digitacion 3ro periodo

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ANALISIS DE CONTEXTO Y VALORACION DE NECESIDADES. 1. NECESIDAD COMO DESEQUILIBRIO DE UN SISTEMA Los proyectos surgen de la interpretación de la realidad .De esta lectura se deriva la percepción de necesidades. En una visión homeostática, la necesidad es vista como una forma de desequilibrio de un sistema. Otros la definen como la diferencia entre lo de un sistema (social, institucional, físico, biológico, etc.) es en la actualidad y lo que debe ser (ideal). En estas dos concepciones se destaca, por un lado, el carácter dinámico de la necesidad y, por otro, el papel de quien interpreta la realidad. El dinamismo de lo real interviene como causa de la necesidad son las fuerzas desequilibrantes. El perceptor es el, agente capaz de entender y actuar. La necesidad imprime dinamismo a los procesos en cuanto mueve a que se resuelva. En el caso de los proyectos las personas actúan en la medida en que son consientes de estas necesidades. El llenar una necesidad se convierte en una motivación para emprender acciones. La identificación de necesidades requiere una lectura de la realidad. Esta lectura depende de las concepciones que se tengan. Los conocimientos, valores y actitudes influyen en este proceso. Es válida, por tanto, la afirmación de que la cultura condiciona la percepción de las necesidades. NECESIDAD: DIFERENCIA ENTRE EL IDEALY EL ESTADO ACTUAL. GRAFICO 5 EJEMPLOS DE NECESIDAD: En una comunidad de 5000 personas, donde el 55% de los adultos son mujeres, se observa que el 15% de ellas están desempleadas y desean trabajar. De los hombres en edad laboral el 5% está buscando trabajo. Se busca que tanto hombres son mujeres en edad adulta tengan empleo. Se requiere por tanto obtener vinculación laboral para el 15% de las mujeres y el 5% de los hombres. Básicamente, el proyecto es un conjunto de acciones que aseguran la transformación de la situación actual de un sistema, por pasos sucesivos, hasta obtener la situación ideal.

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ANALISIS DE CONTEXTO Y VALORACION DE NECESIDADES.

1. NECESIDAD COMO DESEQUILIBRIO DE UN SISTEMALos proyectos surgen de la interpretacin de la realidad .De esta lectura se deriva la percepcin de necesidades. En una visin homeosttica, la necesidad es vista como una forma de desequilibrio de un sistema. Otros la definen como la diferencia entre lo de un sistema (social, institucional, fsico, biolgico, etc.) es en la actualidad y lo que debe ser (ideal).En estas dos concepciones se destaca, por un lado, el carcter dinmico de la necesidad y, por otro, el papel de quien interpreta la realidad. El dinamismo de lo real interviene como causa de la necesidad son las fuerzas desequilibrantes. El perceptor es el, agente capaz de entender y actuar.La necesidad imprime dinamismo a los procesos en cuanto mueve a que se resuelva. En el caso de los proyectos las personas actan en la medida en que son consientes de estas necesidades. El llenar una necesidad se convierte en una motivacin para emprender acciones.La identificacin de necesidades requiere una lectura de la realidad. Esta lectura depende de las concepciones que se tengan. Los conocimientos, valores y actitudes influyen en este proceso. Es vlida, por tanto, la afirmacin de que la cultura condiciona la percepcin de las necesidades.NECESIDAD: DIFERENCIA ENTRE EL IDEALY EL ESTADO ACTUAL.GRAFICO 5EJEMPLOS DE NECESIDAD: En una comunidad de 5000 personas, donde el 55% de los adultos son mujeres, se observa que el 15% de ellas estn desempleadas y desean trabajar. De los hombres en edad laboral el 5% est buscando trabajo. Se busca que tanto hombres son mujeres en edad adulta tengan empleo. Se requiere por tanto obtener vinculacin laboral para el 15% de las mujeres y el 5% de los hombres.Bsicamente, el proyecto es un conjunto de acciones que aseguran la transformacin de la situacin actual de un sistema, por pasos sucesivos, hasta obtener la situacin ideal.Una necesidad en formulacin de proyectos es formula en trminos de indicadores idealmente cuantitativos, de tal manera que sea posible probar el resultado con relacin a la necesidad.La necesidad as identifica se relaciona con el problema a resolver, el cual se identifica con la pregunta cual es el proceso, o los pasos que aseguran la transformacin deseada?Por supuesto que al mismo problema pueden aparecer varias soluciones posibles: es decir varias secuencias de acciones que aseguren la transformacin deseada. A estas diferentes secuencias acciones se les denomina alternativas de solucin.

