di fem fantastiske fortællinger - danske virksomheder på det globale marked
DESCRIPTION
Fem SMV'er har prøvet kræfter med internationale markeder på hver deres inspirerende måde. Læs og lær, så du kan lægge klogt ud.TRANSCRIPT
Fem Fantastiske Fortællinger
DI
Dia
log
Virksomhedens veje i globaliseringen
Denne guide er tænkt som inspiration til virksomheder, som overvejer at tage springet ud i globaliseringen.
Den indeholder fem virksomheders historier om at skabe en forretning, som rækker ud over Danmarks grænser.
De fem historier efterfølges af en række gode råd inden for guidens temaer: Eksport, outsourcing, etablering af datterselskab, etablering med partner og etablering i et udviklingsland.
markeDer og mUligHeDer
Viden om markeder er en vigtig forudsætning for vækst og succes. Derfor laver DI aktiviteter, der formidler
viden om markeder, muligheder, salg og internationalisering.
Du kan se mere på marked.di.dk
DI
H.C. Andersens Boulevard 18 · 1787 København V · Tlf. 3377 3377 · Fax 3377 3300 · [email protected] · www.di.dk
Dia
log
Fem Fa
nta
stiske Fo
rtæ
lling
er
Virksomhedens Veje i globaliseringen
Denne guide fortæller historien om fem virksomheder, der har grebet globaliseringens muligheder og skabt en forretning, som rækker ud over Danmarks grænser.
Der kan være mange udfordringer forbundet med at bevæge sig ud i verden. En virksomhed vil uundgåeligt støde på udfordringer og tilbageslag. Men er man succesfuld, kan gevinsterne være store.
Danske virksomheder har gjort en række erfaringer ved deres fremstød ud i verden. De fem virksomhedshistorier efterfølges af en række gode råd inden for hvert af de fem områder: eksport, outsourcing, etablering af datterselskab, etablering med partner og etablering i et udviklingsland.
Det er håbet, at denne pjece kan være inspiration til virksomheder, som overvejer at tage springet uden for Danmarks grænser.
God læselyst
Thomas Bustrup Direktør, DI
Udgivet af DI
Redaktion: Torsten Asbjørn Andersen og Vibe Lindgård Bach
Tryk: PJ Schmidt Grafisk
ISBN 8773537101
1000.4.08
2 d
an
ma
rk
ska
l spru
dle...
InDholD3
ind
ho
ld
2 in
dh
old
e k s p o rT
Blinkende lygter i verdens klasse 4Succesfuld eksport 10
o u T s o u r c i n g
outsorcing kan give bøvl og store gevinster 12outsourcing til underleverandører 18
e Ta b l e r i n g i u d V i k l i n g s l a n d e
Global iværksætter på bunden af pyramiden 38Etablering og eksport til et udviklingsland 44
e Ta b l e r i n g a f d aT T e r s e l s k a b i u d l a n d e T
Carlsen Europa – virksomheden der kom ind fra kulden 22Etablering af datterselskab i udlandet 28
e Ta b l e r i n g i u d l a n d e T m e d e n pa rT n e r
Med en smag af globalt eventyr 30Etablering i udlandet sammen med en partner 36
4 d
an
ma
rk
ska
l spru
dle...
5 d
an
ma
rk
ska
l spru
dle...
omfaTTende hjemmearbejde inden inTernaTionalisering
Inden Troels Pedersens opfindelse kunne lanceres på det danske marked, var der flere problemer, der skulle løses. Det største problem var, at teknologien i lygten kun tillader, at lygten blinker, og ikke lyser konstant. Den daværende danske lovgivning forbød blinkende lygter, så Reelight kunne til at begynde med ikke opfylde lovkravene på det danske marked.
– Men hvis man ikke kan opfylde lovkravene, må man enten ændre sit produkt eller sørge for, at lovgivningen bliver ændret, fortæller Reelights direktør Kenneth linnebjerg.
Den jyske virksomhed valgte den sidste strategi. Man besluttede at lave et stort forsøg i samarbejde med Ålborg Universitet, odense Cykelby og Tryg Fonden, hvor 2000 cyklister i et år skulle cykle med Reelightlygten. Derudover skulle andre 2000 personer cykle med almindelige cykellygter. Da forsøget sluttede i april 2005, var resultatet bemærkelsesværdigt klart: Cyklister med fastmonterede Reelightlygter var ude for 32 procent færre uheld end kontrolgruppen med traditionelle cykellygter. Det udløste offentlig opmærksomhed og positiv presseomtale af virksomheden, og kort tid efter en dansk lovændring der med ét gjorde Reelights lygter fuldt lovlige.
e k s p o r T
historien om cykellygterne, der kan lyse uden batterier, starter i 1999 hos opfinderen og civilingeniøren Troels Pedersen på Institut for Produktudvikling i Århus. Fire år efter overtager fem private investorer Troels Pedersens patent på lygten, og stifter i 2003 virksomheden Reelight. herfra går man for alvor i gang med at arbejdet med at kommercialisere opfindelsen – med Troels Pedersen på sidelinjen.
Reelights nuværende direktør, Kenneth linnebjerg, blev en del af virksomheden i 2005.
4 ek
spor
T
5 ek
spor
T
fakTa: reelighT
produkt: Fastmonterede batteriløse cykellygter der lyser ved hjælp af induktion/magnetisme antal medarbejdere: 7 hovedsæde: Århus Web-site: www.reelight.com
design og pris-fasTsæTTelse
Men udfordringerne stoppede ikke her. Det at udvikle Troels Pedersens opfindelse til et egentligt produkt, der kunne markedsføres, var i sig selv en krævende proces i Reelights startfase.
– Produktet så lidt billigt ud til at starte med, og det var derfor en vigtig opgave at få designet lygten, så den ville appellere til det rigtige segment og ikke blot ligne de billigste lygter på markedet, fortæller Kenneth linnebjerg.
Det mundede ud i en færdigdesignet lygte, der blev prissat til en markedsværdi på omkring 200 kr. I foråret 2005 lanceredes Reelights første cykellygte på det danske marked.
fra opfindelse Til inTernaTional kommercialisering
Siden lanceringen af cykellygten i 2005 er det gået stærkt for Reelight. I dag har den lille århusianske virksomhed syv medarbejdere, og den blinkende lygte er blevet et fast element i gadebil
direktør kenneth linnebjerg
blinkende lygTer i Verdens-klasse
hvad enten du cykler i Tokyos centrum eller langs amsterdams
kanaler, ser du den – en lille blinkende lygte, og en stor dansk
succes. reelights batteriløse cykellygte har på rekordtid ind-
taget 14 nye eksportmarkeder, siden de første eksportdrømme
startede i 2005. succesen er blevet drevet af bevidst heden om,
at vækst går hånd i hånd med at komme ud i verden.
6 d
an
ma
rk
ska
l spru
dle...
7 d
an
ma
rk
ska
l spru
dle...
Disse overvejelser og fordelene ved at operere i lande, der ligger tæt på både geografisk og kulturelt, afgjorde, at Reelight ville starte med at koncentrere sig om det nordiske marked og Beneluxlandene. Men Kenneth linnebjerg var klar over, at Reelight som en lille virksomhed ikke skulle satse på klare det hele selv.
Derfor kontaktede virksomheden de danske ambassader i de pågældende lande, og benyttede Udenrigsministeriets tilbud om eksportstartpakker. Udenrigsministeriet hjalp blandt andet med at sætte møder op med lokale distributører.
– Jeg kendte Udenrigsministeriets tilbud gennem tidligere samarbejde med dem, og jeg vidste, at det er helt afgørende at tilføre lokalkendskab og at få hjælp til at skabe kontakter på eksportmarkederne, fortæller Kenneth linnebjerg.
ledet over hele Danmark. Siden september 2006, kun et år efter at produktet kom på det danske marked, har lygten yderligere været at finde på en lang række eksportmarkeder, heriblandt holland, Tyskland, USA, Australien, Storbritannien, Sverige, norge, new Zealand, Schweiz, Frankrig og Østrig. og herudover sælger Reelight sine lygter over hele verden via deres hjemmeside.
eksporT nødVendig for VæksT
Strategien for salg til andre markeder end det danske har været Reelights største udfordring i forbindelse med den seneste udvikling af virksomheden.
Som det første skridt på vejen mod eksport identificerede virksomheden, hvad de anså som det vigtigste for succes på det enkelte marked.
– Vi så på parametre som markedsstørrelse, geografisk afstand til Danmark, købekraft, cykelkultur, lovmæssige barrierer og landenes fokus på cykelsikkerhed, fortæller direktøren.
En samlet vurdering tilsat sund fornuft blev udslagsgivende for virksomhedens eksportstrategi. For eksempel er der ganske vist mange mennesker, som cykler i Kina, men de har kun ringe købekraft og ikke meget fokus på trafiksikkerhed.
Derudover var cykelkulturen vigtig for beslutningen om valg af marked.
– Danmarks cykelkultur er meget speciel. I mange lande ses cyklen mere som et motionsredskab end et transportmiddel, påpeger Kenneth linnebjerg.
En samlet vurdering tilsat sund fornuft blev udslagsgivende for virksomhedens eksportstrategi.
6 ek
spor
T
7 ek
spor
T
kunsTen aT nå ud Til udenlandske forbrugere
Den næste store udfordring bestod i at fastlægge en salgsstrategi på de valgte eksportmarkeder. Kenneth linnebjerg valgte at fokusere på, hvordan Reelight bedst muligt fik præsenteret sit produkt for forbrugerne, og lagde dels vægt på den distributionsmæssige del og dels på en aggressiv og alternativ markedsføring.
– Endestationen er forbrugeren. Man kan enten få produktet fra virksomheden gennem en lokal distributør og ud til butikkerne, hvor forbrugeren kan nås, eller man kan vælge at gå direkte til butikkerne, siger Kenneth linnebjerg, som valgte at starte direkte i butikkerne for at få den mest direkte adgang til markedet og forbrugeren.
Endestationen er forbrugeren. Man kan enten få produktet gennem en lokal distributør og ud til butikkerne, hvor forbrugeren kan nås, eller man kan vælge at gå direkte til butikkerne.
8 d
an
ma
rk
ska
l spru
dle...
9 d
an
ma
rk
ska
l spru
dle...
