diagnosticul stilului de conducere

7/28/2019 Diagnosticul Stilului de Conducere

1/68

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVAFACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

LUCRARE DE LICEN

Coordonator,Prof.univ.dr. Mihai VRZARU

Absolvent,

CRAIOVA2011


2/68

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVAFACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILORSPECIALIZAREA: MANAGEMENT

DIAGNOSTICUL STILULUI DE

MANAGEMENT

Coordonator,Prof.univ.dr. Mihai VRZARU

Absolvent,

2


3/68

CRAIOVA2011

CUPRINSINTRODUCERE.............................................................................................................................4

CAPITOLUL 1CONCEPTUL DE LEADERSHIP................................................................................................5

1. Definiie i coninut...............................................................................................................52. Profeia mplinirii de sine a leadership-ului.......................................................................5

2.1. Teoriile Y i Z.................................................................................................................52.2. Sfaturi pentru practica managerial............................................................................6

3. Abordri pentru nelegerea leadership-ului.......................................................................7

4. Studiile Universitilor din Ohio si Michigan......................................................................95.Categorii de comportamente al liderilor.............................................................................126. Leadership n organizaie.....................................................................................................147. Teoria eficacitii leadership-ului.......................................................................................158. Stilul lui McGilIicuddy la Corporaia Hanover Manufacturers......................................16

CAPITOLUL IICOMUNICAREA ORGANIZAIONAL................................................................................19

1. Abordri ale procesului de comunicare............................................................................191.1. Comunicarea- proces social..........................................................................................19

1.2. Comunicarea- sistem cibernetic...................................................................................252. Procesul de comunicare n cadrul ntreprinderii...............................................................27

2.1 Noiuni generale..............................................................................................................272.2 Comunicarea interpersonal n management..............................................................292.3 Comunicarea organizaional.......................................................................................35

3. Rolul comunicrii n eficiena procesului managerial.......................................................443.1 Climatul comunicrii n organizaie.............................................................................443.2 Personalitatea liderului i modul de comunicare........................................................453.3 Comunicarea optim- condiie a eficienei managementului.....................................473.4. Studiu de caz privind stilul de management la S.C Pirelli S.A. Slatina.................48

CONCLUZII ..................................................................................................................................59

BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................60

3


4/68

INTRODUCERE

Despre leadership s-au scris si se vor mai scrie multe pagini. Este o realitate evidentiata indecursul timpului. E un atribut personal manifestat in anumite imprejurari de oameni si seconcretizeaza prin decizii si actiuni credibile, concrete care determina castigarea de catre persoana incauza a increderii si devotamentul oamenilor care il si urmeaza.

De aceea formele de manifestare a leadership-ului se pot regasi in extrem de diverse domeniide activitate. Sunt lideri in lumea afacerior, in organizatii, in politica, la sindicate, in sport, in armata,in jocul copiilor se evidentieaza deseori mici lideri, intr-un sat poate exista un lider de opinie etc.Acestia reprezinta pentru oamenii din jurul lor un model de urmat in extrem de diverse situatii.

In decursul istoriei omenirii s-au remarcat multe persoane care au avut aceste atribute. Moisecare a condus exodul din Egipt, Budha - fondator de religii, Iisus - intemeietorul crestinismului,Mahomed - islamul, temutul Ginghis-Han, Alexandru cel Mare, Napoleon, Hitler, Stalin etc. Uniidintre acestia s-au nascut in centre de cultura si civilizatie altii in zone izolate, saraci si fara acces laeducatie. Unii prin forta armelor, altii prin forta argumentelor si-au manifestat acele calitati specialecare le-au adus recunoastere in timpul vietii si dupa.

Scopurile, argumentele, metodele folosite de catre lideri au fost extrem de diferite. Se remarcaun atribut comun: persuasiunea - capacitatea acestuia de a convinge si influenta. De aceea cele maimulte discutii pe aceasta tema sunt referitoare la originea fenomenului: nativ sau dobandit. Aici

parerile sunt impartite. Unii considera aceasta capacitate ca fiind evident nativa, altii spun ca poti sainveti cum sa fii lider.

Un cercetator din domeniul medicinii sportive (Astand) spunea: "Un campion olimpic trebuiesa-si aleaga cu grija parintii". Sigur, se referea la acea "zestre" genetica de care ai nevoie ca sa poti

construi apoi un performer. Henry Ford spunea: "Sa intrebi cine ar trebui sa fie sef este ca si cum aiintreba cine poate sa fie tenor intr-un cvartet? Evident cel care poate sa cante tenor!" Cel mai aproapede adevar consideram a fi varianta nativ si dobandit in diferite proportii. Pe un fond genetic mai slabsau mai puternic, in timp si in anumite circumstante se dezvolta si se poate manifesta aceasta calitate.Putem spune in spirit de gluma ca daca aveti o varsta si inca nu ati influentat istoria omenirii, nudisperati, mai este timp.

Fenomenul numit leadersip s-a manifestat cu precadere in armata (Alexandru cel mare,Ginghis-Han etc), sau in colectivitati in anumite imprejurari (Moise), la nivel religios (Iisus, Budha,Mahomed etc). Si azi se manifesta in domenii diferite: stat, politica, sport, business etc.Domeniul in care se doreste foarte mult manifestarea leadershipului este cel al afacerilor. In activitateaunei organizatii s-a ajuns la concluzia ca implicatiile fenomenului "ECHIPA" si "LIDER" aduc dupa

sine o performanta superioara. Managerii isi doresc sa castige si titlul de lider. Observati cele douaetichete: manager si lider. Se regasesc in orice oranizatie in care exista ierarhie.Intr-un grup sau intr-o echipa pot exista persoane diferite in calitate de lider si/sau de manager.

In acest caz performanta entitatii este afectata, cu exceptia situatiei in care managerul castiga prietenialiderului si eforturile acestora au consens. Cazul ideal este atunci cand una si aceeasi persoana este simanager si lider.

Diferenta intre aceste doua pozitii este sursa de putere: formala (data de organigrama) siinformala (istoricul relatiei dintre sef si oameni). Cel mai usor de castigat este evident puterea formala,

printr-o decizie de sus. In timp insa, prin competente si decizii potrivite, prim modul de comportamentfata de angajati, prin feed-back-urile pozitive sau negative date oamenilor intr-un mod pertinent, princunoasterea acestora si in plan personal se poate consolida aceasta putere informala. Procesul este mai

indelungat si necesita rabdare, munca, cunoastere si de multe ori talent. Aceasta insemana ca poti filider in business nu numai daca ai aceasta orientare nativa. Stim de la marii manageri care au condus

4


5/68

companii prestigioase ca tot timpul este ceva de invatat in acest domeniu. Asta inseamna ca nu ajungetalentul ci este nevoie si de experienta si invatare. Este optim pentru o organizatie daca managerulreuseste sa fie si lider.

CAPITOLUL I

CONCEPTUL DE LEADERSHIP

1. Definiie i coninut

Leadership-ul este procesul de a-i influena pe alii s munceasc pentru atingerea unorobiective specifice. ntr-o organizaie de afaceri, managerul este liderul atunci cnd el/ea este capabils influeneze subordonaii, colegii sau superiorii s-i direcioneze eforturile de munc spre obinereaobiectivelor organizaionale.

O scurt discuie asupra celor trei elemente-cheie ale definiiei leadership-ului va face procesulmai uor de neles. n primul rnd, a spune c leadership-ul este un proces, sugereaz c modul n careo persoan exercit leadership-ul poate fi mprit n serii sistematice de aciuni ndreptate spre un scop

particular. Un astfel de proces poate fi nvat. Fiecare dintre noi este capabil de leadership.n al doilea rnd, noiunea de a influena, sugereaz faptul c persoanele celelalte trebuie s

fie dornice de a adera la preferinele liderului. Aceasta dorin este determinat de schimburi implicitesau explicite. nseamn c ceilali sunt dispui s cedeze iniiativa, n schimbul recompenselor pe careatingerea obiectivelor liderilor le vor aduce.

Nivelul ncrederii subordonailor n acest schimb i nivelul de motivare cu care i executsarcinile depind de puterea deinut de manager. Este clar c Harry Quadracci are puterea s facschimbri la Quad/Graphics. i la fel de important, el continu s-i mreasc puterea de leadership

pentru c dorete s o mpart cu subordonaii de la care a derivat aceast putere. Subiectul puteriipersonale va fi o tem major, mai trziu n acest capitol.

n al treilea rnd, o persoan are nevoie de discipoli i de obiective adecvate pentru a fi lider.

Aa cum am nvat n studiile de motivare, obiectivele egocentriste ale subordonailor i permit unuimanager s-i exercite leadership-ul numai cnd se poate demonstra c ndeplinirea obiectivelororganizaionale coincide cu ndeplinirea obiectivelor individuale ale lucrtorilor. Astfel, liderii idiscipolii trebuie s mpart scopuri comune. Pentru exemplu, o serie de negocieri tensionate decontracte au avut loc n 1986 ntre un numr de companii aeriene americane i diferite uniuni sindicale,dintre care cea mai notabil a fost cea a nsoitorilor de zbor. Problema central a fost reprezentat decererile companiilor aeriene pentru concesii salariale, similare celor obinute de la piloi si sindicatelemuncitorilor de la compartimentul ntreinere. Eecul repetat al negocierilor a provenit dinincapacitatea managementului de a convinge nsoitorii de zbor c aceste concesii salariale eraunecesare pentru a ndeplini un scop comun: supravieuirea companiilor aeriene.

n acest capitol, vei nva diferite concepii de practic a leadership-ului. Vor fi luate n calcul

posibilitile ca liderii s fie hotri de trsturile personale, de comportamentele specifice i desituaiile n care acioneaz. Scopul este s v pregteasc pentru a ti cnd i cum, din stilul vostrupersonal de leadership este posibil s rezulte o productivitate a subordonatului superioar. Vom ncepestudiul nostru, considernd ideea c rezultatele leadership-ului sunt o profeie a mplinirii de sine.

2. Profeia mplinirii de sine a leadership-ului

2.1. Teoriile X i Y

Douglas McGregor a avut una din cele mai mari contribuii la nelegerea leadership-ului.

Studiile sale asupra managerilor n activitate au dezvluit c n mare msur, subordonaii secomportau aa cum managerii lor se ateptau s se comporte. Din nefericire, aceasta nu nsemna c

5


6/68

managerii sunt buni previzionari. nsemna c subordonaii rspundeau la cerinele managerilor lor i secomportau aa cum managerii se ateptau. Care au fost primele, comportamentele sau crezurile?Cercetarea lui McGregor a demonstrat c era vorba de crezurile managerilor. Cnd managerii credeauc angajaii lor vor ndeplini sarcinile bine, msurarea obiectivelor demonstra mai trziu c aa se vantmpla. Cnd ateptrile erau sczute, subordonaii ndeplineau acele ateptri i executau sarcinilesub medie.

