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Die 15 wichtigsten Methoden und Werkzeuge im Prozessmanagement Zusammenfassung Schnell und kostengünstig, aber dabei qualitativ hochwertig produzieren. So lautet das Motto der heutigen Zeit. Die Herausforderungen für Unternehmen sind gestiegen – immer größere Märkte bedeuten wachsende Konkurrenz, zudem werden die Anforderungen der Kunden individueller. Hier ist ein intelligentes Prozessmanagement gefragt, das die Fertigung so schlank, wie möglich, maximal flexibel und ressourcensparend ausrichtet und damit höchste Effizienz- und Produktivitätssteigerungen erzielt. Ihr Ansprechpartner Dipl.Kfm. Christian Wild Business Manager Leiter KTC Management Consulting

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Die 15 wichtigsten Methoden und Werkzeuge im Prozessmanagement

Zusammenfassung

Schnell und kostengünstig, aber dabei qualitativ hochwertig produzieren. So lautet das Motto der

heutigen Zeit. Die Herausforderungen für Unternehmen sind gestiegen – immer größere Märkte

bedeuten wachsende Konkurrenz, zudem werden die Anforderungen der Kunden individueller. Hier

ist ein intelligentes Prozessmanagement gefragt, das die Fertigung so schlank, wie möglich, maximal

flexibel und ressourcensparend ausrichtet und damit höchste Effizienz- und

Produktivitätssteigerungen erzielt.

Ihr Ansprechpartner

Dipl.Kfm.

Christian Wild Business Manager

Leiter KTC Management Consulting

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Inhalt

Business Process Reengineering (BPR) .................................................................................................... 2

Change Management .............................................................................................................................. 3

KAIZEN ..................................................................................................................................................... 4

Lean Management................................................................................................................................... 5

Prozessautomatisierung .......................................................................................................................... 6

Prozessidentifikation ............................................................................................................................... 7

Prozesskostenrechnung .......................................................................................................................... 8

Prozessmanagementsystem .................................................................................................................... 9

Prozessmodellierung ............................................................................................................................. 10

Prozessoptimierung ............................................................................................................................... 11

Prozessorganisation .............................................................................................................................. 12

Prozessreifegrad .................................................................................................................................... 13

Prozesssteuerung .................................................................................................................................. 14

Six Sigma ................................................................................................................................................ 15

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Business Process Reengineering (BPR)

Das Resultat sind drastische Verbesserungen in entscheidenden, wichtigen und messbaren

Leistungsgrößen, wie z.B. Kennzahlen, Kosten oder Qualität.

Deshalb konzentriert sich das ganzheitliche BPR System auf die Kernkompetenzen eines

Unternehmens und fasst dabei alle Teilabläufe zu einem Prozess zusammen. Das hat zur Folge, dass

die Schnittstellen minimiert werden.

Die Ausrichtung der Geschäftsprozesse wird kundenindividuell angepasst, um eine möglichst hohe

Kundenzufriedenheit zu erreichen. Ein enorm wichtiger Aspekt sind meist die Wartezeiten. Durch

BPR verringern sich Transport- und Leerlaufzeiten innerhalb einzelner Prozesse – damit wird auch die

Wartezeit für den Kunden minimiert.

Dem BRP geht folgende Fragestellung voraus:

• Warum tun wir, was wir tun?

• Weshalb machen wir das, was wir tun, auf diese Art und Weise?

• Sind unsere Geschäftsprozesse kundenorientiert?

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Elementares Überdenken und zukunftsgerichtete Neugestaltung von Prozessen

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Change Management

Das Change Management im Kontext des Prozessmanagements beschäftigt sich mit der

bereichsübergreifenden Veränderung zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme und

Prozesse in der Organisation. Ziel des Change Managements ist die erfolgreiche Implementierung

neuer Prozesse unter Einbeziehung der Mitarbeiter. Diese Transparenz erleichtert nicht nur die

Akzeptanz, sondern fördert auch die Begeisterung und Offenheit für neue Konzepte.

