diseño de modelos de negocio sustentables
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Conferencia Introductoria sobre modelos de negocio para los Asociados a CoomevaTRANSCRIPT
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| Juanes Alvarez – 2013® I N T R O D U C C I Ó N Diseño de Modelos de Negocio Sustentables
CONFERENCIA
By: Juan Esteban Alvarez Hernández
I N T R O D U C C I Ó N Diseño de Modelos de Negocio Sustentables
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2013® Juanes Álvarez Hernández. [email protected] Innovación Estratégica
Ejecutivo Consultor y Socio Fundador de INTELIGROUP SAS
Consultor de Modelos de Negocio e Innovación Estratégica
Emprendedor e Intraemprendedor.
Consultor Fenalco-Fundación Coomeva
Docente Pregrando y Posgrado Eafit Docente Posgrado U. CES -UdelRosario.
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Nombre: Proyecto: ¿Qué esperas obtener de esta sesión?
Quiero Sober de USTEDES
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o …Algunos temas INTRODUCTORIOS o Entendiendo Qué es el Modelo de Negocio-‐MN-‐ y una forma de esquema7zación del MN “El Lienzo del Modelo de Negocio”–“The Canvas Business Model”
o Proto7pando Alterna7vas: “Pudiera hacer” o Opciones de Evaluación: Inter Disciplinario o ….¿Qué hago después?: Elaborar, Calcular y Testear
AGENDA
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o …Algunos temas INTRODUCTORIOS o Entendiendo Qué es el Modelo de Negocio-‐MN-‐ y una forma de esquema7zación del MN “El Lienzo del Modelo de Negocio”–“The Canvas Business Model”
o Proto7pando Alterna7vas: “Pudiera hacer” o Opciones de Evaluación: Inter Disciplinario o ….¿Qué hago después?: Elaborar, Calcular y Testear
AGENDA
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STARTUP ? Organización creada SOLO para BUSCAR un modelo de negocio REPETIBLE y ESCALABLE. .
Statu = Experimento
“Una Startup es una institución humana diseñada para entregar un nuevo producto o servicio bajo condiciones de extrema incertidumbre”
Eric Ries
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TIPOS DE STARTUP ? Startup – pequeño negocio • Dan servicio a un cliente conocido con un producto conocido. • Beneficios < 100 M$$/año . • Negocios rentables pero no invertibles. • En ocasiones es lo mismo que el autoempleo. Escalable Startup • Su objetivo es resolver un problema “desconocido” a un cliente
desconocido. Mercado potencial > 500.000 M$$/año • Beneficio hasta 5000 MSS año • Suele necesitar capital riesgo. • Lo que se conoce en Silicon Valley como Startup
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STARTUP VS
EMPRESA
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Una Startup busca su modelo de negocio
Una Empresa ejecuta su
modelo de negocio
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¿Emprender?
= Agregar VALOR
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“Las startups que tienen éxito son todas aquellas que logran iterar suficientes veces antes de quedarse sin recursos”
Eric Ries
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o …Algunos temas INTRODUCTORIOS o Entendiendo Qué es el Modelo de Negocio-‐MN-‐ y una forma de esquema7zación del MN “El Lienzo del Modelo de Negocio”–“The Canvas Business Model”
o Proto7pando Alterna7vas: “Pudiera hacer” o Opciones de Evaluación: Inter Disciplinario o ….¿Qué hago después?: Elaborar, Calcular y T-‐estear
AGENDA
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¿Qué es un modelo de negocios?
un modelo de negocio describe el valor que una organización ofrece a sus diferentes
clientes; describe las capacidades y los socios necesarios para la creación, comercialización y distribución de este valor y relaciona el capital con el objetivo de generar flujos de ingresos
rentables y sostenibles
[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]
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¿Qué es un modelo de negocios sustentable?
+ ... Aspira a hacer ”las cosas correctas", además de "hacer las cosas correctamente". (personas, planeta y beneficios equilibrados)
[Jansen, B., van Lieshout, M. (2010) Producten worden diensten: een duurzame waardepropositie voor Vlaanderen]
+ ...aims to do ‘the right thing’ besides ‘doing things right’. (people, planet, profit balanced)
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9 Bloques de construcción
[Osterwalder (2009) Business Model Generation ]
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Segmentos de clientes
Business Model Generation Book.
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Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
Business Model Generation Book.
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Canales de distribución y comunicación
Business Model Generation Book.
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Relación con el cliente
Business Model Generation Book.
