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J A N F E V M A R 2 0 0 8 T R I M E S T R A L 2.50

DIRIGIRA REVISTA PARA CHEFIAS E QUADROS N 101

ISSN: 0871-7354

UNIO EUROPEIA

Fundo Social Europeu INSTITUTO DO EMPREGO E FORMAO PROFISSIONAL, I.P.

MARKETING E COMUNICAO

SEPARATACOMO SE CONSTRI A IMAGEM DE UMA EMPRESA OU PRODUTO

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SEPARATAComo se cons r i a imagem de uma empresa ou produ oJoaquim Vicente Rodrigues, Nuno Abreu

EDITORIAL 2

DESTAQUEComunica o organizaciona : umins rumen o para a ges o3Paulo Pereira de Almeida

Sabia que...No as regras no mercado de con edos7Nuno Gama de Oliveira PintoA es ra gia de marke ing na pe uena empresa8J. M. Marques Apolinrio

HISTRIA E CULTURASo re i er, con i er... i er!13Joo Godinho Soares

GESTOIden idade e imagem corpora i a19 Ana Teresa Penim

Fundamen os da comunica o empresaria24Carlos Barbosa de Oliveira

Tome NotaNo os mercados e desafios organizacionais30Nuno Gama de Oliveira Pinto

PME: no os e maiores desafios33Glria Rebelo

Os Por ugueses s o produ i os ou n o?38Teresa Escoval

Radar GlobalFundos so eranos: um are e apon ado ao Ociden e42Pedro Mendes Santos

Knowledge Tracker:Wikip dia: a cons ru o democr ica do con ecimen o43Ruben Eiras

Temas Prticos de GestoComo reagir aos pre os da concorrncia44J. M. Marques Apolinrio

Disse so re Ges o47

DESENVOLVIMENTO PESSOALPersis ir na mudan a: um risco ca cu ado...49 Alice Cardoso

BreveDirigir, 100 nmeros, 20 anos55

ndice 2007ndice dos ar igos pu icados do n. 97 ao n. 10056Livros a ler62

Euro ash 64Nuno Gama de Oliveira Pinto

SUMRIO

COLABORADORES:AlICE CARDOSO, ANA PENIM, CARlOS bARbOSA DE OlIvEIRA, GlRIA REbElO, J. M. MARqUES APOlINRIO, JOO GODINhO SOARES, JOAqUIM vICENtE RODRIGUES, NUPAUlO PEREIRA DE AlMEIDA, PEDRO SANtOS, RUbEN EIRAS, tERESA ESCOvAl.REVISO TIPOGRFICA:lAURINDA bRANDO.CAPA:FOtO DE JORGE bARROS.CONCEPO GRFICA:EXtRAMEDIA DESIGN StUDIOS.ILUSTRAES: EXtRAMEDIA DESIGN StUDIOS, MANUEl lIbREIRO, PAUlO bUChINhO, PAUlO CINtRA, SRGIO REbElO.MONTAGEM E IMPRESSO:tIPOGRAFIA PERES

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FICHA TCNICA

PROPRIEDADEIns i u o do Emprego

e Forma o Profissiona , I.P

DIRECTORFrancisco Caneira Made ino

COORDENADORA DO NCLEODE REVISTAS DIRIGIR E FORMAR

Maria Fernanda Gon a es

COORDENADORA DA DIRIGIRldia Spencer branco

CONSELHO EDITORIALAde ino Pa ma

An nio va arin oFrancisco Caneira Made ino

Francisco vasconce oshenri ue Mo a

Jos lei oJo o Pa meiro

J.M. Mar ues Apo inrioJ. vicen e Ferreira

ldia Spencer brancoMaria Fernanda Gon a es

Maria he ena lopes

APOIO ADMINISTRATIVOAna Maria vare a

REDACO E ASSINATURASDepar amen o de Forma o Profissiona

Direc o das Re is as Dirigir e Formarte .: 21 861 41 00Ex .: 2652, 2719

Fax: 21 861 46 21Rua de Xa regas, n 52

1949-003 lis oae-mai : [email protected]

DATA DE PUBLICAOMar o 2008

PERIODICIDADE4 nmeros/ano

DESIGN E PAGINAOEx ramedia Design S udios

CAPA Jorge barros

IMPRESSOtipografia Peres

TIRAGEM21 000 exemp ares

CONDIES DE ASSINATURA En iar car a com nome comp e o,

da a de nascimen o, morada, fun oprofissiona , empresa onde ra a a

e respec i a rea de ac i idade para:Rua de Xa regas, n 52

1949-003 lis oa

NOTADA NO ICS

DEPSITO LEGAL:17519/87

ISSN:0871-7354

Os ar igos assinados s o de exc usi aresponsa i idade dos au ores,

n o coincidindo necessariamen ecom as opinies do Conse o Direc i o

do IEFP. permi ida a reprodu odos ar igos pu icados, para fins

n o comerciais, desde ue indicadaa fon e e informada a Re is a.

Os temas da comun cao organ zac onal e do market ng j oram objecto dnoutros nmeros daDirigir . Mas porque os conce tos e as suas ormas de abordagevoluem, voltamos a retomar estas questes na presente ed o da rev sta, pevando o conce to de comun cao e de market ng sob a pt ca do relac onamnm co.

Comun cao vem do lat mcommunicare , que s gn ca pr em comum, o quedesde logo mpl ca a e stnc a de uma l nguagem comum entre o receptorm ssor; daqu se n ere que a comun cao o , po s, responsvel pelo desehumano e pela sua organ zao.

Nos nossos d as, numa qualquer organ zao, a n ormao e os processos n cao assumem um papel undamental enquanto nstrumentos estratg cos dempresar al, uma vez que atravs destes nstrumentos que as organ zaes dvem unes, tomam dec ses, estabelecem contactos com cl entes, ornecedoce ros, ou seja, perm te-lhes desenvolver novas estratg as de negc os e alcma or compet t v dade. Por outro lado, e ste uma nteraco entre a comupubl c dade e o market ng, sendo que o desenvolv mento de um bom plano det ng essenc al sobrev vnc a e ao sucesso da organ zao.

c rculao da n ormao e aos processos de comun cao est tambm a magem da organ zao que hoje em d a assume um papel to mportante qseus produtos e serv os. Estas so questes de tal orma estratg cas numa orgque as elegemos como tema da Separata publ cada nesta rev sta.

, po s, volta destas questes que se centram os art gos que escolhemos ptaque nesta ed o. Depo s de os lermos, penso que consensual a rmarmos qorgan zao pode ter ou no sucesso, em grande parte, pela sua comun cao

alta dela.

E D I t O R I A l

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DIRIGIR JANEIRO - MARO 2008

1. A importncia da comunicao na gesto estratgica

Na comun cao organ zac onal e ste um conjunto de

pressupostos que os d versos estudos sobre este tema tmv ndo a revelar:

As pessoas agem de orma rac onal, sendo que geral-mente tm acesso a um conjunto de n ormaes ne-cessr as para tomarem dec ses rac ona s que podemart cular, a menos que e sta algum problema no pro-cesso de comun cao.

A comun cao sobretudo um processo mecn coem que uma mensagem construda e cod cada porum remetente, transm t da atravs de um canal e, emsegu da, receb da e descod cada por um receptor; a

d storo, representada como uma eventual d erenaentre o or g nal e as mensagens receb das, pode e deveser dent cada e reduz da ou el m nada.

A organ zao unc ona como o local onde a comun -cao tem lugar; as eventua s d erenas na uno decomun cao ocorre numa organ zao e podem ser

dent cadas e estudadas como actores que a ectama act v dade comun cat va.

Cada vez ma s, a n ormao e a comun cao assum do um papel mportante na prt ca de gesto epresar al no mundo global zado. O chamado campo destudo da comun cao empresar al tem s do, nas mas dcadas, uma rea de desenvolv mento de prtque perm tem s empresas desenvolverem a sua gestestratg ca de negc os. No entanto, as trans ormaconstantes ocorr das no campo soc opolt co e no ecom co e o avano s gn cat vo de tecnolog as de no tm colocado em eque os undamentos da comuncao empresar al. V vemos numa era de r tmo acelerde trans ormaes e conte tos cada vez ma s compleonde as organ zaes prec sam de encontrar novas lcas de gesto para en rentar a compet t v dade.

No mb to dessas novas lg cas encontra-se, jusmente, a mportnc a da n ormao e da comun

o como nstrumentos e processos poderosos para real zao das potenc al dades estratg cas e

a ampl ao e ntegrao das estruturas organzac ona s. por me o desses nstrumentos qas organ zaes desenvolvem unes, tomadec ses e estabelecem contactos com cl entes, ornecedores e parce ros. A comun caempresar al tem assum do, nos lt mos anoma or comple dade, tendo em v sta a neces dade de trabalhar com d erentes pbl c

(portanto d erentes contedos, d scursos ol nguagens), o aumento da concorrnc a, a segmentao dosmediae a ntroduo acelerada dasnovas tecnolog as. Hoje, a comun cao empres

r al j desempenha papel undamental, de n ndocomo estratg ca para as organ zaes.

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2. Desenvolver um Plano de Comunicao

Para a elaborao de um Plano de Comun cao (PdC)

deve ser t do em conta um conjunto de questes que aju-dem a dec d r qua s as matr as a nclu r neste documen-to. Sem pretendermos ser e aust vos, podemos destacaros contedos constantes do quadro segu nte (Quadro 1).

quadro 1

Em termos de desenvolv mento, os PdC podem serapl cados em d versas etapas, das qua s damos conta desegu da (T ll, 2007a; T ll, 2007b):

Assegurar que cada colaborador recebe uma cp a doplano estratg co, que nclu a organ zao da m sso,v so, valores, declarao, object vos estratg cos e es-tratg as da empresa.

Garant r que cada colaborador recebe um manual deacolh mento com n ormaoup-to-date das polt casde gesto de recursos humanos.

Real zar regularmente reun es de gesto (pelo me-nos de duas em duas semanas) para estabelecer a co-mun cao entre os d erentes colaboradores e un da-des de estrutura.

Real zar reun es mensa s para anunc ar as grandes/ma s mportantes real zaes e object vos alcanadospela empresa.

Real zar reun es regulares para anunc ar objecte traord nr os alcanados pela empresa.

Garant r que todos os colaboradores recebem anualmente n ormao acerca do seu desempenho, plande carre ra e gaps de ormao e de recursos.

3. A comunicao e a Gesto pela Competncia

De notar a nda que a questo da comun cao tamb essenc al para a gesto moderna, em part cular quannos re er mos Gesto pela Competnc a. Esta assta numa s mpl c dade do unc onamento organ znal baseada em trs pontos card a s (Alme da e Reb2005):

S mpl c dade da organ zao do trabalho de baseGesto pela Competnc a, uma vez montados os dpos t vos ma s adequados para a conjugao das cpetnc as e claramente dent cados os pap s prs ona s de cada nd vduo, est e to o essenc al;e empregando nstrumentos e cazes de comun caa complementar dade das competnc as e a refeem torno de problemas comuns podero ser a basepara a antec pao de novos problemas, para a resolo de nc dentes de qual dade e/ou para a de ndas competnc as a desenvolver no uturo.

S mpl c dade do controlo de e ecuo do trabae da comun cao: na Gesto pela Competnc a,

Checklist de cria o de um PdC

1. quais s o as mensagem ue se pre ende fazer passar?

2. A uestakeholders considerados c a e se pre ende fa-zer c egar essa mensagem (e.g., c ien es, financiadores,deres, fornecedores,media , e c.)?

