Deutsche Bank | Globale Implementierung von Value ?· Deutsche Bank | Globale Implementierung von Value-based…

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<ul><li><p>Deutsche Bank |Globale Implementierung von Value-basedManagement (VBM) und Werttreiberlogiken</p><p>Ausgangssituation</p><p>Seit 2009 untersttzt zeb/ die Deutsche Bank bei der Weiter ent wick lung</p><p>ihrer wertorientierten Steuerung (Value-based Management). Das ent -</p><p>wick el te Framework stellt ein Steuerungskonzept dar, das den Total Share-</p><p>holder Return (TSR) in den Mittelpunkt stellt. Ausgehend von dem TSR-</p><p>Modell, das die Determinanten der Wertentwicklung des Konzerns empi-</p><p>risch fundiert, wurden die zentralen Kennzahlen fr die interne Steue rung</p><p>abgeleitet und mit geschftsmodellspezifischen Werttreibern verbunden.</p><p>Projektinhalte und Vorgehen</p><p>Whrend in 2009 konzeptionelle Arbeiten zur Weiterentwicklung des VBM</p><p>Framework im Vordergrund standen, lag der Fokus des Projekts mit zeb/</p><p>in 2010 auf der globalen Implementierung des Konzepts in die Manage -</p><p>mentprozesse. Damit gingen eine Erhhung der Informationstrans parenz</p><p>und die Schrfung des Rollenverstndnisses der Finance-Funktion als Part-</p><p>ner der Geschftseinheiten einher. Als Herausforderung im Rahmen der</p><p>Imple mentierung zeigten sich die globale Reichweite und die hohe Hete -</p><p>ro ge nitt der Geschftsbereiche der Deutsche Bank. Neben den Ma nah -</p><p>men zur Verankerung von VBM in der Finance-Organisation waren im Pro -</p><p>jekt verlauf auch eine Reihe von methodischen Fragestellungen zu adres-</p><p>sieren. Hier ist insbesondere die Ableitung von geschftsmodellspezifi-</p><p>schen Werttreiber lo giken und deren Integration in die Prozesse im Invest -</p><p>mentbanking zu nennen.</p><p>Implementierung VBM</p><p>Bei der globalen Implementierung des VBM standen die drei zentralen</p><p>Ma nagementprozesse monatliche Finanzberichterstattung/-berwachung,</p><p>vierteljhrliches Geschftsfeld-Review und jhrliche Planung/Zielverein -</p><p>ba rung im Vordergrund (vgl. Abb. 1).</p><p>Die VBM-Finanzberichterstattung zielt auf eine holistische Performance-</p><p>messung auf allen Managementebenen ab. In diesem Kontext war ein</p><p>durch gngiges und an das externe Berichtswesen anschlussfhiges Re -</p><p>| 26 |</p><p>| Steuerung</p></li><li><p>por ting fr das Senior Management der Bank zu konzipieren und zu </p><p>implementieren. Bei der Aus ge staltung des Reportings wurden konzep-</p><p>tionelle Fragestellungen gelst und eine adquate Visualisierung der </p><p>Be richts inhalte entwickelt.</p><p>Abb. 1: Elemente und Prozesse des VBM Frame work</p><p>Daneben konnten die Geschftsfeld-Reviews der Deutsche Bank durch</p><p>die VBM-Implementierung erweitert und auf diesem Weg auch die Rolle</p><p>der Finanzorganisation weiter gestrkt werden. In quartalsweise stattfin-</p><p>denden Gesprchen auf Konzernvorstandsebene werden auf Basis der</p><p>durch das VBM bereitgestellten Informationen die Ge schfts ent wick-</p><p> lun gen der Bereiche evaluiert, Trends identifiziert, zuknftige Entwick-</p><p> lun gen abgeleitet und strategische Impli ka tio nen im Kontext von Markt</p><p>und Wett be werb diskutiert.