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Desarrollo Organizacional

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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Sesión No. 4

Nombre: Teoría y administración del desarrollo organizacional.

Parte II.

Objetivos de la sesión: El alumno conocerá otros de los fundamentos del desarrollo organizacional.

El alumno comprenderá la importancia de la participación y delegación de autoridad.

El alumno descubrirá la forma en que trabajan las estructuras paralelas de aprendizaje.

El alumno identificará los diferentes tipos de estrategia existentes y aquella que está estrechamente relacionada con el do.

Contextualización Una de las bases más importantes del desarrollo organizacional es el empleo de

un modelo de participación y delegación de autoridad. La participación en los

programas de DO no está restringida a las élites o a las personas en los niveles

más altos; se extiende ampliamente a toda la organización. La creciente

participación y la delegación de autoridad han sido siempre las metas principales

y los valores prominentes del campo.

Otra de las bases importantes del DO son las estructuras paralelas de

aprendizaje las cuales son estructuras organizacionales creadas especialmente

y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, son

organizaciones complementarias que coexisten con la acostumbrada

organización formal, el propósito de esa organización formal es abordar los

problemas “mal estructurados” que la organización formal es incapaz de resolver.

De igual forma la “estrategia normativa reductiva del cambio” tiene implicaciones

tanto para los practicantes como para los miembros de la organización por igual.


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Introducción al Tema

En esta sesión analizaremos cómo la participación de los empleados en las

organizaciones es de vital importancia para el crecimiento y desarrollo de la

misma, ya que los trabajadores proporcionan la primera retroalimentación acerca

del buen funcionamiento de la empresa, por lo que debemos buscar estrategias

que motiven a los trabajadores a dar sus opiniones acerca de sus áreas de

trabajo.

Conocer la madurez laboral de los empleados para asignar la delegación de

autoridad a todos aquéllos que están comprometidos con la empresa realizando

eficazmente sus trabajos además de colaborar con sus compañeros.

También estudiaremos las estructuras paralelas de aprendizaje que son una

gran herramienta para hacer innovar a todas las empresas que cuentan con un

gran nivel de burocratización.

La estrategia normativa-reeducativa es implementar nuevas formas de

conductas para que los trabajadores tengan una mejor respuesta al cambio

organizacional.

Administración del proceso busca realizar diagnósticos para implementar una

acción y administrar un programa nuevo de realización de actividades en la

organización y por último veremos la investigación-acción que se refiere a la

recopilación de datos, la retroalimentación del sistema y realizar la planeación

del cambio.


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Explicación

2.4 Participación y delegación de autoridad

Participación. Se han realizado diversas investigaciones sobre las dinámicas

de grupos, se iniciaron en la década de los 40’s y alcanzó un crecimiento

exponencial en las décadas de los 50’s y 60’s. Esta investigación demostró que

el creciente interés y participación eran algo que deseaba la mayoría de las

personas, que tenía la capacidad de activar un mayor desempeño, sugerir

mejores soluciones a los problemas y mejoraba grandemente la aceptación de

las decisiones. Se encontró que esta dinámica de grupo funcionaba para vencer

la resistencia al cambio, incrementaba el compromiso con la organización,

reducía los niveles de tensión y en general, hacía que las personas se sintieran

mejor acerca de sí mismas y de sus mundos. La participación es un poderoso

elixir – es buena para las personas y mejora en forma dramática el desempeño

del individuo y de la organización.

Autoridad. Delegar autoridad es darle poder a alguien. Esto se hace

concediendo a los individuos autoridad para participar, toma de decisiones,

contribuir con sus ideas, ejercer su influencia y ser responsables. Esa es la

razón por la cual la participación es una forma tan efectiva de delegar autoridad.

La participación incrementa la delegación de autoridad, y a su vez ésta

incrementa el desempeño y bienestar individual.

La autoridad se puede definir también como el derecho oficial y legal de ordenar

acción por otros y hacerla cumplir. La autoridad se ejerce tomando decisiones y

controlando que se cumplan. Cuando una persona ejerce influencia sobre un

grupo o individuo, dicha persona tiene poder. Cuando un individuo ejerce una

autoridad legal, dicho sujeto tiene mayor jerarquía que el resto del grupo, el cual


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se encuentra subordinado a él y debe

acatar sus órdenes. Este es un proceso

importante que se presenta en las

organizaciones y que el consultor en

procesos debe analizar cuidadosamente.

