despliegue de objetivos presentación faurecia 04.05.12
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Atlixco, Puebla, 4 de Mayo de 2012
TALLER DE DESPLIEGUE TALLER DE DESPLIEGUE DE OBJETIVOS 2012DE OBJETIVOS 2012
PRIMERA PARTEPRIMERA PARTE:1. Introducción y Objetivo
1.1 Reflexión – Dinámica El Buscador1.2 La Gráfica de Mi Vida1.3 Mitos de las Emociones1.4 El Poder de la Inteligencia Emocional1.5 7 Principios de la Ecología Emocional para las Relaciones
2. ¿Porqué Fracasan la Mayoría de los Planes Estratégicos de Negocio?
2.1 ¿Qué es un Plan Estratégico de Negocios?2.2 ¿Qué es un Plan de Negocios?2.3 El Modelo de Gestión de Kaplan y Norton (BSC)
3. Dinámica de Presentación y Clarificar Expectativas – 3.1 La Paradoja de Abilene3.2 Objetivos Estratégicos
CONTENIDO DEL TALLERCONTENIDO DEL TALLER
SEGUNDA PARTESEGUNDA PARTE:4. TPAP – List of Areas & Indicators – Techno Plant 2012
4.1 Fuente de Origen4.2 Metodología de su Determinación
5. TPAP – Top Priority P&L – Techno Plant 20125.1 Metodología del Establecimiento de Prioridades.5.2 Seguimiento a Resultados de 2011 y Año a la Fecha 2012
6. Nuevas Herramientas de la Gestión de Objetivos6.1 Competencias Laborales
6.2 DINÁMICAS DE INTEGRACIÓN (Durante los Breaks)
6.2.1 Los Zapatos6.2.2 Caminando en la Obscuridad6.2.3 Los Animales
CONTENIDO DEL TALLERCONTENIDO DEL TALLER
SEGUNDA PARTESEGUNDA PARTE:7. Construcción de Indicadores de Gestión (Fundamentos)7.1 Despliegue de Objetivos
9. Algunas Reflexiones, Comentarios y Compromisos –
CONTENIDO DEL TALLERCONTENIDO DEL TALLER
1. Introducción y Introducción y ObjetivoObjetivo
INTRODUCCIÓN
1. El Despliegue de Objetivos, con Enfoque de Trabajo en Equipo apoyado en el Cuadro de Mando Integral (BSC), sitúa a la Estrategia en el Centro de la Organización y se Enfoca hacia las Diferentes Áreas que la Integran. Muestra la Interrelación entre las Perspectivas y hacia la Meta General de la Organización mediante Indicadores e Inductores.
2. La Correcta Selección de los Indicadores tiene Gran Importancia ya que los mismos han de Explicar las Razones del Éxito o Fracaso de la Empresa. ADEMÁS SIRVEN DE ALARMA PARA PONER EN MARCHA ACCIONES CORRECTIVAS INMEDIATAS.
OBJETIVO
1. Ofrecer a los Participantes, una Visión Completa de la Organización, siendo el Establecimiento de los Objetivos y Metas los Elementos Esenciales del Sistema de Información que sirve de apoyo al Sistema de Control de Gestión en su Misión de Mejorar el Nivel de Competitividad en el Largo Plazo.
2. Proveer una Estructura para Centrarse en los Indicadores de cada Proceso crítico Tales como: Plan de negocio, Distribución de Recursos, Estrategias y Retroalimentación, Aprendizaje, Comportamiento ante los Clientes Internos y Externos y hacia acciones con Valor Agregado.
3. A través del Trabajo en Equipo apoyar a los Gerentes de Faurecia, a controlar el Cumplimiento de Objetivos y Metas permitiendo tomar Acciones Preventivas e Inmediatas antes de que los Problemas escalen a Niveles muy Costosos e Irreversibles.
REFLEXIÓN DEL TIEMPO: EL BUSCADOR Y …………. LA GRÁFICA DE MI VIDA –
¿CUÁNTOS AÑOS TENGO?
Gráficos
MITOS DE LAS EMOCIONES
NO ESTÁS DEPRIMIDO….
Ninguna Criatura puede Volar con una
sola Ala.
El LIDERAZGO EJEMPLAR requiere de la
adecuada
combinación entre el CORAZÓN Y LA
CABEZA,
entre el SENTIMIENTO Y EL
PENSAMIENTO.
Estas son las DOS ALAS que permiten
VOLAR a un
LÍDER.
¿EL DÍA MÁS BELLO? HOY
¿LA COSA MÁS FÁCIL? EQUIVOCARSE
3
¿EL MAYOR OBSTÁCULO? EL MIEDO
¿EL MAYOR ERROR? EL ABANDONO
¿LA RAIZ DE TODOS LOS MALES? EL EGOISMO
¿LA DISTRACCIÓN MÁS BELLA? EL TRABAJO
¿LA PEOR DERROTA ? EL DESÁNIMO
¿LOS MEJORES PROFESORES? LOS NIÑOS
¿LA PRIMERA NECESIDAD? COMUNICARSE
¿LO QUE MÁS TE HACE FELIÍZ? SERLE ÚTIL A LOS DEMÁS
¿EL MAYOR MISTERIO? LA MUERTE
¿EL PEOR DEFECTO? EL MAL HUMOR
¿LA PERSONA MÁS PELIGROSA? LA MENTIROSA
¿EL PEOR SENTIMIENTO? EL RENCOR
¿EL MEJOR REGALO? EL PERDÓN
¿LO MÁS IMPRESCINDIBLE? EL HOGAR
¿LA RUTA MÁS RÁPIDA? EL CAMINO CIERTO
¿LA SENSACIÓN MÁS AGRADABLE? LA PAZ INTERIOR
¿UNA PROTECCIÓN EFECTIVA? LA SONRISA
¿EL MEJOR REMEDIO? EL OPTIMISMO
¿LA FUERZA MÁS POTENTE DEL MUNDO? LA ESPERANZA
¿LAS PERSONAS MÁS NECESARIAS? LOS PADRES
¿LA MÁS BELLA DE TODAS LAS COSAS? EL AMOR
La inteligencia sin amor, TE HACE PERVERSO.PERVERSO.
La justicia sin amor, TE HACE IMPLACABLE.IMPLACABLE.La diplomacia sin amor, TE HACE HIPÓCRITAHIPÓCRITA.El éxito sin amor, TE HACE ARROGANTE.ARROGANTE.La riqueza sin amor, TE HACE AVARO.AVARO.La docilidad sin amor, TE HACE SERVÍL.SERVÍL.La pobreza sin amor, TE HACE ORGULLOSO.ORGULLOSO.La belleza sin amor, TE HACE RIDÍCULORIDÍCULO.La autoridad sin amor, TE HACE TIRANO.TIRANO.
El trabajo sin amor, TE HACE ESCLAVO.ESCLAVO.La simplicidad sin amor, TE QUITA VALOR.VALOR.La ley sin amor, TE ESCLAVIZA.ESCLAVIZA.La política sin amor, TE HACE EGOÍSTA.EGOÍSTA.
La fe sin amor, TE DEJA FANÁTICO.FANÁTICO.La cruz sin amor se convierte EN TORTURA.TORTURA.
LA VIDA SIN AMOR... NO TIENE SENTIDOSENTIDO........
COMPETENCIA EMOCIONAL: Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos
1. CONCIENCIA DE UNO MISMO
CONCIENCIA EMOCIONAL DE UNO MISMO: Ser conscientes de las propias emociones y reconocer su impacto; utilizar las “sensaciones viscerales” como guía para la toma de decisiones.