Direktør Kenneth linnebjerg opsummerer om eksport:
Da salg på hjemmemarkedet ofte skal finansiere et eksport >eventyr, er det i første omgang vigtigt at få styr på det indenlandske marked, inden man begiver sig til udlandet
lav en grundig undersøgelse af, hvor i udlandet der er marked >for produktet, og hvor der er den bedste konkurrencesituation
Koncentrer din indsats til relativt få eksportmarkeder ad gangen, >og brug tid på at sætte dig ind i, hvordan distributionskanalerne fungerer
Vælg den salgskanal, hvor du selv har mulighed for at få mest >indflydelse med hensyn til at presse på med salg og PR
hav hele tiden fokus på marketing. Tænk på alternative mar >kedsføringsstrategier, og find ud af, hvor man får mest omtale for pengene
– Midler direkte brugt på markedsføring fører til langt mindre synlighed end midler brugt på initiativer, der skaber positiv lokal og national medieomtale, fortsætter han, og nævner som et eksempel, at Reelight har uddelt gratis cykellygter til en række gymnasieelever for at fremme interessen om ingeniørstudiet.
udnyT de lokale Trends
På eksportmarkederne har virksomheden ligeledes forsøgt at finde frem til områder med offentlighedens interesse, hvor lygten kan gøre en forskel.
– I Storbritannien gør den grønne bølge sig gældende, i Sverige vejer sikkerhed tungt, og i holland betyder det noget, at lygterne ikke kan stjæles, fordi de sidder fast på cyklen. Der stjæles faktisk ca. 4 mio. cykellygter årligt i holland, fortæller Kenneth linnebjerg, og leverer endnu et eksempel på virksomhedens flair for at skabe omtale: lygten sikrer cyklisten mod at få bøder for at glemme lyset. Derfor solgte Reelight en overgang lygterne til halv pris, hvis kunden kom med en bøde i hånden. Det virkede også!
– hos en distributør havner man typisk i et katalog med massevis af andre produkter, hvor synligheden af det enkelte produkt er minimal, tilføjer Kenneth linnebjerg.
Reelights målrettede markedsføringstiltag mod butikkerne bestod af gratis prøvepakker og interne salgskonkurrencer, og 10 – 15 procent af de bedste cykelbutikker i holland og Sverige er blevet besøgt. Metoden har taget meget tid og kostet mange kræfter, men i Reelight mener man, at det har været en vigtig ingrediens i virksomhedens succes.
Tænk i omTale
Samtidig har virksomheden gjort meget ud af at tænke i nye og kreative baner, når det gælder om at ramme forbrugernes bevidsthed. Udgangspunktet har været at identificere relevante stakeholders – og bruge disse i markedsføringen.
– Politikere og politi ønsker trafiksikkerhed, og medierne er interesserede i trafikpolitik. Det har vi udnyttet gennem samarbejde om storskalaforsøget i odense og ved at få gennemført en lovændring, fortæller Kenneth linnebjerg.
8 ek
spor
T
9 ek
spor
T
Det var en vigtig opgave at få designet lygten, så den ville appellere til det rigtige segment.
10 d
an
ma
rk
ska
l spru
dle...
11 d
an
ma
rk
ska
l spru
dle...
11 ek
spor
T
10 ek
spor
T
Som det kan ses ud fra Reelights historie, er det forbundet med en del udfordringer at starte et succesfuldt eksporteventyr. Der er i den sammenhæng en række overvejelser, som virksomheden bør gøre sig. I det følgende gives gode råd inden for tre områder:
udVælg deT bedsTe poTenTielle marked
Din virksomhed bør starte med eksport til det marked, der har det største potentiale for jer, og ikke bare til et tilfældigt udvalgt marked.
Fastlæg nogle parametre for, hvad der gør et >marked attraktivt for dig.
Fastlæg nogle parametre for virksomhedens >konkurrenceevne på markedet.
Vurdér nogle udvalgte markeder på bag >grund af de udvalgte kriterier.
Udarbejd en handlingsplan for introduktio >nen på det nye marked.
Udvælg hellere få markeder, og koncentrer >ressourcerne på disse i stedet for at sprede ressourcerne over mange markeder.
udVælgelse af den reTTe parTner Til aT håndTere diT marked
Ca. 2/3 af danske virksomheder gør brug af et mellemled, oftest i form af en agent eller distributør, når et eksportmarked skal opstartes. Grunden er, at en agent eller distributør som indgang til markedet sikrer virksomheden en lokal tilstedeværelse uden investering i eget setup i markedet. hvis du vil benytte dig af en agent/distributør, er der en række overvejelser, som du kan gøre dig.
Fastlæg, hvilke funktioner agenten eller distributøren skal varetage for dig i markedet
Udarbejd en ideal partnerprofil. >
Brug ressourcer på at udvælge den rette >agent eller distributør – det forkerte valg kan være meget dyrt.
Afstem forventningerne til samarbejdet >allerede fra starten.
Fastlæg hvilken støtte, du er villig til at give til >agenten/distributøren.
Brug forretningsplanen som styrepind for >samarbejdet.
Mål mindst en gang årligt på hvordan >samarbejdet går.
Etabler et feedback system med agenten/ >distributører, så du får viden om ændringer i kundebehov, konkurrentstruktur etc.
hVor kan jeg få hjælp?
Ønsker du at få gennemført en markedsanalyse af nogle udvalgte markeder, kan din virksomhed med fordel gøre brug af DI (www.dibd.dk), lokale ambassader eller konsulenter til at indsamle relevant information om markederne og tage den indledende kontakt til potentielle partnere.
DIBD har blandt andet udviklet et værktøj, der kan bruges til at lave en struktureret partnerudvælgelse. herudover arrangerer DI jævnligt eksportfremstød til Danmarks vigtigste eksportmarkeder. For yderligere information om fremstød se www.di.dk/marked.
Markedsudvælgelsesprocessen kan også være en del af en eksporthandlingsplan, som gennemføres af eksportrådgivere fra Danmarks Eksportråd. Du kan læse mere på www.eksportstart.dk, hvor du også kan søge om tilskud til eksportrådgivning.
Ønsker du at finde en partner i et udviklingsland, kan du muligvis få assistance gennem Danidas B2B program. Det er et program, som støtter samarbejder mellem danske virksomheder og virksomheder i en række udviklingslande. Se www.b2bprogramme.com
Derudover har DI (DIBD) udviklet et seminar: ”Succes på eksportmarkederne – effektiv styring af agenter og distributører”, som tager dig rundt om alle de beskrevne problemstillinger. Seminaret består af to moduler og udbydes ca. to gange årligt.
eksporTforberedelse – kend dine kunder
Det kan være en god ide, at du genovervejerdin kundeportefølje. Formålet er at finde ud af, hvilke kundetyper der er de mest attraktive for virksomheden i Danmark og i udlandet.
Du kan stille dig selv følgende spørgsmål:
hvilke behov har mine kunder? >
hvilken værdi skaber jeg for hvilke kunder? >
På hvilke faktorer er jeg bedre end > konkurrenterne?
hvorledes får jeg opdelt mine kunder i > homogene kundegrupper, så jeg kan få en mere målrettet markedsbearbejdning?
hvilke kundegrupper er de mest attraktive > for mig som virksomhed (virksomhedens målgruppe)?
s u c c e s f u l d e k s p o r T
eksportforberedelse - kend dine kunder >
udvælgelse af det bedste potentielle >marked
udvælgelse af den rette partner til at >håndtere dit marked
l i n k s :
www.dibd.dk >
www.di.dk/marked >
www.eksportstart.dk >
www.b2bprogramme.com >
”Eksport udvider afsætningspotentialet og åbner for nye markedsmuligheder. DIBD kan hjælpe dig med eksportforberedelse og udvælgelse af det rette marked.”
business development consultant lau brüniche-olsen
12 d
an
ma
rk
ska
l spru
dle...
13 d
an
ma
rk
ska
l spru
dle...
al begyndelse er sVær
Søren nedergaard kan kigge tilbage på en begyndelse, som var langt fra struktureret. De første strategier var primært baseret på lokale underleverandører.
– Vi skulle holde styr på mange små leverandører, som krævede en masse administration. Desuden kunne mange ikke overholde leveringsfrister, eller de leverede ikke en tilfredsstillende kvalitet, fortæller Søren nedergaard.
Derfor blev det besluttet at samle sig om færre leverandører, selvom man i Egholm var klar over, at det ville medføre større sårbarhed, når den enkelte leverandør blev tildelt mere ansvar.
usTabile fabrikker i øsTeuropa
De første forsøg på at finde større underleverandører blev henlagt til Bulgarien og Rumænien. Det første valg var lidt af en tilfældighed, som bundede i en medarbejders tidligere kontakt
På fabrikken i lemvig udtaler de 70 medarbejdere med lethed ”outsourcing”. I lemvig står de ansatte for produktudvikling og montering, for det er det, de er bedst til. og det er netop pointen, forklarer adm. direktør Søren nedergaard:
– Vi mener, at det er vigtigt at fokusere på det, som vi er bedst til. Vi er gode til produktudvikling og montering, ikke til at bøje jern og masseproducere til lave omkostninger. Derfor valgte vi at fokusere på vores kernevirksomhed, og begyndte i højere grad at bruge underleverandører i Danmark og udlandet, forklarer Søren nedergaard.
Egholm lærer fortsat meget omkring outsourcing. Det har været en hård proces, men med en succesfuld outsourcing er de potentielle gevinster store.
12 o
uTso
ur
cin
g
13 o
uTso
ur
cin
g
o u T s o u r c i n g
søren nedergaard
jens christian egholm
ouTsourcing kan giVe bøVl og sTore geVinsTer
fakTa: egholm maskinfabrik
produkt: Redskabsbærere og redskaber til udendørs pleje, renhold og vedligehold antal medarbejdere: 70 hovedsæde: lemvig Web-site: www.egholm.dk
kaj egholm fik en god idé, og skabte sammen med sin bror
jens christian en virksomhed, som ganske vist har adresse i
lemvig, men som har outsourcet store dele af sin produktion
til andre virksomheder i danmark og resten af verden. Virk-
somhedens succes er båret af en klar global strategi om kun
at lave det, virksomheden er bedst til – og få andre til at lave
resten.
15 d
an
ma
rk
ska
l spru
dle...