Función de la delegación de autoridad. La dinámica de grupo de participación y

delegación de autoridad se encontró que

funcionaba para vencer la resistencia al

cambio, incrementaba el compromiso con la organización, reducía los niveles de

tensión y, en general, hacía que las personas se sintieran mejor acerca de sí

mismas y de sus mundos. La participación, sin lugar a dudas es buena para las

personas y mejora dramáticamente el desempeño del individuo y de la

organización.

Las intervenciones del desarrollo organizacional están diseñadas,

deliberadamente, para incrementar el interés y la participación de los líderes y

los miembros de la organización. Las intervenciones son métodos para

incrementar la participación.

Proceso de delegación de autoridad. James Belasco (1990) en su libro

“Teaching the Elephant to Dance” (Enseñando a bailar al elefante) presenta

diversos ejemplos en los cuales los líderes cosechan beneficios cuando delegan

la autoridad en sus empleados. Belasco utiliza un modelo sencillo de cuatro

pasos para describir el proceso de delegación de autoridad: “preparación”, “crear

un mañana”, “visión” y “cambio”. Cree que:

1) Sólo los cambios masivos serán suficientes para que las organizaciones

sean viables en el futuro.

2) Que las personas no adoptarán en forma natural los cambios necesarios.


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3) Que la delegación de autoridad es la clave para lograr que las personas

deseen participar en el cambio.

Uno de los ingredientes más importantes de la delegación de autoridad es la

visión, una perspectiva coherente y creíble del futuro deseado. Según Belasco,

la delegación de autoridad implica desarrollar una visión clara, idear una

estrategia para lograrla, y liberar la inteligencia y energía de la fuerza de trabajo

para que por doquier se realice la visión de delegar autoridad.

La delegación de autoridad implica desarrollar una visión clara, esto se

fundamenta en la participación de los miembros de la organización y en las

diferentes modalidades de liderazgo y definición de roles. A mayor participación

mayores resultados. Existe la necesidad, por parte de las organizaciones, de

involucrar a los empleados y de alcanzar la productividad a través de las

personas.

Para que una organización esté en capacidad de adaptarse a las exigencias del

medio es imprescindible que dé respuestas rápidas, y la mejor manera para

lograrlo es por medio de la participación de los empleados, haciendo que la

toma de decisiones no sea postergada por razones burocráticas y que la

comunicación y los procesos fluyan de manera rápida y eficiente.

The Leadership Challenge (El reto del liderazgo) de Kouzes y Posner (2002) es

un manual acerca de la delegación de autoridad, ambos autores organizaron

seminarios de liderazgo en los cuales, entre otras cosas, pedían a los

participantes que describieran una situación de liderazgo “personal que fuera la

mejor” de sus propias experiencias. El análisis de muchas de esas historias de

liderazgo condujo a la identificación de cinco prácticas de liderazgo y diez

compromisos de conducta exhibidos por líderes que habían tenido éxito en la

delegación de autoridad. Las cinco prácticas, cada una de ellas con dos

compromisos conductuales, son las siguientes:

a) Desafiar el proceso:


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a. Buscar oportunidades.

b. Experimentar y arriesgarse.

b) Inspirar una visión compartida:

a. Imaginar el futuro.

b. Reclutar a otros.

c) Permitir que los demás actúen:

a. Fomentar la colaboración.

b. Fortalecer a los demás.

d) Modelar el camino:

a. Poner el ejemplo.

b. Planear pequeños triunfos.

e) Alentar al corazón:

a. Reconocer las contribuciones individuales.

b. Celebrar los logros.

Las compañías excelentes valoran a sus empleados y los consideran como su

activo más importante y sus culturas están orientadas a las personas.

2.5 Estructuras paralelas de aprendizaje

Definición. Estructuras formadas con el objetivo de lograr ver un problema de

forma imparcial y encontrar alternativas de solución, a problemas diferentes, a

las que la organización está acostumbrada a utilizar. La idea es “sacar” el

problema de la organización para visualizarlo imparcialmente. La tarea más

importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro de una organización

una cultura diferente a la que tiene. Suele ser una herramienta útil para cambiar

estructuras muy burocratizadas.


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Las estructuras paralelas de aprendizaje, son estructuras organizacionales

creadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del

cambio, constituyen otra base importante del desarrollo organizacional.

Las estructuras paralelas de aprendizaje son un mecanismo para facilitar la

innovación en las grandes organizaciones burocráticas, en donde las fuerzas de

la inercia, los patrones de comunicaciones jerárquicos y las formas estándar de

abordar los problemas inhiben el aprendizaje, la innovación y el cambio. En

esencia, las estructuras paralelas son un vehículo para aprender cómo cambiar

al sistema, y después guiar el proceso de cambio.

