diapositivas ciclo gerencial

EL CICLO GERENCIAL ©

UN SISTEMA

PARA LA PLANEACION

Y EL CONTROL DE LA GESTION GUBERNAMENTAL

©GERENCIAL LTDA - Héctor Sanín Angel

FASE 2 = EJECUCIÓN

EL CICLO GERENCIAL : 3 FASES 3 RESULTADOS

FASE 2

FORMULACION

GERENCIA

PLAN

PRESENTE

EJECUCION

2 1

PROYECTOSY PROCESOSREALIZADOS

GERENCIAL LTDA - Héctor Sanín Angel

EL CICLO GERENCIALFASE 2: EJECUCION

3 OBJETOS DE TRABAJO

• PROYECTOS

• PROCESOS/SERVICIOS

• MANTENIMIENTO



• ORGANIZAR

• PROGRAMAR

• CONTROLAR

3 ACCIONES



3 HERRAMIENTAS

* ANÁLISIS DE PROCESOS

* TABLERO DE GESTIÓN

* ADMINISTRADORES DE PROYECTOS (MsProject)

•Tiempos y Costos


ADMINISTRADORES DE PROYECTOS (MsProject)

PREPARACION DE LA EJECUCION

• CARTA DE NAVEGACION: C4• Fijar INDICADORES de desempeño• Asegurar VIABILIDAD• Propiciar CAPACIDAD de ejecución• ORGANIZACIÓN

– Recursos– Responsabilidades– Articulaciones

• PROGRAMACION– Tiempos– Costos

• Objetivos del CONTROL:– Asegurar cumplimiento de la ejecución

de conformidad con el rumbo: C4– Asegurar de capacidad de ejecución.

• El control exige:– Verificar sistemáticamente lo

realizado versus lo programado– Corregir oportunamente para evitar desvíos y

recuperar capacidad de ejecución– Reprogramar para mantener metas originales o

mejorarlas

CONTROL DE LA EJECUCION

FASE RESULTADO

EJECUCIÓN DE LA OBRA OBRA TERMINADA

Resumen de Control = C4

Control de Ejecución de Proyectos

CRONOLOGÍA COSTO CALIDADCANTIDAD

Administrador de Proyecto (MsProject)

Gerencial Ltda - Héctor Sanín Angel

Análisis de Procesos

Gerencia MunicipalTipos de Procesos

•Prestación de servicios•Trámites•Mantenimiento•Funciones urbanas

¿Qué es un proceso?

• “CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE RECIBE INSUMOS Y ENTREGA UN PRODUCTO DE VALOR PARA EL CLIENTE”

• Los procesos se han vuelto invisibles:– Porque no tienen nombre– Porque se pierden dentro de las estructuras

organizacionales, en los departamentos y cargos y funciones, que sí tienen nombre y son los que se ven

– Porque no tienen jefes ni responsables


El proceso atraviesa la pirámide

FUNCIONES

PROCESOS

ALTA GERENCIA (ALCALDE)

SUBGERENTES (SECRETARIOS, DIRECTORES)

GERENTES FUNCIONALES

SUPERVISORES

PERSONAL DE PRIMERA LINEA

SERVICIOAL CLIENTE VENTAS CONTABIL. PAGADURIA ALMACEN

REQUERIMIENTOSDEL CLIENTE

PRODUCTOSO SERVICIOS

PRODUCCION

© Gerencial Ltda Héctor Sanín Angel

TRAMITOMANÍA Y DESARROLLO EMPRESARIAL

Examinemos tres gráficos por países:• Requisitos para creación de

empresas• Requisitos vs Ingreso per cápita• Facilidad para comenzar empresas

vs Distribución del Ingreso (Gini)[Archivo Excel]


RESTRICCIONES A LA CREACIÓN DE EMPRESAS

0 5 10 15 20 25

Bolivia

Colombia

Venezuela

México

Brasil

Perú

Ecuador

Chile

Argentina

Uruguay

Panamá

Reino Unido

Estados Unidos

Canadá

Paí

s

Número de trámitesGerencial Ltda - Héctor Sanín Angel

0

5

10

15

20

25

Estados U

nidos

Canadá

España

Argentin

a

Uruguay

México

Chile

Brasil

Venezuela

Paraguay

Colom

biaPerú

Ecuador

Bolivia

Vietn

am

Mozam

bique

Número de requisitos para crear empresas Ingreso parcápita (logaritmo)


Facilidad para comenzar empresas vs Desigualdad en el ingreso

-2.5

-2

-1.5

-1

-0.5

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Suecia España Canadá EstadosUnidos