VALORACIÓN ADECUADA DE UNO MISMO: Conocer las propias fortalezas y debilidades.
CONFIANZA EN UNO MISMO: Seguridad en la valoración que hacemos de nosotros mismos y de nuestras capacidades.
Las 4 dimensiones de la Inteligencia EmocionalLas 4 dimensiones de la Inteligencia Emocional
EL PODER DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
2. AUTOGESTIÓN
AUTOCONTROL EMOCIONAL: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos
TRANSPARENCIA: Sinceridad e integridad; responsabilidad.
ADAPTABILIDAD: Flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstáculos que se presenten.
LOGRO: Esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia.
INICIATIVA: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.
OPTIMISMO: Ver el lado positivo de las cosas.
EL PODER DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
3. CONCIENCIA SOCIAL
COMPETENCIA SOCIAL: Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con los demás.
EMPATÍA: Ser capaz de experimentar las emociones de los demás, comprender su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
CONCIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN: Capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de toma de decisiones y política de la organización.
SERVICIO: Capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados y los clientes.
EL PODER DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
4. GESTIÓN DE LAS RELACIONES
LIDERAZGO INSPIRADO: Capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras.INFLUENCIA: Utilizar un amplio abanico de tácticas de persuasión.DESARROLLO DE LOS DEMÁS: Saber desarrollar las habilidades de los demás mediante el feedback y la guía adecuada.CATALIZAR EL CAMBIO: Alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva dirección.GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS: Capacidad de negociar y resolver los desacuerdos.ESTABLECER VÍNCULOS: CULTIVAR Y MANTENER UNA RED DE RELACIONES.TRABAJO EN EQUIPO Y COLABORACIÓN: COOPERACIÓN Y CREACIÓN DE EQUIPOS.
EL PODER DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
7 PRINCIPIOS DE LAECOLOGÍA
EMOCIONALPARA LAS
RELACIONES
Dedicamos toda nuestra vida a entrenar nuestra mente: Dedicamos toda nuestra vida a entrenar nuestra mente: adquirimos conocimientos y nos enseñan a pensar, adquirimos conocimientos y nos enseñan a pensar,
pero en el territorio emocional, en cambio, pero en el territorio emocional, en cambio, somos todos autodidactas, en mayor o menor medida. somos todos autodidactas, en mayor o menor medida.
Hay quien considera las emociones como obstáculos Hay quien considera las emociones como obstáculos que interfieren en nuestra dimensión racional. que interfieren en nuestra dimensión racional.
La Ecología Emocional sostiene que no es así y que las La Ecología Emocional sostiene que no es así y que las emociones son un lenguaje distinto y complementario. emociones son un lenguaje distinto y complementario.
Una mente inteligente pero desconectada de las Una mente inteligente pero desconectada de las emociones construiría mapas de decisión equivocados y emociones construiría mapas de decisión equivocados y
peligrosos. peligrosos.
Las emociones dan color al paisaje y sirven para Las emociones dan color al paisaje y sirven para orientarnos en el mundo: nos indican si la ruta que orientarnos en el mundo: nos indican si la ruta que
hemos elegido es adaptativa o destructiva.hemos elegido es adaptativa o destructiva.
1
PRINCIPIO DE LA AUTONOMÍA PERSONAL.PRINCIPIO DE LA AUTONOMÍA PERSONAL.
¡Refleja!
““AYÚDATE A TI MISMO Y LOS AYÚDATE A TI MISMO Y LOS DEMÁS TE AYUDARÁN”.DEMÁS TE AYUDARÁN”.
¡Refleja!
2
PRINCIPIO DE LA PREVENCIÓN PRINCIPIO DE LA PREVENCIÓN DE DEPENDENCIAS.DE DEPENDENCIAS.
¡Refleja!
““NO HAGAS NO HAGAS POR LOS DEMÁS POR LOS DEMÁS
AQUELLOAQUELLO QUE ELLOS QUE ELLOS
PUEDEN HACERPUEDEN HACER POR SÍ MISMOS”POR SÍ MISMOS”
3
PRINCIPIO DEL BOOMERANG.PRINCIPIO DEL BOOMERANG.
¡Refleja!
““TODO LO QUE HACES A LOS DEMÁS, TODO LO QUE HACES A LOS DEMÁS, TAMBIÉN TE LO HACES A TI”TAMBIÉN TE LO HACES A TI”
4
PRINCIPIO DEL RECONOCIMIENTO DE LA INDIVIDUALIDAD Y LA DIFERENCIA.
¡Refleja!
““NO HAGAS A LOS DEMÁS AQUELLO QUE QUIERES NO HAGAS A LOS DEMÁS AQUELLO QUE QUIERES PARA TI. PARA TI.
PUEDEN TENER GUSTOS DIFERENTES”.PUEDEN TENER GUSTOS DIFERENTES”.
¡Refleja!
5
PRINCIPIO DE LA MORALIDAD NATURAL.PRINCIPIO DE LA MORALIDAD NATURAL.
¡Refleja!
““NO HAGAS A LOS DEMÁS AQUELLO NO HAGAS A LOS DEMÁS AQUELLO QUE NO QUIERES QUE TE HAGAN A TI”.QUE NO QUIERES QUE TE HAGAN A TI”.
6
PRINCIPIO DE LA AUTO-APLICACIÓN PRINCIPIO DE LA AUTO-APLICACIÓN PREVIA.PREVIA.
“NO PODRÁS HACER Y DAR A LOS DEMÁS AQUELLO QUE NO ERES CAPAZ DE HACER NI
DARTE A TI MISMO”
¡Refleja!
7
PRINCIPIO DE LA LIMPIEZA RELACIONAL.PRINCIPIO DE LA LIMPIEZA RELACIONAL.
¡Refleja!
““TENER EL DEBER DE HACER LIMPIEZA DE LASTENER EL DEBER DE HACER LIMPIEZA DE LAS RELACIONES QUE SON FICTICIAS, INSANAS RELACIONES QUE SON FICTICIAS, INSANAS Y NO NOS DEJAN CRECER COMO PERSONAS”.Y NO NOS DEJAN CRECER COMO PERSONAS”.
¡Refleja!
No somos responsables de lo que sentimosNo somos responsables de lo que sentimos(las emociones no se eligen ni se planifican)(las emociones no se eligen ni se planifican)
pero sí de aquello que hacemos con lo que sentimos.pero sí de aquello que hacemos con lo que sentimos.
Lo que importa es cómo se gestionan, lo que se hace Lo que importa es cómo se gestionan, lo que se hace con ellas.con ellas.
Escogemos nuestra actitud y nuestra conducta.Escogemos nuestra actitud y nuestra conducta.
““Pensar que algo nos será dado sin que hagamos algo Pensar que algo nos será dado sin que hagamos algo por ellopor ello
y quejarnos por no recibirlo,y quejarnos por no recibirlo,contribuye a la contaminación emocional”.contribuye a la contaminación emocional”.
No busquemos la excusa de nuestras emociones queNo busquemos la excusa de nuestras emociones que nos perjudican nos perjudican
o perjudican a los demás en los hechos de los otros.o perjudican a los demás en los hechos de los otros. BusquemosBusquemos
la causa, siempre, dentro de nosotros mismos, la causa, siempre, dentro de nosotros mismos, porque ninguna emoción de ningún ser puede tener porque ninguna emoción de ningún ser puede tener acción en nosotros si nosotros estamos protegidos acción en nosotros si nosotros estamos protegidos por el escudo del Amor y vibramos en esa sintonía.por el escudo del Amor y vibramos en esa sintonía.
