die zukunft des stationsmanagements in der...

22.09.2008 Pfalzklinikum für Psychiatrie und Neurologie (AdöR) 1

Akademisches Lehrkrankenhaus der Uni Mainz

Die Zukunft des Stationsmanagements in der Psychiatrie



Inhalt

• Zukunft und Trends im psychiatrischen Krankenhaus• Wie kann sich das Management psychiatrische Krankenhaus an

diese Zukunft anpassen?• Neue Anforderungen an das Stationsmanagement• Der Stationsmanager im Psychiatrischen Krankenhaus – ein

Pilotprojekt• Neupositionierung des Pflegemanagements


Akademisches Lehrkrankenhaus der Uni MainzDie fünf Sichtweisen auf die Zukunft – Zukunfts-Radar

Blaue Brille: Die wahrscheinliche Zukunft in Form von Annahmen

Grüne Brille: Die denkbare Zukunft in Form von Chancen

Gelbe Brille: Die gewünschte Zukunft in Form einer Vision

Rote Brille: Die unerwartete Zukunft in Form von Überraschungen

Die Violette Brille: Die geschaffene Zukunft in Form von Strategien

Die Sichtweisen auf Zukunft - Eltviller Modell des Zukunftsmanagement



GutacherInnen:• Prof. Dr. Renate Stemmer,(Pflegewissenschaft und Management) KFH Mainz• Prof. Dr. Manfred Haubrock,(Betriebswirtschaft und Ökonomie) FH Osnabrück• Prof. Hans Böhme, (Gesundheitsrecht) FH Jena

Gutachten zu zukünftigen Handlungsfeldern in der Pflegeim Krankenhaus:- Beauftragt durch das MASGFF in RP



• Veränderungen im psychiatrischen KH/Abteilung:• Anstieg der Fallzahlen bei erheblicher Zunahme der

Fallschwere (Belegungsdruck, Überbelegung, „blutige Entlassungen“)

• Weiterhin Verkürzungen der Verweildauern• Zunahme älterer und, oder multimorbider Patienten• Deutliche Ausweitung der ambulanten Fallzahlen

- Patienten werden akuter der Pflege- und Behandlungsbedarf steigt

Zukunft und Trends im psychiatrischem Krankenhaus/Abteilung



• Veränderungen im psychiatrischen KH/Abteilung:• Probleme bei der Personalgewinnung – momentan

besonders im ärztlichen Bereich• Hohe Abwesenheit der Stationsärzte durch die

Umsetzung des Arbeitszeitgesetzes und die Ausbildungsanforderungen

• Immer aufwendiger werdende Anforderungen an die Dokumentation

• Stärkere Vernetzung stationärer und ambulanter Angebote- Personalressourcen sinken

Zukunft und Trends im psychiatrischem Krankenhaus/Abteilung



– Immer höhere Anforderungen an das Effizienz- und Qualitätsgebot:

• Zunehmender Kostendruck durch Budgetdeckelungen• Zunehmender Konkurrenzdruck auch auf Krankenhäuser, der hierbei

weniger über Preise sondern über die Qualität von Gesundheitsleistungen ausgetragen wird (mit den daraus resultierenden weiteren Aufgaben aller Mitarbeiter für die Qualitätssicherung)

• Bisherige Strategien: Sach- und Personalkostensenkungsstrategien (Einkaufskooperationen, Servicegesellschaften, „Rasenmähermethoden- Aushöhlung der Psych-PV“, verzögerte Stellennachbesetzung etc.)

Veränderungen im psychiatrischen Krankenhaus/Abteilung



Zukunft und Trends im Personalbereich

- Veränderungen im Personalbereich (DIP 2007):

• Zu erwarten ist ein Mehrbedarf an Pflegepersonen

• Bei gleichzeitig erwarteter weiterer Reduktion der Stellen im Pflegebereich

• Bei gleichzeitigem Anstieg des Arbeitsaufwandes in der indirekten und direkten Patientenversorgung



• Die Personalkostensenkungsstrategien der letzten Jahre sind nur begrenzt wirksam weil:

Erhebliche Personalkostensteigerungen durch Tarifabschlüsse und veränderte arbeitszeitrechtliche Rahmenbedingungen der Tatsache gegenüberstehen, dass das Dienstleistungsunternehmen Krankenhaus(hier insbesondere die Psychiatrie mit ihren beziehungsorientierten und somit personenabhängigen Behandlungsansätzen) seine unternehmerischen Ziele logischerweise nur durch die qualifizierten Tätigkeiten seiner Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erreichen kann. Somit ist nur ein begrenzter Personalabbau möglich!