Bolivia Ecuador Argentina Perú Venezuela México Colombia Brasil

Indice de "start ups" Indice de Gini de desigualdad del ingreso


Tramitomanía y Desarrollo Empresarial

• Alta discrepancia entre países en requisitos para crear empresas

• Donde se exigen muchos requisitos para crear empresas, el ingreso percápita es menor

• Donde más facilidades se brinda para comenzar empresas la desigualdad en el ingreso es menor

• Los países Latinoamericanos exigen más requisitos que los del Norte y de Europa

• Esto tiene dos lecturas recíprocas: – A mayor desarrollo socioeconómico, menos complicaciones

para facilitar el surgimiento empresarial– Donde se crean menos complicaciones para el surgimiento

empresarial, hay mayor desarrollo socioeonómico


Facilidad para el Desarrollo Empresarial

El Indice de Facilidad para el Desarrollo Empresarial (“Start up”) se mide por:

• Número de requisitos y dificultad de trámites para creación de empresas

• Acceso al capital para la formación de las nuevas empresas

• Desigualdad en el ingreso• Desigualdad desarrollo de capital humano


¿Qué puede hacer el municipio para facilitar el desarrollo empresarial?• Reingeniería a la tramitomanía• Impulsar mecanismos para promoción y

financiación de nuevas empresas, especialmente incubadoras, microempresas y pymes

• Promover el desarrollo económico y social para disminuir la desigualdad en el ingreso

• Invertir en formación de capital humano (educación y salud).

Naturalmente, el grado de gobernabilidad es función del grado de descentralización del país.


Mantenimiento

• El pequeño hueco que apareció en la vía:1. Valía $1 taparlo cuando apareció2. Costó $1,000 cuando se tapó3. Y...¿Cuál fue el costo social entre 1 y 2? Haga una lista

• Invertir en mantenimiento preventivo sale menos costoso

• Al tomar la decisión de invertir en un proyecto debe asegurarse la capacidad real para mantenerlo.

• Una comunidad se merece sólo la infraestructura que sabe usar y mantener. Y nada más.


El éxito del mantenimiento depende de:• Incorporar sus costos y asegurar sus fuentes desde la

formulación de los proyectos• Educar a la ciudadanía para el buen uso de la infraestructura

y de los bienes públicos• Incorporar objetivo obligatorio de educación ciudadana a

todos los proyectos municipales.• Asegurar apropiación y control ciudadano en el uso de los

bienes públicos y cogestión en el mantenimiento• Realizar los proyectos con estrategias participativas para

asugurar PERTi/eNENCIA y se incorpore el mantenimiento como condición de sostenibilidad.

• Establecer sistemas de mantenimiento preventivo• Establecer sistemas de señales para detectar con

oportunidad demandas de mantenimiento correctivo• Asignar responsabilidades claras para el mantenimiento• Nunca dejar crecer el problema


¿Cuándo p ie rde compet i t i v i dad a la c iudad1. Cuando hay mucha tramitomanía2. Cuando es costoso para la empresa crearse y mantenerse3. Cuando las interrupciones y caidas en los servicios son

frecuentes4. Cuando hay gasto improductivo del tiempo del ciudadano5. Cuando se exigen desplazamientos costosos e innnecesarios6. Cuando la distribución del equipamiento urbano es ineficiente7. Cuando los radios de atención son inadecuados8. Cuando la infraestructura está deteriorada y mal mantenida9. Cuando las obras incomodan y se demoran más de la cuenta10. Cuando el capital humano es precario11. Cuando la conectividad es baja12. Cuando los servicios públicos son deficientes


El Tablero de Gestión


Tablero de Gestión

• Objetivos estratégicos (fines)• Objetivos operacionales (de área)• Indicadores• Rangos de alerta y Metas• Frecuencias de control• Responsable


Ojetivos estratégicos

SISTEMA: ASEO URBANO

Objetivos Estratégicos• Mejorar la calidad ambiental• Mantener limpia la ciudad• Generar cultura ciudadana de

limpiezaGerencial Ltda - Héctor Sanín Angel

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

MEJORAR LACALIDAD

AMBIENTAL

GENERARCULTURA

CIUDADANA

MANTENERLIMPIA LACIUDAD

OBETIVOSOPERACIONALES

X

X X X

X X

X X X

OPTIMIZARDISPOSICIÓN

ESTABLECERRECICLAJE

OPTIMIZARRECOLECCIÓN

EDUCAR A LACOMUNIDAD

Contribución de Objetivos


RESULTADOESPERADO INDICADOR

RANGOS DE ALERTA FRECUENCIADEL CONTROL RESPONSABLE

TABLERO DE GESTIÓN


RESULTADOESPERADO INDICADOR

RANGOS DE ALERTA FRECUENCIADEL CONTROL RESPONSABLE

CIUDAD LIMPIA PRESENCIA DE BASURAS EN E.P. < 2% 2-5% > 5% QUINCENAL Juan Cordero

Recolecciónoptimizada

Frecuencia deRecolección (días)