3. qua a me or a ordagem para c egar a cada um dosstakeholders considerados c a e, inc uindo-se a ui a

ues o de como e de uem de e ser o emissor?

4. Como ser a a iada a eficcia des a mensagem e a suarecep o por es esstakeholders considerados c a e?

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controlo de real zaode object vos apela

ntel gnc a e n -

c at va dos nd vdu-os, azendo com queos trabalhadores con-

ram um sent do aoseu trabalho, envol-vendo-se responsavel-mente na sua real za-o, des gnadamentea part r de nstrumen-tos comun cac ona se cazes.

S mpl c dade das re-

laes entre nd vduos e entre un dades de estrutu-ra: na Gesto pela Competnc a mporta acentuar acomplementar dade dos pap s e desenvolver a trans-versal dade da comun cao.

Enquanto or entador das prt cas de gesto de recur-sos humanos, o actual modelo da competnc a resulta deuma conjugao de c nco elementos, nos qua s a comu-n cao empresar al tambm assume um papel de desta-que (Alme da e Rebelo, 2005):

A act v dade humana repos c ona-se agora no con-ronto com acontec mentos (avar as e outras leas)

que se produzem de mane ra mprev sta e vm per-turbar o normal desenvolv mento das act v dadesde trabalho; cada colaborador deve azer ace a estesacontec mentos, con rontar-se com problemas nd -tos e encontrar solues adaptadas em tempo t l.

Neste conte to, a comun cao torna-se uma compo-nente essenc al da estruturao das act v dades de tra-balho; actualmente trata-se de gerar nteraces comos outros colaboradores a m de se constru r, em tor-no dos acontec mentos, uma compreenso recprocae encontrar uma base de acordo sobre os object vosde aco utura das empresas.

As empresas tm agora de azer es oros para melho-rar a performance , elevando a ut l zao de erramen-tas de dent cao das qual caes, conhec mentos,caracterst cas pessoa s e comportamenta s necessr aspara a prossecuo dos seus object vos estratg cos.

As act v dades de trabalho base am-se no modeloda competnc a enquanto erramenta descr t va que

dent ca as competnc as, o conhec mento, as caterst cas pessoa s e os comportamentos necessrpara um colaborador e ecutar e cazmente um pape

na empresa e, s multaneamente, contr bu r para atg r os seus object vos estratg cos.

rabalhar cons ste cada vez ma s em cr ar os seos para um dest natr o prec so (cl ente ou uten prec samente esta produo serv os que d um set do un cado comun cao empresar al.

Alm destas questes, mportar cons derar a ndaguns pr ncp os para o desenvolv mento de uma comn cao empresar al e caz. Estes esto s stemat zadquadro segu nte (Quadro 2):

quadro 2

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

AlMEIDA, P. P. e REbElO, G., A Era da Competncia , lis oa, Rh Edi ora, 2004.GARGIUlO, t.,Stories at Work , No a Ior ue, Praeger Pu is ers, 2006.thIll, J. v., Business Communication Today , No a Ior ue, Pren ice ha ,2007a.thIll, J. v., Excellence in Business Communication , No a Ior ue, Pren ice ha ,2007 .

Princpios-c a e para o desen o imen ode uma comunica o eficaz

1. A ges o de e compreender e apoiar o a men e a pre-missa de ue as empresas de em er um e e ado grau decomunica o in erna. Com demasiada fre uncia, a ges-

o aprende a necessidade de comunica o por sen irue em de responder sua fa a.

2. Uma comunica o eficaz inicia-se com a efec i a o decompe ncias em ma ria de comunica o, inc uindo ascompe ncias sicas de escu ar, fa ar, ues ionar e par-

i ar feedback .

3. Um fac or essencia para o desen o imen o eficaz dascomunica es em ua uer empresa cada co a oradorassumir a responsa i idade por essa comunica o e su-gerir uando e como a gu m poderia comunicar de formamais eficaz, em par icu ar considerando os princpios dacomunica o n o io en a.

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ATITUDE DE MARKETING

O desenvolv mento do plano de market ng, mesmo naspequenas empresas, deve ser cons derado uma tare a dealta pr or dade. In el zmente a nda h mu tos empres-r os convenc dos de que o n co requ s to para o sucesso abr r a porta e esperar os cl entes. O que eles no n-

A ESTRATGIA DE MARKETINNA PEQUENA EMPRESA

por:J. M. MARqUES APOlINRIO Economis a; Mem ro do Conse o Edi oria daDirigir

No concei o de marke ing a empresa par e de duas preocupa es sicas. Primeiro, idenas necessidades dos c ien es e, segundo, adap ar os meios e ac i idades da empresa modo a oferecer ens e ser i os ue o ao encon ro da preferncia dos c ien es com

na ura men eter or zam que a venda o culm nar de um procecomple o. oda a empresa (ou negc o) est suje ta afunc as, quer nternas quer e ternas, que cond c ona sua act v dade. Entre os actores nternos ncluems tuao nance ra, capac dades de gesto, recursosmanos e, en m, os bens e serv os o erec dos para vda. Entre as var ve s e ternas esto as cond es g

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da econom a, caracterst cas da populao que const tuo mercado potenc al, tendnc as soc a s e cultura s, tec-nolog a, concorrnc a e enquadramento legal e polt co.

Consequentemente, os responsve s das pequenas em-presas (ou das grandes, no mporta) devem ter em con-s derao que o sucesso do negc o no se con na apenasao acto de venda, mas depende largamente da capac da-de de planear, organ zar, d r g r e controlar todas act v -dades da empresa ace s cond es nternas e e ternasem que esta opera.

Embora a nda haja mu tas empresas norteadas peloconce to de venda, sto , ns st ndo em vender aqu loque produzem em vez de venderem aqu lo que o cl entedeseja, certo que a at tude de market ng uma real da-de bastante d ssem nada, nclus ve no mb to das peque-nas un dades.

Enquanto o conce to de venda adopta uma perspect -va de dentro para ora, uma vez que toma como dados aproduo e os produtos e stentes, pelo contrr o o con-ce to de market ng adopta uma perspect va de ora paradentro. Comea com um mercado bem de n do, centra--se nas necess dades do cl ente e coordena todas as act v -dades nternas em uno delas, de modo a o erecer umasat s ao duradoura aos cl entes e obter lucros.

No conce to de market ng a empresa parte de duaspreocupaes bs cas. Pr me ro, dent car as necess da-des dos cl entes e, segundo, adaptar os me os e act v da-des da empresa de modo a o erecer bens e serv os quevo ao encontro da pre ernc a dos cl entes com lucro,naturalmente. Comea-se, ass m, por de n r o alvo parao qual se d r ge a o erta dos produtos e, de n do essealvo, todos os es oros so depo s or entados para a rea-l zao desse duplo object vo sat s ao dos cl entes eproduo de lucros.

Ideias-chave:

No conce to de market ng a empresa assume do sprops tos bs cos e permanentes: pr me ro, dent -car as necess dades dos cl entes; segundo, adaptar osme os e or entar as act v dades para a sat s ao dura-doura, e com lucro, dessas necess dades.

No centro de ateno est o cl ente, as suas necess da-des e pre ernc as; os me os, as act v dades e os pro-dutos so nstrumentos.

Segundo o conce to de market ng, as empresas de-vem ncorporar os segu ntes object vos nas suas prt -cas de gesto: (1) Ident car o alvo de mercado t po

de cl entes para os qua s entende canal zar pre ec almente os seus produtos. (2) Garant r uma o epermanente de produtos ou serv os que correspon

dam, em termos de qual dade e preo, ao nteresdos cl entes-alvo. (3) Ident car as potenc a s ales no mercado que possam a ectar o negc o. (Coordenar todas as unes e act v dades, de o

ntegrada, de modo a responder atempadamente aorequ s tos do mercado.

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ESTRATGIA DE MARKETING

De acordo com a loso a de market ng, a de n odas d erentes polt cas (de produto, preo, d str bu -o, comun cao) deve obedecer a uma lg ca coeren-te, apo ando-se em d rectr zes prec sas que der vam dasopes undamenta s acerca do mercado. O market ngtorna-se ass m uma uno empresar al estratg ca, como object vo de manter todos os elementos da organ zaocentrados no cl ente. Nas pequenas empresas, em geral,ta s opes cons stem undamentalmente na:

(1) escolha dos alvos (segmentao de mercado);(2) dent cao das ontes de mercado;(3) de n o do pos c onamento;

(4) seleco dos e os estratg cos.Estas opes undamenta s traduzem-se em d rec-

tr zes em uno das qua s, na ase segu nte de elabora-o da estratg a de market ng, se dec de object vamentequanto s d erentes polt cas do market ng-m , sto ,os produtos a d str bu r, os nve s de preo a prat car, osc rcu tos de d str bu o a ut l zar e as aces de promo-o a desenvolver.

1. Segmentao de mercado

Como o prpr o nome nd ca, o processo de d v d ro mercado agregado em partes (segmentos) homog-neas com o object vo de r ao encontro das pre ernc asdos cl entes de orma ma s d recta. As pequenas empre-sas d spem de recursos l m tados e, regra geral, tentarsat s azer a todos mpl ca no sat s azer a n ngum. Porconsegu nte, as empresas podero t rar melhor prove todos seus es oros se estes orem concentrados num de-term nado segmento-alvo. Atravs da segmentao domercado, o empresr o de ne a rea de mercado em quepretende actuar, demarcando-se desta orma dos dema sconcorrentes e stentes nos outros segmentos de merca-do. Por e emplo, quando a rev staCosmopolitan o lan-ada em Portugal t nha um alvo qual tat vo e quant tat -vamente de n do: em termos quant tat vos v sava at ng ro pbl co em n no entre os 18 e os 38 anos; em termosqual tat vos d r g a-se s mulheres que assum am semcomple os o lado egosta em n no, mulheres emanc pa-das e ndependentes1.

O alvo no tem obr gator amente de ser estre to ouser composto por um n co segmento. Por vezes, a ne-

cess dade de um produto ou serv o to geral quealvo nclu quase todos os cl entes do mercado, casoe emplo de alguns h permercados. Nessas s tuaes

alvos mlt plos ou estratg a d vers cada o nse poder abranger vr os segmentos, por vezes at tdos os segmentos do mercado potenc al. Mesmo ass mpossvel a cons derao de alvos d erenc ados, conrando-os como mercados d st ntos e, consequentemenapl cando estratg as de market ng d erentes, espemente adaptadas a cada um deles. E emplo: abr cande re r gerantes prevem apresentaes d erentes ra as g gantes dest nadas s aml as ou var antelight dest nadas a pessoas preocupadas com o seu peso.

Ideias-chave:

Para serem ma s e cazes e e c entes, regra geral asquenas empresas no devem d spersar os seus es ore me os, mas centr-los num determ nado segmende mercado, sto , devem de n r um alvo.

A escolha do alvo nclu duas poss b l dades: opor um alvo n co e estre to estratg a concentda ou opo por um alvo n co e vasto estratg

nd erenc ada.

A opo por um alvo estre to estratg a concentrda mpl ca que a empresa s se nteresse por usegmento espec co de mercado para o qual cons dra ter vantagens espec cas, renunc ando del beradmente aos outros. E emplo: canal zador que trabalhapenas para rmas de construo, e clu ndo presto de serv os de reparao a cl entes (hab tapart culares.