Tu eliges qué deseas reflejar a tu entorno y eso Tu eliges qué deseas reflejar a tu entorno y eso mismo recibirás.mismo recibirás.
2. ¿PORQUÉ FRACASAN ¿PORQUÉ FRACASAN LA MAYORÍA DE LOS LA MAYORÍA DE LOS
PLANES ESTRATÉGICOS PLANES ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO?DE NEGOCIO?
LA INVESTIGACIÓN EN MIT, HARVARD Y TAVISTOCK SOBRE ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
¿Por qué unas Instituciones Progresan, Otras Declinan, otras Desaparecen?
¿Por qué Organizaciones muy semejantes en los Indicadores de Desempeño, unas Mueren Rápidamente, otras Lentamente, Otras se Estabilizan, Otras Crecen y se Reproducen, Otras Perduran?
¿Por qué unas tienen Mayor Cohesión?
¿Porqué unas Perciben más Rápido los Retos y Cambios en su Entorno?
LA INVESTIGACIÓN EN MIT, HARVARD Y TAVISTOCK SOBRE ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
¿Por qué unas Reaccionan más Rápido que Otras y llegan a Dominar?
¿Por qué unas Preparan un Plan Formal y el Resultado Real es su Decadencia?
¿Porqué Otras no Hacen Nada de Planeación Formalizada y Crecen y se Desarrollan?
¿Cómo producir una transición?
¿Cómo Lograr el Compromiso en Iniciativas de Cambio Profundo, Amplio y/o a Largo Plazo?
Cfr. Druker, The Theory of the Business, HBR, 1996.
Errores en la ComunicaciónErrores en la Comunicaciónde la Visiónde la Visión
SÓLO 5% DE LOS EMPLEADOS CONOCE Y COMPRENDE LA
ESTRATEGIA
Los Gerentes Los Gerentes NONO se se involucran involucran en la Implementaciónen la Implementación
85% DE LOS DIRECTIVOS DEDICAN < 1 HORA MENSUAL
A DISCUTIR ESTRATEGIAS
Los Planes Estratégicos Los Planes Estratégicos NONO incorporan incorporan Presupuestos para la ImplementaciónPresupuestos para la Implementación
60% DE LAS EMPRESAS NO VINCULAN LOS PRESUPUESTOS A
LA ESTRATEGIA
Los Incentivos al Personal Los Incentivos al Personal NONO están están Diseñados para Apoyar la EstrategiaDiseñados para Apoyar la Estrategia
75% DE LAS EMPRESAS NO TIENEN INCENTIVOS RELACIONADOS A LA
ESTRATEGIA
4 Obstáculos4 Obstáculos en la Ejecución de la Estrategia en la Ejecución de la Estrategia4 Obstáculos4 Obstáculos en la Ejecución de la Estrategia en la Ejecución de la Estrategia
FALTA DE PLANIFICACIÓN: Muchos Gerentes creen que el éxito de un negocio se basa en una “buena idea”. Inician proyectos sin tener un plan, objetivos, estrategias
FALTA DE MANAGEMENT: Gente poco preparada para llevar adelante un negocio
¿POR QUÉ FRACASAN LA MAYORÍA DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO?
Argumentos “A FAVOR” del Plan de Negocios
Reduce el nivel de INCERTIDUMBRE para el cumplimiento de los objetivos.
Estimula la formación de ESQUEMAS PROPIOS DE TRABAJO, ajustado a los problemas reales
COORDINA los esfuerzos de la empresa y plantea nuevos desafíos
ORIENTA los objetivos y las políticas de la empresa poniendo a todos del mismo lado
Genera una clara interrelación entre las áreas involucradas, AUMENTANDO LA MOTIVACIÓN GENERAL
“EL NEGOCIO QUE FALLA EN PLANEAR, PLANEA PARA FALLAR”
¿POR QUÉ FRACASAN LA MAYORÍA DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO?
Argumentos “EN CONTRA” del Plan de Negocios
Los gerentes o jefes de unidades de negocios están ocupados apagando incendios, NO TIENEN TIEMPO para planear
Nuestros MERCADOS CAMBIAN rápidamente por lo cual es imposible elaborar un plan
A MEDIDA que aparezcan los problemas los solucionaremos
FALTA DE INFORMACIÓN ADECUADA: Dirigentes que entran en negocios sin la información o investigación apropiada que les hubiera anticipado posibles factores de fracaso. (ej. que la industria se encuentre en maduración, alta competitividad o rivalidad competitiva, etc.)
¿POR QUÉ FRACASAN LA MAYORÍA DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO?
Falta de CONTROLExcesivas SITUACIONES IMPREVISTASInexistencia de una ¨MEDIDA¨ para controlar el verdadero éxito o fracaso de la gestión
Falta de una GUÍA DE ACCIÓN clara y precisa
Peligrosa VISIÓN A CORTO PLAZOFalta de CRITERIOS PARA DECIDIR las inversiones y gastos
FALTA DE PLANIFICACIÓN - Consecuencias
¿POR QUÉ FRACASAN LA MAYORÍA DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO?
91.4
2.41.31.73.2
Mala Admon
Descuido
FraudeDesastre
Desconocido
MALA ADMINISTRACIÓN:Falta de Experiencia28.3%Experiencia sin Equilibrio 18.9%Incompetencia 44.2%
TOTAL91.4%
¿POR QUÉ FRACASAN LA MAYORÍA DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO?
BASES PARA UN BUEN NEGOCIO
Idea + EQUIPO DE TRABAJO
+ PLANIFICACIÓN =
“NEGOCIO EXITOSO”
¿POR QUÉ FRACASAN LA MAYORÍA DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO?
¿Qué es un Plan Estratégico de Negocio?
El éxito no tiene El éxito no tiene secretos. secretos.
Es el resultado de la Es el resultado de la preparación, el trabajo preparación, el trabajo arduo y el aprendizaje arduo y el aprendizaje
desde los errores.desde los errores.
C. Powell
Plan de NegociosPlan de NegociosEstrategia Competitiva
EstrategiaCompetitiva
Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y
Amenazas
Expectativas Sociales
Valores Personales
de los Ejecutivos
FactoresInternos
de laEmpresa
FactoresExternos
de laEmpresa
Ventaja Competitiva
CONCEPTOS GENÉRICOSCONCEPTOS GENÉRICOS
La Competencia está en el Centro del Éxito o del Fracaso de la Empresa
La Estrategia Competitiva es la búsqueda de una Posición de Competencia Favorable en un Sector, la Arena Fundamental en la que está la Competencia
Cada Sector tiene Rendimientos, Necesidades, Competencias y Complejidades Distintas
Plan de NegociosPlan de Negocios
Estrategias Competitivas
1.1. LIDERAZGO EN COSTOLIDERAZGO EN COSTO
Producción a Menor Costo de un Bien o Servicio
2.2. DIFERENCIACIÓNDIFERENCIACIÓN
La Búsqueda de ser Únicos en su Sector, de tal forma que los Clientes la Perciban así y Valoren ésta Característica
3.3. ENFOQUEENFOQUE
Se refiere a la Elección de la Competencia y Selección de un Segmento de Clientes al que Deseamos Servir, con la Exclusión de Otros
Plan de NegociosPlan de Negocios
Enfoque
MERCADO
SegmentoObjetivo
Enfoque en Diferenciación
Enfoque en Costo
Criterio de Selección:
•Experiencia•Rentabilidad•Competencias•Potencial•Capacidad Instalada•Competidores•Necesidades de Clientes No Atendidas•Poca Amenaza de Sustitución
Plan de NegociosPlan de Negocios
EL MODELO DE GESTIÓN DE EL MODELO DE GESTIÓN DE KAPLAN Y NORTON KAPLAN Y NORTON
EL MODELO DE GESTIÓN DE EL MODELO DE GESTIÓN DE KAPLAN Y NORTON KAPLAN Y NORTON
BALANCE SCORECADBALANCE SCORECAD
• MAXIMIZAR EL CAMBIO CON LIDERAZGO EJECUTIVOLIDERAZGO EJECUTIVO
(BSC)
• TRADUCIR LA ESTRATEGIAESTRATEGIA EN TERMINOS OPERATIVOS
• ALINEAR LA ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIA
• MOTIVAR PARA QUE LA ESTRATEGIA SEA UN TRABAJO DE TODOSTRABAJO DE TODOS
• DIRIGIR PARA QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO.PROCESO CONTINUO.
