diagnostic si strategie curs 2015 studenti

8/17/2019 Diagnostic Si Strategie Curs 2015 Studenti

1/48

UNIVERSITATEA „VASILE ALECSANDRI” DIN BACĂU FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

Programul de studii de master:

Contabilitate, Audit i Informatică de Gestiune

DIAGNOSTIC ŞI STRATEGIE

TITULAR DE CURS:

Lect. univ. Dr. Daniela-Cristina SOLOMON


2/48

Capitolul 1. Fundamente teoretice privind diagnosticul i strategia firmei.Necesitate. Conținut. Instrumente

NECESITATE (DE CE?) CONŢINUT (CE ? - COMPONENTE Ș I ETAPE)

INSTRUMENTE (CUM ? - METODE ȘI TEHNICI)

1.1. Definirea strategiei i necesitatea elaborării diagnosticului strategic

DE CE DIAGNOSTIC STRATEGIC?

1. RAŢIUNEA DE A FI: Orice entitate economică are un scop existenț ial: generarea unei rate deremunerare a capitalului cât mai ridicate.

2. EXISTENŢ A OBSTACOLELOR

resursa timp caracteristicile mediului:

dinamism

concurență CE ESTE STRATEGIA?

Etimologic: “stratos” =„ armata + “agein” = a conduce “ Arta de a coordona ac ț iunile for ț elor armate, politice și economice implicate î n r ă zboi”(Larousse)

ANSOFF : “Axul comun al activit ăț ilor gestionate de către organizaț ie. Definește natura esenț ială

a activit ăț ii economice pe care firma o realizează sau o va realiza.” MINTZBERG:

PERCEPŢIE: desemnarea unui curs de acț iune prestabilit pentru rezolvarea unei situaț ii SCHIŢĂ: manevra menit ă să asigure depășirea unui concurent MODEL: stabilește o structură de acț iuni în plan comportamental PERSPECTIV Ă: implică poziț ionarea firmei și percepț ia realit ăț ii reflectat ă în acț iunile

firmei

Studiu de caz: NOKIA vs. APPLE

Strategie greșit ă:- Concentrarea pe segmentul low cost și main stream în defavoarea segmentului smartphone

care a înregistrat cel mai rapid ritm de creștere (ponderea acestui segment în total piață aajuns la 29,15% în Q2 2011 față de 19,61% în Q2 2010).

CE ESTE DIAGNOSTICUL?

Diagnosticul activităţii întreprinderii este un instrument la îndemâna managerilor carepermite formularea unor judecăţi de valoare, calitative şi/sau cantitative privind starea, dinamica şiperspectivele unui agent economic.

Diagnosticul provine din greacă: ”diagnostikos” = apt (în drept) de a discerne.În economie, termenul de diagnostic are aceeaşi accepţiune ca şi în medicină. Indiferent de domeniul de utilizare, demersul diagnosticului impune ca fază prealabilă

analiza complexă a mecanismului de formare şi de modificare a fenomenelor specifice. Aşadar,


3/48

analiza financiară deţine un loc privilegiat în demersul diagnosticului constituind o coordonatăesenţială a evaluării funcţionării întreprinderii şi a definirii strategiilor de dezvoltare.

Analiza este etapa premergătoare diagnosticării stării şi funcţionării unui sistem, la rândulsău componentă indispensabilă a procesului de decizie.

Analiza activităţii întreprinderii reprezintă un ansamblu de concepte, tehnici, instrumentecare asigură tratarea informaţiilor interne şi externe în vederea formulării unor aprecieri pertinente

referitoare la sistemul unui agent economic, la nivelul calităţii şi performanţelor sale, la gradul derisc într-un mediu concurenţial în care îşi desfăşoară activitatea. În orice sistem economic există o dualitate a oricărui fenomen economic (şi implicit a diagnosticuluiacestuia) el fiind în acelaşi timp efectul unui număr de cauze cât şi cauza finală a unui fenomen.

Diagnosticul este o componentă a sistemului de management care permite informareaprealabilă fixării obiectivelor şi cea privind realizarea lor. Diagnosticul nu înseamnă deci a descrie cia identifica variabilele cheie ale stării şi dinamicii fenomenelor, a studia interacţiunea lor în vedereadeterminării obiectivelor de progres ale întreprinderii.

Diagnosticul permite astfel ameliorarea coerenţei deciziilor importante pentru asigurarea

viabilităţii firmei: coerenţa dintre obiective şi mijloace; coerenţa dintre acţiunile tactice şi orientările strategice; sistemul politic şi cultural al întreprinderii.

Tipologia diagnosticului

Varietatea fenomenelor şi proceselor economice, complexitatea acestora, diversitatea agenţiloreconomici interesaţi de diagnosticarea activităţii şi rezultatelor firmei determină existenţa maimultor tipuri de diagnostic:

a) În funcţie de sfera de cuprindere şi de finalitate , distingem: Diagnosticul global cuprinde un ansamblu de metode care permit cunoaşterea,

înţelegerea şi explicarea funcţionării întreprinderii ca sistem.Prin cele trei dimensiuni ale sale: cognitivă, explicativă şi predicativă, acest tip de diagnostic permiteorientarea activităţii viitoare pe coordonate care să asigure ameliorarea performanţelor.

Diagnosticul expres este impus de necesitatea reglării operative a disfuncţionalităţilorapărute în activitatea firmei.

Diagnosticul funcţional este orientat spre investigarea modului de realizare a funcţiilor

întreprinderii şi spre soluţionarea unor probleme specifice. Într-o economie modernă, concurenţială, diagnosticul global şi cel funcţional sunt realizate înt r-oviziune strategică ce constă în articularea forţelor şi slăbiciunilor firmei cu oportunităţile şi riscurilecare provin din mediul în care aceasta acţionează în perspectiva obţinerii unor avantajeconcurenţiale. Trecerea de la diagnosticul funcţional la cel global poate fi prezentată schematic astfel:


4/48

Dacă avem în vedere criteriile folosite de Banca Mondială şi FMI pentru poziţionareadiferitelor ţări şi agenţi economici, schema prezentată ar putea fi completată cu un aspect de sinestătător şi anume diagnosticul resurselor.

DIAGNOSTICUL GLOBAL

DIAGNOȘTICUL FUNCŢIONAL DIAGNOSTICUL FINANCIAR

DIAGNOSTICUL TEHNIC ANALIZA ȘITUAŢIEI ȘAU POZIŢIEIFINANCIARE

DIAGNOȘTICUL PRODUCŢIEI ANALIZA PERFORMANŢELOR

ANALIZA VALORII ÎNTREPRINDERII

ANALIZA ECHILIBRULUI FINANCIAR

- viziune statică - viziune dinamică - viziune func ională

DIAGNOSTICUL SISTEMULUI DE MANAGEMENT

DIAGNOSTICUL FINANCIAR

DIAGNOSTICUL IMAGINII

ÎNTREPRINDERII

DIAGNOSTICUL RESURSELOR

UMANE

DIAGNOSTICUL COMERCIAL


5/48

b) În funcţie de conţinut şi problematica abordată: diagnostic economic;

diagnostic financiar;

diagnostic strategic.

c)

După nivelul de decizie managerială – pentru a servi în mod eficient la formulareajudecăţilor de valoare şi la fundamentarea strategiei întreprinderii, diagnosticul trebuieparticularizat pe diverse trepte de interes managerial:

diagnostic al rezultatelor;

diagnostic al acţiunilor tactice; diagnostic al strategiei întreprinderii; diagnostic al resurselor întreprinderii; diagnostic al politicii întreprinderii.

Informaţiile furnizate de aceste tipuri de diagnostic au un rol determinant în asigurareacalităţii managementului global.


TEHNICE DE PRODUCIE

DIAGNOSTICUL

PRODUCIEI

DIAGNOSTICUL IMAGINII

ÎNTREPRINDERII

DIAGNOSTICUL

RESURSELOR

UMANE

DIAGNOSTICUL

COMERCIAL

DIAGNOSTICUL CAPACITĂILOR DE

PRODUCIE


TEHNICE

DIAGNOSTICUL FONDULUI DE

COMER

DIAGNOSTICUL COMPETENELOR

INDIVIDUALE

DIAGNOSTICUL COMPETENELOR

COLECTIVE

DIAGNOSTICUL

RESURSELOR


6/48

1.2. Etapele diagnosticului strategic

ETAPE (CE?)

1. ANALIZA-DIAGNOSTIC A SECTORULUI DE ACTIVITATE

2. ANALIZA-DIAGNOSTIC A AFACERII

3. ELABORAREA PLANULUI STRATEGIC

4. EVALUAREA STRATEGICĂ A PERFORMANȚELOR

După Jean Paul Thibaut (în lucrarea ”Le diagnostic de l’entreprise”) realizarea diagnosticuluipresupune (parcurgerea următoarelor etape:

1. identificarea dificultăţilor şi oportunităţilor; 2. analiza situaţiei de fapt(a indicatorilor), căutarea cauzelor interne şi externe şi stabilirea

responsabilităţilor; 3. propunerea programului de acţiune şi a măsurilor de redresare sau ameliorare a rezultatelor;

4.

aplicarea măsurilor propuse; 5. controlul realizării obiectivelor de redresare şi ameliorare.

Ce dorim sa facem?

Unde ne aflam?

Unde trebuie sa ne

aflam?

Cum putem ajunge?

Cum stim

când am ajuns?

Misiunea firmei

Viziunea firmei

Analiza mediului

concurential

Obiective pe

termen lung

Obiective pe

termen mediu

Obiective pe

termen scurt

Resurse

Planuri

Control

Coordonare

Rapoarte

Ce dorim sa facem?

Unde ne aflam?

Unde trebuie sa ne

aflam?

Cum putem ajunge?

Cum stim

când am ajuns?

Misiunea firmei

Viziunea firmei

Analiza mediului

concurential

Obiective pe

termen lung

Obiective pe

termen mediu

Obiective pe

termen scurt

Resurse

Planuri

Control

Coordonare

Rapoarte


7/48

Formularea concluziilor diagnosticului presupune, de regulă, raportarea la anumite referinţe.În economie, rezultatele obţinute în urma analizei nu pot fi raportate decât la referinţele a cărorsemnificaţie este adesea discutabilă în ciuda ameliorării informaţiilor statistice referitoare lacomportamentul economico-financiar al întreprinderilor în general, a celor în dificultate în special.

