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UNIO EUROPEIA

Fundo SocialEuropeu

MINISTRIO DO TRABALHOE DA SOLIDARIEDADE SOCIAL INSTITUTO DO EMPREGO E FORMAO PROFISSIONAL, I.P.

DIRIGIR N 102

ISSN: 0871-7354

SERVIO AO CLIENTE

SEPARATA

Manual de Atendimentoe Servio ao Cliente

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SEPARATAManual de atendimento e servio ao cliente

Ana Penim

EDITORIAL 2

DESTAQUEO que faz o valor das coisas 3Helena Lopes

Sabia que...Servios de comunicaes mveisa bordo dos avies7Nuno Gama de Oliveira Pinto

EntrevistaComissria Europeia Meglena KunevaEconomia reputacional o futuro da EU8Ruben Eiras

HISTRIA E CULTURADa defesa do consumidor e seus direitos 11Carlos Barbosa deOli veira

GESTOServio ao cliente: O joker das pequenas empresas18J. M. Marques Apolinrio

Globalizao um conceito antigo?! 22Julius Von Ingelheim

O primeiro dia num novo emprego 26

Jos Bancaleiro

Tome NotaNova rede europeia de apoio s PME 28Nuno Gama de Oliveira Pinto

Os gestores tambm afiam o lpis 29Rodolfo Begonha

A criao de valor na perspectiva do cliente 38

Carlos Barbosa de Oliveira

Temas Prticos de GestoO essencial sobre... funo comercial 47J. M. Marques Apolinrio

Radar Global2008: o ano do nascimento da dispora portuguesainteligente 50Pedro Santos

Knowledge Tracker:

A era da Open Innovation 51Ruben Eiras

Disse sobre Gesto 52

DESENVOLVIMENTO PESSOALViver alm das posses: o crdito em Portugal 53

Alice Cardoso

QUIOSQUE DE NOVIDADESMonitor Eco-Inovao

Observatrio Eco-Inovao 59Ruben Eiras

Banco de ideias verdes60Ruben Eiras

Livros a ler 62

64Nuno Gama de Oliveira Pinto

SUMRIO

COLABORADORES: ALICECARDOSO, ANA PENIM,CARLOS BARBOSA DE OLIVEIRA, HELENA LOPES, J. M. MARQUES APOLINRIO,JOS BANCALEIRO,JULIUS VONINGELHEIM, NUNODE OLIVEIRA PINTO,PEDROSANTOS, RODOLFOBEGONHA, RUBEN EIRAS, . REVISO TIPOGRFICA: LAURINDABRANDO. CAPA: FOTO DEJORGEBARROS. CONCEPOGRFICA: EXTRAMEDIADESIGN STUDIOS. ILUSTRAES: EXTRAMEDIADESIGN STUDIOS,MANUEL LIBREIRO,PAULOBUCHINHO, PAULO CINTRA,SRGIOREBELO. MONTAGEME IMPRESSO: TIPOGRAFIA PERES

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FICHA TCNICA

PROPRIEDADEInstituto do Emprego

e Formao Profissional, I.P

DIRECTORFrancisco Caneira Madelino

COORDENADORA DO NCLEODEREVISTASDIRIGIRE FORMAR

Maria Fernanda Gonalves

COORDENADORA DA DIRIGIRLdia SpencerBranco

CONSELHOEDITORIALAdelino Palma

AntnioValarinho

Francisco Caneira MadelinoFrancisco Vasconcelos

Henrique Mota

JosLeito

Joo PalmeiroJ.M. Marques Apolinrio

J. Vicente Ferreira

Ldia SpencerBrancoMaria Fernanda Gonalves

MariaHelenaLopes

APOIO ADMINISTRATIVOAna Maria Varela

REDACOE ASSINATURASDepartamento de Formao Profissional

Direco das Revistas Dirigir e FormarTel.: 21 861 41 00

Ext.: 2652, 2719

Fax: 21 861 46 21Ruade Xabregas,n 52

1949-003 Lisboa

e-mail: [email protected]

DATADE PUBLICAOJunho2008

PERIODICIDADE4 nmeros/ano

DESIGN E PAGINAOExtramedia Design Studios

CAPAJorge Barros

IMPRESSOTipografia Peres

TIRAGEM2100 0 exemplares

CONDIESDE ASSINATURAEnviar carta com nomecompleto,

data de nascimento, morada, funo

profissional, empresa onde trabalha

e respectiva rea de actividade para:Ruade Xabregas,n 52

1949-003 Lisboa

NOTADANO ICS

DEPSITO LEGAL: 17519/87

ISSN: 0871-7354

Os artigos assinadosso de exclusiva

responsabilidade dos autores,

no coincidindo necessariamente

com as opinies do Conselho Directivodo IEFP. permitidaa reproduo

dosartigos publicados, para fins

no comerciais, desde que i ndicadaa fontee informada a Revista.

Num mercado cada vez mais competitivo, o servio ao cliente assume-se como umfactor estratgico de gesto, ou seja, quando os produtos oferecidos pelas empresas sosemelhantes o servio prestado torna-se uma forma privilegiada de diferenciao face concorrncia.

Se at h algum tempo atrs as empresas davam maior importncia inovao nosprodutos, agora produzir um produto s inovador no chega, necessrio acompanh--lo de um bom servio de marketing, virado para o cliente. Actualmente crucial parauma empresa a satisfao dos seus clientes, conhecer as suas necessidades e transform--las em oportunidades de negcio. As empresas tm de ter conscincia de que se no

cuidarem dos seus clientes outra empresa certamente o far

sobre este tema que poder encontrar nesta edio da Dirigirvrios artigos, dosquais aconselhamos a leitura do artigo Servio ao cliente o jokerdas pequenas em-presas que define alguns aspectos essenciais numa estratgia de servio ao cliente. Eainda do artigo A criao de valor na perspectiva do cliente no qual o autor nos des-creve como as empresas podem ajustar as suas ofertas s exigncias de um novo tipo deconsumidor, para quem o acto de consumo no se esgota na satisfao de uma necessi-dade. Como refere o autor deste artigo, hoje em dia, no momento da compra, o con-sumidor procura prazer, novidade, emoes, conforto, sade, segurana, rapidez ediferena.

Num momento em que ao nvel da Unio Europeia se pretende promover uma eco-

nomia de consumo assente na reputao da qualidade e da responsabilidade social dosprodutos e servios, a Comissria Europeia para os Consumidores, Meglena Kuneva,em entrevista Dirigir, explica em que consiste este processo de normalizao da le-gislao do comrcio na Europa e de como possvel estabelecer-se um contrato nicopara os consumidores.

Poder a partir de agora encontrar na rubrica Quiosque de Novidades uma novaseco, Monitor Eco-Inovao onde se divulgam as mais recentes inovaes tecnol-gicas e solues de gesto que conduzam adopo de uma prtica empresarial inova-dora e que contribua para a mitigao das alteraes climticas.

Com a Separata que acompanha a revista procura-se sistematizar, num pequenomanual, o essencial do acto de Atendimento e Servio ao Cliente, explicitando como osprofissionais de uma empresa podem operacionalizar os mecanismos de atendimento:

Acolher, Diagnosticar Necessidades e Expectativas, Sintonizar, Argumentar, RemoverObjeces, Concluir, Servir e Fidelizar.

E D I T O R I A L

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DESTAQUE

DIRIGIRABRIL -JUNHO 2008

O QUE FAZ O VALOR

DAS COI$AS?por: HELENA LOPES Professora Universitria, Membro do Concelho Editorial da Dirigir

Porque que uma determinada mercadoria vale duas vezes mais do que outra? Porque que

um dia de trabalho de um pedreiro vale menos do que um dia de trabalho de um consultor? Qual a fonte do valor das coisas?

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DESTAQUE

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Respostas dos economistas

Segundo os dicionrios, o valor de um objecto refere-se

ao seu mrito e sua utilidade. O valor de um objectoou de um servio uma caracterstica que pode ser me-dida com base no seu valor de troca e/ou de uso. Estadistino entre valor de troca e de uso foi apontada por

Aristteles e retomada ao longo da histria da cinciaeconmica.

O valor de troca refere-se quilo que se pode obterquando trocamos um objecto/servio por outro; o queum objecto vale em termos de outro objecto ou de umadeterminada quantia de dinheiro.

O valor de uso consiste na utilidade de um determi-nado bem, isto , na satisfao que ele proporciona aoconsumidor. Esse valor eminentemente subjectivo: um

casaco de Inverno no tem qualquer utilidade no msde Agosto no Algarve; um bife de vaca no proporcionaqualquer satisfao aos consumidores vegetarianos; o arque respiramos um bem muito valioso mas, pelo me-nos por enquanto, no tem qualquer valor econmico.

Segundo os economistas clssicos (sculos ), ovalor de uso, sendo subjectivo e dependente de variveiscontextuais, no pode servir para determinar objectiva-mente o valor de um bem. Por isso privilegiaram a anli-se do valor de troca: quais so os elementos tidos em con-ta para trocar uma mercadoria contra a outra? Quantosquilos de mas vale um par de sapatos? O valor incorpo-

rado em cada objecto/servio vai determinar o seu preo.Mas o que que todos os bens e servios tm em comumque possa servir de padro de comparao para deter-minar o seu valor relativo? A resposta destes primeiroseconomistas (Adam Smith, David Ricardo, Karl Marx,entre outros) foi: o valor de troca de um bem/servio determinado pela quantidade de trabalho necessria emmdia para o produzir. essa quantidade que vai deter-minar o preo dos bens/servios, preo a ser estabelecidopelo produtor.

Esta concepo objectiva do valor foi designada deteoria do valor-trabalho: o que leva dois dias para serproduzido vale duas vezes mais do que o que leva ums dia. A profisso que leva dois anos para ser aprendidavale duas vezes mais do que aquela que se aprende nums ano. Mas esta teoria enfrentou, desde logo, graves pro-blemas tericos e empricos.

Um primeiro problema prende-se obviamementecom as diferentes qualidades do trabalho: uma hora detrabalho muito qualificado, que necessitou de anos deaprendizem e estudo, vale mais do que uma hora de tra-balho desqualificado; o trabalho penoso vale mais do que

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o trabalho exercido em condies de grande conforto, f-sico e mental. Mas como que se vai avaliar essas vriasqualidades de trabalho umas face s outras? Que critrios

reter, e com que ponderao, para avaliar os diversos ti-pos de trabalho? Se o trabalho a referncia para medir ovalor das coisas, como medir o valor do trabalho?

Um segundo problema surge quando se toma emconsiderao o capital, factor de produo necessaria-mente associado ao trabalho. Uma hora de trabalho deum operrio manuseando equipamentos sofisticados etecnologicamente avanados mais produtiva do queuma hora de trabalho com processos produtivos menosintensivos em capital. Idem para a qualidade da organi-zao do trabalho: todos sabemos que a produtividadedos trabalhadores portugueses no estrangeiro superior produtividade mdia nacional, por razes muito pro-

vavelmente ligadas a uma melhor gesto e organizaoda produo e dos trabalhadores. Como avaliar ento osbens resultantes de processos produtivos to distintos?

