Discussie met Merel van Vroonhoven en Peter Wakkie: Next generation leadership

Download Discussie met Merel van Vroonhoven en Peter Wakkie: Next generation leadership

Post on 14-Mar-2016

215 views

Category:

Documents

0 download

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Commissarissen en bestuurders nu hebben uiteenlopende taken en verantwoordelijkheden n staan steeds meer in de maatschappelijke schijnwerpers. Dit vraagt om de juiste mix van persoonlijkheden in de boardroom. Diversiteit, selectie, rolopvatting en geschiktheid spelen hierbij een belangrijke rol. Hoe divers moeten de individuele leden van een board zijn qua nationaliteit, geslacht, leeftijd, persoonlijkheid, deskundigheid, ervaring en achtergrond?

TRANSCRIPT

<ul><li><p>Januari 2013</p><p>Peter Wakkie &amp; Merel van VroonhovenNext generation leadership vraagt om de juiste mix van persoonlijkheden in de boardroom</p><p>Mart de Kruif, Defensie Snijden in de organisatie is killing als je dat niet koppelt aan een koers</p><p>Danny van der Eijk, AchmeaWe hebben nieuwe troubadours nodig</p><p>Richard Lowther, TomTomExcellente medewerkers maken bij ons het verschil</p><p>De Toekomst van Leiderschap.</p></li><li><p>30</p><p>Next generation leadership. Commissarissen en bestuurders van nu hebben uiteenlopende taken en verantwoordelijkheden n staan steeds meer in de maatschappelijke schijnwerpers. Dit vraagt om de juiste mix van persoonlijkheden in de boardroom. Diversiteit, selectie, rolopvatting en geschiktheid spelen hierbij een belangrijke rol. Hoe divers moeten de individuele leden van een board zijn qua nationaliteit, geslacht, leeftijd, persoonlijkheid, deskundigheid, ervaring en achtergrond? En wat betekent dit voor het selectieproces van de next generation leaders? Peter Wakkie en Merel van Vroonhoven, keynote-sprekers tijdens deze bijeenkomst, hebben een heldere visie op het onderwerp next generation leadership. Hoe zorg je ervoor dat het bestuur en de raad van commissarissen evenwichtig zijn samengesteld? Welke diversiteitsaspecten laat je bij het zoek- en selectieproces het zwaarste meewegen? Hoe vergewis je je ervan dat je ook daadwerkelijk de juiste keuze maakt?</p><p>Nextgeneration leadership</p></li><li><p>31</p><p>Diversiteit in de boardroomPeter Wakkie</p><p>Wakkie vindt dat een goede commissaris aan een aantal eisen moet voldoen. Een daarvan is dat een commissaris goed gekleed moet zijn. Als je een commissaris ziet binnenschrijden, moet je het gevoel hebben dat het gezag eraan komt.Maar er zijn natuurlijk belangrijkere eigenschappen waarover een commissaris moet beschikken. De week voor het commissarissendiner las Wakkie in de Financial Times een artikel over een overgenomen softwarebedrijf dat het jaar daarvoor was verworven voor 11,1 miljard dollar, maar nu was afgeschreven voor een bedrag van 8,8 miljard dollar, waarvan 5,5 miljard toe te rekenen was aan accounting irregularities. De vraag is dan of het om onregelmatigheden gaat of over fraude. Er waren </p><p>twee accountantskantoren bij betrokken, maar ook zes investment bankers. Hebben zo veel getalenteerde mensen over het hoofd gezien dat er een substantile discrepantie is geweest?</p><p>Wakkie vermoedt dat het buitengewoon lastig zal worden om de bewering van accounting irregularities waar te maken. Het ziet ernaar uit dat men het bedrijf destijds zo graag wilde hebben dat meer is betaald dan het waard was. Mijn theorie is dat de deal is doorgedrukt, omdat het een unieke kans was. Hoe is dat besluitvormingsproces verlopen?</p><p>Psychologische factorenAchteraf toont zoiets aan of een board wel goed in elkaar zit, denkt Wakkie. En dit is niet het enige voorbeeld van een bedrijf waar het misging, zegt hij, verwijzend naar een drietal eerdere spraakmakende zaken rondom een milieuramp, een hedgefonds en een megafraude. Drie </p><p>Gezocht: @leider_3.0 (V/M) #bestuurskamerMerel van Vroonhoven</p><p>Van Vroonhoven begint haar betoog met het voorlezen van een brief die ze heeft gekregen van Rania, een meisje van 9 jaar met een Marokkaanse achtergrond. Rania vertelt dat ze is geboren in Nederland, dat haar oma hier ook woont en dat die een heel klein beetje kan schrijven. Haar moeder leert zelfs voor juf. Om haar opleiding te betalen past ze een paar dagen per week op Job en Kick, ongeveer net zo oud als Rania. Als mijn moeder ze van school gaat halen is ze de enige met een hoofddoek. Ik wil later gaan studeren en hard werken, maar dan moeten wij wel dezelfde kansen krijgen als iedereen. Meisje of jongen, Marokkaans of Nederlands, dat maakt toch helemaal niet uit? Ik vind het juist leuk dat mensen anders zijn, dan kun je beter samenwerken. Als ik zelf later directeur of commissaris ben, mag iedereen bij mij </p><p>komen werken. Zolang ze maar goed hun best doen, natuurlijk!