A escolha de um alvo vasto estratg a nd erenc cons ste em a empresa nteressar-se nd st ntamte pelo conjunto dos consum dores ou compradorepotenc a s do produto. Embora possa proporc onvantagens econm cas (reduo de custos un tresta estratg a adapta-se mal aos mercados actuacada vez menos homogneos.

2. Identi cao das ontes de mercado

Enquanto a escolha dos alvos cons ste em dec d r ququeremos que compre ou consuma o produto, as ontes de mercado nd cam-nos os produtos contra os qu

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produto pelo cl ente. Mas essa percepo no e acta-mente o mesmo que a magem. O pos c onamento doproduto v sa estabelecer um ponto de re ernc a em rela-

o concorrnc a, de modo a perm t r aos cl entes s tua-rem e d st ngu rem o produto no un verso dos produ-tos anlogos. Por sso, comporta geralmente do s aspec-tos complementares a dent cao e a d erenc ao.Ident cao de que gnero de produto se trata. D -

erenc ao o que o d st ngue dos outros produtos domesmo gnero.

De n do desta orma, o pos c onamento const tuum atr buto estvel e durvel de um produto, de tal or-ma que permanecer o mesmo durante toda v da desseproduto. sto que e pl ca que por vezes se ut l ze, comos nn mo do termo pos c onamento, o termoidentidade ou personalidade de marca.

Ideias-chave:

O pos c onamento de um produto cons ste na ormacomo os cl entes percepc onam esse produto e o d s-t nguem dos outros produtos anlogos. , d gamosass m, tudo o que eles sabem, pensam e sentem acer-ca do produto. Por vezes o pos c onamento s mpl -

cado atravs de uma de a. E emplo: os automve sVolvo so seguros.

E stem trs razes pr nc pa s para o empresr o, des-de o pr me ro momento da elaborao da sua estra-tg a de market ng, proceder escolha de um po-s c onamento para o produto cons derado. (1) Opos c onamento a base para as dec ses a tomar noque d z respe to s polt cas de produto, de preo,d str bu o e comun cao (market ng-m ). (2) Opos c onamento desempenha um papel mportantenas dec ses de compra dos cl entes. (3) Se a empresano escolher o pos c onamento dos seus produtos, oscl entes encarregar-se-o d sso.

4. Eixos estratgicos

A quarta opo undamental de uma estratg a de ma-rket ng cons ste na de n o de chamadoseixos estratgi-cos ou, como tambm por vezes se d z, plano de manobra.Esta opo cons ste, no essenc al, em estabelecer o cam-po no qual se aro nc d r os es oros e me os de acopr nc pa s. A razo pela qual se devem prever e os pr o-r tr os a l m tao dos recursos. Uma vez que no se

pode actuar, com gual ntens dade, em todas as rendevem concentrar-se os es oros nas aces dec s va

Os pr nc pa s t pos de pr or dades que se podem

tabelecer numa estratg a de market ng d zem respaos produtos, aos segmentos de mercado, aos alvos, ontes de mercado e s componentes do market ng-m

Os e os estratg cos traduzem-se ass m, por e emplescolha de produtos pr or tr os, escolha de segmende mercado pr or tr os, alvos pr or tr os, etc. Ch-se centro do alvo ao subconjunto de compradores qu estrateg camente essenc al conqu star e del zar (des consum dores, jovens consum dores, consum do

nfuentes, etc.).

5. Marketing-mix

omadas as opes de mercado undamenta s, h qde n r segu damente, numa lg ca coerente com eopes, as d erentes polt cas de produto, de preo,d str bu o e de comun cao.

Ideias-chave:

O market ng-m d z respe to s pr nc pa s vade aco, ou seja, os produtos a vender, os preos aprat car, os c rcu tos de d str bu o a ut l zares de promoo a desenvolver.

O market ng-m deve ser ormulado em unem coernc a com as caracterst cas do mercado eor entaes decorrentes das opes anter ores, epart cular quanto aoseixos estratgicos .

Na preparao do plano de market ng torna-se necessr o ponderar sobre a mportnc a de cada udas var ve s do market ng-m porquanto se, polado, umas contr bu ro ma s do que outras para oter vantagens compet t vas, tambm, por outro lad

nance ramente sempre umas sero ma s gravosasque outras.

Nota:1 Exame, ci ado emMercator (6. edi o) pg. 449.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:

WIlEY, Pick e e AbRAhAMSON,Small Business Management.lENDREvIE, Jac ues e ou ros,MERCATOR, D. quixo e.

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HISTRIA E CULTURA


elementos da aml a. A sua ausnc a, por outro lado,acelera o processo de desagregao, em espec al se porcausa ou como resultado da nd erena, essa n m ga

v sceral do amor.

Captulo 2 Pai e Filho

O meu lho no ala com -go. uma orma de descre-ver o que s nto. Se mu topouco da v da dele. Quan-do o nterpelo as respostasso monoss lb cas e dadas,mu tas vezes, com es oro.No se porqu. Neste as-

pecto, no me parece que am nha mulher tenha vanta-gem ev dente. Ela prpr a oreconhece, mas ace ta me-lhor do que eu. Entretanto,lembro-me bem dos comen-tr os que ouv mu tas vezes m nha me. Eu tambmno part lhava a m nha v da com ela, no sent a qualquernecess dade e, alm d sso, ncomodava-me quando a m -nha real dade corr a o r sco de ser revelada. A nda hoje.Neste aspecto, o meu lho herdou os meus p ores genes.D go p ores agora, que reconheo o quanto angust an-te a ausnc a de comun cao. Na dade dele parec a-metudo mu to natural, tal como ele agora se adm ra quantoo con ronto com o meu ncmodo. Resta-me segu r ocam nho nd cado por aquela amosa ron a meta r caque e pl ca porque que temos duas orelhas e apenasuma boca: para ouv rmos duas vezes ma s do que ala-mos! Agora, aguardo pac entemente que ele me ale, semesperana de grandes revelaes, note-se. Mas a nda as-s m, sere um ouv nte atento, para que ele s nta que destelado algum est d sposto a ouv -lo, algum que est pre-sente, se e quando necessr o. me o cam nho andado.O resto do cam nho talvez venha depo s, mantendo-seass m um potenc al de comun cao. O que tranqu l -zador para ambos.

Desde o nc o que no estamos a alar apenas da relaoentre os elementos que const tuem a d ta clula-baseda aml a, o casal (seja de que gneros orem, repete--se). E ect vamente, podemos dent car vr os t posd erentes de relac onamentos am l ares, cada um coma sua l nguagem prpr a, o seu modo de comun car. A descendnc a e a sua educao, por e emplo, tm orte

nfunc a na coeso do grupo.

At que ponto ento necessr a a comun cao no sam l ar? Podemos car s pela super c e das co

v a s e quot d anas? E ao carmos neste nvel no es

a matar qualquer poss b l dade de uma comun casente em sent mentos e emoes, geradora de a ect vde, essa a ect v dade que c menta o amor e az comas almas? Cur oso parado o. Se queremos r ma s na relao, aumentando as oportun dades de comun co e usando-a para nos revelarmos mutuamente, podemos estar a nvad r nt mos pr vados, a v olar a sacrta l berdade nd v dual. Se camos pela rama, podeperder a oportun dade de estabelecer um mn mo de empat a geradora de con ana e poss b l tadora de partto necessr a sat s ao do nosso nst nto soc alsucesso da comun cao h, ass m, que encontrar o poto certo de equ lbr o entre o e cesso e a carnc a, n

processo d nm co, comple o e d c l. A capac dade de argumentar desde sempre se reveloum actor capaz de ag tar o amb ente am l ar. Os na dade da adolescnc a sabem-no bem. As suas ma

estaes de revolta no so ma s do que a descobeda capac dade de contestar/argumentar. Quando comeam a pensar com a sua prpr a cabea descobrem qua nal h outras le turas para o que os rode a para aldas regras, valores e hb tos que os am l ares lhes rram. Que a nal h outras verdades e outras certezas, qua s podem agora ader r generosamente. Nestas altur undamental manter a todo o custo a comun cao

unc onar, mesmo que sso s gn que manter ou meampl ar os con rontos entre pa s e lhos. udo acabbem como acontece na ma or a dos casos, el zm se o bom senso prevalecer e ambas as partes percorrrem metade da d stnc a que os separa. Mas no

Na general dade, os pedops clogos esto de acornuma co sa: na comun cao com a cr ana e o joveabsolutamente undamental alar verdade. No entantesta regra tem de ser ut l zada com prudnc a e, sobtudo, mu ta oportun dade, j que s e equvel quan

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a cr ana compreende. Se cedo de ma s, uma verdadepode s gn car um trauma de consequnc as mprev s-ve s. H que aguardar o momento certo, que h-de ocor-

rer ma s tarde ou ma s cedo, dependendo do processode maturao ntelectual e emoc onal da cr ana. Antesdeste momento, corre-se o r sco de chocar ou con un-d r a cr ana. Se a tentarmos enganar, podemos perder asua con ana. At que a cr ana esteja em cond es decompreender, h que ev tar os assuntos ma s del cadosou comple os azendo d verg r a sua ateno para ques-tes acessve s. Nunca se pode perder a base de con anaque deve estar sempre presente nas relaes entre pa s e

lhos. Este cl ma pred spe a cr ana para ouv r. am-bm as cr anas tm duas orelhas e apenas uma boca, em-bora a consc nc a d sso possa nunca v r a ocorrer. Algu-mas d cas que podem ac l tar a comun cao entre pa s

e lhos: os pa s devem ut l zar uma l nguagem acessvelmas que est mule o desejo de aprender novos vocbulos eque hab tue a cr ana s caracterst cas da l nguagem dosadultos; temperar sempre q.b. o processo comun cac o-nal com a alegr a, o sorr so, o humor; estabelecer regrasclaras, justas, acessve s s cr anas, a m de gerar umcl ma de con ana; ter a coragem de d zer no sem-

sat s e tos. Neste caso, h que tranqu l z-los, e plque a resposta de n t va v r ma s tarde, depo s de oco sas que tm de aprender pr me ro. necessr o d

a cr ana crescer. A at tude paternal deve ser essencmente n ormat va, or entadora e encorajadora.

Captulo 3 Av e Neto

Aos noventa e trs anos, trs anos aps a morte do mepa , achou que eu j era su c entemente adulto e quchegara a altura de ter com go uma conversa de homepara homem. Chamou-me ao gab nete dele, echou as jnelas e a porta chave, sentou-se atrs da secretr a coar cer mon oso e ormal, mandou-me sentar em redele, do outro lado da secretr a, no me chamou p

lho, cruzou as pernas, apo ou o que o nas mos, reft u um pouco e d sse: Chegou a altura de alarmos um pouco sobre a mu-

lher.E esclareceu logo: S m, sobre a mulher em geral.(Eu t nha na altura tr nta e se s anos, estava casado

qu nze e era pa de duas adolescentes.)Ele susp rou, toss u l ge ramente tapando a boca,

d re tou a gravata, aclarou a garganta duas vezes e d [] ento, a mulher sempre me nteressou, r

bem, desde sempre. E tu, por avor, no nterpretes mas m nhas palavras! Porque no nada d sso em que ea pensar! Quero apenas d zer que a mulher sempre m

asc nou! No, no a questo em n na! A mulher ser humano.

R u-se um pouco e corr g u as suas palavras: Interessou-me sempre em todos os sent dos. A na

leve toda a m nha v da a observar as mulheres [] spre com o ma or dos respe tos. Observava e aprend prec samente o que aprend que quero ens nar-te agPara que sa bas. E agora escuta com ateno: ass m

Parou e olhou para todos os lados, como para se cert car de que estvamos os do s completamente soz nno quarto, sem nenhum ouv do estranho.