Grenzen der bisherigen Lösungsansätze



Welche Lösungen werden für die Finanzierungslücken (zwischen Budgetdeckelung und Personalkosten)der nahen Zukunft anvisiert?

• Neuverteilung der einzelnen Leistungen an unterschiedlich qualifizierte MitarbeiterInnen

• Zur Diskussion steht zum einen die Übertragung von Aufgaben aus dem ärztlichen Bereich an Pflegefachpersonen (Aufgabenverteilung) einerseits sowie die Delegation von pflegerischen Tätigkeiten anAssistenzpersonal (Skill-Mix) andererseits.

• Aufhebung der Budgetdecklung im KH?• Neue Finanzierungsmodelle im psychiatrischen KH?

Lösungsmodelle der „Zukunft“



- Orientierung an Einzeltätigkeiten ist nicht sinnvoll (Schnittstellenproblematik, Berufspolitik)

- Neben der Aufgabenneuverteilung müssen, für die Zukunftsfähigkeit der Patientenversorgung, auch neue Handlungsfelder der Pflege erschlossen werden (Dazu Gutachten von Frau Professor Stemmer)

- Verschiedene Studien zeigen – Die Verlagerung ausgewählter diagnostischer und therapeutischer Aufgaben aus dem ärztlichen in den pflegerischen Bereich ist ohne Qualitätsverlust möglich.

Aufgabenverteilung zwischen den Berufsgruppen:



• Assessments, evidenzbasierte Intervention, Evaluation• Entlassmanagement /Versorgungsmanagement (SGBV §11 Abs.4)• Diagnostik• Entwicklung von Konzepten für bestimme Patientengruppen (chronisch

Kranke, ältere Menschen etc.)• Information, Schulung und Beratung von Patienten und Angehörigen• Prozessteuerung- Optimierung

Alle Ansätze der Aufgabenverteilung haben sich an der funktionsübergreifenden Optimierung des Behandlungs- und Betreuungsprozess und somit am Outcomezu orientieren !

Denkbare Ansätze der Aufgabenverteilung zwischen den Berufsgruppen:



In Deutschland : Nur Projekte in somatischen Klinken:

• Projekt Neuverteilung von Aufgaben Ärzte – Pflegefachpersonen –Pflegerisches Assistenzpersonal ist in Der Charité Berlin bereits 2006 auf 5 Stationen erfolgreich durchgeführt – Roll-Out auf das Gesamtklinikum.

Irland: St Vincent's Hospital Fairview, Dublin:

• Nurse-Leading-Units (z.B. ambulanter Alkoholentzug)

Bisherige Projekte zur Neuverteilung der Aufgaben:



• Innerhalb der Gruppe der Pflegenden ist zukünftig auch in Deutschland von stärker abgestuften Qualifikationen auszugehen (Doktortitel,Master, Bachelor, drei, zwei, einjährige Ausbildung, mit und ohne Fachweiterbildung, nichtpflegerisches Assistenzpersonal etc.)

• Welche Aufgaben können von Helfern oder pflegerischem Assistenzpersonal (Ehrenamt) übernommen werden (Kriterien für die Zulässigkeit der Verteilung von Aufgaben können die Sicherheit der Patienten, die Arbeitsbelastung sowie die organisationsbezogenen Ergebnisse sein).

• Eine Zusammenschau der Studien zu dieser Frage ergibt den Beleg für einen positiven Zusammenhang zwischen einem höheren Anteil von Fachpflegepersonen (bzw. Ressourcen) und einer Verbesserung des Patienten-Outcome.

Abstufungen innerhalb der Pflege



Aufgabenverteilung im umfassenden Sinne der vorgestellten Bereiche ist nur mit einer erweiterten Pflegepraxis, also Pflegenden mit akademischer Ausbildung, tätig in der Praxis und für die Praxis ausgebildet, denkbar!

Die organisatorischen, rechtlichen und strukturellen Vorraussetzungen für diese Aufgabenneuverteilung müssen durch das Management geschaffen werden.