Dadurch ist es möglich alle Prozesse flexibel zu halten und sich den stetig wechselnden

Rahmenbedingungen der Umwelt kontinuierlich anzupassen. Den Sinn, Zweck sowie Ansatz der

Maßnahmen explizit zu definieren ist im Zuge des Change Managements bereits im Vorfeld

unbedingt erforderlich.

Bei der Durchführung des Change Managements ist es entscheidend sowohl Mitarbeiter, als auch

Stakeholder, bereits zu einem frühen Zeitpunkt, miteinzubeziehen – dies kann auch in Form einer

Schulung geschehen – denn nur so ist eine erfolgreiche Implementierung sowie Akzeptanz der

Maßnahmen gewährleistet.

Die Umsetzung eines Change Managements umfasst folgende Phasen:

Aufbauphase: IST-Zustand analysieren und das Interesse der Mitarbeiter zur Teilnahme an

den Prozess-Workshops steigern

Bewegungsphase: Gestaltung eines Systems mit den neu eingeführten Prozessen und

anschließende Prüfung der Umsetzbarkeit

Einführungsphase: Die Implementierung der Prozesse in das System wird vorbereitet, die

Umsetzung ist eingeleitet. Abschließend: Prüfung des Resultats

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Mitarbeiter für Veränderungen begeistern

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KAIZEN

KAIZEN wird auch kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) genannt. Die schrittweise

Optimierung der Geschäftsprozesse ist die Zielvorgabe. Während das Business Process Reengineering

die elementare Veränderung von Geschäftsprozessen anstrebt, orientiert sich KAIZEN an den

bestehenden Prozessen und Strukturen und möchte diese inkrementell verbessern.

Wirtschaftlicher Erfolg wird bei KAIZEN an den Produkten und Dienstleistungen gemessen,

ausschlaggebend ist eine sehr hohe Qualität und Kundenzufriedenheit.

Es existiert eine klare Trennung zwischen externen und internen Kunden. Im Falle der externen

Kunden handelt es sich um die Endverbraucher. Dabei sollte KAIZEN als permanente Aufgabe

verstanden werden, in der die Unternehmensleitung alle Mitarbeiter miteinbezieht.

KAIZEN zeichnet sich unter anderem darin aus, dass in die Förderung von Mitarbeitern investiert wird

und das Vorschlagswesen stetig verbessert wird. Dadurch soll eine höhere Identifikation mit dem

Unternehmen entstehen, was die Zufriedenheit und Bereitschaft der Mitarbeiter erhöht. Dies führt

dann zu einer gewünscht hohen Qualität und der daraus resultierenden Kundenzufriedenheit.

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Unterschied zwischen der Prozessleistung mit und ohne KVP bei Einsatz von BPR

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Lean Management

Lean Management bedeutet: „Werte ohne Verschwendung schaffen“.

Lean-Management ist ein Führungs- und Organisationskonzept, dass die Gesamtheit aus

Denkprinzipien, Methoden und Verfahrensweisen, um eine effiziente Gestaltung der

Wertschöpfungskette zu erzielen. Ziel ist es, alle überflüssigen Tätigkeiten in einem Prozess zu

vermeiden. Dazu gehören Verschwendungen, Fehler oder sonstige unnötig anfallende Kosten.

Zusätzlich wird eine Qualitätssteigerung angestrebt.

Die Prozesse werden von zwei verschiedenen Standpunkten aus betrachtet, überprüft und

verbessert. Einmal aus der Sicht des Kunden, um die Verfügbarkeit, Qualität, Individualität und

Preisgestaltung sicher zu stellen und auf der anderen Seite aus Unternehmersicht um Rentabilität

und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Gemäß Lean-Management sind Prozesse kundenorientiert.