ILUSTRACION 8: NECESIDAD, PROBLEMA Y SOLUCION

De los prrafos anteriores se infiere que hay una estrecha correspondencia entre la identificacin de la necesidad, la formulacin del problema y su solucin.EJERCICIO: A continuacin se enumera una serie de situaciones especifique para cada una de ellas la tripleta necesidad problema solucin.1. Dice de analfabetismo de un pas es el 8%2. Los estudiantes de una institucin estn desmotivados por las actividades literarias.3. La participacin de los estudiantes en la toma de decisiones del establecimiento es muy baja (solo el 40% se interesa por este tema)4. Solo el 30% de los miembros de mi comunidad participa en la eleccin de sus representantes y digna lados.TERMINOS: necesidad, desequilibrio, homeostasis, problema, solucin2. LA NECESIDAD TIENE UNA NATURALEZA ESPECIFICAPreguntar sequ tipo de necesidad se quiere satisfacer son un proyecto es muy importante, pues, da luces sobre el tipo de solucin que se requiere.EJEMPLO: En un asentamiento humano rural se encuentra que el 40% de los habitantes muestra sntomas de desnutricin. La necesidad aparece directamente como necesidad relacionada con la salud. Se observa la composicin de la dieta generalizada y se observa que los alimentos son pobres en protenas. Se observa el origen de los insumos alimenticios y se encuentra que la mayora de ellos viene de otros lugares. Se estudia el potencial de los productos agrcolas disponibles en la regin y se encuentran elementos ricos en protenas que no son consumidos por los habitantes. Se investiga las actitudes de los habitantes frente a estos productos y se encuentra que las personas no saben preparar estos productos para ser consumidos y piensan que son no consumibles o son desagradables para comer. Se termina caracterizando esta necesidad como necesidad educativa con repercusiones en la salud de las personas. Se definias :el 2% de la poblacin sabe preparar y tiene actitudes positivas frente a productos ricos en protenas producidos en la regin y se requiere que el 100% de ellos aprenda a preparar dietas alimenticias con estos productos que estn a su alcance y que adquieran actitudes positivas frente a esta nueva forma de alimentacin.3. NECESIDAD COMO DESEQUILIBRIO DERIVADO DE UN CONTEXTOLa necesidad surge dentro de un contexto y como resultante de interacciones que se dan dentro de este. Podemos, por tanto, afirmar que la necesidad es una resultante de una estructura y que, para su identificacin, debe mirarse el todo en su conjunto.El contexto tiene dimensiones culturales, biolgicas ambientales, sociales, econmicas, polticas. La mirada cuidadosa al contexto permite a quien disea un proyecto una percepcin real de la necesidad y vincular la identificacin de la necesidad con la formulacin y solucin del problema.En la descripcin del contexto podramos considerar algunos pasos de utilidad.Quien, donde, cuando y como. La necesidad como las entendemos que son fundamentaleshumanas,razn por la cual su contextualizacin forzosamente nos lleva a respondernos a estas cuatro preguntas.QUIEN: Quienes tienen la necesidad. Cules son las caractersticas ms importantes de los sujetos involucrados en la situacin. Su edad, nivel cultura, nivel econmico, antecedentes. Cul es el nivel de conciencia que tienen las diferentes personas involucradas a cerca de la necesidad. En su jerarqua de valores que tan importantes es satisfacerla.DONDE: El lugar donde los actores (o pacientes) de las necesidades que se pretende satisfacer con un proyecto determina o, al menos condiciona la aparicin de la necesidad en cuestin. El lugar o ubicacin no es solo el espacio fsico sino una serie de factores que lo acompaan. Es por esto que un anlisis de ubicacin est acompaado de anlisis complementarios como son: el clima, sistema econmico, vas y sistemas de comunicacin, caractersticasdemogrficas como densidad de poblacin y crecimiento demogrfico.CUANDO: las necesidades humanas tienen su historia. Desde cuando se presenta esta necesidad? Cuando ha sido la evolucin, mirando los factores que lae generan y aquellos que la contrarrestan? De qu orden son estos factores: biolgicos, fsicos, qumicos, culturales, econmicos, polticos.Muchas necesidades surgen de cambios en las instituciones. Por ejemplo los cambios de legislacin pueden generar necesidades antes no percibidas, aun suponiendo que las normas son en s una respuesta a necesidades. Por esto es importante preguntarse por la relacin que tiene la necesidad con factores de orden legal.Algunas veces las necesidades son consecuencia de cambios a nivel de las estructuras administrativas, como modificaciones de los organigramas o estructuras jerrquicas, o de cambios en las funciones o en los procedimientos. Por esto es importante preguntarse por la relacin entre eventuales cambios institucionales y la aparicin de una necesidad.COMO: Los determinantes modales de la necesidad son tambin importantes. Es importante conocer los sntomas de la necesidad y mostrar sus caractersticas. Estas pueden ser cuantitativas o cualitativas, pero, en todo caso, se deben tomar en forma relativa.EJEMPLO DE CARACTERISTICAS CUANTITATIVAS: Una comunidad tiene un analfabetismo del 80%. Este valor es escandaloso. Si se compara con una ciudad cosmopolita de finales del siglo ex. Pero sera muy otra la situacin si se pellijera a la misma ciudad, pero en el ao 1500 de nuestra era. Si nos ubicamos en una comunidad indgena de la amazonia, este se debe interpretar con otro significado.EJEMPLO DE CARACTERISTICAS CUALITATIVAS: Lo cualitativo no se opone a lo cuantitativo, simplemente que a veces no sabemos medir una caracterstica o no es tan importante. Nos podemos encontrar con una comunidad donde los padres carecen de actitudes positivas frente a la lectura y por supuesto, los hijos tambin. Esta necesidad puede estar asociada con el tipo de recreacin de los adultos y de ocupacin, a la vez que se caracteriza y relaciona con otras dimensiones de la vida de las personas.4. NECESIDADES DERIVADAS DE LA DINAMICA CULTURALUna de los factores que son mayor evidencia influye sobre la generacin de necesidades es la cultura de las personas. Toda persona tiene una cultura como tiene una estructura gentica. Esta cultura se manifiesta en su cosmovisin o forma de dar explicacin a los sucesos de orden natural; en sus hbitos; en la forma de ver e interpretar con las dems personas. Por esta razn es fundamental preguntarse por la relacin entre la cultura y la percepcin de la necesidad que se quiere satisfacer preguntarse que relacin tiene esta necesidad con factores culturales como valores, creencias conocimientos y hbitos.5. RELACION ENTRE NECESIDAD Y PROBLEMA En la prctica se confunde con problema. En un anlisis cuidadoso de trminos, el problema es una pregunta, la necesidad una situacin de desequilibrio. La necesidad es un estado de un sistema que se satisface cuando se alcanza un estado de equilibrio. El problema es una pregunta que puede referirse a las caractersticas de la necesidad. La pregunta fundamental en el diseo de un proyecto tiene que ver con esto ltimo.Teniendo en cuenta que la pregunta fundamental en el diseo de un proyecto tiene la forma como lograr, que la situacin inicial 8necesidad9 se transforme en una situacin de equilibrio (satisfaccin), podemos expresar la estructura lgica de un problema de la siguiente forma:La secuencia de acciones X1, X2En, aseguran que la necesidad en cuestin se satisfaga?. Si la respuesta es si, en el conjunto de acciones de otra manera. Por esta razn los proyectos se definen como simultaneidad como se vera mas adelante al estudiar las matrices de actividades, diagramas de gant y PERT.Ejercicio. Este ejercicio pretende profundizar en el proceso de valoracin de necesidades y la formulacin del problema.Metodologa de formulacin de proyectos. Luis f, Maldonado g pg. 25.Piense en un posible proyecto y responda el siguiente cuestionario:1. Cual es la poblacin afectada?2.A que grupo mas amplio pertenece esta poblacin?3. A que subgrupo de la poblacin afectada va a beneficiar el proyecto?4. Que necesidad se va a resolver?5. Cuales son las causas de la necesidad?6. Cuales son las consecuencias de la no satisfaccin de la necesidad?7. Donde esta ubicada geogrficamente la necesidad?8. Con que cerilleros se defino la necesidad? Datos cuantitativos?9. Que tan generalizada es la necesidad?10. Que personas son consientes de la necesidad?11. Que opiniones existen a cerca de esta necesidad?12. Desde cuando se presenta esta necesidad?13. La necesidad es de carcter permanente, cclico o espordico?14. Como evolucionara la situacin de no resolverse?15. Que experiencias conocidas pueden dar luces para resolver el problema?16. Que caractersticas socioeconmicas tienen la poblacin afectada?17. Que diferencias hay entre la poblacin afectada y no afectada?18. Que caractersticas de edad y sexo, tiene la poblacin afectada?19. Que entidades o personas han intentado satisfacer esta necesidad?20. Que caractersticas debe tener la solucin para que esta necesidad aceptada?21. Que recursos de orden tcnico requiere la satisfaccin de esta necesidad?22. Donde se pueden ubicar estos recursos?23. Como define el problema que va a resolver?24. Definido el problema, cuales son las alternativas de solucin?25. Analice de los pros y contras de cada solucin.