</p><p>Woorden en dadenVan Vroonhoven voelde zich door deze brief aangesproken. Niet alleen omdat ik de moeder ben van Job en Kick, maar ook omdat ik directeur en commissaris ben. En ondanks onderzoeken van Deloitte waarin we zeggen dat we diversiteit belangrijk vinden, denk ik dat er tussen woorden en daden een groot verschil zit. De globalisering is sterk toegenomen, maar dat heeft onze blik niet vanzelfsprekend verruimd. Het heeft niet geleid tot openheid en diversiteit. We klampen ons vast aan wat vertrouwd is.Toch hebben mensen behoefte aan verbinding. We moeten de angst doorbreken om om te gaan met mensen die anders zijn dan wijzelf. Niet uit idealisme of liefdadigheid, maar uit bittere noodzaak. Bij de NS zijn de komende jaren duizenden nieuwe mensen nodig in verband met de vergrijzing. Als we niet alle talent </p></li><li><p>32</p><p>grote bedrijven, waar een board toch zorgvuldig zal zijn samengesteld, bleken niet bestand tegen calamiteiten. Dat hangt samen met psychologische factoren die je niet aan de oppervlakte ziet. Heeft een aantal boardmembers soms een hekel aan de voorzitter? Dan wordt het in het besluitvormingsproces nooit iets. Wil een boardmember zelf voorzitter worden? Voelt een member zich ondergewaardeerd, of mist iemand de mentale energie om in tijden van spanning te functioneren? Zulke processen zijn niet altijd zichtbaar als je mensen selecteert. Die komen pas na een tijdje naar boven. Je kunt de psychologische make-up van een persoon niet makkelijk doorgronden, zeker niet in het begin.</p><p>De ingredinten van een goede commissarisWakkie heeft een lijstje van ingredinten voor een goede commissaris en een evenwichtige samenstelling van de raad van commissarissen. Punt 1: een gezonde mate van zelfreflectie. Socrates zei </p><p>het al: zelfkennis is de belangrijkste eigenschap van de mens. Als je jezelf kent, weet je ook waar jij de mist in kunt gaan. Diversiteit in de boardroom houdt in dat er verschillende karakters zijn met verschillende zienswijzen.Punt 2: mental energy. Niet alleen de bereidheid, maar ook de fysieke geschiktheid om 24/7 on call te zijn. Dat is tegenwoordig echt vereist. Punt 3: kennis van de producten waar het bedrijf in zit en van de markten waar het bedrijf actief is. Managementervaring is nuttig, maar je moet weten wat een bedrijf kan, waar het voor staat, waar het naartoe gaat. Dan kun je daar ook invloed op uitoefenen.Punt 4: de gunfactor. Je moet in staat zijn om je standpunt goed te verwoorden en de standpunten van anderen te challengen, maar je moet ook een teamspeler zijn. Je zit er niet om je ego op te blazen.Punt 5: moed. Niet in de zin van roekeloosheid, maar in de zin van vastberadenheid. Zijn commissarissen als het erop aankomt vastberaden genoeg om geen beslissingen </p><p>benutten, zitten we met een probleem. We moeten zorgen voor diversiteit aan de top, anders behoren we als bedrijven en samenleving binnenkort tot de prehistorie.</p><p>De nieuwe leiderDe nieuwe leider 3.0 is er in allerlei vormen en maten, aldus Van Vroonhoven: oud en jong, wit en zwart, man en vrouw. Het is iemand die een internationale orintatie heeft, bij wie zakelijk en priv naadloos in elkaar overlopen. Iemand die fysiek op verschillende plekken werkt, maar zich ook thuisvoelt in het virtuele leven en op social media. De meeste seniorfuncties in bedrijven worden nu al gerekruteerd via LinkedIn en Facebook. Onze trainees schrijven geen brieven meer: ze sturen een sollicitatiefilmpje via YouTube. Deze generatie is zowel in werk als in privleven op zoek naar zingeving: betekenis hebben voor de samenleving. Een leider 3.0 gaat in dialoog, is de ene keer leider en de andere keer participant. Mensen kiezen zelf of ze met hem mee willen gaan.</p><p>De NS heeft diversiteit hoog in het vaandel, maar ook daar worden fouten gemaakt, geeft Van Vroonhoven toe. Door onbewuste selectie aan de poort komt veel talent niet binnen. Op onze wervingsposters staan allemaal vrolijke witte mensen. We kijken naar een hoge opleiding, waardoor stapelaars buiten de boot vallen. We selecteren ook op competenties die typisch mannelijk zijn. Een Iraanse trainee kreeg bij ons te horen dat ze wat assertiever moest zijn, terwijl bescheidenheid in Iran de hoogste deugd is. Dat kan allemaal opgelost worden. Moeilijker te transformeren is de onderliggende cultuur van je bedrijf, de vastgeroeste overtuigingen en de neiging om mensen uit te zoeken die lijken op jezelf. Die neiging komt overigens bij iedereen voor.