Bushe y Shani (1991) describen la idea de estructura paralela de aprendizaje

como una clasificación genérica que abarca las intervenciones en donde:

a) Se crea una estructura (es decir, una división específica y una

coordinación del trabajo) que;

b) Opera “paralela” (es decir de lado a lado)a la jerarquía y la estructura

formales y;

c) Tiene el propósito de incrementar el “aprendizaje” de una organización

(es decir, la creación y/o la puesta en práctica de nuevos pensamientos y

conductas de los empleados).

En su forma más fundamental, una estructura paralela de aprendizaje consta de

un comité directivo y cierto número de grupos de trabajo que estudian los

cambios que se necesitan, hacen recomendaciones para el mejoramiento, y

vigilan los esfuerzos del cambio.

Las estructuras paralelas ayudan a las personas a liberarse de las restricciones

normales impuestas por la organización, a dedicarse a la indagación y

experimentación genuinas, e iniciar los cambios necesarios.

Las estructuras paralelas de aprendizaje a menudo son la mejor forma de iniciar

el cambio en las grandes organizaciones burocráticas, en especial cuando el


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cambio implica un cambio fundamental en los métodos de trabajo y/o en la

cultura de la organización.

Organización colateral. El concepto de organización colateral es definida como

una organización complementaria que coexiste con la acostumbrada

organización formal, cuyo propósito es abordar los problemas “mal

estructurados”, que la organización es incapaz de resolver.

Las estructuras paralelas son un vehículo para aprender cómo cambiar el

sistema y después guiar el proceso de cambio.

Estructuras paralelas que abarcan intervenciones. El término de estructura

paralela de aprendizaje es una clasificación genérica que abarca las

intervenciones donde:

• Se crea una estructura (es decir, una división específica y una

coordinación del trabajo).

• Opera paralela a la jerarquía y estructura formales.

• Tiene el propósito de incrementar el aprendizaje de una organización (es

decir la creación y/o puesta en práctica de nuevos pensamientos y

conductas de los empleados).

2.6 Estrategia normativa-reeducativa del cambio

Chin y Benne (1976) describen tres tipos de estrategias para cambiar, primero

están las estrategias empíricas-racionales, que se basan en la suposición de

que las personas son racionales, de que seguirán su propio interés racional y

que cambiarán siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para

ellas. El segundo grupo se compone de las estrategias normativas –reeducativas,

basadas en las suposiciones de que las normas constituyen la base de la

conducta, y que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación en el

cual se descartan las antiguas normas y se remplazan por otras nuevas. El

tercer grupo son las estrategias de poder-coercitivas, basadas en la suposición


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de que el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a los

deseos de aquellos que tienen más poder. Una vez evaluadas estas estrategias

se observa que el DO está incluido en la categoría normativas-reeducativa. Chin

y Beene indican la naturaleza de esta estrategia de la siguiente forma:

En el segundo grupo de estrategias (normativas-reeducativas), se

realizan suposiciones de la naturaleza humana, no se niegan la

racionalidad y la inteligencia de los seres humanos. Los patrones de la

acción y la práctica están sustentados por normas socioculturales y por

compromisos de parte de los individuos con esas normas. Las normas

socioculturales están sustentadas por los sistemas de actitudes y valores

de los individuos –conceptos normativos que apuntalan sus

compromisos. El cambio en un patrón de práctica o de acción, según

este punto de vista, ocurrirá únicamente cuando se persuada a las

personas involucradas de que cambien sus orientaciones normativas

hacia antiguos patrones y desarrollen un compromiso con otros nuevos.

Y los cambios en las orientaciones normativas implican cambios en las

actitudes, valores, habilidades y relaciones significativas, no sólo

cambios en los conocimientos, la información o las exposiciones

intelectuales para la acción y la práctica.

El desarrollo organizacional implica un cambio y se basa en una estrategia de

cambio particular, que tiene implicaciones para los practicantes y para los

miembros de la organización por igual. En primer lugar están las estrategias

empíricas-racionales, que se basan en la suposición de que las personas son

racionales, seguirán su propio interés racional y cambiarán siempre y cuando

comprendan que el cambio es ventajoso para ellas.

El segundo grupo se compone de las estrategias normativas-reeducativas,

basadas en la suposición de que las normas constituyen la base de la conducta

y que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación en el que se

descartan las antiguas normas y se remplazan por otras nuevas.