Zur Optimierung der Geschäftsprozesse gibt es klare Prozessdefinitionen,

Schnittstellenbeschreibungen, eine Zuteilung der Verantwortlichen und eine frühe Reaktion auf

Missstände. Der Fokus liegt während der Umsetzung auf den Kernkompetenzen. Lean-Management

setzt auf eine dezentrale Struktur.

Folgende fünf Kernprinzipien gelten als Leitlinien für das Lean Management:

• Bewertung der Prozesse aus Sicht des Kunden und des Unternehmens

• Identifikation des Wertstroms

• Umsetzung des Fluss-Prinzips

• Einführung des Pull-Prinzips

• Perfektion anstreben

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Kontinuierliche Verbesserung der Prozesse durch Lean Methoden und Werkzeuge

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Prozessautomatisierung

Mittels einer Workflow Engine können modellierte Prozesse in einer IT-Infrastruktur abgebildet und

damit automatisiert werden.

Die Prozessautomatisierung gewährleistet die zuverlässige Ausführung der Prozesse und liefert

Basiskennzahlen für weiteres Reporting.

Schwerpunkt der Prozessautomatisierung sind technische Prozesse, wobei der Fokus auf autonomen

Systemen und der Bildverarbeitung liegt. Unter anderem eröffnet die Prozessautomatisierung die

Möglichkeit eine detaillierte Personal- und Ressourcenplanung durchzuführen. Eine

Risikominimierung ist ebenso gewährleistet, da Prozessrisiken, Schwachstellen, Maßnahmen und

Soll-Prozesse genau definiert werden.

Häufig wird zwischen den Ebenen Organisations-, Daten-, Leistungs-, Funktions- und Steuerungssicht

differenziert.

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Von der manuellen Prozessausführung zur vollständigen Prozessautomatisierung

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Prozessidentifikation

Die Prozessidentifikation beschäftigt sich insbesondere mit der Beurteilung der Effektivität und

Effizienz einzelner Geschäftsprozesse und des gesamten Geschäftsprozessmanagements.

Geschäftsprozesse die zur Erfüllung der Kundenanforderungen und der Geschäftsziele erforderlich

sind, werden ermittelt und von anderen abgegrenzt.

Merkmale der Prozessidentifikation sind:

• Kontrolle des Implementierungsfortschritts bei der Einführung der Geschäftsprozesse

• Abschätzung des Risikos bei der Einführung von Geschäftsprozessmanagement

• Aufdeckung von Schwachstellen

• Ermittlung von Verbesserungsmaßnahmen

• Identifikation kritischer Geschäftsprozesse

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Die Checkliste für eine optimale Prozessidentifikation

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Prozesskostenrechnung

Die Prozesskostenrechnung (PKR), auch unter der Bezeichnung „Activity Based Costing“ bekannt,

bezeichnet die Zuordnung der Kosten auf die einzelnen Prozesse.

In dieser Form der Vollkostenrechnung, sind die Kostenträger die entsprechenden

Geschäftsprozesse.

Die Gemeinkosten, unter anderem Beschaffung, Marketing, Vertrieb oder Logistik, werden den

innerhalb der Kostenstellen erbrachten Leistungen zugeordnet.

Die PKR stellt kein Kostenrechnungssystem für sich dar, sondern ist eine Ergänzung zu traditionellen

Systemen, um eine verbesserte Gemeinkostenverteilung zu erzielen.

Es erfolgt kein Zuschlag über Prozentsätze, sondern eine Verteilung nach mengenmäßiger

Inanspruchnahme von Teilprozessen. Hierbei werden die wichtigsten Prozesse identifiziert und von

den anderen abgegrenzt. Jedoch bleibt ein Rest an Zuschlagsätzen bestehen.

Die Einzelkosten sind nicht Gegenstand der PKR.