14 o
uTso
ur
cin
g
sTram sTyring af underleVerandører
Den kommende tid bragte dog flere prøvelser til Egholm. Det viste sig hurtigt, at nogle serier, der ankom til fabrikken, var af meget svingende kvalitet, og Egholm har været ude for at måtte kassere 30 – 50 procent af en sending på grund af kvalitetsproblemer.
Disse erfaringer har lært Egholm, at det er vigtigt at være til stede i Kina. Telefonkontakten over internettet er god, men Egholm prioriterer også den fysiske kontakt meget højt.
– Det er vigtigt at møde hinanden, og det tager tid at lære hinanden at kende. Det er uundværligt, når man skal gøre forretning sammen, og man er jo yderst afhængig af hinanden, siger Søren nedergaard.
Det er vigtigt at møde hinanden, og det tager tid at lære hinanden at kende. Det er uundværligt, når man skal gøre forretning sammen.
med en gammel kampvognsfabrik. Det skulle dog hurtigt vise sig, at den bulgarske leverandør ikke fungerede for Egholm.
næste forsøg var Rumænien, og her havde Egholm en mere gennemtænkt strategi parat. landet lå relativt tæt på Danmark, lønningerne var lave og komponeneterne ukomplicerede. Men det viste sig, at det var for svært at finde en pålidelig rumænsk underleverandør, der kunne matche virksomhedens krav.
dårlig kommunikaTion i kina
Egholm besluttede derfor at lede videre i Kina. Virksomheden tog med på en tur arrangeret af DI, og mødte en række kinesiske virksomheder, som matchede Egholms profil. Men så var der andre udfordringer!
– Vi indså hurtigt, at der for det første var store kommunikationsproblemer med kineserne. ofte var det nødvendigt at bruge tolk, hvilket besværliggør kommunikation.
– Et andet problem var, at de kinesiske virksomheder simpelthen var for store. Egholm ville kun kunne indgive relativt små ordrer, og ville derfor risikere at komme bagerst i køen hos de kinesiske producenter. Det duer ikke, hvis man gerne
vil overholde leveringstider, fortæller Jens Christian Eghom, som er ejer af Egholm Maskinfabrik og har været dybt involveret i processen.
Konklusionen efter turen var derfor umiddelbart, at Kina heller ikke var sagen.
deT sTore gennembrud
I år 2003 opstod der imidlertid et problem med en konkret delkomponent, som virksomheden skulle have produceret, og denne gang besluttede man sig for en ny strategi.
Egholm henvendte sig til en international brancheorganisation, og fik derigennem kontakt til en kinesisk glasfiberfabrik.
– Vi tænkte, at vi da altid kunne forsøge, og det gjorde vi klogt i. Vi modtog et perfekt identisk eksemplar til den prototype, vi havde sendt af sted, fortæller Søren nedergaard.
næste test var at sende tegninger af den ønskede del af sted, i stedet for at sende færdige prototyper. Den opgave løste den kinesiske producent ligeledes upåklageligt. Dermed var Egholm overbevist, og outsourcingen til Kina var pludselig en realitet.
egholm producerer red-skaber og redskabsbæ-rere til udendørs pleje og vedligehold.
15 o
uTso
ur
cin
g
Samtidig har Egholm hyret en kinesisk kvalitetsingeniør i Chong Qing i Vestkina for at have sin egen mand til at vurdere pris og kvalitet.
– Stillingen kræver stor selvstændighed af vores kinesiske kollega. Vi overvejer i øjeblikket, om det er det rigtige setup. Måske vil det være det bedste at sende en dansk medarbejder ud til Kina, selv om det naturligvis på kort sigt er mere omkostningsfuldt, siger Søren nedergaard.
fra bekymring Til Tillid blandT medarbejderne
Jens Christian Egholm understreger, at udviklingen på vej mod i højere grad at benytte sig af underleverandører kræver opbakning fra hele virksomheden.
16 d
an
ma
rk
ska
l spru
dle...
17 d
an
ma
rk
ska
l spru
dle...
Vi skal Være de smarTesTe
Egholms årlige vækst på 15 – 20 procent er enestående, men ambitionerne rækker længere. For at kunne fortsætte væksten revurderer virksomheden løbende sin strategi. En del af den handler om at blive hjemme og nyde godt af de fleksible medarbejdere, som sikrer en leveringstid på tre uger hele året rundt.
– hidtil har vi løst montageopgaven bedst i Danmark, og derfor har vi bevidst fravalgt en deci
en stor dag for mig, da vi fik det første eksemplar af vores delkomponent fra glasfiberfabrikken i Kina. Derfra var det lettere at overbevise alle ansatte om det rigtige i fremgangsmåden, siger Jens Christian Egholm.
I dag står det klart, at det at outsource relativt ukomplicerede og løntunge opgaver var rigtigt. Samtidig er medarbejderantallet i lemvig vokset støt, om end aktiviteterne i dag ikke er de samme som tidligere.
16 o
uTso
ur
cin
g
17 o
uTso
ur
cin
g
Adm. direktør Søren nedergaard opsummerer om outsourcing
outsourcing tager tid, og er en lang og krævende proces. Start >derfor i god tid, og alloker de nødvendige ressourcer – Ressourcer og hård opfølgning er nøgleordene!
Revurder din strategi løbende. Det, der er optimalt i dag, er ikke >nødvendigvis optimalt om et år.
Start gerne med at outsource til en dansk underleverandør. >Derved er du bedre rustet, når man kaster sig ud i et udenlandsk eventyr, og er samtidig mindre sårbar, hvis det udenlandske eventyr slår fejl.
Se på hele værdikæden og ikke kun på prisen. Administration, >kvalitetsproblemer og forsinkelser i leveringer kan vise sig at overgå besparelsen ved at vælge den billigste leverandør.
Vær åben over for medarbejderne, og få deres opbakning. Intern >kommunikation er central for ikke at skabe usikkerhed og dårligt arbejdsmiljø.
Start med at outsource til en dansk underleverandør. Derved er du bedre rustet, når man kaster sig ud i et udenlandsk eventyr og er samtidig mindre sårbar, hvis det udenlandske eventyr slår fejl.
deret etablering i udlandet, siger Søren nedergaard.
– Vi kan vokse endnu mere og gøre det endnu bedre. Der er masser af uudnyttet potentiale i virksomheden, som vi kan få frem ved at drive endnu smartere virksomhed og stadig holde øjnene åbne for, at vi gør det, vi er bedst til.
– Først skabte det stor utilfredshed og bekymring i virksomheden, at ledelsen ville outsource, fortæller han. Denne holdning, mener han, var uundgåelig og naturlig, idet outsourcing umiddelbart førte fyringer og usikkerhed på arbejdspladsen med sig. Det var i den forbindelse vigtigt at få hurtige succeshistorier i forbindelse med outsourcingen.
– I starten af en outsourcingproces er der ikke lang line, før strategien ændres, og før man mister medarbejdernes opbakning. Derfor var det
19 o
uTso
ur
cin
g
18 o
uTso
ur
cin
g
forberedelse af din organisaTion Til ouTsourcing
næste skridt er at gøre din organisation klar til outsourcing. outsourcing medfører forandringer i din virksomhed – gamle opgaver forsvinder, og nye kommer til som samarbejde med en fjern leverandør, kvalitetssikring af varerne, omstilling af produktion og håndtering af nye logistikopgaver. Det betyder ofte, at det bliver nødvendigt at ansætte, afskedige eller opkvalificere medarbejdere.
Få opbakning fra medarbejderne. >
ledelsen skal være synlig, og medarbejderne >skal have klar besked om, hvad der skal ske i virksomheden.
Sørg for, at de rigtige og tilstrækkelige res >sourcer findes i organisationen til at gennemføre de nye opgaver.
Forbered dokumentation. Uanset hvor meget >dokumentation din virksomhed har, vil der altid være viden, der går tabt, hvis I outsourcer.
idenTifikaTion af underleVerandører.
Efter valget af land(e) er foretaget, vil næste >skridt være at identificere en eller flere mulige underleverandører.
Definér underleverandørens opgaver. Vær så >specifik som muligt, så der er klarhed over ansvarsområder.
Udarbejd partnerprofil. Partnerprofilen har til >formål at sikre, at alle er klar over, hvordan en ideel partner ser ud for din virksomhed.
Søg efter underleverandører. Baseret på >profilen er næste skridt at foretage en søgning efter underleverandører i et eller flere lande. Det kan være en fordel at gøre brug af eksterne partnere, da de har lokalkendskab og ofte bedre adgang til information end din virksomhed.
Evaluér underleverandører. lav en objektiv >vurdering af leverandørerne ud fra en række faktorer som finansiel styrke, kompetencer, kvalitet og leveringstid. Du skal gerne ende med 2 – 3 potentielle leverandører.
Gå i dialog med underleverandører. Før et >endeligt valg foretages, vil det være en fordel at besøge de partnere, der matcher dine krav, med henblik på at diskutere et samarbejde, vurdere kemien og afstemme forventningerne.
Test din underleverandør, inden aftalen >underskrives. Bed for eksempel virksomheden om at lave en prototype eller prøveproduktion.
fasTlæggelse af sTraTegi
Det er vigtigt, at din virksomhed nøje overvejer, hvilke aktiviteter der skal flyttes ud. Som hovedregel skal man flytte det ud, som andre er bedre til, og som ikke har særlig betydning for kunden. Det vil sige, at aktiviteter, som knytter sig til din virksomheds kernekompetencer, skal bibeholdes.
hvad kan med fordel outsources? hvad kan >ikke?
Egner marked og produkter sig til lange >forsyningslinjer?
hvad vil det betyde for virksomhedens pro >duktudvikling?
Som Egholms historie viser, kan det være en udfordring at komme i gang med outsourcing. I det følgende gives nogle gode råd, som skal afklares inden for seks områder:
fastlæggelse af strategi >
forberedelse af din organisation til >outsourcing
udvælgelse af land >
identifikation af underleverandør >
Vurdering af forretningscasen >
drift og løbende samarbejde >
o u T s o u r c i n g T i l u n d e r l e V e r a n d ø r e r
udVælgelse af land
næste skridt er at vurdere, hvor din fremtidige underleverandør med fordel kan have sin produktionsenhed placeret. Alt efter hvilke faktorer, der er vigtige for din virksomhed – kort transporttid, lave omkostninger, uddannet arbejdskraft bør det påvirke din søgning efter underleverandør i et land eller region. For at sikre en optimal og struktureret udvælgelse af land kan du gennemføre en komparativ analyse på tværs af lande.