O valor-utilidade

Face a estas dificuldades, a partir do fim do sculo os economistas abandonaram a teoria do valor-trabalhoe optaram assumidamente por uma teoria subjectiva dovalor: o valor dos bens/servios tem origem na satisfaoque proporcionam aos consumidores. Passa-se assim deuma teoria do valor baseada nas condies objectivas de

produo dos bens para uma teoria do valor determina-do pelas condies subjectivas do seu consumo.

Note-se que esta viragem esteve associada a outra re-orientao terica fundamental da economia: enquantoa economia poltica (tal como a designavam os econo-mistas clssicos) se centrava na anlise da produo e dotrabalho, a cincia econmica (tal como passou a serdesignada a partir do final do sculo ) privilegiou aanlise dos mercados e das escolhas do consumidor. Ostrabalhadores passaram a ser vistos principalmente comopotenciais consumidores; o lugar da anlise do trabalhoe das suas condies passou de central a marginal, e ofamoso adgio segundo o qual o consumidor rei en-controu na cincia econmicaum dos seus domnios te-ricos de eleio. O sucesso de um determinado processoprodutivo deve ser avaliado exclusivamente em funoda satisfao que proporciona aos consumidores.

Essa satisfao designada utilidade do bem/servi-o. O sentido desta noo difere do seu sentido corren-te: um produto considerado til a partir do momentoem que proporciona satisfao a algum: pode tratar-sede veneno para matar o cnjuge ou de bombas para um

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ataque terrorista; a cincia econmica no emite juzosnormativos sobre os seus objectos. O tabaco um produ-to til na medida em que existem consumidores que o

procuram; a noo de utilidade tem a ver com os desejosdos consumidores mas no com as suas necessidades, in-dividuais ou colectivas.

O valor de um bem depende, portanto, do valor quelhe atribuido pelos membros da sociedade e o preo dobem vai ser determinado pelo confronto da procura e daoferta no mercado. Em ltima instncia, o valor do bem ou o seu preo, j que nesta concepo as duas noesse confundem determinado pelos gostos e prefern-cias dos consumidores e pelo seu poder de compra. Demodo menos central, a teoria tambm integra, na deter-minao do valor de um bem, a sua escassez relativa e ascondies tcnicas da sua produo.

O abandono da questo do valor

Adoptar a teoria do valor-utilidade significa, no fundo,abandonar a procura de uma teoria do valor. De facto,a comunidade dos economistas parece ter-se resignado aeste estado das coisas e a procura da(s) fonte(s) do valordeixou de ser um tema de investigao.

No entanto, as preocupaes ecolgicas e todo o de-bate actual em torno de novos indicadores do desenvol-vimento est a colocar a questo novamente em cima da

mesa. Voltam a levantar-se velhas perguntas, como a darelao entre preo e raridade, a do valor dos recursosrenovveis versusno renovveis e a da valorizao dasdimenses no mensurveis do desenvolvimento huma-no. Por exemplo, legtimo tomar a felicidade subjectivacomo indicador de desenvolvimento?

Por enquanto, os economistas pretendem conseguirsaber o preo de todas as coisas sem ter que se pronunciarsobre o valor de nenhuma no se diz, alis, que o quetem valor no tem preo? Esta posio no parece, no en-tanto, ser sustentvel a longo ou at a mdio prazo.

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S A B I A

Q U E


A Comisso Europeiaacaba de estabelecerregras para harmoni-zar as condies de ar-ranque dos servios decomunicaes mveis

pan-europeus a bor-do das aeronaves. Es-tes servios permitiroaos passageiros recebe-rem e efectuarem cha-madas e enviarem ereceberem mensagensutilizando os seus pr-prios telemveis en-quanto voam na Eu-ropa.

Os servios de te-lecomunicaes pan-

-europeus, como a te-lefonia mvel em voo,precisam de um bal-co nico regulamentar para poderem ser explorados emtoda a Europa, sendo esse o motivo pelo qual a Comissodecidiu tomar medidas. Para que este novo servio sejapossvel, necessria uma deciso regulamentar para todoo espao areo europeu. Esperamos agora que os opera-dores sejam transparentes e inovadores nas suas ofertastarifrias, afirmou Viviane Reding, Comissria Europeiapara as Telecomunicaes.

As medidas anunciadas pela Comisso Europeia har-monizaro os requisitos tcnicos e de licenciamento paraa utilizao de telemveis a bordo das aeronaves.

Os telemveis dos passageiros estaro ligados a umarede celular, a bordo, conectada Terra via satlite. Aomesmo tempo, o sistema impedir a ligao directa dostelefones s redes mveis terrestres no solo. Desse modose garantir que as potncias de emisso sejam suficiente-mente baixas para que os telemveis possam ser utilizadossem afectar a segurana dos equipamentos da aeronave ouo normal funcionamento das redes mveis terrestres.

SERVIOS DE COMUNICAES

MVEIS A BORDO DOS AVIESpor: NUNO GAMA DE OLIVEIRA PINTO Professore Investigador Universitrio (Ph. D.); Conferencistae Consultor da Comisso Europeia(Team Europe).

Com a harmonizao dos requisitos tcnicos para aimplantao segura dos servios de comunicaes mveisem voo ser possvel o reconhecimento em toda a UnioEuropeia das licenas nacionais concedidas s compa-nhias areas pelos Estados-membros em que se encon-tram registadas.

Assim, um avio registado num pas comunitrio po-der oferecer aos seus passageiros servios de comunica-es mveis a bordo enquanto sobrevoa, por exemplo,outro Estado-membro sem que sejam necessrios proce-dimentos de licenciamento adicionais. Segundo revelou aComisso Europeia, alguns operadores de telecomunica-es e companhias areas esto a planear lanar este ser-vio j em 2008.

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ENTREVISTA


Dirigir Quais so os principais problemas dos con-sumidores europeus?Meglena Kuneva O principal problema que o s-culo tem desafios que no se comparam com os do s-culo passado. A UE um nico mercado composto por27 mercados. fcil dizer que temos um mercado inter-no nico, mas at afirmar que este funciona, de formaintegrada medida de cada consumidor em cada merca-do, ainda h um longo caminho a percorrer.

E alm do problema da integrao?

O outro problema a prpria era da globalizao. Noestou a tratar de provocaes intelectuais ou de estudoscientficos, mas de questes muito prticas. Por exemplo,quando se vai a uma loja comprar um brinquedo para onosso filho, a globalizao tem um impacto muito con-creto: queremos saber onde produzido, se podemos tera mesma qualidade por um preo mais baixo, de quem a responsabilidade pela segurana do bem e se algumacoisa estiver mal a quem que nos devemos dirigir. No

ECONOMIA REPUTACIONAL

O FUTURO DA EUpor: RUBEN EIRAS Investigador universitrio em capital intelectual e autor do blog http://capitalintelectual.tv

Uma economia de consumo assente nareputao de qualidadee de responsabilidade

social dos produtos e servios um dosobjectivos estratgicos da poltica defen-dida por Meglena Kuneva, Comissria Euro-peia para os Consumidores. Em entrevista DIRIGIR, a responsvel europeia para osconsumidores revelou que a aposta na for-

mao comportamental focada no consumoesclarecido ser uma das prioridades daComisso

limite, o consumidor tem de lidar com uma cadeia devalor muito mais longa.

Ou seja, consumir tornou-se um acto de muita com-plexidade, isso?Sim. Cada vez mais consumimos produtos extremamen-te complicados num ambiente complexo. um desafiode governao gerir este processo a nvel europeu, comos vrios governos dos Estados-membros. Tome o exem-plo dos produtos financeiros na Internet. Ser que bom

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legislar a Internet e actividades relacionadas quando esteambiente est sempre a evoluir? uma indstria abertaque tem de se desenvolver mas no s expensas da segu-

rana.O que acha da auto-regulao neste campo? uma tendncia das novas tecnologias e tambm dosprprios consumidores. Queremos ter liberdade de esco-lha sem limitaes geogrficas. Acredito na auto-regula-o mas esta tem de ser pautada por objectivos comuns eno pode estar acantonada num sector especfico da eco-nomia. Alm disso, tem de ser avaliada segundo critriosde avaliao do interesse dos consumidores e no apenasna perspectiva de quem fornece os servios ou produtos.

Portanto, mais transparncia no mercado

Sim. Sem transparncia no teremos um mercado quesatisfaa os consumidores. No existem mundos pa-ralelos, um mercado para os bancos e outro para osconsumidores. Os consumidores nacionais e euro-peus tm de ser levados a srio. Note-se que os con-sumidores geram 57% do PIB europeu.

Mas cada mercado europeu tem as suas especifi-cidades nesta matria isso no um obstculo integrao que advoga?No incio da UE, todos os membros tinham os seusprprios sistemas e especificidades. Mas aos poucoso mercado interno para negcios foi-se construindo.

H uns anos era impensvel ter uma moeda comum.O problema que no sabemos quais so os nossosdireitos quando vamos para outro pas. Se um por-tugus tem uma oportunidade noutro mercado mastem pouco conhecimento do seu funcionamento,no vai arriscar. O desafio normalizar a legislaode comrcio na Europa. Chamamos a este processoharmonizao total. Os Estados-membros tero es-pao para as suas especificidades internas, mas para ocomrcio fronteirio a legislao ser toda igual. Serum contrato nico para os consumidores. Existiruma garantia de todos os direitos em todo o lado.

Mas acha que existe mesmo um consumidor euro-peu? verdade que o consumidor europeu ainda anda umbocado s escuras neste processo. Temos de abrir osolhos e vermos que ainda no temos um consumidoreuropeu. Existem muitas associaes e consumido-res conscientes dos seus direitos e, nesse sentido, sorealmente europeus. Mas apenas 1% dos consumi-dores europeus utilizam servios financeiros trans-

fronteirios e apenas realizam 10% de compras a estenvel. Ns estamos na era da Internet e existem muitasPME interessadas em alargar os seus mercados. A Inter-

net um meio para concretizar tal objectivo.E o que planeia fazer para aumentar a conscincia deconsumidor europeu?Precisamos de criar opinio pblica e monitorizar o con-sumo. Por isso, crimos o Consumer Watch Initiative(CWI), aferido nos seguintes cinco indicadores: preos,reclamaes, taxas de transferncia, satisfao e seguran-a. Analisaremos as diferenas e tomaremos as respectivasmedidas. Esta uma excelente oportunidade para mu-dar, cooperar com outros mercados, e o consumidor teruma percepo face aos outros pases da UE. Isto gerarum processo de presso entre iguais e, se os consumi-

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ENTREVISTA


dores forem mais exigentes, quem fornece os servios eos produtos ter de ser mais competitivo.

Pode dar um exemplo de como funciona esse processode presso entre iguais?Estamos a evidenciar o comportamento do consumidore a economia comportamental. Vamos ter uma grandeconferncia com a OCDE em Setembro sobre este tema.O consumidor j quer saber quem o produtor, se tevetrabalho infantil, se eficientemente energtico. O con-sumidor j muito mais sofisticado. No limite, a econo-mia europeia tem de se tornar mais reputacional.