Cheia nelegerii puterii pe care o presupune profeia mplinirii de sine a leadership-ului constn nelegerea faptului c managerii nii se comportau n concordan cu propriile ateptri n ceeace-i privete pe angajaii lor. Cnd credeau c angajaii vor executa sarcinile bine, managerii, fr voie,supervizau angajaii ntr-un mod care sporea probabilitatea unei performane mari. Pe de alt parte,ateptrile reduse i determinau pe manageri s se comporte n moduri n care de fapt inhibau

performanele lucrtorilor pe care ncercau s-i motiveze. Deci, lucrarea lui McGregor poate fi folositpentru a ghida managerii n crearea de grupuri de nalt performan. McGregor a descris potenialulleadership-ului n dou seturi opuse de presupuneri pe care managerii le pot face n privinasubordonailor. Pentru simplificare, aceste dou opinii sunt prezentate ca pri opuse ale unui ntreg.Prima extrem este etichetat Teoria X, iar cealalt este numit Teoria Y.

Teoria XManagerii Teoriei X tind s-i asume o concepie autoritar, bazat pe instruciuni, a leadership-ului,

pentru c au o viziune neclar asupra subordonailor. Printre cele mai comune presupuneri ale managerilorTeoriei X, avem urmtoarele:

a) Individului mediu nu-i place munca, n mod inerent i ncearc s o evite.b) Oamenii au o ambiie sczut si tind s evite responsabilitatea, prefernd s fie condui.c) Mai presus de orice, oamenii i doresc securitatea.d) Pentru a-i determina pe oameni s ating obiectivele organizaionale, este necesar s fie folosite

constrngerea, controlul i ameninrile cu pedeapsa.Managerii care vd oamenii n general, dar i pe proprii angajai ca ncadrndu-se

n coninutul Teoriei X, tind s limiteze gradul de libertate, autonomie i discreie pe care le-o permitangajailor. Este foarte posibil ca ei s stabileasc obiectivele subordonailor n mod unilateral, s fiefoarte orientai spre control i s insiste pe o adeziune rigid la ierarhiile organizaionale i canalele deinformaie. Este foarte posibil de asemenea, ca ei s accentueze satisfacerea nevoilor de nivel sczutale subordonailor i s fie autocrai n stilul lor de management.

Teoria YLa captul opus al ntregului lui McGregor, se afl Teoria Y, care a fost menit s reprezinte o

variant complet optimist a modului n care subordonaii ar putea concepe munca ntr-un mediuidealizat. Presupunerile Teoriei Y includ urmtoarele:

l. Munca este un fenomen natural i n condiii normale, oamenii nu numai c accept

responsabiliti, dar le i caut. (Aceast idee este adesea prezentat ca Munca este la fel de naturalca i joaca").

2. Dac oamenii sunt dedicai obiectivelor organizaionale vor exercita propriile direcii icontrolul de sine n ndeplinirea acestor obiective.

3. Angajamentul la obiectivele organizaionale este o funcie a recompenselor asociate cuatingerea obiectivelor. Cu ct organizaia este dispus s le dea oamenilor si, cu att mai mult ei vormunci mai mult pentru urmrirea obiectivelor.

2.2. Sfaturi pentru practica managerial

Cercetarea sugereaz c managerii care au o orientare att spre Teoria X, ct i spre Teoria Ypot dobndi rezultate deosebite att cantitativ, ct i calitativ de la subordonai. Totui, cnd voi, camanageri, vei vedea un mediu organizaional existent bazat pe Teoria Y sau vei percepe crearea unui

6


7/68

astfel de mediu ca fiind posibil, orientarea spre Teoria Y va produce cel mai probabil cele maieficiente rezultate pentru voi i pentru organizaia voastr. Managerii trebuie s fie contieni ce tipuride medii organizaionale conduc la managementul tip Teoria Y i ce efecte ar putea avea aplicareamanagementului tip Teoria X n aceste situaii.

1. Exist medii n care Teoria Y este deja folosit. Pentru c, n general, presupunerile suntntrite de managementul de top, este important ca muncitorii i managerii de un nivel mai sczut s

vad managerii de top ca pe nite formatori de tendine. Managerii de un nivel mai sczut pot aveaopinii diferite de cele ale superiorilor, dar ei trebuie s realizeze c relaiile lor cu subordonaii vorsuferi dac opiniile lor sunt semnificativ divergente cu cele ale managerilor de top. Pentru un exempluun manager tip Teoria Y, ar putea ncerca s le permit subordonailor stabilirea propriilor termene-limit cnd ei programeaz mai multe joburi n acelai timp. Totui, imaginai-v problema care varezulta cnd un manager de top tip Teoria X va insista pe accelerarea termenului-limit pentru unclient anume cu cteva zile naintea datei furnizrii stabilite de subordonat.

2. Concepia Teoriei Y funcioneaz cel mai bine n situaii n care subordonaii sunt obinuiicu acest tip de leadership. Subordonaii n profesii ca tiin, nvmnt, medicin i inginerie sunt ngeneral obinuii cu managementul tip Teoria Y i rspund la el n mod productiv. Muncitorii cu locuride munc nespecializate au tendina de a da ce au mai bun sub supraveghere apropiat, aspect

caracteristic Teoriei X.3. Mediile promitoare ale Teoriei Y sunt n mod frecvent cele care solicit un nivel crescut de

creativitate, diversitate n abiliti, au un ritm de munc flexibil, recompenseaz munca echipei i punun premiu pe un nivel nalt de abiliti i competen.

4. Capacitatea pentru ingenuitate i creativitate este larg dispersat n tot cuprinsul populaiei,dar n condiiile unei viei moderne industriale, acest potenial este numai parial evideniat.

Managerii ca Harry Quadracci, care mbrieaz perspectiva Teoriei Y, vor lucra, cel maiprobabil, cu subordonaii pentru a determina obiectivele muncii i strategiile individuale sau alegrupurilor mici, strategii care pot fi folosite pentru a dobndi aceste obiective. Ei tind s comunicefrecvent i deschis cu subordonaii lor, ncurajndu-i s accepte o mai mare autonomie i s sedisciplineze n sine, n scopul utilizrii propriilor greeli ca baz pentru mbuntirea performanelorviitoare. Managerii Teoriei Y ncearc de asemenea s foloseasc modaliti superioare de satisfacere anevoilor, n eforturile lor de a crea un mediu optim pentru angajaii lor.

3. Abordri pentru nelegerea leadership-ului

Cele mai multe ncercri de a nelege leadership-ul, mai presus de noiunea de consecin apredispoziiei unei persoane de a-i conduce pe ceilali, au urmat una din urmtoarele trei abordri.Prima abordare descoperit, cunoscut ca teoria trsturilor ncearc s identifice caracteristicile sautrsturile liderilor de succes, pentru a ajuta la previzionarea viitorului candidailor la o funcie

managerial, netestai nc. n teoria comportamentului, a doua abordare, este subliniat identificareacomportamentelor caracteristice liderilor efectivi. Mai recent ivita, teorie a contingenei este bazatpe concepia conform creia succesul unui manager este determinat conjunctural i prin urmare nupoate fi atribuit unui set universal de caliti dezirabile de leadership. Urmtorul capitol va cercetaaceste abordri. Vom ncerca s extragem din fiecare abordare, ideile care s-au dovedit a fi valoroasen promovarea succesului managerial.

Teoria trsturilorncercrile de a identifica obiectul caracteristicilor personale ale liderului, pentru a previziona

cine va fi un bun manager, formeaz baza teoriei trsturilor. Cercettorii s-au concentrat asupracaracteristicilor fizice i de personalitate i inteligen.

Caracteristici fizice

Rezultatele studiilor asupra caracteristicilor fizice sunt relativ neechivoce; nici o trsturfizic nu distinge n mod clar un lider de un non-lider. Nu nlimea, greutatea, vrsta, sexul, aspectul

7


8/68

personal sau fizicul au fost considerate sistematic legate de performana managerial. Cu toate cputem fi atrai de unii indivizi datorit aspectului lor i putem considera la prima vedere c ei arat canite lideri, eventualul succes managerial pe care l-au dobndit se dovedete a nu avea legtur cuaceste caliti superficiale. Cercettorii au confirmat ceea ce muli dintre noi tim n mod instinctiv: nuexist lideri nnscui.

Caracteristici de personalitate i inteligenEforturile de a identifica seturi speciale de trsturi de inteligen i personalitate asociate culeadership-ul de succes, s-au concretizat n rezultate limitate. Acest domeniu de investigare a fostdominat de Edwin Ghiselli, care a condus studii asupra trsturilor de personalitate ale liderilor timpde mai mult de douzeci de ani, n ciuda lipsei de entuziasm pe care munca sa, abordarea sa isubiectul n general o presupuneau (fig.1).

Valoarea importaneiAbiliti de supervizare (A)Reuite n profesie (M)Inteligen (A) 64

Autoactualizare (M) 63ncredere n sine (P) 62Putere de decizie (P) 61Lipsa nevoii de securitate (M) 54Afinitatea la categoria celor ce muncesc (P) 47Iniiativ (A) 34Lipsa nevoii de recompense financiare mari (M) 20

Nevoia de putere (M) 10Maturitate (P) 5Masculinitate-feminitate (P)

1007664

636261544734201050

Nota: A= abiliti; P= trsturi de personalitate; M= trsturi motivaionale.

Valoarea importanei: 100= foarte important; 0=nu joaca nici un rol n talentulmanagerial.

Fig.1 Trsturile manageriale ale lui Ghiselli

Figura de mai sus sintetizeaz rezultatele cercetrii lui Ghiselli. Ea demonstreazimportana relativ a treisprezece trsturi de personalitate, motivaionale i abilitai, ntermenii capacitii lor de a identifica poteniali manageri de succes. Fr nici o surprindere, Ghiselli aajuns la concluzia c managerii cu abiliti puternice de supervizare vor avea mai mult succes la

locurile lor de munc dect managerii cu abiliti sczute de supervizare. La niveluri mai joase, reuitan profesie, inteligena, autoactualizarea, ncrederea n sine i puterea de decizie sunt importante.ntr-unul din celelalte proiecte semnificative de cercetare asupra subiectului trsturilor de

personalitate i de inteligen, Fred Fiedler a ajuns la concluzia c managerii de succes sunt maiperceptivi i mai distani psihologic de subordonai, comparativ cu omologii lor care au mai puinsucces. De asemenea, ei sunt mai capabili n a distinge ntre subordonaii cu performane nalte i ceicu performane sczute.

Poate c cea mai valoroas descoperire care rezult din toat cercetarea teoriei trsturilor estec trsturile individuale ale managerilor nu determin neaprat succesul. i ca o consecin,trsturile sunt neadecvate pentru luarea celor mai multe decizii. Este important, totui s potrivimfoarte atent caracteristicile managerilor cu cele ale grupului de lucru. Cercetrile au demonstrat c

managerii bine coordonai cu subordonaii lor vor avea mai mult succes, dect cei mai puin potriviicu subordonaii lor.