A mulher d sse em certos sent dos precmente como ns. al e qual. Mas noutros totalmented erente. Sem a menor semelhana.

Aqu parou, voltou a refect r uns nstantes talvest vesse a rever em mag nao algumas magens ,rosto lum nou-se com o sorr so n ant l e conclu

Po s . Em certos sent dos a mulher prec samecomo ns e noutros no tem a menor semelhana con-nosco [] e sobre sso conclu u e levantou-se so

sso a nda estou a trabalhar.

pre que necessr o e justo, e pl cando de segu da porqu,para que a autor dade do progen tor seja naturalmenteace te.

Apesar de todas estas d culdades, em caso algum sedeve adoptar uma at tude d ssuasora da natural cur os -dade dos jovens. Estes devem obter sempre respostas cla-ras e autnt cas, a nda que algumas os possam de ar n-

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nha noventa e trs anos e talvez tenha cont nuado atrabalhar sobre a questo da mulher at ao m da v da.Eu tambm a nda estou a trabalhar sobre ela.

Uma Histria de Amor e Trevas,Amos Oz, Ed. ASA

O nd vduo um s stema comple o porque v vo,porque rac onal, porque emoc onal. Entre as mu tas co -sas que tornam a pessoa um ser comple o determ nantea necess dade de reag r e nterag r com tudo o que a ro-de a, de receber e nterpretar as n ormaes de que ne-cess ta, seja para sat s azer as suas mlt plas necess dades,seja para nfuenc ar o me o que a envolve.

atravs da comun cao e da n ormao que elatransporta que a aml a se auto-ajusta azendo com

que os seres nd v dua s que a compem se undamnuma n ca ent dade, caracterst casine qua nonda un -dade am l ar. Ao longo das geraes, este processo s m-b t co o desenvolv do de ormas d erentes, com ma orou menor protagon smo de um dos elementos da am-l a, respondendo ao lento evolu r da organ zao soc alhumana.

Por estranho que possa parecer, a ma or d stnc a quesepara as geraes de avs e netos, quando comparadacom a que separa pa s e lhos, no aumenta as d cul-dades de comun cao. Pelo contrr o, tudo nd ca queo d logo entre avs e netos ma s espontneo e natural,em mu tos aspectos, do que o de pa s e lhos. Uma e -pl cao possvel para este enmeno a de que, con-trar amente ao que se passa entre pa s e lhos, avs enetos no d sputam os mesmos espaos, no r val zamno conhec mento e nterpretao do que os rode a, cadaum v ve no seu mundo e estes mundos j esto su c en-temente a astados para no chocarem entre s . Por ou-tro lado, tambm parece haver um sent mento de mtuacondescendnc a que ac l ta a ace tao de uns pelos ou-tros, m n m zando possve s con rontos. Ut l zando umamet ora, a comun cao entre pa s e lhos assemelha-sea um jogo de utebol onde no possvel ev tar o contac-to s co, enquanto avs e netos jogam entre s uma par-t da de tn s.

S tuando-nos no cam nho que r desembocar nad ta c v l zao oc dental, qual se convenc onou per-tencerem os Portugueses (aqu o convenc onou umaprovocaoz nha, uma vez que em mu tos de ns correnas ve as or gens pouco oc denta s, como a rabe e aa r cana, por e emplo), tempos houve em que os anc -os ocuparam um lugar pr mord al pela responsab l dadeque lhes cab a como testemunhas do conhec mento e dastrad es dos antepassados, essenc a s para a dent dade

am l ar e o estabelec mento de re ernc as sobre aas novas geraes constroem a sua prpr a dent daNoutro momento, a necess dade de se estabelecer a de

cendnc a de orma clara, assegurando uma l nhageez ascender a mulher ao lugar c me ro da aml a.s tuao acaba por ser ultrapassada com a supremacmascul na mpondo a monogam a s mulheres, desnadamente atravs da nst tu o do casamento. De

orma o homem passou a ter (alguma) garant a de pasar os seus bens aos seus descendentes e no aos lhosoutros homens. Portanto, a general zao da legal zada pol gam a e da pol andr a, agora reduz da ao qucat vo de n del dade, abrangendo gualmente osmens, uma verdade ra revoluo que tem como prc pa s agentes as rel g es juda co-cr sts, com

nfunc a no mundo oc dental. Daqu at guald

de d re tos e deveres entre homens e mulheres, mare esposas, va a nda um longo mas ne orvel camNos nossos d as, apesar de as Const tu es e le s drem o contrr o, a questo no est a ndacompletamente assum da. Em Por-tugal cont nua mu to enra zadaa subm sso da mulher ao ho-mem em todos os aspectos dasoc edade, comeando pela

aml a.Para o sucesso da clula

am l ar no chega a un opelo a ecto e a cr ao daconsangu n dade pela gera-o de descendnc a. Des-

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de sempre esteve presente a capac dade de part lha, sejade sent mentos, seja de bens mater a s, seja de trad es,prt cas ou perc as de sobrev vnc a. Para que essa par-t lha resulte necessr o estabelecer uma qualquer or-ma de comun cao, de entend mento entre os envolv -dos. Essa comun cao estabelece-se, em pr me ro lugar,no momento da un o do casal. Estender-se- depo saos ascendentes e restantes am l ares e depo s aos des-cendentes. A nda hoje, porm, nem sempre estes laoscomun cac ona s se estabelecem nesta ordem. o casodos casamentos acordados entre aml as (mu to rarosno mundo oc dental, hoje em d a), em que a op n oou o conhec mento mtuo dos no vos rrelevante. Sejacomo or, a comun cao trans orma-se em corrente san-gunea que r l gar as pessoas e que as manter l gadasenquanto fu r.

Conclu ndo: Pode, ass m, d zer-se que o processode comun cao no s stema am l ar perm te aos seuselementos part lhar o que tm em comum, reduz ndodesta orma a ncerteza e a amb gu dade, mas tambmev denc ar as d erenas que os caracter zam. E tanto as

semelhanas quanto as d erenas const tuem o mamb ente a part r do qual os nd vduos encontrarosuas nal dades para se auto-organ zarem pessoal e

c almente.Se tomarmos em cons derao que as caracterstde cada elemento dos processos de comun cao so dversas e comple as, poder-se- perceber que o equ lbda relao am l ar em mu to depende das estratgdas prt cas comun cac ona s nela presentes. (D anando Nogue ra,O Processo de Comunicao Autnticana Relao Familiar: Contributos para Uma PerspectivaSistmica.)

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:

bAlSEMO, Edmundo,Famlia.DIAS, Fernando Nogueira,O Processo de Comunicao Autntica na RelaoFamiliar: Contributos para Uma Perspectiva Sistmica. SAMPAIO, Danie ,Inventem-se Novos Pais , Camin o, Nosso Mundo.SOARES, Jo o Godin o, Os Escra os Dom s icos e o Seu Dono (bre e Cr nso re a Fam ia), Re is aDIRIGIRn. 89.WAGNER, Adriana,et alt , A Comunicao em Famlias com Filhos Adolescentes.

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IDENTIDADE E IMAGE

CORPORATIVpor:ANA tERESA PENIM Adminis radora De egada do INv Ins i u o de Negocia o e vendas e da Sa esUP Assessoria e Consu oria Comercia

Ningu m ama o ue n o con ece! ta ezpor isso aja oje uem defenda ue a

isi i idade mais impor an e do uea ua idade! Afirma o po mica, semd ida, mas incon orn e numa sociedadeda informa o e da comunica o em ueas so ici a es aos nossos sen idos s oinfini amen e maiores do ue a nossacapacidade de a en o, percep o e in er-pre a o a odas e as

No mercado no basta ser, h que parecer e aparecer!Se pretende que a sua empresa marque presena no mer-cado, cu de da sua dent dade e magem corporat vas ecr e mpacto no seu sector de act v dade!

Enquanto a dent dade corporat va d z respe to aoconjunto de atr butos que torna uma empresa espec al en ca, a magem corporat va de ne como a empresa apa-rece aos olhos do mercado e como perceb da.

H a nda empresr os que subest mam a mportnc ada magem corporat va, con antes de que a qual dade ereputao que angar aram no mercado seguro de v dabastante para a sua empresa. Outros h que pensam quea magem corporat va tem apenas a ver com o de-senho de um boneco ou com a des g-nao comerc al da empresa. odosestes acabam, ma s cedo ouma s tarde, por pre- jud car ran-camen-

te o desenvolv mento dos seus negc os, pondo muvezes em r sco a sua prpr a sobrev vnc a. Porqucl entes e as suas e gnc as evoluem Porque pr

r procura e consegu r cat var novos mercados que nos conhecem de lado nenhum, mu tas vezes estrangeros... Porque prec so consegu r transm t r o que sosem ter que perder mu to tempo com e pl caes Pque h que consegu r comun car con ana, emoo e g ca Porque no basta ser, h que parecer e aparecer

Quer ter impacto no mercado? A nossa e per nc a de trabalho a desenvolver dendes e magens corporat vas para d erentes e nmermos de negc o tem-nos mostrado como esse object valcanado. De amos-lhe ento aqu algumas d cas trabalhar de orma pro ss onal a dent dade e a macorporat va da sua empresa:

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1. - Antes de pedir a algum para desenharum logtipo para a sua empresa defna, comclareza, quem afnal a sua empresa

De n r a dent dade e a cul-tura corporat va de n r apersonal dade e a alma deuma empresa. No se trata da

dent dade v sual (logomar-ca, smbolos, etc.), mas s mdos pr ncp os e valores quea organ zao quer adoptar.Como cada empresa n ca,a dent dade e a cultura sodeterm nadas, pr nc palmen-te, a part r de seus lderes.

Enquanto lder qual a sua viso? Como v o mer-cado?Por e emplo, um centro de qu roprt ca1, que actua nosector da sade e do bem-estar, pode d zer que acred taque o bem-estar uma das pr or dades do ser humano,que o bem-estar e a qual dade de v da so nerentes na-tureza humana e que os est los de v da tendem a evolu rna prossecuo desse object vo. E a sua empresa?

Qual a sua misso? Para que existe e onde quer che-gar no mercado? A mesma empresa pode a rmar: Queremos ser lderesna consc enc al zao dos nd vduos para os bene c osda qu roprt ca na promoo do bem-estar global. E asua empresa?

Em que valores assenta a sua empresa? A mesma empresa enunc ou: pro ss onal smo (r

c ent co e organ zac onal); nvest gao e aprendcontnua (proact v dade no acompanhamento da evolo dos saberes e das tecnolog as); prestg o e creddade (centros que proporc onam orgulho,status e con-

ana de recomendar a terce ros); nteresse genuno pcl ente (acolh mento, atend mento, serv o ps-vee acompanhamento); e c nc a (organ zao, rac odade, fu dez, gesto e ocupao dos tempos); sent do pertena (cl ma organ zac onal l vre de constrangtos); coernc a global (s nton a entre todas as d mses). E a sua empresa?