De exemplu, unele întreprinderi pot cunoaşte dificultăţi de plată în condiţiile unui fond derulment pozitiv, în timp ce altele au solvabilitate satisfăcătoare cu un fond de rulment negativ.

FR = Capital permanent – Imobilizări nete,NFR = Active circulante (Ștocuri + creanţe) – Datorii pe termen scurt.

Diagnosticul se bazează pe rezultatele analizei fără însă să se confunde cu aceasta.Diagnosticul presupune aprecieri, judecăţi şi în ultimă instanţă asumarea unei anumiteresponsabilităţi.

1.3. Componentele diagnosticului strategic: misiune, viziune, obiective

MISIUNEA: ȘPECIFICĂ RAȚIUNEA DE A FI A FIRMEI “Descoperim, producem şi procesăm ţiţei şi gaze şi distribuim combustibili şi alte produse petroliere

în vederea asigurării energiei şi mobilităţii în România şi în regiunile învecinate. Creşterea profitabilăşi sustenabilă a companiei noastre este benefică pentru acţionari, clienţi, angajaţi şi economiaRomâniei în general şi de aceea este centrul tuturor activităţilor noastre. (misiuna firmei PETROM) VIZIUNEA: DELIMITAREA MAI RIGUROASA A MISIUNII

În 2016 Petrom va fi cea mai importantă companie integrată de petrol şi gaze din Șud-Estul Europei.Valorile:

Profesionalism. Excelenţă profesională pentru un succes durabil. Învăţăm, avem rezultate, reuşim! Pionierat . Șpiritul schimbării pentru o dezvoltare continuă. Explorăm, ne punem in mişcare,creştem! Parteneriat . Relaţii de lucru responsabile pentru beneficii reciproce. Respectăm, relaţionăm, nepasă!

COMPONENTE

obiective

◦ orizont de timp:

pe termen lung 5 – 10 ani pe termen mediu 2 – 3 ani pe termen scurt max. 1 an

◦ pe entitati functionale:

marketing (cota minima de piata, vanzari)

financiare (cash flow minim, rating)

productie (productivitate a muncii, etc.)

1.4. Metodologia diagnosticului strategic

Realizarea obiectivelor diagnosticului global al firmei implică operarea cu o serie de metode şi

instrumente fie specifice, fie împrumutate din alte ştiinţe. Metodele şi instrumentele diagnosticului pot fi structurate astfel:


8/48

1. Metode de analiză structurală: se bazează pe indicii, mărimile relative de structură,coeficienţii de concentrare şi sezonalitatea, abaterile, mărimile medii etc., care se folosescfrecvent în analiză. Cu ajutorul acestora se stabileşte dinamica unui fenomen faţă de o bază decomponente (fixă sau în lanţ), se construiesc ritmuri, se fac aprecieri asupra diferitelorelemente structurale faţă de media întreprinderilor sau a sectorului

2. Metode ale analizei calitative: se bazează în mare măsură pe abstracţia ştiinţifică şi au ca

obiectiv de bază identificarea elementelor şi a factorilor care explică un fenomen economicstudiat şi a interdependenţelor dintre factori şi elemente. În principal, analiza economicăcalitativă se concretizează în construirea de modele. Principalele metode calitative sunt:diviziunea şi descompunerea fenomenelor, gruparea, comparaţia şi generalizarea.

3. Metode de analiză: abaterile, indicii de realizare, ritmuri medii anuale, lunare, coeficienţi desezonalitate, tehnica vizualizării etc.

4. Tehnica profilelor Este o îmbinare a metodei grilelor şi tehnicii de vizualizare. Are utilitate însintetizarea rezultatului unui diagnost ic şi reprezentarea profilului unei firme, conceptualizatdintr-un anume punct de vedere: poziţia pe piaţă, tip de strategie, performanţe etc.

5.

Benchmarking-ul este un instrument al analizei care depăşeşte cadrul studiilor sectoriale,realizând comparaţii directe între procesele funcţionale sau operaţionale ale unorîntreprinderi ce aparţin unor sectoare diferite, cu scopul de a identifica scopul de avantajconcurenţial. În practica economică, benchmarking-ul este o veritabilă stare de spirit carestimulează activitatea managerilor si personalului în căutarea permanentă a progresului.

6. Modelarea fenomenelor Modelul constituie un instrument al cunoaşterii bazat pereprezentarea simplificată a realităţii. Din punct de vedere al formei de reprezentare afenomenului, se disting trei tipuri de modele:

- modele imitative (hărţi, fotografii, machete);- modele analogice – cu ajutorul anumitor proprietăţi se reprezintă alte proprietăţi:

graficele);

- modele simbolice: - utilizează simboluri în reprezentarea fenomenelor, sunt utilizate înanaliza economico-financiară, exemple:

modele aditive: C=x 1 +x 2 +...+xn sau C=

n

i

x1

i

unde : C – costul produsului;

x i - consumul valoric al resursei „i” modele multiplicative:

RE=Ae

e A

CACA RE

unde: Ae= active de exploatare;

e A

CA= cifră de afaceri la 1 leu active de exploatare;

CA

RE = rata rentabilităţii comerciale.

modelul balanţier: R= a+b+-c

De exemplu: CA=Si+I-Sfunde: CA =cifra de afaceri;

Și = stoc iniţial;


9/48

I = intrări; Sf= stoc final.

modelul sub formă de raport : R =CA

S

unde: R - durata medie de rotaţie a activelor circulante;

S – soldul mediu al activelor circulante;CA - cifra de afaceri medie zilnică.

modelul combinat : e R =

ci

c

A

CA

A

CA

R

11

unde: e R = rata rentabilităţii economice;

c R = rata rentabiltăţii comerciale;

i ACA = cifra de afaceri la 1 leu active imobilizate;

c A

CA= cifra de afaceri la 1 leu active circulante sau rotaţia activelor circulante, exprimată

prin „numărul de rotaţii”. 7. Metode de analiză factorială (metoda iterării): vizează analiza pe factori. Șe foloseşte

pentru cuantificarea contribuţiei diferiţilor factori la formarea şi modificarea unui anumitfenomen sau rezultat.

8. Metode bazate pe grile de evaluare: se utilizează în diagnosticul global al întreprinderii.

Etape:

a) Identificarea criteriilor de evaluare;

b) Stabilirea coeficienţilor de semnificaţie pentru fiecare criteriu; c) Atribuirea unei note fiecărui criteriu; d) Determinarea notei medii;

e) Po ziţionarea întreprinderii în sistemul dat.

Metoda notaţiilor financiare (rating-ul) se utilizează de către agenţii specializate pentruevaluarea solvabilităţii unei întreprinderi şi a riscului legat de acordarea unui împrumut. Nota esteatribuită pe baza principiului grilelor de evaluare dar prin implicarea unor criterii specifice

diferenţiate pe categoria de împrumut (pe termen lung, pe termen scurt). 9. Metoda ratelor : Analiza tradiţională are la baza metoda ratelor.

După conţinutul lor, ratele pot fi:- de structură (de ex. rata activelor imobilizate, rata activelor circulante etc.);- de gestiune (de ex. durata de rotaţie a stocurilor, rata creditului- clienţi, rata

creditului- furnizor etc.);

- de rentabilitate (economică, financiară etc.). - ale echilibrului financiar (rata solvabilităţii generale, rata de îndatorare etc.).

Ca mecanism de calcul, ratele se determină prin:


10/48

- raportarea unui flux la un stoc (Stoc

FluxR 1 ), au ca rezultat un coeficient ; Exemplu:

iA

AmortizareR - coeficient de uzură a activelor imobilizate.

- raportarea unui stoc la un flux (Flux

StocR 2 ) exprimă o durată;

Exemplu: T CA

S R

mf - durata medie de rotaţie a stocurilor de mărfuri (în zile);

- raportarea unui stoc la alt stoc (Stoc

Stoc) reprezintă, de regulă, o rată de structură;

- raportarea unui flux la un flux (Flux

Flux) reprezintă fie o rată de structură, fie o rată de

rentabilitate.

Exemplu: Rv=CA

zultat Re, Rv = rentabilitatea comercială.

10.

Metoda scorurilor presupune agregarea unui anumit număr de rate (de ex. funcţia scorelaborată de Banca Franţei se întemeiază pe 19 rate, iar valorile ei au la bază observări întimp, pe un număr foarte mare de întreprinderi) şi permite definirea sănătăţii financiare aîntreprinderii. În teoria economică au fost elaborate o serie de modele bazate pe metoda scorurilor, iar

dintre cele mai cunoscute sunt: modelul Altman, modelul Conan şi Holder, Loeb şi Portier etc.11. Metoda analizei regresionale Șe foloseşte în cazul în care fenomenul şi factorii analizaţi sunt

în relaţii de tip stocastic. 12. Metoda calcului marginal – se bazează pe faptul că întreprinderile au libertate de acţiune,

indicatorii marginali reflectă cheltuielile sau rezultatele adiţionale, generate de modificarea cuo unitate a volumului de activitate sau a factorilor de producţie. (ex. cost marginal,productivitate marginală, randament marginal).

13. Metoda fluxurilor

- se bazează pe faptul că întreprinderea este o structură vie traversată de un ansamblu defluxuri de intrare şi ieşire;

- fluxurile au impact asupra trezoreriei.

Exemplu: tabloul soldurilor intermediare de gestiune, tabloul fluxurilor de trezorerie, tabloul

de finanţare.

14.

Metode ale analizei strategice: cea mai mare utilizare o au matricele de analiză strategicăpropuse de diferite cabinete de consultanţă (vezi analiza mediului economic concurenţial)

15. Metode sociologice Diagnosticul economico-financiar are un caracter participativ datorităimplicării întreprinderii atât cu ocazia pregătirii şi realizării acestuia, cât si cu ocaziadiscutării concluziilor. Printre tehnicile sociologice care asigură colaborarea analiştilor cumanagerii se numără chestionarul şi a interviul. Aceste metode asigură.

16. Metoda proactivităţii – se bazează pe viziunea că trecutul condiţionează viitorul. Tendinţele identificate prin analiza trecutului sunt proiectate într-un mediu viitor ale cărui

caracteristici şi dinamică sunt incerte. Metoda se bazează pe raţionamente deductive rezultate dinanaliza trecutului.