Como assim?Temos de utilizar a reputao como arma. A Internete outras ferramentas interactivas do-nos um poder de

Golias. Com estas ferramentas podemos literalmentearruinar um negcio ou um produto numa questo demeses. Por exemplo, quando foi descoberto nos EUAque uma determinada cadeia de fast-food colocava ummaterial no aprovado nos hambrgueres, fechou numms. A Mattel devolveu todos os brinquedos s suas f-bricas chinesas e colocou trs patamares de controlo an-tes de os brinquedos sarem da fbrica. Isto economiareputacional.

O QUE O CONSUMER MARKET WATCH?O Consumer Market Watch (CWI) um processo que investiga o desempenho dos mercados de diversos sectoreseconmicos na perspectiva dos consumidores. O primeiro passo consiste na monitorizao dos mercados retalhistassegundo cinco indicadores de consumo: preos, reclamaes, taxas de transferncia, satisfao e segurana. Oobjectivo encontrar padres de mau funcionamento do mercado a partir deste tipo irregularidades, as quais poderoser indicativas de prticas que distorcem a escolha do consumidor e ferem a competio ao nvel do retalho. Se estaanlise se confirmar, poder ento ser colocada em funcionamento a segunda fase do processo, que se traduz numainvestigao aprofundada ao mercado de consumo, com alvos bem definidos. Conforme os resultados obtidos, sodelineadas as respectivas aces correctivas. O Consumer Market Watch tambm realiza um benchmarking da solidezdo ambiente do consumidor nos diferentes Estados-membros e do grau de integrao do mercado de retalho interno.Os resultados da primeira edio do CWI confirmam a falta de dados compreensivos e comparveis sobre o consumidor escala europeia em reas-chave. A compilao destes dados uma das tarefas mais importantes para a definio dapoltica de consumo europeia. Existem variaes de 50% no preo de alguns produtos no nosso mercado interno sembarreiras, refere Meglena Kuneva. Temos de saber como esta economia est a funcionar para os consumidorese saber o porqu das discrepncias: restries geogrficas, impostos ou encargos desnecessrios sobre osconsumidores ou algum cartel entre os retalhistas. E tambm aprender as boas prticas de como no aumentar ospreos, sublinha a Comissria.Para saber mais sobre os resultados da primeira edio do CWI navegue at http://ec.europa.eu/consumers/strategy/facts_en.htm

Mas a maioria das pessoas d mais valor ao preo doque a outros factores mais qualitativosO preo o primeiro componente de escolha para todos

ns. O desafio como tornar todos os produtos segurose de boa qualidade, que valham o dinheiro que se est apagar. Isto tambm tem a ver com a opo do consumi-dor naquilo que consome. Se quer pagar mais um europara ser mais amigo do ambiente, tem que ser formadopara tal. H uma oportunidade de mercado para produ-tos que preencham este tipo de necessidades. Os consu-midores tm de estar consciencializados desta problem-tica e tomar a liderana do processo. Estamos habituadosao papel passivo dos consumidores. Estes tm de ser maisproactivos no escrutnio daquilo que consomem. Ac-tualmente trabalhamos no duro para viver, aprender edar educao aos nossos filhos e no podemos dar o nos-

so dinheiro aos maus da fita do mercado. dinheiro ar-duamente ganho.

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HISTRIA E CULTURA


Se o enquadramento legislativo da defesa do consumi-dor e o enunciado dos seus direitos tem pouco mais dequarenta anos, a prtica de punir quem desrespeita osconsumidores radica em pocas bem mais distantes. Bas-ta lembrar que j o Cdigo de Hamurabi previa a penade execuo para um construtor pouco escrupuloso parapercebermos que desde h muito os poderes se preo-cupam com os cidados que so vtimas de prticas co-merciais que lesem os seus interesses.

Os exemplos poderiam multiplicar-se ao longo daHistria, mas demos um salto at ao sculo , quandoreinava em Frana Lus XI. Nessa poca havia severas pu-nies para os que intrujassem os consumidores, sendoconhecidos vrios editais daquele monarca que, de formabem ilustrativa, demonstram que a defesa dos consumi-dores j era uma preocupao. Pelo seu tom picaresco,transcrevo um exemplo elucidativo datado de 1481 e querezava assim:

Todo aquele que vender manteiga e que tenha adul-terado o seu peso juntando-lhe pedras ou outras coisas,ser por ns punido e a dita manteiga ser colocada em

por: CARLOS BARBOSA DE OLIVEIRA Jornalista

DA DEFESA DO CONSUMIDOR

E SEUS DIREITOSQuando se fala de direitos dos consumidores

pensamos imediatamente em associaes

de consumidores, esquecendo o papel im-portante e pioneiro do movimento coope-rativo. Basta lembrar que foram as coope-rativas as primeiras organizaes a de-

fender os consumidores, no sculo XIX, cemanos antes do discurso de Kennedy queconsagraria a universalidade dos direitos

dos consumidores

cima da sua cabea at ficar completamente derretidapelo sol. E se acaso o sol no estiver bastante quente, ofaltoso ser exposto numa larga praa em frente de umagrande fogueira e todos podero v-lo. Ser lambido pe-los ces e o povo poder vai-lo com os eptetos que quei-ra, desde que se no ofenda a Deus e ao Rei.

Bem podem agradecer alguns dos actuais comercian-tes, produtores e prestadores de servios pelo facto de asleis serem agora mais brandas. S graas ao humanismovigente, muitas infraces bem mais perniciosas do quea invocadas por Nabucodonosor ou Lus XI, no seus edi-tais, no so passveis de exposio na praa pblica e depunies to ou mais severas.

O primeiro grande marco histrico da organizaodos consumidores remonta ao sculo com a criao,em 1844, em Manchester, daquela que normalmenteapontada como a primeira cooperativa de consumo as-sente numa base organizativa e obedecendo a princpiosrigorosos. Denominada Sociedade Equitativa Pioneirosde Rochdale, foi criada por um grupo de 28 teceles quesistematizaram um conjunto de regras que serviram de

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base elaborao dos princpios cooperativos pela Alian-

a Cooperativa Internacional.Em Portugal, as primeiras cooperativas surgem nos

anos 70 do sculo e o seu nmero alastra rapidamen-te, dando origem, no princpio deste sculo, primeirafederao de cooperativas de consumo.

No nos vamos alongar numa resenha histrica masvale a pena referir que em Portugal, e no Mundo, o mo-vimento cooperativo usufruiu de grande pujana, no-meadamente no sector de consumo, sendo ainda hojerecordadas cooperativas histricas como a Piedense,a Unicoop ou a Novos Pioneiros, referncias obrigat-rias na resistncia ao regime antes do 25 de Abril e ver-dadeiras escolas de vivncia democrtica onde a defesados consumidores tinha lugar de destaque. A Histria

julgar, um dia, o importante papel que estas organiza-es desempenharam na defesa dos consumidores, na suaeducao cvica e na sua consciencializao democrti-ca e reconhecer a importncia de vultos como AntnioSrgio e Henrique de Barros, grandes idelogos de umaforma organizativa que parece ter os seus dias contadosna voragem do liberalismo econmico que caracteriza osculo .

Associaes de consumidores

Os anos 20 do sculo passado fazem emergir o ameri-can way of life, cujo padro serviu de antecmara a umasociedade de consumo que conheceria o seu mximo vi-gor aps a Segunda Guerra Mundial. A abertura das pri-meiras grandes superfcies comerciais em So Francisco(1922), a alterao de hbitos alimentares com o apare-cimento da fast food, a entrada da mulher no mercado detrabalho, o crescimento das cidades e o nascimento dosprimeiros subrbios ou o desenvolvimento dos transpor-tes e das comunicaes, cria um novo enquadramentodas preocupaes dos consumidores para as quais se co-meam a encontrar novas respostas organizativas. Come-a ento a falar-se de defesa do consumidor de uma for-ma prxima dos moldes actuais, ou seja, como respostaorganizada dos consumidores sociedade de consumo.

Em 1934, o americano Colston E. Warne umdos fundadores do movimento consumidor americano afirmou que nada, a no ser uma revoluo, alterarsubstancialmente o carcter de sistema comercial, ou dapublicidade sua aliada. Dois anos mais tarde (1936) eralanada, tambm nos EUA, a primeira revista de con-

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HISTRIA E CULTURA


HISTRIA E CULTURA

sumidores. Chamava-se Consumer Reportse logo no seuprimeiro nmero publicou testes a cereais de pequenoalmoo, sabonetes, escovas de dentes e leite. O sucesso

foi tal que rapidamente os testes comparativos passarama ser vistos como fundamentais na estratgia de qualquerorganizao de consumidores.

Nos anos 50, as associaes de consumidores come-am a surgir um pouco por todo o mundo ocidental eem 1957, com o apoio da Unio de Consumidores ame-ricana, criada em Inglaterra a British Consumers Asso-ciation. Segue-se a associao de consumidores belga eem 1960 realiza-se, em Haia, o primeiro Congresso daIOCU (actual Consumers International) que hoje agru-pa vrias centenas de organizaes de consumidores (in-cluindo cooperativas de consumo) de todo o Mundo.

Em Maro de 1962, enquanto John Gleen d trs vol-

tas terra a bordo do Mercury VIII, a talidomida (subs-tncia usada como sedativo em medicamentos minis-trados s mulheres grvidas) senta-se no banco dos rusde um tribunal belga sob a acusao, comprovada, deter sido responsvel pelo nascimento de milhares de be-bs com deformaes. Os medicamentos contendo essasubstncia so imediatamente retirados do mercado.

Nesse mesmo ano, um livro de Rachel Carson (A Pri-mavera Silenciosa) desperta as pessoas para a existncia deum ecossistema e a necessidade de o preservar, garantin-do um ambiente saudvel. Em causa estavam os efeitosdevastadores do pesticida DDT. O Senado americanoleva o aviso a srio e decreta a sua proibio nos EUA.

neste contexto que John Kennedy vai enunciar pelaprimeira vez, num discurso perante o Congresso, os di-reitos dos consumidores. Por detrs deste discurso h umnome incontornvel: Ralph Nader. Reputado advogado,tornou-se conhecido nos EUA desde meados da dca-da de 50 pela sua luta em prol dos consumidores, mas depois de um acidente de automvel de que foi vtimanum fim-de-semana que se torna conhecido em todo oMundo. O acidente, alegadamente provocado por umdefeito de fabrico do seu Chevrolet, levou-o a interporum processo contra a GM e a companhia de seguros,dando incio a uma feroz campanha contra a marca deautomveis americana.