2 Este cuestionario sigue las pautas del manual de identificacin, preparacin y evaluacin de proyectos.Departamento nacional de planeacin 1992.

Administracin del proyecto.Todo proyecto es un diseo adems de indicar los aspectos tcnicos y cientficos del tema y propuestos, el cual obedece a sus objetivos debe contemplar adems los aspectos logsticos del mismo, es decir como se va a lograr la realizacin del proyecto para lo cual en la parte administrativa del mismo se indica el manejo de los recursos, del tiempo y del presupuesto, para el desarrollo de las diversas actividades del proyecto.Los aspectos de administracin y control pueden considerarse comunes a cualquier trabajo que se planifique y programe antes de realizarse.5.2.1 cronograma Es la descripcin de las actividades en relacin con el tiempo en el cual se van a desarrollo, lo cual implica, primero que todo, determinar con precisin cules son esas actividades, a partir de los aspectos tcnicos presentados en el proyecto.Para la presentacin del cronograma se utilizan generalmente diagramas, lo cual permite visual zar el tiempo de cada actividad, y sobre todo en aquellos casos en que hay varias actividades en un mismo tiempo.

Los diagramas de uso ms comunes son los de barras, conocidos con el nombre de diagramas de Gantt, y que se utilizan en proyectos sencillos. Para proyectos de mayor complejidad, y a partir de la teora de sistemas, se utilizan los diagramas de flechas o redes, como el PERT y el CPM

Para la mayora de los proyectos cuyo grado de complejidad no es de mesiado grande, el cronograma de actividades se construye utilizando el diagrama de barras . este consistes en un grafico de coordenadas cartesianas, en el cual las actividades a la realizar se listan el eje de las ordenadas; y el tiempo asignado a ellas, que ocupa el eje de las abscisas, se representa por barras cuya longitudes de tiempo tales como semanas, meses, trimestres o aos, indica su duracin.

En el grafico anterior podemos apreciar como el proyecto hipottico planteado, que consta del que actividades A, B, C, D, E y F tendr una duracin total de seis meses, que es la unidad de tiempo seleccionada para la programacin.

La actividad A es la primera y copara los dos primeros meses de trabajo esta actividad parece ser prerrequisito para las dems actividades posteriores, puede solo a su terminacin se iniciara otras actividades.

La actividad B, que dura un mes, se puede comenzar simultanea mente con la actividad C, que dura dos meses. Solo ala terminacin del ltimo se podr emprender otras acciones.

Las actividades D y E se pueden realizar simultneamente y dura cada una un mes.Al terminar de estas se puede emprender la actividad F, que es la ltima y dura un mes.A continuacin presentaremos otras formas usuales de cronogramas.

CRONOGRAMA 1995-1996meses y semanas

actividades1234567891011

abrmalljunjulAgo.Sep.octnovfebmarabr

Revisin de instrumentos

Estudio piloto

Anlisis piloto

Rediseo

muestreo

Trabajo de campo

Procesamiento de datos

Anlisis

Informe final

La anterior forma es sin duda la ms comn y la que ms se facilita al investigador para presentar a su cronograma de actividades. Otras formas pueden ser: diagramas de barra, pueden ser verticales u horizontales, circulares o pie-diagramas, y se estructuran a partir de coordenadas cartesianas.

Cronograma de actividadesNActividadesDURACION MESES*

123456789101112

.Utilizar hoja adicional cuando el tiempo de realizacin sea mayor de 12 meses.

5.2.1.1. El mtodo cp.El primer paso para la elaboracin de diagramas de mtodo crtico (cp.) al igual que en cualquier diagrama es la identificacin y lista de las diversas actividades.En el segundo lugar debe procederse a analizar la secuencia lgica que existe entre ellos, respondiendo a la pregunta:Qu actividades precede? Qu actividades siguen? Cules pueden realizarlas simultneamente? Es evidente que respetando siempre la lgica general de un proceso, muchas veces existen diversas alternativas de programacin. Una programacin lineal de actividades generalmente significa una mayor duracin total de un proceso; por esa razn el anlisis de la simultaneidad de acciones permite evitar programaciones lineales y, por lo tanto, optimizar los recursos y el tiempo.Para realizar mejor este paso, es conveniente utilizar una tabla de anlisis de secuencia, en la columna del centro se coloca la actividad planificada y en las columnas de izquierda y derecha se sealan las olas actividades que, segn la lgica del proceso, sean anteriores o posteriores a ella.A manera de ejemplo supongamos que luego de disear los aspectos cientficos de un proyecto de investigacin, la siguiente es la lista de actividades que deben realizarse, con sus tiempos ms probables de duracin:A. Disear la encuesta (4 meses)B. Imprimir formulario piloto (1 semana)C. Realizar estudio piloto (1 Semana)D. Redisear la encuesta (2 semanas)E. Imprimir formulario definitivo (2 semanas)F. Establecer cifras con personal de la muestra ( 8 semanas)G. Seleccionar los encuestadores (1 semana)+H. Entrenar encuestadores (2 semanas)I. Aplicar la encuesta (3 semanas)J. Codificar informacin (2 semanas)K. Efectuar los anlisis (5 semanas)L. Redactar informe final (3 semanas)Esta lista contiene la secuencia que en primeras instancias nos parece lgica, si realizamos la programacin de actividades en forma lineal (una tras otra). El proyecto se demorara un total de 34 semanas.Un anlisis de las secuencias nos puede posiblemente acortar el tiempo, dividiendo responsabilidades y realizando actividades paralelamente. Veamos la tabla de anlisis que se utilizo.Tabla de anlisis de secuencia.Actividades lgicas anteriores.Actividades planificadasActividades lgicas posteriores.

OrdenDetalleDuracin

-ABCD--GEFHIJK

ABCDEFGHIJKLDisear encuestaImprimir formulario pilotoRealizar estudio pilotoRedisear encuestaImprimir encuestaEstablecer citasSeleccionar encuestadoresEntrenar encuestadoresAplicar encuestaCodificar informacinEfectuar anlisisRedactar informe411228123253BCDEIIHIJKL-

En la lgica absoluta del proceso, las actividades A, F y G no tienen prerrequisitos sin embargo, la actividad A debe realizarse lgicamente antes de cualquier momento anterior a H. Al programarlas se tienen diversas opciones lgicas. Entre todas ellas debe seleccionarse la que convenga ms el proyecto. En este caso, la duracin total del proyecto depender de la ubicacin que se les d dentro de la lgica optativa o de programacin que se emplee.De otra parte, el anlisis nos indica que para poder emprender la aplicacin de la encuesta (actividad 1) debe haberse realizado anteriormente como prerrequisitos de las actividades E, F y H.Efectuando el anlisis de secuencia de las actividades, se procede en cuarto lugar a efectuar el diagrama de flechas o la red. Para ello debern tenerse en cuenta los siguientes principios o reglas.}A. En los diagramas CPM un nuevo evento es el instante en el cual comienza o termina una actividad. En s mismo el evento no involucra ni tiempo ni recursos. Estos son propios de las actividades. En el diagrama CPM los eventos se representaran por crculos y se enumeraran con dgitos en la parte superior dentro del crculo. Es aconsejable dar los nmeros ms bajos a los eventos del comienzo, y los ms altos a los eventos del final del proyecto.