11/48

17. Alte metode de analiză şi diagnostic:

- analiza valorii;

- metoda ABC (Activity Based Costing)

- sisteme expert – se utilizează tot mai mult ca instrumente de detectare a vulnerabilităţiiîntreprinderii.

INSTRUMENTE (CUM?)

metode

◦ matriceala: BCG, ADL, Marakon

◦ statistice: PIMS

◦ sociologice: chestionarul, interviul

◦ altele: grila de evaluare

tehnici

◦ comparatia: benchmarking

◦ descompunerea: lantul valorii, segmentarea strategica instrumente

◦ reprezentari grafice: diagrame sectoriale, etc.

BENCHMARKING

De ce? (cand?)

sunt sesizate performante slabe in una/mai multe activitati/procese

se doreste intrarea pe piata mondiala

apare o amenintare din partea unui concurent important

fundamentarea unei aliante strategiceCe este?

“Procesul continuu de masurare a prod., serv. si practicilor cu cele ale celui maiputernic competitor sau cu acele firme recunoscute ca fiind leader-i” (Rank Xerox )

Reprezinta un pas important in cadrul procesului de optimizare la nivelul firmei.

Etapizare

1. Analiza sistemului general de afaceri

2. Identificarea domeniilor (procese, produse, etc.) principale de investigare

3. Definirea si masurarea indicatorilor de performanta4. Compararea si analiza indicatorilor selectati cu cei ai competitorilor “leader” 5. Elaborarea planului de actiune

Indicatori de performanta – caracteristici putini (numeric) dar reprezentativi

structurati

cuantificabili de o maniera obiectiva

Se recomanda utilizarea unor parametri non-calitativi pentru eliminarea subiectivismului

Fundamentarea concluziilor şi recomandărilor diagnosticului nu se bazează pe utilizarea singulară auneia sau alteia din metodele enunţate. Evident că pentru un anumit tip de diagnostic este prioritarăo anumită metodă dar pentru a asigura pertinenţa demersului aceasta va fi completată şi cu alteinstrumente de investigare.


12/48

Capitolul 2. Analiza mediului concurențial al firmei

2.1. Analiza mediului economic general (modelul P.E.S.T.)

Analiza P.E.S.T. (factori Politici, Economici, Socio-culturali, Tehnologici)

factori Politici:

gradul de stabilitate politica

cadrul legislativ in domeniul fiscal si al afacerilor: concurenta, etc.;

politica monetara, bugetara, fiscala si valutara a statului

riscul politic: tensiuni etnice, sindicate, coruptie etc.

factori Economici:

dinamica indicatorilor macroeconomici (PIB, rata dobanzii, inflatie, somaj);

preturi administrate;

costul utilitatilor;

consumul populatiei;

competitivitatea economiei nationale etc.

factori Socio-culturali:

indicatori demografici (spor natural, structura pe varste);

mobilitatea populatiei;

stilul de viata;

nivel educational;

atitudinea fata de calitate si economisire etc.

factori Tehnologici:

rata inovatiei tehnologice;

cheltuieli guvernamentale pentru cercetare;

atractia tehnologica a sectorului;

calitatea invatamantului tehnic etc.

Analiza mediului

Analiza externa Analiza interna

Analiza macromediului Analiza micromediului

P.E.S.T.

Analiza mediului

Analiza externa Analiza interna

Analiza macromediului Analiza micromediului

P.E.S.T.


13/48

2.2. Analiza sectorului de activitate (modelul Porter)

Cunoaşterea mediului concurenţial necesită investigarea prioritară a: cotei- părţi de piaţă; poziţiei concurenţiale;

structurii concurenţei; contextului concurenţial ( modelul lui Porter) ; avantajului concurenţial.

Analiza cotei de piață Cota de piaţă absolută sau globală (Cp) reprezintă segmentul de piaţă (cererea) servită de

întreprinderea „i” şi se determină astfel:

CAi = cifra de afaceri a firmei supusă analizei; CAt = cifra de afaceri totală a sectorului de activitate; Evoluţia cotei globale de piaţă este rezultanta dinamismului întreprinderii şi a satisfacţieiclientului.

Aceasta poate fi exprimată cu ajutorul a doi indicatori calculaţi pe baza informaţiilor furnizate destudii de piaţă: rata de fidelitate și rata de atracție. Rata de fidelitate reprezintă procentul de consumatori care au cumpărat produsul „X” de-a

lungul perioadei precedente şi care continuă să-l cumpere de la întreprinderea „i”.

Rata de atracţie reprezintă proporţia de cumpărători care în perioada sau perioadeleprecedente au cumpărat produsul „X” de la firmele concurente şi care-l cumpără în prezent dela întreprinderea „i”.

Indicatorii permit:

◦ măsurarea părţii de piaţă;

◦ măsurarea dinamismului concurenţial;

◦ fundamentarea evoluţiei cifrei de afaceri.

Cota de piaţă relativă

Situaţii: cota de piaţă relativă tinde spre 100% relevă tendinţa întreprinderii spre poziţia de

lider a întreprinderii respective; cota de piaţă relativă este de 50% semnifică faptul că întreprinderea realizează

jumătate din cifra de afaceri a concurentului cel mai important; cota de piaţă relativă se apropie de 0 întreprinderea are o poziţie nesemnificativă pe

piaţă.


14/48

Analiza poziţiei concurenţiale Indicatorul cota de piaţă este utilizat în definirea şi analiza poziţiei concurenţiale. Evaluarea poziţiei concurenţiale se face în funcţie de un sistem de factori cheie ai

succesului având semnificaţia de factori care diferenţiază întreprinderile performante decelelalte întreprinderi care acţionează într-un anumit sector.

În fiecare sector acţionează la un moment dat un factor cheie dominant care poate fi diferit

în momente diferite în funcţie de evoluţia globală a sectorului şi de faza de maturitate aîntreprinderii.

Exemplu de factori cheie dominant în diferite faze de maturitate ale întreprinderii:

Din punct de vedere metodologic, evaluarea poziţiei concurenţiale se realizează cu ajutorul grilelorde evaluare.

Pentru elaborarea acestora se parcurg următoarele etape: Identificarea factorilor cheie ai succesului;

Ierarhizarea acestora pe baza unor coeficienţi de semnificaţie (ponderare); Notarea acestor criterii pentru cazul analizat;

Evaluarea poziţiei concurenţiale a întreprinderii pe baza unei note medii ponderate.

De exemplu, pentru a analiza poziţia concurenţială la o firmă din sectorul producţiei şi serviciilor:

Factor cheie ai succesului ”i” Coeficient de ponderare

(gi)

Nota (ni )

- Cota de piaţă

- Competenţa

tehnologică;

- Productivitate (W);

- Rentabilitate;

- Costul etc.

Ștabiliţi de organisme saucabinete specializate, pe

baza unor studii şi analizestatistice

Șe notează fiecare

criteriu, după caz, cunote de la:

1-3

1-5

1-10

Nota medie ( N ) se va calcula pe baza ponderii notelor obţinute: N = in

i

i n g 1

Nota trebuie calculată şi pentru fiecare din firmele concurente (rivale) din sectorul respectiv deactivitate.

Faza de matur i tate Factor cheie dominant

Demaraj Competenţa tehnologică

Expansiune Cota de piaţă globală

Maturitate Rentabilitate, productivitate (eficienţă)

Declin Costul


15/48

Analiza structurii concurenţei

În analiza structurii concurenţei nu este suficient de semnificativ numărul de întreprinderiicare acţionează pe o anumită piaţă şi în funcţie de care se disting tipurile de piaţă (piaţă cuconcurenţă perfectă, piaţă cu concurenţă monopolistă), motiv pent ru care acest criteriu este corelatcu cel dimensional.

În aceste condiţii, structura mediului concurenţial se analizează cu ajutorul unui sistem deindicatori din care cei mai frecvent utilizaţi sunt:

a) Indicele parţial de concentrare (Icp);

b) Indicele H.H. ((Herfindhal – Hirschman)

c) Indicele H.T (Hall – Tideman)

a) Indicele parţial de concentrare (Icp) se calculează însumând cotele de piaţă:

Icp =

n

i

iCp1

unde, Cpi= cota de piaţă; N = numărul primelor întreprinderi 4, 8 sau 12 din sectorul respectiv.

Un asemenea coeficient se utilizează pentru a cunoaşte forţa liderilor pentru o anumită piaţăconsiderată.

b) Indicele H.H. ((Herfindhal – Hirschman) se calculează ca o sumă a pătratelor cotelor depiaţă:

I HH =

n

i

iCp1

2

Șe iau în considerare ”n” întreprinderi care corespund tuturor întreprinderilor de pe piaţă.

c)

Indicele H.T (Hall – Tideman) se calculează după relaţia:

IHT =

n

i

iCpi1

12

1

unde: i = rangul întreprinderii. Ultimii doi indicatori iau valori între 1 şi 1/n:

- apropierea de 1 semnifică un grad ridicat de concentrare a pieţei, piaţa este dominată de unasau câteva firme.

- apropierea de 1/n semnifică faptul că există o repartiţie egalitară a pieţei între firmele

concurente.

Analiza contextului concurenţial Pentru această analiză se va utiliza modelul lui Porter 1 - al celor cinci forţe cu ajutorul cărora

se vor determina forţele motrice dintr-un anumit domeniu şi factorii cheie de succes care contribuiela crearea şi menţinerea avantajului concurenţial .

Autorul modelului consideră că există cinci forţe structurale care influenţează domeniul sauramura de activitate. Din model sunt excluşi factorii economici consideraţi nestructurali întrucâtaceştia influenţează în aceeaşi măsură toate firmele:

De exemplu: şomajul, inflaţia, rata dobânzii existente pe piaţă.

1 Michael E. Porter – Strategie concuren ţială, Editura Teora, 201, p. 17.


16/48

Struct ura fiecărei ramuri şi întreprinderi influenţează regulile competiţiei şi strategiile caretrebuie adoptate de management.

Intensitatea forţelor afectează atractivitatea pentru potenţialii investitori pe termen lung, carenu urmăresc un câştig imediat şi care este măsurată prin indicatorul: rata de rentabilitate ainvestiţiei ROI (return on investment).