Vorteile der Prozesskostenrechnung:

• Verbesserte, weil verursachungsgerechte Zuordnung der Gemeinkosten auf die Kostenträger

• Aufdeckung ineffizienter Tätigkeiten

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Zuordnung der Kosten auf die Geschäftsprozesse

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Prozessmanagementsystem

Ein Prozessmanagementsystem, auch Business Process Management System (BPMS) genannt,

verwendet verschiedene Tools zur Optimierung und Steuerung von Prozessen innerhalb eines

Unternehmens.

Prozesse werden mittels Software und der darin enthaltenen BPMS-Tools neu modelliert oder

angepasst. Die Tools haben zum Ziel effiziente, flexible und automatisierte Prozesse zu modellieren.

Dadurch soll eine schnelle Anpassung an die Veränderung der Unternehmensumwelt ermöglicht

werden. BPMS arbeitet dabei immer mit echtzeitorientierten Informationen.

Resultat ist eine Erhöhung der Produktivität von Mitarbeitern, Prozessen und Systemen sowie der

Senkung von Prozesskosten. Durch die intensive Automatisierung von Prozessen sollen die

Durchlaufzeiten auf allen Ebenen reduziert werden.

Prozessmanagementsysteme sollen die Prozesse schon vor Aufnahme der Produktion abbilden und

so mögliche Optimierungspotenziale freilegen. In diesem Zuge werden Simulationen von Engpässen

durchgeführt um Prozesse mit Verbesserungspotenzial zu identifizieren und anschließend zu

modifizieren.

Prozessmanagementsysteme sind ganzheitliche Systeme, die die kontinuierliche Optimierung aller

Prozesse im Fokus haben und für die Verwaltung dieser verantwortlich sind.

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Bestandteile von Prozessmanagementsystemen

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Prozessmodellierung

Die Prozessmodellierung ist eine graphische Beschreibung der Geschäftsprozesse gemäß einer

standardisierten Notation.

Es werden sowohl Ist- als auch Soll-Zustände abgebildet, diese sind kunden- und zielorientiert.

Die Modellierung sollte so grob wie möglich und so detailliert wie nötig erfolgen, also verständlich

und eindeutig.

Eine Unterteilung erfolgt in Teilprozesse, Funktionen, Prozessverkettungen und Prozessschnittstellen.

Dabei wird eine klare Festlegung von Aufgaben, Ressourcen sowie der Rollenverteilung

vorgenommen.

Die bekanntesten Modellierungssprachen sind:

• Business Process Modeling Notation (BPMN)

• Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK)

• Unified Modeling Language (UML)

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Unterschiedliche Formen der Prozessmodellierung

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Prozessoptimierung

Die Prozessoptimierung soll die Effizienz vorhandener Geschäfts-, Produktions- und

Entwicklungsprozesse sowie den Einsatz von Ressourcen kontinuierlich verbessern.

Hierbei kommt eine prozessorientierte Betrachtungsweise aller betrieblichen Abläufe zum Einsatz. So

sollen bereichsübergreifende Prozessketten entstehen und die Transformation von einer

Aufbauorganisation hin zu einer Ablauforganisation erfolgen.

Es existieren grundsätzlich vier Methoden um Geschäftsprozesse zu optimieren. Eine Möglichkeit

wäre beispielsweise die Synchronisation zweier Prozesse, dies würde eine geringe Zeiteinsparung von

30-60 % ermöglichen. Um einiges effizienter ist es einen Prozess aus der Prozesskette zu eliminieren.

Dies ist jedoch nicht immer möglich, würde aber zu einem Optimierungspotenzial von bis zu 100 %

führen.

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Nutzung der Optimierungspotenziale in der Prozessoptimierung

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Prozessorganisation

Bei der Prozessorganisation wird die Orientierung in Funktionen durch die Prozessorientierung

abgelöst.

Oftmals bleibt die klassisch hierarchische Aufbauorganisation erhalten, diese soll allerdings von der

Ablauforganisation ersetzt werden.