O50

Evento

B. Los diagramas CPM se disear y leen de izquierda a derecha y deben partir de un evento inicial y llegar a un evento final, que representan los instantes de inicio y conclusin del proyecto. Estos dos eventos son necesarios para que la primera y ltima actividad (flachas9 partan y lleguen adecuadamente.C. En los diagramas de CPM cada actividad se representa por una FLACHA que une dos eventos. Las flechas no son vectores. Su longitud puede ser cualquiera, pues la duracin de la actividad se indica numricamente colocando las unidades de tiempo debajo de las flechas. Sin embargo, para estos efectos de visualizacin, es aconsejable hacer el grafico proporcionalmente. El nombre de la actividad se coloca por encima de la flecha. En ocasiones se acostumbra denominarlas con los nmeros de los eventos de donde parten y a donde llegan, o con las letras.

5.2.1.2 la tcnica PERTEl segundo tipo de diagramas de flechas o de redes es la tcnica PERT. La forma de disearlo es semejante a la explicada para la CPM. La diferencia bsica consiste en que la tcnica PERT loa duracin de cada actividad se calcula matemticamente. Los dems pasos son idnticos. Con la tcnica PERT, tambin se puede calcular la probabilidad de que la programacin afectada se cumpla. Vemoslo.El calculo de la duracin de cada actividad se efecta asignndole con la base en las experiencias anteriores, tres valores: tiempo optimista (t), es decir, , un tiempo medio probare ; y un tiempo pesimista (top), es decir, Hagamos una tabla retomando el proyecto planteado en el CPM.Tabla de asignacin de tiempos de las actividades (en semanas)ActividadesTTmTPI

A. Disear encuesta346

B. Imprimir formularios0,513

C. Realizar estudio piloto0,512

D. Redisear la encuesta124

E. Imprimir formulario definitivo125

F. Establecer citas con personas de la muestra6910

G. Seleccionar los encuestados0,412

H. Entrenar encuestadores123,5

I. Aplicar encuesta235

J. Codificar la informacin123

K. Efectuar los anlisis356

L. Redactar informe final234

Si graficamos los datos asignados a cualquiera de las actividades, encontramos que tienen una distribucin semejante a la del grafico que presentamos lo que se denomina una distribucin beta. La curva siempre va ms hacia el lado de los tiempos pesimistas.

Pues bien, basados en la distribucin beta de los valores se ha podido establecer una formula para calcular el valor esperado (Ve) de la duracin de una actividad. Es la siguiente: To+4tm+tpVe= 6

Valor esperado de duracin de una actividad

Donde To es el tiempo optimista asignado, Tm es el tiempo medio asignado y Tp es el tiempo pesimista.El diagrama de PERT se disea de forma semejante el CPM, pero por debajo de la flecha se indican los valores esperados de duracin de cada actividad. La ruta critica y el valor esperado de terminacin del proyecto (Vet) se calcula siguiendo la tcnica de los momentos mas tempranos y tardos, tal como se describi para el mtodo CPM

Ya estos procedimientos estadsticos son de gran ayuda para la programacin de las actividades. Pero la tcnica de PERT nos permite, adems, saber la varianza de cada una de las actividades crticas (cr2) as como la desviacin estndar del valor esperado de terminacin del proyecto (at). Nuevamente basados en la distribucin beta de los valores, se han podido establecer formulas para su calculo. Son las siguientes: Varianza de cada actividad critica Desviacin estndar del valor esperadoDe terminacin del proyecto.Pues bien, si el numero de actividades de la ruta critica es suficientemente grande (proe so insistimos en que la tcnica PERT es solo aplicable en proyectos complejos), de acuerdo con la teosa del limite central, podemos construir una curva normal de distribucin de frecuencias sobre el valor esperado de terminacin del proyecto.Con ello podemos conocer lmites de dispersin de la curva normal, con las tres desviaciones estndar de cada lado del valor esperado de terminacin del proyecto.