Astfel, nevoile de capital atras pot fi mai mari sau mai mici, schimbarea tehnologică mai rapidă

sau mai lentă, piaţa poate fi locală sau internaţională.. Prin strategie, firma trebuie să găsească nişa în care se poate apăra cel mai bine împotriva

celor cinci forţe şi îşi maximizează avantajele competitive.

Conform modelului lui Porter, cele cinci forţe sunt: 1. Concurenţii potenţiali;

2. Concurenţii din domeniul respectiv;

3. Produsele substituente pentru produsele ramurii;

4. Clienţii produselor şi puterea lor de negociere;

5.

Furnizorii şi puterea lor de negociere. Fig. Forţele contextului concurenţial (După M. Porter, din V. Ștan, ”Evaluarea întreprinderii”,

p. 123).

Figura. nr. 1. Forţele contextului concurenţial (După M. Porter, din V. Ștan, ”Evaluarea întreprinderii”, p. 123).

a) Ameninţarea din partea firmelor care pot intra în sectorul de activitate al întreprinderiidepinde de doi factori:

- Barierele la intrare

- Reacţiile potrivnice din partea firmelor existente pe piaţă.

Concurenţii

potenţiali

Furnizorii Cumpărători

Produsele de

substituţie

Concurenţii din sector

- rivalitatea între firmele

existente

Ameninţarea

venită din partea

noilor intraţi

Ameninţarea din partea

produselor şi a

serviciilor de substituţie

Puterea de negociere

a furnizorilor

Puterea de negociere

a cumpărătorilor


17/48

1) Barierele la intrare limitează posibilităţile de pătrundere în sector a unor noi întreprinderi şireduc pericolul unor noi concurenţi. Dintre acestea reţinem:

- economia de scară care semnifică dimensiunea minimă a activităţii unei noi întreprinderi carepătrunde într-un sector pentru ca aceasta să fie competitivă din punctul de vedere alcosturilor.

- costul transferului – ansamblul cheltuielilor necesare de trecere de la un sector la altul;

- nevoia de capital – efortul financiar pe care ar trebui să-l facă o firmă pentru a pătrunde pepiaţă;

- posibilităţile de acces la reţelele de distribuţie care favorizează de regulă, firmele care dejaacţionează într-un sector;

- gradul de fidelitate a clienţilor. - gradul de diferen ț iere al produsului- mărimea capitalului necesar (vezi sectorul asigur ărilor generale și de via ță )- restric ț ii de natur ă legislativ ă (vezi sectorul telecomunica ț iilor ).

2) Reacţii potrivnice din partea producătorilor existenţi pot apărea prin stabilirea unor

preţuri de vânzare care ar fi inacceptabile pentru potenţialii concurenţi. b) Concurenţa din sector este influenţată de un număr mare de factori dintre care reţinem:

numărul de concurenţi, puterea lor, politicile diferite de concurenţă ale firmelor din sector,barierele din sectorul respectiv de activitate.

c) Produsele de substituţie pot avea un impact deosebit asupra concurenţei, mai ales atunci cândau un raport calitate-preţ mai bun sau în cazul în care asigură rate ale profit ului mai ridicatepermiţând astfel o reducere a preţului de vânzare.

d) Puterea de negociere a clienţilor reprezintă o forţă concurenţială deoarece forţeazăîntreprinderile producătoare să reducă preţurile de vânzare, să ridice calitatea, acordarea de

facilit ăţi de plată sau servicii post -vânzare. e) Puterea de negociere a furnizorilor reprezintă o forţă concurenţială deoarece furnizorii pot

majora preţurile de vânzare ale materiilor prime, ale serviciilor şi astfel vor induce reducerearentabilităţii firmei care le cumpără.

Economiile de scară Avantaje de cost pe care le are o afacere ca rezultat al dezvolt ării (creșterii) sale. Costul mediu unitarscade odat ă cu majorarea volumului fizic al producț iei.Sursele uzuale ale economiilor de scară: aprovizionare: preț uri de aprovizionare mai scăzute (vezi Ikea) tehnologice (vezi Airbus A380-800)

marketing: cheltuieli de publicitate mai reduse (putere de negociere superioară) financiare: rate ale dobânzilor mai scăzute efectul de experiență.

Cazul Airbus A380-800

- Cel mai mare avion din lume: 2 etaje, 4 motoare

- Diminuarea costurilor operaț ionale cu 15-20% fata de modelul Boeing 747-400- Load-factor break-even (gradul minim de încarcare) 58% (323 locuri ocupate/555)

comparativ cu 70% (290 locuri ocupate/413).


18/48

Bariere la ieire: economice: gradul de specializare al activelor

strategice: complementaritatea dintre un sector și altul politice/sociale: consideraț ii guvernamentale psihologice: comportamentul managerilor.

Corelația “bariere-rentabilitate” Obstacole

la intrare

Obstacole la ieire

nesemnificative ridicate

nesemnificative Randamente (rentabilitate)

slabe dar stabile

Randamente slabe șiriscante

ridicate Randamente ridicate și

stabile

Randamente ridicate dar

riscante

Furnizorii sectorului

A. de materii prime, materiale;

B. de utilit ăț i;C. de capital (instituț ii financiare),D. de forț a de muncă (sindicate)

Au o putere ridicat ă de negociere dacă: sunt mai concentraț i decât sectorul-client;

nu sunt concurati de bunuri de substitutie; produsul livrat este un mijloc important de productie pentru client.

Clienții sectorului Au o putere ridicata de negociere daca:

prezinta un grad mai ridicat de concentrare decat sectorul-furnizor;

ponderea produselor cumparate este mare in costul total;

costurile de transfer sunt minime;

produsele sunt putin differentiate.

Produse de substitutieIndeplinesc aceleasi functii pentru client ca si produsul/serviciul din sectorul analizat

! acele sectoare ale caror produse au un raport calitate-pret mai competitiv

Exemplu:

telecomunicatii: telefonie fixa vs. telefonie mobila vs. voip

cinematografia clasica vs. dvd

caramida vs prefabricate din beton.

Concurenta din sector

Forme de manifestare:

razboiul preturilor; campanii publicitare;

serviciile post-vanzare, etc.


19/48

Cauzele unei rivalitati intense:

concurenti numerosi si relativi egali ca putere;

ritm lent de crestere al sectorului;

pondere mare a cheltuielilor fixe.

Cele 5 forte determina nivelul profitabilitatii sectorului deoarece influenteaza direct:

costul,

pretul nivelul investitiilor, deci condițiile de competitivitate.

Atractivitatea sectorului se poate aprecia cu ajutorul unei diagrame sectoriale prin care se

evalueaza fiecare din determinantele competitivitatii pe o scala de la 0-5. Celor 5 forte prezentate

anterior li se adauga statul care, prin politici specifice, poate influenta atractivitatea sectorului.

Diagrama sectorială

Fast-food:

Factori-cheie de success:

o cunostinta specifica;

o capabilitate competitiva;

o cerinta implicita pentru satisfacerea clientului.

In fiecare sector exista 3 – 5 determinante majore in obtinerea succesului financiar si strategic.


20/48

Capitolul 3. Diagnosticul strategic intern

3.1. Segmentarea strategică a activit ăț ii globale

D.A.S. – DOMENIU DE ACTIVITATE ȘTRATEGICĂ Ansamblul de produse/servicii cu baze tehnologice (procese de productie), comerciale (clientela,

zona geografica) și concurentiale comune.

Tip de

segmentareSegmentare strategica Segmentare de marketing

Obiectivul

segmentarii

favorizarea diagnosticului si

deciziei strategice

identificarea oportunitatilor

de dezv. sau restrangere

alegerea unei tinte

dezv. de produse adaptate

segmentului

stabilirea mixului de marketing

Definitia

segmentului

Ansamblul activit. care implica

aceleasi resurse si competente

Ansamblul consumatorilor care au

acelasi comportament fata de produs

Segmentarea strategică

Exemplu: United Romanian Breweries Bereprod (URBB), cunoscută si ca Tuborg Romania

Activitate globala

DAS 1

Segment de piata1

Segment de piata2

Segment de piata3

DAS 2

DAS 3


21/48

3.2. Diagnosticul lichiditatii

Abordarea matriceala: Matricea B.C.G. (Boston Consulting Group)

Modelul BCG este considerat şi modelul curbei de experienţă. În matricea BCG se remarcă 4 poziţiiale firmei:

1. Parte puternică a pieţei plus creştere puternică ceea ce au drept consecinţă o rentabilitatebună şi aceleaşi premise pentru finanţare proprie;

2. Parte puternică a pieţei şi creştere slabă dar este o rentabilitate bună şi un flux financiarbun fără a exista o nevoie acută de finanţare;

3. Parte mică a pieţei plus o creştere puternică deci rentabilitate mică şi deficit de lichidităţi; 4. Parte mică a pieţei plus o creştere slabă deci rentabilitate scăzută şi deficit de lichidităţi.

Pornind de la poziţia firmei în cadrul acestei matrice se construieşte politica managerială.

Lichidităț ile generate (efectul) sunt determinate de cota de piață relative.Lichidit ăț ile angajate (efortul) sunt cuantificate prin evoluț ia cererii (a sectorului).

Cerinț a: CF la nivel de întreprindere pozitiv• centrul de greutate situat în cadranul 1• lichiditatile generate de cadranul 1 finanțează “stelele” • susținerea selectivă a unor “dileme” • “poverile” pot fi lăsate să “moară natural” sau pot fi abandonate.


22/48

Corelaț ia dintre volumul de activitate i lichiditate

Fondul de rulment (FR) se modif ică intrepte (cu o frecvență relativ redusă)

Necesarul de fond de rulment (NFR) se

modifică permanent Intre dinamica cifrei de afaceri (CA) si

cea a necesarului de fond de rulment

(NFR) exist ă o evoluție corelată Cresterea vânzărilor antreneaza

majorarea NFR ceea ce impune

atragerea de noi surse financiare.

Cu cât cifra de afaceri crește, cu atât se majoreaza excedentul din activitatea curenta! Acestapoate fi utilizat pentru finanț area creșterii (dezvolt ării) astfel încât să permit ă majorarea incontinuare a cifrei de afaceri.