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Flujos de ingreso
Business Model Generation Book.
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Recursos clave
Business Model Generation Book.
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Actividades clave
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Red de Partners (socios estratégicos)
Business Model Generation Book.
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Estructura de costos
Business Model Generation Book.
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Segmentos de clientes
Flujos de ingreso
Relación con el cliente
Canales de distribución y comunicaciones
Estructura de costos
Propuesta de valor
Actividades clave
Recursos clave
Red de partners
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Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes
Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
Relación con el cliente se establecen y man7enen con cada segmento de clientes
Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta
Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.
Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y sa7sfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr
Ac7vidades clave mediante la realización de una serie de ac7vidades fundamentales
Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente
Red de partners Algunas ac7vidades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
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Flujos de ingreso
Canales de distribución y comunicaciones
Estructura de costos
Propuesta de valor
Actividades clave
Recursos clave
Red de partners
Segmentos de clientes
Relación con el cliente
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REDES DE PARTNERS
ACTIVIDADES CLAVES
OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN
FLUJOS DE
INGRESOS
ESTRUCTURA DE COSTOS
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
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Cómo Qué Quién
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Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
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Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
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Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados?Cómo llegamos a ellos actualmente?Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor?Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:1. Conocimiento
Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?2. Evaluación
Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?3. Compra
4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?
5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Mercado MasivoNicho de MercadoSegmentado
Multi Plataforma
EjemplosAsistencia PersonalAsistencia Personal DedicadaAuto-ServicioServicios AutomatizadosComunidadesCo-creación
Para quiénes creamos valor?Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos deClientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio?Qué costes tienen?
Proposiciones de ValorActividades ClaveSocios
Recursos Clave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes?Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave?Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?Flujo Ingresos?
CaracterísticasNovedadPerformanceCustomización“Tener el trabajo hecho”DiseñoMarca/EstatusPrecioReducción de CostesReducción de RiesgosAccesibilidadConveniencia/Usabilidad
CategoríasProducciónResolución de ProblemasPlataforma/Redes
Tipos de RecursosFísicosIntelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)HumanosFinancieros
Motivaciones para socios o equipos:Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbresAdquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)Costes VariablesEconomías de EscalaEconomías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:Dia Mes Año
No.
Tipos:Venta de ActivosTasa por usoTasas de suscripciónLending/Renting/LeasingLicensingTasas corredor de BolsaPublicidad
Lista de PreciosDependiente de características del Producto
Dependiente del segmento de Clientes
Dependiente del Volumen
Precios Dinámicos:Negociación (gangas)Gestión del rendimientoMercado tiempo real
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or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Diversi!cado
Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?
Precios Fijos:
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Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Sustentables
Costos Sociales Beneficios Sociales
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Business Model Generation Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Sustentables
Costos Sociales Beneficios Sociales
#VALOR PARA LA EMPRESA
#VALOR PARA LA GENTE –
PLANETA….
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ÚNICA OFERTA
Business Model Generation Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Sustentables
Costos Sociales Beneficios Sociales
#VALOR PARA LA EMPRESA
#VALOR PARA LA GENTE –
PLANETA….
PAQUETE DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS
ÚNICA COMBINACIÓN DE
ACTIVOS
+ VALOR
+ RENTABILIDAD + AHORRO DE
COSTOS
+ HUELLA SALUDABLE Y
POSITIVA
+ CERRAR CICLOS + REDUCCIÓN DE
IMPACTOS
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o Proto7pando Alterna7vas: “Pudiera hacer” o Opciones de Evaluación: Inter Disciplinario o ….¿Qué hago después?: Elaborar, Calcular y T-‐estear
AGENDA
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WORKSHOP
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…diseñando nuestro modelo
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Usted se convierte en el nuevo propietario de un club de fútbol ...
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Describa el modelo de negocios de SU Club
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¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes?
![Page 43: Diseño de modelos de negocio sustentables](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051514/549022dfb47959f1728b4773/html5/thumbnails/43.jpg)
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Futbol ofensivo espectacular hinchas
Cliente Oferta
Espacio de patrocinios y gran
visibilidad patrocinadores
… …
¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes? (ejemplo)
![Page 44: Diseño de modelos de negocio sustentables](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051514/549022dfb47959f1728b4773/html5/thumbnails/44.jpg)
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¿cómo llegar a sus clientes?