5.2.2 Elaboracin del presupuesto. Presupuestar o elaborar un presupuesto significa , en general, efectuar el compuesto de los gastos o ingresos, o de unos y otros, que necesaria o probablemente han de resultar al realizarse una actividad. Tal como lo seala la misma etimologa del trmino pre-supuesto, este es un cmputo anticipado de los costos de esa obra o actividad, que se elabora sobre la base de unos supuestos y unos motivos determinados.Si el proyecto se justifica y planifica los diferentes elementos cientfico-tcnicos y se organizan las diversas actividades, es indispensable igualmente justificar y establecer una estrategia para la consecucin de los recursos financieros, que permitan llevar a cabo la investigacin.Esta estrategia de financiacin pretende el calculo detallado de cada uno de los costos que, para una mayor compresin y finalidad de control, se agrupan por rublos o ttulos; as como la distribucin o cargo de cada uno de ellos a una o diversas entidades, de acuerdo con la poltica y criterios de financiacin.El procedimiento para la elaboracin del presupuesto sigue ese mismo orden: inicialmente se hace el clculo detallado de cada uno de los rubros y renglones del gasto. En segundo lugar, y terminada la operacin anterior, se procede a la distribuciones los costos por fuentes de financiamiento o entidades a las cuales se considere pertinente presentarles solicitud. El criterio para la distribucin no puede ser otro que las polticas y normas fijadas por cada una de esas entidades, su pena de no obtener los recursos a ellas solicitados.En el desarrollo de una investigacin cientfica intervienen dos tipos de gastos: unos costos directamente imputables al proyector; y unos costos indirectos.Como su nombre lo indica, los costos directamente imputables son fcilmente inidentificables, pues son producidos en el desarrollo de las actividades especficas de la investigacin. Ellos son: el personal investigativo de planta que lleva a cavo las actividades del proyecto; los elementos de consumo; los quipos cientficos necesarios para realizar esas actividades; y una cesio de gastos barios para servicios especficos presentados por la institucin, o se contratan con personas naturales o jurdicas diferentes a ella, para llevar a cavo determinadas tareas del proyecto. El calculo de los rubros directos es relativamente fcil pues viene dado por parmetros objetivos y claros, tales como cotizaciones comerciales, contratos de prestacin de servicios, cuantas de cobro o facturas (caso de materiales, equipos y el pago de servicios) o existen un contrato laboral y una asignacin de funciones y salarios formalmente establecidos por la institucin, as como unas actividades investigativas planeadas en el proyecto.No sucede hace como una serie de costos indirectos al proyecto, tales como el pago de servicios administrativos, de secretaria, los servicios de telfono, luz, agua, aseo, mensajera, etc., sin los cuales no es posible que el investigador se dedique a su tarea de investigar, en una divisin de funciones. Pero, Qu cantidad de costos es atribuible al proyecto?De otra parte, adems del salario que recibe el investigador por adelantar su proyecto, a l tambin hay que pagarle una serie de prestaciones sociales legales y extralegales, primas, cesantas, hacer los pagos de ley a instituciones que garantizan la seguridad social (ISS, ICBF, SENA). Estos son tambin costos indirectos del proyecto. Pero, Cmo calcularlos y que montos de ellos cargarle al proyecto?Es muy comn encontrar en los costos indirectos o no se tienen en cuenta, o se calculan de una manera subjetiva, cobrando un porcentaje arbitrario (0.1%, 1%, 10%, 505) del valor total del proyecto. Hecho que desdice de la calidad del mismo, pues formular un proyecto es sinnimo de planificar objetiva y cuidadosamente. Adems un clculo tan sujeto y arbitrario no conviene a las instituciones que financian proyectos, por no presentar parmetros valiosos de evaluacin de esos porcentajes; ni conviene a la institucin que realiza el proyecto, que de todas formas debera recibir ingresos correctos para cubrir exactamente esos gastos.El rubro o capitulo de salarios del personal investigativo de planta en la institucin est compuesto bsicamente por los siguientes renglones: un investigador principal, que es el orientador y responsable de los diferentes aspectos del proyecto; unos co-investigadores; y unos auxiliares de investigacin. El clculo del costo de salario en cada uno de estos renglones est determinado por los siguientes cuatro factores: nmero de personas de este rengln (n): salario mensual desvenado (s); dedicacin real de tipo al proyecto (t); y la duracin total de su trabajo (d). El costo imputable al proyecto es el proyecto de esos factores.Costo salarial del personal investigativo c = n. s. t. d.Veamos un ejemplo hipottico. Supongamos que un investigador de una institucin cualquiera, que devenga un salario mensual de $1.600.000,oo, se dedicara por las tardes durante seis meses a un proyecto de investigacin. Entonces el costo salarial imputable a ese proyecto ser:C = 1 x 1.600.000 x x 6 = 4.800.000Quiere decir que, aunque ese investigador reciba de su institucin por concepto de salarios durante los seis meses una suma de $9.600.00,oo, al proyecto no se puede imputar sino la mitad, pues por las maanas el cumple en la institucin otras labores diferentes al proyecto, (quiz dicta clases o se dedica a otro proyecto diferente).De forma diferente se hace clculos para cada rengln de ese rubro (para co-investigadores y auxiliares de investigacin). Es conveniente advertir que el captulo de personal investigativo no pertenece, ni el personal de la institucin que no cumple funciones de investigacin (secretarias, porteros, mensajeros, administradores, etc.), ni aquellas personas que no son de la planta de la institucin y a las cuales se encuentra para prestar un servicio especifico. En sentido estricto, estos gastos deben reportarse en el rubro de costos indirectos y el rubro de gastos varios por servicios, respectivamente.El rubro o capitulo de los elementos de consumo, como su nombre lo indica, est compuesto por todos aquellos materiales fungibles o que se acaban en desarrollo del proyecto, tales como papelera, reactivos, alimentos para animales, cinta para grabadoras, rollos fotogrficos, as como aquellos utensilios, cosas o incluso animales que siendo empleados en el proyecto se acaban, o quedan inservibles despus. Su clculo esta dado por el producto por medio de unidades (n) y el precio unitario (p) y siempre debe ir acompaado por cotizaciones que lo respalden, las cuales se anexan al proyecto.Costo de los elementos de consumo c = n. p.El costo (c) imputable al proyecto, en sentido estricto, esta dado por el tiempo de uso en el proyecto (t) y el precio promedio comercial del uso del instrumento o del equipo por una unidad de tiempo cualquiera (p) (horas, das, meses, etc.). Tambin se calcula por la diferencia del precio de compra (pc) y el precio de venta (pv) luego de su uso.Costo por uso de equipos c = t .p. c = pc pvAs por ejemplo: tabulacin de informacin a $80, oo cada registro, para un promedio de 20.000 registros, igual a $1.600.000,oocosto tres horas de CPU para anlisis de datos a $500.000, oo hora de CPU, igual a $1.500.000, oopago por aplicacin de 7.500 encuestas a $4.000, oo encuesta, igual a $30.000.000, oopago de un asesor tcnico para entrenamiento en el manejo del equipo que se adquiera, igual a $1.800.000, oopago de sus tiquetes areos en la ruta Bogot montera, a razn de $300.000, oo promedio por unidad, igual a $1.800.000, oopago por alojamiento y comida para dos personas durante dos das, a razn de $80.000, oo das, igual a $320.000, ooInsistimos en que el rubro o capitulo de gastos por pago de servicios debern ir registrados los pagos a personal cientfico o tcnico no perteneciente a la institucin que ofrece un servicio especifico. Esto no solo es conveniente por la definicin misma de los rubros, sino para facilitar el clculo de los costos indirectos del proyecto.Los costos indirectos son llamados en ingles overead, es decir una sobrecarga a la cabeza de cada investigador. La forma objetiva ms adecuada para su clculo institucin. Este favor multiplicador de costos indirectos propio personal investigativo del proyecto. Es calculado por la institucin y proporcionado al investigador para la formacin de los proyectos. En seguida indicaremos los sentidos bsicos para su clculo.Veamos un ejemplo: si hemos los clculos, una institucin encuentra que por conceptos de gastos administrativos totales (secretaria, administracin, servicios generales, etc.) y por conceptos por presentaciones sociales y transferencias, que son los dos componentes bsicos de los costos indirectos, por cada salario del personal investigativo se incurre en gastos equivalentes a 2.5 de los salarios que se le pagan (es decir se trabaja con un multiplicador u overhead de 2.5) a cada uno de los renglones del personal investigativo se pagan estos montos por costos indirectos.Planeemos los salarios del personal investigativo de un proyecto hipottico de la siguiente forma, y calculemos en consecuencia los costos indirectos: 1 investigador principal $1.600.000,oo de salario dedicacin medio tiempo, trabaja seis meses costos indirectos (multiplicador 2.5).$4.800.000,oo$12.000.000,oo2 Co-investigadores $1.200.000,oo de salario, dedicacin medio tiempo, trabajo c/u 3 meses costos indirectos (multiplicador 2.5).$2.400.000,oo$6.000.000,oo1 auxiliar investigacin (laboratorito) $500.000,oo salario, tiempo completo, 4 meses costos indirectos (multiplicador 2.5).$2.000.000,oo$5.000.000,ooReiteramos que dentro del multiplicador de costos indirectos esta contenido el pago de las secretarias, aseadoras, mensajeros, servicios generales y de administracin, as como las prestaciones sociales y transferencias o pagos de ley a las instituciones de bienestar social. Por tal razn, no deben cobrarse nuevamente en forma aparte.De esta forma hemos cumplido el clculo de os costos indirectos. El segundo paso en la elaboracin del presupuesto es plantearse una estrategia general, para conseguir la financiacin.Si se considera que el proyecto puede ser financiado totalmente por una sola entidad (la misma donde se ejecutara la investigacin u otra diferente),

Los precios de las cotizaciones incluidas son vlidas por 90 das.Luego habr que elaborar un nuevo calcula de acuerdo con la evolucin, que se puede estimular en un 20%.