8


9/68

O alt descoperire semnificativ este c brbaii i femeile manager sunt percepui ca fiindefectiv egali, de ctre subordonai. Aceast descoperire ar trebui s ajute pe mai departe la eradicareastereotipiilor bazate pe criterii sexuale.

n ciuda descoperirilor cercetrilor asupra trsturilor fizice, de personalitate i de inteligen,este important s realizm c managerii trebuie totui s se ncadreze din mai multe puncte devedere. Aa cum este subliniat n Interiorul psihologic al managerilor internaionali, ideea de a arta

i de a te comporta ca un lider are o importan recunoscut pentru managerii desemnai la locuri demunc n strintate.

Interiorul psihologic al managerilor internaionali: figurile autoritare trebuie s-i joace rolulRespectul subordonailor depinde de aspectul puterii i competenei, dar ceea ce contravine

puterii i competenei difer n funcie de zon. n Mexic, caracterul de macho este important. nGermania, Polonia, puterea de decizie i dimensiunea cunotinelor ofer o inut managerial. Asta nunseamn c ar trebui adoptat fr constrngeri un simbol evident al puterii ntr-o ar; este prostesc sfii arogant sau superior cu subordonaii locali. Ideea este c ar trebui adoptat un comportament adecvat

pentru rolul de manager, n caz contrar angajaii fiind confuzi.Americanilor le este specific s-i concentreze interesul i efortul asupra ctorva activiti. Cu

puine excepii, liderii industriali din Statele Unite sunt cunoscui numai pentru identitatea lor decorporaie. Managementul din America Latin accentueaz persoana complet. Liderii sunt respectaic fiine sociale multidimensionale care sunt capi de familie, lideri n afaceri, intelectuali i patronispirituali ai artei. Aprecierea pentru un nivel nalt de cultur este o caracteristic ce difereniaz claselesuperioare. Liderii industriali din Frana i Italia sunt lideri sociali. Domnul Dreyfus care conduceRenault, Michelin, proprietarul companiei de cauciucuri, familia Agnelli care deine Fiat sau familiaOlivetti sunt lideri industriali, dar n plus ei sunt proemineni din punct de vedere social i al puterii

politice. n Germania, puterea poate fi financiar, politic, antreprenorial, managerial sauintelectual; din cele cinci, puterea intelectual conteaz cel mai mult. Cei mai muli din manageriifirmelor germane au doctoratul i sunt adresai cu apelativul Herr Doktor".

n cele mai multe ri, puterea este mai vizibil dect n America, unde cu mari dificulti ceimai puternici ncearc s par obinuii. n restul lumii, oamenii sunt adesea ocai atunci cnd vdexecutivi americani care mping cruciorul la cumprturi sau i tund peluza, ori atunci cnd vdtineri americani lucrnd n joburi de var. Oamenii strini primesc semnale confuze dincomportamentul american.

Pentru a comunica rangurile sau pentru a estima puterea unui strin, trebuie s cunotipercepiile locale ale succesului sau poziiei sociale. Stilul vestimentar, posesiile, aspectul birourilor ichiar titlurile nu nseamn acelai lucru n ri diferite. Aspectul i mbrcmintea sunt extrem deimportante n America Latin. Oamenii de afaceri arabi i americani par s preuiasc birourile mari,automobilele scumpe i casele magnifice. Birourile persoanelor importante din Marea Britanie pot fichiar mbcsite i percepute ntr-un mod conservator. Afirile ostentative ale puterii sunt considerate

de prost gust de ctre germani.Teoria comportamentuluiEecul pe care teoria trsturilor l-a avut n furnizarea unei concepii importante asupra

modului de previzionare a viitorului succes al managerilor, a condus spre dezvoltarea teorieicomportamentului. n aceast abordare a nelegerii leadership-ului, atenia s-a concentratasupra modului n care liderii de succes i cei lipsii de succes, se comport. Dac ar fi putut fiidentificate comportamente diferite, atunci posibilii manageri care ar fi avut orientri comportamentaleadecvate ar fi fost angajai, iar managerii existeni ar fi fost pregtii astfel nct s mreasc

productivitatea grupului.

4. Studiile Universitilor din Ohio si Michigan

9


10/68

Dou mari seturi paralele de studii asupra leadership-ului au fost pornite la mijlocul anilor1940 la Universitatea din Ohio i cea din Michigan, n ncercarea de determina care trsturimanageriale erau n mod semnificativ asociate cu productivitatea organizaiei.

Cele dou studii, conduse de Ralph Stogdill n Ohio i Rensis Likert la Michigan au ajuns laconcluzia c exist dou dimensiuni principale ale comportamentului de lider.

1. Preocuparea pentru oameni. Dimensiunea preocuprii pentru oameni implic o preocupare a

managerilor pentru dezvoltarea unei ncrederi mutuale cu subordonaii, pentru promovarea uneicomunicri n dou sensuri i pentru a fi sensibili la sentimentele i preferinele subordonailor.Managerii care au aceast preocupare sunt adesea caracterizai de cldur personal, posibilitatea deabordare, prietenie i grija pentru bunstarea grupului. Grupurile pe care le conduc, exprim n modobinuit coeziune i armonie. Ali termeni asociai cu aceast orientare sunt consideraie,preocupare pentru angajai i devotament.

2.Preocuparea pentru producie. Dimensiunea preocuprii pentru producie implic o grij amanagerului pentru o dirijare activ a subordonailor n scopul atingerii sarcinilor cu o eficienoptim. Managerii care puncteaz mult n cadrul acestei orientri tind s fie caracterizai de o grijexagerat pentru ndeplinirea sarcinilor conform planului. Ei tind s fie extrem de direci i orientaispre reguli, politici, regulamente i proceduri. Ali termeni asociai cu aceast orientare sunt structur

de iniiativ, "preocupare pentru locul de munc, orientare ctre sarcini.Cercetrile asupra importanei acestor dou dimensiuni au furnizat informaii folositoare.

Pentru exemplu, managerii care lucrau n cadre meteugreti i care exprimau preocupare pentruproducie i mai puin preocupare pentru oameni, erau considerai de superiori, mai eficieni dectmanagerii cu o orientare spre angajai. n organizaii din industria serviciilor, cum ar fi universitile,firmele de contabilitate, spitale i restaurante, inversul este adevrat. Adic, cei mai bine cotaimanageri erau cei care manifestau o mare grij pentru oameni i mai puin pentru producie. S-adescoperit de asemenea c o mare ngrijorare pentru producie i o preocupare redus pentru oameni,erau legate de un nivel ridicat de accidente, greve i absene. Oricum, n grupurile lipsite de structur icoeziune, o preocupare managerial pentru producie poate duce la o claritate a sarcinilor de munc

printre subordonai, la proprii percepii asupra productivitii i niveluri nalte ale satisfaciei muncii.Succesul studiilor Universitilor din Ohio i Michigan au condus la dezvoltarea metodei

matrix pentru depistarea stilurilor de leadership managerial. Creat de Robert Blake i Jane SyrgleyMouton, grila managerial ne face capabili s identificm o gam larg de stiluri care reprezintdiverse combinaii asupra preocuprii pentru oameni i pentru producie(fig.2). Aa cum demonstreazgrila managerial, un manager este cotat pe dou scale cu un maxim de 9 puncte, care indic gradul ncare un manager i demonstreaz preocuparea pentru fiecare dintre cele dou dimensiuni aleleadership-ului. Cnd aceste dou scoruri sunt proiectate pe axe de coordonate, punctul lor deintersecie cade ntr-o gril de (9x9) 81 puncte posibile. Acest punct este folosit ca o baz pentru acompara comportamentele managerilor cu cele ale altor manageri ale cror orientri au fost msuraten aceeai msur i ale cror comportamente au fost deja studiate. Desigur, o ncercare de a defini

fiecare din cele 81 de poziii de pe gril ar eua; abilitile cercettorilor de a distinge comportamenteleliderilor n situaii de munc sunt departe de cele dezvoltate deja. n schimb, Blake i Mouton prefers descrie cinci poziii extreme pe gril.

1. Autoritate-ascultare sau leadership-ul sarcinilor. Aceast poziie caracterizeazmanagerii care acord o prioritate mare grijii pentru productivitate i accentueaz puin grija pentruoameni. Asemenea manageri, consider adesea c aciunile bazate pe grup vor conduce lamediocritate. Astfel, ei accentueaz calitatea deciziei n defavoarea dorinei subordonailor. La cel mai

bun nivel al lor, managerii de 9,1 puncte, tind s fie extrem de contiincioi, vor munci din greu, loiali,responsabili i capabili. Oricum, grija lor pentru performan n termenii lor, i nstrineaz adesea desubordonaii lor, rezultnd un nivel satisfctor al performanei grupului.

2. Leadership country club' sau bunul vecin. Aceast poziie caracterizeaz managerii

care acord o mare prioritate preocuprii pentru oameni si subliniaz puin preocuparea pentruproductivitate. Astfel de manageri consider adesea c cea mai important activitate de leadership

10


11/68

este asigurarea cooperrii voluntare ntre membrii grupului, cooperare fr de care membrii simt c nuva aprea nici o productivitate. n cel mai bun caz, astfel de manageri sunt plcui de ctre subordonaiilor, care sunt dispui s-i ajute eful la nevoie. Subordonaii managerilor de 1,9 puncte raporteaz unnivel nalt de satisfacie i au niveluri sczute de absenteism, dar i de randament. Din nefericire, ca oconsecin nedorit a ncercrii de a crea un mediu participativ, astfel de manageri sunt priviicteodat ca renunnd la responsabilitatea pentru luarea deciziilor. Este foarte posibil ca ei s fie

intele subordonailor abuzivi, care-i consider moi.

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Fig.2 Grila managerial Blake-Mouton

3. Organizaie-individ sau mijlocul drumului. Aceast poziie caracterizeaz managerii

care acord prioritate moderat att preocuprii pentru oameni, ct i pentru producie. Astfel demanageri consider c un compromis se afl n mijlocul unui bun leadership i c deciziile trebuie sfie sntoase, dar i aprobate de subordonai pentru a fi implementate. Acest stil de managementreflect dorina liderilor de a face un schimb ntre gradul de control asupra procesului de luare adeciziilor i o mai mare implicare i un mai mare devotament al angajailor. Managerii de 5,5 punctesunt pregtii, demni de ncredere i este foarte puin probabil s devieze de la modelele anterioare saude la nivelurile performanei tradiionale. Din nefericire, este posibil ca ei s nu furnizeze unleadership nou i dinamic sau iniiativa pe care rspunderea la constrngerile interne sau competiiaextern, o presupun.

4. Leadership-ul srac, absent, pensionat. Aceast poziie caracterizeaz manageriicare acord o prioritate sczut preocuprii pentru oameni i pentru producie. Ei consider c celmai bine pentru manageri este s se bazeze pe precedent sau pe opiniile experilor din afara grupului

pentru a evita nenelegerile i reaciile emoionale considerate inevitabile n dinamica grupului. Acest

11

1.1 ManagementulsracDepunerea unui efortminim pentru

terminarea munciisolicitate este adecvatpentru susinerea

calitii demembru norganizaie

9,1 Autoritate ascultareEficiena n operaii rezultdin dispunerea condiiilor demunc ntr-un asemenea

mod n care elementeleumane interfereaz ct maipuin

5,5 Management organizaie individPerformana adecvat a organizaiei esteposibil prin echilibrul dintre necesitatea

de a obinerezultate ale muncii prinmeninerea moralului oamenilor la un

nivelsatisfctor.