Klarlæg, om I kan gennemføre en komparativ >analyse selv, eller om I med fordel kan trække på konsulenter.
Definer faktorer, som er vigtige for din >virksomhed som kompetencer, transporttid, branchespecifikke faktorer, omkostningsniveau og beskyttelse af rettigheder til viden og opfindelser.
Gennemfør analysen og foretag valg af land. >
21 o
uTso
ur
cin
g
20 o
uTso
ur
cin
g
l i n k s :
www.dibd.dk >
www.eksportvaekst.dk >
Vurdér forreTningscasen.
Inden samarbejdet med underleverandø >ren indledes, bør du vurdere økonomien i outsourcingprojektet.
Se på de samlede omkostninger, og få over >blik over de skjulte omkostninger som ekstra produktionsudstyr, hasteleverancer, ekstra logistikomkostninger, lageromkostninger osv.
overvej hvilke risici, der kan påvirke resultatet >herunder landets politiske og økonomiske stabilitet. Det gælder i forhold til politiske indgreb, ny lovgivning, nye toldsatser og regler, strejker, devaluering eller revaluering.
overvej en ekstra gang, om outsourcing >er den rette strategi for dig. Det kan være forbundet med store omkostninger at trække produktion hjem igen.
drifT og løbende samarbejde
I opstartsfasen opstår der ofte en række indkøringsproblemer. her må virksomheden være indstillet på at afsætte ressourcer til at overvåge og hjælpe leverandøren. Det er ofte relevant at lægge en særlig indsats i logistik og lagerstyring, kvalitetsstyring, integration af leverandøren og måling af samarbejdet.
lav en plan for samarbejdet med underleve >randør med henblik på at afstemme forventningerne.
Definér, hvordan du kan støtte din underleve >randør for at optimere samarbejdet gennem træning, ITsystemer, indkøb osv.
Udarbejd et feedback system, så du sikrer, at >du modtager vigtige oplysninger om omkostninger, lovgivning og andet, som kan påvirke samarbejdet.
overvej, om der er behov for at udstationere >en dansker eller ansætte egen mand til at varetage samarbejdet med leverandøren og sikre kvaliteten.
Hvor kan jeg få Hjælp?
Du kan få hjælp hos DI til at definere, hvilke aktiviteter der med fordel kan outsources – også kaldet en ”make or buy” analyse. DI kan desuden hjælpe dig med at foretage en komparativ analyse (www.dibd.dk), og med at få lavet en god analyse af forretningsgangen.
Mange virksomheder anvender desuden DI, ambassader eller brancheforeninger til at identificere relevante partnere og foretage den indledende kontakt. DIBD har udviklet en række værktøjer, der kan bruges til at lave en struktureret udvælgelse af partnere.
Du kan også søge om tilskud til bistand fra Danmarks Eksportråd. Se www.eksportvaekst.dk.
Vurderer du, at det er vigtigt at have din egen mand til at varetage samarbejdet med din underleverandør, tilbyder DIBD et koncept, der hedder own Man In …. Det går i sin enkelhed ud på, at din mand kan sidde på DIBDs kontor i new York, Moskva, Shanghai eller Mumbai under dansk ledelse. For yderligere information se www.dibd.dk.
”Outsourcing kan være en udfordrende proces, og der vil være mange udfordringer på vejen. DIBD har erfaring fra utallige outsourcing projekter, og kan hjælpe dig uden om de værste faldgruber.”
deputy director jacob kjeldsen
22 d
an
ma
rk
ska
l spru
dle...
23 d
an
ma
rk
ska
l spru
dle...
Vi valgte det sidste, og begav os ud i et grundigt restruktureringsprogram, der vendte op og ned på hele virksomheden. Målet var klart: En fordobling af produktionen og en samtidig halvering af mandskabet. Det tog ca. halvandet år at realisere disse mål.
organisationsstrukturen skulle ændres, direktøren og 70 procent af funktionærerne blev udskiftet, så et nyt ledelsesteam kunne tage over. Virksomheden lagde om fra håndværksmæssig til industriel produktion, og antallet af produkter blev reduceret med 80 procent. Fokus var nu på de 3,5 tons tunge kølebokse.
omlægningerne betød, at produktionsapparatet kunne skæres ned fra seks til to lokationer ,og en grundig rationalisering af produktionsflowet begyndte. Fra 1997 til 2002 fik virksomheden effektiviseret fra 420 timer pr. kasse til 93 timer pr. kasse.
– Det gjorde vi ganske enkelt ved at reducere samlebåndets længde. hvor vi tidligere selv stod for de hele, inklusive produktion af glasfibermoduler, døre, skillerum, hængsler med mere, gik vi
carl johan mørck
e Ta b l e r i n g a f d aT T e r s e l s k a b i u d l a n d e T
22 eTa
bler
ing
i ud
lan
deT
23 eTa
bler
ing
i ud
lan
deT
carlsen europa – Virksomheden der kom ind fra kulden
halvanden måned. så lang tid nåede carl johan mørck at være
pensionist inden han på et tog i sydafrika i 1996 besluttede at droppe
pensionisttilværelsen og stille sig i spidsen for en dansk køleboxpro-
ducerende virksomhed, der var få timer fra at dreje nøglen om.
gennem omfattende omstrukturering, outsourcing og etablering af
en produktion i litauen og kina, er selskabet carlsen europa i dag
blevet den førende europæiske producent af 3,5 tons dybfrostkasser.
og fremtidsplanerne rækker langt ud over europa.
fakTa: carlsen europa
produkt: Kølebokse kort om virksomheden: Virksomheden blev grundlagt i 1885, hvor hovedproduktet var hestetrukne kareter. op gennem 1900tallet specialiserede virksomheden sig i produktion af større og mindre køle og frostkasser. medarbejdere i danmark: 2 medarbejdere uden for danmark: 71 hovedsæde: Rungsted Web-site: www.carlseneuropa.com
Året 1997 var lidt af et mareridt. Så kort beskriver Carl Johan Mørck sit første år som direktør i Carlsen Europa. De første seks måneder oplevede virksomheden tab hver måned. En større mængde kasser til Tyskland viste sig at være behæftet med alvorlige seriefejl, dele af produktserierne gav gigantiske underskud, og da året var gået, havde virksomheden tabt i alt seks mio. kroner, og kunne erklære sig insolvent.
– Vi stod i et klassisk bremse eller speederdilemma, siger direktør Carl Johan Mørck.
– Enten skulle vi indse, at slaget var tabt. Eller også skulle der en alvorlig gang nytænkning og ikke mindst en større likviditetstilførsel til.
25 d
an
ma
rk
ska
l spru
dle...
24 eTa
bler
ing
i ud
lan
deT
Vejen fra beslutningen om etablering til konkret at komme på plads i litauen var dog stadig lang, og rejste utallige nye spørgsmål. For hvor går man hen, når man første gang betræder et land, som man slet ikke kender? hvilke myndigheder taler man med, hvordan fungerer den lokale funktionærlov og hvordan finder man den nødvendige arbejdskraft?
jagTen på egnede produkTionslokaler
når det kom til at finde egnede produktionslokaler, skulle der også vise sig betydelige udfordringer. 29 besøg blev det til, før det rigtige sted dukkede op.
– Processen var overraskende besværlig, og vi var helt afhængige af at blive introduceret til lokale kontakter for at kunne finde en passende lokalitet, siger Carl Johan Mørck, som efter de første erfaringer på egen hånd valgte at hyre konsulenter fra DI til at hjælpe.
Valget faldt på en tidligere omnibusfabrik, der havde virket som leverandør til det tidligere russiske styre, og som krævede en kærlig hånd, før den var køreklar. I den næste fase betød det lokale netværk af myndighedskontakter og lokale aktører, som efterhånden var etableret, alt. Men da fabrikken endelig var oppe at køre, var resultaterne slående:
– hvor vi i Danmark havde en gennemløbstid i produktionen på sekssyv uger, kom vi med fa
Den lave litauiske løn og landets stabile politiske klima i lyset af det nylige EUmedlemskab var blandt de udslagsgivende faktorer for Carlsen Europas valg.
over til udelukkende at samle råkasserne, montere indretningen, kontrollere og male og dekorere kasserne, fortæller Carl Johan Mørck.
Virksomheden var således nået frem til sine kernekompetencer og kunne begynde at outsource resten.
behoV for neTVærk før Valg af land
I første omgang fandt Carlsen Europa forskellige leverandører i Baltikum, som kunne producere modulerne til en pris der lå ca. 27 procent under prisen i Danmark.
Valget af produktionsland var dog ikke givet på forhånd. Der var behov for at få svar på en masse spørgsmål og et netværk for at komme skridtet videre mod beslutningen om, hvor etableringen af en fabrik skulle ske.
hvordan var løn og skatteniveau, hvilke toldbestemmelser var gældende og hvor var der adgang til de rigtige kompetencer? Et andet spørgsmål man stillede sig var, hvor stor en del af kasserne man skulle producere uden for Danmark. hvis
hele produktionen blev lagt ud, ville det medføre en stor besparelse. Medaljens bagside ville være, at man fik begrænset føling med produktet. Samtidig var det uklart, hvor stor besparelsen ved udflytning reelt ville være. og hvordan skulle man tilrettelægge transformationen af viden fra Danmark til det pågældende land?
overvejelserne førte til, at Carlsen Europa i samarbejde med DIBD i 2004 gennemførte et feasibility study for at få svar på de ubesvarede spørgsmål, og midt på året havde virksomheden en færdig forretningsplan liggende. Analyserne førte frem til, at byen Kaunas i litauen kom til at stå øverst på virksomhedens liste.
laV løn og adgang Til arbejdskrafT
Den lave litauiske løn og landets stabile politiske klima i lyset af det nylige EUmedlemskab var blandt de udslagsgivende faktorer for Carlsen Europas valg. Men det var lige så tungtvejende, at der i Kaunas ligger et teknisk universitet, som dermed gav umiddelbar adgang til den nødvendige kompetente arbejdskraft.
carlsen europas fabriksanlæg i litauen.