Democrata, amigo pessoal de John Kennedy, exer-ceu a sua influncia junto do ento presidente americanoque manifestou especial interesse pelo problema. Em 15de Maro de 1962, num discurso dirigido ao Congres-so, o presidente Kennedy enunciou pela primeira vez osdireitos dos consumidores. Era finalmente reconhecidointernacionalmente a todos os cidados, independente-mente da sua situao econmica ou condio social, umconjunto de direitos enquanto consumidores (Ver Caixa:

Cronologia). O discurso tornou-se um marco de refe-rncia na luta dos consumidores, passando a data a ser

celebrada em todo o Mundo como o Dia Mundial dosDireitos dos Consumidores.Afinal, o que mudou com o discurso de Kennedy?Os media comearam a dar mais visibilidade ques-

to da defesa dos consumidores denunciando produtosperigosos e prticas comerciais desleais ou abusivas; au-mentaram as campanhas de sensibilizao; os consumi-dores adquiriram consciencializao e organizaram-seem associaes para defesa dos seus direitos e interesses;a maioria dos pases criou um ordenamento jurdico paraa sua proteco; facilitaram-se os mecanismos de acesso justia; passou a dar-se mais ateno aos problemas desade e segurana; levou-se a educao do consumidor

escola; regulou-se a publicidade.

Na dcada de 90 foram dados os passos mais signi-ficativos: assegurada uma maior representatividade dosconsumidores em muitos rgos de deciso e definiode polticas que lhes dizem respeito; garantida uma maiorabrangncia dos direitos dos consumidores em reas quevo para alm da econmica, como o caso do ambien-

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te e da qualidade de vida; consagrao, por via legisla-tiva, da universalidade e demais garantias nos serviospblicos essenciais (gua, electricidade, gs e telefone);

publicao de legislao fundamental para o bem-estare qualidade de vida dos cidados, como o caso da Leido Rudo; maior facilidade de acesso justia, nomeada-mente atravs da criao de mecanismos de arbitragem,etc.

A evoluo tecnolgica e a democratizao do acesso Internet, bem como o aparecimento de tcnicas co-merciais cada vez mais agressivas, levaram a uma especialpreocupao com os problemas suscitados pelo comrcioelectrnico e regulamentao das clusulas abusivas noscontratos. Como corolrio de uma maior conscienciali-zao o consumidor assumiu, no incio do sculo ,um papel de actor e parceiro nas relaes de mercado.

No sculo , o comrcio electrnico, as vendas distncia, o endividamento, a segurana alimentar, a glo-balizao ou as preocupaes com a sustentabilidade doplaneta colocam aos consumidores novas questes e no-vos desafios que permitem equacionar vrias perguntas.Mantero os direitos dos consumidores a sua actualidadee eficcia num mercado globalizado onde os modos deproduo e os padres de consumo colocam em risco asustentabilidade do prprio planeta? No ser imperio-so incluir nos direitos dos consumidores o direito ticana produo? No devero os consumidores ter direitoa serem informados se os produtos que adquirem incor-poram trabalho infantil ou trabalho escravo ou em que

medida a produo dos produtos afecta a qualidade doambiente e condiciona a nossa qualidade de vida?

Em 1999, a ONU incluiu os direitos ambientais noenunciado dos direitos dos consumidores mas no foiexplcita quanto ao seu significado. Quase uma dcadadepois, os problemas agravaram-se e as respostas conti-

nuam a tardar. No ser fcil, numa economia globalonde o desenvolvimento dos pases se faz a diferentes ve-locidades e o poder econmico se sobrepe a todos os

interesses, alcanar um reconhecimento universal queconsagre a tica e a sustentabilidade como direitos dosconsumidores.

A defesa do consumidor em Portugal

A consagrao dos direitos dos consumidores, hoje plas-mados na Constituio e na Lei de Defesa do Consumi-dor, no foi um processo clere nem isento de escolhos.

Embora date de 1930 o primeiro diploma legal onde expressa a preocupao com a defesa dos consumido-res (D.L. 18186 de 28 de Maro, que regula a utilizaode corantes nos produtos alimentares) e na dcada de 60surjam vrios diplomas avulsos imbudos do mesmo es-prito, s nos anos 70 que a questo da defesa do con-sumidor ganha mais acuidade e se vislumbra o propsi-to de proceder ao enquadramento legal dos direitos dosconsumidores de forma harmoniosa e coerente.

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CRONOLOGIA (ETAPAS IMPORTANTES NA CONSTRU-

O DOS DIREITOS DOS CONSUMIDORES)

1844 Criao, em Manchester, da cooperativade consumo Sociedade Equitativa Pioneiros deRochdale.1936 publicado, nos EUA, o primeiro nmero daConsumer Reports.1960 Realizao, em Haia, do I Congresso Mundialdas organizaes de consumidores.1962 John Kennedyanuncia, perante o Congresso,os direitos dos consumidores (direito sade esegurana, direito informao, direito escolhaconsciente, direito representao e auscultao.1969 A OCDE cria o Comit de Poltica dosConsumidores.1973 O Conselho da Europa aprova a carta deproteco dos consumidores.

A Comisso Europeia cria o Comit Consultivodos Consumidores.1974 publicado o primeiro nmero da revistaConteste, a primeira publicao portuguesa emmatria de defesa do consumidor.1976 A Constituio da Repblica Portuguesaestabelece como incumbncia do Estado a pro-teco do consumidor e enuncia os direitos dosconsumidores (art. 60.).1981 Aprovao da Lei de Bases da Defesa do

Consumidor (Lei 29/81) onde so consagrados osdireitos dos consumidores (direito proteco dasade e segurana, direito qualidade dos bensou servios, direito proteco dos interesseseconmicos, direito preveno e reparao deprejuzos, direito formao e educao para oconsumo, direito informao para o consumo,direito representao e consulta, direito proteco jurdica e a uma justia acessvel epronta).1984 criado o Instituto Nacional de Defesa doConsumidor.1985 A ONU define as linhas de orientao para a

proteco dos consumidores.1996 aprovada a Lei de Defesa do Consumidor(Lei 24/96).1999 A ONU inclui os direitos ambientais noenunciado dos direitos dos consumidores.2007 Reestruturao do Instituto de Consumidor,que passa a Direco-Geral do Consumidor

DAS COOPERATIVAS S ASSOCIAES DE CONSU-

MIDORES

Alejadas que estavam de conotaes partidrias,do fascnio pelos valores materiais que pautam asltimas dcadas, empenhadas no fortalecimentodos valores da solidariedade, da educao e dademocracia, as cooperati vas conheceram, emPortugal, o seu perodo ureo aps o 25 de Abril.Todavia, os procuradores da Cmara Corporativachamavam j a ateno do governo durante aanlise da proposta de Lei a que se faz refernciano texto, que a ausncia de satisfatrio apoio scooperativas de consumo pode constituir srialimitao eficincia de todoo diploma e formulamo desejo de esses condicionalismos (aluso ao D.L.520/71) se modificarem substancialmente.

O governo acaba por reconhecer o relevantepapel do sector cooperativo de consumo no desen-volvimento e prossecuo dos objectivos da polticade defesa do consumidor, comprometendo-sea apoiar e fomentar o desenvolvimento e moder-nizao das suas actividades nomeadamente atra-vs de apoio financeiro e de assistncia tcnica elaboratorial.(1) Paralelamente, os procuradoresdefendiam que no deveriam ser confiadas sassociaes de consumidores funes formativas einformativas capazes de larga projeco.

A seguir ao 25 de Abril, enquanto a DECO definha-va, as cooperativas conheciam um significativocrescimento, atingindo neste perodo o seu apogeu.Mas os erros pagam-se caro e o facto de se teremdeixado instrumentalizar politicamente iria a con-den-las mais tarde.

Quando a Aliana Democrtica venceas eleies,no final da dcada de 70, assiste-se a uma mudanadeatitude face aosproblemasdeconsumo e emergemas associaes de consumidores. As cooperativasso olhadas com alguma desconfiana pela AD quedesenvolve esforos no sentido de neutralizar asua influncia poltica. Por outro lado, as Jornadas

sobre a Defesa do Consumidor deram novo flego DECO, cujos quadros comearam a regressar.

De qualquer modo, apesar da machadada que oliberalismoeconmico lhesdesferiu, as cooperativasdeconsumo no esto mortas,continuandoa resistirpor fora da solidariedade e conscincia do papel quetm a desempenharnaproteco dosconsumidores.Prova evidente desta afirmao radica na leitura

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No dia 19 de Abril de 1974, o presidente da Assem-bleia Nacional lia aos deputados um ofcio de MarceloCaetano onde o ento presidente do Conselho apelava

para a discusso, com carcter de urgncia, da propostade Lei 5/XI referente promoo e defesa do consumi-dor. Aprovado o pedido de urgncia, foi agendada para25 de Abril a discusso e apresentao de eventuais pro-postas de alterao proposta de lei do governo, funda-mentadas num parecer da Cmara Corporativa em queparticiparam, entre outros, Freitas do Amaral, LurdesPintassilgo, Afonso Queir e Arala Chaves.* Por razessobejamente conhecidas, a Lei acabou por no ser dis-cutida pela AN em 25 de Abril de 1974.

Embora os direitos dos consumidores tivessem sidoconsagrados logo na Constituio de 1976, foi precisoesperar at 1981 para que fosse aprovada a primeira Lei

de Defesa do Consumidor (Lei 29/81). Apesar de tardia,a Lei 29/81 era, poca, apontada como uma das maisavanadas da Europa, mas a evoluo dos problemas deconsumo e a falta de regulamentao rapidamente a tor-

da Lei 24/96 (Lei de Defesa do Consumidor) que,

logo no seu artigo 1. diz: Incumbe ao Estado, sRegies Autnomas e s autarquias locais protegero consumidor, designadamente atravs do apoio constituio e funcionamento das associaes deconsumidores e de cooperativas de consumo... Eno art. 17., n. 4 do mesmo diploma pode ler-se:As cooperativas de consumo so equiparadas,para os efeitos do disposto no presente diploma, sassociaes de consumidores.

Hoje, cooperativas e associaes de consumi-dores tm assento, em p de igualdade com outrosparceiros sociais, em inmeros organismos e insti-tuies, nacionais e europeias, onde representam e

defendem os interesses dos consumidores.

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naram obsoleta. Foi necessrio esperar por 1996 at sur-gir uma nova lei. Da iniciativa do ento secretrio de Es-tado Jos Scrates, a Lei 24/96 veio revigorar a temtica

do consumo permitindo um novo enquadramento dasquestes suscitadas pela evoluo vertiginosa da socieda-de de consumo.

Entretanto, ao nvel das instituies foi criado em1982 o Gabinete de Defesa do Consumidor, em 1984surge o INDC, depois denominado IC, que vem a serreestruturado em 2007, pelo actual governo, dando ori-gem Direco-Geral do Consumidor.

Desde 1986 que os sucessivos governos vm dandoespecial ateno descentralizao da defesa do consu-midor, transferindo para as autarquias competncias nes-sa matria. Assistimos, ao longo das trs ltimas dcadas,a uma evoluo significativa. Consagrados na Constitui-

o Portuguesa (art. 60.), plasmados na Lei (24/96) elevados prtica atravs de variegada legislao avulsa, osdireitos dos consumidores constituem o mecanismo quepermite a qualquer cidado reagir aos atropelos da socie-dade de consumo.