1,9 Management Club

Country

Atenia la nevoile oamenilorpentru satisfacerea relaiilor,conduce la atmosfer

organizaional i un tempo delucru confortabile, prietenoase

9,9 Management de echipDesvrirea muncii provine dela oameni dedicai;Interdependena printr-un scopcomun n organizaie conduce lao relaie de ncredere i respect


12/68

tip de manager nu reprezint un lider n sensul pozitiv servete cel mai bine ca un lociitor pncnd problemele grupului vor fi abordate serios.

5.Leadership-ul de echip sau fa n fa. Aceast poziie caracterizeaz managerii careacord o mare importan att preocuprii pentru oameni, ct i pentru producie. Spre deosebire demanagerii de 5,5 puncte care cred c optimul rezult din compromisuri, managerii de 9,9 puncteconsider c preocuparea pentru oameni i cea pentru producie sunt compatibile. Ei consider c

cea mai bun metod de a avea un plan de producie excelent este s implice subordonaii n procesulde luare a deciziilor, aspect care conduce la niveluri nalte de devotament profesional. Chiar i Blake iMouton ezit susinerea unui stil de leadership ca fiind superior n toate cazurile, dar n situaiile tipicede afaceri, stilul de 9,9 puncte este preferabil celorlalte.

Grila managerial este de departe cea mai popular abordare a celor care pregtesc executivipentru a-i nva pe manageri despre leadership. Nu numai c aceast abordare combin contribuiiimportante ale celorlalte cercetri, dar de asemenea furnizeaz o metod informativ i convenabil

pentru manageri, pe care o pot folosi n comunicarea referitoare la stilurile lor de leadership.

5. Categorii de comportament al liderilor

Poate cea mai important i mai recent contribuie la studiile asupra comportamentuluiliderilor a fost fcut de Gary Yukl, care a descris cele nousprezece categorii de comportamente delideri prezentate mai jos. Aceast list, care este o extrem de complet descriere a comportamenteloractuale ale managerilor, poate fi folosit pentru a antrena manageri i posibili manageri n scopulrecunoaterii componentei manageriale pe care ar trebui s o ntreasc. Specificitatea categoriilor luiYukl este destinat s ajute managerii s aib o mai clar imagine a comportamentelor managerialecare rezult din leadership-ul efectiv.

1. Sublinierea performanelor: msura n care un lider ncearc s sublinieze importanaperformanelor subordonailor, ncearc s mbunteasc productivitatea i eficiena, ncearc smenin subordonaii la un nivel de munc compatibil cu capacitatea lor i le verific performanele.

Exemplu: Supervizorul meu ne-a ndemnat s fim ateni s nu lsm comenzile s ias cucomponente defecte.

2. Considerarea: msura n care un lider este prietenos, altruist i considerat a avea uncomportament ndreptat spre subordonai i ncearc s fie cinstit i obiectiv.

Exemplu: Cnd un subordonat era suprat de ceva, supervizorul a fost foarte nelegtor i ancercat s-l consoleze.

3. Inspiraie: modul n care un lider stimuleaz entuziasmul printre subordonai pentru muncan echip i spune lucruri care ntresc ncrederea subordonailor n abilitile lor de a ndeplinisarcinile cu succes i de a atinge obiectivele grupului.

Exemplu: eful meu ne-a spus c suntem cel mai bun grup de design cu care a lucrat vreodati c este sigur c acest nou produs va depi orice record de vnzri din companie.4. Laud-recunoatere: gradul n care un lider le ofer laude i recunoatere subordonailor cu

performane efective, le arat apreciere pentru eforturile i contribuiile lor speciale i se asigur c eisunt recompensai pentru ideile i sugestiile lor, care l-au ajutat.

Exemplu: ntr-o edin, supervizorul ne-a spus c este foarte satisfcut de munca noastr ic a apreciat extra-efortul pe care l-am depus n aceast lun.

5. Structurarea recompenselor neprevzute: gradul n care un lider recompenseaz efectivperformanele subordonailor prin beneficii tangibile ca mrirea salariului, promovarea, sarcini dorite,un program mai bun de munc, mai mult timp liber etc.

Exemplu: Supervizorul meu a stabilit o nou regul potrivit creia, un subordonat care aduce

un client nou, va ctiga 10 procente din preul contractului.

12


13/68

6. Participarea la decizie: gradul n care un lider i consult subordonaii i le permite s iinflueneze deciziile.

Exemplu: Supervizorul meu m-a rugat s particip la o edin cu el i eful lui, pentru adezvolta un nou program de producie i a fost foarte receptiv la ideile mele pe tema acestui subiect.

7. Autonomie-Delegare: gradul n care un lider deleg autoritatea i responsabilitateasubordonailor i le permite acestora s determine modul n care vor munci.

Exemplu: eful meu mi-a dat un nou proiect i m-a ncurajat s m descurc n modul pe care-lconsider cel mai bun.8. Clarificarea rolurilor: gradul n care un lider i informeaz subordonaii cu privire la

datoriile i responsabilitile lor, specific regulile i politicile care trebuiesc observate i i las pesubordonai s realizeze ce se ateapt de la ei.

Exemplu: eful meu m-a chemat pentru a m informa despre un proiect urgent cruia itrebuie acordat prioritate maxim i mi-a dat sarcini specifice legate de acest proiect.

9. Definirea obiectivelor: gradul n care un lider subliniaz importana definirii unor obiectivede performan specifice pentru fiecare aspect important al muncii subordonatului, gradul n caremsoar progresul fcut pentru atingerea obiectivului i ofer un feedback concret.

Exemplu: Supervizorul a inut o edin pentru a discuta cota vnzrilor pentru luna viitoare.

10. Instruire-antrenare: gradul n care un lider determin nevoile de instruire ale subordonailori le ofer pregtirea i antrenarea necesar.

Exemplu: eful meu mi-a cerut s in o prelegere cu privire la cheltuielile companiei i mi-aspus c pot s plec mai devreme n zilele n care va fi inut.

11. Rspndirea informaiei: gradul n care un lider i ine subordonaii informai cu privire laproiectele care le influeneaz munca, incluznd evenimente n alte uniti de munc sau n afaraorganizaiei, decizii luate de managementul de top sau evoluia edinelor cu superiorii sau persoaneexterioare organizaiei.

Exemplu: Supervizorul ne-a informat cu privire la nite schimbri la nivel nalt alepoliticilor.

12. Rezolvarea problemelor: gradul n care un lider ia iniiativa n propunerea soluiilor pentruproblemele serioase legate de munc i acioneaz decisiv pentru a rezolva asemenea probleme, cnd osoluie prompt este necesar.

Exemplu: Unitatea a avut probleme de personal din cauza bolii i aveam un termen-limitimportant de rezolvat; supervizorul meu a aranjat s mprumutm dou persoane de la alte uniti,astfel nct putem termina sarcina astzi.

13. Planificarea: gradul n care un lider planific s eficientizeze organizaia i s programezemunca n avans, planific modul de atingere a obiectivelor de munc i face planuri neprevzute

pentru probleme poteniale.Exemplu: Supervizorul meu a nscocit o scurttur care ne permite s pregtim situaiile

financiare n trei zile, n loc de patru ct ne-ar fi trebuit

14. Coordonarea: gradul n care un lider coordoneaz munca subordonailor, subliniazimportana coordonrii i ncurajeaz subordonaii s-i coordoneze activitile.Exemplu: Supervizorul meu i-a pus pe angajaii care erau nainte cu munca s-i ajute pe cei

care erau n urm, astfel nct diferitele pri ale proiectului s fie gata n acelai timp.15. Uurarea muncii: gradul n care un lider obine pentru angajai stocurile necesare,

echipamentul, servicii de ajutor sau alte resurse; elimin problemele n mediul de munc i nlturalte obstacole care interfereaz cu munca.

Exemplu: I-am cerut efului meu s comande nite stocuri i el a aranjat s le avem imediat.16. Reprezentarea: gradul n care un lider stabilete contacte cu alte grupuri i cu persoane

importante din organizaie, i convinge s aprecieze i s ajute unitatea sa de munc i i foloseteinfluena cu superiorii i persoane exterioare pentru a promova i apra interesele unitii sale de

munc.

13


14/68

Exemplu: Supervizorul meu s-a ntlnit cu managerul IT pentru a face anumite corecturi nprogramele informatice, astfel nct s corespund mai bine nevoilor noastre.

17. Uurarea interaciunilor: gradul n care un lider ncearc s-i determine subordonaii s fieprietenoi unul cu cellalt, s coopereze, s mprteasc informaii i idei, s se ajute unul pe cellalt.

Exemplu: Managerul de vnzri a scos grupul la un prnz pentru a da fiecruia ansa de a-lcunoate pe noul agent de vnzri.

18. Managementul conflictelor: gradul n care un manager i restricioneaz subordonaii s secerte sau s polemizeze, i ncurajeaz se rezolve probleme ntr-un mod constructiv i ajut ssoluioneze conflicte i divergene dintre subordonai.

Exemplu: Doi membrii ai departamentului, care lucrau mpreun la un proiect au avut odisput pe tema lui; managerul s-a ntlnit cu ei pentru a rezolva problema.

19. Critic-disciplin: gradul n care un lider critic sau disciplineaz un subordonat care aratn mod constant performane slabe, ncalc o regul sau nu respect un ordin; aciunile disciplinareinclud i avertismentele oficiale, mustrarea, suspendarea sau demiterea.

Exemplu: Supervizorul meu a fost enervat de faptul c un subordonat continua s facaceleai tipuri de greeli i I-a avertizat s fac un efort mai concentrat.

6. Leadership n organizaie (Gary Yukl)

Teoria contingenei"

Cea mai recent i cea mai bine privit abordare pentru nelegerea leadership-ului se cldetedirect pe teoria comportamentului. Ea susine c gradul n care aciunile liderilor sunt adecvate depindede situaia n care aciunile sunt ntreprinse. Pentru exemplu, o abordare foarte autocrat a leadership-ului care se dovedete foarte eficient pentru supervizorul unor muncitori zilieri se dovedete extremde neeficient pentru managerul unui departament de cercetare-dezvoltare. Cunoscut dreptcontingen sau abordare situaional, aceast coal a leadership-ului a creat cinci modele de bazcare au avut o mare valoare pentru manageri.

Continuum-ul leadership-uluiRobert Tannenbaum i Warren Schmidt au descoperit c managerii erau adesea nesiguri cu

privire la cum anumite tipuri de probleme de leadership ar trebui rezolvate. n mod specific, ei sengrijorau de modul n care ar trebui s disting ntre tipurile de probleme pe care ar trebui s lerezolve chiar ei i tipurile de probleme care ar trebui rezolvate n comun cu subordonaii. Dupstudierea problemei, Tannebaum i Schmidt au ajuns la concluzia c pentru a lua decizia corectasupra autocraiei sau democraiei procesului decizional, un manager trebuie s ia n consideraie treiseturi de aspecte.