Calitatea pozitiei concurentiale a firmei in cadrul sectorului precum si puterea de negociere a

acestuia fata de furnizori si clienti influenteaza marimea necesarului de fond de rulment (capitalului

de lucru).

Dacă poziț ia concurentiala este importanta/puterea de negociere este mare atunci perioadade recuperare a creantelor-client este redusă si durata de plata a furnizorilor mare (decalaj de plataFAVORABIL).


23/48

3.3. Diagnosticul rentabilitatii

Abordarea matriceala (rentabilitate com. – pozitie concurentiala)

Figura Rentabilitate comercială – poziție concurențială

Poziția concurențială se poate aprecia cu ajutorul cotei de piață absolute.Rentabilitatea comercială = (profit/vânzări) x 100

Cadran 1 – rentabilitate comerciala ridicata, pozitie concurentiala importanta: vanzarile efective

depasesc pragul de rentabilitate, raportul calitate- pret este competitiv .

Cadran 2 – rentabilitate comerciala ridicata, pozitie concurentiala slaba: specific sectoarelor faraproduse de substitutie sau bunurilor de lux.

Cadran 3 – rentabilitate comerciala scazuta (negativa), pozitie concurentiala slaba vanzarile efectivenu ating pragul de rentabilitate ceea ce denota dificultati financiare si/sau costuri necompetitive.

Cadran 4 – rentabilitate comerciala scazuta (negativa), pozitie concurentiala puternica releva fie ostrategie agresiva de castigare de cota de piata, fie o structura a costurilor nefavorabila (pondere

mare a costurilor fixe in costul total).

Descompunerea rentabilității financiare (modelul DuPont ):


24/48

Pn - profitul net

Cp - capitaluri proprii

At - active totale

Ca - cifra de afaceri

Rf – rata rentabilit ăț ii financiare

Re – rata rentabilit ăț ii economiceRc – rata rentabilit ăț ii comerciale

Pragul de rentabilitate:

cifra de afaceri critică (CAcr) evidenţiază pragul de rentabilitate a întreprinderii şi reprezintă acel

nivel al veniturilor din vânzări necesar acoperirii integrale a cheltuielilor de exploatare, pragul de la

care firma începe să producă beneficii:

CAcrv R

Chf

1

în care, Chf = suma cheltuielilor fixe;

Rv = rata cheltuielilor variabile, respectiv cheltuielile variabile medii la un leu cifră de afaceri,

respectivCA

Chv Rv .

In cazul in care sectorul se afla in faza de declin atunci se impun a fi adoptate masuri in

vederea reducerii pragului de rentabilitate (planuri de restructurare, cost-management, etc.)


25/48

3.4. Diagnosticul corelat


26/48

Diagnosticul general şi diagnosticele sectoriale

Pornind de la funcţiile întreprinderii care formează obiectul diagnosticului în mod concret,

diagnosticul general cuprinde cel puţin următoarele paliere de analiză:

1. diagnosticul juridic

2.

diagnosticul comercial

3. diagnosticul tehnologic (de exploatare)

4. diagnosticul gestiunii resurselor umane

5. diagnosticul contabil

6. diagnosticul financiar

7. sinteza diagnosticului

1.

Diagnosticul juridic

Îşi propune să evidenţieze relaţiile juridice care apar între persoanele care acţionează în legăturăcu firma:

raporturile cu proprietarii firmei;

raporturile cu terţii şi proprii salariaţi (rapoarte de muncă, comerciale, civile, legate delitigii),

urmărindu-se caracterul juridic al documentelor pe care se fundamentează aceste relaţii.

Șe pot avea în vedere aspecte precum: - legalitatea constituirii societăţii precum şi alte drepturi şi obligaţii născute în acest momentul; - legalitatea contractelor încheiate; - existenţa unor acţiuni juridice în curs, fie cu persoane fizice sau persoane juridice (litigii); - regimul fiscal al întreprinderii.

Ulterior se evidenţiază următoarele aspecte: - posibilităţile de evoluţie a legislaţiei în legătură directă cu întreprinderea analizată; - perspectivele contractelor cu terţii; - perspectivele de soluţionare a acţiunilor juridice în curs etc.

Efectuarea propriu-zisă a diagnosticului comportă analiza unor elemente în următoareledomenii:

drept comercial (legalitatea fondului de comerţ, contractului de închiriere, concesiune); drept civil (situaţia juridică a diferitelor active şi datorii); drept fiscal ;

dreptul muncii (regulament de ordine interioară, contracte); dreptul mediului (acord de mediu, daune provocate);

dreptul comerţului exterior (licenţe, franciză, mărci, brevete); dreptul societăţilor comerciale (drept societar – înfiinţare, filiale, documentele AGA şi Consiliuluide administraţie); litigii.


27/48

Trebuie analizate, pe lângă reglementările juridice, prevederile din actul constitutiv precum şiconcordanţa dintre prevederile acestuia şi obiectivele pe termen scurt şi pe termen lung alesocietăţii.

Exemple de teme care fac obiectul diagnosticului juridic:

a. Analiza formei de organizare a societăţii - se analizează prin prisma firmei analizate, dar şi

prin prisma firmelor cu care aceasta intră în relaţii de afaceri.În acest sens prezintă interes răspunderea pentru pierderi sau debite nerecuperate care poate filimitată sau nelimitată. În fiecare caz în parte trebuie avută în vedere dimensionarea situaţiei nete a firmei cu menţiunea căîn cazul societăţilor în nume colectiv, a societăţilor în comandită simplă, societăţilor în comandită peacţiuni un indicator cu grad mai mare de relevanţă pentru creditori este situaţia netă corectată calculată astfel:

Situaţia netă

a firmei

+ Situaţia netă a

proprietarilor

= Situaţia netă

corectată

Din punctul de vedere al acţionarilor, pentru un diagnostic al firmei pare mai convenabilăevaluarea favorabilă, pozitivă a unei societăţi pe acţiuni sau cu răspundere limitată pentru faptul cărecuperarea creditelor acordate nu se poate extinde şi asupra patrimoniului personal alproprietarilor firmei.

b. Accesul la surse de finanţare adiţionale

Șocietăţile pe acţiuni pot fi evaluate mai favorabil datorită dreptului legal de a emite obligaţiuni şiacţiuni. Exemple de puncte forte (atuuri) în condiţiile diagnosticului juridic:

- relaţii contractuale cu terţii corecte şi de lungă durată; - existenţa unui act constitutiv şi a unui act adiţional corespunzător taliei societăţilor studiate; - finanţare bancară asigurată; - absenţa împrumuturilor restante; - absenţa litigiilor contractuale şi a litigiilor de muncă; - reglementări fiscale respectate şi la timp satisfăcute.

Exemple de puncte slabe:

- act adiţional necorespunzător situaţiei de fapt; - inexistenţa unor contracte îndelungate cu furnizorii şi clienţii; - existenţa unor litigii contractuale cu terţii şi salariaţii proprii; - conflicte de muncă; - obligaţii fiscale nesatisfăcute la timp.

Concluziile la care putem ajunge în urma diagnosticului juridic: din punct de vedere juridic întreprinderea este corespunzător organizată şi se bucură de

relaţii contractuale excelente/ bune/ satisfăcătoare; din punct de vedere juridic întreprinderea nu corespunde f ormei actuale de organizare, nu se

bucură de relaţii contractuale cu terţii, etc.


28/48

2. Diagnosticul comercial

Are în vedere caracterizarea produselor întreprinderii inclusiv a poziţiei acestora pe piaţă,caracterizarea clienţilor, furnizorilor şi a tuturor aspectelor ce pot avea o relevanţă asupracompartimentelor de aprovizionare şi desfacere ale firmei.

În analiza diagnostic se pot utiliza următorii indicatori :a. cota de piaţă;

b. puterea pe piaţă a întreprinderii exprimată prin rata rentabilităţii comerciale (rata marjei

nete) RcCA

Pn , unde Pn=profit net; CA = cifra de afaceri.

Puterea pe piaţă exprimă capacitatea unei întreprinderi de a domina piaţa, respectiv de a-şielimina concurenţii atunci când interesele firmei o cer. Cu cât nivelul ratei marjei nete este mai ridicat, cu atât întreprinderea va putea, dacă se doreşte acest

lucru, să reducă preţul de vânzare astfel încât concurenţii care au mărimi ale acestui indicator maireduse să nu poată menţine preţul de vânzare la o valoare superioară costului de producţie.Eliminarea concurenţilor nu este întotdeauna înţeleaptă sau chiar posibilă.

c. atractivitatea produselor – reprezintă o mărime calitativă; modalităţi de diagnosticare:studiul de piaţă care să pună în evidenţă preferinţele segmentului de piaţă ales.

d. analiza clienţilor - are în vedere importanţa acestora, capacitatea de plată, existenţa creanţelor, durata de încasare a creanţelor (calculată ca medie sau în cazul fiecărui clientsemnificativ).

Pune în evidenţă comportamentul clienţilor importanţi. Deasemenea tipul şi numărul

clienţilor reprezintă un aspect important. Dar, existenţa unor clienţi importanţi, dar rău platnicidetermină o interpretare negativă a firmei.Un indicator foarte important îl reprezintă durata de decontare a creanţelor (Dcl).

Dcl 360CA

clientiCreante

Indicatorul trebuie să aibă o valoare cât mai mică. Dacă sunt recompensate corespunzătorprin creşterea rentabilităţii se pot accepta şi durate de decontare mai îndelungate având în vederescopul fundamental al întreprinderii concretizat în desfăşurarea unei activităţi cât mai profitabile.

e.

analiza furnizorilor - are în vedere criteriile de selecţie ale acestora (calitatea, preţul,ritmicitatea în aprovizionare, capacitatea acestora de a răspundere unor solicitărineprevăzute).

Pentru întreprindere prezintă interes indicatorul: durata plăţii furnizorilor (Dfz) care în avantajulîntreprinderii ar trebui să fie cât mai mare:

Dfz 360CA

Furnizori

Echilibrul activităţii comerciale a întreprinderii se realizează numai dacă durata plăţii furnizorilordepăşeşte durata de decontare a clienţilor (Dfz > Dcl). Întreprinderea beneficiază de un volum de

surse atrase ce poate fi reinvestit la un cost nul.Diagnosticul comercial mai poate urmări politica de marketing a întreprinderii şi modul de integrarela nivelul acesteia.