25 eTa
bler
ing
i ud
lan
deT
brikken i Kaunas ned på to uger, mens vi opnåede en effektivitet, der var 10 – 15 procent højere end det bedste, vi havde opnået i Danmark. Vi blev altså billigere samtidig med, at vi fik øget effektiviteten og nedbragt gennemløbstiden markant, fortæller en tilfreds Carl Johan Mørck.
en Verden Til forskel på kulTuren
Arbejdskraftudfordringen løste Carlsen Europa ved at henvende sig til to headhunterfirmaer i litauen, hvoraf det ene blev valgt til at søge kandidater til ledelsesgruppen. Det førte til, at man inden for relativt kort tid havde ansat en række kompetente medarbejdere. Det bemærkelsesværdige i processen var, at de relevante kandidater var meget unge.
– Vi blev rådet til at gå efter unge kandidater, og det viste sig hurtigt at holde stik. Den magiske grænse gik ved 36 år. De ældre, som var skolet før murens fald, kunne ikke engelsk, manglede uddannelse og var ikke indstillet på at tænke selv, mens de yngre både havde fremmedsprog, initiativ og langt mere gåpåmod, siger Carl Johan Mørck og understreger, at der er stor forskel på medarbejdermentaliteten i litauen og Danmark.
– Mentaliteten hos de ældre i litauen er, at hvis man rækker fingeren op og spørger, er man dum. Man er ultra autoritetstro, og er der noget man ikke forstår, siger man det ikke. De unge har derimod lært at stille spørgsmål og være kritiske.
26 d
an
ma
rk
ska
l spru
dle...
27 d
an
ma
rk
ska
l spru
dle...
sen med yderligere 30 procent i forhold til priser fra underleverandører i Baltikum. og antallet af medarbejdere i Danmark er i dag nede på to.
– Processen har været hård, men forståelsen blandt medarbejderne har været stor. Samtidig har processen været helt nødvendig for, at Carlsen Europa overhovedet eksisterer den dag i dag, og gudskelov har alle tidligere medarbejdere fået nye job. Det kan vi blandt andet takke den danske arbejdskraftsmodel for, siger Carl Johan Mørck.
Carlsen Europas næste mål er det amerikanske marked.
Det unge ledelsesteam, med en gennemsnitsalder på 33 år, kunne nu gå i gang med rekrutteringen af produktionsmedarbejdere – en proces, som i sig selv var en udfordring.
En ting var at finde medarbejderne, men det var selve oplæringen, der var den store opgave. De nye medarbejdere skulle i høj grad oplæres fra bunden i virksomhedens principper og produkter.
– Det løste vi rent praktisk ved at sende danske medarbejdere til litauen for at træne de nye litauiske kolleger, fortæller Carl Johan Mørck.
26 eTa
bler
ing
i ud
lan
deT
27 eTa
bler
ing
i ud
lan
deT
Carl Johan Mørck opsummerer om etablering
Gå analytisk til værks i valget af land. Der er store forskelle på >omkostningsniveau og skat inden for – og mellem landene.
husk at tage højde for, at selskabsskatteniveauet varierer meget; >fra 0 procent i Estland til 27 procent i Tjekkiet.
Sørg for at lave en grundig forretningsplan og en detaljeret ud >rulningsplan, før du outsourcer.
lær det land, du beslutter dig for, godt at kende, og brug den >nødvendige tid på at opbygge det rette netværk, finde de rette produktionsfaciliteter og sikre den rigtige rekruttering.
– Strategien går ikke på dynamisk vækst men på at opkøbe os til et større volumen. Vores USAplaner hænger sammen med vores Kinastrategi, idet det store amerikanske marked vil give os en volumen, som betyder, at vi kan udnytte mulighederne for storproduktion i Kina. Før vi tager den endelige beslutning, holder vi dog lige lidt øje med dollarkursens udvikling, siger Carl Johan Mørck, nu flere erfaringer rigere.
Processen var overraskende besværlig og vi var helt afhængige af at blive introduceret til lokale kontakter for at kunne finde en passende lokalitet.
Da fabrikken åbnede i slutningen af 2005 var man stadig i gang med oplæringen. Det betød, at regnskabstallene i første kvartal af 2006 var røde. Men man skulle kun i det andet kvartal, før tabene blev vendt til sorte tal på bundlinjen.
sTore planer for fremTiden
I dag er Carlsen Europa en sund og voksende virksomhed, hvis ambitioner allerede har bredt sig langt længere end til litauen. Produktion af diverse moduler til kasserne er i dag flyttet til Kina, hvor det er lykkedes at reducere kostpri
28 d
an
ma
rk
ska
l spru
dle...
29 d
an
ma
rk
ska
l spru
dle...
29 eTa
bler
ing
i ud
lan
deT
28 eTa
bler
ing
i ud
lan
deT
e Ta b l e r i n g a f d aT T e r s e l s k a b i u d l a n d e T
oVerVejelser om eTableringen
Det er en fordel at udarbejde en forretningsplan og en rentabilitetsanalyse. Formålet er at udvikle et levedygtigt forretningskoncept, samt sikre at beslutningen om etablering træffes på et fornuftigt grundlag.
Beskriv forretningskonceptet. Det vil sige >målsætninger, strategier for indkøb, logistik, produktion, priser osv. samt forretningssystemet så som det tekniske setup, investeringer, organisation, beliggenhed, bygninger og land.
når disse ting er velbeskrevet, og oplysninger >om priser og omkostninger er indhentet, kan du lave en rentabilitetsanalyse, hvor risiko, afkast, besparelser samt den nødvendige investering kortlægges. Denne analyse vil vise, hvor attraktivt det er at etablere sig i det pågældende land
hvis din virksomhed har begrænset erfaring >med etablering i det pågældende land, kan det være relevant at trække på assistance fra konsulenter, som besidder viden om landet og etableringsformer samt har et netværk, som din virksomhed kan trække på.
Besøg det pågældende land for at indsamle >eller validere den indsamlede information. Det kan være en god ide at møde et lokalt advokatfirma, da der kan være specifikke lovkrav, som kan påvirke jeres etablering.
Kontakt andre danske virksomheder, som har >etableret sig i det pågældende land, da de kan give information om, hvordan det er at drive forretning der.
deTaljereT implemenTeringsplan
når beslutning om etablering er taget, skal etableringen igangsættes. I den forbindelse er der en lang række lovgivningsmæssige og praktiske ting, din virksomhed skal have styr på registrering af dit selskab, opbygning af organisation, identificering af bygninger/lokaler, ansættelse og overførsel af kompetencer fra din virksomhed til den ”nye” virksomhed.
Afsæt nødvendige ressourcer. >
Tag kontakt til en lokal advokat, som kan >hjælpe din virksomhed med at registre selskabet og opnå nødvendige licenser og tilladelser.
Det kan være en fordel at benytte rekrutte >ringsbureauer til at finde egnede medarbejdere. I den forbindelse er det vigtigt, at I laver en klar jobbeskrivelse med forventninger og krav til medarbejdere.
lav en træningsplan, som klart definerer >behovet fra træning, målgruppe, trænere, aktiviteter samt hvilke omkostninger, der er forbundet hermed.
Søg råd hos andre danske virksomheder, som >allerede er godt i gang i det pågældende land.
Hvor kan jeg få Hjælp?
Der er mange muligheder for assistance. nogle vælger at bruge lokale konsulentbureauer eller advokater, men der er også hjælp at hente i DIBD, som har specialiseret sig i etablering i udlandet www.didb.dk. her kan du få hjælp til at indsamle relevant information om lande, gennemføre analyserne og finde samarbejdspartnere. Rådgivning i forbindelse med etablering i udlandet kan også være en del af eksportstartpakkerne fra Danmarks Eksportråd. For mere information se www.eksportstart.dk.
Derudover ligger nationale organisationer, som promoverer investeringer i det pågældende land, også ofte inde med mange nyttige informationer.
Såfremt din virksomhed ønsker at etablere sig uden for Vesteuropa, kan du muligvis få støtte til finansiering af forretningsplanen gennem nordisk Projekteksportfond (noPEF). For mere information om denne ordning se www.nopef.com eller kontakt DIBD www.dibd.dk.
udVælgelse af land
Inden du beslutter dig for, hvilket land din virksomhed vil etablere sig i, bør du nøje overveje, hvilket land eller region som bedst opfylder dine betingelser.
når valget af land foretages, bør det ske med >afsæt i de faktorer, der er de vigtigste for din virksomheds forretningssystem. Ud over basale faktorer som adgang til elektricitet, vand, told og lignende, vil det være muligheder for at finde de rette kompetencer i de givne lande samt muligheden for at udnytte virksomhedens nye placering til et fremstød.
hvis du er i tvivl om, hvilke lande der er inte >ressante for din virksomhed, kan du med fordel lave en grovscreening af mange markeder ud fra en række overordnede kriterier så som politisk og økonomisk stabilitet, forretningsklima, infrastruktur og logistik. Det giver dig mulighed for hurtigt og nemt at frasortere lande, som ikke er relevante.
når du har identificeret få lande (2 – 5), som >er interessante, bør du lave en mere detaljeret vurdering baseret på mere virksomhedsspecifikke faktorer som transportomkostninger, lønninger, omkostninger til etablering, land, bygninger og leje.
Klarlæg, om din virksomhed har ressourcer >til selv at gennemføre en komparativ analyse, eller om I med fordel kan trække på konsulenter.
Carlsen Europas historie illustrerer, hvilke fordele og udfordringer der er forbundet med etablering af produktion i et andet land. I det følgende gives en række gode råd omkring:
udvælgelse af land >
overvejelser om etableringen >
detaljeret implementeringsplan >
l i n k s :
www.eksportstart.dk >
www.nopef.com >
www.dibd.dk >
”Det er krævende at etablere produktion i udlandet. DIBDs eksperter har prøvet det før, og kan hjælpe dig med alle væsentlige aspekter.”
regional manager dan højgaaard jensen
30 eTa
bler
ing
i ud
lan
deT
31 eTa
bler
ing
i ud
lan
deT
med en smag af globalT eVenTyr
niels østerberg
– Vi fik en forespørgsel på appelsinkoncentrat og mangopulp fra Egypten. Det ene skridt tog det andet – ikke mindst båret frem af gode kontakter – og inden længe havde vi oprettet et joint venture i Cairo, fortæller niels Østerberg fra sit fynske kontor.