1.Preocupri personale: managerii trebuie s ia n considerare propriile valori, nclinaia lorspre leadership, sentimentul relativei securiti i gradul de ncredere pe care o au n angajai.

2.Preocupri ale subordonailor: managerii trebuie s ia n considerare nevoile subordonailorde independen i responsabilitate, interesul lor n cunoaterea problemei i nivelul lor de dorin

pentru implicarea n rezolvarea problemelor.3.Preocupri pentru conjunctur: printre cele mai importante preocupri situaionale sunt natura

problemei, competena grupului n rezolvarea acestor tipuri de probleme, presiunea timpului asupraprocesului decizional i tipul i istoria organizaiei.

Tannenbaum i Schmidt au combinat aceste preocupri n dezvoltarea a ceea ce ei au numitContinuum-ul leadership-ului". Acest continuum ncurajeaz liderul s ia n considerare o gamvariat de opiuni, de la leadership autocratic (eful se afl n centru) la un leadership democratic(angajatul se afl n centru). Aa cum i figura sugereaz, n acele situaii n care toi angajaii, inclusiv

managerul sunt egali ca rang i ca influena n procesul decizional, problemele pot fi rezolvate cel maibine prin leadership-ul laissez-faire", unde managerul nu este implicat n funcionarea grupului demunc.

14


15/68

John McGillicuddy, managerul Corporaiei Hanover Manufacturers,prin stilul su deleadership ofer un studiu nteresamt asupra schimbrilor stilului de management al liderilor.Continuum-ul leadership-ului poate ajuta la analizarea acestui exemplu, aa cum o fac i celelalteteorii prezentate n acest capitol.

Experienele multor manageri au oferit o baz pentru furnizarea unor recomandri cu privire lacondiiile care fac adecvat managementul autocratic, democratic sau laissez-faire". O list util de

recomandri este prezentat n figura 3 de mai jos.

Autocratic Democratic Laissez faire

Fig.3 Continuum-ul leadership-ului

7. Teoria eficacitii leadership-ului

Fred Fiedler este creditat ca fiind printre primii dintre toi experii managementului care asusinut teoria contingenei. Fiedler a considerat c gradul de adecvare al stilului unui lider ar puteafi determinat numai de nelegerea modului n care stilul s-ar ncadra n situaia n care managerulopereaz. El a argumentat c un stil de leadership de succes i eficient depinde de trei factori: relaiiledintre lider i membrii, structura sarcinilor i puterea poziiei liderului.

1. Relaia lider-membru: cel mai important determinant al eficacitii liderului este gradul ncare liderul se bucur de acceptarea, ncrederea, ajutorul i loialitatea subordonailor. Cnd relaiilelider-membru sunt puternice, liderul are o gam ntreag de baze de influen organizaional i a

personalului, pe care le poate folosi pentru a ctiga sprijinul subordonailor. Cnd relaiile lider-membru sunt slabe, influena liderului este adesea redus la puterea impersonal pe care i-o garanteazcompania.

2. Structura sarcinilor: gradul n care sarcinile subordonailor sunt rutine (simple i binedefinite), n contrast cu nonrutinele (complexe sau unice) este msura structurii sarcinilor. Sarcinile

15

Folosirea autoritii de ctre manager

Zona de libertate a subordonailor

Manag.Iadeciziiianundespreacestea

Manag.vindedecizia

Manag.Prezindeciziasisolicitantrebri

Manag.Prezintdeciziil

e cevor fi

luate icare pot

fischimbate

Managprezintproblema,primet

esugestii

i ia

decizii.

Manag.Definetelimitesetate deun superiori ceregrupului sia decizii.

Manag.Permitesubord.sfuncioneze nlimitelesetate desuperior

Manag.Lepermitesubord.completalibertate deaciune


16/68

puternic structurate, cum ar fi cele care solicit un nivel nalt de repetivitate, confer mult autoritate iputere managerilor, pentru c este foarte probabil s existe criterii specifice de performan pe caremanagerii s le foloseasc pentru a aplica comportamentul subordonailor pe care-l dorete. Pe de alt

parte, sarcinile complexe care dau angajailor responsabilitatea de a rezolva problemele care au onatur de nonrutin, necesit n general un stil democratic de leadership, mai puin dominant.

3. Puterea poziiei liderului: gradul puterii formale i informale garantate managerului de

organizaie este msura puterii poziiei liderului pe care acesta o exercit. Astfel, puterea este indicatde autoritatea managerului, nvestit lui sau ei de ctre conducerea companiei, de a recompensa saupedepsi subordonaii. Puterea poziiilor nalte permite folosirea unui stil de leadership autocratic;poziiile joase necesit n general un stil democratic sau o abordare laissez-faire".

8. Stilul lui McGilIicuddy la Corporaia Hanover Manufacturers

La nceputul lui mai 1984, zvonurile spunea c Manufacturers Hanover Corporation (MannyHanny) era n necaz. Cu toate c zvonurile c banca avea probleme de strngere a fondurilor eraufalse, existau totui multe probleme pentru banc i pentru John McGillicuddy, preedintele

Consiliului de Administraie i managerul companiei.Valoarea bursier a companiei a sczut continuu din 1984 pn n 1988, n ciuda aciunilorcompaniei de revigora ncrederea populaiei. Declinul se baza pe o crean a bncii n America Latin,n valoare de 7,5 miliarde $, precum i pe scderea cotaiilor.

Cu toate c Manny Hanny a efectuat diferite schimbri ncepnd cu 1984, ritmul de schimbarea companiei a fost periculos de ncet, chiar i cnd banca a primit note excelente n domeniulcontrolului cheltuielilor prin intermediul consolidrii anexelor, eliminarea activitilor neprofitabile ireducerii de personal. Cu toate c paii de baz n domeniul controlului cheltuielilor i accelerriischimbrilor erau fcui, riscul continua s rmn ridicat, nct activele companiei puteau fi vndutesau deteriorate, ori chiar preluate de o alt instituie financiar, la naionalizarea industriei bancare n1990.

Observnd aceste ameninri i ntlnindu-se intensiv cu consultani de la McKinsey&co,McGillicuddy s-a angajat la schimbarea metodei de operare a bncii prin descentralizare. n aprilie1985, el a anunat c managerii cu responsabilitate ierarhic vor avea dreptul s ia decizii pe cont

propriu i c vor fi recompensai conform cu performanele fiecruia. inndu-se de cuvnt, el amprit banca n cinci seciuni: retail, investiii bancare, internaional, mprumuturi pentru persoane

juridice i capitaluri. Fiecare seciune era condus de unul dintre cei mai buni angajai ai lui i fiecruiai s-a dat control complet i responsabilitate.

Pentru Corporaia Manufacturers Hanover i pentru John F. McGillicuddy, aceast schimbareoperaional a fost revoluionar. Manny Hanny a fost dintotdeauna condus ca o afacere de familie ia avut un singur lider, John F. McGillicuddy, care a fost alturi de banc timp de 28 de ani i careinspira o fantastic loialitate. El a avut abilitatea de a motiva managerii slabi, aa cum a avut i

reputaia unui om cinstit i decis. Totui, pentru c nainte cerea s fie consultat n fiecare problem,divizarea puterii ntre cinci lideri a fost o separare dramatic de comportamentul managerialtradiional.

Cel mai mare obstacol al lui McGillicuddy a fost s depeasc o cultur organizaionaldepit i puternic centralizat. Pentru muli ani Manny Haddy s-a ludat cu un mediu prietenos cu ocompetiie mai mare pe terenul de golf dect n comitetul director. Chiar i pn la sfritul lui 1986,lui McGillicuddy nc i era dificil s conving managerii s ia propriile decizii, fr ajutorulmanagementului de top. n final, el i-a avertizat toi managerii c dac nu pot s accepte o autonomiemai mare, ar trebui s plece.

Problema de la Manny Hanny, era mai puin operaional dect psihologic. Schimbareacomportamentul uman, totui plicticos, a devenit cheia viitorului bncii, ca i cea mai mare provocarea sa. Fiedler a considerat c aceste trei variabile s-au combinat pentru a evidenia stilul de leadershipcare va funciona cel mai eficient. Pentru a msura stilul de leadership, Fiedler a dezvoltat o metod

16


17/68

unic i oarecum controversata. El le-a cerut managerilor s descrie cel mai puin preferat coleg(LPC- least preffered co-worker), adic angajatul cu care le-ar plcea cel mai puin s lucreze.

Atunci cnd divizia de studii din cadrul firmei Volvo a avut de nfruntat probleme tipicegenerate de tehnologiile de vrf, ea a introdus managementul prin proiecte. Astfel, o singur persoandevenea responsabil de ansamblul proiectului care presupunea pentru realizarea lui mai multespecializri (fig.4).

Comportamentul adecvat de lider, definit situaional

Iau n calcul s fiuautocrat cnd

Liderul / ManagerulAre putere complet i nici orestricie de folosireAre o metod de a salvalucrurile n caz de urgen

Are cunotine uniceEste puternic fortificat pe

poziia sa

AngajaiSunt persoane dependente deliderSunt rar ntrebai pentru aafla opiniiAu un fundal educaionalsczut (nu ntotdeauna)Recunosc urgeneleSunt membrii unui grup desurplus de muncSunt autocrai ei niiAu independen sczutSituaia de muncSe caracterizeaz printr-o

disciplin strictEste caracterizat decontroale puterniceE marcat de marje de profitsczute sau control strict al

Iau n calcul s fiudemocrat cnd

Liderul / ManagerulAre putere i autoritatelimitateAre constrngeri n folosirea

puterii

Grupul i-ar putea respingeautoritatea i ar atenta la eaEste presat de timpSanciunile pe care le poateexercita sunt limitate

AngajaiSe ateapt s aib uncontrol asupra metodelorfolositeAu valori predominante aleclasei de mijlocSunt fizicieni, oameni detiin, ingineri, managerisau

persoane de conducereAu abiliti relativ sraceLe place sistemul, dar nuautoritateaAu nevoi sociale nalte

Situaia de muncObiectivele unei organizaiiumbrel" sunt neleseImplic responsabilitate

Iau n calcul stilullaissez-faire" cnd

Liderul / ManagerulNu are puterea de a foraaciunile

Nu este presat de timpStpnire bazat pe

satisfacerea grupuluiNu exercit sanciuniNu are cunotine speciale

AngajaiAu mai mult putere dectliderul

Nu agreeaz ordineleRevoltele lor vor avea succesi aleg propriile scopuri imetodeSunt voluntari, lejerorganizaiSunt fizicieni, oameni detiin sau persoane cuabiliti reduseSituaia de munc

Nu are un scop clar aparent,

cu excepia celor alese deangajaiNu este structuratEste o situaie n care numaicontrolul autoimpus exist

Fig.4.Caz ilustrativ: leadership la Volvo

Problema de la Manny Hanny, era mai puin operaional dect psihologic. Schimbareacomportamentul uman, totui plicticos, a devenit cheia viitorului bncii, ca i cea mai mare provocarea sa.