29/48

3. Diagnosticul tehnologic (de exploatare) inclusiv impactul activităţii asupra mediului

natural (diagnosticul tehnic)

Diagnosticul tehnic priveşte mijloacele materiale (baza materială) ale întreprinderii susceptibile a -iinfluenţa într-o măsură substanţială valoarea. Este vorba de:

- bunuri funciare (terenuri şi construcţii) şi imobiliare (natura, suprafaţa, plus valoarealatentă, posibilitatea de extindere);

- echipamente şi proceduri (procese) de producţie (vârsta utilajelor, utilizarea capacităţii,flexibilitate în caz de reconversie, grad de mecanizare, automatizare);

- stocuri (volum, structură, rotaţie, sistem de aprovizionare şi corelarea acestuia cu tipul deproducţie).

Informaţiile oferite de diagnosticul tehnic sunt completate cu indicatorii de productivitate comparaţicu cei ai concurenţei (de exemplu: cifra de afaceri/ număr de lucrători; valoarea adăugată / număr delucrători; cifra de afaceri pe metru pătrat. Diagnosticul tehnic prezintă modul în care utilajele(echipamentele) firmei răspund necesităţilorreale ale firmei, în concordanţă cu obiectivele (actuale şi de perspectivă) acesteia.

Tehnologia existentă trebuie analizată în concordanţă cu obiectul de activitate şi cu strategiile derestructurare, redresare etc. Șe fac aprecieri precise cu în legătură cu obiectul de activitate ac tual,însă analizând planurile strategice sau purtând discuţii cu managerii se pot obţine informaţii privinddestinaţii viitoare a unor mijloace din dotarea întreprinderii. În cadrul diagnosticului tehnic se pot avea în vedere printre altele următoarele probleme:

a) Calitatea tehnologiei existente, avându-se în vedere uzura fizică şi, mai ales, uzura morală.Această analiză se realizează obligatoriu în concordanţă cu obiectivele concrete ale firmei.Prin analiza acestora (segmente de piaţă ţintă, strategia preţ/calitate etc) se poate realiza oconciliere între investiţiile dorite şi cele absolut necesare. O decizie (hazardată) de

achiziţionare a unor mijloace de producţie de o calitate excepţională în condiţiile în care perspectivele vânzărilor firmei nu se ridică la aceleaşi standarde excepţionale, va conduceinevitabil la o situaţie nefavorabilă, poate chiar la faliment.

b) Analiza structurii mijloacelor fixe – se poate constitui după următoarele criterii: - după raportul pe care îl au cu întreprinderea (mijloace de muncă mecanice, recipiente pentru

păstrarea obiectelor muncii; mijloace care asigură condiţii de muncă; mijloace pentru scopuriaditive);

- după natura lor (construcţii, mijloace de transport etc.); - după apartenenţă (aflate în proprietate sau închiriate, în locaţie sau în leasing);

- după durata de viaţă (noi, cu durată rămasă de viaţă sau cu durată expirată) determinându-sestarea reală a mijloacelor fixe;

- după participarea la activitatea întreprinderii: active sau inactive. Cele inactive se pot afla încurs de montaj, în reparaţii şi în aşteptarea reparaţiei, mijloace nenecesare, mijloace propusespre casare sau în conservare).

În fiecare caz în parte se calculează ponderi şi se analizează dinamica ponderilor.Trebuie analizat aici şi raportul dintre mijloacele fixe producătoare de beneficii şi cele lipsite de oasemenea aptitudine. Dacă există în firmă preponderent mijloace fixe neproducătoare de beneficiieste necesară rentabilizarea acestora, fie vânzarea lor sau casarea acestora.

c)

Analiza funcţiei de cercetare-dezvoltare a firmei, a posibilităţilor acesteia de a realizarezultate din acest domeniu. Vizează: - rezultatele obţinute în cercetare;


30/48

- resursele utilizate;

- perspectivele prin prisma rezultatelor posibile în viitor. Nu trebuie doar apreciată ca pozitivă existenţa acestei funcţii ci trebuie apreciate perspectivele salede a aduce câştiguri viitoare şi eventual câştigurile conexe ( de exemplu: îmbunătăţirea condiţiilor demuncă, materializate în creşteri de productivitate a muncii).

d) Analiza impactului tehnologiei utilizate asupra mediului natural

Trebuie pusă în evidenţă existenţa eventualelor costuri adiţionale cu protecţia mediului, care vordiminua corespunzător valoarea de piaţă a firmei în cazul unei tranzacţii. Trebuie avut în vedere faptul că valoarea unei firme poluante trebuie diminuată cu costurile refaceriimediului (proporţional cu efortul necesar înlăturării riscului de poluare).Distinct vor fi analizate programele pentru protecţia mediului, fondurile alocate şi cheltuielile făcute.Dacă s-au înregistrat daune semnificative datorate poluării vor fi analizate efectele, modalităţile deînlăturare, litigiile.

În cadrul acestui diagnostic se pot stabili: puncte forte:

- eficienţa unor utilaje moderne; - o bună utilizare a capacităţii de producţie; - preţuri bune de achiziţie pentru echipamente etc. puncte slabe:

- planificare defectuoasă a producţiei; - conducere defectuoasă a aprovizionării şi transporturilor; - stocuri de materii prime şi produse perimate; - probleme legate de calitate.

4. Diagnosticul gestiunii resurselor umane

Are drept scop analiza structurii resurselor umane şi a capacităţii acestora de acţiona larealizarea activităţii întreprinderii, respectiv la îndeplinirea obiectivelor acesteia.

Deseori, neglijat în practică, acest diagnostic, poate pune în evidenţă aspecte pozitive saunegative neaşteptate care ar putea afecta calculele de estimare a valorii întreprinderii.

Se va observa:

- efectivul de personal cu repartiţia sa pe categorii şi funcţii; - nivelul de calificare şi flexibilitate în caz de reorientare a activităţii întreprinderii; - politica salarială practicată.

Trebuie avute în vedere, printre altele, aspecte cum sunt: a) Adecvarea numărului de salariaţi la necesităţile reale ale firmei . Nu trebuie uitat faptul că

producţia creşte odată cu creşterea numărului de salariaţi numai până la un prag, după careîncepe chiar să scadă.

b) Adecvarea personalului existent la cerinţele reale ale firmei . Se va observa:

Asigurarea resurselor umane:

sistemul de recrutare şi selecţie a personalului, eventualele relaţii de rudenie sauprietenie.

corelaţia nevoi-resurse disponibile.


31/48

Structura personalului;

Circulaţia personalului; Calitatea resurselor umane;

Salarizarea personalului;

Protecţia personalului: sindicate, conflicte, litigii.Șe impune o analiză a personalului în funcţie de :

nivelul de pregătire: - aprecierea performanţelor şcolare, cu accent pe disciplinele legate de specificul firmei; - aprecierea nivelului calitativ al formelor de pregătire urmată; - urmărirea traiectoriei profesionale a salariatului în cadrul firmei. vârstă; aptitudinile personale ale salariatului (şi corelarea cu munca desfăşurată).

Pentru managerii firmei, trebuie avute în vedere, în plus, aspecte ca: - stilul de conducere;

- capacitatea de performanţă; - ataşamentul faţă de firmă etc. Foarte important în acest context, este utilizarea angajaţilor în concordanţă cu valenţele lor.

c) Concordanţa între munca prestată şi nivelul de salarizare Șe va urmări dacă există : - supradimensionarea salariilor ceea ce conduce la înregistrarea de pierderi; - subdimensionarea salariilor ce efecte negative asupra legate de lipsa de interes, absenteism,

părăsirea firmei, aspecte materializate în final tot în pierderi. d) Organizarea sindicală şi capacitatea acestuia de a-şi impune punctul de vedere propriu,

nivelul de instruire al liderilor sindicali etc.

Şi în cadrul acestui diagnostic se recomandă să se ţină seama de evoluţia viitoare a unor factoriexterni care pot influenţa întreprinderea, ţinând de:

- organizare şi conducere (noi forme de organizare, noi exigenţe, noi forme de remunerare etc); - piaţa forţei de muncă (creşterea sau scăderea şomajului); - factori sociali (noi forme de comunicare, îmbătrânirea populaţiei etc.); - interese externe (sindicate, populaţia locală, grupe de presiune etc.)- tendinţe de internaţionalizare a activităţii întreprinderii (cooperare cu parteneri externi,

existenţa unor filiale în străinătate etc).

5. Diagnosticul contabilEste îndreptat spre investigarea valorilor reflectate în conturi.

Presupune analiza bilanţului pentru reevaluarea posturilor de activ şi pasiv şi analiza contului de

profit şi pierdere pentru calculul beneficiului corectat.

În ceea ce priveşte bilanţul , evaluatorul va avea în vedere în mod deosebit elementele a căror

fluctuaţie ar influenţa substanţial valoarea întreprinderii:

mărimea investiţiilor din ultimii 10-15 ani;

producţia neterminată şi stocurile pe grupe mari, precum şi metoda de evaluare a acestora;

clienţi incerţi;

angajamente în afara bilanţului (leasing, închiriere).


32/48

În ceea ce priveşte contul de profit şi pierdere se vor evidenţia poziţiile care ar putea pune în

discuţie mărimea reală a rezultatului:

- variaţiile de plus sau minus de valoare privind stocurile an de an;

- remunerarea conducerii şi a asociaţilor;

- ajustările parţiale sau totale fără obiect;

- consumurile interne;

- politica de amortizare etc.

Diagnosticul contabil are ca scop stabilirea realităţii economice a bilanţului şi a contului de profit şi

pierdere.

6. Diagnosticul financiar

Diagnosticul financiar este întâlnit atât ca o componentă a diagnosticului integral, cât şi cadiagnostic parţial necesar mai multor utilizatori (investitori, creditori, furnizori, manageri). Va

completa imaginea contabilă a întreprinderii cu elemente ale realităţii financiare ale acesteia. Are învedere nu numai ciclurile de gestiune trecute (este cazul diagnosticului contabil) ci şi previziunile derandament şi de cash-flow viitoare, aspect extrem de important pentru valoarea întreprinderii. Diagnosticul financiar se referă la componenta cotată cu cea mai mare importanţă în ansamblulcomponentelor diagnosticului global. Prin diagnosticul financiar se stabileşte starea de sănătateeconomico-financiară a întreprinderii şi se adoptă măsuri de redresare în viitor. Diagnosticul financiar este rezultatul analizei financiare a întreprinderii.