Uma das medidas mais significativas que permitiuaos consumidores exercerem mais plenamente os seusdireitos prende-se com a agilizao dos mecanismos deacesso justia. O recurso aos tribunais era no s caromas tambm moroso, levando a que muitos consumido-res desistissem de reclamar ou de recorrer aos tribunaispara assegurar a defesa dos seus direitos. A criao dosCentros de Arbitragem de Conflitos de Consumo foi um

passo de especial relevncia pois veio permitir a resoluoclere e gratuita (para os consumidores) de muitos con-flitos de consumo.

Igualmente importante foi a consciencializao (nos em Portugal, mas tambm escala mundial) das em-presas para a temtica da defesa dos consumidores. Hojeem dia, qualquer empresa que pretenda ter uma imagemde seriedade no mercado no pode ignorar a necessidadede dar ao consumidor um tratamento igualitrio criandoum novo relacionamento e mecanismos que permitam aresoluo de quaisquer problemas de forma clere e efi-caz, sem necessidade de recorrer justia.

Estamos ainda longe de uma relao de equidade ple-na na relao produtor/prestador de servios e consumi-dores. No entanto, o consumidor j no , hoje em dia,um elemento passivo nas relaes de consumo. Assumiu,definitivamente, o papel de actor, com capacidade paraexercer os seus direitos e exigir perante as diversas entida-des o respeito pelos direitos que a legislao lhe confere.

NOTAS:

* a anlise deste parecer (4/XI) reveste-se de fulcral importncia para a

compreenso dasquestesque se colocavam pocaem matriade defesa

do consumidor, mas devido sua extenso e para no correr o risco de dar

apenas uma viso parcial da questo, que poderia induzir os leitores em

erro,optei por no fazer mais do que esta breve referncia.

1- Para os interessados nesta matria, sugiro a leitura do Dirio dasSess es

da Assembleia Nacional e do parecer 4/XI da Cmara Corporativa.

A elaborao deste artigo foi feita com a base em dois trabalhos de

investigao realizados pelo autor sobre esta matria.

Reivindique

os seus

direitos!

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Na verdade, devido ao estilo de vida apressado de hoje,os clientes do, mais do que nunca, valor ao servio. Aspessoas pura e simplesmente j no podem perder tempocom mau servio. Por outro lado, porque tm hoje maispoder de compra e menos tempo, os consumidores estotambm mais dispostos a pagar o servio como forma decompensar a sua falta de disponibilidade. Se o seu forne-cedor no lho oferecer, vo procur-lo na concorrncia.

Outra razo que explica a crescente importncia doservio aos clientes na gesto das empresas a seguinte:quando todas as empresas parecem iguais, o servio tor-nou-se uma forma privilegiada de diferenciao. Se re-pararmos, os grandes hipermercados vendem os mesmosprodutos nas mesmas localidades, as companhias areasconcorrentes conduzem os mesmos avies pelas mesmasrotas, a maioria dos bancos oferece juros e servios quaseiguais, os cafs oferecem os mesmos bolos e os mesmosrefrigerantes. Como pode uma empresa destacar-se nes-sas reas em que os concorrentes so to parecidos? Pre-cisamente atravs do servio oferecido e da qualidade daspessoas que lidam com os clientes.

SERVIO AO CLIENTEO Joker das pequenas empresapor: J. M. MARQUES APOLINRIO Economista; Membrodo Conselho Editorial da Dirigir

certo que ainda h empresas em que oservio aos clientes, se existe, pouco mais

do que um servio de reclamaes e nem

sequer particularmente eficiente. Mas umaconscincia muito precisa da importnciadeste servio tem vindo a generalizar-secada vez mais, levando a encarar o servio

aos clientes como um factor estratgicode gesto. Na base dessa alterao est

a verificao da crescente influncia doservio nas decises dos clientes

Em particular para as pequenas empresas, o servioao cliente tido, geralmente, como um dos mais impor-tantes factores de competitividade ao seu alcance. Umdos trunfos que lhes restam para poderem competir comos gigantes sua volta. Nas grandes empresas, em geral,o servio ao cliente constitui um departamento prprio.Porm, nas pequenas empresas o servio ao cliente emgeral tem de ser assumido e concretizado por todas aspessoas da empresa, do topo base.

ESTRATGIA DE SERVIO AO CLIENTE

Algumas Notas

O marketing o negcio todo observado do ponto devista do cliente, disse Peter Drucker. Uma estratgia deservio ao cliente implica essencialmente uma aborda-gem de marketing em que se toma o valor do servio

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como factor de diferenciao face concorrncia. Aocontrrio das alternativas tradicionais como inovaes de

design ou melhorias de eficincia produtiva, mais vira-das para o interior da empresa, uma estratgia de serviodeve estar virada para o exterior para o cliente.

Apresentamos a seguir algumas notas sobre aspectosde maior relevo a ter em conta no delinear e concretizarde uma estratgia eficaz de servio aos clientes.

1. Conceber o servio a clientes de cima parabaixo

Criar um servio de clientes de qualidade no se conse-gue simplesmente levando o pessoal da linha da frentea frequentar uma ou outra aco de formao em sor-risos. Tem de passar pelo desenvolvimento de uma ati-tude endmica, assumida de cima a baixo por a toda aorganizao. Se o prprio lder for o primeiro a assumirclaramente o primado cliente, os projectos e aces paramelhoria do servio aos clientes tero muito mais pro-babilidades de xito. Por outro lado, sem servios ope-racionais eficientes a qualidade do servio ao cliente sersempre uma miragem.

2. No se pode pr as culpas do mau servioem cima dos empregados

Se o empregado tenta desesperadamente perceber umacomplicadssima caixa registadora electrnica enquantoos clientes esperam numa longa fila, a culpa no sua. evidente que os dirigentes no lhe proporcionaram adevida formao. Nem sequer se pode culpar a recepcio-nista que s atende o telefone ao dcimo toque e, depois,pousa o auscultador enquanto tenta, com todo o vagar,localizar a pessoa chamada. O problema est nos diri-gentes que no se deram ao trabalho de a ensinar. Ou,tendo-o feito, no houve meio de lhe fazer sentir o nvelde servio que lhe exigido.

Por outro lado, os empregados, em ltima anlise,transmitem aos clientes o que sentem em relao aos seus

empregos. Se se sentirem satisfeitos, mais fcil se tornasuscitar uma atitude de agrado por parte dos clientes.Pelo contrrio, se se sentirem descontentes, muito pro-vvel que esse desagrado se transmita ao cliente. Se aspessoas estiverem satisfeitas e, alm disso, receberem pe-riodicamente sugestes e formao adequada sobre as re-laes com o pblico, por certo faro bem o seu trabalhoe sentir-se-o satisfeitas por isso.

3. Estabelecer objectivos mensurveis

Para que uma estratgia funcione ter de ser comunica-

da pela equipa de topo que a concebeu e pretende prem prtica. Se a arma competitiva vai ser a qualidadedo servio ao cliente, d-se conhecimento dessa estrat-gia aos empregados dos vrios sectores da empresa pos-sibilitando que participem, se possvel, desde logo naprpria elaborao dos planos que ho-de integrar essaestratgia.

Uma estratgia para a melhoria do servio aos clien-tes um plano de aco em que se determina o nvelde servio que se pretende oferecer nas vrias vertentesdo contacto com os clientes. Para ter xito, uma estra-tgia de servio tem que ser simples, clara e objectiva.Quanto maior a organizao, mais simples ter de sera estratgia.

Ainda h muitas empresas que no o fazem mas, paraser eficaz, essa estratgia ter de definir metas e proce-dimentos claros quanto aos servios a proporcionar aosclientes. Por exemplo, qual deve ser o tempo mximo(horas ou dias) entre a pergunta do cliente e a respostapela empresa? Que dizer ao cliente se o produto apresen-tar defeitos? Que capacidade dada aos empregados parapoderem resolver as questes colocadas pelos clientes?

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Um manual de procedimentos que contemple as si-tuaes-chave do contacto com o cliente pode vir a reve-

lar-se indispensvel do ponto de vista de como instruiras pessoas sobre o que elas precisam de saber para poremem prtica a estratgia definida. O controlo e avaliaosistemticos da performancedos servios, bem como dasatisfao dos clientes, so indispensveis.

4. Formar uma equipa vocacionada para ocliente

Elaborada a estratgia, preciso encontrar as pessoasindicadas para a porem em prtica. Tentar modificar anatureza bsica de algum quase impossvel. As pes-soas ou tm jeito para lidar com o pblico ou no tm.

Atrair e manter as pessoas certas crucial para a qua-lidade do servio. Pessoas que gostem de servir os outrosvo sendo raras nos tempos que correm. Recrutar pes-soas que sintam gosto em resolver as questes dos clien-tes, que compreendam o que importante para eles eque sejam capazes de perceber o que melhor poder sa-tisfazer as necessidades de cada um deles o segredodo sucesso de muitas empresas.

Definir uma estratgia e encontrar as pessoas certasno basta. preciso encontrar maneira de manter essa

estratgia presente nos espritos desses colaboradores demodo a influenciar o comportamento dos mesmos nombito da sua aco diria. A frequncia regular de ac-es de formao pode ser sempre complementada comoutras formas de sensibilizao. De qualquer dos mo-dos, a formao bsica essencial. Melhor do que en-contrar empregados educados e amveis, encontrarempregados educados, amveis e eficientes.

5. Criar incentivos para a realizao de me-

O problema que muitas vezes os empregados ganhamsempre o mesmo, quer tratem os clientes como reis, quercomo uns chatos. Recebem o mesmo quer o clientecompre alguma coisa, quer parta de mos vazias. Rece-bem o mesmo quer resolvam um problema primeiratentativa, terceira ou quinta.

A melhor maneira de assegurar um servio excelen-te elaborar um esquema de compensaes de modo aque todos se sintam directamente interessados nos resul-

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tados da empresa. Podero, por exemplo, ser encarados:compensaes de desempenho, participao nos lucros,prmios por boas ideias. Claro que nem todos os incen-

tivos so monetrios. O incentivo mais importante oreconhecimento. O reconhecimento mais uma atitu-de do que um esquema de recompensas. No algo queacontece s no final de cada ano; tem de acontecer aolongo do ano.

6. Habilitar a equipa a resolver problemas

Os clientes julgam os servios da empresa com os quaisestabelecem contacto de duas maneiras diferentes: pelaforma como funcionam em condies normais e pelaforma como reagem no caso de surgir algum problema.

A maioria das organizaes prende os empregados anormas rgidas, sem lhes dar liberdade para resolveremproblemas. Para poderem oferecer um servio de elevadaqualidade, os empregados do servio a clientes tm dedispor de autonomia para tomar decises no momento,mesmo na ausncia dos seus superiores. Isto pode im-plicar algumas decises erradas mas compensa, pois im-pressiona favoravelmente e permite fortalecer a lealdadedo cliente.

boa ideia rever periodicamente as polticas de devo-luo e garantia. Muitas polticas e procedimentos foramcriados a pensar na organizao e no no cliente. Quan-to menos regras existirem entre o cliente e a aptido dos

seus colaboradores para a flexibilidade, melhor.