</p><p>Diversiteit in de boardroom beperkt zich niet tot verschillende karakters, vindt Van Vroonhoven. Er is ook behoefte aan commissarissen met uiteenlopende sociaal-culturele achtergronden. Allochtone kandidaten voor een raad van commissarissen zijn overal. Je zou moeten </p><p>Merel van Vroonhoven </p><p>Peter Wakkie </p></li><li><p>33</p><p>te nemen die niet in het belang zijn van de onderneming als geheel, enkel om hun eigen reputatie te redden?</p><p>Selecteren op diverse disciplinesHoe stel je nu een evenwichtige raad van commissarissen samen? Een voorzitter moet kandidaten selecteren op verschillende disciplines. Bij een bank moet een meerderheid van de commissarissen affiniteit met en ervaring bij een financile instelling hebben. Per 1 januari treedt bovendien de nieuwe wet in werking die zegt dat 30% van de commissarissen bij beursgenoteerde ondernemingen vrouw moet zijn. Wakkie is voorstander van een quotum: de helft van de bevolking bestaat uit vrouwen, dus dan is het vreemd dat in de top van het bedrijfsleven de dienst wordt uitgemaakt door overwegend blanke mannen van gevorderde leeftijd.Eigenlijk zou de gemiddelde leeftijd ook omlaag moeten, om invulling te geven aan het criterium mental energy. Mensen tussen de 60 en 70 zijn waardevol en hebben </p><p>grote ervaring in het bedrijfsleven, maar ze zijn vaak niet langer werkzaam in een executive position.Volgens Wakkie zou het waardevol zijn dat raden van commissarissen scenarios oefenen iets wat nu eigenlijk nooit gebeurt. Wat als een agressief hedgefund zich aandient om je op te splitsen? Dan moet je op de dag zelf iemand hebben die weet wat hem te doen staat. Je moet visies met elkaar doorspreken voor het tot een crisis komt. Hetzelfde geldt als een Amerikaanse toezichthouder zich aandient omdat een bedrijf sanctiewetgeving heeft overtreden. Dan moet een board juist functioneren. En dat kun je alleen goed doen als je de situatie van tevoren hebt gesimuleerd.</p><p>beginnen met bijvoorbeeld een recruiter aan te nemen met een allochtone achtergrond: die weet precies waar die mensen zitten. Dat is misschien niet in jouw wijk, jouw hockeyvereniging en jouw old boys network.Bij de NS hanteren we daarom een checklist. We houden cross-gendertrainingen en cross culturele trainingen, ook met de raad van commissarissen. Dat maakt dat je anders gaat kijken. Zet talent- en diversiteitsmanagement op de bestuursagenda. Ik ben ook erg voor quota: je gaat er gewoon beter door zoeken. Er zijn voldoende kwalitatief goede mensen, je moet alleen verder kijken dan je neus lang is.</p><p>Het goede voorbeeldBij de NS willen we een eerlijke weerspiegeling van de samenleving zijn, en niet alleen bij het rijdend personeel. De top moet het juiste voorbeeld geven. Bewustwording is een belangrijk onderdeel van een goed diversiteitsbeleid. Mentoring is ook belangrijk. En leren van elkaar. Dus sluit je aan bij bijvoorbeeld </p><p>De Normaalste Zaak, Talent naar de Top of ECHO Foundation. Challenge de raad van bestuur op diversiteit en help hen ook. Je moet niet alleen targets afspreken, maar die ook monitoren en mensen erop afrekenen. En er zijn rolmodellen nodig in het bedrijf. Maak u hard voor diversiteit, voor een inclusievere samenleving. Dat maakt het commissaris-zijn veel leuker. En dan zit Rania over twintig jaar misschien wel op mijn plek.</p><p>Merel van Vroonhoven werkte 16 jaar bij ING. Sinds 2009 is zij lid van de raad van bestuur van de Nederlandse Spoorwegen. Daarnaast is Van Vroonhoven lid van de raad van commissarissen van het Havenbedrijf Rotterdam, voorzitter van de raad van toezicht van het Spoorwegmuseum en bestuurslid van het Nationaal Fonds 4 &amp; 5 mei. In 2012 werd zij voorzitter van de werkgroep Vanuit autisme bekeken en bestuurslid van de Nederlandse Vereniging voor Autisme.</p><p>Peter Wakkie was lid van de raad van bestuur van Ahold en is sinds 2009 voorzitter van de Remuneratie-, Selectie-, en Benoemingscommissie van de raad van commissarissen van ABN Amro. In 2010 richtte hij samen met Ilan Spinath het advocatenkantoor Spinath &amp; Wakkie op. Daarnaast vervult Wakkie commissariaten bij Wolters Kluwer N.V. (vicevoorzitter), TomTom N.V. en BCD Holdings N.V. Ook is hij bestuurslid bij Vereniging Corporate Litigation en bij VEUO, en lid van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code.</p></li></ul>

Recommended

View more >