Direccin de Recursos Humanos: Un enfoque estratgico

Direccin de Recursos Humanos: Un enfoque estratgico.

(Sastre & Aguilar)

Cap. 1: La generacin de capital humano como fuente de ventaja competitiva sostenible.

El capital humano como activo intangible:

Antiguamente la direccin de RR.HH. se centraba en buscar la ventaja competitiva a travs de posicionamiento en el mercado. Lo importante era la adecuada combinacin producto-mercado, ya que la competencia se entenda bsicamente como una guerra de posicin.

Pero la fuente de la ventaja competitiva puede no estar slo en las caractersticas del entorno, sino que puede aparecer en las caractersticas internas de la empresa.

La empresa se empieza entonces a concebir como un conjunto heterogneo de recursos y capacidades. Por ende, un anlisis estratgico debe centrarse, ms que en una perspectiva de mercado, en una perspectiva de competencias esenciales que le dan su carcter nico a la empresa, permitiendo explicar las diferencias de resultados entre empresas del mismo sector.

La forma de competir hoy tiene que ver con cmo ir generando nuevas combinaciones de recursos y capacidades para lograr nuevas ventajas competitivas. Y no basta saber cmo generar esos recursos y capacidades, sino que hay que saber cmo mantenerlos y desarrollarlos.

Se habla de recursos tangibles y de recursos intangibles. Los segundos son ms difciles de identificar, y se desglosan a su vez en humanos y no humanos.

Hablando de los recursos humanos, tenemos por ejemplo el capital social, que es la red de relaciones que posee un individuo. La experiencia tambin es un bien importante, y hoy se estudia el cmo desarrollar y gestionar el conocimiento como principal fuente de ventaja competitiva. Se busca convertir el conocimiento individual en conocimiento organizativo.

En la era post-industrial el capital intelectual ser reconocido como fuente de innovacin y ventaja competitiva.

Por todo esto, el papel de la direccin de RR.HH. es ante todo estratgico, dejando atrs la concepcin administrativa tradicional.

Aproximaciones metodolgicas al estudio de la direccin de RR.HH.:

Hay varias teoras de las que se pueden obtener buenas bases tericas para justificar este enfoque estratgico de la direccin de RR.HH.. Pero francamente no vamos a entrar en detalle.

Lo importante es saber que la transicin desde el viejo modelo al paradigma de la gestin estratgica de RR.HH. ha venido acompaado de mucha confusin. Una cosa importante por ende- ha sido definir bien a qu se refiere esto de direccin estratgica, y la respuesta apunta a tres aspectos que la diferencian:

La direccin estratgica de RR.HH. se caracteriza por:

1-. Destacar la importancia del factor humano como fuente de ventajas competitivas.

2-. Considerar la aplicacin del modelo de la direccin estratgica en el mbito funcional de los RR.HH.

3-. Analizar el ajuste necesario que debe existir entre las polticas de RR.HH. y la estrategia desarrollada por la empresa.

Estas tres caractersticas definen tres tipos de enfoques: econmico, del proceso y del ajuste, respectivamente.

Cap. 2: El papel de la direccin de RR.HH.en la generacin de capital humano.

La direccin de RR.HH. y la ventaja competitiva:Lo ms nuevo de este enfoque es que los RR.HH ya no son slo un recurso cuyo coste hay que minimizar, sino que es considerado un activo de clara naturaleza estratgica. Ms que los RR.HH. en s, importa cmo se les ha sacado partido desde una poltica correcta de RR.HH.

Anlisis de las caractersticas del capital humano desarrollado en la empresa:

Para que este capital sea un intangible vlido a largo plazo, la empresa debe hacer todo lo posible por asegurarlo en el tiempo. As se tiene que en un primer momento, la ventaja competitiva est dada por la escasez por un lado- y la heterogeneidad por otro- de ese RR.HH. O sea que mientras ms difcil de conseguir una competencia, mientras ms escaso es encontrar ese trabajador con ese capital particular para ese puesto clave, es ms valioso. Lo heterogneo en la demanda asegura que en el mercado sea posible encontrar personas con diferentes capacidades.

Pero para que esa ventaja competitiva no sea slo en ese primer momento, sino que sea sostenible en el tiempo, la empresa debe ser capaz de asegurarse el capital humano para s, y que ste no sea una propiedad exclusiva del empleado. Porque supongamos que todo ese capital es una cualidad individual exclusiva de un trabajador, y luego el trabajador se va y la empresa queda en nada. Esa no es una ventaja competitiva sostenible. Entonces la empresa debe asegurar la continuidad del valor, y que ese valor quede en la empresa. Ah recin se habla de recursos estratgicos.

Hay varias manera de hacerlo. Una es lograr la durabilidad del RR.HH, o sea que ese valor no se deprecie con el paso del tiempo. Mientras los recursos materiales se deprecian con el tiempo, los intangibles suelen incrementarse. Conocimientos y habilidades de los empleados se incrementan cuando son utilizados, y se adquiere prctica y experiencia.

Insustituibilidad implica que los recursos no sean superados por innovaciones (tecnolgicas por ejemplo).

Inimitabilidad o irreproductibilidad significan ambas que la empresa debe asegurarse de que las capacidades del capital humano en su interior dependan de condiciones nicas e inimitables de la empresa (ambigedad causal). Por ejemplo, hacer que dependa de las redes humanas en su interior ms que en lo individual, o bien de la cultura propia de esa empresa. Tambin los resguardos legales como patentes, por ejemplo, ayudan.

Intransferibilidad o movilidad imperfecta aluden a que la adaptacin de un trabajador nunca es la misma y vara de una empresa a otra. Lo que le resulte exitoso en una no siempre ser en otra. Especificidad de conocimientos y habilidades dificulta la movilidad del factor humano, al igual que cuando stos son colectivos.

La complementariedad acta como mecanismo de aislamiento. Cada empleado es valioso en cuanto se ajusta o complementa con otros. Por eso la complementariedad asegura que el valor se quede ms en la empresa.

Para tratar el problema de la apropiabilidad, las empresas debern compensar a sus trabajadores por la ventaja que ellos le aporten. No se trata de rentas sino de cuasi-rentas, desde el momento en que sern compartidas entre el propietario de los recursos y capacidades (que no es otro que el mismo trabajador) y la empresa. Eso es un desafo en trminos de contrato, que la empresa no debe soslayar.

El papel de la Direccin de RR.HH. en la creacin de competencias distintivas:

Hacer esto es crucial para ganar ventajas competitivas. Si, por el contrario, no lo hacen o lo que es peor, lo dificultan contribuirn a la vulnerabilidad de la empresa.

Rol fundamntal de la direccin de RR.HH. en:

1.- Sintetizar la informacin sobre los conocimientos especficos de la empresa, las habilidades, conocimientos, etc. O sea, tener como un inventario del capital humano con el que cuentan. As se planifican y analizan sus fortalezas y debilidades.

2.- Contribuir al desarrollo y la utilizacin de las competencias que se haya visto que son estratgicas para el xito de la empresa. Para eso hay que enfocarse en la seleccin, planificacin de carrera al interior de la empresa y capacitacin (formacin). Y disear todo de modo que el trabajo mismo sea oportunidad para crecer, practicar y desarrollarse.

3.- Dar motivacin financiera y no financiera a las personas (compensaciones) por su trabajo a partir de esos recursos valioso que ellos posean.

(Lo ltimo es un cuadro muy especfico que no le veo sentido transcribirlo.)