Fiedler a considerat c aceste trei variabile s-au combinat pentru a evidenia stilul de leadershipcare va funciona cel mai eficient. Pentru a msura stilul de leadership, Fiedler a dezvoltat o metod

17


18/68

unic i oarecum controversata. El le-a cerut managerilor s descrie cel mai puin preferat coleg(LPC- least preffered co-worker), adic angajatul cu care le-ar plcea cel mai puin s lucreze.

Atunci cnd divizia de studii din cadrul firmei Volvo a avut de nfruntat probleme tipicegenerate de tehnologiile de vrf, ea a introdus managementul prin proiecte. Astfel, o singur persoandevenea responsabil de ansamblul proiectului care presupunea pentru realizarea lui mai multespecializri.

Organizarea matriceal fcea foarte dificil munca n echip. Evident, specialitii i tehnicieniicu calificare nalt cereau o organizare orizontal, adesea pe bun dreptate. Managementul aveadificila sarcin de a dirija creatorii. Situaia creat n cadrul firmei Volvo implica dou departamente,cel de motoare i cel de transmisie. Pentru cei de la motoare, transmisia era pe planul doi caimportan, ceea ce conta era motorul, ntruct transmisia era doar un accesoriu. Oamenii de latransmisie considerau c ei cunosc bine domeniul, astfel c cei de la motoare nu erau n msur s lespun lor cum s procedeze ei cu transmisia. Aceste argumente au dus la o turnur emoionaldeosebit, nct a trebuit s se ajung la un fel de contract n mai multe puncte i anume, o puternicintroducere a conceptului de leadership, concretizat astfel:

1.mi dau seama c trebuie s fiu membru al echipei n acelai timp ca profesionist i capersoan.

2.Ct pot mai bine voi asigura colegilor mei susinere i ncurajare, nuvoi ezita s cer asisteni voi fi deschis la sfaturile altora.

3.Eu tiu c n echip neangajm s dezvoltm i s optimizm ansamblul Transmisie-Motor;noi nu nelegem s concepem separat motoare i transmisii.

4.Va trebui s renun la propriile mele interese, n favoarea celor ale departamentului.5.Voi face din caracteristicile leadership-ului o filozofie a dezvoltrii.6.Eu neleg c a fi membru activ al unei echipe necesit mai mult dect competen tehnic,

aceasta cere n primul rnd nelepciune.

18


19/68

CAPITOLUL II

COMUNICAREA ORGANIZAIONAL

1. Abordri ale procesului de comunicare

Ne confruntm, la debutul secolului XXI, cu o disput la nivel conceptual n ceea ce privetecomunicarea datorit trecerii de la societatea industrial la societatea informaional. Pentru c n

prezent totul este informaie, totul este comunicare. i nu am grei dac am spune c, n termeni deeficien, comnicarea este totul. Aa c, preocupat de eficien managerul oricrui tip de organzaie vaacorda maximum de atenie comuncrii.

Pentru management, informaiile reprezint o conditio sine qua non. Acelai lucru poate fi spusdespre procesul de comunicare din interiorul oricrei organizaii dat fiind c n acest caz fiecreiorganizaii informaia trebuie s ajung la locul potrivit i la momentul necesar. Altfel, informaia i

va pierde valoarea.Comunicarea organizaional este un proces care presupune crearea i schimbul de mesaje n

snul unui sistem relaional de interdependene care s se conformeze incertitudinii mediului.Alturi de acest schimb de informaii utile, n interorul fiecrei organizaii are loc un trafic de

informaii fr vreo utilitate direct sau imediat. Pentru comunicarea organizaional este importantde tiut cum trebuie s funcioneze acest proces: cine comunic i cu cine, care instane ocup un loccentral i care sunt marginale. n literatura de specialitate se vorbete despre dou tipuri de reele decomunicare: reelele centralizate i reelele descentralizate (unde schimbul de informaii nu are omatrice impus). Primele sunt n general bazate pe relaii formale, generate de structura formal,structura organizatoric, n cadrul celorlalte predominnd relaiile informale.

Este deci evident relaia de dependen dintre organizare ca funcie managerial i procesulde comunicare. Dar nici una dintre funciile manageriale nu poate exista fr a apela la comunicare, nunumai pentru c presupun activiti complexe, ci i pentru c se bazeaz pe procese decizionale caresunt prin definiie procese de prelucrare de informaii.

Studiul procesului de comunicare, analiza principalelor forme ale comunicrii, definireainstrumentelor de comunicare dintr-o organizaie reprezint o necesitate izvort din faptul c trimntr-un univers ncrcat de simboluri i semnificaii n care, pentru a fi nelei, pentru a ne putea corelaaciunile, avem nevoie de un cmp lingvistic comun.

1.1. Comunicarea- proces social

1.1.1. Diversitatea procesului de comunicareEpoca modern este caracterizat de explozia mass-media i de multiple transformri cauzate

de trecerea de la societatea industrial la societatea informaional. Comunicarea, ca tem sociologicde cercetare, s-a instituionalizat mai nti n SUA, Europa Occidental, Japonia unde s-au ntemeiatreviste de specialitate i s-au fondat discipline academice care o trateaz din diferite perspective,inclusiv cea interdisciplinar. Filozofia, antropologia cultural, sociologia, psihologia social,

psihologia, teoria informaiei, cibernetica, psihanaliza i economia i aduc contribuii de marc nstudiul comunicrii.

Dezbaterile asupra clarificrii noiunii de comunicare sunt caracterizate de diferenaorizonturilor de percepie ntre specialiti. Sociologul Denis McQuail este de prere c numai n

aparen societatea este o surs static de instituii sociale; n realitate, ea este reanimat sau exprimatcreator n fiecare zi prin acte particulare de natur comunicativ care au loc ntre indivizii care o

19


20/68

alctuiesc.Privit din perspectiv sociologic tradiional, actul de comunicare este condiionat deexistena urmtorilor factori:

- proximitatea, respectiv persoanele aflate n apropiere e mai probabil s comunice ntre ele,dect cele aflate la distan;

- similaritatea, respectiv cei aflai n aceleai mprejurri sociale sau care mprtesc interese,credine, activiti e mai probabil s comunice dect cei care difer din acest punct de vedere;

- apartenena la grup cu semnificaia c direcia fluxului comunicaional este modelat destatus-urile relative ale membrilor grupului i rolurile diferite care le revin.Acolo unde comunicarea dintre indivizi tinde s se repete se poate vorbi de existena unui canal

de comunicare. Acesta este rezultatul unei infrastructuri fizice, a unei simlitudini a participanilor laactul de comunicare.Acelai autor menioneaz c o condiie necesar pentru participarea la viaasocial este posedarea unor mijloace de comunicare care include un ansamblu de limbaje i altesisteme simbolice. Ele au un rol esenial n procesul de comunicare condiionnd succesul sau eeculfinalitii acestuia. Dac n trecut discontinuitile comunicaionale erau adesea rezultatul diferenelorculturale i sociale, n prezent ele sunt, n tot mai mare msur, asociate discrepanelor economice i de

putere.Dicionarul Larousse definete comunicarea ca aciunea de a transmite, a aduce la cunotin,

a mprti, a fi n raport cu, a fi legat de, a fi n relaie cu. Aceast definiie conine dou semnificaiiaparte: pe de o parte, a comunica nseamn a aciona (a transmite, a mprti, a da), iar, pe de alt

parte, comunicarea exprim o stare (a fi n relaie cu, a fi legat de).Termenul de comunicare provine din latinescul communicatio i are semnificaia de aciune

prin care se transmite un mesaj. O alt definiie consider comunicarea drept aciunea de a declanarspunsul unui sistem situat ntr-un punct, la stimulii emii de un alt sistem situat ntr-un alt loc,utilizndu-se informaii cunoscute de ambele pri. Ali autori privesc comunicarea ca pe un ansamblude procese fizice i psihologice prin care se efectueaz operaia n relaie cu una sau mai multe

persoane n vederea obinerii unor anumite obiective.Marea diversitate a definirii comunicrii regsit n literatura de specialitate este determinat de

naturea uman sau tehnic, mecanic a emitorului i a receptorului. n acest sens, definiia luiAbrahm Moles arat c aceasta (comunicarea) reprezint stabilirea unei corespondene univoce ntreun univers spaio-temporal A, emitor i un univers spaio-temporal B receptor, care include noiuneade nelegere, transfer i care se desfoar de la cmpul fenomenal pn la cmpul de simboluri legatentr-o anumit structur.

Conexiunea invers a fluxurilor informaionale (feedback), sub form de reciprocitate, facecoprehensibile input-urile. Fiind un proces elementar de interaciune ntre fiine umane, comunicareaeste elementul fundamental al psihologiei sociale. Conform Dicionarului de Psihologie Social,comunicarea este modul fundamental de interaciune psiho-social a persoanelor, realizat prinintermediul simbolurilor, modificrii de comportament individual sau de grup.

Comunicarea uman se realizeaz n sisteme i limbaje complexe prin gesturi, expresii afective

standardizate, n principal prin simboluri verbale, efectuarea de aciuni, comportamente atitudinale,precum i prin multiple limbaje artificial create (logico-matematice, tiinifice, artistice etc.). Oricarear fi modalitatea i limbajul n care indivizii comunic, trstura lor obligatorie i esenial estecalitatea de a asigura schimbul unor semnificaii generalizate (informaii), cu acele elemente cognitivei generalizatoare pe care le percep i le neleg toi indivizii care comunic ntre ei.

Abstractiznd i ncorpornd n coninutul lor semantic o larg experien social-istoric aindivizilor, cuvintele au dobndit cea mai mare for de generalizare. Astfel, comunicarea poate fidirect, ntr-o form interpersonal, sau indirect (documente scrise, pres, transmisie radio, TV),feedback-urile manifestndu-se mai trziu i pe ci mediate.

n literatura de specialitate au aprut preri conform crora termenul de comunicare trebuienlocuit cu sintagma comunicare global care are o arie de cuprindere mai larg dect comunicarea,

fcnd apel la totalitatea mijloacelor de exprimare, att cele caracteristice comunicrii n grup, ct icele exterioare unei colectiviti.

20


21/68

n viaa de zi cu zi, informaia este utilizat ca sinonim al comunicrii. tiina comunicrii facedistincie ntre cei doi termeni, considernd informaia drept materie prim n procesul de comunicare.n acest sens, informaia este definit ca o combinaie de semnale i simboluri care capt semnificaie

pe baza conveniilor sociale.Privit ca un sistem, ca o entitate cu autoreglare, organizaia este centrat n jurul conceptelor

de cibernetic i de informaie. Studiile referitoare la analiza organizaiilor evideniaz faptul c

eficiena acestora este direct proporional cu caracteristicile procesului de transmitere a informaiei.