c/3 c/4 >4 semanal María Fonseca

TABLERO DE GESTIÓN

Viviendascubiertos >90% 70-90 <70% semanal María Fonseca

Establecidoreciclajeen fuente

Porcentaje dedomicilios >50% 30-50 <30% quincenal Hugo Reyes

Nota: las metas y las frecuencias de control se revisan y modifican según su evolución

Número dedistritos >40 20-40 <20 mensual Hugo Reyes


Sistema semaforizado

MATRIZ PARA EL MONITOREO DE RESULTADOS

EVALUACION DE RESULTADOS EMPRESA DE ASEO URBANO Matriz de evaluación Fecha de Evaluación:

VALOR RANGOS DE ALERTA RESULTADO ESPERADO

INDICADOR ACTUAL VERDE: > AMARILLO ROJO: <

PONDERACION

Indice de Calidad asociada a RSU

64%

78%

66 <I < 78

66%

1.00

Espacio limpio (sin basura) 81% 85% 71 < I < 85 71% 0.20

Aire limpio y sin olores 70% 95% 85 < I < 95 85% 0.10

Suelos y fuentes de agua sin lixiviados

80%

95%

95 < I < 90

90%

0.15

Ausencia de vectores (ssb) 70% 90% 90 < I < 80 80% 0.15

Reducción en tasa de morbilidad asociada a vectores y a RSU

18%

40%

20 < I< 40

20%

0.20

Calidad ambiental asociada a RSU

Satisfacción de los ciudadanos

72%

80%

70 < I < 80

70%

0.20

ssb = sobre situación base


¿Qué es Reingeniería de Procesos?

“ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES DE RENDIMIENTO EN – COSTOS– TIEMPOS– CALIDAD Y

– SERVICIO”Gerencial Ltda - Héctor Sanín Angel

4 Principios de la Reingeniería de Procesos

• PROCESOS COMPLETOS A LO LARGO DE LA ORGANIZACION

– CLIENTE EXTERNO– CLIENTE INTERNO

• REDISEÑO RADICAL: – No haga remiendos: SI NO ESTÁ

ROTO, RÓMPALO.

– NO AUTOMATICE: PRIMERO PULVERICE

• RUPTURA DE NORMAS:– REGLAS ESCRITAS– SUPUESTOS Y USOS

• UTILIZACION DE LA TECNOLOGIA COMO GENERADORA DE POSIBILIDADES


Orientación hacia el cliente

• ¿QUIEN ES EL CLIENTE? (EL JEFE)• ¿QUE DESEA EL CLIENTE?• EL SERVICIO ES ASUNTO DEL CLIENTE Y MIO• COLOCARSE AL OTRO LADO DE LA VENTANILLA• LA AUTORIZACION PARA RESOLVER PROBLEMAS• LA AUTORIZACION GENERA INICIATIVA Y

COMPROMISO Y ABRE LAS PUERTAS DE LA REALIZACION

• ES MAS DIFICIL MANTENERLO QUE LOGRARLO• EL PRIMER CONTACTO MARCA LA IMPRESION• EL TIEMPO DE LA GENTE• “OH, LOS QUE ENTRAIS, DEJAD TODA ESPERANZA”

© GERENCIAL LTDA - Héctor Sanín Angel

GERENCIA DE PROCESOS Y SERVICIOSReferenciar para mejorar

• SALIR A MIRAR REFERENCIAS– ABIERTAS– RELACIONADAS

• ¿CÓMO LO HACEN MIS COLEGAS?• ¿CÓMO LO HACE LA COMPETENCIA?• ¿CÓMO SE HACE EN SECTORES DIFERENTES?• CONSULTORÍA DE SIMULACION • DISFRAZARSE DE CLIENTE• BUZONES VIVOS Y PARTICIPATIVOS• REUNIONES Y TALLERES DE ANÁLISIS CON INVOLUCRADOS• SALIR A MIRAR, SIN ANUNCIAR LA VISITA• ¿CÓMO LO HACEN OTRAS MUNICIPALIDADES?• ANALIZAR EL ÉXITO


Valor Agregado vs Desperdicio

• VALOR AGREGADO: LO QUE AUMENTA EL VALOR DEL PRODUCTO O DEL SERVICIO PARA EL CLIENTE

• PELIGROS: LOS “VALORES” AGREGADOS PARA:– EL JEFE– EL CLIENTE EQUIVOCADO– LAS NORMAS DESUETAS

• DESPERDICIO: LO QUE AGREGA COSTOS PERO NO VALOR

– CONTAR, MOVER, GUARDAR, TRASTEAR, INSPECCIONAR, FIRMAR, SELLAR, SACAR COPIAS (¿PARA QUÉ 5 COPIAS?).....