Problematica analizei financiare utilă evaluării întreprinderii poate fi sistematizată astfel: analiza structurii activelor întreprinderii; analiza structurii surselor de finanțare (datorii și capitaluri proprii); analiza lichidităţii respectiv a solvabilităţii; analiza echilibrului financiar;

analiza gestiunii (rotaţiei) activelor şi pasivelor; analiza rentabilităţii.

Documentele utilizate în diagnosticul financiar vor determina tipul diagnosticului: diagnostic financiar extern;

diagnostic financiar intern.

Diagnosticul financiar extern are ca punct de plecare documentele publice (situaţiilefinanciare) şi este realizat de profesioniştii care nu au acces la contabilitatea degestiune, de exemplu: bancherii, investitorii, analiştii financiari, diferite servicii destudii, ziarişti etc. Acest tip de diagnostic este deseori utilizat, întrucât el permiteobţinerea de informaţii deosebit de importante privind:

creşterea, structura şi soliditatea financiară; nivelul autofinanţării; rentabilitatea;

situaţia capitalurilor permanente; situaţia trezoreriei; şi o primă estimare a valorii întreprinderii.


33/48

Diagnosticul financiar extern presupune:

I. Analiza externă a bilanţului; II. Analiza externă a contului de profit şi pierdere III. Analiza pe bază de rate.

I.

Analiza externă a bilanţului În practica analiştilor financiari diagnosticul extern al bilanţului este realizat pe baza bilanţurilorsuccesive a 3-5-7 ani. Vizează în primul rând analiza echilibrului financiar. Echilibrul financiar al întreprinderii este apreciat prin trei ecuaţii de bază:

1) Fond de rulment (FR) = Resurse stabile

(Capitaluri

permanente)

- Utilizări stabile (Imobilizărinete)

2) Necesar de fond de

rulment(NFR )

= (Stocuri + Creanţe) - Datorii de

exploatare

3) Trezoreria netă (TN ) = FR - NFR

Prima ecuaţie indică modul de finanţare a imobilizărilor nete prin capitaluri permanente şi soldulcapitalurilor permanente pe care întreprinderea l-ar putea folosi pentru finanţarea exploatării. Trebuie comparat întotdeauna FR cu NFR pentru că o situaţie în care FR < 0 nu este întotdeaunanefavorabilă dacă, în acelaşi timp NFR < 0. A doua ecuaţie exprimă necesarul de finanţat al exploatării neacoperit prin surse de exploatare şicare ar trebui finanţat prin capitaluri permanente. NFR este diferit de la un sector de activitate la altul şi este influenţat de o multitudine de factori:

- lungimea ciclului de exploatare;- decalajele de plată; - rotaţia stocurilor.

Relaţia a treia exprimă în termeni de trezorerie necesarul de finanţat (deficitul de trezorerie) sauexcedentul de resurse, atunci când FR NFR.Ecuaţia exprimă trezoreria la momentul bilanţului şi deci nivelul semnalat poate fi fiferit de situaţiatrezoreriei de pe parcursul perioadei de gestiune sau de cea de la momentul evaluării.

Deseori, pentru a completa diagnosticul financiar al bilanţului sunt calculate şi următoarele rate :

- rata de echi l ibru al bilanţului =neteobilizari

permanenteCapitaluri

Im

- lichiditatea întreprinderii = scurt termen pe Datorii

edisponibil sierealizabil Valori

- rotaţia capitalului = zileafacerideCifra

investit Capital 360

- autonomie în finanţarea investiţiilor = Investitii

are Autofinant

Aceste rate pot fi utilizate drept referinţe în calculele de evaluare.


34/48

II. Analiza externă a contului de profit şi pierdere are drept obiective principale:

1) Cifra de afaceri – dă imagine dinamismului întreprinderii;

2) Cash-flow –ul – reflectă potenţialul de creştere a întreprinderii. Lui i se asociază două

accepţiuni:

- flux de autofinanţare = ceea ce rămâne întreprinderii după remunerarea tuturor terţilor;

- flux net de lichidităţi la sfârşitul anului = dă o reprezentare în planul trezoreriei a

rezultatului (Șituaţia fluxurilor de trezorerie).

3) Beneficiul net curent

La estimarea beneficiului net curent pentru activitatea de evaluare trebuie reţinute câteva posibile

corecţii de făcut:

- plusul sau minusul de valoare din cesiuni;

- reevaluarea stocului final în perioada de creştere rapidă a preţului sau de inflaţie puternică;

- pierderile şi profiturile din perioadele anterioare;

- provizioanele fără obiect.

Șe recomandă compararea nivelului profitului constatat cu cel mediu al sectorului de activitate

pentru ca evaluatorul să dispună de o imagine mai clară.

Diagnosticul financiar extern al contului de profit şi pierdere va fi completat prin analiza

repartizării surplusului de valoare adăugată (şi a ratelor derivate) utilizând seriile de date pe 3 –

5 ani. Pe baza acesteia evaluatorul va putea constata priorităţile în politica de gestiune a

întreprinderii reflectată prin repartiţia surplusului de valoare adăugată.

Șe cunoaşte faptul că două întreprinderi având aceeaşi rentabilitate nu creează, în mod necesar,

pentru perioada luată în analiză, aceeaşi valoare adăugată. Valoarea adăugată dă o dimensiune mai

reală, adevăratei bogăţii creată de o întreprindere decât cifra de afaceri.

Variaţia fluxurilor de remunerare a salariaţilor, statului, creditorilor, acţionarilor şi a întreprinderii

însăşi, reflectă schimbări în strategia de distribuire a rezultatului la nivel de întreprindere,

exprimând eforturile acesteia de a se adapta mai bine la restricţiile mediului economic în care

activează.

III. Analiza pe bază de rate este de asemenea o parte importantă a diagnosticului financiar

extern. Șe utilizează:

a) rate de rentabilitate;

b) rate de lichiditate;

c)

rate de structur ă financiară.


35/48

a) Evaluatorul va fi interesat nu numai de cele trei tipuri de rate de rentabilitate:

comercială= 100CA

Rn

economică (a capitalului investit)= 100 At

Rn sau 100

permanent Capital

Rb

financiară= 100 propriiCapitaluri

Rn.

ci şi de strategia aleasă de întreprindere şi pusă în lumină de logica celor trei niveluri de rentabilitate.

Rentabilitatea economică (Re) exprimă capacitatea întreprinderii de a produce profit pe baza capitalului

permanent (Kper) de care dispune:

Re = 100 permanent Capital

Rb= 100

Kper

CA

CA

Rb

unde:CA Rb = marja brută

Kper

CA= rotaţia capitalului permanent investit.

Rentabil itatea financiară (Rf) exprimă eficienţa valorificării capitalului propriu (Kpr) al firmei:

Rf = 100 Kpr

Rn= 100

Kpr

At

At

CA

CA

Rn

Rf=

1001ReRe Ci

Kpr

D Rd

unde Rd =rata dobânzii;

D= datorii totale;

Ci = cota de impozit pe profit.

Rentabil itatea capitalu lu i investit

001

At

Rn exprimă gradul de valorificare a întregului capital şi a tuturor

activelor întreprinderii prin profitul net obţinut:

Formele descompuse ale rentabilităţii economice şi rentabilităţii financiare pun în evidenţă tipul de pârghie

utilizat de întreprindere pentru a asigura creşterea valorii investiţiei acţionarilor şi deci a valorii de

ansamblu a întreprinderii.

Astfel:

- rentabilitatea economică: Re= 100 At

Rn= 100

At

CA

CA

Rn

unde:

CA

Rn= marja netă;

At

CA= rotaţia investiţiilor în activ total.


36/48

- rentabilitatea financiară: Rf = 100 Kpr

At

At

CA

CA

Rn= Re 100

Kpr

Pt (At = Pt),

unde: Kpr

Pt = coeficient de îndatorare

Rf = Re coeficientul de îndatorare.

Se poate remarca faptul că randamentul capitalului propriu poate fi asigurat:

- printr-o marjă mare politica preţurilor agresive cu control asupra costurilor;

- printr-o viteză mare de rotaţie a activelor;

- printr-un efect de îndatorare marcant.

Pentru majoritatea situaţiilor se poate constata o combinare a acestor politici cu un nivel specific de risc şi

incertitudine.

b) Rate de lichiditate

Lichiditatea este o condiţie de existenţă chiar şi pentru întreprinderile care obţin (degajă) profit. Analiza

lichidităţii are ca obiectiv măsurarea capacităţii întreprinderii de a face faţă angajamentelor în momentul

exigibilităţii lor. O estimare bună a lichidităţii necesită un studiu detaliat al ciclului de exploatare.

Lichiditatea se poate aprecia prin calculul unor rate care:

să compare gradul de lichiditate al activului cu exigibilitatea pasivului, sau

să exprime viteza de rotaţie a elementelor corespunzătoare ciclului de exploatare.

O imagine sintetică a lichidităţii este dată de indicatorii :

Necesar de fond de rulment (NFR) = Active circulante – Datorii pe termen scurt

Rata lichidităţii generale: scurt termen pe Datorii

circulante Active .

Întrucât necesarul de fond de rulment are puţină relevanţă economică se calculează rata :

360)(

TVAcuVanzari

NFR

Rotaţia elementelor corespunzătoare ciclului de exploatare (stocuri, clienţi, furnizori) permite o mai bună

cunoaştere a cauzelor variaţiei lichidităţii întreprinderii:

rotaţia stocurilor : 360)(

TVA faraVanzari

Stocuri;

rotaţia clienţilor : 360TVAcuafacerideCifra

Clienti;

rotaţia furnizorilor : 360)

TVAcuari Aprovizion

Furnizori.


37/48

c) Rate de structură financiară.

Diagnosticul structurii financiare permite identificarea modificărilor în timp a politicii financiare a

întreprinderii şi încadrarea acesteia în sectorul din care face parte în raport cu concurenţii.