Qual o posicionamento da sua empresa? Como querque o mercado o veja?Queremos ser percepc onados pelos nossos cl encomo centros promotores do bem-estar, harmon a, attude pos t va e performance , d r g ndo-se a toda a aml atodas as dades e todas as classes soc a s, centrando-

nd vduo e no que lhe quer do, a rma a re er dapresa. E a sua?

endo chegado a este patamar, a empresa conseguestruturar uma dent dade corporat va que traduz a sverdade ra essnc a e a sua razo de ser e de estar no mcado. endo clar cado a sua dent dade, no s toa sua gesto,como tambmtoda a sua co-mun cao n-terna e e terna,ganharo coe-rnc a e cred -b l dade.

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2. - Quando pedir a algum para trabalhar aimagem corporativa da sua empresa, assegu -re-se de que esse profssional compreendeu e

interiorizou bem a sua identidade corporativa um acto, a dent dade corporat va tem como object -vo dar corpo v so e m sso da sua empresa, refect rpara o e ter or da empresa os seus valores e pos c ona-mento, e projectar uma magem d erenc adora, moder-na, mpactante e de c l dent cao. Em suma, a ma-gem da empresa deve ser capaz de refect r com e cc aa sua dent dade!

A magem corporat va ntegra vr as d menses gr -cas e te tua s que devem, todas elas, estar em s nton a.

O Logtipo:

O logt po d z respe to orma como o nome daempresa representado gra camente. Quando umaempresa pouco conhec da, pode ser t l para a suaa rmao no mercado que o logt po ntegre o nomeda empresa (mas por avor no nclua o Lda! No l m -te a magem da sua empresa, como tantos azem por ano mercado). Ser mu to nteressante se, s mplesmenteatravs do logt po, consegu r contar a h str a da suaempresa!

Por vezes o logt po apenas o nome da empresa. o caso, por e emplo, da Sony. Outros casos h emque o logt po, alm de ntegrar o nome da empresa,tambm ntegra um smbolo, como por e emplo ocaso da N ke. Este , al s, um bom e emplo de umas tuao em que a notor edade da marca j consegu uque os consum dores a dent quem apenas pelo sm-bolo do seu logt po. Uma notor edade escala global,consegu da custa de m lhes de euros nvest dos emmarket ng e publ c dade! er um smbolo pode ser nte-ressante para d versas apl caes promoc ona s em objectos de pequenas d menses, como por e emplo p ns,gravaes em canetas, relg os, etc.

O lettering do seu logt po e da sua escr ta tambm s

da ma or mportnc a. O t po de letra traduz um detm nado t po de pos c onamento da empresa. Por eplo: a letra mes New Roman bastante ma s clssdo que a Ar al, a ahoma ou a Verdana. Se a sua emprequer mostrar modern dade escolha um t po de letra quno seja arrevesado! enha o cu dado de garant r qulettering no entra em d ssonnc a com o que quer transm t r ao mercado.

As Cores:

Agora as cores As cores so

undamenta s! odas as co-res tm uma s mbolog a. Sa-b a por e emplo que o verde a n ca cor que no tem co-notaes negat vas? J pensouque o vermelho transm te pa o e energ a, mas que tbm s gn ca per go e pro b do? Sab a que o azul soc ado a seren dade e a cred b l dade, mas que tam uma cor el t sta que pode trazer assoc ada a depreo alto? E que o cor-de-laranja a cor do comrcporque s gn ca pro m dade, d spon b l dade, proact v dade, v tam na? Que o ro o uma cor antmerc al, que desperta emoes negat vas? Po s , antace tar uma proposta de cor, ou de cores, para o seu logt po pea que lhe undamentem a escolha.

Pense tambm que pode ser mportante encontraruma ass natura para a sua empresa. A ass natura u

rase curta que normalmente aparece assoc ada ao logt po e que traduz de orma bastante rp da e ntu t

deal e o conce to da empresa. Por e emplo: Coca-Coalegr a de v ver!

A imagem corporativa deve contemplar, de orma to-talmente integrada, a concepo e elaborao de:

Estacionrio da empresa: papel de carta, envelopes,cartes de v s ta, matr z para a .

Sinaltica: e ter or (reclamo lum noso, bande rapelcula para v dro) e nter or, de or entao dentroempresa.

Vesturio dos colaboradores: de modo a re orar amagem de grupo junto do mercado e o sent do de pe

tena dos colaboradores empresa. enha no entantomu ta ateno a este aspecto, porque se o vestur o n

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M A NU A L DE NO

RM A S

GR FIC A S

or bem trabalhado poder provocar o e e to contrr o eres stnc as sua ut l zao. Frota automvel: decorao dos veculos da em-presa. Lembre-se que um automvel umoutdoor am-bulante, com grande v s b l dade. Aprove te a oportu-n dade para comun car, mas ev te colocar e cesso de

n ormao. Ma s vale uma magem orte do que mu tasracas! Lembre-se a nda de av sar quem o conduz de que

a sua responsab l dade acresc da e de que mporta ze-lar, a nda com ma s cu dado, pela l mpeza e boa magemgeral do mesmo.

Produtos promocionais: E .: p ns, caneta, relg o,porta-chaves, saco de papel, moch la, etc. Procure so-lues or g na s mas sempre em s nton a com o pos -c onamento da sua empresa. Hoje em d a j possvelproduz r todo um conjunto de objectos a custos mu -to razove s. Ev te encomendar a produo de grandesquant dades. Lembre-se questocks so d nhe ro empata-do, que o armazenamento tem custos e que os objectosguardados durante mu to tempo se degradam!

Ma s tarde, a l nha gr ca revelar-se- tambm pre-c osa para a elaborao de produtos de promoo co-merc al da empresa como olhetos, brochuras, cartazes,outdoors , embalagens, etc., os qua s e gem um trabalhocr at vo pro ss onal e em total s nton a com o pos c o-namento, dent dade e magem corporat va de n das.Deve tambm ser apl cada concepo dowebsite daempresa.

3. - Exija um Manual de Normas Grfcas empresa a quem encomendar a concepo dasua imagem corporativa

Alguns empresr os no tm consc nc a de que o ca que as suas empresas chegaram, em termos de magecorporat va, se prende, pura e s mplesmente, com o to de no possurem um Manual de Normas Gr cas: ocartes de v s ta que chegaram hoje v eram com cor drente dos que se encomendaram h se s meses Os d

erentes departamentos da empresa escrevem cartas cod erentes t pos de letra As mensagens ass nadasadm n strao no placard do re e tr o da empresa tmd erentes ormataes O logt po da empresa qua otocop ado a preto e branco, ou env ado por a , pe s mplesmente de a de se ler Nose-mails cada um

ass na como lhe apetece e alguns at acrescentam umgrac nhas para personal zar o seu serv oO Manual de Normas Gr cas contm um conjunto

de regras e de recomendaes que garantem a correctut l zao da magem corporat va e dos elementosa const tuem: logt po, smbolo, ass natura, t pogrcores.

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Alguns autores de nem comun cao como o proceso de trans er r e receber n ormaes que poss banl se e tomada de dec ses. Ass m de n da, a cn cao pode ser v sta como uma capac dade caractt ca de qualquer ser v vo. Sabemos que as orm gaele antes, os macacos ou os p ngu ns comun cam es e que cada uma destas espc es tem ormas prprtransm t r e trocar a n ormao necessr a para quelementos do grupo dent quem s tuaes que os nham em r sco e act vem os mecan smos necessr osassegurar a de esa.

d c l, a nda, aval ar se a comun cao no seespc es tem evoludo com o decorrer dos tempos, mno ser estultc a a rmar que a comun cao, dentrocada uma delas, se az de orma vert cal e v sa essemente a proteco do grupo.

FUNDAMENTODA COMUNICA

EMPRESARIApor:CARlOS bARbOSA DE OlIvEIRA Jorna is a O omem o nico anima a uem foi a ri uo dom de comunicar a ra s da pa a ra e daescri a. Isso n o significa, por m, ue sejao mais a i i ado e perspicaz e emen o daesp cies na arefa da comunica o. Agi izaros processos de comunica o den ro dasorganiza es pode ser decisi o para gan ar

an agem compe i i a no mercado

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Conhec da a evoluo da comun cao entre os se-res humanos. Salvaguardados os casos de algumas tr bos

ndgenas da Melans a e da Papus a, os s na s j no

so ut l zados como orma de comun cao pr v leg ada,embora a nda se ut l zem para comun car de orma un -versal em questes relac onadas com o trns to ou paratransm t r n ormaes sobre segurana; j no ut l za-mos o umo para comun car (embora quando duas pes-soas que ram subl nhar a sua empat a a rmem que seentendem por s na s de umo); os ma s velhos a nda selembraro dos tempos em que os propr etr os de algu-mas mercear as recorr am p rotecn a lanando oguetespara anunc ar aos regueses a chegada de produtos res-cos, mas hoje em d a esse um processo de comun caoobsoleto. A comun cao hoje az-se sem os, vencendoem segundos a barre ra da d stnc a.

Seja qual or o me o ut l zado, h um elemento un-damental que caracter za a comun cao entre o ser hu-mano: adireccionalidade . emos ass m trs t pos de co-mun cao:

A comunicao descendente Ut l zada em organ -zaes burocrat zadas e autor tr as, reduz-se transm s-so de ordens ou n ormaes tomadas a part r do topo,sem qualquer part c pao dos colaboradores. A sua un-o de n r object vos, metas e um conjunto de regrasque os unc onr os devero segu r.

A comunicao ascendente Osdec sores prec sam de estar n ormadosacerca do desempenho dos seus colabo-radores. Para sso pedem a elaboraode relatr os que lhes perm tam a er r, acada momento, o desempenho de cadaum. Este t po de comun cao s un-c ona se os relatr os obedecerem a pa-rmetros prev amente de n dos, oremregulares e se obt verem resposta con or-me dos dec sores. Acontece, porm, quecomo em mu tas s tuaes os relatr osdos colaboradores so ltrados pelos de-c sores ntermd os, requente aconte-cer que n ormao mportante no che-gue aos dec sores de topo, nv ab l zandoa tomada de med das correctoras. Paraque unc one de orma e caz, a comu-n cao descendente tem de gerar fu osde n ormao nos do s sent dos, no suje tas a nter ernc as.

A comunicao lateral Sempre que trocada n-ormao entre un dades de trabalho do mesmo nvel

de nve s d erentes estabelece-se uma comun cao

ral. Este t po de comun cao pode contr bu r para azar a coordenao entre un dades cujo trabalho se complementa e melhorar a produt v dade, el m nandobase algumas questes cuja dec so trans er da pardec sores de topo e tornando o processo dec sr o mclere.

Informao e comunicao

Por vezes con unde-se comun cao com n ormaPara melhor compreender as d erenas, reportemo-nao tsunam de 26 de Dezembro de 2005 no Sudoeste

As t co. er a s do possvel poupar m lhares de va comun cao t vesse unc onado de orma e caz.obstculos mped ram, porm, que tal se ver casse.um lado, a ne stnc a de tecnolog as adequadas emses como a a lnd a ou o Sr Lanka que perm tdetectar que os e e tos do s smo sent do na Indonprovocar am um tsunam que at ng r a de orma dtadora as costas daqueles pases. Por outro lado, no uc onaram os cana s de comun cao. No entanto, hpossvel con rmar que se o d rector dos Serv os Met

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rolg cos ta landeses no t vesse s do dem t do uns me-ses antes, ter a lanado o alerta de tsunam (apesar deno d spor da tecnolog a adequada, t nha conhec mentos

para anal sar a s tuao e, com os dados de que d spunha,a nda av sou uma rd o que no deu grande mportnc aao assunto...) e toda a cade a de comun cao ter a un-c onado de orma a act var os mecan smos necessr osque perm t ssem d m nu r os e e tos devastadores que sev eram a ver car. Conclu -se, ento, que a e cc a da co-mun cao pode ser a ectada pelo acto de a pessoa certano estar no lugar certo, mas tambm porque a cade a decomun cao unc ona de orma de c ente.