• Kern all dieser Bemühungen ist die funktionsübergreifende Steuerung des gesamten Behandlungs- und Betreuungsprozesses

• Prozessorientierte Steuerung bewirkt selbstverständlich eine Veränderung der Managementstrukturen

• Leitungsmodelle die auf funktioneller Verantwortung aufgebaut sind müssen durch Führungsstrukturen abgelöst werden, die sich an den zu steuernden Prozessen orientieren (d.h. wer ist vor Ort geeignet die Koordination aller am Prozess Beteiligten zu leisten –Schnittstellenmanagement)

• Bedeutet möglicherweise sind die traditionellen direktorialenModelle für das Krankenhaus der Zukunft nicht effektiv

• Bedeutet möglicherweise ist das Management einer Station in berufsgruppenspezifischen Leitungsstrukturen (klassisch Arzt-Pflege) nicht zukunftstauglich

Neue Managementausrichtung



Prozessmanagement

• Auf der Umsetzungsebene bedarf es der Steuerung der Prozesse durch einen zentral Verantwortlichen. Da der pflegerische Dienst im Gegensatz zu allen anderen Beteiligten den höchsten Anteil am Prozessgeschehen hat und sich schon derzeit um die Unterstützung der Prozesse bemüht, wären Pflegende die optimalen Prozessmanager und Versorgungsmanager. Sie hätten mit dem Pflegesystem des Primary Nursing, ergänzt durch das CaseManagement, bereits ein Umsetzungssystem.

• Um ihnen die erforderlichen Kompetenzen zur effektiven Steuerungzuzuweisen könnte das operative Management der Versorgungsprozesse dauerhaft auf die Berufsgruppe der Pflege übertragen werden.

Neue Managementausrichtung



Das Projekt im Pfalzklinikum.

• Der Stationsmanager ist ein neues Steuerungsmodell der Behandlungsprozesse im Pfalzklinikum, die die mit der strukturorientierten Aufbauorganisation (Drei Säulen) verbundenen Nachteile durch eine strikte Prozessorientierung ausgleichen soll.

• Die Stelle dient der Optimierung der Behandlungsprozesse insbesondere durch Planung, Koordination und Überprüfung von therapeutischen und pflegerischen Leistungen, den dazu erforderlichen Kapazitäten sowie der Sicherstellung der Leistungserbringung

• Der Stelleninhaber verfügt überdauerhaft delegierte, definierte Weisungs-und Entscheidungsrechte gegenüber allen Mitarbeitern der Abteilung, soweit sie im Zusammenhang mit der Erfüllung seiner Aufgaben stehen und erforderlich sind.

• Projekt Stationsmanager begann im Sommer 2008 (Berufsgruppenübergreifend ausgeschrieben an eine Krankenschwester mit Zusatzqualifikation KH-Betriebswirtschaft vergeben)

Beispiel für die Realisierung:



Die Zukunft des Stationsmanagements in der Psychiatrie

Ziel des Vortrages:

• Erste Fahrstunde• Sichtweisen hören• Vorstellung von dem Projekt erlangen



Ausgangssituation - Handlungsbedarf• Wachsender Kostendruck

– Budgetiertes Personalbudget / BAT-ScherePersonalkostensenkungsstrategien

• Zunehmende Kundenorientierung• Internes Qualitätsmanagement

Projekt:„Prozessorientierte Optimierung von

Fach- und Führungstätigkeiten in der Abteilung Gerontopsychiatrie“



Neue Managementkonzepte im Pflegedienst des Pfalzklinikums

• Behandlungsprozess rückt funktionsübergreifend in den Mittelpunkt

• Funktionelle Verantwortungen werden abgelöst

• Multiprofessionelle Zusammenarbeit verbessern



Projekt- und Prozessmanagement

1. Von der Idee zum Projektauftrag

Ideenfindung/Auslöser

Antrag Inhalteokay?

Durchführungprojektwürdig?

Projektauftrag

Ende Linienauftrag


Akademisches Lehrkrankenhaus der Uni Mainz2. Projektwürdigkeitsanalyse

• Einstufung der Projektart OrganisationsentwicklungPersonalentwicklung

Neuartigkeit für die Organisation

• Projektgrenzen• Monetär bewertete Risiken für das Projekt• Interne Strukturen

Risiko des Projektes

• Priorisierung durch die Geschäftsleitung• Auftragswert / Kalkulierter Gewinn des Projektes

Strategische Bedeutung des Projektes für die Organisation

• Anzahl von unterschiedlichen Org.einheiten• Größe des Projektteams bzw. Anzahl Mitarbeiter

Inhaltliche Komplexität des Projektes

• Auftragswert des Projektes• Dauer des Projektes• Ressourcenbedarf / Budget für das Projekt

Größe des Projektes

MessgrößeKriterium


Akademisches Lehrkrankenhaus der Uni MainzProjektauftrag

• Ausgleich von, nicht durch Erlöse gedeckten, Personalmehrkostendurch Optimierung des Personaleinsatzes

• Entlastung von Ärzten und Krankenpflegepersonal von patientenfernenAufgaben

• Qualitätssteigerung durch Förderung der Prozessorientierung und derDienstleistungshaltung der therapeutischen Teams