Structura financiară este pusă în evidenţă prin intermediul ratelor:

rata de îndatorare - ce exprimă proporţia datoriilor în totalul pasivului bilanţier şi determinată

astfel: 100total Activ

Datorii

rata de îndatorare la termen ce exprimă partea deţinută de datoriile pe termen lung şi mijlociu

(Dtml) în structura capitalului permanent: Rît = 100 Kper

Dtml .

De asemenea pentru creditori, mai ales pentru bănci, prezintă interes:

ratele de acoper ire a datoriilor financiare şi dobânzilor determinate după relaţiile:

loataredin Incasari

financiare Datorii

exp ;

financiareCheltuieli

loataredin Incasari exp

Diagnosticul financiar extern, des utilizat datorită accesibilităţii la date, presupune din partea evaluatorului

multă atenţie şi prudenţă în interpretarea datelor şi rezultatelor calculate.

Pentru o bună apreciere, experienţa practică recomandă:

- a urmări evoluţia în timp a datelor;

- compararea indicatorilor întreprinderii cu cei ai celorlalte întreprinderi din acelaşi sector de

activitate;

- introducerea corecţiilor necesare în perioadă de inflaţie puternică.

Limita diagnosticului financiar extern: este realizat din exterior, pe baza datelor din situaţii financiare

presupuse exacte. Din prudenţă, înaintea acestuia ar fi necesar un audit al conturilor.

Diagnosticul f inanciar in ternPermite o analiză mai detaliată a:

realităţii financiare a întreprinderii (a nivelului de îndatorare);

naturii şi mărimii fluxurilor de resurse financiare:

autofinanţare,

creşteri de capital,

credite,

dezinvestire, leasing etc.


38/48

Evaluatorul se va situa pe poziţia investitorului potenţial şi prin diagnosticul intern va examina strategia de

dezvoltare a întreprinderii concretizată în structura de alocare a resurselor:

investiţii productive,

investiţii financiare,

dividende distribuite,

creşterea necesarului de finanţare a exploatării

şi politica financiară care o însoţeşte.

Politica de îndatorare reprezintă unul din punctele cheie pentru evaluator. El va aprecia proporţiadintre capitalul propriu şi capitalurile împrumute, ca şi corelaţia dintre nivelul de îndatorare şiefectul de pârghie financiară. El va judeca dacă îndatorarea este prea îndrăzneaţă, expunândîntreprinderea la un risc financiar mare sau, din contra, este prea prudentă şi întreprinderea nu aprofitat de oportunităţile de a investi sau chiar şi-a frânat creşterea. În ceea ce priveşte natura surselor financiare este important de stabilit gradul de adecvare între

viteza de transformare în lichidităţi a activelor şi orizontul de exigibilitate al resurselor care le asigurăfinanţarea. Important pentru evaluator este şi costul asumat de întreprindere pentru formarea şi menţinereastructurii capitalurilor sale precum şi randamentul obţinut prin exploatarea alocărilor realizate. Politica financiară este pusă în evidenţă în practică, atât pentru analiză cât şi pentru previziune,prin tabloul alocări-resurse sau prin tabloul fluxurilor de trezorerie (situaţia fluxurilor de trezorerie – cash – flow statement).Tabloul de fluxuri va demonstra dacă strategia de investire a întreprinderii a fost consistentă, adicărezultatul obţinut din activitatea economică a permis nu numai reconstituirea capitalului iniţial, dar alăsat un flux de trezorerie disponibil. De aceea, în structura fluxurilor de trezorerie se identifică:

- trezoreria rezultată din operaţiile de exploatare; - trezoreria rezultată din operaţiile de investire; - trezoreria rezultată din operaţiile de finanţare;

şi variaţia netă a lichidităţilor (TOTALUL variaţiei trezoreriei).

Accesul la informaţiile contabilităţii de gestiune, în cazul diagnosticului intern, permite evaluatoruluisă cunoască mai bine:

- rentabilitatea fiecărei subunităţi şi compartiment;- structura şi evoluţia costurilor; - calitatea informaţiei contabile.

Bazându-se pe mai multe date (o bază de date mai bogată), date mai apropiate de realitatea intimă aîntreprinderii, diagnosticul intern are meritul de a preciza mai clar pentru evaluator coordonatelesurselor de incertitudine pe care le va avea de urmărit în momentul estimării valorii întreprinderii.

Un aspect important în elaborarea diagnosticului financiar îl reprezintă diagnosticul riscului. Noţiunea de risc este inseparabil legată de cea de rentabilitate. Riscul activităţii economice se

traduce în general prin variabilitatea rezultatului.

Riscul afectează rentabilitatea activului mai întâi, şi apoi a capitalului investit. Din punct de vedere al întreprinderii, riscul poate fi abordat atât în calitate de organizator al

procesului de producţie (exploatare) cât şi în calitate de investitor.


39/48

În cadrul problematicii analizei riscului sunt abordate două aspecte: analiza riscului activităţii economice;

analiza riscului financiar.

A. Analiza riscului activităţii economice

Rezultatul întreprinderii are la bază trei factori principali:

cantităţile vândute; costul unitar;

preţul de producţie. Fiecare factor este supus anumitor restricţii impuse de variaţia, modificarea mediului

economico-social, iar pe de altă parte, fiecare factor, prin modificarea sa, exercită o influenţă diferităasupra rezultatului.

Gradul de sensibilitate al rezultatului întreprinderii la un anumit eveniment (diferit în funcţiede natura activităţii întreprinderii şi poziţia în mediul său economic) face ca orice acţiune întreprinsăsă devină mai mult sau mai puţin riscantă.

Riscul activităţii economice sau riscul de exploatare prezintă de fapt riscul legat de încetinirearandamentelor de exploatare (de producţie ). El depinde în mod esenţial de gruparea cheltuielilor deproducţie în variabile şi fixe şi corecta lor determinare.

Relaţiile între costurile fixe, costurile variabile şi profit sunt puse în evidenţă prin analiza punctului critic care constituie un important instrument financiar.

Analiza riscului exploat ării presupune şi abordarea unui alt concept, cel al levierului de exploatare (sporul de eficienţă rezultat din activitatea de exploatare).

Analiza pe baza punctului de echilibru prezintă anumite limite: presupune o cerere limitată, la preţ fix cât şi randamente la scară constantă; orizontul ce-l are în vedere este pe termen scurt şi nu generează modificări în

structura producţiei. Cu toate limitele însă, calculul punctului critic este utilizat în conducerea întreprinderii din

următoarele considerente: oferă indicaţii asupra nivelului de activitate minim necesar pentru ca întreprinderea să

obţină profit; este un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru un nou produs,

investiţii de modernizare sau investiţii ce privesc dezvoltarea firmei; permite anticiparea profitului;

dă o explicaţie privind abaterile dintre previziune şi realizări. În această direcţie el indică, într-o anumită măsură faptul că o scădere a profitului este

datorată scăderii vânzărilor, unei creşteri a costurilor fixe sau a costurilor variabile şi invers.

Levierul de exploatare şi riscul activităţii economice

Analiza punctului critic prezintă efectele schimbării vânzărilor asupra profitului. Măsuramatematică (algebrică) a acestei schimbări ne este prezentată de mărimea levierului de exploatare (sau de sporul de eficienţă generat de activitatea de exploatare, sau de producţie).

Acest spor de eficienţă măsoară creşterea relativă a rezultatului exploatării ce rezultă caurmare a unei creşteri relative a activităţii întreprinderii.


40/48

În această direcţie urmărim două aspecte: a) calculul coeficientului sporului de eficienţă; b) relaţia existentă între acest coeficient, pe de o parte, şi costurile variabile, costurile fixe şi cifra

de afaceri, pe de altă parte.

a) Coeficientul sporului de eficienţă (Cse) exprimă relaţia dintre variaţia producţiei şi variaţia

rezultatului exploatării:

Cse =

Q

Q R

R

, în care Q = variaţia volumului producţiei.

Acest coeficient exprimă de fapt elasticitatea rezultatului în funcţie de mărimea volumului de

activitate.

Riscul apare atunci când la o creştere cu o unitate a volumului de vânzări rezultatul sporeşte mai

puţin. b) Pentru a evidenţia corelaţia coeficientului levierului cu cheltuielile variabile, cheltuielile fixe şi

cif ra de afaceri plecăm de la relaţia de calcul a coeficientului levierului de exploatare şi înlocuim rezultatul

exploatăr ii ( R ) cu elementele componente.

Se ştie că: R = Q ( p – v ) - CF

Cum costurile fixe sunt constante creşterea rezultatului exploatării ( R ) are relaţia:

R = Q ( p – v )

În aceste condiţii creşterea relativă a rezultatului exploatării

R R se scrie:

CF v pQ

v pQ

R

R

.

Înlocuind în relaţia iniţială noua formulă a creşterii relative a rezultatului exploatării obţinem:

Cse =

Q

Q

CF v pQ

v pQ

=

CF v pQv pQ

Înlocuind produsul Q p cu CA ( cifra de afaceri sau vânzările) şi Q v cu CV (cheltuieli variabile

totale) relaţia devine:

Cse =CF CV CA

CvCA

Această relaţie arată că pentru un nivel de producţie dat, coeficientul sporului de eficienţă vafi cu atât mai mare cu cât cheltuielile fixe sunt mai mici.

Concluzia care se desprinde din raţionamentul de mai sus ar fi: dacă o întreprindere are uncoeficient al sporului de eficienţă ridicat, schimbări nesemnificative ale vânzării vor avea consecinţe


41/48

importante asupra rezultatului exploatării care poate progresa simţit or, dar tot la fel de rapid vascădea atunci când vânzările scad.

În urma analizei pragului de rentabilitate şi a efectului de levier din exploatare rezultă căfluctuaţiile rezultatului exploatării (profitului) care reprezintă de fapt riscul economic alîntreprinderii depinde de trei factori : cifra de afaceri (volumul vânzărilor); structura cheltuielilor(cheltuieli variabile şi cheltuieli fixe); vecinătatea punctului critic în raport cu nivelul de producţie.

Șituaţia este foarte riscantă dacă un agent economic se găseşte foarte aproape de punctulcritic.

Noţiunea de risc de exploatare este importantă nu numai pentru a aprecia o întreprindere peplan economic ci şi pentru a alege cele mai eficiente măsuri privind finanţarea creşterii saleeconomice.

B. Analiza riscului financiar

Riscul financiar apare în

diagnostic si strategie curs 2015 studenti

Documents