Mas perguntaro os le tores neste caso estamos aalar de n ormao ou de comun cao? A resposta no

l near. Na verdade, no caso vertente, e st a algumque, embora osse detentor de uma n ormao correc-

ta, estava ora do s stema de comun cao. Quando odetentor da n ormao est ora do c rcu to que gera acomun cao, ou a comun cao no est organ zada demolde a que cada um dos elementos do c rcu to sa bacomo deve ag r med ante a recepo da n ormao, estatorna-se nt l.

A n ormao uma mensagem cujo contedo nosperm te aumentar o conhec mento acerca de algum ac-to, ou objecto; a comun cao o modo de c rcular uma

n ormao para que seja compreend da e, eventualmen-te, desencade e um conjunto de aces com v sta a at n-g r um determ nado object vo.

In ormao e comun cao d st nguem-se, por suavez da comun cao organ zac onal. Enquanto no casore er do (e outros se poder am c tar) o object vo dar res-posta a uma s tuao espec ca, que ocorre num momen-to determ nado, na comun cao organ zac onal e steuma prt ca constante de troca de n ormao cujo object vo melhorar constantemente o desempenho, nose restr ng ndo a momentos espec cos ou de cr se. Poroutro lado, a comun cao organ zac onal v sa at ng r opbl co nterno (trabalhadores/colaboradores) e o pbl -co e terno (osstakeholders ) de uma orma nteract va ecomplementar. Um caso ev dente de comun cao orga-n zac onal d r g da para o e ter or protagon zado pelasempresas de produo de bens de consumo ou de presta-o de serv os que ut l zam a publ c dade para promoveros seus produtos e a sua marca. Outros so, por e emplo,os relatr os de sustentab l dade ou de responsab l dadesoc al que uma empresa elabora e d vulga para projectar asua magem junto de pbl cos-alvo e ternos, chamandoa ateno para o compromet mento que a empresa assu-me com um conjunto de pr ncp os.

C ng mo-nos, neste art go, s questes da comun ca-o organ zac onal a nvel nterno.

Ao contrr o do que acontece requentemente naadm n straes pbl cas, onde a comun cao orgac onal a nda tratada apenas no plano n ormat vo

l zando cana s os de n ormao com os unc o(seja atravs de n ormaes, despachos e ordens de v o ou publ caes de mb to nterno, placards e net), de onde normalmente no advm qualquer feed-back , no mb to das empresas modernas a mportncda comun cao e a orma adequada de a azer est mto bem ass m lada e alvo de amplos debates ntertendo em v sta o seu progress vo melhoramento. Assse chegou comun cao organ zac onal (que algunstores pre erem chamar empresar al) que ocupa, hoje ed a, um lugar de l derana na gesto empresar al.

Para l chegar, a ma or a das empresas teve que srer trans ormaes rad ca s na sua orma de gesto

relao com os seus trabalhadores estakeholders . Repor-tando-nos ao caso de uma empresa que pretende projectar a nvel e terno a magem de responsab l dade sono su c ente que a empresa adopte proced mentonvel nterno que aval zem esse comprom sso. mt vo que esse comprom sso seja transm t do e e pla todos os colaboradores/trabalhadores da empresa, dmodo a que eles se s ntam envolv dos, mot vados e cpromet dos com esse comprom sso. Os gestores modnos compreenderam que ao envolverem e comprometerem os trabalhadores e colaboradores num processo dcomun cao organ zado esto a cr ar r queza porquass m larem e acred tarem nos object vos da empresmentam a sua rentab l dade e mot vao. Este proce

ntegrado de comun cao tem-se revelado ulcral qudo as empresas querem alcanar uma vantagem compett va no mercado, estando nt mamente conectado comprpr o market ng da empresa.

A chave da comun cao organ zac onal assenta, pna tr log a envolv mento, mot vao e comprometto. Para gerar feedback a comun cao nterna deve a n-da prestar n ormao aos unc onr os sobre a realdo mercado onde a empresa actua, preparando-os paradar a resposta adequada ao pbl co e terno.

Oscall centers so, requentemente, um e emplo pa-rad gmt co da m gesto da comun cao organ zanal. usual um consum dor no consegu r encontrresposta s suas questes quando se d r ge a um desserv os d spon b l zados pelas empresas dev do c ente n ormao prestada e d culdade em resolvproblemas ou reencam nhar o consum dor para a pesscerta que lhe poder dar resposta adequada. Isto acontece porque para mu tas empresas oscall centers so merasoperaes de market ng, onde alhou a componente evolv mento. Percebe-se que ass m seja, porque mu

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E ste, hoje em d a, uma para ernl a de erramentasque ac l ta a comun cao dentro das empresas. Surg ua Internet e, com ela, oe-mail , o telemvel que agregouo SMS e os MMS, todas elas tecnolog as que perm temque os homens comun quem entre s de orma quase

med ata, mesmo estando a m lhares de qu lmetros ded stnc a.

A Internet perm te transpor barre ras entre trabalha-dores de d erentes nve s h errqu cos, aumenta a celer -dade da comun cao e das tomadas de dec ses e desbu-rocrat za as tare as. E ste, porm, um seno: o recurso Internet, ou Intranet, quando no ut l zado com parc -mn a, pode quebrar laos de conv venc al dade dentroda empresa que so essenc a s para preencher um requ -s to da comun cao organ zac onal: o compromet men-to. As relaes nterpessoa s so de e trema mportnc apara c mentar aqu lo a que os anglo-sa n cos chamamcorporate culture , pelo que necessr o que os pro ss o-na s a quem compete a responsab l dade de ger r a co-mun cao organ zac onal no se de em deslumbrar pe-las novas tecnolog as esquecendo a vertente human zadada comun cao.

As novas tecnolog as e gem tambm novos conhec -mentos e novas at tudes, o que s gn ca reequac onar omodelo organ zat vo e rede n r os per s dos recursos hu-manos que vo desempenhar essas unes. Porque mu -tas vezes se esquecem estes ques tos, no raro encontrars tuaes em que a comun cao organ zac onal dentro

da empresa comeou a ser construda a part r do telhado. Quero com sto d zer que mu tas empresas, quado assumem a necess dade de mudana, pensam pr otar amente num ganho nance ro rp do e no aumenda produt v dade, esquecendo a necess dade de envomento, compromet mento e mot vao dos seus uncnr os como um elemento ulcral para o sucesso. Recoa ma s um e emplo: se um trabalhador v um d a dsaguar na sua secretr a um computador, sem percebo que aquela mqu na va s gn car na alterao doquot d ano porque no lhe o e pl cado que va a operar num conte to d verso, que se nsere nos novobject vos operac ona s da empresa, corre o r sco dese ntegrar porque no estabelece uma l gao com a mqu na ( ntrusa) nem percebe como ela va unc onaseu bene c o e da empresa.

A uno da comun cao organ zac onal , prsamente, contr bu r para a ntegrao dos trabalhadres dentro do novo modelo ou conte to organ zac onprestando n ormaes e gerando feedbacks at se at ng rum patamar de nteraco que cr e mot vao e compmet mento por parte do trabalhador.

Acontece porm, com nus tada requnc a, a comn cao organ zac onal ser e ta em sent do n cot r da l derana. No sob a orma de um d logo, mcomo n ormao/ mpos o. J ouv algumas ped zerem que agem dessa orma porque as pessoas sos stentes mudana e por sso as alteraes tm que

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NOVOS MERCADOSE DESAFIOS ORGANIZACIONAISpor:NUNO GAMA DE OlIvEIRA PINtO Professor e In es igador Uni ersi rio (P . D.); Conferencis a e Consu or da Comiss o Europeia (team Europe)

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O desenvolv mento escala mund al de novos mercadose, em part cular, as e gnc as decorrentes do processo de

ntegrao europe a tm v ndo a con er r uma crescente

v s b l dade e relevnc a aos actores d nm cos de com-pet t v dade, com refe os part cularmente sensve s noplano organ zac onal. Neste mb to, o market ng poder(e dever) desempenhar, em nosso entender, uma un-o e tremamente mportante, quer na ase de d agns-t co como na de n o dos object vos que se pretendemat ng r.

A m sso dent ca uma v so, cenr o desejvel douturo para a organ zao, que possa const tu r-se numa

re ernc a, deal comum, or entando os comportamentose dec ses e mot vando a aco. Os object vos const tuemaqu lo que a organ zao pretende alcanar. Concret zama m sso e englobam os valores que se esperam obter no

uturo como resultado da act v dade da organ zao.Neste sent do, dever procurar antec par-se a den-t cao de possve s ameaas e oportun dades e, numaaval ao nterna, a anl se dos pontos ortes e racos daorgan zao, devendo aquela, pr or tar amente, nc d rna sua estrutura, cultura e nos recursos que mob l za,como a segu r, a ttulo de e emplo, procuraremos resu-m damente descrever:

Paralelamente, no plano nterno vr os aspectos deve-ro merecer gualmente espec al ateno, nomeadamente:

Anlise da Evoluo do Mercado:carac eriza oe e o u o do mercado em ermos de endncias,ma uridade, segmen a o, e c.

Anlise da Realidade Concorrencial:iden ifica odos principais concorren es, posicionamen o, iden-

ifica o dos fac ores cr icos de sucesso, e c.

Ameaas e Oportunidades:sn ese das princi-pais amea as e opor unidades decorren es dospon os referidos an eriormen e, com indica odas de erminan es para a defini o das op eses ra gicas.

Organizao e Gesto:an ise do sis ema deges o, es ru ura e mode o organizaciona , sis emade comunica o e capacidade de adap a o sa era es do meio en o en e.

Anlise dos Recursos Humanos:a a ia o daua ifica o e ade ua o dos recursos umanos ee an amen o das necessidades de forma o.

Anlise da Actividade Produtiva e de Aprovisio-namento:an ise dos fac ores de produ o, nomea-damen e em re a o ao posicionamen o ecno-

gico, concep o dos produ os, capacidade ef exi i idade produ i a, ges o, po ica de apro-

isionamen o e ges o destocks , em como dosfac ores dinmicos de compe i i idade, designa-damen e nos domnios da eficincia, ua idade,ino a o e sa isfa o do consumidor.

Anlise da Actividade Comercial e de Marketing:an ise da es ru ura comercia e das es ra giasdesen o idas no m i o da operaciona iza o daspo icas de marke ing.

Anlise da Situao Econmica e Financeira:e o u o da si ua o econ mica (pro ei os, cus os,margens e rendi i idade) e financeira (es ru urapa rimonia , e ui rio financeiro, e c.) da orga-niza o, com ase na an ise dos a an os edemons ra es de resu ados. An ise dos ins ru-men os de ges o financeira e do sis ema decon ro o financeiro.

Anlise da Componente Ambiental e Energtica: an ise da si ua o exis en e no ue se refere aoam ien e ex erno (a era es no processo produ-

i o, ra amen o de ef uen es uidos e gasosos,ra amen o e/ou recupera o e des ino dos resduos

s idos e semi-s idos, e c.) e re a i a ao am ien ein erno (rudo, riscos indus riais, igiene, seguran ae sade no ra a o, e c.). A a ia o do desempen oenerg ico endo em considera o o con edoenerg ico do produ o/ser i o e a raciona iza odos consumos de energia.