• Erhalt der Arbeitszufriedenheit durch Förderung individuellerKompetenzen (differenzierte Personalentwicklung)

Zielsetzung:

- Namen -Projektteam:

- Name -Projektleiter:

- Name -Prozesseigner:

- Name -Auftraggeber:

Prozessorientierte Optimierung von Fach- und Führungstätigkeiten in der Abteilung für Gerontopsychiatrie

Projekt:



Start: - Datum -Ende: - Datum -

Termine:

1. Analyse der Schwachstellen in den Führungs- und Behandlungs-prozessen der Abteilung

2. Neudefinition eines „Teammanagers“ in der Führungsstruktur als zentrale Prozesssteuerungsfunktion der Abteilung mit folgenden Aufgabena) Personaleinsatz und Ausfallmanagementb) Terminmanagementc) Leistungscontrolling (Umsetzung des Wochenplans und anderer

definierter therapeutischer und pflegerischer Leistungen)d) Belegungssteuerung

3. Personalauswahl eines Teammanagers4. Regelung der Steuerung von Hotel- und Serviceleistungen durch

den Teammanager5. Festlegen der MitarbeiterInnen, die auf Grund ihrer Qualifikation und

ihrer Interessen befähigt sind, diese Leistungen zu erbringen, evtl. Initiierung von Personalentwicklungsmaßnahmen

6. Durchführung eines Pilotbetriebes incl. Auswertung nach vorher festgelegten Kriterien

Teilprojekte / Aufgaben:



fachlich-inhaltliche:• Die Qualität der Patientenversorgung ist nachvollziehbar gesichert.• Leistungsanforderungen sind definiert, Leistungen werden erbracht und nachgewiesen.

• Leistungsausfälle aufgrund von Personalausfällen sind minimiert.ökonomische:• Der Deckungsbeitrag der Abteilung bleibt im Jahr 2008 bei konstanten

Erlösen gleich.mitarbeiterbezogene:• Das Führungsmodell ist bei allen Mitarbeitern, vor allem im akademischen

Bereich, akzeptiert.• MitarbeiterInnen können spezielle Kompetenzen entwickeln und gezielter

in den therapeutischen Prozess einbringen.

Erfolgskriterien:(fachlich-inhaltlich / ökonomisch / mitarbeiterbezogene)

1. Funktion des Teammanagers ist beschrieben (Datum)2. Teammanager ist ausgewählt (Datum)3. Pilotbetrieb ist gestartet (Datum)4. Pilotbetrieb ist abgeschlossen (Datum)5. Pilotprojekt ist ausgewertet (Datum)

Meilensteine:



• QE-Planung Gerontopsychiatrie, insbesondere Abteilungskonzept• Projekt Nr. 9 „Leistungserfassung“• Projekt Nr. 4 „Kennzahlen“• Projekt Nr. 2 „Sozialdienst“• Projekt Nr. 5 „Betriebszeiten“• Nahtstelle zum Facilitymanagement

Nahtstellen zu anderen Projekten oder Aufgaben:

KlinikumvorstandProjektcontrolling:• Eine Veränderung von Unterstellungsverhältnissen als Ergebnis der

Projektarbeit ist nicht zwangsläufig, aber auch nicht ausgeschlossen.• Die Projektergebnisse verändern das Aufgabenprofil von Ärzten und

Krankenpflegepersonal und insbesondere der Oberärzte sowie Stationsleitungen, dies muss kommuniziert und evtl. verändert werden.

Sonstiges:

Klingenmünster, den - Datum -Unterschriften: Auftraggeber/Geschäftsführer, Projektleiter, Prozesseigner

Datum / Unterschriften

• Fortbildungsbudget von - Name/-n -Materielle Ressourcen:

• Sitzungszeit der Projektgruppen-TeilnehmerInnen• Erstellung einer Schwachstellenanalyse (externer Berater)

Personelle Ressourcen:



Stellenbeschreibung Teammanager/-in

Stellenziel:Die Stelle ist ein neues Steuerungsmodell der Behandlungs-prozesse im Pfalzklinikum, die die mit der strukturorientierten Aufbauorganisation im Krankenhaus („Drei Säulen“) verbun-denen Nachteile durch eine strikte Prozessorientierung aus-gleicht.

Sie ist zunächst als Projektstelle vorgesehen, um zu über-prüfen, ob und wie sie die nachfolgend aufgeführten Ziele erfüllt. Die Stelle dient der Optimierung der Behandlungs-prozesse insbesondere durch Planung, Koordination und Überprüfung von therapeutischen und pflegerischen Leistungen, den dazu erforderlichen Kapazitäten sowie der Sicherstellung der Leistungserbringung.