7. O bom servio a clientes paga-se a si mesmo

Conseguir novos clientes nem sempre fcil e por vezessai bastante caro. Mais difcil, porm, do que conseguirnovos clientes recuperar clientes insatisfeitos. Por isso,mant-los satisfeitos a soluo. Assim o confirmam, in-clusive, os diversos indicadores, normalmente referidos apropsito dos estudos de casos concretos. As concluses,embora variadas, convergem num mesmo sentido:

As empresas de topo em termos de qualidade de ser-vio aos clientes cobram uma mdia de 8 a 15% maisdo que os seus concorrentes, mesmo em negcios emque a competio de preos acentuada.

Numa transaco tpica, um cliente em cada quatrono fica completamente satisfeito com o servio.

Cada cliente insatisfeito transmite, directa e indirec-

tamente, as suas impresses negativas, em mdia, a12 pessoas.

Apenas 5% dos clientes insatisfeitos se queixam em-presa fornecedora. A vasta maioria silenciosa prefe-re retirar. Vo comprar a qualquer outro lado em vezde arriscar um confronto desagradvel.

A probabilidade de um cliente cuja reclamao foi

satisfatoriamente resolvida repetir a compra maiordo que a probabilidade desta se verificar por parte deum cliente que, na primeira compra, no teve nadaa reclamar.

Em suma

A estratgia de servio aos clientes ajuda as empresas acompetirem e a crescerem. A prova real de toda estrat-gia de servio aos clientes se ela ajuda ou no a empre-sa a melhorar. Os gestores hesitam em investir dado queo mercado actual parece ser demasiado pequeno ou de-masiado competitivo para ser lucrativo. Os service win-ners, no entanto, descobriram que o servio ao clientepode criar mercado onde ele aparentemente no existe.

Uma estratgia de servio no custa nada a criar.De qualquer modo, no obrigatrio saltar para elaa ps juntos antes de provar que funciona. Uma estra-tgia de servio aos clientes pode ser posta em prticagradualmente. No preciso apostar tudo na primeiracartada.

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GLOBALIZAO UM CONCEITO ANTIGO?!por: JULIUS VON INGELHEIM Directorde RecursosHumanos,AutoEuropa

Hoje em dia todos falam do conceito de globalizao. Este sugere que a actual

dinmica da vida econmica algo completamente novo, algo que impe ao mundodo sculo XXI grandes desafios

Quando algum vem a Portugal pela primeira vez e revela interesse pelo pas e as suas gentesverifica, atravs de uma breve espreitadela na histria, que a globalizao j no umanovidade em Portugal (Figura 1). Mas tambem no s em Portugal. A globalizaono mais do que a fora que h sculos impulsiona a prosperidade. Durantesculos, Portugal foi um dos global players.

No sculo , o papa Alexandre VI reflectiu sobre a OrganizaoMundial do Comrcio e chegou a uma concluso muito fcil. Di-vidiu simplesmente o Mundo em duas zonas comerciais: uma

para Portugal e outra para Espanha. Graas ao avano dosseus meios navais e cartografia, estes dois pases go-zavam de franca vantagem face concorrnciainternacional. A vasta frota martima destesdois pases permitiu-lhes descobrir no-vos mercados a conquistar, uma su-perioridade que lhes prroporcionouprosperidade, fama e destaque inter-nacional durante esse perodo.

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Figura 1

Cerca de quinhentos anos depois, em 2008, a Organiza-

o Mundial do Comrcio, enquanto instncia superiordo mercado mundial, reflecte sobre as regras do comr-cio mundial. Alm de pases, existem mais jogadores nocampo mundial. Temos grupos econmicos a lutar pelodomnio nas suas reas de negcio.

A Volkswagen um desses novos global players (Figura2). No mbito da sua rea de negcio, a indstria auto-mvel, a Volkswagen marca presena na constante e im-placvel competio global. Em 2008, caem os gigantesde outrora e os anes do passado transformam-se nosgigantes do futuro.

Figura 2

Nesta perspectiva, importa analisar qual o fac-tor que decide, no negcio automvel, quem ganha ouquem perde. Actualmente a superioridade define-se pelarapidez com que se providencia a soluo mais adequadas exigncias do mercado. As questes que se colocam naGM, na Toyota, na Volkswagen, etc., revelam a crescen-te exigncia do mercado. Qual o design preferido nosEUA, na sia e na Europa? Como evoluem os preos dos

combustveis a nvel mundial? Com que leis ambientaistentam os polticos combater o efeito de estufa? Ques-tes estas que muitas vezes so meramente respondidas

atravs do conhecimento dos engenheiros.Uma outra questo que se coloca e que no menospreocupante passa por saber onde h ainda hiptese decrescimento, quais sero os mercados de amanh (Figura3). de todo previsvel que este crescimento anunciado

j no venha a ter lugar no mundo ocidental, ondeos mercados esto saturados, existindo neles apenas umanecessidade de substituio. vidas de crescimento estooutras regies do Mundo como o Brasil, a Rssia, a ndiae a China. Os analistas de tendncias dos grupos interna-cionais lanaram o alarme e a corrida mundial por novosclientes j comeou h muito.

Figura 3

Qual a influncia destas tendncias em pases comoPortugal e na sua indstria automvel e de fornecedores?Ser rpido! Analisar, compreender e agir com rapidez.Quem no o fizer receber amargas lies dos mecanis-mos da economia global. Sinnimo disto, em Portugal, o caso da Opel Azambuja, cujo encerramento originou aperda irreversvel de 2000 postos de trabalho (Figura 4).Esta foi uma lio compreendida em Palmela.

A Volkswagen Autoeuropa percorreu um caminhodifcil durante cinco anos mas no baixmos os braose fizemos, no que diz respeito globalizao, os traba-lhos de casa. O mais importante em todo este processo que o mesmo no foi tratado porta fechada pela admi-nistrao da fbrica, mas sim analisado, compreendidoe resolvido aberta e lealmente com todos os quadros deliderana, com a Comisso de Trabalhadores e com oscolaboradores. Tratou-se essencialmente de uma questode mentalidade; os temas que geraram furor na opinio

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pblica seriam impossveis de solucionar sem os nossosacordos de empresa. Tambm ns enfrentvamos a amea-a de encerramento da fbrica mas, no entanto, cumpri-mos as condies impostas pelo grupo para podermoscontinuar enquanto unidade de produo. Os resultadospositivos de produtividade e qualidade, que eram espe-rados, devem-se ao trabalho desenvolvido no mbito daflexibilidade e qualificao. O hardwareda Volkswagen

Autoeuropa precisa do softwaremais moderno e desen-volvido para poder funcionar a uma escala mundial.

E foi assim, to fcil e ao mesmo tempo to difcil.O resetda Volkswagen Autoeuropa foi feito em 2003,

quando os colaboradores aprovaram em votao o pr--acordo negociado entre a Comisso de Trabalhadores ea administrao para a reduo colectiva do tempo detrabalho. No momento em que era imperioso salvar maisde 800 postos de trabalho, foi criada a base de uma re-lao de confiana recproca. Este compromisso, assumi-do por ambas as partes, despoletou a verdadeira mudan-a, a mudana para uma mentalidade responsvel pelofuturo de sucesso da Volkswagen Autoeuropa (Figura5). Os passos que se deram posteriormente, em 2005 e2006, nomeadamente com a reduo dos elevados encar-gos com o trabalho extraordinrio que constituam umaameaa flexibilidade, seriam impensveis sem o bomsenso de todos os elementos da Volkswagen Autoeuropa.Hoje, a Volkswagen Autoeuropa enfrenta o futuro commuito mais confiana.

Com um investimento adicional, nos prximos trsanos, de 541 milhes de euros, a Volkswagen Autoeu-ropa, sendo uma das (ainda) mais pequenas fbricas dogrupo, recebeu a maior fatia de investimento. Este mon-tante ser investido na concretizao da estratgia e vi-so delineadas durante o perodo de crise: transformar a

Figura 4

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Volkswagen Autoeuropa na fbrica da Volkswagen mais

atractiva da Europa. Ainda no alcanmos o objectivo,mas a empresa j considerada um exemplo em Portu-gal. Para alcanarmos a nossa meta precisamos que asempresas das quais dependemos sigam o nosso exemplo.

A fora do construtor automvel Volkswagen Autoeu-ropa depende da indstria portuguesa de fornecedores.Estamos a promover junto da famlia portuguesa defornecedores o debate de como poderemos construir ofuturo em conjunto. A indstria portuguesa de fornece-dores est, talvez, perante um ainda maior desafio do queo nosso, possuindo, no entanto, maiores oportunidades.

Enquanto cliente, a Volkswagen Autoeuropa dema-siado pequena para se manter competitiva a longo prazo,

uma vez que representa apenas 2% do volume de pro-duo total do grupo Volkswagen. Mas produzimos emdiversas plataformas, onde outros produtos Volkswagen

tambm so fabricados. A porta Volkswagen Autoeu-ropa, em Portugal, poder ser a entrada de um imensonmero de clientes para a Volkswagen em todo o Mun-do. Os exemplos Autoeuropa e Volkswagen so, porm,apenas um exemplo. A indstria automvel e de fornece-dores portuguesa no pode encarar a globalizao comouma ameaa, tem de se envolver e adaptar-se atempa-damente aos desafios. Para tal imprescindvel que osresponsveis pela definio do enquadramento nacionalprovem a sua capacidade de adaptao.

Figura 5

VOLKSWAGEN AUTOEUROPA:A FBRICA DE PRODUO MAIS ATRACTIVA DA EUROPA

1. Flexibilidade para diferentes plataformasInfra-estruturas flexveis

Qualificaados colaboradores

2. Focalizao nos nichos e picos de produoInfra-estruturas flexveis

Qualificaados colaboradores

Optimizao das funes (Ex: networking, fornecedores)

3. Flexibilidade / Capacidade de adaptaoNovos modelos de tempo de trabalho

Contasde tempo

Reduo do pagamento de trabalhosuplementar

Trabalho temporrio para picos de produo

4. Qualidade e ProdutividadeSIstema de produo da Autoeuropa

Autoeuropa

Porm, sobre o enquadramento so os outros que de-cidem. Os partidos e os sindicatos portugueses assumi-ram a discusso sobre como que o pas deve reagir aosdesafios impostos pela globalizao. Analisar, compreen-der e agir. As aces falam por si e as primeiras acestomadas demonstram confiana!

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H uns anos atrs, quando um amigo meu se apresentou

para iniciar o seu primeiro dia de trabalho numa novaorganizao, teve uma surpresa muito desagradvel. Aspessoas que o tinham entrevistado e contratado estavamincontactveis a gozar uma semana de frias e ningumna empresa sabia da sua chegada. Apenas a secretria quehabitualmente o encaminhava para as entrevistas o reco-nheceu, mas mesmo ela no sabia da sua vinda.

Acresce que esse colega era um profissional de prest-gio na sua rea e tinha sido admitido para uma posiode elevada responsabilidade atravs de um demorado edispendioso processo de head hunting no qual as duaspessoas top da empresa tinham investido algumas horasdo seu assoberbado e bem pago tempo.