Anlise da Cadeia de Valor:an ise da cadeia de a orda organiza o com iden ifica o e carac eriza odas principais ac i idades (primrias e de apoio).

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O Balanced Scorecard estrutura em torno de quatroquestes centra s o processo de aval ao das alternat vasestratg cas:

Perspect va cl ente: a organ zao o erecer ao cl enteum valor super or em termos de d erenc ao, ba o cus-to e resposta rp da? Perspect va processos: qual a e cc a e a e c nc a dosprocessos crt cos que geram valor para o cl ente? Perspect va nance ra: a organ zao gerar os me os

nance ros su c entes para cobr r o custo do cap tal emanter a sua sustentab l dade? Perspect va organ zao: as alavancas da organ zaoposs b l tam que a mesma se ajuste dev damente s mu-danas do me o amb ente?

O benchmarking , enquanto porta aberta aos melho-res desempenhos e melhores prt cas de gesto, poderrevelar-se, neste mb to, um e celente nstrumento degesto. Por um lado, procura ajudar as organ zaes aconcentrarem-se ma s na obteno de melhor as s gn -cat vas e no apenas no s mples cresc mento, ac l tandoa dent cao dos object vos a at ng r; por outro, pro-pe-lhes um s stema de aval ao dos prpr os processostendo em v sta uma opt m zao dos recursos d sponve se a obteno de ganhos de produt v dade.

A sua reconhec da ut l dade, nomeadamente comoum processo de aprend zagem que promove a mudanade mental dades, levou a Com sso Europe a e as auto-r dades nac ona s dos Estados-membros da Un o Euro-

pe a a ncent varem a sua promoo, em espec al jdas pequenas e md as empresas, ass m como a procuaumentar as s nerg as entre as vr as n c at vas, p

e pr vadas, em curso, nomeadamente a Rede Europe aBenchmark ng Empresar al.

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A verdade que v vemos na era da global zao e este ac-to mpl ca cons derar uma pro unda mudana de men-tal dades. Se no passado se con ava no med ato, no co-nhec do e no mater al, com a global zao acontece o

nverso: a evoluo e a ncerteza dos mercados, a con-corrnc a e, nomeadamente, as recentes mutaes eco-nm cas, tecnolg cas e soc a s const tuem actores en-volventes de acresc da e gnc a para as organ zaes. Emconsequnc a, no sector pr vado e pbl co da econom asurgem, de orma constante, novos e ma ores desa os sempresas.

De acto, desde a dcada de 1970 que o desenvolv -mento das PME tem v ndo a evolu r, passando de ummodelo assente em act v dades d vers cadas para ummodelo centrado numcore business . E se esta mudanapde conduz r a cons derve s aumentos de rend b l da-des, tambm trou e (e traz) r scos acresc dos, nomeada-mente em perodos ba o c clo.

ass m que a d spon b l zao de undos para o -nanc amento das PME, a par de um s stema de ncent -vos sca s que ac l te o nvest mento e o re oro do nveldos seus cap ta s prpr os, tem v ndo a assum r espec alrelevnc a no mb to da concepo de polt cas para es-tas empresas. Por e emplo, em Portugal, t das como aesp nha dorsal da econom a portuguesa em termos decr ao de emprego e de nvest mento, tem-se entend doque as PME podem contr bu r para a d m nu o das as-s metr as soc oeconm cas subs stentes no pas. De ac-to e sendo em grande parte resultado da ausnc a de

mplementao de uma polt ca reg onal ntegrada, onde

PME:por:GlRIA REbElO Dou ora pe o ISEG/Utl e Mes re em Cincias Jurdicas pe a FDUl;Mem ro do Conse o Cien fico do Dinmia/ISCtEFundamen ais para o aumen o das expor a es e o incremen o da compe i i idade namas am m para a cria o de emprego, sa ido ue as pe uenas e m dias empresas (PMenfren am, odiernamen e, grandes desafios

NOVOS EMAIORESDESAFIOS

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F nalmente prec so realar que, para que o suces-so das PME seja uma real dade em Portugal, torna-se

ulcral no gnorar o seu papel undamental na cr ao

de emprego. Sem ser uma preocupao e clus vamentenac onal, o desemprego permanece o ma or problemasoc al do pas. De acto, e no obstante o d nam smoeconm co ver cado ao nvel das e portaes portu-guesas e na procura em rev tal zar o nvest mento emterr tr o portugus, o annc o, em Setembro lt mo,de uma ta a de desemprego em Portugal de 8,3% nopode de ar de desassossegar (Eurostat, 2007).

Em geral, os dados do desemprego no so, dec d -damente, ce s de nterpretar, mas a verdade que e s-tem algumas c rcunstnc as e pl cat vas que revelam asenormes vulnerab l dades do mercado de trabalho por-tugus. Entre outras, uma prende-se com a pers stente

precar edade do mercado de trabalho, assoc ada quer aum conjunto de percursos nstve s que a ectam umaporo cons dervel da populao empregada por contade outrem e tambm a populao que e erce uma ac-t v dade ndependente, quer raca robustez do tec doempresar al nac onal, dada a alta ta a de mortal dadedas PME, ma or tar amente responsve s pela cr ao de

emprego em Portugal. Uma outra c rcunstnc a relacna-se com a nc p ente aposta em novao/ nvestdas nossas PME. Num pas com nve s mu to ba osescolar dade ass ste-se, parado almente, a um aumecrescente de desemprego junto dos trabalhadores maqual cados, enmeno que patente a em prol da svaguarda da compet t v dade e do emprego a urgc a em est mular processos de novao junto das Pportuguesas. Da que seja de ass nalar a mportncdo Frum F nanc amento da Inovao das Ide asMercado, organ zado, em 8 e 9 de Outubro de 2007no mb to da Pres dnc a Portuguesa da Un o Eupe a, pelo IAPMEI e a Com sso Europe a. Em node uma ma or robustez de nvest mento no pas e Europa, neste Frum realou-se que, dada a espec cdade destas empresas, urge modern z-las no domntecnolg co, dos processos de trabalho e dos recurshumanos revendo, paralelamente, ormas de nancmento e s stemas de ncent vos sca s que ac l te

oro do nvel dos seus cap ta s prpr os. Cons derque prec so, por um lado, assegurar a trans ernc aconhec mento das un vers dades para as empresas e,outro, reduz r a burocrac a das PME, a Com sso E

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PROPOSTAS DA COMISSO EUROPEIA OBJECTIVOS

Ins i u o Europeu de tecno ogia

Criar um p o de in es iga o ue congregue es udan es, cien is as e empresas eropeias. A principa fun o desse nc eo cen ra ser a de se eccionar e acompano ra a o da rede de comunidades de ino a o e con ecimen o ue resu am de pacerias en re uni ersidades, cen ros de pes uisa e empresas.

Sma business Ac Enunciar as principais medidas de apoio s PME no sen ido de ornar a sua experin-cia mais fci e a sua con ri ui o mais eficien e para a economia europeia.

rope a prope apresentar, em 2008, d versas n c at vasque procurem ac l tar a v da a estas empresas, des gna-damente a cr ao do Inst tuto Europeu de ecnolog a,

plo de nvest gao que congregue as un vers dades eas empresas europe as atravs do acompanhamento dotrabalho da rede de comun dades de novao e conhe-c mento e a adopo de um Small Bus ness Act, nstru-mento que pretende enunc ar as pr nc pa s med das deapo o s PME para tornar a sua e per nc a ma s c l ea sua contr bu o ma s e c ente para a econom a euro-pe a (Quadro 2).

Apelando a uma mudana de mental dades que passequer por uma cultura ma s empreendedora e assente nacooperao entre empresas e pela trans ernc a de tecno-log a das un vers dades para as empresas quer por uma

ma or d spon b l dade de nstrumentos nance ros ade-

Quadro 2 A criao do Instituto Europeu de Tecnologia e a iniciativa Small Business Act

quados s PME, no Frum F nanc amento da Inova das Ide as ao Mercado chamou-se a ateno para

mportnc a ulcral destas empresas na construo de

desenvolv mento econm co sustentvel, em part cuna cr ao de emprego.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Euros a (2007), Euro-indica ors, 149/2007, Ou u ro de 2007.IAPMEI/European Commission (2007), Summary Discussion Forum Finan-cing Inno a ion, Por uga 2007, Presidency of e Counci of e EuropeUnion.

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do em conta as suas necess dades, as dos outros e as daorgan zao, e que os est los de l derana esto tambmrelac onados com as competnc as de ntel gnc a emo-

c onal e sua relao causal sobre o cl ma de trabalho e odesempenho, estes sero colocados em prt ca consoantea organ zao onde o lder est ver nser do e as pessoasque deseja nfuenc ar/tornar seus segu dores.

H quem de enda que a l derana nata. odav a,perante a m nha e per nc a de v da e trabalho, tenhocon rmado que as capac dades de l derana podem sertre nadas e melhoradas atravs de um processo demen-toring que culm ne num plano de aco que r ser postoem prt ca e dev damente acompanhado pelo mentor. possvel aprender e desenvolver determ nadas at tudes,saber que mecan smos de ut l zao se devem apl car,qua s so as relaes entre as componentes cogn t vas,

a ect vas e comportamenta s nas relaes nterpessoa s.Contudo, nem todos conseguem melhorar as suas capa-c dades de l derana, mesmo que tentem. No estar a aser s ncera se a rmasse que sto vl do para todas aspessoas. Uma pessoa pode ser um gestor e caz, ter umaboa capac dade de planeamento e organ zao, sent dode just a, vert cal dade e ntegr dade e no ter as capac -dades mot vac ona s de um lder. ambm pode dar-se ocaso de estarmos perante um gestor ne caz e em contra-part da este deter as capac dades para ser um bom lder.

alvez uma orma mu to s mples de d st ngu r a m s-so do gestor e do lder comece pela d erena de s gn -

cado das duas palavras. Ger r mpl ca tudo o que se sto , so as capac dades colocadas em prt ca, e lmpl ca saber d r g r e nfuenc ar as act v dades

nadas com as tare as e ter capac dade de usar d etes ormas de poder para nfuenc ar de vr os modosegu dores. Ass m sendo, a l derana e caz remete o ncremento de produt v dade, melhor a da quale compet t v dade. Da que a escolha do lder tenhaser e caz. No devemos con und r pro ss onal smoche a. Nem alar em pouca produt v dade olhando anas para a relao entre os resultados obt dos e os recusos ut l zados. Se no e ste produt v dade, h queuma aval ao object va sobre a causa ra z desta c nc a. Nessa aval ao tambm no pode nem devedescurado o papel do Estado burocrata, que cons derser castrador de n c at vas e penal zador em term

carga scal.Porm, se que no podemos nem devemos cont nua ser negat vos e a despromover Portugal. Esta no umat tude certa!

do conhec mento comum que em termos e terno j oram apontados vr os casos de sucesso de emprdos sectores da construo, obras pbl cas, amb entelecomun caes, energ a e v as de comun cao,

Logo, h empresas novado-ras, produt vas e compet -t vas e, por consequnc a,pessoas capazes, e cazes ee c entes. Por outro lado,h que ter em l nha deconta que a compet t v da-

de depende de actores e ternos (s stm cos e estrutura s) e nternos. Nos pr

me ros, a empresa apenas pode e ercer nfuncnter er r, enquanto que nos nternos estes esto e

vamente sob o seu controlo (ou dever am estar).Compem os actores s stm cos, de entre outros

tendnc a do cresc mento do PIB nterno e mund ata a de cmb o, as tendnc as de mudanas da ta a juros, o nvel de emprego e seu mpacto nas presses lar a s e no aumento do consumo, as estratg as ecom cas, soc a s e polt cas de Portugal e dos pases coqua s temos parcer as comerc a s. Os estrutura s drespe to ao mercado, ou seja, ormao e estruturada o erta e procura, bem como s suas ormas de regumentao. Os actores nternos d zem respe to capdade da empresa ger r o negc o, a novao, os prosos, a n ormao, as pessoas e o relac onamento cocl ente.

