Deutsche Bank |Globale Implementierung von Value-basedManagement (VBM) und Werttreiberlogiken

Ausgangssituation

Seit 2009 unterstützt zeb/ die Deutsche Bank bei der Weiter ent wick lung

ihrer wertorientierten Steuerung (Value-based Management). Das ent -

wick el te Framework stellt ein Steuerungskonzept dar, das den Total Share-

holder Return (TSR) in den Mittelpunkt stellt. Ausgehend von dem TSR-

Modell, das die Determinanten der Wertentwicklung des Konzerns empi-

risch fundiert, wurden die zentralen Kennzahlen für die interne Steue rung

abgeleitet und mit geschäftsmodellspezifischen Werttreibern verbunden.

Projektinhalte und Vorgehen

Während in 2009 konzeptionelle Arbeiten zur Weiterentwicklung des VBM

Framework im Vordergrund standen, lag der Fokus des Projekts mit zeb/

in 2010 auf der globalen Implementierung des Konzepts in die Manage -

mentprozesse. Damit gingen eine Erhöhung der Informationstrans parenz

und die Schärfung des Rollenverständnisses der Finance-Funktion als Part-

ner der Geschäftseinheiten einher. Als Herausforderung im Rahmen der

Imple mentierung zeigten sich die globale Reichweite und die hohe Hete -

ro ge nität der Geschäftsbereiche der Deutsche Bank. Neben den Maß nah -

men zur Verankerung von VBM in der Finance-Organisation waren im Pro -

jekt verlauf auch eine Reihe von methodischen Fragestellungen zu adres-

sieren. Hier ist insbesondere die Ableitung von geschäftsmodellspezifi-

schen Werttreiber lo giken und deren Integration in die Prozesse im Invest -

mentbanking zu nennen.

Implementierung VBM

Bei der globalen Implementierung des VBM standen die drei zentralen

Ma nagementprozesse monatliche Finanzberichterstattung/-überwachung,

vierteljährliches Geschäftsfeld-Review und jährliche Planung/Zielverein -

ba rung im Vordergrund (vgl. Abb. 1).

Die VBM-Finanzberichterstattung zielt auf eine holistische Performance-

messung auf allen Managementebenen ab. In diesem Kontext war ein

durch gängiges und an das externe Berichtswesen anschlussfähiges Re -

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| Steuerung

por ting für das Senior Management der Bank zu konzipieren und zu

implementieren. Bei der Aus ge staltung des Reportings wurden konzep-

tionelle Fragestellungen gelöst und eine adäquate Visualisierung der

Be richts inhalte entwickelt.

Abb. 1: Elemente und Prozesse des VBM Frame work

Daneben konnten die Geschäftsfeld-Reviews der Deutsche Bank durch

die VBM-Implementierung erweitert und auf diesem Weg auch die Rolle

der Finanzorganisation weiter gestärkt werden. In quartalsweise stattfin-

denden Gesprächen auf Konzernvorstandsebene werden auf Basis der

durch das VBM bereitgestellten Informationen die Ge schäfts ent wick-

lun gen der Bereiche evaluiert, Trends identifiziert, zukünftige Entwick-

lun gen abgeleitet und strategische Impli ka tio nen im Kontext von Markt

und Wett be werb diskutiert.

Um aussagekräftige Plan-Ist-Vergleiche im laufenden Reporting und in

den Geschäftsfeld-Reviews durchführen zu können, wurde das VBM-Kon -

zept zudem frühzeitig in die Planungsprozesse der Bank eingebettet.

Werttreiberlogiken

Aus konzeptioneller Sicht lag ein Hauptaugenmerk des Projekts auf der

Weiterentwicklung und Integration von Werttreibern für die einzelnen Ge-

schäftsbereiche der Bank. Als Werttreiber werden hierbei die internen und

externen Haupteinflussfaktoren verstanden, die eine wesentliche Be deu -

Yearly planning &target setting

TSR

Marketlink

Set of coremetrics (12 + 2)

Set of specificbusiness drivers

Monthly performancemanagement & monitoring

Quarterly challenge& forecasting

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tung für den zukünftigen Wertbeitrag des Geschäfts und dessen Wert hal -

tigkeit haben. Beispielhaft können Ge schäfts volumina, Margen oder ex-

terne Indizes genannt werden. Die Selek tion der Werttreiber erfolgte dabei

auf Basis von empirischen Ana lysen und fo kussierten Experten ge sprä -

chen mit den jeweiligen Business-Mana gern.

Aufgrund des frühzeitigen Einbezugs der divisionalen Finanzbereiche so-

wie der Abstimmung mit den jeweiligen Business-Managern konnte eine

breite Zustimmung zu dem grundsätzlichen Konzept und den konkret aus-

gewählten Werttreibern erzeugt werden. Für einzelne Geschäftsbereiche

wurde der Zusammenhang zwischen den zugrunde liegenden Wert trei -

bern, den zentralen KPI und der Wertschöpfung schließlich sogar in gra-

fischen Werttreiberbäumen expliziert. Damit wurde die Möglichkeit für

vielfältige Ad-hoc-Simulationen und -Analysen geschaffen.

Projektergebnisse und Ausblick

Die globale Implementierung der einzelnen Elemente des VBM Frame -

work konnte in 2010 erfolgreich abgeschlossen werden. Ein neuer Funk -

tionsbereich „VBM Analytics & Methodology“ wurde mit direkten Repor -

tinglinien zur zweiten Führungsebene etabliert und mit entsprech enden

Ressourcen ausgestattet. Das Value-based Management ist im Verlauf

von 2010 damit in den wesentlichen Entscheidungsprozessen des Kon -

zerns angekommen. Für 2011 steht nun die kontinuierliche Anwen dung

des Konzepts für alle relevanten Entscheidungssituationen im Fokus.

Darüber hinaus wird die Weiterentwicklung des bestehenden Konzepts

vorangetrieben, um eine kontinuierliche Berücksichtigung der sich verän-

dernden Markt- und Umfeldbedingungen sicherzustellen.

Stefan Krause Martin Edelmann

CFO, Mitglied des Vorstandes und CFO Group Reporting

des Group Executive Committee Deutsche Bank

Deutsche Bank

Dr. Olaf Scheer Dr. Dirk Holländer

Geschäftsführender Partner Partner

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