Virksomheden blev etableret i 1984 som en afdeling under det daværende Rynkeby Mosteri A/S (nu Rynkeby Foods A/S). Da orana i 1999 skilte sig ud som selvstændigt selskab, blev globalisering og vækst med ét nøgleordene for virksomhedens fremtid.
egypTen som springbræT
orana har i dag godt fat i Egypten, som også forventes at blive udgangspunktet for eksport til hele den omgivende region, herunder hele nordafrika plus Jordan, libanon og Syrien. Samtidig betyder handelsaftalen mellem Egypten og EU, at der er direkte adgang til europæisk afsætning.
Aktiviteterne i Mellemøsten bidrager med 35 – 40 procent af virksomhedens globale indtjening. Ambitionerne rækker dog væsentligt længere. Derfor er det planen at åbne en fabrik i Cairo i 2008.
e Ta b l e r i n g i u d l a n d e T m e d e n pa r T n e r
oranas vej ud i verden har været præget af tempo - højt tempo endda.
og selv om det på sin vis var tilfældighederne der spillede ind, da oranas
adm. direktør, niels østerberg første gang landede i cairo for mere end
20 år siden, er der intet tilfældigt over virksomhedens etablering langt
fra danmark. beslutningen om etablering i Vietnam og cairo, og udsigten
til etablering i delhi i indien, er blevet til på baggrund af en lang række
rationelle overvejelser. med sig ud i verden har orana a/s 75 års erfaring
fra frugtbranchen.
fakTa: orana a/s
produkt: Frugtbaserede råvarer til levnedsmiddelindustrien. kort om virksomheden: orana A/S er en af de største danske udbydere af frugtbaserede råmaterialer og semiforarbejdede skræddersyede produkter til drikkevareindustrien, mejerier og andre fødevareproducenter i hele verden. Produkterne eksporteres til mere end 40 lande primært i Mellemøsten, Asien, Egypten, Afrika og Europa. Produktionen sker i Danmark, Vietnam og inden længe i Egypten, hvor virksomheden allerede nu har oprettet et salgskontor og et R&Dcenter. ligeledes har virksomheden et salgskontor og R&Dcenter i Indien. medarbejdere i danmark: 60 medarbejdere uden for danmark:120 hovedsæde: Rynkeby Web-site: www.orana.dk
gode konTakTer en forudsæTning
Selv om den globale strategi har været både bevidst, succesfuld og – med niels Østerbergs ord – nødvendig, har det bestemt ikke været nemt. Virksomheden har oplevet udfordringen ved at operere under helt anderledes kulturelle og forretningsmæssige traditioner.
– hvis man tror, at det er let, er mit bedste råd, at man skal lade være, siger han og tilføjer, at netværk og gode kontakter har været en absolut udslagsgivende faktor.
32 eTa
bler
ing
i ud
lan
deT
33 eTa
bler
ing
i ud
lan
deT
– hvis ikke vi havde haft en lokal partner, som vi kunne stole 100 procent på, så ved jeg ikke, hvordan vi skulle have klaret os med produktion på så fjerne markeder som Vietnam og Egypten, tilføjer han.
– Egyptere har en meget anderledes tilgang til tingene end danskere. Det er ikke nødvendigvis let at overbevise en lokal partner, om at de skal leve op til danske standarder, siger niels Østerberg, og henviser blandt andet til oranas krav om ikke at benytte freon i nyinstallerede køleanlæg.
– Samtidig skal man vænne sig til et helt andet niveau af bureaukrati. her er det igen værdifuldt at have en lokal partner, som kender sproget og de lokale spilleregler, fortæller direktøren.
med danida i hånden
Ud over lokale kontakter har orana i høj grad benyttet sig af sparring og støtte fra en række danske partnere, herunder Danida, Udenrigsministeriets B2B program og støtte fra Industrialiseringsfonden for Udviklingslande (IFU).
– Støtten fra Danida har været udslagsgivende på flere måder. Den har reduceret risikoen, og har blandt andet gjort det muligt at sende flere teknikere til Egypten, så vi kunne træne vores lokale medarbejdere til det rette kvalitetsniveau, siger niels Østerberg.
Industrialiseringsfonden for Udviklingslande (IFU) har også spillet en værdifuld rolle.
– IFU har som medaktionær bidraget betydeligt til at højne kvaliteten, eksempelvis i bestyrelsesarbejdet. Uden dem havde det været en væsentligt sværere opgave at drive virksomhed så langt fra Danmark, siger niels Østerberg.
VæksT ude giVer VæksT hjemme
oranas vækst ude i verden har gjort virksomheden mere kendt ude i verden end i Danmark. Men det betyder ikke, at oranas europæiske aktivitet er blevet nedjusteret. Tværtimod. Væksten på fjerne markeder har samtidig medført vækst i den danske afdeling.
– Da vi startede for otte år siden, var vi en mindre virksomhed med 13 medarbejdere i Rynkeby. I dag er vi 60. og samtidig er vi gået fra 0 til 120 medarbejdere uden for Danmark. Vores etablering ude i verden har altså betydet flere job både herhjemme og ude, siger niels Østerberg. Men eventyret stopper ikke her:
Det er ikke nødvendigvis let at overbevise en lokal partner om, at de skal leve op til danske standarder.
orana har produk-tion i danmark, Vietnam og inden længe i egypten.
35 eTa
bler
ing
i ud
lan
deT
34 eTa
bler
ing
i ud
lan
deT
Læg vægt på partnersøgningen. Uden den rette partner og et tæt gensidigt tillidsforhold er det svært at etablere sig på fjerne markeder.
Adm. direktør niels Østerberg opsummerer om etablering:
Kast dig ud i international etablering med oprejst pande, men >husk afsætte den nødvendige tid. lad være hvis du tror det er let.
læg vægt på partnersøgningen. Uden den rette partner og et >tæt gensidigt tillidsforhold er det svært at etablere sig på fjerne markeder.
Vær til stede. Rejseaktiviteten bør stå mål med virksomhedens >udlandsaktivitet.
Studér de lokale markedsforhold nøje, og opbyg en position på >markedet, før du etablerer permanent produktion.
Udnyt de lokale forhold globalt, eksempelvis ved at bruge de >lokale råvarer både lokalt og internationalt.
Medbring og hold på danske traditioner, eksempelvis miljøstan >darder, men vær opmærksom på, at det tager tid.
nyt. Den nye generation er blandt andet stærkt optaget af helsespørgsmål, hvilket giver os gode muligheder, for eksempel inden for mælkeprodukter, siger niels Østerberg, som tør at satse med baggrund i allerede høstede resultater: opbyggelsen af en markedsandel i Indien på omkring 50 procent på blot tre år og en årlig vækst i salget på godt 100 procent pr. år.
– Vi har dog bevidst valgt at udskyde den fysiske etablering af produktion i Indien, til vi er sikre
på, at vi har fat i markedet. Udviklingen tyder på, at vi har opnået en kritisk masse inden for de næste par år, siger niels Østerberg.
I dag har orana allerede et salgskontor og en udviklingsafdeling liggende i Gurgaon uden for Delhi. Men importtoldsatser på omkring 40 procent gør virksomhedens produkter dyrere end de lokale producenters. Kvaliteten af orana’s produkter, plus at disse produceres i Vietnam, gør det muligt at være konkurrencedygtig på markedet.
– når orana begynder at producere lokalt, og dermed får prisen ned på eller under de lokale producenters niveau, er der ingen tvivl, om at potentialet vil øges, siger niels Østerberg.
– om et par år har vi givetvis en fabrik i Delhi, siger niels Østerberg. Beslutningen om etablering i Indien afventer dog, at vi har opbygget en afsætning i Indien, der kan retfærdiggøre en investering i en fabrik der.
Voksende indisk middelklasse
– Indien oplever i disse år en støt voksende middelklasse, der har lyst og råd til at prøve noget
e Ta b l e r i n g i u d l a n d e T s a m m e n m e d e n pa r T n e r
37 eTa
bler
ing
i ud
lan
deT
36 eTa
bler
ing
i ud
lan
deT
joinT VenTure kræVer fælles forsTåelse
når du vælger at etablere dig i udlandet, kan det ofte være en fordel at have en lokal partner. De kender de lokale forhold og ved, hvordan man skal forholde sig. Samtidig har de ofte et godt netværk, og kender forhandlingsteknikker, faldgruber etc. Men der kan være skjulte barrierer, som man ikke har øje for, når man etablerer samarbejdet:
har min partner den nødvendige kapacitet >og ressourcer?
har vi samme målsætninger for samarbejdet? >
Kan der opnås enighed om organisations >strukturen?
Kan vores ledelsesmæssige stil kombineres til >begges fordel?
Er vi på bølgelængde? >
Inden du vælger din joint venture partner, bør du overveje valget grundigt:
Brug tid på at vælge den rette partner. >
lav partnerprofil og foretag grundig evalu >ering.
Test partnerskabet, inden du indgår forplig >tende samarbejde
Vær opmærksom på kulturforskelle >
udarbejdelse af forreTningsplan og budgeTTer
noget af det vigtigste for at få projektet skudt godt i gang er at have en fornuftig køreplan. Samtidig er det vigtigt at afdække de økonomiske aspekter af projektet.
Det er en god ide på forhånd at lave en for >retningsplan sammen med partneren med overvejelser omkring formålet med projektet, en analyse af markedet, forretningsmiljøet og tilgængelige ressourcer i form af råmaterialer og arbejdskraft. herudover bør den indeholde en definition af forretningsmuligheder og trusler, forretningskonceptet, herunder klarlægning af strategien og opsætning af forretningssystemet, samt en validering af projektet i form af en risikovurdering, en vurdering af den finansielle opbygning samt en plan for implementering.
Det kan være godt at tage eksterne konsu >lenter med på råd, hvis din virksomhed ikke har ressourcerne internt. ofte kan eksterne konsulenter også se mere objektivt på opgaven.
implemenTering med parTner
hvis forretningsplanen vurderes positivt, er næste skridt at implementere samarbejdet. I den forbindelse er der en række områder, hvor man bør være særligt opmærksom.
Kontrakter: Det er en fordel selv at lave et >udkast på en kontrakt baseret på forretningsplanen. Den bør dog altid gennemgås af danske og lokale advokater for at sikre, at den er i overensstemmelse med lovgivningen.