EL FACTOR MULTIPLICADOR DE COSTOS INDIRECTOS.El factor multiplicador de costos indirectos es , como su nombre lo indica, una sobrecarga diferente a los costos directamente usados por las actividades del proyecto, pero que debe cubrirse como condicin para que esas actividades se puedan llevar a cabo.Los costos indirectos estn bsicamente construidos por: las prestaciones legales y extralegales que amparan al personal investigativo; y por los costos de administracin, secretaria y de servicios generales y de operacin de la institucin.La forma de calcularlos es porcentualmente. Para ello se toman como base los salarios de investigador, equivalentes a 100%.Veamos inicialmente un ejemplo para el clculo del porcentaje de las prestaciones sociales.Cada ao hay que pagar una prima legal de navidad, que equivale a una docena (1/12) del total de los sueldos devengados por el trabajador en el ao, ms los factores salariales tales como auxilio de alimentacin, de transporte, gastos de representacin, etc.La frmula para su clculo, segn esta definicin en la ley seria:

Pn = sueldos + factores salariales 12Dada la simplificacin de ejemplo, tenemos solo los sueldos como el 100%, sin considerar el porcentaje que equivale a un caso especfico cualquiera los factores salariales. Entonces tendramos que la prima de navidad equivale a un mnimo de:Pn = 100.0 +fs. = 8.3% 12De forma similar se calculan los porcentajes de las diferentes prestaciones sociales. Las principales seran:1. Prima legal de navidad un 1. Prima semestral un1. Cesanta anual(1) un1. Pago empresarial (transferencia) Por seguros sociales (ISS o Caja Nacional)(2) un1. Pago empresarial (transferencia) Por subsidio familiar y SENA un1. Pago empresarial (transferencia)Para el instituto ICBF un1. Pago de subsidio de alimentacin,Transporte y otros subsidios (Sin contar gastos de transporte) ap1. Prima de vacaciones apTo

As las cosas, el recargo por prestaciones son del 50% sobre los salarios. De otra parte, hay que realizar el clculo de secretaria, servicios generales y de operacin con diferentes para cada institucin y no son buena medida dependen de mltiples variables proyectos que realice, grado de cumplimiento en general de los costos de operacin de las empresas y acometividad de una institucin est dada para que presente.El porcentaje de los costos de operacin se calcula comparando los costos es de cada rubro frente al promedio general de los costos salariales del personal investigativo.As por ejemplo, si la nmina mensual promedio del personal investigativo de una nmina institucin es de $24.000.000,oo. Y los costos de arrendamiento son de 400.000,oo. Mensuales, estos representan el 15% de los salarios delos investigadores. Este ser entonces el porcentaje que se carga sobre los salarios del personal investigativo por el concepto de pago de arrendamiento. Forma semejante se calculan los dems costos.

Veamos el caso hipottico de una empresa con los porcentajes mnimos ella calculado.

Costos por pago de arrendamiento. 15%Costos por servicios generales, dotacin Mantenimiento de oficinas. 20%

Discriminada as: Agua, luz, telfono. 4.0% Papelera y tiles de oficina. 1.0% Mantenimiento oficinas. 0.5% Mantenimiento de equipos. 5.0% Documentacin tcnica y suscripciones de revista. 2.0% Seguros personales, incendio y robo. 1.0% Transporte local del personal. 1.0% Depreciacin de equipos. 5.5%

Costos del personal administrativo, de secretaria, De aseo, de vigilancia, de mantenimientoY aquellos no facturados como personal investigativo. 30%

Costos de preparacin y edicin de propuestas. 5%

Costos de plizas de garantas y cumplimiento, As como de legacin de los contratos. 5%

Fondo para asistencia a eventos, pasantas De trabajos y apoyo al personal investigativo. 10% TOTAL: 85%

Tendramos as que las bases para calcular el factor multiplicador de esa empresa sern 50% como sobrecarga por prestaciones sociales y 85% por gastos generales y de administracin, es decir un total de 135%. Lo que significa que esa empresa hipottica trabaja con un factor multiplicador de costos equivalentes a 1.35.Este multiplicador se aplica a los salarios del personal investigativo de planta.El detalle de clculo de este factor se adjunta, generalmente, como un componente de la informacin de los aspectos infraestructurales de la institucin que trataremos a continuacin. A continuacin representan los formatos que para elaborar de presupuestos adjunta Colciencias en su forma S-1 (solicitud de financiamiento), trajo el ttulo: formulario de solicitud de financiacin de proyectos, el cual fue distribuido en universidades y centros de investigacin con motivo del plan de concentracin nacional de ciencia y tecnologa para el desarrollo.

Descripcin detallada del personal requerido.

Descripcin equipos requeridos.

Cronograma de desembolso por rubro y por fuente.

Cronograma de desembolso a pagar en dlares

Costo estimado por actividad.

Infraestructura disponible en el proyecto.En los temas anteriores hemos visto los aspectos cientficos y los aspectos de administracin y control, indispensables en todo proyecto de investigacin cientfica. Sin ellos la planificacin del proyecto es defectuosa.Adems de ellos existen otros elementos que es aconsejable tener en cuenta al formular una propuesta investigativa y que conviene incluir como parte del documento del proyecto. Es la informacin relacionada con el equipo de investigadores y con la capacidad tcnica y operativa de la institucin, para llevar al feliz trmino la investigacin planificada.Se trata de una informacin sencilla, que debe proporcionarse de una forma clara y adecuada, con el objeto de que sirva de instrumento evaluativo por parte de quienes deben decidir sobre la puesta en marcha de la investigacin.Pero, por otra parte, no siempre la gua proporcionada en el documento del proyecto es suficiente para poder llevarlo a cabo. Buena parte de la tecnologa se encuentra incorporada en las personas que lo formularon. En muchas ocasiones incluso, esta es una medida perfectamente calculada por los proponentes como elementos de seguridad del proyecto.Estas consideraciones llevan a la convivencia de proporcionar informacin sobre los elementos a los cuales se ha atado la planeacin de la investigacin. Es una indicacin sobre la capacidad de las personas y de la institucin investigativa para realizar el proyecto.Las hojas de vida en las cuales se indique la formacin y experiencia en actividades cientficas, son formacin suficiente sobre el personal investigativo. Los antecedentes del investigador respaldan lo planteado en la propuesta. Aunque existen diferentes formas para presentar las hojas de vida siguiente en la informacin mnima necesaria, que deberan contener para cumplir con los propsitos arriba enunciados: FORMATO DE HOJA DE VIDA.