3. Dinámica de Presentación y
Clarificar Expectativas
DINÁMICA DE PRESENTACIÓN:DINÁMICA DE PRESENTACIÓN:
Y TU ……… ¿QUIÉN ERES?Y TU ……… ¿QUIÉN ERES?
♥ Me Llamo....
♥ Nací en ….
♥ Mi Familia....
♥ Mis Estudios....
♥ ¿Porqué Estudié ésta Carrera?....
♥ Mi Desarrollo Laboral....
♥ Mis Competencias....
♥ Mis Habilidades....
♥ ¿Son Congruentes mis Competencias y Habilidades?, ¿Porqué?.......
♥ Mis Virtudes y Defectos....
♥ Mis Fortalezas....
♥ Mis Debilidades....
♥ ¿Qué Me Gusta de Faurecia?….
♥ ¿Qué No Me Gusta de Faurecia?....
♥ ¿Entiendo Mis Funciones, Responsabilidades y Autoridad?, Explicar y Definir....
♥ ¿Qué Planes Tengo a Corto, Mediano y Largo Plazo?....
♥ ¿Qué Porcentaje de Cumplimiento En Mis Objetivos Tuve el Año Pasado, Definir....
♥ ¿Cuáles son Mis Objetivos del 2012?....
♥ ¿Trabajo En Equipo?, Explicar Como....
♥ Mis Objetivos del 2011/2012, Asociados al Factor Financiero, de Procesos Internos, Clientes Externos y de Mejora Personal, Tuvieron estos Efectos y se Proyectan……….
NORMAS DE CONDUCTANORMAS DE CONDUCTAQUE FAVORECEN MI TRABAJO EN EQUIPO.QUE FAVORECEN MI TRABAJO EN EQUIPO.
◙ PP
◙ PP
◙ HH
◙ FF
◙ CC
◙ PP
◙ RR
◙ CC
◙ CC
◙ MM
◙ LL
◙ BB
Datos de Tus Compañeros:¿A Quienes Conoces?
Anota sus Nombres y Posición que Ocupan
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
LA PARADOJA DE ABILENELA PARADOJA DE ABILENE
EL CICLO DELOS REPROCHES
PÉRDIDA DE PRODUCCIÓN
ERRORES
REPROCHES
PÉRDIDA DE CONFIANZA
PASAR LA CULPA
PÉRDIDA DE CONFIANZA
AVERSIÓN A LA TOMA DERIESGOS
PÉRDIDA DE CREATIVIDAD
“La Mera Formulación de un Problema es Muchas Veces más Importante que su Solución que Puede Ser un Asunto de
Habilidad.
Plantear Nuevas Cuestiones, Nuevas Posibilidades, Considerar Problemas Viejos Desde un Ángulo, Ello Requiere Imaginación
Creadora y Marca los Progresos Reales de la Ciencia”
ALBERT EINSTEIN
OBJETIVO ESTRATÉGICOOBJETIVO ESTRATÉGICO
REALISTAS
QUE PUEDAN SER EVALUADOS SISTEMÁTICAMENTE.
EXPRESADOS DE MANERA CLARA Y CONCRETA.
QUE SE UBIQUEN EN UN CONTEXTO TEMPORAL DETERMINADO CON PRECISIÓN.
QUE PUEDAN SER CUANTIFICADOS Y MEDIBLES
¿CÓMO DEBEN SER LOS OBJETIVOS?¿CÓMO DEBEN SER LOS OBJETIVOS?
CRITERIOS PARA ELABORAR CRITERIOS PARA ELABORAR OBJETIVOSOBJETIVOS
¿QUE? CONTENIDO ¿DONDE ?¿CUANTO? ¿CONQUE?
OBJETIVO 1
MEJORAR EN ………….
Desarrollar un Sistema……..
Satisfacer la Demanda de……………….
Garantizar la Viabilidad Financiera de la Empresa a Largo Plazo.
Conformar una Organización Eficiente, Competitiva y de Calidad, Administrada con Modernos ……………….
Crear una Nueva Cultura Laboral en FAURECIA que Promueva el Compromiso con el Trabajo, un Alto Sentido de Responsabilidad y el Desarrollo Profesional y Personal.
Contribuir al Mejoramiento Ambiental y Promover el Bienestar Social en el Marco de un Desarrollo Sustentable
Promover el Desarrollo Tecnológico…………………….
OBJETIVOSOBJETIVOS
Las Metas son una Disgregación de los Objetivos en Función de Márgenes de Tiempo Inferiores al que se Estima para la Realización de un Plan.
Las Metas se Expresan en Unidades de Medida por lo que se les puede Proyectar, Calendarizar y Cuantificar y Debe Incluir:
Los Resultados Cuantificados que se Pretenden Alcanzar
Los Requerimientos de Apoyo
La Unidad de Medida que los Identifique y su Calendarización
METASMETAS
4. TPAP – List of Areas & Indicators – Techno Plant 2012
LO&I 2012
Memo Capacitación 2012
Top Priority P&L 2012
5. TPAP – Top Priority & P&L
– Techno Plant 2012
Techno Plant Top Priority
6. Nuevas Herramientas de
La Gestión de Objetivos
6.1 Competencias Laborales
COMPETENCIAS LABORALESCOMPETENCIAS LABORALES
TABLERO BALANCEADO DE INDICADORES DE CONTROL
(BALANCED SCORECARD)
en un
BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
DIMENSIÓNFINANCIERA
DIMENSIÓNCLIENTE
DIMENSIÓNINTERNA
APRENDIZAJECRECIMIENTO
RENDIMIENTO SOBRE INVERSIÓN
VALOR ECONÓMICO AGREGADO
FLUJO DE EFECTIVO
GRADO DE SATISFACCIÓN
RETENCIÓN
% PARTICIPACIÓNCALIDAD
PRODUCTIVIDAD
SERVICIOS INTERNOS
VELOCIDAD DE RESPUESTA
LEALTAD DE TRABAJADORES
ACCESO A INFORMACIÓN
CLIMA LABORAL
INNOVACIÓN
AXIOLOGÍA
CULTURA
NUESTRAS HIPÓTESIS DETERMINAN LO QUE MEDIMOS – A. EINSTEIN
DESARROLLO DEL BSCDESARROLLO DEL BSC
UNIDAD ESTRATÉGICA DEL NEGOCIOESTRATEGIA - VISIÓN
¿CÓMOCAMBIAR?
ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOSINTERNOS
APRENDIZAJE
CRECIMIENTO
INNOVACIÓN
FACTORESCRÍTICOS
DEÉXITO
MEDICIONES
TANGIBLES Y FACTIBLES DE TANGIBLES Y FACTIBLES DE OBTENER. (EN FUNCIÓN DE OBTENER. (EN FUNCIÓN DE
FACTORES CRÍTICOS)FACTORES CRÍTICOS)
ADMINISTRACIÓN POR CAUSASADMINISTRACIÓN POR CAUSAS
Éxitos Económicos que Satisfagana Nuestros Accionistas
Alcanzar Nuestros Valores queOfrecemos a Nuestros Clientes
Aplicarnos en Aquellos Procesosen los que Debemos Ser Excelentes
Desarrollar Nuestras CompetenciasPara Calificar y Ser Mejores
TABLA DE INDICADORESTABLA DE INDICADORES
APRENDIZAJECompetenciasClima laboral
PROCESOS:Satisfacer.Solucionar.
Servir
CLIENTE:Generar
confianza
FINANCIEROS:Maximizar
valor
INDICADOR DERESULTADOS INDICADOR GUÍA INICIATIVAS
E V AR O I
SATISFACCIÓNRETENCIÓN
Nuevas necesidadesDesarrollo del productoUnidades entregadasCosto unitario
ProductividadMoral - motivación
Nivel de competencia
Mezcla deIngresos
Calidez de RelaciónVelocidad de
Respuesta
Tiempo a ClientesMejorar ProcesosVentas Cruzadas
Conflictos LaboralesHoras Hombre CAP.
Autoaprendizaje
Administrar Activos
SeguimientoVelocidad de
respuesta
MarketingSolucionesJust in time
ReconocimientosAutoaprendizaje
OBJETIVOS
HAY DOS HAY DOS PALABRAS QUE PALABRAS QUE TE ABRIRÁN TE ABRIRÁN MUCHAS MUCHAS PUERTASPUERTAS
JALE
EMPUJE
ADMINISTRACIÓN BASADA ADMINISTRACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS (CBM)EN COMPETENCIAS (CBM)
CBM es una Estrategia para Entender lo que está ocurriendo en la Empresa a través de la DEFINICIÓN de Estándares de Operación, Habilidades y Conocimientos que Debe Mostrar el Personal.
Samuel GreengardWorkforce, 1999
ADMINISTRACIÓN ACTUALADMINISTRACIÓN ACTUAL
FlexibilidadNivel de serviciosIndicadores de
cumplimiento
• ISO Enfocado a Estrategia, a Operatividad y a Personal
CBM CONTRIBUYE A LA CBM CONTRIBUYE A LA INTEGRACIÓNINTEGRACIÓN
NEGOCIO
TECNOLOGÍA PERSONAL
FUNCIONALES
TÉCNICAS HUMANAS
LOS QUE’s
LOS CÓMO’s
COMPETENCIAS
LA CONFUSIÓNLA CONFUSIÓN
¡ESTÁ CLARÍSIMA!
HACIA LA ESTRUCTURA CBM HACIA LA ESTRUCTURA CBM - SCB- SCB
Para que el modelo
•Opere
•Replique o Repita
•Se Administre
Transformar
DATOS en
INFORMACIÓN
•Niveles de Competencia•Prioridades
* Áreas* Puestos* Niveles
•Tendencias•FODA•DNAC•Riesgos del Negocio•Estrategia de Desarrollo•Optimización de Recursos
COMPETENCIASCOMPETENCIAS
FUNCIONALES
Las Define elNegocio:
1.Información de Gestión delNegocio
2.Desarrollo aTravés de“Coaching”
3.Impacto a CortoPlazo y conCostos Bajos
HUMANAS
Son Genéticas:
1.Importantes enNiveles Medios- Altos y enReclutamiento.
2.“Vivencia” deValoresOrganizacionales
3.Impacto a Largo Plazo yCostos Altos
TÉCNICAS
Las Define laOperación:
1.Importantes enNiveles “LÍNEA”.
2.Desarrollo enBase a CapacitaciónTradicional
3.Impacto a cortoPlazo y conCostos Medios
COMPETENCIAS DESEADAS VS COMPETENCIAS DESEADAS VS COMPETENCIAS ACTUALESCOMPETENCIAS ACTUALES
CLIENTE OPERACIÓN
DESARROLLO
OPERARIO
FINANCIERA
COMPETENCIAS DESEADAS VS COMPETENCIAS DESEADAS VS COMPETENCIAS ACTUALESCOMPETENCIAS ACTUALES
CLIENTE OPERACIÓN
DESARROLLO
GERENTE
FINANCIERA
CLIENTE OPERACIÓN
DESARROLLO
Cadena de ValorCiclo de Ingresos - EgresosDefinición de IndicadoresEstado de ResultadosRendimiento Sobre InversiónCosto - Beneficio
Procesos del NegocioSistema “Jalar” o “Empujar”Sistemas de InformaciónBenchmarkingProyectos de MejoraPrioridades
Competencias PropiasTRABAJO EN EQUIPOTRABAJO EN EQUIPO
MultihabilidadesVoluntad de Cambio
Innovación y CreatividadLiderazgoLiderazgo
Necesidades de Clientes (Int - Ext)Nivel de Servicio
Escuchar la Voz del ClienteMedir Satisfacción de Clientes
Reducir CostosRebasar Expectativas de Clientes
FINANCIERAFINANCIERA
6.2 Dinámicas de Integración –
Los ZapatosLos Animales
Caminando en la Obscuridad
EDevelop
Change Plan
DDesign TargetEnvironment
BAssess Current
Environment
AValidateStrategi
es
CAnalyse
Issues and Opportunities
FDevelop
Organisation
GDevelo
p Faciliti
es
HDevelop
Performance-based
Training
IReview
Implemen-tation
Results
SMM
EnvisionEvaluate Empower Excel
Transition Management Activities:Manage Communications
Secure Commitment to ChangeBuild Teams and Transfer Skills
7. Construcción de Indicadores de
Gestión (Fundamentos)
7.1 Despliegue de Objetivos
1. ¿Cómo Sabemos si la Cómo Sabemos si la Organización está bien Organización está bien Gestionada y Alcanzando Gestionada y Alcanzando Todos sus Objetivos Todos sus Objetivos Estratégicos Propuestos?Estratégicos Propuestos?
DOS PREGUNTAS...DOS PREGUNTAS...DOS PREGUNTAS...DOS PREGUNTAS...
2. 2. ¿Cómo Sabemos si la Organización Está ¿Cómo Sabemos si la Organización Está Avanzando Firmemente Hacia la Visión Avanzando Firmemente Hacia la Visión Compartida Compartida (Meta de Largo Plazo)(Meta de Largo Plazo)??
MENOS del 10% de las Estrategias Bien Formuladas
son Ejecutadas Efectivamente. Fortune MagazineFortune Magazine
En la Mayoría de los Casos (Aprox. 70%), El Problema Real No es una Mala Estrategia...
SINO UNA MALA EJECUCIÓNSINO UNA MALA EJECUCIÓN. Ram Charan y Geoffrey Colvin. Ram Charan y Geoffrey Colvin.
Fortune MagazineFortune Magazine
REALIDADES...REALIDADES...REALIDADES...REALIDADES...