Es werden drei Formen der Prozessorganisation unterschieden:

• Einfluss-Prozessorganisation: die Erweiterung der Funktionsorganisation und

prozessorientierte Stellen

• Matrix-Prozessorganisation: eine Mischung aus Funktions- und Prozessorganisation

• Reine Prozessorganisation: stellt die Implementierung der Geschäftsprozesse in die

Organisationsstruktur und Aufhebung der Funktionsorganisation, dar.

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Die Prozessorganisation ist eine prozessorientierte Ausrichtung der Unternehmensorganisation

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Prozessreifegrad

Der Prozessreifegrad analysiert Geschäftsprozesse hinsichtlich ihrer Effektivität und Effizienz für das

jeweilige Unternehmen.

Jeder Prozess wird entsprechend seiner Reife eingestuft. Dadurch werden Optimierungspotenziale

sichtbar, die entsprechend genutzt werden können.

Dabei wird in zwei Kategorien unterteilt: gestufte Modelle, die sich mit dem gesamten Unternehmen

befassen und kontinuierliche Modelle, die sich mit einem Prozess beschäftigen.

Die bekanntesten Prozessreifegrad-Modelle sind:

• Business Process Maturity Model (BPMM) der Object Management Group

• Capability Maturity Model Integration (CMMI)

• Erfolgreich, Durchgängig, Effizient, Nachhaltig (EDEN)

• European Foundation for Quality Management (EFQM)

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Analyse von Geschäftsprozessen hinsichtlich Effektivität und Effizienz

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Prozesssteuerung

Die optimale Steuerung der Prozesse erfolgt auf zwei Ebenen: mit der langfristigen Perspektive, dem

strategischen Prozesscontrolling und der kurzfristigen Ausrichtung hin zum Tagesgeschäft, mit dem

operativen Prozesscontrolling.

Das strategische Prozesscontrolling betrachtet die Prozesse als ganzheitliches System und fokussiert

sich auf eine Ausrichtung der Prozesse innerhalb eines Zeitraums von bis zu fünf Jahren.

Da es in einer langfristigen Planung zu ungenauen Inputs kommt, ist eine genaue Prozessdefinition

für den Prozesscontroller schwer umsetzbar. Deshalb ist ein Frühwarnsystem implementiert, das

nach Eintreten definierter Ereignisse eine entsprechende Reaktion auslöst.

Wichtig ist, dass sowohl interne als auch externe Informationen einfließen, aber die jeweiligen

Personen nicht wissen, ob die Informationen, die sie haben, für das strategische Prozesscontrolling

relevant sind.

Zur Vorbeugung finden folgende Methoden Anwendung:

TQM

Six Sigma

SWOT

In der operativen Ausrichtung ist die Effizienz der Prozesse als Primärziel anzusehen. Dazu werden

Kenngrößen, wie z.B. die Durchlaufzeit eingeführt, die einen Zielerreichungsgrad sowie einen Ist-Soll-

Vergleich ermöglichen soll.

Durch die Ergebnisse der Analyse lassen sich, je nach Bedarf, bereits frühzeitig Maßnahmen

ergreifen.

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Kurz- und langfristige Planung der Prozesse im Controlling

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Six Sigma

Die Vision von Six Sigma ist das Streben nach höchster Qualität sowie die Umsetzung, Messbarkeit,

Analyse und Überwachung des datengesteuerten Vorgehens auf der Basis von Statistiken. Dadurch

soll eine optimierte Weiterentwicklung und Verknüpfung von Prozessen ermöglicht werden.

Eine Steigerung der Qualität bedeutet durch diese Methode nicht automatisch eine

Kostensteigerung. Vielmehr wird durch Six Sigma der Ausschuss gesenkt, die Qualität erhöht und in

der Folge die Verkaufszahlen gesteigert. Kosteneinsparungen von bis zu 30 % sind so realisierbar.

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Unterschied zwischen zentrierten und dezentrierten Prozessen