dilema del taipán

Oscar Malca [email protected]

Oscar Malca G. [email protected]

Distancia cultural y los negocios

en el Japón

US$ 322,140 por segundo!

COMERCIO MUNDIAL EN 2005

$10,159,000,000,000

http://www.wto.org/english/res_e/statis_e/its2005_e/section1_e/i05.xls

COMERCIO MUNDIAL US $ 2002 6,200,000,000,0002004 9,153,000,000,000

EXPORTACIONES PERCÁPITA US $/ h

Export Pobl. Percap.(Millones) (Millones)

COSTA RICA (2005) 7,000 4.0 1,750

CHILE (2006) 55,884 16.0 3,493

PERÚ (2007) 27,588 28.0 985

Prof. Oscar Malca GFuente: Trade Map, Aduanas – Perú, Prochile – Banco Central de Chile, Proexport

La Maca:

Venta al público en Japón US $ 72.00 (*)

Un Frasco

En Chacra US $ 0.10

Puesta en Lima US $ 0.60

Para Export. US $ 3.906 Veces

6.5 Veces

18 Veces

720 veces respecto al valor en chacra(*) Precio referencial en Japón, es el más alto, en otros países es de US $ 45 aprox.

Oscar Malca [email protected]

Fuente: El Comercio 06/02/2001, Entrevista Sr. José Luis Silva

DIMENSIONES DE LA CULTURA

Geert Hofstede1 en su libro titulado “Cultures andOrganizations, software of the Mind - 2004” menciona tomar en cuenta cinco dimensiones culturales para entender las diferencias entre países, personas y organizaciones:

1. Distancia al poder (Power distance)

2. Individualismo y Colectivismo (Individualism and Collectivism)

3. Masculismo y feminismo (Masculinity and Femininity)

4. Aversión a lo Incierto (Uncertainty Avoidance)

5. Orientación temporal (Long and short term orientation)

1Antropólogo Holandés, en 1980 realizó su investigación basado en una muestra de 100,000 empleados de IBM, en mas de 50 países.

COMPARACIÓN PERÚ - JAPÓN

PAIS Individualismo –

Colectivismo.

Masculinidad -

Feminidad

Aversión a lo Incierto

Distancia al Poder

PERU 16 42 87 64

JAPON 46 95 92 54

PROMEDIO 41 50 65 60

1. DISTANCIA AL PODER

La medida en que una sociedad acepta, que el poder en las organizaciones, los grupos y las instituciones, esté distribuido de manera no igualitaria.

La desigualdad es una característica propia en cualquier grupo humano, la diferencia de status sea cual fuere su origen se traduce en diferentes grados de poder, según las cuales unas mandan a otras. (Padres a hijos; Abuelos a Jóvenes; y los directivos a empleados)

Existen sociedades con alta o baja distancia al poder. Las personas de sociedades con alta distancia valoran su status y superiores e inferiores se muestran socialmente separados. En las sociedades de baja distancia las personas se sienten próximas unas a otras e iguales.


CARACTERÍSTICAS DE LAS SOCIEDADES CON2:

ALTA DISTANCIA AL PODERBAJA DISTANCIA AL PODER

Las personas se perciben iguales, es un valor básico.

Las personas se perciben distintas, el valor básico es el respeto al status

Se pone énfasis en el poder legítimo, no en el coercitivo.

Se pone énfasis en el poder coercitivo

Superiores e inferiores son interdependientes. Los subordinados son consultados y colaboran con sus superiores

Los subordinados, por razón de edad, renta o cualquier otro motivo, dependen de sus superiores y se espera que les obedezcan.