Nesse mesmo dia, o meu amigo concluiu que se tinhaenganado na opo que tomara e decidiu que iria come-ar a procurar outra empresa para trabalhar o que, alis,aconteceu aps oito meses de investimento do seu (bemremunerado) tempo e energia que, como se calcula, fo-ram retirados dos que devia ter dado empresa que nosoube integr-lo.

A guerra do talento enterrou em definitivo o proces-so tradicional de recrutamento do tipo coloca anncio,

O PRIMEIRO DIANUM NOVO EMPREGOpor: JOS BANCALEIRO Directorcentral de RecursosHumanos do Banco Finantia; Coordenadorde MBA Executivos da UAL

O primeiro dia num novo emprego diz muito

sobre o seunovo empregador.Quem o recebe,a forma como acolhido, a preparao doseu posto de trabalho, com quem almoanesse dia, que tipo de informao lhe

fornecida, etc., so indicadores muito fiveisda importncia que aquela organizao d

ao seu capital humano

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faz entrevistas, contrata e entrega ao servio. Nos nossosdias, as empresas que acreditam verdadeiramente que aspessoas fazem a diferena olham o recrutamento comoum processo bastante mais amplo.

O processo comea muito mais cedo, atravs da cria-

o de uma marca e de estratgias proactivas que aju-dem a atrair o melhor talento do mercado. E terminamais tarde do que era tradicional, porque estas empresasperceberam que, to importante como uma boa seleco, uma boa integrao:

O processo comea muito mais cedo, atravs dacriao de condies de atraco dos melhores. Isto conseguido, essencialmente, atravs do investimento nacriao de uma marca (branding) que marque a diferenae atraia os candidatos certos e tambm de uma posturaproactiva de aproximao estruturada s fontes de candi-datos, nomeadamente s universidades com interesse.

O processo termina mais tarde do que era tradicio-nal porque estas empresas perceberam que, to impor-tante como uma boa seleco, uma boa integrao. Defacto, existem estudos que provam que nos primeiros de-zoito meses o risco de abandono maior e que, na maiorparte dos casos em que isto acontece, no se ficou a devera questes contratuais mas sim a problemas de integra-o nas equipas. Por isso, foram desenvolvidos sistemasde acompanhamento e facilitao dos primeiros mesesnuma empresa.

Um estudo realizado durante a dcada de noven-ta no universo das empresas de hotelaria procurou ava-liar o que levava pessoas recm-admitidas numa organi-

zao a quererem ficar ou a procurarem sair. Algumasdas concluses do estudo foram muito interessantes. Aprimeira foi que o risco de sada voluntria conside-ravelmente maior nos primeiros dezoito meses. A partirdesse momento existe uma integrao ou uma acomoda-o. A segunda foi a verificao de que as razes que unsapresentavam para ficar eram as mesmas, mas em sen-tido contrrio, que outros apresentavam para procurarsair. A terceira concluso foi que os principais factoresvalorizados (positiva ou negativamente) eram todos denatureza emocional, sendo os quatro primeiros a formacomo foram recebidos pela equipa, o apreo demonstra-do pela chefia, o ambiente de boas-vindas e o esprito de

equipa. S depois destes vinham factores como a forma-o (quinto), os valores e polticas da empresa (sexto), acomunicao (stimo), a competncia (nono) ou a segu-rana do emprego (dcimo primeiro).

Quando uma pessoa chega a uma nova organizaotem uma ideia muito difusa do que o aguarda. Esperam--no novos colegas para conhecer, processos e sistemaspara se adaptar, procedimentos para aprender e umanova cultura para se aculturar. Tudo isto no mais curtode espao de tempo possvel e sempre com uma preocu-pao de performance. por isso que muito importanteque as empresas possuam processos de acolhimento e in-tegrao devidamente estruturados.

Estes programas devem ter durao e caractersti-cas adaptados realidade da organizao, no havendouma forma ideal. Existem, no entanto, alguns aspectosque podem ser uma boa ajuda. Uma mensagem sriade boas-vindas pelo pre-sidente, a formao ini-cial sobre os produtos eo funcionamento da or-ganizao, a transmissodos valores da cultura ou aexistncia de um buddyqueajude o recruta a adquiriro conhecimento informalso boas prticas que facili-tam o sucesso da integrao.

Se acredita na impor-tncia dos activos hu-manos, invista numbom primeiro dia.Lembre-se que oque comea torto,tarde ou nunca se endireita.

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TOMENOTA

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A rede Enterprise Europe Network (http://enterpriseeu-ropenetwork.pt) ir permitir s empresas acederem a umconjunto de informao relevante sobre normas, progra-mas comunitrios e servios de apoio inovao e in-ternacionalizao disponibilizados pela Unio Europeia.Trata-se de uma iniciativa que rene diversas organiza-

es empresariais da Europa que visa proporcionar servi-os integrados s pequenas e mdias empresas (PME).Poder contar com um servio de balco nico, de

comunicao e acesso simplificado a informao e acon-selhamento sobre como desenvolver os seus negcios nomercado interno europeu (e no s) um dos principaisobjectivos desta nova rede europeia de apoio s empresase inovao.

Integrada no Programa-Quadro para a Competitivi-dade e Inovao, a nova rede constitui um instrumentoestratgico da poltica comunitria para as PME e envol-

NOVA REDE EUROPEIADE APOIO S PEQUENAS E MDIAS EMPRESASpor: NUNO GAMA DE OLIVEIRA PINTO Professore Investigador Universitrio (Ph. D.); Conferencistae Consultor da Comisso Europeia(Team Europe)

ve mais de 500 entidades, que funcionam como pontosde contacto para os empresrios em toda a Europa, pro-movendo a cooperao e a transferncia de tecnologiaentre empresas e o seu acesso a programas de investiga-o.

Em Portugal, a representao na Enterprise Europe

Network assegurada por um consrcio liderado peloInstituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e aoInvestimento, que envolve mais oito entidades pblicas eassociativas, cobrindo todo o territrio nacional.

Sucessora das anteriores redes comunitrias de EuroInfo Centres e de Innovation Relay Centers, a EnterpriseEurope Network apostou numa filosofia de simplifica-o e integrao de competncias reunindo num nico

servio as diversas solues disponveis em termosde instrumentos e programas comunitrios

de apoio s Pequenas e Mdias Empresasna Europa.

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Ser gestor, mesmo ao mais alto nvel, no implica perdero contacto com os aspectos do dia-a-dia da empresa no

que respeita s suas rotinas, s linhas da frente e opera-cionais atravs das quais os negcios se processam. Antespelo contrrio: exige-se um esforo constante de conci-liar as vertentes fundamentais de liderana, de deciso,de planeamento e de pensamento estratgico com umacompanhamento da realidade empresarial, das equipasque esto no terreno.

No possvel, nem desejvel, seguir tudo de perto,mas faz parte das obrigaes de um gestor mesmo detopo dar alguma ateno e sentir, por simesmo, o pulsar da vida na sua empresaou no grupo de empresas. Faz parte dagesto ir mantendo vivas estas ideias que

no so novas. Ser gestor e, especialmen-te, ser gestor de pessoas, implica nuncaacreditar que nos tornmos deuses masreconhecer que temos a delicada tarefade conciliar a nossa humanidade, queno podemos desvirtuar, com uma racio-nalidade que de ns esperam. Seja a ges-to uma arte, seja uma cincia ou seja oque lhe quisermos chamar, importa estarconstantemente alerta e no deixar cair obom-senso patenteado num leque de ati-tudes e de aces que devem ser alvo deateno, como se fossem chamas de velasque tm de se manter acesas.

Em seguida observaremos dez ordensde ideias que, como outras, contribuempara os gestores acompanharem a vidaempresarial de um modo mais atento emenos circunstancial. importante quea sua viso contenha uma certa dose deacuidade e de sensibilidade, que atinjapontos complementares igualmente v-

OS GESTORESTAMBM AFIAM O LPISpor: RODOLFO BEGONHA Director-Adjuntoda Gradiva Publicaes

lidos para o seu cabal desempenho, evitando que fiquemdesfasados dos acontecimentos, fechados nas quatro pa-

redes dos gabinetes.

Est prximo do negcio

necessrio acompanhar o melhor possvel a formacomo o trabalho est a ser desenvolvido, a forma comoos produtos esto a ser apresentados, as lojas, os desem-penhos dos empregados aos vrios nveis, a maneira

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como efectuado o atendimento aos clientes, etc. Lem-bremo-nos que aqui que se realiza verdadeiramente onegcio, onde ocorre a gerao do rendimento. No

podemos estar longe desta rea crtica. Afinal depende-mos dela, ela a razo de ser da empresa, ela o coraoque bombeia os valores que tambm nos remuneram enos do significado.

Est prximo da verdade

No se podem tomar decises adequadas sem conheceras bases, ou seja, sem se ter uma ideia actualizada daforma como as coisas esto a funcionar em termos prti-cos. Por isso h que questionar. O gestor tem de treinara arte de saber mais, de interrogar, de no se satisfazer

facilmente. Mesmo com a melhor das intenes, muitasvezes so tomadas decises e gasto dinheiro com basena gerao de ideias que na verdade quando nascem jso inconsequentes face s questes concretas. A boa de-ciso s pode ser tomada com conhecimento de causae este obtm-se abrindo portas de informao directa,ouvindo as pessoas envolvidas nos assuntos com interes-

se e curiosidade orientada, recolhendo informaes ver-dadeiras e actuais a partir das fontes certas, pesquisandono prprio terreno com a intensidade que se consideraradequada. Esta busca de conhecimento gera ganhos decredibilidade.

Vai mais alm

Nem sempre so necessrios grandes planos e relatrios

para descobrir situaes empresariais cuja melhoria noexige enorme esforo. s vezes basta um pouco de aten-o no terreno para nos apercebermos de que certos pro-cedimentos tidos como pequenos e tradicionais porme-

nores rotineiros do dia-a-dia no tm afinal razo de ser,

significam esbanjamento de recursos ou perturbam mes-mo a imagem da organizao. A tentativa de sair da pos-tura mais cmoda e mais fcil, de abandonar as vises ha-bituais, de tentar despir a roupagem do quotidiano quenos oprime e condiciona o raciocnio, potencialmenterdua mas geralmente vale a pena porque somos surpre-endidos e compensados com vises que contribuem paramelhorar a empresa. Trata-se de vislumbrar para almda cortina de aparncias dirias, visando contactar comaquilo que existe mesmo mas que se encontra um pou-co oculto. Exige-se coragem e persistncia, caractersticasque fazem a diferena em termos da conduta do bomgestor que, por natureza, deve ser saudavelmente incon-formado.