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El tercer grupo son las estrategias de poder-coercitivas, basadas en que el

cambio es el acato de aquellos que tienen menos poder a los deseos de

aquellos que tienen más poder.

Los miembros del sistema cliente definen cuáles son los cambios y las mejoras

que quieren hacer, en vez de que lo haga

el practicante del desarrollo organizacional;

éste interviene colaborando con los

clientes y juntos definen los problemas y

buscan las soluciones. Se descubre

cualquier cosa que obstaculice la

resolución efectiva del problema y se

examina en público, es decir, se hace que

salgan a la superficie las dudas, las

ansiedades y los sentimientos negativos

para trabajar en ellos a fondo.

Diagnóstico. Uno de los aspectos que

estudia el desarrollo organizacional es la

estrategia para el cambio, la estrategia

más manejada y adoptada como principio

es la normativa-reeducativa, que, si bien

no niega que el hombre es un ser racional,

afirma que éste necesita más que una explicación lógica para seguir un cambio.

Según esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que comprenda y

lleve a cabo los cambios necesarios.

Cabe mencionar que el desarrollo organizacional es una ciencia que se

complementa con muchas ciencias más, por ello es importante tomar en cuenta

todos los factores que intervienen en ella como son: cultura, gente, estructura,

producto, mercado, entorno, crecimiento, tamaño, datos, conducta, entre otros.


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2.7 Administración del proceso del DO (etapas del cambio)

En los programas de desarrollo organizacional existen tres componentes básicos

que son:

• Diagnóstico: representa una recopilación continua de datos acerca del

sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos, la cultura

del sistema y otros objetos de interés.

• Acción: consiste en las actividades e intervenciones diseñadas para

mejorar el funcionamiento de la organización.

• Administración del programa: abarca todas las actividades diseñadas para

asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general,

vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las

complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.

El primer paso es diagnosticar el estado del sistema, en lo concerniente al foco

de interés del cliente; ya sea del sistema total o de una parte del todo. Preguntas

como ¿cuáles son sus puntos fuertes?, ¿cuáles sus áreas de problema?,

¿Cuáles son las oportunidades no realizadas que se están buscando?, ¿existe

una discrepancia entre la visión del futuro deseado y la situación actual? pueden

ayudar en el diagnóstico donde surgen la identificación de los puntos fuertes, las

oportunidades y las áreas problema.

2.8 Investigación-acción: proceso y enfoque

Existen tres procesos involucrados en la investigación-acción: recopilación de

datos, retroalimentación a los miembros del sistema cliente, y planificación de la

acción basándose en los datos. La investigación-acción es especialmente

adecuada para los programas de cambio planificado y ha sido uno de los

fundamentos del do desde sus inicios. La investigación-acción es un método

para aprender y hacer, aprender acerca de la dinámica del cambio

organizacional y hacer o poner en práctica los esfuerzos para el cambio.


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El término investigación-acción o investigación en la acción, fue utilizado por Kurt

Lewin para describir un modelo de investigación con las siguientes

características:

a) Es una actividad realizada por un grupo con el propósito de cambiar sus

circunstancias de acuerdo con una idea grupal de valores humanos.

b) Es una práctica social reflexiva donde no hay distinción entre la práctica

que se investiga y el proceso de investigación de dicha práctica. Las

prácticas sociales, desde esta perspectiva, se consideran como “actos de

investigación”, como “teorías en acción” que han de ser examinadas y

valoradas desde el punto de vista de la potencialidad que poseen para

realizar algún cambio valioso.

Lewin estableció un proceso de investigación en la acción que se puede definir

como el estudio de una situación social con el fin de mejorar la calidad de acción

dentro de ella misma. Presenta cierto paralelismo con el método científico de

otras disciplinas. Se puede representar como una espiral de actividades

dispuestas en el siguiente orden:

1. Clarificar y diagnosticar una situación problemática para la práctica.

2. Formular estrategias de acción para resolver el problema (formulación de

hipótesis).

3. Poner en práctica y evaluar /valorar las estrategias puestas en acción

(verificación de hipótesis).

4. Nueva aclaración y diagnosis de la situación problemática.

La investigación-acción es el estudio de una situación social con el fin de mejorar

la calidad de acción dentro de la misma. Algunos autores le llaman investigación

de la acción refiriéndose al proceso de cambio basado en la recolección

sistemática de datos y luego la elección posterior de una acción de cambio


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basada en lo que indica la información analizada. Su importancia yace en que

proporciona una metodología científica para administrar el cambio planeado.