Como as mudanas dos actores anter ormente decr tos ocorrem cont nuamente, e g do s empresa

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quentes reaval aes das tendnc as do mercado e de seupos c onamento nesse mercado. As alternat vas so n-meras e mprec sas d ante do uturo ncerto. Logo, ma or

ser a poss b l dade de acertar quanto ma s conhec men-to a empresa t ver dos actores determ nantes da compe-t t v dade.

necessr o nterpretar esses actores para part c pardo amb ente concorrenc al em cond es avorve s, oque s gn ca ltrar todas essas n ormaes detendo-senaqu lo que realmente mporta para o seu negc o. A empresa ser capaz de azer esse ltro se est verem clarospara ela, espec almente, os actores estrutura s e nternos. A alta de reconhec mento por parte da empresa dos ru-mos do seu mercado e da nfunc a do amb ente, al ada nde n o quanto s capac dades necessr as para ac-tuar, a base para e pl car por que algumas sobrev vem e

outras morrem ou se undem com outras. A capac dade de compet r est relac onada com acompreenso sobre onde, porque e como se est compe-t ndo. No se permanece num mercado d nm co e al-tamente compet t vo dependendo apenas da sorte. Co-nhecer-se a s mesma ( actores nternos), dent caras armas e regras do jogo ( actores estrutu-ra s) e refect r sobre o macroamb ente( actores s stm cos) no garantem ne-cessar amente sucesso eterno para aorgan zao; asseguram-lhe, po-rm, pt mas cond es paraconcorrer e permanecer act -va no mercado. Urge, po s,que a cr se demanage-ment cesse!

Quanto am m, sso nodepende apenasda orte apos-ta nas nossascompetnc as mas,essenc almente, das es-tratg cas econm cas, so-c a s e polt cas que os nos-sos governantes venham aestabelecer para Portugal. Hque nvest r na qual cao,promover acertadamente, alterara leg slao con orme os padres

nternac ona s, ag l zar os processose as tomadas de dec so, cr ar ncent vospara os nvest dores portugueses que contr -buem para o cresc mento do PIB e para a cr aode emprego.

Sendo portuguesa, de endo-me e aos meus compatr otas. No o ao por dever e/ou obr gao moral, mporque tenho consc nc a e conhec mento de causa

que somos produt vos, astutos, novadores, ntel gee e cazes. Apenas prec samos que os nossos polt cgovernantes acred tem nas nossas potenc al dades eajudem a desenvolv-las e a mostr-las aos pases coos qua s estabelecemos relaes comerc a s e/ou detra ndole.

Mantenhamos a Un o e lancemos mo obra relembrando o que Volta re nos ens nou: O trabalho espantrs males: o vc o, a pobreza e o td o.

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O semanr oExpressopubl cou recentemente um art gosobre os des gnados undos soberanos (sovereign wealth

funds ), baseando-se numdossier sobre o tema elaboradopela Escola de Guerra Econm ca, de Par s. Estedossier coloca, por sua vez, o dedo numa er da que comea adoer nas el tes polt cas do Oc dente: a do potenc al pa-pel destes undos det dos por Estados (e no por pr va-dos) como braos armados das potnc as emergentes.

No lt mo tr mestre de 2007, em plena cr se dossub- primes , este tema passou a estar na ordem do d a do G7e da Un o Europe a. No para menos: os nmerosrelat vos a estes undos, que borr am part c paes umpouco por todas as grandes empresas oc denta s e quesalvaram uma boa parte de Wall Street da cr se nance -ra, tornam-se negavelmente assustadores.

O ma or o Abu-Dahb Investment Author ty, com875 m l m lhes de dlares. Dos 24 pr nc pa s, dez tmor gem na s a, o to no Md o Or ente, do s na Norue-ga, um na Rss a, um no Canad, um no Alasca e um daLb a. Neste ms de Fevere ro, a Rss a juntou a esta l stama s um: o Future Generat on Fund, recheado com 128m l m lhes de euros. Vr as prev ses apontam para queestes undos soberanos venham a total zar uns 12 b l esde dlares em 2015.

Por seu turno, os econom stas ma s respe tados re-conhecem o crescente peso destes undos mas tendem adesvalor zar a sua mportnc a. Recolhendo-se na hols-t ca de a de econom a mund al, concedem que a suares l nc a s cr ses sustentada pelas econom as emer-gentes. Mas pers stem em azer v sta grossa ev dnc adas r val dades geoeconm cas entre estas pseudo-de-mocrt cas e no-l bera s e um Oc dente democrt co

FUNDOS SOBERANOSUM ARETE APONTADO AO OCID

entalado num debate obsoleto entre soc al-democracl beral smo econm co, ou entre keynes an smo eclass c smo.

Um e emplo d sto a recente e e tensa entrev staChr st an de Bo ss eu, pres dente do Conselho de l se Econm ca do pr me ro-m n stro rancs, aosite n-ternet da Cmara de Comrc o e Indstr a Franco-Potuguesa (CCIFP), em Par s. O prest g ado econom

rancs menc ona o foresc mento dos undos soberacomo uma ev dnc a da l qu dez da econom a muque a perm te res st r aos choques nance ros e gelt cos. Faltou re er r que essa l qu dez se encontrs gualmente d str buda, e que desta vez a balana pende a avor das potnc as oc denta s. Com e e togundo revelou um estudo da consultora McK nsey (cdo peloExpresso), os ma ores nvest dores mund a s pases que nunca n ngum esperar a h dcadas: IrlanBahre n, Kowe t, Arb a Saud ta, Qatar, Om, Emdos rabes Un dos, Hong-Kong, Espanha e Ch na. Etre 1960 e 2006, os fu os de nvest mento dos pases resto do Mundo (em relao ao trad c onal G6) passde 0,9% para 40%.

Impe-se por sso aosgovernantes e empresr osoc denta s uma aposta nae plorao de novas on-tes de valor e na procurada ma or ndependnc aenergt ca possvel. Poroutras palavras: econom ado conhec mento e ener-g as renovve s.

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KNOWLEDGE TRACKER:

Links & re erncias:

O Poder dos Fundos Soberanos,Expresso, 26-01-

-2008.Les Fonds Souvera ns: Conqute du Pouvo r par la F -nance, cole de Guerre conom que, Dezembro de2008, in: http://www. n oguerre. r/documents/ onds_souvera ns.pd Entrev sta de Chr st an de Bo ss eu, 31-01-2008,in: www.cc p. rMapp ng Global Cap tal Markets 4th Annual Re-port, McK nsey & Company, Jane ro de 2008,in: www.mck nsey.com/mg /publ cat ons/Mapp ng_Global/ n-de .asp (reg sto necessr o)

PEDRO MENDES SANtOS In es igador e consu or em In e igncia Compe i i a

WIKIPDIA: a construo demo-crtica do conhecimentoUma das grandes alavancas do cap tal ntelectual adv n-das com a vaga da Web 2.0 (parad gma colaborat vo daInternet, ou seja, todos os ut l zadores contr buem com aproduo de contedo) a W k pd a, a enc clopd a deconhec mento abr cada com base no mtodo de rev soentre pares (em ngls, peer-review ). O cam nho tem-serevelado e caz, po s uma recente comparao e ectuadapor per tos ver cou que a W k pd a tem menos errosdo que a Enc clopd a Br tn ca.

Mas o w k ped smo possu outras caracterst casnus tadas. Steve Fuller, em art go no Project Synd cate

(d sponvel em http://www.project-synd cate.org/com-mentary/ uller5/Engl sh), d-nos outra v so de le turasobre a construo soc al do conhec mento: este soc lo-go br tn co advoga que a W k pd a o rev val smo deum processo med eval de cr ao de conhec mento queassentava em l vros de bolso portte s que eram reescr -tos por sucess vos ut l zadores. Era ass m que o conhec -mento se transm t a e se construa na Idade Md a.

Neste plano, Steve Fuller sugere a part c pao obr -gatr a de alunos de l cenc atura e de mestrado na con-tr bu o de conhec mento na W k pd a. As normas decondutas e g das para estes alunos correspondem e ac-tamente polt ca de contedo da W k pd a: a n ngum

e g do azerpesqu sa or g nal,mas saber onde

est o mater al denvest gao e co-mo cr t c-lo, ar-gumenta aqueleespec al sta. Istono s re orar a

a j mpress onante base de conhec mento da W k pcomo tambm ajudar a a controlar as pretenses el tde nvest gadores no s stema global de conhec menacrescenta.

E se o le tor deseja v sual zar a colaborao na Wk pd a em tempo real, num mapa mundo baseado nGoogle Maps, poder consultar o st o http://www.lko

ma.net/wpv/ nde .html. O le tor j mag nou o potc al de uma apl cao deste gnero para rastrear as ctr bu es e a trans ormao do conhec mento nuorgan zao?

A explorar

Harvard University aposta no e-learning imersivo:Media Grid A Un vers dade de Harvard e uma sr e de nst tude vr as reg es do globo ormaram um consrc os gnado por Med a Gr d, para a concepo de metodlog as de educao mers va (http:// mmers veeducorg), um conce to que ut l za um parad gma semelhao do Second L e (www.secondl e.com).

Ut l zando a tecnolog a de computao GRID, o o ject vo bs co merg r o ormando num amb entetal em 3D que ac l te a trans ernc a de conhec meaumente a e c nc a da aprend zagem, ornecendo e per nc a sensor al o ma s completa possvel por da comb nao de tecnolog as gr cas, VOIP e v dcon ernc a Web. Pode encontrar ma s n ormaosite do Gr d Inst tute (http://gr d nst tute.com).

Entreprise 2.0 case studies A apl cao da web 2.0 ao un verso empresar al urea emergente da gesto Andrew Mca ee, docente eHarvard, cr ou um w k , Cases 2.0, com estudos de cde apl caes da web 2.0, como blogues esocial bookma-rkings.O acesso gratu to med ante reg sto, no seguendereo: www.cases2.com.

RUbEN EIRAS in es igador em capi a in e ec ua e ino a o. Au or do ogue

pi a in e ec ua .

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T E M A S P R T I C O S D E G E S T O


Os preos, em regra, ormam-se no mercado pelo encon-tro dos nteresses e aces dos cl entes e dos vendedores.Isso no s gn ca, porm, que os vendedores devam alte-rar os seus preos sempre que algum ou alguns dos con-correntes o aam.

Segu r o preo dos concorrentes nem sempre nev -tvel, nem sempre a melhor opo. Convm, antes dema s, aver guar os mot vos que levaram os concorrentesa ar novos preos. Nesse sent do, so relevantes as se-gu ntes questes:

O concorrente ag u agress vamente?

D spor o concorrente de alguma nova vantagem depreo?

Estar a tentar aumentar a sua quota de mercado?

Estar a ag r de ens vamente por e emplo, escoar e -cessos destock , real zar d nhe ro, aumentar os lucros?

COMO REAGIRPREOS DA CONCORRNpor:J. M

dirigir 101

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