Estilo de comunicación es informal y llano, aunque muy correcto. Palabras aceptadas: Derechos, quejas, negociación, transparencia, crítica.Palabras mal aceptadas: Sabiduria, obediencia, orden, jerarquía

Estilo de comunicación es retórico y formal. Palabras aceptadas: respeto, sabiduría, ordenPalabras con connotación negativa: derechos, quejas, critica, negociación

2. Marketing crosscultural, Ildefonso Grande; ESIC - Madrid


FUENTES DE DISTANCIA AL PODER

A.- FamiliaB.- Sistema educativoC.- TrabajoD.- Historia e ideologías


A.- Familia

BAJA DISTANCIA AL PODER ALTA DISTANCIA AL PODER

Padres e hijos se tratan de igual a igual

El respeto se basa en la dignidad del ser humano, no en el estatus

No se esperan cuidados de los hijos

Padres dominantes

Obediencia a quien tenga un estatus superior por edad, empleo o parentesco

Los hijos deberán cuidar de sus padres cuando sean mayores



Poca distancia al poder en la familia



Alta distancia al poder en la familia



B.- Sistema educativo

BAJA DISTANCIA AL PODER ALTA DISTANCIA AL PODER

Padres y educadores colaboran Disciplina rígida

Disciplina orientada a la educación Castigos corporales

Alumnos poco participativos

Clases magistrales

Alumnos participativosClases interactivas

Educación orientada a “aprender a aprender”


Alta distancia al poder sistema educativo



C.- Centro de trabajo.

Baja distancia al poder

Organigramas planos

Relaciones poco formales

Dirección por participación

Abanico salarial estrecho

Comunicación informal

Estatus poco rígido

Se valora la eficacia, flexibilidad, motivación personal

Mucha distancia al poder

Organigramas lineales

Relaciones muy jerarquizadas

Dirección paternalista

Abanico salarial amplio

Comunicación formal

Estatus laboral rígido

Se valora obediencia y lealtad, motivación monetaria


Si UD. trabaja o va a un país con un PDI superior al suyo entonces:

- Dé las indicaciones claras y explícitas a quienes trabajan con usted. deben resaltarse y enfatizarse las fechas limite.

- No espere que los subordinados tomen la iniciativa.

- Sea más autoritario en su estilo de dirección. Las relaciones con el personal suelen ser más distante que las Ud. usualmente emplea.

- Muestre respeto y deferencia a los superiores, esto normalmente se reflejaa través del idioma, conducta y protocolo.

- Espere encontrar más burocracia en las organizaciones y agencias del gobierno.



Si UD. trabaja o va a un país con un PDI inferior al suyo entonces:

-No espere ser tratado con el respeto usual o deferencia al que estáacostumbrado.

- Las personas querrán conocerlo de una manera informal sin protocolo o con pequeña etiqueta.

- Sea más inclusivo en su dirección o estilo de dirección, ser director se interpretará pobremente.

- Involucre otros en la toma de decisiones.

- No emita juicios de las personas basado en la apariencia, conducta, privilegios o símbolos de status.


MATRIZ DE PAUTAS DE COMUNICACIÓN

C.T M.S.A E.C.AGENTE/TAREA (G/T) G/T G/T THOSPITALIDAD FORMAL/AMPLIA (F/A) A A FTEMAS PERSONALES/TEMAS SOCIALES (P/S) P/S P P/SBAJO CONTEXTO/ALTO CONTEXTO (B/A) A A BNEGOCIOS/OBLIGACION PERSONAL (N/P) P P NESTILO DIRECTO/INDIRECTO (D/I) I I DACUERDOS ESPECÍFICOS/AMBIGUOS (E/A) A A ECONTACTOS ESPORÁDICOS/CONTINUOS (E/C) C C EPODER INDIVIDUAL/JERARQUICO (I/J) J J I

C.T: Culturas tradicionales (Japón y China)M.S.A : México, Américal Central y SurE.C.A: Estados Unidos, Canadá y Australia

PAUTAS DE COMUNICACIÓN

• Gente/tarea: El trabajo es más importante que las relaciones personales

• Hospitalidad formal/amplia: Las actividades sociales son parte de realizar negocios

• Temas personales/temas sociales: introducción de temas personales en conversación

• Negocios/obligación personal: grado de que business is business

• Estilo directo/indirecto: estilo de expresión de aceptación o rechazo

PAUTAS DE COMUNICACIÓN

• Acuerdos específicos/ambiguos: acuerdo final de negociación es concreto y específico.

• Contactos esporádicos/continuos: los acuerdos son un instrumento flexible o no.

• Poder individual/jerárquico: comunicación es más restrictivo entre niveles jerárquicos.