EL BALANCED SCORECARD COMO EL BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA, CAPTURA LA LÓGICA DE LA SISTEMA, CAPTURA LA LÓGICA DE LA
ESTRATEGIAESTRATEGIA
Visión Futuray Estrategia
Tablero deComandoIntegral
MétricasRealimentacióny Aprendizaje
Comunicación
PlaneamientoObjetivos
• Clarificar la VisiónClarificar la Visión• Búsqueda de ConsensoBúsqueda de Consenso
• Comunicar y CapacitarComunicar y Capacitar• Vincular Recompensas Vincular Recompensas
con los Indicadores de con los Indicadores de ActuaciónActuación
• Fijar ObjetivosFijar Objetivos• Alinear Iniciativas Alinear Iniciativas
EstratégicasEstratégicas• Asignación de Asignación de
RecursosRecursos• Establecimiento de Establecimiento de
MetasMetas
• Articular la Visión Articular la Visión • Realimentación Realimentación
Estratégica Estratégica • Facilitar Formación y Facilitar Formación y
Revisión de la Revisión de la EstrategiaEstrategia
EL BSC EL BSC COMO COMO SISTEMA SISTEMA DE GESTIÓN DE GESTIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
Las 4 Perspectivas del Tablero Las 4 Perspectivas del Tablero de Comando Integralde Comando Integral
FinancieraFinanciera
¿CÓMO DEBEMOS APARECER ANTE
NUESTROS ACCIONISTAS PARA TENER ÉXITO
FINANCIERO?
ClientesClientes
¿CÓMO DEBERÍAMOS APARECER ANTES LOS
CLIENTES PARA ALCANZAR NUESTRA
VISIÓN?
AprendizajeAprendizajeCrecimientoCrecimiento
¿CÓMO MANTENDREMOS Y SUSTENTAREMOS NUESTRA CAPACIDAD DE CAMBIAR Y
MEJORAR, PARA ALCANZAR NUESTRA VISIÓN?
ProcesosProcesosInternosInternos
¿EN QUÉ PROCESOS DEBEMOSSER EXCELENTES PARA
SATISFACER A NUESTROS ACCIONISTAS
Y CLIENTES?
VISION y ESTRATEGIA
¿CUÁL ES LA VISIÓN DE LA ¿CUÁL ES LA VISIÓN DE LA EMPRESA SOBRE EL FUTURO?EMPRESA SOBRE EL FUTURO?
Proceso (Entrada y Salida) caracterizado por un Proceso (Entrada y Salida) caracterizado por un Crecimiento Acelerado o un Decrecimiento Acelerado. Crecimiento Acelerado o un Decrecimiento Acelerado. SE SE
REPRESENTA CON EL EFECTO BOLA DE NIEVEREPRESENTA CON EL EFECTO BOLA DE NIEVE
PROCESO REFORZADORPROCESO REFORZADOR
““SI LOGRAMOS SI LOGRAMOS APRENDER NUEVAS APRENDER NUEVAS COSAS Y LA GENTE COSAS Y LA GENTE
LO HACE BIEN”LO HACE BIEN”
“NOS PERMITIRÁ MEJORAR LOS PROCESOS Y SERVICIOS
CON CALIDAD”
““ESTO PROVOCARÁ ESTO PROVOCARÁ UN EFECTO POSITIVO UN EFECTO POSITIVO
EN NUESTROS CLIENTES”EN NUESTROS CLIENTES”
““Y MEJORES RESULTADOS Y MEJORES RESULTADOS PARAPARA
NUESTRA ORGANIZACIÓN”NUESTRA ORGANIZACIÓN”
ACCIONISTAS CONFORMES..REINVIERTENREINVIERTEN
TRABAJADORES FORMADOS Y Y MOTIVADOS
DESARROLLO DE DESARROLLO DE COMPETENCIASCOMPETENCIAS
LEALTAD LEALTAD DELDEL
CLIENTECLIENTE
MEJOR ATENCIÓN MEJOR ATENCIÓN AL CLIENTEAL CLIENTE
‘‘RELACIONES CAUSALES DE VALOR ‘RELACIONES CAUSALES DE VALOR ‘
Gestión de la Cadena de Valor TIEMPOS DE RESPUESTA- PRODUCTIVIDAD – TIEMPOS DE RESPUESTA- PRODUCTIVIDAD –
GESTION de PROCESOS – GESTION de PROCESOS –
Estructura Organizativa ConsolidadaInnovación - Capital Intelectual
FORMACION Y CRECIMIENTO DE RR.HH.CLIMA LABORAL – TECNOLOGÍA – INFRAESTRUCTURA
VALOR para los AccionistasVALOR para los AccionistasRENTABILIDAD – CRECIMIENTO – VALOR de ACTIVOSRENTABILIDAD – CRECIMIENTO – VALOR de ACTIVOS
VALOR para los ClientesVALOR para los ClientesIMAGEN – PRECIO/CALIDAD – SERVICIO – C.R.M.IMAGEN – PRECIO/CALIDAD – SERVICIO – C.R.M.
FINANCIERA ROI EBIDTA
CLIENTELealtadCliente
Entregaen Tiempo
INTERNAPROCESOS
Calidad TiempoProcesos Ciclo
APRENDIZAJE yCRECIMIENTO
Habilidades Personal
Ejemplo: Relaciones ‘Causa-Efecto’Pe
rspe
ctiva
sRESU
LTADO
SRESU
LTADO
SPALAN
CAS
Mapas EstratégicosMapas Estratégicos Arquitecturas que describen la Estrategia y brindan el marco para su Gestión, Arquitecturas que describen la Estrategia y brindan el marco para su Gestión,
sincronizando los Procesos Críticos de la Estrategia.sincronizando los Procesos Críticos de la Estrategia.
Son Modelos de Creación de ValorSon Modelos de Creación de Valor
Relacionan los Resultados deseados con los Inductores que los Generan.Relacionan los Resultados deseados con los Inductores que los Generan.
Las Relaciones son entre Objetivos y No entre Indicadores.Las Relaciones son entre Objetivos y No entre Indicadores.
REFLEJAN EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓNREFLEJAN EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN• DE LOS ACTIVOS INTANGIBLESDE LOS ACTIVOS INTANGIBLES
ConocimientosConocimientos
ExperienciasExperiencias
HabilidadesHabilidades
• A RESULTADOS TANGIBLESA RESULTADOS TANGIBLES
CASO ABeGe = MAPA ESTRATÉGICO CASO ABeGe = MAPA ESTRATÉGICO
Competencias del Personal I+D
Maximizar Valor para el accionista
Estrategia de mejora de Productividad /Rentabilidad
Estrategia de Crecimiento y Diversificación de Ingresos en
productos y mercados
AprendizAprendizaje y aje y
CrecimieCrecimientonto
ProcesProcesos os
InternInternosos
ClientClienteses
FinanciFinancieraera
Clima laboral
Optimización de Procesos Core
Productividad
Satisfacción del Cliente
Imagen
Percepción del cliente
Innovación
DESPLIEGUE DEL BSC:DESPLIEGUE DEL BSC: OBJETIVO OBJETIVO, INDICADOR, INDICADOR Y ACCIÓN Y ACCIÓN
Dirección Deseada ¿Qué Queremos?OBJETIVOOBJETIVO
ESTRATEGICOESTRATEGICO
Definir Objetivos
Estratégicos
Elaborar Mapa
Estratégico
Control del Nivel de Logro
¿Cómo Sabemos si Vamos bien?