• ANALISIS DEL VALOR:– DESENMASCARA INEFICIENCIAS Y DESPERDICIOS– ¿Para qué este proceso?– ¿Puedo eliminar el papel?– ¿Es necesario que el cliente venga?


GERENCIA DE PROCESOS Y SERV ICIOS

• Análisis de experiencias fallidas para mejorar (catarsis)

• Análisis del éxito para replicarlo y sostenerlo.


GERENCIA DE SERVICIOS

ANALIZAR EXPERIENCIAS INSATISFACTORIAS

1. MI PEOR EXPERIENCIA COMO CIUDADANO-USUARIO DE LA MUNICIPALIDAD O DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS PÚBLICOS

2. LA ENTIDAD DONDE PEOR ME HAN ATENDIDO COMO CIUDADANO-USUARIO

3. COMO FUNCIONARIO: MI PEOR EXPERIENCIA DE SERVICIO RECIBIDO EN LA MUNICIPALIDAD

4. RECUERDO UNA EXPERIENCIA DONDE YO HAYA FALLADO COMO PRESTADOR DE SERVICIO?

5. ¿QUÉ HE HECHO AL RESPECTO?


GERENCIA DE SERVICIOSINVENTARIO DEL EXITO

1. MI MEJOR EXPERIENCIA COMO CLIENTE– EN MI VIDA– EN MI CIUDAD

2. MI MEJOR EXPERIENCIA COMO CLIENTE DEL MUNICIPIO

3. LA ENTIDAD DONDE MEJOR ME HAN ATENDIDO

4. COMO FUNCIONARIO: MI MEJOR EXPERIENCIA DE SERVICIO RECIBIDO EN EL MUNICIPIO

5. ¿HE FELICITADO A ALGUIEN POR EL BUEN SERVICIO?

6. ¿RECUERDO ALGUNA EXPERIENCIA DE MI DESEMPEÑO PERSONAL QUE ME HAYA BRINDADO UN ESPECIAL SENTIMIENTO DE SATISFACCION O DE AUTO-REALIZACION POR UN BUEN SERVICIO QUE YO HAYA PRESTADO?


Proyectos: Expresión de los Planes y Programas

• Los planes y programas se materializan con los proyectos que los configuran.

• Los proyectos generan o aumentan capacidad (inversión).

• Los proyectos incrementan el acervo de capital de la ciudad.

Servicios y procesos

• La operación de los proyectos se expresa en gestión de servicios y de procesos para satisfacer necesidades.

• La ciudad tiene tres clientes:– Ciudadanos– Empresas– Ambiente

• La gerencia municipal debe asegurar servicios eficentes y procesos fluidos y pertinentes.

Servicios y procesos

• La ciudad competitiva se centra en facilitar la productividad local:– De las empresas– Del capital humano

• La ciudad competitiva debe facilitar la creación y el desarrollo de las empresascreación y el desarrollo de las empresas

• La ciudad competiviva debe valorar el tiempo de la gentetiempo de la gente

Facilitar creación de empresa

Verificación SupuestoIndicador

Fin

Propósito

Componente

Actividad

Concepto

MARCO LOGICO



Fin

Propósito

Componente

Actividad

Concepto

¿Cómo se hará? ¿Costo?

¿Cantidad?¿Calidad?¿Cronología?

¿Qué se debe entregar?

¿Cuál es el objetivo quesolucionará el problema?

¿Cuál es el impactoesperado?

NIVELES DE OBJETIVOS DEL MARCO LOGICO4 PREGUNTAS BASICAS ATRIBUTOS

A EVALUAR

¿Cobertura?¿Déficit?¿Calidad?¿Satisfacción?

¿Impacto?Contribución?

¿Sostenibilidad?


MARCO L GICOÓ

Control C1Cronología (Tiempo)

• Los indicadores de control temporal informan sobre el avance de las actividades.