1.1.2. Coninutul procesului de comunicare

Comunicarea este un proces social complex prin care se realizeaz schimbul de informaii ntreindivizi cu ajutorul unui sistem comun de simboluri, semne sau comportamente.n calitatea sa de proces social, comunicarea are trei componente distincte: transmiterea, perceperea ifolosirea informaiilor. Procesul ncepe n momentul n care o persoan, emitorul, dorete s spunceva. Pentru ca mesajul s fie corect recepionat, aa cum se dorete, emitorul trebuie s decid n

prealabil, ce va spune i n ce fel o va face. Aceste repere ale comunicrii sunt foarte importantentruct, n funcie de experiena de via a celor crora li se adreseaz, interesele, educaia lor etc., un

mesaj, nelesul acestuia, poate fi recepionat sau interpretat n mod diferit.

semnalprimit

mesaj

semnalemis

Fig. 5 Diagrama comunicrii Shannon-Weaver

Din schema comunicrii elaborat de C.E. Shanon i W. Weaver (fig.5), rezult c dintr-o sursoarecare, emitorul recepioneaz informaia pe care o transform n mesaj, cu scopul de a-l face

comunicabil printr-un canal, ctre receptorul care l primete i l decodific.Numeroase studii de specialitate au fost consacrate transformrii informaiei n mesaj,codificrii i decodificrii mesajului, zgomotului semantic, efectului comunicrii asupra receptorului(ntrirea sau modificarea atitudinilor, convingerilor) etc. Astfel, H.D. Lasswell a propus cercetareacomunicrii plecnd de la:

-ntrebrile: cine spune?, ce spune?, prin ce canal transmite?, cui se adreseaz?, care suntefectele scontate?;

-studiul sociologic al emitorului, analiza mesajelor, studiul canalelor utilizate la un momentdat ntr-o societate pentru transmiterea mesajelor comunicaionale;

-studiul auditoriului, identificarea i evaluarea efectelor comunicrii.Ulterior a fost denunat tirania schemei lasswelliene n care emitorul este considerat activ,

n timp ce receptorul este considerat (pe nedrept) pasiv.Literatura de specialitate susine c orice act de comunicare conine urmtoarele elemente:

21

receptorsemantic

zgomotulsemantic

Sursa deinformaie

Emitor,transmitor

receptor destinaie

Surs dezgomot


22/68

-emitorul, adic persoana care iniiaz comunicaia, aflat n cadrul organzaiei n ipostaza demanager sau executant;

-mesajul, respectiv forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor; acesta,mesajul, mbrac o ipostaz verbal sau una nonverbal;

-canalul, care este calea de transmitere a informaiei, aflat n stns legtur cu mesajul;-receptorul, adic persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului informaional, i

care, n cadrul organizaiei poate fi n ipostaza de executant sau manager.Prin intermediul codificrii i decodificrii (fig.6) emitorul i receptorul apeleaz la anumitesimboluri pentru a facilita nelegerea mesajului, transmiterea i interpretarea informaiei ce faceobiectul comunicaiei; prin codificare emitorul apeleaz la simboluri variate (sunete, cifre, gesturietc.) pentru a transmite i a se face neles de ctre receptor, iar acesta, prin decodificare, asigurinterpretarea mesajului i covertirea simbolurilor ntr-o informaie pertinent.

Feed - back

Fig.6 Diagrama simplificat a comunicrii

Comunicarea poate fi reprezentat sub forma unui sistem de aciuni succesive, de momente deemisie recepie a informaiei, de codificare i decodificare a lor:

Fig. 7 Componentele procesului de comunicare

22

EmitorCodificare

Canal Canal Mesaj ReceptorDecodificare

Cunoaterea de ctreemitor a proprietilorobiectului de referin

Cunoaterea de ctrereceptor a proprietilorobiectului de referin

Codificarea mesajului Decodificarea mesajului

Utilizarea unui cod comunmprtit de ctreinterlocutori

Transmiterea


23/68

n orice proces de comunicare elementul esenial pe care l urmrete emitorul este efectulprodus asupra receptorului. De aceea, pentru a obine efectul dorit, este necesar ca n procesul decomnicare, cel care transmite mesajul s respecte cteva principii care se refer la:

- cunoaterea sistemului de valori adoptate de ctre cei care recepioneaz mesajul;- utilizarea unui cod comun de simboluri, semne, comportamente agreat de ctre toi

interlocutorii;

- stabilirea exact a scopului comunicrii;- cunoaterea personalitii receptorilor;- formularea simpl i concis a mesajului.Pe traseul parcurs de informaie,ntre emitor i receptor pot s apar factori perturbatori,

obiectivi sau subiectivi, care pot denatura coninutul i calitatea mesajului. Dac factorii perturbatoriobiectivi sunt determinai de capacitatea redus a canalelor de comunicare i de calitatea deficitar amjloacelor de comunicare (zgomot, bruiaj etc.), cei subiectivi au la origine limitele fiziologice,

psihologice, nivelul de pregtire al receptorului, interesele etc. Pentru a se evita riscurile ce pot sapar din nelegerea greit a mesajelor, se recomand ca mesajul s se deruleze prin parcurgereasuccesiv a urmtoarelor etape:

- definirea riguroas a problemei care va fi abordat n cadrul comunicrii i a obiectivelor

urmrite prin transmiterea mesajului;- identificarea auditoriuluiint (persoana sau grupul) care urmeaz s recepioneze mesajul;

adoptarea unui comportament adecvat caracteristicilor receptorului astfel nct, prin transmitereamesajului, s se obin un rspuns favorabil;

- stabilirea/alegerea celui mai potrivit canal de comunicare n funcie de inta aleas, coninutulmesajului i rspunsul ateptat;expunerea/transmiterea propriu-zis a mesajului, urmat de analiz i apoi de feedback.

Pe lng parcurgerea acestor etape, reuita comunicrii, eficiena acesteia presupune iexistena unei ascultri empatice, ntruct muli oameni ascult nu att pentru a nelege, ci mai ales

pentru a da replica.A asculta nseamn a percepe, a nelege, a simi, a intui. Practica comunicrii distinge mai

multe niveluri ale ascultrii/moduri de a asculta:- ignorarea interlocutorului;- mimarea ascultrii;- ascultarea selectiv;- ascultarea atent;- ascultarea activ.Pentru ca mesajul transmis s fie neles de ctre receptor, emitorul trebuie s cunoasc i s

patrund n adncul sentimentelor i motivaiilor interlocutorului. Important de tiut este faptul cnumai ascultarea activ este cea care are scopul de a nelege. Prin intermediul acesteia se rein:

-7% din sensul cuvintelor, care exprim semnificaia, proprietatea i argumentele mesajului,

adic logica acestuia;-38% din sunete, care exprim caracterul mesajului printr-un limbaj paraverbal: tonalitate, ritm,accente, pauze etc., mprimnd credibilitate, congruen, sinceritate i integritate mesajului transmis;

-55% din limbajul corporal (al trupului), care exprim emoia, ceea ce imprim nevoia deascultare, exprim respect i manifest interes fa de mesajul ce se transmite/recepioneaz.

Condiiile unei comunicri optime sunt:-consistena de coninut a mesajului dat de cantitatea de informaie principal, cuprins n

mesaj i semnificativ pentru ambii interlocutori;-expresivitatea comunicrii;-inteligibilitatea celor comunicate, care depinde nu numai de organizarea informaiilor, ci i de

nivelul de acces la acesta al interlocutorilor, de compatibilitatea comunicaional a partenerilor.

23


24/68

1.1.3 Niveluri de comunicare i percepia

Dei aparent banal, comunicarea este un proces complex, care presupunereciprocitate,existena unui scop, folosirea de simboluri pentru transmiterea ideilor si ireversibilitate.Cercetrile de specialitate au ajuns la concluzia c procesul comunicrii se poate desfura la diferite

niveluri, care pot fi puse n eviden i analizate cu ajutorul ferestrei lui Johari, model prezentat nfig.8.ZONA

EG

Cunoscut O Necunoscutindividului individului

Cunoscutde ceilali

Z

O ALTER

NNecunoscut

A de ceilali

Fig.8 Modelul comunicrii. Fereastra lui Johari

Potrivit acestui model, informaia despre un individ se mparte n patru zone, n funcie degradul de cunoatere pe care l au ceilali despre el:

-Zona deschis, care conine informaiile mprtite cu interlocutorul. Oamenii sunt contienide coninutul acestei zone i sunt dispui s-l fac cunosct i celorlali.

-Zona ascuns, care este zona sentimentelor, reaciilor i impulsurilor de existena croraoamenii sunt foarte contieni, dar se tem s le exteriorizeze, ntruct le consider n dezacord cunormele sociale sau cu propriile norme morale. Totui, aceast zon este una deschis, cunoscutcelorlalte persoane, permind dezvluirea contient a unor aspecte care n mod obinuit sunt inuteascuns. Comunicarea n aceast zon se bazeaz pe ncredere n sine i n relaia cu interlocutorul.

-Zona oarb conine sentimente i trsturi pe care indivizii nu vor s recunoasc n mod sincer

c le aparin, dar ele sunt evidente pentru ceilali. n aceast zon se regsesc aspecte pe care oameniiau fost constrni s le resping prin educaie sau autoeducaie. Ea permite recepionarea unor mesajecare nu se dorete s fie comunicate.

-Zona necunoscut, care conine date despre individ total necunoscute lui sau celorlali:sentimente puternic reprimate, reacii care apar numai n situaii extreme, atitudini total necunoscuteetc. Comunicarea are loc la nivel emoional i influeneaz, n mod incontient, de cele mai multe ori,comportamentul interlocutorului.

Potrivit acestui model, ntre dou persoane care comunic oral se pot realiza patru niveluri deinteracine:

- Comunicarea deschis. La acest nivel counicarea este optim; datele care aparin zonelordeschise ale interlocutorilor sunt puse la dispoziia acestora.

24

Zona deschis

Zona ascuns

Zona oarb

Zona necunoscut


25/68

- Comunicarea neintenionat are loc n momentul n care unul dintre interlocutorirecepioneaz mesajul pe care cellalt nu deorete s-l comunice sau nu este contient c face acestlucru.

- Comnicarea intenionat, are loc cnd se dezvluie ceva ce n mod obinuit se ine ntr-ascuns.- Comunicarea prin molipsire, care se caracterizeaz prin aceea c este o comunicare de

profunzime, se pun n contact zone necunoscute ale interlocutorilor si se bazeaz pe elemente

incontiente, emoionale.Definit ca fiind ansamblul proceselor utilizate de oameni pentru a recepiona i interpretainformaiile din mediul exterior, percepia presupune cunoaterea, nelegerea i interpretarea. Ea,

percepia, are un rol deosebit de important n procesul de recepionare a mesajelor, ajut la selectarea iorganizarea informaiilor. Percepia se bazeaz pe trei componente: observatorul, inta i contextul(mediul) n care se desfoar procesul de percepie.

Interceptarea mesajelor este ntotdeauna influenat de o serie de factori care determinpercepia, printre care: experiena de via, experiena profesional, starea motivaional, stareaemoional, relaia cu interlocutorul, diferenele culturale, nevoile, caracteristicile intei.Este de reinutfaptul c se percep uor persoanele n funcie de rolul sau statutul social, ocupaie, trsturi fizice,limbaj, tonul vocii, gesturi, expresia feei.n general, n comunicare exist tendina de aprare a

observatorului mpotriva situaiilor sau emoiilor neplcute, fapt pentru care adeseori se ntmpl caacesta s cread ceea ce vrea sau s vad numai ceea ce vrea s vad.