Faz-se sentir presente

importante que os colaboradores da empresa vejam ogestor e possam periodicamente falar com ele sem que osintam numa torre de marfim produzindo regulamentose decises, mas sem de facto ter colocado os seus ps nos

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sectores abrangidos por tais ordens internas. Temos aquium duplo efeito na medida em que a presena directa eto frequente quanto possvel do gestor permite-lhe vercom os seus prprios olhos aquilo que se passa; toda-via, por outro lado tem tambm reflexos psicolgicos que se pretendem positivos sobre o pessoal. Entre eles,apontam-se os reflexos:

de pertena (participa, une em torno de objec-tivos comuns, d significado e facilita as batalhas dogrupo);

de saber que se interessa (no subsistem dvidasnem se alimenta descrena face ao envolvimento efec-tivo);

de alerta (mobiliza as pessoas para a aco e nopara posturas de expectativa vaga ou deixa andar).

Convive com a participao

O gestor deve deixar caminhos abertos para estimulara participao alargada das pessoas sem deixar de defi-

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nir limites racionais para isso. Acolher um ambiente comlugar para a participao dos colaboradores no teoriafalaciosa, nem demagogia ou caminho armadilhado. algo natural. As pessoas devem sentir que a sua opiniono s pode ser ouvida como pode contar. Ao coloc-lasirremediavelmente de parte, o gestor ignora que o su-cesso dos empreendimentos da empresa e produo deideias inovadoras depende delas mesmo, da sua motiva-o relativamente s suas misses. Nesse caso, o gestordespreza um manancial de colaborao gratuita e valiosa

que existe disposio da empresa para ser aproveitado,alheando os empregados de contriburem no mbito da-quilo em que plenamente esto envolvidos e que consti-tui a sua vida diria, o seu trabalho habitual!

Questes como o aperfeioamento constante, a quali-dade, a maior rapidez na resposta aos clientes, a obsessocom a produtividade, o corte de custos desnecessrios,no devem ser percebidas como inimigas da qualidade devida dos colaboradores, antes pelo contrrio. Neste m-bito o gestor tambm um sensibilizador, um estimula-dor activo de novos e produtivos contributos e ideias.

Cultiva a boa comunicao

Se o facto de os gestores viverem escondidos e no apa-recerem na linha da frente produz alguma desconfiana, ainda mais perturbador quando no sabem comunicarou quando no conseguem manter umaessencial linha decomunicao, aberta, franca, com contedo e linguagemsimples e adequada misso, objectiva e bem estruturadaem termos de oportunidade, de tempo e de alinhamento

com os objectivos da empresa. Uma comunicao inefi-caz ou inexistente geradora de questes gravssimas, demau funcionamento e de custos totalmente desnecess-

rios. Estes reflexos negativos sentem-se de forma mui-to visvel mesmo nas pequenas organizaes, mesmo nasque possuem um reduzido nmero de empregados.

Diversos gestores usam e abusam das mensagens e co-municados atravs de e-mail, no cuidando de verificarquais as consequncias e aces que os mesmos produzi-ram nos destinatrios. Como resultado, criam-se proble-mas srios que poderiam ser evitados, especialmente por-que alguns destinatrios dessas comunicaes so pessoasque trabalham em salas ou gabinetes situados mesmo aolado do emissor. Em comunicao especialmente aque-la que vital e estratgica para a organizao no sepode facilitar e muitas vezes mais vale pecar por excesso

e verificar se a comunicao foi recebida. A responsabili-dade do emissor!

No deixa de ser enriquecedor o gestor conhecer as pes-soas que trabalham na sua organizao, comeando pelasque directamente lhe reportam. Vamos destacar-nos decondutas ingnuas, de manhas organizacionais primriasou de oportunismos cnicos que vulgarmente se rotulamcomo comportamentos falsos e interesseiros. Falamos dacapacidade para quebrar o alheamento constante, gerin-do com diplomacia e equilbrio as distncias e a formali-

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dade face aos outros, face ao pessoal. Isso faz igualmenteparte da condio de gestor e no nos afasta necessria efatalmente do essencial. Tambm no se trata de brincar

aos psiclogos ou aos assistentes sociais internos, a ques-to sria mas relativamente acessvel em termos de ac-tuao do gestor. No di saber com naturalidade quemso os colaboradores da empresa, que gostos tm, comoso as suas famlias e como conciliam a vida profissionalcom a vida familiar, que dificuldades enfrentam, comopodemos contribuir para melhorar a sua satisfao, comodar toques positivos e motivadores e incentivadores com

reflexos positivos na atitude, na forma de estar na em-presa. Como so afinal aqueles que constituem a nossaequipa como seres humanos, portanto como seres sociais

tal como ns?Este tipo de interaces bem estabelecidas (com li-mites correctamente administrados) e as respectivas in-formaes obtidas, podem prestar um auxlio valioso etil para a gesto, para a compreenso do ambiente daorganizao bem como dos seus conflitos e problemasinternos.

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fonte de mudana

decisivo prepararmo-nos para a mudana... ou, me-

lhor do que isso: crucial sabermos viver em mudanae rodearmo-nos permanentemente de pessoas que tam-bm assim esto preparadas, constituindo uma culturade mudana. A desejada flexibilidade organizacional a que nos deixa habilitados para encararmos constan-temente as transformaes rpidas, possivelmente com-plexas e que no se conseguem prever com antecedn-cia. A necessidade de mudana, apesar de poder ser vistacomo incmoda e de obrigar a um dispndio contnuode energia, no pode ser vista como uma contrarieda-de excepcional. Ela faz j parte da nossa vida. A formacomo a acolhemos que dita a forma como consegui-mos sobreviver, crescer e prosperar em termos empresa-

riais. A ptica desejvel ser ento a do gestor que estalerta, visando manter-se na crista da onda relativa-mente s transformaes no meio envolvente, evolu-o dos negcios, s transformaes do sector, aos movi-

mentos dos concorrentes, s posturas dos fornecedores(etc.). Porm, o gestor no o arauto isolado da mudan-a, aquele que sozinho interpreta ou tenta antecipar os

acontecimentos num ambiente onde tudo difcil (ouimpossvel) de antever. Apesar da sua frequente solidoem face de certas encruzilhadas decisionais, no ele odetentor da clarividncia e da exclusividade na percep-o do mundo que rodeia a empresa, um mundo cadavez mais modificado escala global atravs de grandescadeias de organizaes. Ele tem de ser o motor paraque todos, para que toda a empresa, cultive uma culturade preveno permanente. Capacita, apoia, mas vive emconexo com um conjunto de pessoas que funcionampara um mesmo fim, cuidando para que as informaesvlidas obtidas circulem internamente e tenham conse-quncias para a postura da organizao.

sensvel formao

Um dos vectores obrigatriospara o gestor ser um vecu-lo activo na estimulao deatitudes e aces adequadaspara a mudana constante possuir uma viso de forma-o, reconhecer tambm aimportncia decisiva de umacultura de formao cont-

nua. No h, portanto, umacultura de mudana se tam-bm no lhe estiver associa-da uma cultura de formao.Infelizmente, no praticamosesta orientao de forma ge-neralizada, consciente e de-terminada em Portugal, casocontrrio o panorama e aevoluo histrica seriam di-ferentes daquilo que vemos.No estamos preparados emtermos educacionais, nonos libertmos ainda de umacarga negativa que obstrui odesenvolvimento, as formasde laborar, de investir, de ga-nhar produtividade.

Queremos propagar o cinismo organizacional? Que-remos deitar achas na labareda da desmotivao e do des-crdito dos trabalhadores? No nos importamos que aempresa v definhando com processos desactualizados

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e decadentes numcontexto ambien-tal de grande com-

petitividade queno conseguimosacompanhar? En-to bloqueemos aformao do pesso-al, mas... nesse casono estaremos a ge-rir coisa alguma!

Informao, sa-bemos, poder,e formao tam-bm. Importa queesse poder seja bem

aplicado, seja admi-nistrado de modointeligente em fa-vor dos objectivosorganizacionais. Aformao deve es-palhar-se pela orga-nizao em funodas necessidades in-erentes actividadeempresarial e noser egocntrica ouavidamente retida

pelo gestor semqualquer partilha.Em boa medida,aquilo que o gestor resulta daquilo que os seus colaboradores so. Fomen-tar a ignorncia, a inoperncia, a imobilidade e a estu-pidez nossa volta e no seio das nossas equipas apenascom o objectivo de no se perder o poder significa criarbarreiras ao progresso, ao desenvolvimento e at sobre-vivncia da empresa. O gestor deve ser capaz de assegurarimunidade inveja, aos cimes e ao medo medocre deperder poder quando os colaboradores se desenvolvemformando-se.

Aqueles que persistem em entender a formao comoum mal necessrio, como um devaneio, como uma lu-xria extraordinria, como um prmio ou frias propor-cionado aos empregados, situam-se num paradigma bas-tante ultrapassado em termos europeus, profundamentedistante da ideia de empresas inteligentes que aprendemconstantemente, de empresas que concebem a formaocomo um instrumento fundamental para o seu aperfei-oamento permanente, para a melhoria da sua qualida-

de e desempenho a vrios nveis. Apostar na formaoclaramente direccionada para a melhoria da organizao(fixando objectivos com rigor, medindo e avaliando re-sultados em ciclo contnuo) um precioso investimentoe no somente um penoso custo.

Proporcionar formao aos colaboradores no impli-ca negligenciar a prpria formao do gestor. O gestordeve manter uma atitude positiva e honesta, comeandoem primeiro lugar por reconhecer as suas fraquezas e ga-nhar vontade para aprender sempre com os bons exem-plos (com os melhores exemplos!), visando adoptar pr-ticas que os superem mesmo! Alm disso, quando avanapara formao necessrio perceber aquilo que vitalpara o negcio, o que estratgico, o que faz a diferen-a relativamente aos concorrentes mais importantes, oque nos far triunfar. Consequentemente, o gestor estartambm consciente de que poder haver um fosso entretudo o que til (prioritrio) e aquilo que queramos ou

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gostaramos de receber como formao (frequentemen-te subsidirio ou irrelevante para a nossa misso e para aorganizao).

Mantm a autonomia

Finalmente, crucial que o gestor cuide do seu nvel dedependncia tcnica, gerindo as fronteiras de modo aque um dia no acorde perdido ou se sinta intil em

dada situao. Faz parte da manuteno da nossa inte-ligncia sabermos manipular algumas das pequenas egrandes tarefas que esto nossa volta, mesmo que no

as tenhamos de realizar no dia-a-dia. perigoso que es-tejamos sempre dependentes de um exrcito para tudoo que se produz no nosso gabinete, de modo a que nosvejamos desorientados quando os nossos colaboradoresfaltarem. H ocasies em que no podemos mesmo res-ponder ao nosso chefe no sei isso tratado directa-mente pela Maria ou pedi isso ao Jlio mas ele s vem

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GERIR

NO DEIXAR CAIR O BOM-SENSO

ESTAR PRXIMO DO NEGCIO

ESTAR PRXIMO DA VERDADE

IR MAIS ALM

FAZER-SE SENTIR PRESENTE

CONVIVER COM A PARTICIPAO

CULTIVAR A BOA COMUNICAO

SABER ESTAR PRXIMO DOS SERES HUMANOS

SER FONTE DE MUDANA

SER SENSVEL FORMAO

MANTER A AUTONOMIA

para a semana. Devemos tentar preparar-nos para a au-sncia da Maria e do Jl

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