Indicadores Indicadores KPIKPI
Elegir Indicadores
Implementación, Avance de
Planes y aprendizaje
Acciones, Tiempos, Responsables
Presupuesto de Recursos
Planes de Planes de AAccióncciónINICIATIVASINICIATIVAS
Establecer Planes
de Acción
Resultado Esperado
¿Cuánto Lograremos?Metas de los
Objetivos Tácticos
DefinirObjetivosy Metas
EVALUACION DE DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONESEVALUACION DE DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
EFECTOSHIPOTESIS
• ACCIONES A EJECUTAR • INICIATIVAS ESTRATEGICAS• Planes de Acción, Proyectos,
• Programas de Ejecución,
• PRESUPUESTO• Recursos Utilizados
• OBJETIVOS PROPUESTOS• Medidas de Logros
de los Objetivos (Resultados ó FINES)
MEDIOS
CAUSAS
EFICACIA(Actividad, Acciones)
¿Estamos Haciendo lo que nos Propusimos hacer
para Lograrlo?
EFICIENCIA(Uso de los Recursos)
¿Estamos dentro del marcode los Recursos Programados
para el Plan?
EFECTIVIDAD(Efecto, Impacto)
¿ESTAMOS LOGRANDO EL RESULTADO BUSCADO?
RECURSOS
De la Estrategia………... a la AcciónDe la Estrategia………... a la AcciónCUESTIONES ESTRATÉGICAS INDICADOR
Y METAS OBJETIVOS PLANES DE
ACCIÓN
FINANCIERA - Aumentar
Beneficios netos Aumento X%
Aumento Y%
Programa de Gestión de Activos
- Crecer en Venta Anual
Programa Comercial
CLIENTE
- Crecer en Lealtad Cliente Aumento Z%
Aumento M%
Programa de Fidelización
Encuesta de Satisfacción
- Aumentar Satisfacción del Cliente
INTERNAProcesosNegocio
- Cero Defectos - Mínimos Tiempos
de Procesos
Reducción N%
Reducción P%
Gestión de la Calidad
APRENDIZAJECrecimiento
Año 1: Q%Año 2: R%Año 3: S%
Programas de Desarrollo de
Habilidades y Competencias
ROI
Lealtad Cliente
Entrega en Tiempo
CalidadProcesos
TiempoCiclo
HabilidadesPersonal
NO ES LA ESTRATEGIA LO MAS IMPORTANTE……………………………………….. NO ES LA ESTRATEGIA LO MAS IMPORTANTE……………………………………….. ES LA EJECUCION LO QUE CUENTA ES LA EJECUCION LO QUE CUENTA
- Mas Habilidades Estratégicas Disponibles
EL CONJUNTO DE MEJORA = 9 VARIABLES DE ACTIVIDADEL CONJUNTO DE MEJORA = 9 VARIABLES DE ACTIVIDAD
LOS TRES FACTORES DE ACTIVIDADLOS TRES FACTORES DE ACTIVIDADLOS TRES FACTORES DE ACTIVIDADLOS TRES FACTORES DE ACTIVIDAD
ESTRUCTURACIÓNESTRUCTURACIÓNESTRUCTURACIÓNESTRUCTURACIÓN GESTIÓNGESTIÓNGESTIÓNGESTIÓNOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOS
Objetivosde
Procesos
Objetivosde
Procesos
Objetivos Estratégicos
de la Organización
Objetivos Estratégicos
de la Organización
Objetivos del Puesto de Trabajo/Ejecutor
Objetivos del Puesto de Trabajo/Ejecutor
Estructura Organizacional
Estructura Organizacional
Estructuraciónde los
Procesos
Estructuraciónde los
Procesos
Estructuración del Puesto de
Trabajo/ /Ejecutor
Estructuración del Puesto de
Trabajo/ /Ejecutor
Gestión de laOrganizaciónGestión de laOrganización
Gestión de los
Procesos
Gestión de los
Procesos
Gestión del
Puesto de Trabajo / Ejecutor
Gestión del
Puesto de Trabajo / Ejecutor
2 - NIVEL DE2 - NIVEL DEPROCESOSPROCESOS
2 - NIVEL DE2 - NIVEL DEPROCESOSPROCESOS
3 - NIVEL DE 3 - NIVEL DE PUESTO PUESTO
DE TRABAJO/ DE TRABAJO/ EJECUTOREJECUTOR
3 - NIVEL DE 3 - NIVEL DE PUESTO PUESTO
DE TRABAJO/ DE TRABAJO/ EJECUTOREJECUTOR
LOSLOS
TRESTRES
NIVELESNIVELES
DEDE
ACTIVIDADACTIVIDAD
LOSLOS
TRESTRES
NIVELESNIVELES
DEDE
ACTIVIDADACTIVIDAD
1- NIVEL DE 1- NIVEL DE ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
1- NIVEL DE 1- NIVEL DE ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
8. Metodología – Caso Práctico
Cuadro de Mando Integral¿CÓMO HAGO UNA IMPLANTACIÓN ADECUADA?
PREÁMBULO
Hemos hablado sobre Conceptos Básicos del Cuadro de Mando Integral, Objetivos, Pasos para su Diseño y Enumerábamos los Beneficios que obtiene la Organización al utilizarlo como Herramienta de Implantación de la Estrategia Empresarial.
Lo definíamos como el IDIOMAIDIOMA con el cual el EQUIPO EJECUTIVO EQUIPO EJECUTIVO COMUNICA LOS CAMBIOS EN TÁCTICA Y DIRECCIÓNCOMUNICA LOS CAMBIOS EN TÁCTICA Y DIRECCIÓN, facilitando que las nuevas Iniciativas y los Cambios se ejecuten con más rapidez.
En esta Segunda Parte explicaremos una METODOLOGÍA METODOLOGÍA a seguir para hacer una IMPLANTACIÓN ADECUADA IMPLANTACIÓN ADECUADA de esta Poderosa Herramienta.
¿COMO EMPEZAMOS?
ES NECESARIO ARRANCAR DESDE UNA NUEVA PREMISA
Fuente: Como Utilizar el cuadro de mando integral, Kaplan y Norton, Harvard Business
DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
DISEÑADO ALREDEDOR DE UN MARCO FINANCIERO A CORTO PLAZO Y BASADO
EN EL CONTROL
A UN SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATEGICA
DISEÑADO ALREDEDOR DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA A MÁS LARGO PLAZO
TRADUCCIÓN DE LA VISIÓN
COMUNICACIÓN Y VINCULACIÓN
FEEDBACK Y APRENDIZAJE
PLANIFICACIÓN DEL NEGOCIO
Y LUEGO....
EJECUTAR LAS SIGUIENTES FASESEJECUTAR LAS SIGUIENTES FASES
FASES PARA LA IMPLANTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL - CMIFASES PARA LA IMPLANTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL - CMI
DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOSDEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS- VERIFICAR LAS CONDICIONES ESTRATÉGICAS PREVIAS
- FIJAR LA LÍNEA ESTRATÉGICA A SEGUIR
- INTEGRAR EL CUADRO DE MANDO EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
DESARROLLAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DESARROLLAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL - CONCRETAR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ENLAZARLOS POR MEDIO DE LAS CADENAS CAUSA/EFECTO
- SELECCIONAR LOS INDICADORES
- FIJAR LOS VALORES DE LOS OBJETIVOS
- DETERMINAR LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS
GESTIONAR LA IMPLEMENTACIÓN (ROLL-OUT)GESTIONAR LA IMPLEMENTACIÓN (ROLL-OUT)- DESPLEGAR EL CMI EN TODOS LOS NIVELES DE LA EMPRESA
- DIRIGIR EL CMI HACIA LAS UNIDADES DE NEGOCIO DE DESTINO SELECCIONADAS
- CREAR EL VINCULO DEL CMI ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIO
- ASEGURARNOS DE LOS RESULTADOS Y DOCUMENTARLOS
GARANTIZAR LA CONTINUIDAD DEL CMI GARANTIZAR LA CONTINUIDAD DEL CMI - INTEGRAR EL CMI EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN Y CONTROL, EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y EL SISTEMA DE INFORMES.