El proceso de la investigación de la acción consiste en cinco pasos: diagnóstico,

análisis, retroalimentación, acción y evaluación (pasos parecidos al método

científico).

Beneficios de la investigación-acción. La investigación de la acción proporciona

dos beneficios básicamente:

1) El problema es enfocado, el agente

de cambio busca de manera

objetiva los problemas y el tipo de

problema determina el tipo de

acción de cambio, algunas

actividades se centran solamente

en la solución. El agente de

cambio tiene una solución favorita

–por ejemplo, poner en ejecución

el tiempo flexible, los equipos o un

programa de administración por

objetivos- y luego busca problemas

que se ajusten a su solución.

2) Debido a que la investigación de la

acción involucra de manera tan

gran- de a los empleados en el

proceso, la resistencia al cambio

se ve reducida. Una vez que los empleados han participado activamente

en la etapa de retroalimentación, por lo general el proceso de cambio

adopta típicamente un impulso propio. Los empleados y los grupos que

han estado involucrados se vuelven una fuente interna de presión

sostenida para producir el cambio.


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Conclusión

La participación y delegación de autoridad dan resultado, razón por la cual son

parte de la base del desarrollo organizacional. El aspecto clave de las

estructuras paralelas es que crean un espacio confinado y tiempo para pensar,

hablar, decidir y actuar de una manera diferente de la que por lo común tiene

lugar en el trabajo.

Si no pone en práctica diferentes normas y procedimientos, no tiene una

estructura paralela. La tarea más difícil y más importante para las personas que

crean una estructura paralela es la creación de una cultura diferente dentro de

ella. La estructura paralela no es lo importante, lo es el que las personas actúen

en una forma que promueva el aprendizaje y la adaptación.

La investigación-acción es una investigación en acción, con las metas de hacer

que ésta sea más efectiva, al mismo tiempo que crea simultáneamente un

conjunto de conocimientos científicos. La acción se refiere a los programas y las

intervenciones diseñados para resolver los problemas y mejorar las condiciones.

Se revisaron los fundamentos del desarrollo organizacional que constituyen los

apuntalamientos teóricos y prácticos del campo. Tomados por separado, cada

uno de ellos es un poderoso instrumento conceptual para pensar en el cambio y

llevarlo a cabo. Si se toman de forma colectiva, constituyen el principio de una

teoría del desarrollo y el cambio organizacionales que tiene un potencial para

mejorar el desempeño de la organización y el desarrollo del individuo. Los

fundamentos son sólidos, válidos y de gran valor para los teóricos y practicantes

del DO.


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Para aprender más

Para aprender más acerca de técnicas para generar participación en los grupos

de trabajo y sobre relaciones de autoridad y poder, te invito a consultar los

siguientes recursos:

¿Qué podemos hacer para que los trabajadores participen dentro de los proyectos de la organización?

• Gómez, E. (2012). Técnica para generar participación de grupos. Video

disponible en:

https://www.youtube.com/watch?v=wWm-Ah_ra98

• Relaciones de Autoridad y Poder. Disponible en:

http://brd.unid.edu.mx/relaciones-de-autoridad-y-poder/




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Actividad de Aprendizaje

Instrucciones:

Con la finalidad de reforzar los conocimientos adquiridos a lo largo de esta

sesión, se realizará la siguiente actividad:

Diseñarás un mapa conceptual de toda esta sesión donde incluirás los temas de

Participación y delegación de autoridad, Estructuras paralelas de aprendizaje,

Estructura normativa–reeducativa del cambio, Administración del proceso del DO

e Investigación-acción: proceso y enfoque. No investigues en otros lados, sólo te

basaras en esta lectura y la colocaras como referencia bibliográfica.

En esta actividad se tomará en cuenta para tu calificación lo siguiente:

• Tus datos generales.

• Desarrollo de la actividad.

• Referencias bibliográficas y/o cibergráficas.

• Ortografía y redacción.

Recuerda subir tu trabajo terminado a la plataforma de la asignatura como

archivo PDF.


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Bibliografía

Garzón Castrillón, M. A. (2005). El desarrollo organizacional y el cambio

planeado. Colombia: Centro Editorial Universidad del Rosario.

Guizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo organizacional. México:

McGraw-Hill.

Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional (8a. Ed). México: Prentice

Hall.

Cibergrafía

Gómez, E. (2012). Técnica para generar participación de grupos. Video

disponible en:


Relaciones de Autoridad y Poder. Disponible en:




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