1.2. Comunicarea- sistem cibernetic

1.2.1 Coninutul sistemului cibernetic al comunicrii

Modelul cibernetic al comunicrii este ntlnit n lucrrile americanilor Claude Shannon,Norbert Wiener, Harold Lasswell, care interpreteaz comunicarea n termeni de aciune i influenare aemitorului asupra receptorului. Lasswell formuleaz chiar un model de tip mecanicist, care rezumfoarte bine modalitatea cibernetic de interpretare a comunicrii: cine comunic? ce se comnic? cui? prin ce mijloace? cu ce rezultate? feedback. n aceast situaie prezint mai mare importanrelaiile care se stabilesc ntre elemente i nu natura elementelor.

n al doilea rnd, comunicarea ar putea fi considerat ca un fapt particular, concret, ce implicelemente de natur psihosocial, pe lng cele de natur psihologic-individual. Comunicarea neleasca un fapt particular revine spre studiu psihologiei sociale.n procesul muncii industriale omul esteabordat prin prisma mai multor tiine, printre care se afl i psihologia muncii. Alturi de subliniereaspecificului psihosocial n interpretarea comunicrii, este util s ne referim i la modalitatea proprie,specific de abordare a ei de ctre psihologia muncii pe de o parte i psihologia social pe de alt parte.Psihologia social cerceteaz particularitile comunicrii dintre om i main, aceasta din urm avnd

posibilitatea de a transmite informaii care, odat receptate de ctre om, au posibilitatea de a-i regla

comportamentul. n acest caz ns nu exist posibiltatea de a schimba locurile ntre emitor (maina)i receptor (omul).Comunicarea studiat de psihologia muncii se caracterizeaz i prin faptul c serealizeaz ntre o surs psihologic i una nepsihologic, pe cnd cea studiat de psihologia socialindustrial se realizeaz ntre dou surse psihologice.

Aceast luare n considerare a perspectivei interpersonale psihosociale a fost determinat demai multe cauze, printre care amintim modificrile aduse de progresul tehnic, odat cu amplificarea idiversificarea interioar a firmelor i dezvoltarea relaiilor cu alte firme, problemele comunicriitrecnd pe primul plan. O alt cauz este faptul c informarea constituie surs de conflicte i obiect decompetiie, iar cauza considerat cea mai important este evidenierea unor efecte deosebit de profundeale vieii ntreprinderii.

n procesul comuncrii, o importan dosebit o are nu numai coninutul, ci i canalele prin

intermediul crora circul informaiile, reelele, structurile de comunicare pentru care grupul opteaz laun moment dat. Toate acestea pot facilia sau dimpotriv, dezorganiza procesul comunicrii.

25


26/68

Ansamblul canalelor de acces formeaz canalele de comunicare, care se mpart n trei categori ianume, n:

- canale formale, reglate de proceduri rigide;- canale spontane, bazate pe confiden, simpatie, preuire i- canale clandestine, care apar i n cadrul grupurilor cu o conducere autoritar.Stabilirea cii optime de acces este un lucru esenial pentru procesul comunicrii, ns este

necesar s tim nu numai cum ajungem la receptor, ci i care este momentul psihologic de maximreceptivitate al acestuia. Numai corelarea acestor dou elemente poate asigura succesul comunicrii.n cadrul comunicrii, diversele canale se asociaz, iar ansamblul lor mpreun cu mediul n careacesta se desfoar, raportate la grup, constituie reeaua de comunicare. Reelele de comunicare seindividualizeaz prin forma lor geometric, prin gradul de flexibilitate, prin suma vecinilor (persoanecu care un membru al grupului ntr n relaii directe), suma distanelor dintre participani, indicele decentralitate (gradul de centralitate al unui individ n cadrul reelei) i indicele de periferitate.

Ansamblul reelelor utilizate la un moment dat constituie structura comuncrii, ceea ce indicsituaia, stadiul actual i real al comunicrii din cadrul grupului n diferitele sale secvene funcionale,dar i n sensul n care circul mesajele n reea. ntre reelele i structurile de comunicare existlegturi foarte strnse. n anumite tipuri de reele grupurile pot adopta n procesul rezolvrii

problemelor,a sarcinilor, diverse tipuri de structuri.Circulaia informaiei prin canale diverse i multiple n reele i structuri de comunicare nu se

realizeaz spontan i ntmpin o serie de dificulti. Printre cele mai semnificative fenomeneperturbatoare care intervin n procesul comunicrii, cu efecte negative asupra acesteia, amintimblocajul, filtrajul i distorsiunile.

Blocajul const n ntreruperea complet a comunicrii datorit unor fenomene diverse, fiind deajuns lipsa unui canal de comunicare ntre emitor i receptor.

Filtrajul const n aceea c se comunic i se preia doar o parte din informaiile deinute.Fenomenele tipice care intervin n cazul filtrrii sunt cele ale amplificrii sau diminurii semnificaieiinformaiilor.

Bruiajul const n tulburarea comunicrii de ctre factori de natur material sau psihologic,care intervin n timpul transmiterii mesajului.

Distorsiunile sunt degradri voluntare ale mesajului n cursul trimiterii lui de la emitor lareceptor. n cazul distorsiunii trec toate informaiile, dar deformate, denaturate.

n cadrul unei organizaii fenomenele perturbatoare ale comnicrii capt o serie departiculariti. Ele se ntlnesc att pe plan orizontal ct i pe plan vertical, fie ascendent, fiedescendent. n funcie de durat, preturbrile pot fi provizorii sau permanente. Ele pot fi axate peinformaii eseniale sau neeseniale i pot compromite n mod difereniat comunicarea.

Cele mai multe dificulti care intervin n procesul comunicrii, chiar eecul ei, se datoreazorganizrii defectuoase a structurilor organizatorice ale ntreprinderii. Cu ct o ntreprindere dispunede mai multe ealoane suprapuse, cu att probabilitatea perturbrii comunicrii, a denaturrii ei este

mai mare.Exist cteva reguli de care trebuie s se in seama n procesul comunicrii. Astfel, seconsider necesar ca procesul comunicrii s urmeze linia ierarhic, fr a se sri nici un ealon. ns,trebuie avut n vedere mai ales ordinea, succesiunea n care se face informarea, i mai puin

parcurgerea riguroas a tuturor nivelurilor ierarhice. Apoi, managerul trebuie s se ngrijeasc derapiditatea i fidelitatea transmiterii informaiei, asigurrii informaiilor, adic o informare permanent.Respectarea regulilor i corelarea lor cu ameliorarea structurilor organizatorice ale firmei ar putea decifavoriza circuitul optim al informaiilor n munc.

n mod firesc controlul comunicrii se realizeaz prin repetarea de ctre receptor a mesajuluitransmis. n acest caz controlul comunicrii se realizeaz prin feedback. n literatura de specialitate sedisting dou tipuri diferite de feedback, care ar putea contribui la controlul comunicrii, att la acelai

nivel, ct i ntre niveluri. Este vorba de feedback-ul de ealon i de feedback-ul interealon.

26


27/68

Problema controlului comunicrii poate fi discutat i din alt punct de vedere. Este vorba nu numai dea controla nelegerea, asimilarea celor transmise, ci i de a controla nsi cantitatea de informaietransmis, de multe ori informaia transmis fiind fie supraabundent, fie insuficient.

Comunicarea se realizeaz deci prin intrri i ieiri de fluxuri de informaii ntre emitor ireceptor, emitorul ndeplinind funcia de reglator (obiectivul su fiind modificarea comportamentuluiefectorului-receptor) i comparator al mrimii de ieire planificat ,Ypl, coninnd manifestrile

comportamentale dorite de ctre emitor cu Yef, ce reprezint comportamentul de rspuns, ca urmarea prelucrrii-nelegerii informaiei primite.Transmiterea unor informaii pe diverse canale nu este suficient pentru realizarea eficient a

procesului comunicrii. Managerii ar trebui s se ocupe i de controlul permanent al comunicrii,pentru a realiza sarcinile cu eficien sporit.

1.2.2 Feedback-ul

Feedbackul este procesul prin care se furnizeaz informaii n cadrul unei comunicri verbale,avnd un sens invers de desfurare prin care emitorului i se transmite reacia receptorului. Prinintermediul feedback-ului se constat dac mesajele transmise au fost recepionate n modul n care s-a

intenionat. Se cunosc mai multe tipuri de feedback. Dup caracterul lor calitativ, pot fi:-feedback pozitiv, care are rolul de a confirma realizrile i de a ntri anumite comportamente

care se doresc repetate n viitor;-feedback negativ, care are ca scop s ajute persoana criticat s contientizeze efectele

negative ale comportamnetului su i s-l modifice prin crearea unui sentiment de vinovie.Practica managerial demonstreaz c foarte muli manageri nu rateaz nici o ocazie pentru a

evidenia aspectele negative, pe cnd n privina laudelor, chiar atunci cnd sunt meritate, devin dintr-odat extrem de zgrcii.

Dup coninut, se disting patru tipuri de feedback:- descriptiv, care const dintr-o descriere a faptelor, comportamentelor, a elementelor obiective;- evaluativ, care reprezint o evaluare nsoit sau nu de elemente descriptive;- inferenial, care se prezint ca un raionament de obicei explicativ, nsoit sau nu de o

descriere i evaluare;- experenial, care const dintr-o descriere a tririlor personale ale celui care acord feedback,

nsoit sau nu de o descriere a faptelor.n practica managerial feedback-ul descriptiv nu poate fi contestat de ctre cel cruia i se

adreseaz i, prin aceasta diminueaz tendina de opoziie datorit elementelor obiective pe care lepresupune. La fel feedback-ul experenial, care demonstreaz implicarea psihic n aspectele sale celemai relevante. Evalurile i inferenele alimenteaz escaladarea contrazicerii, argumentrii i ostilitiigenernd strile conflictuale interpersonale i intergrupale.

2. Procesul de comunicare n cadrul ntreprinderii2.1 Noiuni generale

Cutnd rspuns la ntrebarea de ce se comunic ntr-o ntreprindere?, s-a constatat cpractica i teoria comunicaional au formulat n mod coerent unele explicaii unanim acceptate:

(1) funciile managementului nu pot fi operaionalizate n lipsa comunicrii. Procesele destabilire a obiectivelor, de realizare a concordanei cu structura organizatoric i informaional, dearmonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a deficienilor, de antrenare a

personalului se bazeaz pe primirea i transmierea de mesaje. Comunicarea este, deci, crucial pentruexistena i succesul organizaiei, prima responsabilitate a fiecrui manager.

27


28/68

(2) comunicarea stabilete i menine realiile dintre angajai, oferindu-le informaiile necesareorientrii i evaluri propriei munci n raport cu a celorlali, cu cerinele organizaiei, n asamblul su,i a mediului acesteia;

(3) prin feedback-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a performaelorindviduale i generale ale organizaiei;

(4) aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil indentificarea, cunoaterea

i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea comporta

diagnosticul stilului de conducere

Documents