![Page 45: Diseño de modelos de negocio sustentables](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051514/549022dfb47959f1728b4773/html5/thumbnails/45.jpg)
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Fútbol Ofensivo espectacular
estadio & taquillas
Clientes Oferta
club es dueño de canal TV hinchas
TV movil
Espacios publicitarios & alta
visibilidad Fuerza de ventas patrocinadores
¿cómo llegar a sus clientes? (ejemplo)
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¿Cómo construir relaciones? (ejemplo)
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¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios?
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¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios? (ejemplo)
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ESQUEMA COMPLETO (modelo de negocios)
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PROPUESTA DE VALOR
ESTRUCTURA DE COSTOS
RELACIÓN CON CLIIENTES
SEGMENTOS CLIENTES
CANAL DE DISTRIBUCIÓN
RECURSOS PRINCIPALES
PRINCIPALES ACTIVIDADES
PRINCIPALE S SOCIOS
MODELO DE INGRESOS
INTERNOS, EXTERNMOS,
REDES
RECURSOS PRINCIPALES
PRINCIPALES ACTIVIDADES
INFRASTRUCTURA CLIENTE
PRODUCTOS – SERVICIOS OFERTA
FINANZAS
Descripción de un modelo de negocio de SUS empresas
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¿Cómo se determina si es adecuado el modelo de negocio?
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o …Algunos temas INTRODUCTORIOS o Entendiendo Qué es el Modelo de Negocio-‐MN-‐ y una forma de esquema7zación del MN “El Lienzo del Modelo de Negocio”–“The Canvas Business Model”
o Proto7pando Alterna7vas: “Pudiera hacer” o Opciones de Evaluación: Inter Disciplinario o ….¿Qué hago después?: Elaborar, Calcular y Testear
AGENDA
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CON TRES OBJETIVOS EN MENTE
#VALOR PARA EL CLIENTE
#VALOR PARA LA EMPRESA
#VALOR PARA LA GENTE – PLANETA….
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UN EJEMPLO
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Un simple ejemplo…
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Imaginémonos este caso…. Los cines… cuál es su futuro?
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| Juanes Alvarez – 2013® I N T R O D U C C I Ó N Diseño de Modelos de Negocio Sustentables Caso… nuevos cines
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o …Algunos temas INTRODUCTORIOS o Entendiendo Qué es el Modelo de Negocio-‐MN-‐ y una forma de esquema7zación del MN “El Lienzo del Modelo de Negocio”–“The Canvas Business Model”
o Proto7pando Alterna7vas: “Pudiera hacer” o Opciones de Evaluación: Inter Disciplinario o ….¿Qué hago después?: Elaborar, Calcular y Testear
AGENDA
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Cliente + Problema + Solución
#HIPÓTESIS
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“Get Out of the Building” Steve Blank
#Validación #Laboratorio
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“El que mucho abarca, poco aprieta” Dicho popular Mexicano
#Clientes #Hipotésis
#early_adopters
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#Problemas #hipótesis
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#soluciones #hipótesis
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#Experimentación
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#supuestos #assuntions
Algo que el emprendedor cree es un hecho
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Conclusiones
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There´s not a single business model… there are really a lot of opportuni7es and a lot of op7ons and we just have to discover all of them. Tim O´Reilly
FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR
Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor.
Conclusiones
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Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios.
Conclusiones
![Page 72: Diseño de modelos de negocio sustentables](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051514/549022dfb47959f1728b4773/html5/thumbnails/72.jpg)
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Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios. Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos. y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio.
Conclusiones
Inventar no es innovar
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Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Pero es un documento estático que no suele modificarse. En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.
Entrepreneurs treat a business plan, once wriZen as a final collec7on of facts. Once completed you don’t o]en hear about people rewri7ng their plan. Instead it is treated as the culmina7on of everything they know and believe. It’s sta1c. In contrast, a business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the building in talking to customers. It’s dynamic. (Steve Blank)
Conclusiones
![Page 74: Diseño de modelos de negocio sustentables](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051514/549022dfb47959f1728b4773/html5/thumbnails/74.jpg)
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Lo que sigue…
![Page 75: Diseño de modelos de negocio sustentables](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051514/549022dfb47959f1728b4773/html5/thumbnails/75.jpg)
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Retroalimentación de esta experiencia!!
![Page 76: Diseño de modelos de negocio sustentables](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051514/549022dfb47959f1728b4773/html5/thumbnails/76.jpg)
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Bibliografía: Archivos Propios y de Alex Osterwalter
![Page 77: Diseño de modelos de negocio sustentables](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051514/549022dfb47959f1728b4773/html5/thumbnails/77.jpg)
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Fotos
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CONFERENCIA
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#Tarea