</p><p>Um aussagekrftige Plan-Ist-Vergleiche im laufenden Reporting und in</p><p>den Geschftsfeld-Reviews durchfhren zu knnen, wurde das VBM-Kon -</p><p>zept zudem frhzeitig in die Planungsprozesse der Bank eingebettet.</p><p>Werttreiberlogiken</p><p>Aus konzeptioneller Sicht lag ein Hauptaugenmerk des Projekts auf der</p><p>Weiterentwicklung und Integration von Werttreibern fr die einzelnen Ge-</p><p>schftsbereiche der Bank. Als Werttreiber werden hierbei die internen und</p><p>externen Haupteinflussfaktoren verstanden, die eine wesentliche Be deu -</p><p>Yearly planning &amp;target setting</p><p>TSR</p><p>Marketlink</p><p>Set of coremetrics (12 + 2)</p><p>Set of specificbusiness drivers</p><p>Monthly performancemanagement &amp; monitoring</p><p>Quarterly challenge&amp; forecasting</p><p>| 27 |</p><p>| Steuerung</p></li><li><p>| Steuerung</p><p>| 28 |</p><p>Wei</p><p>tere</p><p> Inf</p><p>orm</p><p>atio</p><p>nen </p><p>unte</p><p>r w</p><p>ww</p><p>.zeb</p><p>.de</p><p>tung fr den zuknftigen Wertbeitrag des Geschfts und dessen Wert hal -</p><p>tigkeit haben. Beispielhaft knnen Ge schfts volumina, Margen oder ex-</p><p>terne Indizes genannt werden. Die Selek tion der Werttreiber erfolgte dabei</p><p>auf Basis von empirischen Ana lysen und fo kussierten Experten ge spr -</p><p>chen mit den jeweiligen Business-Mana gern.</p><p>Aufgrund des frhzeitigen Einbezugs der divisionalen Finanzbereiche so-</p><p>wie der Abstimmung mit den jeweiligen Business-Managern konnte eine</p><p>breite Zustimmung zu dem grundstzlichen Konzept und den konkret aus-</p><p>gewhlten Werttreibern erzeugt werden. Fr einzelne Geschftsbereiche</p><p>wurde der Zusammenhang zwischen den zugrunde liegenden Wert trei -</p><p>bern, den zentralen KPI und der Wertschpfung schlielich sogar in gra-</p><p>fischen Werttreiberbumen expliziert. Damit wurde die Mglichkeit fr</p><p>vielfltige Ad-hoc-Simulationen und -Analysen geschaffen. </p><p>Projektergebnisse und Ausblick</p><p>Die globale Implementierung der einzelnen Elemente des VBM Frame -</p><p>work konnte in 2010 erfolgreich abgeschlossen werden. Ein neuer Funk -</p><p>tionsbereich VBM Analytics &amp; Methodology wurde mit direkten Repor -</p><p>tinglinien zur zweiten Fhrungsebene etabliert und mit entsprech enden</p><p>Ressourcen ausgestattet. Das Value-based Management ist im Verlauf</p><p>von 2010 damit in den wesentlichen Entscheidungsprozessen des Kon -</p><p>zerns angekommen. Fr 2011 steht nun die kontinuierliche Anwen dung</p><p>des Konzepts fr alle relevanten Entscheidungssituationen im Fokus.</p><p>Darber hinaus wird die Weiterentwicklung des bestehenden Konzepts</p><p>vorangetrieben, um eine kontinuierliche Bercksichtigung der sich vern-</p><p>dernden Markt- und Umfeldbedingungen sicherzustellen.</p><p>Stefan Krause Martin Edelmann </p><p>CFO, Mitglied des Vorstandes und CFO Group Reporting</p><p>des Group Executive Committee Deutsche Bank</p><p>Deutsche Bank</p><p>Dr. Olaf Scheer Dr. Dirk Hollnder</p><p>Geschftsfhrender Partner Partner</p><p>zeb/ zeb/</p></li></ul>

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