Finansiering: Der skal ofte findes finansiering >for at igangsætte samarbejdet. nogle virksomheder finansierer selv samarbejdet, men ofte kan det være en fordel at finde andre finansieringsmuligheder.
Registrering af selskab og licenser: Det vil >ofte være en fordel at hyre lokale advokater.
opbygning af organisation: Det kan være en >god ide at tage fat i lokale rekrutteringsbureauer til at få identificeret de rette medarbejdere. I den forbindelse er det vigtigt, at din virksomhed laver en klar jobbeskrivelse med forventninger og krav til medarbejderen.
overførsel af kompetencer: Vær opmærk >som på, at etablering kan trække meget på interne ressourcer og måske have en negativ effekt på driften hjemme. Få sat træningen i system, og sørg for at evaluere den, så I sikrer optimalt afkast af investeringen i træning. lav en træningsplan, som klart definerer behovet fra træning, målgruppe, trænere, aktiviteter samt hvilke omkostninger, der er forbundet hermed.
Hvor kan jeg få Hjælp?
Der er hjælp at hente til etablering i udlandet med en partner på ambassader og advokat, konsulent, og rekrutteringsbureauer.
Du kan også kontakte DIBD for rådgivning (www.didb.dk). DIBD kan hjælpe dig med partnersøgning, udarbejdelse af forretningsplan og kontraktoplæg, afsøge muligheder for finansiering og udarbejde træningsplaner.
Såfremt din virksomhed ønsker at etablere sig uden for Vesteuropa, kan du muligvis få støtte til finansiering at forretningsplanen gennem nordisk Projekteksportfond (noPEF). For mere information om denne ordning se www.nopef.com eller kontakt DIBD www.dibd.dk.
hvis du ønsker at etablere dig i et udviklingsland sammen med en partner fra det pågældende land, kan der være mulighed for støtte gennem Danidas B2B program. Se betingelser for støtte på www.b2bprogramme.com. Desuden kan der være mulighed for finansiering i form af lån og egenkapital fra IFU. For yderligere information se www.ifu.dk
oranas historie beskriver, hvilke muligheder og udfordringer, der er forbundet med etablering i udlandet sammen med en partner (et joint venture). Udover de overvejelser, der fremgik ovenfor, etablering i udlandet, er der en række aspekter, som er særligt relevante, når man vil etablere sig med en partner i udlandet:
joint venture kræver fælles forståelse >
> udarbejdelse af forretningsplan og budgetter
implementering med partner >
l i n k s :
www.nopef.com >
www.dibd.dk >
www.b2bprogramme.com >
www.ifu.dk >
”Når du vil etablere dig i udlandet, kan DIBD hjælpe dig med at finde den rigtige partner og sætte samarbejdet på skinner.”
regional manager mette holst-andersen
e Ta b l e r i n g i u d V i k l i n g s l a n d e
Tina nørgaard
medarbejdere på fabrikken i Tanzania.
38 eTa
bler
ing
i ud
Vik
ling
slan
de
39 eTa
bler
ing
i ud
Vik
ling
slan
de
Brugte kanyler et stort problem. omkring 16 milliarder forebyggende og helbredende indsprøjtninger gives årligt i udviklingslande. nogle steder er det almindelig praksis at genbruge kanyler for at spare ressourcer. Det medfører en betydelig risiko for overførsel af smitsomme sygdomme, primært hepatitis B, hepatitis C og hIV/AIDS. Det skønnes, at indsprøjtninger med urene sprøjter er skyld i omkring en tredjedel af det årlige antal hepatitis B − tilfælde og ca. 260.000 hIV/AIDS − tilfælde. omkostningerne ved brugen af urene sprøjter er således skræmmende høje, både menneskeligt og økonomisk.
– Jeg har ofte gået rundt på markeder i Afrika og set, hvordan genbrugen af sprøjter fungerer i praksis. Sælgerne finder dem brugte i affaldsdynger, vasker dem for de værste blodspor og laminerer dem i plastic med et strygejern så de ser ud som nye, fortæller administrerende direktør for Emunio, Tina nørgaard.
Erfaringer som disse og mange års erfaring inden for medicinsk udstyr og kanyler fra Unicef og Who var i 2004 drivkraften bag Tina nørgaards beslutning om at starte udvikling og produktion af sikre sprøjter. Det førte til, at hun sammen med medstifter og bestyrelsesformand Torben Maersk etablerede virksomheden Emunio.
en TradiTionel iVærksæTTer med uTradiTionelle Træk
Emunio fik licensrettighederne til en schweizisk opfindelse af en sprøjte, som kun kan bruges én
gang, og som dermed ikke kan overføre blodtransmitterede sygdomme. opfinderen, der var en ældre herre, havde brug for én, der havde mod og kræfter til at få produktet ud over rampen.
På mange måder startede Emunio som en traditionel iværksættervirksomhed med en god idé båret frem af hårdt arbejde. Virksomheden havde dog fra start to særlige karakteristika: Den var rettet 100 procent mod udviklingslande, særligt mod de mest ressourcesvage befolkningsgrupper i disse lande, og virksomheden var bogstavelig talt global fra start.
– Grundet produktets karakter var det nødvendigt at tænke på hele verden som vores marked fra begyndelsen. Produktet har jo ingen interesse i lande, hvor medicinsk udstyr allerede i dag behandles i overensstemmelse med kravene til sterilitet, siger Tina nørgaard.
både salg af produkT og Teknologi
Emunio skiller sig desuden ud ved, at virksomheden både leverer det færdige produkt, og sælger teknologien videre. Dermed sikrer Emunio sig omkostningseffektiv produktion samtidig med,
global iVærksæTTer på bunden af pyramiden
22 års erfaring inden for medicinalbranchen gav Tina nør-
gaard mod på at starte sin egen virksomhed med det mål at
udvikle, producere og levere sprøjter, som ikke kan genbru-
ges, og som dermed ikke kan overføre smitsomme sygdomme.
på tre år har denne mission resulteret i etablering i malaysia
og bangladesh, og senest har virksomheden taget et modigt
skridt og etableret en fabrik i Tanzania.
fakTa: emunio a/s
produkt: Engangssprøjter medarbejdere i danmark: 1 medarbejdere uden for danmark: 25 i Tanzania, 20 i Malaysia og en i Bangladesh Web-site: www.emunio.dk
Vi ønsker at drive profitabel forretning på en ordentlig måde. Salg af teknologien fremmer udviklingen i lokalområderne, og skaber en stolthed over at kunne producere ”sine egne sprøjter.”
41 eTa
bler
ing
i ud
Vik
ling
slan
de
40 eTa
bler
ing
i ud
Vik
ling
slan
de
at der sker en teknologioverførsel til det pågældende udviklingsland. På den måde støtter Emunio tanken om, at den bedste måde at fremme væksten i et udviklingsland på er ved at udvikle økonomien indefra og skabe kommercielle kilder til fremtidig vækst.
– Vi ønsker at drive profitabel forretning på en ordentlig måde. Salg af teknologien fremmer udviklingen i lokalområderne samtidig med, at det skaber en stolthed over at kunne producere ”sine egne sprøjter”, siger Tina nørgaard.
– Men herudover skaber strategien en goodwill hos de lokale myndigheder, som er afgørende, når det kommer til at afsætte produktet, forklarer Tina nørgaard.
netop salg til lokale myndigheder udgør ca. en tredjedel af Emunios samlede salg, mens Fnorganisationer og det private marked ligeledes hver især står for omkring en tredjedel. Selv om den lille danske virksomhed sigter mod ”Bottom of the Pyramid”segmentet, er Emunios sprøjter marginalt dyrere end andre produkter på markedet. Det betyder i visse tilfælde, at det er vanskeligt at nå ud til de fattigste forbrugere. Undersøgelser foretaget af Who viser dog, at gevinsten ved at bruge en smule flere midler på sikre sprøjter er langt større end omkostningerne, fordi øvrige sundhedsudgifter falder. At få kommunikeret dette ud til potentielle kunder er derfor afgørende for Emunios fremtidige vækst.
den Tanzanianske udfordring
Mens etableringen i Malaysia og i Bangladesh skete efter en klassisk landeanalyse, hvor faktorer med betydning for en eventuel produktion blev vejet mod hinanden, var etableringen i Tanzania noget mere tilfældig.
Tina nørgaard mente på forhånd, at ”Afrika var for besværligt”, men en dag kom hun i forbindelse med en sprøjteproducent i Tanzania, der ledte efter råvarer. Det førte til et besøg i Tanzania og et møde med de to ejere af fabrikken. To dage efter havde Emunio etableret et partnerskab med den tanzanianske fabrik, som den danske virksomhed i dag ejer 30 procent af. Aftalen blev muliggjort via et samarbejde med IFU, som indtil nu har investeret 800.000 euro i projektet.
sVær sTarT med Tunge bureaukraTi-ske byrder
Inden produktionen på fabrikken i Tanzania kunne starte, var der dog en del udfordringer af mere praktisk karakter, der skulle løses. En tidligere koreansk partner skulle udfases fra fabrikken, og den nye virksomhed skulle etableres. Etablering omfatter i mange lande, inklusiv Tanzania, en del administrative byrder og komplicerede processer. her var det en hjælp at have lokale partnere, som kendte systemet indefra.
også bureaukrati i forbindelse med transport af materialer til og fra landet er omfattende. Derfor overvejer Tina nørgaard nu at omlægge transportvejene, så varer til Emunio ankommer til havnen i Mombasa i Kenya i stedet for til en tanzaniansk havn.
– De bureaukratiske byrder forbundet med at lægge til i Dar Es Salaam er så omfattende, at en mere omkostningsfuld rute over Kenya i sidste ende kan vise sig at være mest profitabel, siger Tina nørgaard.
nordisk elemenT i ledelsen
Til trods for de indledende vanskeligheder startede Emunio produktionen af sprøjter i Tanzania i marts 2007, kun et år efter, at partnerskabet var indgået. Fabrikken har kapacitet til at producere 150 millioner sprøjter om året, og giver i dag arbejde til 25 lokale medarbejdere. Det er hensigten, at fabrikken på sigt også skal levere sprøjter til Uganda og Kenya. Der er dog stadig mange daglige udfordringer at jonglere med i Tanzania.