Stellenbeschreibung Teammanager/-in

Weisungsbefugnis:

Definierte Weisungs- und Entscheidungsrechte gegenüber Führungskräften und Mitarbeitern der Abteilung, soweit diese in Zusammenhang mit der Erfüllung ihrer/seiner Aufgaben stehen, in Absprache mit der dualen Leitung.



Stellenbeschreibung Teammanager/-inBetriebsbezogene Aufgaben:

Aufgaben in enger Abstimmung mit dem zuständigen Oberarzt• Planung der selektiven Aufnahmen

• Mithilfe bei der Sicherstellung der Aufnahmebereitschaft für Notfälle

• Koordinierung der Verlegungs- und Entlassungsplanung

• Kontaktstelle für Aufnahmeanfragen durch Zuweiser

• Planung der Zimmerbelegung, gemeinsam mit dem zuständigen Arzt und der zuständigen Stationsleitung



1. Aufgabenneuverteilung– Übernahme Blutentnahme– EKG-Schreibungen– Terminkoordination Diagnostik– Aufnahmemanagement (Assessment- und

Diagnosenkompetenz)– Entlassungsmanagement – Überleitungspflege– Beratungs- und Schulungskompetenz

1. Patienten - Gesundheit- Prävention

2. Angehörige - Krankheit

Qualifikationsbedarf - Personalentwicklung



Qualifikationsbedarf - Personalentwicklung

2. Spezifizierte klinische Expertise(z. B. ältere Menschen)

3. Ethisch begründete Entscheidungskompetenz

4. Delegationskompetenz

5. Steuerungskompetenz


Akademisches Lehrkrankenhaus der Uni MainzNeupositionierung des Pflege- bzw. Stationsmanagements

Erweitertes Berufs-

verständnis

Multiprofessionalität

Berufspolitik Organisations- und Prozessorientierung

Managementorientierung



Multiprofessionalität

• Vom monoprofessionellem zum multiprofessionellen Verständnis

• Vom monoprofessionellem zum multiprofessionellen Handeln

• Vom monoprofessionellem zum multiprofessionellen aus-, Fort-, und Weiterbildung



Organisations- und Prozessorientierung

• Vom Pflegebezogenem zum Organisationsbezogenem Ansatz

• Vom Pflegeprozess zum Kernprozess

• Orientierung am Gesamtprozess und an der Gesamtorganisation



Managementorientierung

• Von Einzelmaßnahmen zur Managementorientierung

• Von der Pflegeverantwortung zur Managementverantwortung



Berufspolitik

• Neupositionierung hinsichtlich Image und Selbstverständnis

• Akademisierung der Klinischen Pflege

• Anpassung an internationale Standards



Pflege - Diskussion des Selbstverständnisses und der Verantwortungsbereitschaft

von Pflege- Erweitertes nicht mehr monodisziplinäres Pflegeverständnis- Vom Pflegeprozess zum Kernprozess- Vom wir sind im Team alle gleich und tun auch das Gleiche, hin zur

Differenzierung mit Delegationsfähigkeit und -Bereitschaft. - Von der Pflegemanagementverantwortung zur ManagementverantwortungÄrzte - Umdenken: der Arzt ist im Team lediglich Primus inter Pares oder eventuell

sogar nur gleichberechtigter Partner Andere Berufsgruppen- Berufsständische Diskussionen treten vor der Prozessoptimierung in den

Hintergrund (Nicht der Beruf sondern der optimale Behandlungsprozess bestimmt das Aufgabengebiet)

Neue Konzepte brauchen neue „Denke“



Statt einer Zusammenfassung:

Das Spannungsverhältnis – Steigerung der Effizienz und Verbesserung der Qualität erfordert Managementkonzepte, die den scheinbaren Widerspruch zwischen den beiden Zielen aufheben:

• Die wesentliche Rolle der Pflege wird die Prozesssteuerung am Behandlungsablauf sein

• Unverzichtbar sind Managementstrukturen, die den Leistungsprozess in den Mittelpunkt stellen (Keine Säulenstrukturen sondern Netz/Matrixstrukturen)

• Unverzichtbar sind Managementstrukturen, die die multiprofessionelle Zusammenarbeit verbessern

• Aufgabenneuverteilung und „Skill Mix“ innerhalb der Pflegegruppe muss durch Outcomemessungen evaluiert werden

• Schaffung klarer Kompetenzen und Rechtssicherheit

die zukunft des stationsmanagements in der...

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