• Se aplican a cada actividad y al proyecto total.• Un buen control focaliza el avance en la Ruta

Crítica.• Indicador principal:

• IAF=Indice de Avance Físico• El control temporal implica el Control de la

Cantidad de Obra realizada


Control Cantidad-TiempoIndicador de Avance Físico

IAF=Indice de Avance Físico• IAF=Obra ejecutada/Obra total• Expresa la porción relativa de obra realizada• Control gráfico:

Momento del control (Tiempo transcurrido)

Retraso

Adelanto

Actividad al día

Duración programada Porción ejecutada


Control y reprogramación de tiempo

• Ante retraso, el objetivo de la gerencia es reponer el retraso y/o evitarlo hacia delante.

• Estrategias para recuperación de tiempo:• Intensificar recursos para recuperar el retraso• Redefinir procesos para acelerar la actividad• Redefinir tecnología para realizar el proyecto en menor tiempo• Reestructurar la interdependencia de las actividades• Anticipar la iniciación de actividades futuras.• Contratar la realización de ciertas actividades (subcontratar,

recontratar)• El esfuerzo de reducción de tiempo debe concentrase en las

actividades de la Ruta Crítica


Control C2Costos

• La gerencia debe asegurarse de que el proyecto se ejecute dentro del presupuesto.

• El control financiero focaliza dos aspectos:– Evitar que las actividades consuman más

recursos de los previstos– Garantizar que los desembolsos se

encuentren disponibles oportunamente.


Indice de Cumplimiento de Costos

Principal indicador utilizado:• Indice de Cumplimiento de Costos = ICC, • se mide por el presupuesto ejecutado en el

momento del control, como proporción del presupuesto inicial:

• ICC = Presupuesto ejecutado/Presupuesto inicial• El Indice de Cumplimiento de Costos muestra el

avance en la evolución de los costos reales de lo ejecutado.

• Su límite es 1, pues por encima de dicho valor hay sobre-ejecución del presupuesto inicial.


Control C3: CantidadEl ML ofrece la base del control


Fin

Propósito

Componente

Actividades

Concepto

Ambito de responsabilidad directa Elementos referenciales, bajo observación

¿CUÁNTO SE HA

REALIZADO?

¿QUÉ CANTIDAD DE COMPONENTESE ENTREGA?

TAMAÑO YCOBERTURA

DEL PROYECTO

Control C4Calidad

• Parámetros y especificaciones técnicas claras y precisas

• Buenos términos de referencia y buenos procesos de contratación

• Interventoría y Auditoría de Calidad. Condicionar pagos a verificación de calidad

• Veedurías y control de la comunidad• CC en cada punto de responsabilidad, no

tanto al final de la cadena: Factor de éxito: “Hacer las cosas bien la primera vez”


GERENCIA DE OPERACIÓN:PROCESOS Y SERVICIOS


EL LABERINTO

• No hay una persona que supervise todo el proceso• Nadie es responsable• No hay quién informe al cliente dónde está el pedido • Nadie facultado para contestar una pregunta o resolver un

problema• Proceso sujeto a errores (Ley de Murphy)• Lento y muchos pases laterales• No contiene ningún elemento de servicio al cliente

TUNEL CIEGO: UNA VEZ QUE EL PEDIDO ENTRA, SE PIERDE HASTA QUE SALE AL OTRO LADO CUANDO LE TOQUE!


¿Quién vive?En las organizaciones tradicionales:

• Nadie está a cargo de los procesos:– Todo el mundo toma

parte...– pero nadie está encargado

• Los que participan en un proceso miran:– Hacia adentro de su propia

oficina– Hacia arriba, donde está el

jefe, pero...– Nadie mira hacia afuera,

donde está el cliente• Todo por la especialización del

trabajo y la organización funcional


En la institución organizada en torno a procesos:

• El proceso es visible• Hay visión del cliente• Hay contacto con el cliente• Hay información• Hay responsables• Hay servicio• Hay eficiencia• Hay sentido del trabajo• Hay trabajo en equipo• Hay innovación• Hay satisfacción y estímulo


Las organizaciones que han logrado cambios trascendentales:

No SE PREGUNTARON

¿Cómo podemos...• hacer más rápido lo que

hacemos?• hacer mejor lo que

hacemos?• hacer a menor costo lo que

hacemos?

Sí SE PREGUNTARON:

• ¿Por qué estamos haciendo ésto?

...Y Luego:• ¿Cómo podríamos

rehacerlo completamente?

En la institución pública los procesos llegan para quedarse


El tiempo de la gente• ACB en proyectos de Transporte y en las funciones

interactivas.• Servicios y trámites

– Administración pública– Administracción privada

• Reclamaciones, quejas, reposiciones• Diseños de ciudad-disminuir radios de acción• Acompañamiento de familiares (salud, educación) • Caidas de sistemas• Obras• Poder de la tecnología• La carga del soporte para el cliente...

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