Actividades que desempeara:

Educacin superior recibida:

Curso de especializacin:

ltimas cinco investigaciones realizadas indican su naturaleza, funcin cumplida duracin y entidad que las financio.

Publicaciones (libros o revistas) de los ltimos 5 aos.

Cargos desempeados (comenzando con el ltimo).

Principales ctedras dictadas (empezando por la ltima).

Direccin de monografa.

Sobre la institucin es conveniente entregar tres clases de informacin: una informacin general sobre su naturaleza jurdica, estructura, funciones y sobre todo las actividades realizadas, particularmente sobre las investigaciones.En segundo lugar debe incluirse una relacin de la estructura tcnica con que cuenta, en particular sobre los equipos que se requieren para el desarrollo de la investigacin que se proyecta.Finalmente conviene incluir un informe sobre el clculo del factor multiplicador de costos indirectos aplicado al proyecto, tal como se explic en la leccin anterior.Con la frmula de los aspectos cientficos, los aspectos de administracin y control, y la informacin sobre la capacidad para realizar el proyecto, se ha planificado la investigacin. Ellos constituyen los puntos mnimos que deben contener el documento del proyecto. Es evidente que podra proporcionarse a juicio de los investigadores diversa informacin adicional.Por ejemplo, se acostumbra elaborar un brevsimo resumen de los aspectos anteriores, que sirva de gua a los diferentes lectores de la propuesta.En algunas ocasiones tambin se acostumbra iniciar el proyecto con una justificacin de la investigacin, que releva la importancia social o la rentabilidad econmica de la misma; en otras, se subdividen o amplan algunos de los elementos enunciados en las lecciones anteriores.Esquema de contenido de un Proyecto de Investigacin Cientfica.Queremos proporcionarle a continuacin una tabla de contenido, con los elementos bsicos que deben tenerse en cuenta al planificar una investigacin. Le servir de ayuda para la formulacin de su proyecto. En ningn caso son una camisa de fuerza. Recuerde siempre que es usted como proponente, en su libertad creadora, quien decide cmo debe planificar su investigacin. Usted y su grupo de investigadores son quienes bsicamente harn uso de esa planificacin.Atendiendo al orden de presentacin del documento de proyecto, hemos elaborado para su gua, el siguiente esquema de contenido que le resume lo visto en este mdulo. Se encuentran encerrados en un crculo y en letra script los elementos mnimos necesarios, es decir aquellos sin los cuales la planificacin de la investigacin es incompleta.Aspectos de Identificacin.1. Ttulo de la investigacin.1. Brevsimo resumen de los aspectos ms sobresalientes de la investigacin (problema, objetivos, metodologa, tiempo total, costo discriminados por fuentes de financiacin, investigadores institucin proponente).Aspectos cientficos de la investigacin.1. El problema y objetivos de la investigacin:1. Antes del problema y revisin del conocimiento disponible sobre l. Se concluye lgicamente planteando un vaco de conocimiento, y por tanto, la necesidad de emprender la investigacin que se propone.1. En el caso de que se considere pertinente, enunciar la justificacin o conveniencia social o econmica de emprender la investigacin.1. Hiptesis o pautas que guiarn la investigacin. (La forma de enunciarlas debe ser adecuada al tipo de investigacin que se adelantar).1. En caso necesario, indicacin del universo, la poblacin y la muestra con la cual se trabajar. (Indicando formas para su eleccin).1. Indicacin de los procedimientos y tcnicas para la recoleccin de la informacin.1. Indicacin de la forma como se procesar y analiz la informacin acopiada.Aspectos de administracin y control.1. Determinacin de las actividades que se realizan.1. Determinacin del cronograma de actividades.1. Determinacin del presupuesto de la investigacin discriminada por fuentes y rubros.1. En caso necesario anexar cotizaciones de los costos.Aspectos informativos sobre la infraestructura disponible.1. Hojas de vida de los investigadores.1. Brevsima informacin general sobre la institucin.1. Descripcin del equipo tcnico disponible requerido por la investigacion.1. Indicacin sobre el clculo del factor multiplicador de costos indirectos de la institucin proponente.ANEXOS (si los hay).1. Referencias bibliogrficas.1. Otros anexos.Evaluacin del proyecto.La universidad ha desarrollado modelos en torno a la investigacin evaluativa, pero es poco lo que se ha realizado sobre la evaluacin de la investigacin, pues es bien diferente de la anterior, ya que la evaluacin de la investigacin est presente en todo proyecto, pues en ltimo caso es esta la que decidir la realizacin o no del proyecto, mientras que algunos proyectos en diferentes reas podran presentarse como investigacin evaluativa.

Cuando decidimos que en la universidad se comienza un gran nmero de proyectos, pero que solo se termina una mnima parte de estos, podemos asegurar que ello se debe a una evaluacin inadecuada de los mismos. Una de las fallas en torno a la investigacin en la universidad es la ligereza con la que se evalan y estudian los proyectos de investigacin, lo que nos lleva a rechazar los que deberan realizarse, quizs con algunos ajustes y a probar los que nunca sern terminados, por falta de un anlisis claro de su realidad y desarrollo.La universidad debe tener ante todo criterios para decidir en torno a la realizacin o no de un proyecto de investigacin, pero muchas veces aun teniendo estos criterios hacen falta elementos de apoyo para realizar una adecuada evaluacin.En torno a la universidad de criterios evaluativos dela investigacin, planteamos algunos interrogantes y presentamos algunos esquemas a manera de modelos, con los cuales nicamente pretendemos que sean analizados como instrumentos de trabajo para evaluar investigacin y no como modelo nico, ya que en investigacin todo es susceptible de mejoramiento por la dinmica que generan los procesos investigativos.

EVALUACION DE LA INVESTIGACION

PUNTO DE PARTIDA LA REALIDAD

PROYECTOS

MECANISMOS DE EVALUACION

EVALUACION DE LA INVESTIGACION

No se pueda hacer investigacin a espaldas de la realidad de igual forma no se puede evaluar a espaldas del proyecto de investigacin; hacerlo va en contra de la universidad y la tica de la universidad y del investigador.No existe una forma estndar de evaluacin de proyectos, pues de un proyecto a otro vara substancialmente el diseo y por lo tanto la forma de evaluarlo.Todo proyecto deber encajar en unas polticas de la organizacin o institucin que genera la investigacin y es ella la que determina si el proyecto posee la profundidad suficiente para ser til.