- ENLAZAR EL CMI CON EL VALOR PARA EL ACCIONISTA
- CREAR UN SOPORTE APROPIADO DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
- Fuente: Dominar el Cuadro de Mando Integral, Horvart & Partner
PRIMERA FASE: CREAR UN MARCO ORGANIZATIVO
DETERMINAR LA ESTRUCTURA DEL CMIDETERMINAR LA ESTRUCTURA DEL CMI
LAS SIGUIENTES PERSPECTIVAS CUBREN TODOS LOS PUNTOS IMPORTANTES, PERO LA EMPRESA ES LIBRE DE AJUSTARLA SEGÚN SUS NECESIDADES:
- PERSPECTIVA DE CLIENTE
- PERSPECTIVA FINANCIERA
- PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
DETERMINAR LA ORGANIZACIÓN DEL DETERMINAR LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTOPROYECTO
- LA ALTA DIRECCIÓN – COMO EQUIPO INTERDISCIPLINARIO DE GESTIÓN – DEBE TENER UNA PARTICIPACIÓN ACTIVA EN LA ELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS Y ACCIONES ESTRATÉGICAS.
- DETERMINAR EN QUE UNIDADES ORGANIZATIVAS Y DEPARTAMENTOS SE DESARROLLARÁ. ASIGNAR FUNCIONES Y PERSONAS QUE PARTICIPARAN.
GARANTIZAR UNA OPTIMA GESTIÓN GARANTIZAR UNA OPTIMA GESTIÓN DEL PROYECTODEL PROYECTO
DEBEN DETERMINARSE TODOS LOS PUNTOS Y BUENAS PRACTICAS A TENER
EN CUENTA EN LA GESTIÓN DEL PROYECTO, PUEDEN SER VÁLIDAS LAS
REGLAS DE UNA GESTIÓN DE PROYECTOS YA PROBADAS E IMPLANTADAS EN LA
ORGANIZACIÓN.
CONSIDERAR LOS FACTORES CRÍTICOS DE CONSIDERAR LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE LA IMPLANTACIÓNÉXITO DE LA IMPLANTACIÓN
AQUÍ ENUMERAMOS ALGUNOS:
- CONOCIMIENTO DEL CMI POR PARTE DEL EQUIPO
- PARTICIPACIÓN CONTINUADA Y COMPROMETIDA DEL EQUIPO.
- APOYO DE LA DIRECCIÓN
CREAR UN PLAN DE COMUNICACIONCREAR UN PLAN DE COMUNICACION
SE DEBE CREAR UNA COMUNICACIÓN ACTIVA ALREDEDOR DEL PROCESO DEL CMI. LA COMUNICACIÓN FOMENTA LA ACEPTACIÓN Y LA EFECTIVIDAD DEL PROYECTO.
SEGUNDA FASE: DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS
VERIFICAR LAS CONDICIONES ESTRATÉGICAS PREVIASVERIFICAR LAS CONDICIONES ESTRATÉGICAS PREVIAS
ANÁLISISANÁLISIS
DE NOSOTROS DE NOSOTROS MISMOSMISMOS
DEL MERCADO EN DEL MERCADO EN GENERALGENERAL
DE NUESTRO SECTOR Y COMPETENCIA
FIJAR LA LINEA ESTRATÉGICA A SEGUIRFIJAR LA LINEA ESTRATÉGICA A SEGUIR
SEGUNDA FASE: DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS
INTEGRAR EL CUADRO DE MANDO EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIAINTEGRAR EL CUADRO DE MANDO EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
ANÁLISISTRADUCCIÓN DE LA VISIÓN
COMUNICACIÓN Y VINCULACIÓN
FEEDBACK Y APRENDIZAJE
PLANIFICACIÓN DEL NEGOCIO
SEGUNDA FASE: DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Permitir que haya Nuevas Áreas de Crecimiento de Ingresos
Maximizar la Rentabilidad Dentro de la Empresa Gestionar Eficazmente
la Cartera de Negocios Actual
Perspectiva Financiera
CLIENTES INTERNOSCLIENTES INTERNOS
Fuente Integrada de Información
Canalizar Soluciones para todos
los Productos
CLIENTES EXTERNOSCLIENTES EXTERNOS
Eliminar Repeticiones Operativas-Procesos Exactos y Oportunos -Costos Más Bajos
Sociedad Basada En El Valor
Sociedad Basada en
El Valor
INNOVACIONINNOVACION
Pasar a Prueba Piloto de Producción
Probar Nuevos Productos
GESTIÓN DE CLIENTESGESTIÓN DE CLIENTES
Asociarse para realzar el Proceso de Gestión de Clientes
Captar Información
Sobre Clientes
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Interna
Apalancar Requisitos de Habilidades Estratégicas
Implementar Tecnologías para Compartir Conocimientos
Desarrollar la Cultura de la Responsabilidad y la Apreciación
Hacer Seguimiento de Flujos de Caja
EXCELENCIA OPERATIVAEXCELENCIA OPERATIVA
Apoyar Productos Nuevos y Existentes
Crear Infraestructura
Flexible
Mejora Continua de
Proceso
TERCERA FASE: DESARROLLAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL(Ejemplo de Mapa Estratégico)
GESTIONAR LA IMPLANTACIÓN (ROLL-OUT)GESTIONAR LA IMPLANTACIÓN (ROLL-OUT)- Introducir el CMI en todos los niveles de la empresa
- Dirigir el CMI hacia las unidades de negocio de destino seleccionadas
- Crear el vinculo del CMI entre las unidades de negocio
- Asegurarnos de los resultados y documentarlos
ROLL – OUT HORIZONTAL
Nivel 1: Toda la Empresa / Grupo de Empresas.
Nivel 2: Campos Estratégicos
Empresariales, Áreas, etc.
Otros Niveles: Unidades de Producción, Áreas de Funciones, Equipos.
ROLL – OUT VERTICAL
CUARTA FASE: GESTIONAR LA IMPLANTACIÓN (ROLL-OUT)
DE FO
RMA ESTÁN
DAR U
NA VEZ AL AÑ
O
DE FO
RMA ESTÁN
DAR CAD
A TRIMESTRE
QUINTA FASE: GARANTIZAR LA CONTINUIDAD DEL CMI
9. Taller Dinámico –
Desarrollando y Comprometiéndome a Cumplir mis Objetivos
2012 – EN EQUIPO
EDevelop
Change Plan
DDesign TargetEnvironment
BAssess Current
Environment
AValidateStrategi
es
CAnalyse
Issues and Opportunities
FDevelop
Organisation
GDevelo
p Faciliti
es
HDevelop
Performance-based
Training
IReview
Implemen-tation
Results
SMM
EnvisionEvaluate Empower Excel
Transition Management Activities:Manage Communications
Secure Commitment to ChangeBuild Teams and Transfer Skills
10. Algunas Reflexiones
Adelante y Buena
¿Suerte… o Compromiso?