Estilos de comunicación verbal

Estilo oriental : Comunicación pausada. Turnos armónicos y pausados.

A

A

A

B

B

BORIENTAL

ANGLOSAJÓN

MEDITERRANEO

TONO DE VOZ

Estilo oriental: plano, monótono

13/07/2008

Lenguaje y Cultura

• lenguaje del tiempo• lenguaje del espacio• lenguaje de las cosas• lenguaje de la amistad• lenguaje de los acuerdos

Adaptado de E. T. Hall, HBR

13/07/2008

• Lenguaje del tiempo

• Los gerentes de países mas ricos (Economías mas industrializadas)se vuelven mas secuenciales, forzados por la lógica industrial.

• Este punto de partida nos puede proporcionar una idea respecto al Perú.

• De todas maneras debemos separar a las personas de cómo son enel ambiente de trabajo ( Secuenciales ) del comportamiento en ambientes fuera del trabajo (Sincronos).

• Regularmente todos los gerentes de los países industrializados, suelen ser mas secuenciales en viajes de negocio.

Adaptado de E. T. Hall, HBR

13/07/2008

USO DEL TIEMPO POR LOS EJECUTIVOS

GERENTES SECUENCIALES GERENTES SINCRONOS•Hacen una cosa a la vez •Suelen realizar varias actividades de manera

paralela

•Se concentran en lo que hacen •Se distraen fácilmente•La puntualidad en las citas es sagrada •Elásticos y flexibles concertando citas. No

muy puntuales

•Argumentan enfatizando la racionalidad y causalidad

•Sus argumentos son mas razonables que racionales.

• El tiempo es real y objetivo. Solo el tiempo presente cuenta. El pasado y el futuro aparecen como remotos y no relevantes

•El tiempo es más una idea que algo real. El pasado y el futuro convergen en el presente.

•Relaciones personales y de amistad duraderas.

•Relaciones personales breves y poco profundas.

•Les gusta planificar extrapolando tendencias

•Planifican evaluando diversos escenarios.

•Hacen uso frecuente de criterios cuantitativos de evaluación.

•Tiene criterios de evaluación mas cualitativos.

2da Curso superior de Estrategia y gestión del comercio exterior – ICEX 2005

13/07/2008

Lenguaje del tiempo

• En Japón– un retraso no significa desinterés sino

que se está trabajando sobre el tema– Aprovechan la vulnerabilidad a largas

esperas– “Los americanos tienen una debilidad

terrible. Si se los hace esperar lo suficiente, Usted llegará a acordar algo.”

13/07/2008

Resumen

• El tiempo, el espacio, las posesiones, comunican (signos)

• Su lenguaje (código) difiere según el lugar• El mismo signo denota o connota cosas o

reacciones distintas• La gente piensa que su propio código es el

único

Cambios recientes en la gerencia empresarial japonesa

Yoshiaki HisamatsuUniversidad de Toyo

La gerencia empresarial japonesaante los desafíos nuevos

• Globalización• Difusión de la Tecnología de la

Información• Estancamiento prolongado desde los

1990s, etc↓

• Muchos estudiosos dicen que ya estáobsoleta la gerencia japonesa.


Impacto de la gerencia global en el empleo

• Posibilidad de inversión directa→ Para las empresas japonesas no es

eficiente mantener aquellos empleoscuya tarea puede hacerce de maneramás económica en los países en

desarrollo.→ Les exige que abandonen el sistema de

empleovitalicio.


Fin del empleo vitalicio: el Caso de Matsushita

• Matsushita es una gran empresa manufacturerareconocida como ejemplo representativo del modelo japonés, sosteniendo empleo vitalicioaun cuando baja la venta.

• Sin embargo, recientemente ha transferidomuchas fábricas domésticas a los países en desarrollo como China y Malaysia.

• De 2001 en adelante inició programa del ‘retirotemprano’ a cambio del pago de pensión de retiro, así reduciendo más de 20,000 empleos.


Tecnología de la Informacióny el modelo japonés

• Tecnología de la Información (computadora y digitalización, internet y facilitación de comunicación)

↓

• Pueden hacerse menos útiles conocimientos y habilidades específicos de cada empresa.