PRINCIPIO UTILIDAD

Una evaluacin puede estructurarse de diferentes maneras: la evaluacin de los diversos pasos del proyecto puede asignarse a diferentes equipos.Una sola persona es un criterio injusto y poco cientfico de evaluacin para un proyecto, a mayor complejidad del proyecto mayor debe ser el nmero de personas que deban intervenir a la evaluacin y, si es del caso, se debe conformar equipos interdisciplinarios.Definitivo los que hay que evaluar, se plantea el interrogante que discute lo relativo a los tipos de evaluacin y a la decisin sobre qu ser mejor, si las evaluaciones internas, las externas o las autoevaluaciones.Un punto de vista k ninguna de ellas tiene el monopolio de las ventajas: se considera que son de mayor importancia, la confianza depositada por los administradores, la objetividad de los evaluadores, su compresin frente al tema, al tema, el potencial de utilizacin y su autonoma.Digamos algo acerca de cada uno de esos puntos, a los que podramos llamar principio dela evaluacin de investigacin. Confianza de los administradores: los administradores deben confiar en las destrezas profesionales del personal encargado de la evaluacin. Objetividad: los evaluadores deben quedar aislados de cualquier posibilidad de torcer sus datos o la interpretacin de los mismos. No debe ser su criterio hacer ver que todo marcha bien. Comprensin frente al tema de proyectos: el conocimiento delos que se est haciendo en el proyecto es de vital para el que va hacer la evaluacin. Potencial de utilizacin: la utilizacin de los resultados requiere a menudo que los evaluadores se desempeen activamente para pasar de los datos de la investigacin a la interpretacin delos resultados en un contexto de poltica general. Autonoma: el equipo adscrito al centro de investigacin, por lo general, da por sentido los supuestos fundamentales y los esquemas de la organizacin frente al proyecto y realiza su evaluacin dentro de ese marco existencial. Los de fuera quizs puedan ejercer mayor autonoma y ver las cosas con una perspectiva ms amplia.Estas consideraciones deben superarse de, manera cuidadosa. No existe un lugar ptimo para la evaluacin. La administracin del proyecto deber evaluar los factores de nuevo a cada caso.

Sobre la institucin es conveniente entregar tres clases de informacin: una informacin general sobre su naturaleza jurdica, estructura, funciones y sobre todo las actividades realizadas, particularmente sobre las investigaciones.En segundo lugar debe incluirse una relacin de la estructura tcnica con que cuenta, en particular sobre los equipos que se requieren para el desarrollo de la investigacin que se proyecta.Finalmente conviene incluir un informe sobre el clculo del factor multiplicador de costos indirectos aplicado al proyecto, tal como se explic en la leccin anterior.Con la frmula de los aspectos cientficos, los aspectos de administracin y control, y la informacin sobre la capacidad para realizar el proyecto, se ha planificado la investigacin. Ellos constituyen los puntos mnimos que deben contener el documento del proyecto. Es evidente que podra proporcionarse a juicio de los investigadores diversa informacin adicional.Por ejemplo, se acostumbra elaborar un brevsimo resumen de los aspectos anteriores, que sirva de gua a los diferentes lectores de la propuesta.En algunas ocasiones tambin se acostumbra iniciar el proyecto con una justificacin de la investigacin, que releva la importancia social o la rentabilidad econmica de la misma; en otras, se subdividen o amplan algunos de los elementos enunciados en las lecciones anteriores.

En la estructura administrativa de un centro y por ende de los proyectos, quienquiera que realice efectivamente la evaluacin, ocupa algn lugar en la burocracia d la organizacin. El evaluador rinde informe a una persona que se encuentra en un nivel de autoridad dentro de la organizacin del centro que administra el proyecto.Es muy importante que el grupo que evala pueda diferenciar claramente el ende que establece las polticas del ende administrador del proyecto.Toda evaluacin de un proyecto debe situarse dentro de la estructura de la organizacin a un nivel consonante con su misin.En muchos centros de investigacin, a los evaluadores no se les est permitido un contacto fcil con los administradores y los ejecutantes del proyecto que les permita escuchar y comprender los problemas y las opciones a las que se enfrentan. A veces es difcil estudiar la eficiencia de diversos componentes el proyecto, porque los investigadores ven en los eventos a inspectores que los estn vigilando y procuran entonces no divulgar informacin que podra ir en detrimento de la apreciacin de su actuacin.Tampoco se muestran siempre cooperadores a fin de mantener las condiciones necesarias del diseo o proyecto.La evaluacin de un proyecto debe ser parte integral del proceso del mismo pero con autonoma a este para poder informar efectivamente con base en la realidad del proyecto y para que a partir de ese problema detectados se restablezcan criterios slidos para un anlisis ms all de los lmites establecidos por el proyecto, a fin de comprender e interpretar mejor el fenmeno estudiado.La evaluacin y el control no pueden ser independientes en ese proceso; por lo tanto, el evaluador de mayor importancia en un proyecto es el investigador principal que controla con su equipo el desarrollo del proyecto que se est evaluando previa a su desarrollo y como lo evaluara en su informe final de resultados.En relacin con los formatos, hay que ser elsticos, pues una de las grandes dificultades cuando se presentan proyectos de investigacin es la encajonar en los formatos; podra parecerse que los formatos estn hechos por formatlogos y n por investigadores, pues al investigador le caera mejor hacer un formato para su investigacin y apartarse de los existentes; nos ha interesado mejor hacer formatos rgidos que estructuran formatos solidos que permitan al investigador presentar proyectos en forma adecuada aun a costos del sacrificio del formato, los cuales estn generalmente en va contraria a las particularidades del problema y su diseo y las necesidades y recursos especficos del investigador.Utilizamos con regularidad por exigencia oficial, el formato de Colciencias y el del ICFES en relacin con la parte administrativa del proyecto que cada proyecto obedece ms a la estructura del marco terico del investigador y al diseo de su problema a partir de esta estructura.Pedirle al investigador que marque su proyecto en un formato, es casi como pedirle que se olvide de los factores especficos el mismo y nos estandarice el proyecto, obteniendo como resultado el ocultamiento de elementos de gran valor para el anlisis y decisin de aprobacin del proyecto por parte de los evaluadores.Cada proyecto implica un diseo propio y podramos decidir que no todos los proyectos de un centro, departamento u oficina de investigaciones pueden enmarcarse en un mismo modelo terico, razn por la cual debe ser flexible en el manejo de los modelos y formatos por parte del ente que administra la investigacin.Finalmente, poco se habla de la tica que deben tener frente a los proyectos los evaluadores de la investigacin as como los investigadores y las directivas del centro de investigacin y de la responsabilidad social de la investigacin frente a la comunidad.

Autor: Annimo.