– Der er stor forskel på kulturen og befolkningens autoritetstro i Danmark og i Tanzania, fortæller Tina nørgaard, som har derfor besluttet at ansætte en islandsk daglig leder i Tanzania, som skal forsøge at bygge bro mellem den nordiske og den tanzanianske kultur.
fysisk TilsTedeVærelse og oplæring alTafgørende
I dag, tre år efter opstarten, har Emunio produktion i Malaysia og Tanzania, mens Tina nørgaard selv holder til i hørsholm som den eneste danske fuldtidsansatte i Emunio. hun følger dog udviklingen på fabrikkerne intenst gennem hyppige rejser.
– Det er altafgørende at være fysisk til stede og følge processen på nært hold, siger Tina nørgaard, som også selv står for oplæring af medarbejderne i Tanzania.
Da produktion af medicinsk udstyr kræver streng overholdelse af standarder, eksempelvis med
medarbejdere på fabrikken i Tanzania, hvor emunio laver engangssprøjter.
Selv om alle medarbejdere skal gå igennem et sterilt rum for at komme ind til selve produktionsapparatet, kan de finde på at åbne nødudgangen i den anden ende af lokalet.
42 eTa
bler
ing
i ud
Vik
ling
slan
de
43 eTa
bler
ing
i ud
Vik
ling
slan
de
hensyn til sterilitet, er det afgørende, at de tanzanianske medarbejdere har kendskab til korrekte metoder i produktionen.
Selv om alle medarbejdere skal gå igennem et sterilt rum for at komme ind til selve produktionsapparatet, kan de finde på at åbne nødudgangen i den anden ende af lokalet for at få ventilation, fortæller Tina nørgaard. Dette er blot ét blandt mange eksempler på, at viden og oplæring af medarbejderne er essentielt for, at produktionen kan fungere.
sVærT aT fasTholde medarbejdere
Da oplæring naturligvis er en yderligere produktionsomkostning, betyder fastholdelse af medarbejdere meget.
– Medarbejdernes loyalitet over for arbejdspladsen er som udgangspunkt meget begrænset. Arbejderne tager derhen, hvor de kan få den højeste løn, siger Tina nørgaard.
– Yderligere skal mange af dem forsørge en hel familie, og er derfor nødt til at tage flere job. Det betyder, at de kan have svært ved at overholde arbejdstiderne, og tit falder i søvn på arbejdet.
Men ud over at håbe på at kunne give en løn, der fastholder medarbejdere, er det også Tina nørgaards mål at skabe et godt arbejdsmiljø, hvor den enkelte bliver udfordret og ordentligt behandlet.
– De lokale medarbejdere går utroligt højt op i, at vi holder, hvad vi lover. Det er derfor vigtigt
ikke at sige noget løst, der kan opfattes som et løfte, siger Tina nørgaard.
moTiVering gennem bonussysTem
Den anderledes mentalitet viser sig også i form af en indgroet fast autoritetstro, der følger samfundets traditionelt meget hierarkiske kultur.
– Man er vant til at tage imod ordrer og ikke selv skulle tage initiativ. hvis elektriciteten går, og produktionen derfor ikke kan opretholdes, sætter medarbejderne sig ned og venter, for de kan jo ikke gå hjem i arbejdstiden. Men de går ikke af sig selv i gang med andre opgaver, der
med fordel kunne løses i ventetiden, siger Tina nørgaard.
For at gøre noget ved dette problem etableres i øjeblikket et bonussystem i Emunio. her inddeles medarbejderne i teams der hver især får løn i forhold til en række parametre såsom overholdelse af mødetid og selvstændigt initiativ. På den måde håber Tina nørgaard at ændre medarbejdernes mentalitet og vaner ved at skabe de rette incitamenter.
klar opTimisT – deT er kampen Værd
På trods af de mange udfordringer der knytter sig til kultur og mentalitetsforskelle, tror Tina
nørgaard på succes i Tanzania, også selv om hun ind i mellem har været tæt på at give op.
– De lokale brænder virkelig for arbejdet, og de lægger en stor ære i at gøre det godt, siger hun.
også Tina nørgaards eget gåpåmod og begejstring ved at arbejde med Emunio skinner tydeligt igennem.
– Det at gøre en forskel lokalt og få virksomheden til at fungere og udvikle sig har uden tvivl kun været muligt gennem et stærkt personligt engagement og en vis portion stædighed.
Adm. direktør Tina nørgaard opsummerer om etablering:
Vær selv fysisk til stede – og i mere end en enkelt uge ad gangen. Derved fås >en føling med de lokale medarbejdere og miljøet i nærområdet.
Træning og uddannelse er altafgørende. Der skal investeres tilstrækkeligt >med tid og ressourcer for at få opbygget en god virksomhed.
husk altid at have respekt for samarbejdspartnere og medarbejdere fra andre >kulturer og med anderledes færdigheder end dine egne. Vær opmærksom på ikke at se ned på andre, selv om de ikke kan ting, vi i Danmark tager for givet.
Tålmodighed er utrolig vigtig. Vær forberedt på at ting altid tager længere >tid, end du regner med, og tag også højde for det i budgetplanlægningen.
Tre studerende fra cbs hjalp emunio med en ny strategi for medarbejder-motivation som led i deres studuer.
44 eta
bler
ing
i ud
vik
ling
slan
de
identifikation af land
Første skridt er at vurdere, hvilke udviklingslande som har det største potentiale for jeres produk-ter. Det er en god ide at foretage en kompara-tiv analyse af en række lande. Der er en række faktorer, som det er særligt vigtigt at overveje i forhold til etablering i udviklingslande:
Er landet politisk og økonomisk stabilt? >
Er den nødvendige infrastruktur til stede? >
Er det muligt at få den nødvendige arbejds- >kraft?
Er der nogle juridiske problemer i landet i >forhold til vores produkt?
Hvor dramatiske er de kulturelle forskelle? >
Hvor er det største markedspotentiale for mit >produkt?
Er der restriktioner eller barrierer i forhold til >import og eksport?
Hvad er lønniveauet? >
Endvidere kan det give mening at se ud over de geografiske grænser. BOP strategier bygger ofte på stor volumen, og det kan derfor give mening at vurdere Østafrika som marked frem for Kenya, Uganda og Tanzania individuelt.
e ta b l e r i n g o g e k s p o r t t i l e t u d v i k l i n g s l a n d – b o t t o m o f t h e p y r a m i d ( b o p ) m a r k e d e t
Emunios historie illustrerer, hvordan en iværk-sættervirksomhed, der som udgangspunkt har en klar strategi, kan etablere sig som en global virksomhed fra starten. Ved etablering i ud-viklingslande med salg til lavindkomstgrupper, gælder naturligvis også de gode råd, som der blev givet ovenfor i forbindelse med etablering
og eksport. Men herudover vil der blive givet flere gode råd omkring følgende områder:
identifikation af land >
udvælgelse af lokale samarbejdspartnere >
vurder forretningsmodellen en ekstra gang >
udvælgelse af lokale samarbejds-partnere
Især ved etablering i udviklingslande kan det være en god ide at finde en lokal samarbejds-partner. De aspekter, der gjaldt ovenfor, gælder naturligvis også i udviklingslande, men derudover skal man være særligt opmærksom på kulturelle forskelle og mentalitetsforskelle. Lokalkendskab kan være specielt vigtigt i udviklingslande.
I BOP projekter kan det i mange sammenhænge være en fordel at arbejde med ukonventionelle partnere som humanitære organisationer og offentlige myndigheder. Organisationerne kan eksempelvis hjælpe med uddannelse af kunder, mens offentlige myndigheder kan give adgang til anderledes muligheder for distribution i områ-der, hvor der ikke allerede eksisterer traditionelle distributionsnetværk.
45 eta
bler
ing
i ud
vik
ling
slan
de
vurdér forretningsmodellen en ekstra gang
Hvis du vælger at forfølge en BOP strategi, er der flere ting, der skal tages i betragtning ved fast-sættelse af forretningskonceptet. Betingelserne for at operere på og i BOP markeder er nemlig ofte meget forskellige fra traditionelle markeder. Det er sjældent muligt at kopiere ens forretnings-koncept, derfor kan man spørge sig selv:
Hvordan kan produkt og salgsmetoder tilpas- >ses markedet?
Kan vi få en stabil leverance af de inputs, vi >har brug for til vores produktion?
Er der eksterne faktorer, der kan forsinke >produktionen så som infrastruktur, strømaf-brydelser, mangel på vand etc.?
Kan vi planlægge produktionen på en måde, >der mindsker effekten af disse forstyrrelser?
Hvordan kommer vi ud til kunden? via direkte >salg, via organisationer eller via andre samar-bejdspartnere?
Skal vi inddrage nye salgskoncepter som >kreditordninger?
Vær opmærksom på at ting ofte tager ekstra >lang tid på BOP markeder.
Det er en god ide at være meget til stede. >Særligt i starten kan man komme ud for overraskelser, og det kan have en motive-rende effekt på de ansatte, at man er meget til stede i opstartsfasen.
Hvor kan jeg få Hjælp?
DI har igennem de seneste år haft fokus på ud-viklingslandenes markeder og oparbejdet en eks-pertviden inden for området. DI har udarbejdet en række publikationer om BOPmarkederne, som kan rekvireres via www.di.dk/butik. Desuden kan du kontakte DIBD www.dibd.dk, der har erfaring med at assistere virksomheder i de fleste lande i Asien, Sydamerika og Afrika
Herudover har en række konsulentfirmaer spe-cialiseret sig i et eller flere BOPmarkeder.
Såfremt du er interesseret i at finde en partner i et udviklingsland, kan du muligvis få assistance gennem Danidas B2B program. Det er et pro-gram, som støtter samarbejder mellem danske virksomheder og virksomheder i en række ud-viklingslande. For yderlige information kontakt DIBD eller se på følgende hjemmeside www.b2bprogramme.com
l i n k s :
www.di.dk/butik >
www.b2bprogramme.com >
www.dibd.dk >
”En forretningsstrategi rettet mod verdens fattigste er udfordrende, men markedet indeholder et kæmpe potentiale. DIBD har erfaringer med projekter i udviklingslande, og kan guide dig gennem de første faser.”
business development Consultant heidi ann jørgensen