• Particularmente, va desapareciendo la razón de ser de los empleados encargados de la dirección, i.e., los intermediarios entre gerencia y empleados ordinarios.

↓

• El modelo japonés debe adaptarse al cambio adversoque llevó la nueva tecnología.


Futuro del mercado laboral en Japón

• Muchas empresas vienen a introducir, al menosparcialmente, el sistema de pago por abilidad o trabajo realizado o el sistema de contrato (pago) anual.

• La generación joven acepta más tal cambio.• Hasta qué grado el mercado laboral japonés

converge al modelo anglosafón dependería de facilidad de evaluar la productividad de un empleado y valor de conocimientos y habilidadesadquiridos dentro de una empresa, y de otrosfactores tales como la norma de la gente y la condición macroeconómica.

La manera de hacer negocios en Japón

El ‘modelo japonés’

• Las empresas pueden tener varios objetivos, incluso maximizar la venta de sus productos, desarrollar productos nuevos o asegurar el bienestar de los empleados.

• Los empleados tienden a permanecer en unaempresa, los gerentes siendo el mejor puesto al que los entrantes jóvenes esperan llegar por sucontribución a la empresa.

• Por lo tanto, “la conducta de equipo” esimportante.

La manera de hacer negocios en Japón

• Varios protocolos son relativamenteimportantes.

• Hay una lista comprobante parareuniones con los japoneses.

• Hay varias conductas típicamente japonesas con razones.

• La clave: “la conducta de equipo”

Protocolo 1

• Un ejemplo típico de colocación de personas en una reunión de negocios japoneses

• Los invitados siempre se sientan en el interior.

• Un ejemplo típico de colocación de personas en el tren

• Los números expresan el grado de la importancia ((1): el más importante).

Protocolo 2

Protocolo 3

• Un ejemplo típico de colocación de personas en el vuelo


• Pero, siempre dependedel gusto de los invitados.

Protocolo 4

• Un ejemplo típico de colocación de personas en el coche

• Este ejemplo es el caso del taxi.


Protocolo 5

• Un ejemplo típico de colocación en el “hostess bar”

• Las personas más importantes se asientan en el fondo de la sala.

Protocolo 6

• Un ejemplo típico de colocación de personas en la sala tradicional japonesa

Varias conductas típicamente japonesas (1/3)

1. Un participantejapones de la posición mayor se encuentradormiendo durantesu presentación. ¿Qué hace Ud.?

1. No haga nada.

Puede ser un signobueno. Probablementeindican que ellos estánconfortables con la situación. Ellos estánpresentes porque la reunión es importante. Sin embargo, no necesitan escuchar los detalles.


•Un cliente japonespuede responderle: “Ahora nosotrosnecesitamos tiempopara pensar esteasunto entre nosotros.”

•¿Qué quiere decir en realidad?

2. Quiere decir que…

la compañía no puede responder imediatamente. Ellos tienen que revisar el proyecto en el proceso interior corporativo. Es inútil empujarlos para obtener la respuesta.

Es mejor preguntar su idea aproximada sobrecuándo obtener la respuesta.


3. El lado japones le ha realizado a Ud. y suequipo la misma pregunta por quinta vez.

¿Qué quiere decir?

3. Quiere decir que…

El lado japones posiblemente está utilizando la estrategia: “dividir y conquistar.”

O, simplemente, esté probando que tan firme es suposición. Si Ud. tiene una posición firme, puedecontestar de la misma manera.

Estas conductas típicamente japonesas significan que...

Frequentemente, el lado japones tiene la conductade equipo. Por lo tanto, los participantes mayorespueden dormirse. Cuando se necesitan tiempo, ellos deben revisar el proyecto en equipo. El equipo japones puede estar buscando el puntodébil del otro lado.

Muchas gracias

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Fuentes:

• Christalyn Brannen, Going to Japan on Business: Protocol, Strategies, and Language for the Corporate Traveler, (Stone Bridge Press: 2003).

• Robert M. March, The Japanese Negotiator: Subtlety and Strategy Beyond Western Logic, (Kondansha: 1988).

dilema del taipán

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