D O S S I E R

Guada lupe Fernández ,socia-directora de la consultora Hay Group.

Pilar García-Lombardía ,investigadora de l Centro de Competencias Directivasde l IESE.

Juan Carlos Cube iro, socio-director de la consultoraEurota lent.

Juan Carlos Á lvarez Campillo, director de la consultora The WashingtonQua lity Group y director deThe Institute of Coaching.

Guillermo Tena , ‘coach’ pro-fesiona l y director de Recur-sos Humanos de LeverFabergé España .

Luis Peregrina , ‘coach’ profesiona l y director financiero de ABD.

Carlos A lemany, director de Korn/ Ferry Internationa l.

Javier Herrero, director de lCentro Superior de EstudiosUniversitarios La Sa lle .

Marta Eugenia Rodríguez dela Torre , directora de l cen-tro Sapientec para e l desa-rrollo de la inte ligencia .

‘Estudio sobre competen-cias directivas’, IESE, 2000.

Investigación de l InstitutoGa llup ‘Ahora , descubra susforta lezas’, rea lizada porMarcus Buckingham yDona ld C lifton.

Fuentes utilizadas

El éxito prof e s i o n a ldepende más dehabilidades personalescomo autoconfianza,iniciativa, capacidad dea n á l i s i s... que de losconocimientos técnicos.Poténcialas y saca máspartido a tu talento.Realizado por Pilar Alcázar.

D e s a r r oll a

t u ta l e n t opro f e s i o n a l

D e s a r r oll a

t u ta l e n t opro f e s i o n a l

w w w . e m p r e n d ed ore s . e s

1

D O S S I E R

Ser ‘del montón’ o estar entre los mejores deun puesto de trabajo depende de cualidadespersonales como confianza, iniciativa,empatía... Descubre –y aprovecha– las quepueden convertirte en un verdadero talento.

Basta echar un vistazo a los

anuncios de empleo de los

periódicos para darse cuenta

de que ser ingeniero o tener un MBA

no basta para aspirar a los mejores

puestos de trabajo. Hoy las empre-

sas buscan profesionales con orien-

tación al cliente, liderazgo, empatía...

Son las competencias o habilidades

personales que tienen los mejores en

cada puesto de trabajo, el talento pro-

fesional que dicen ahora, y que no es

ni más ni menos que otra vuelta de

tuerca a la inteligencia emocional que

popularizó Daniel Goleman.

Lo mejor de lo mejorAsí, todo aspirante a ocupar un pues-

to directivo debe tener “habilidades

de desarrollo personal, como lideraz-

go, iniciativa, trabajo en equipo,

comunicación... Estas cualidades for-

man el perfil básico del directivo y

aparecen en las demandas de empleo

de todas las empresas. Un directivo

con todas estas habilidades podría

adaptarse casi a cualquier organiza-

ción”, apunta Pilar García-Lombar-

d í a, investigadora del Centro de

Competencias Directivas del IESE.

Pero lo primero que advierten los

expertos es que la demanda de talen-

to no se limita a los puestos más altos

de las organizaciones. Se exige en

todos los niveles y en cualquier pues-

to de trabajo. Incluso para los más

técnicos. Por ejemplo, las empresas

de tecnología o con fuerte orienta-

ción a I+D buscan profesionales con

lo que llaman talento emprendedor.

w w w . e m p r e n d ed ore s . e s w w w . e m p r e n d ed ore s . e s

“Personas con habilidad para detectar

y aprovechar oportunidades (obtener

financiación, ayuda o recursos para

trabajar), alto nivel de iniciativa, auto-

confianza, resistencia al desánimo y

capacidad para resolver problemas.

Son cualidades imprescindibles para

montar una empresa o para trabajar

en entornos altamente competitivos

donde, para mantenerse a flote, es

necesario innovar constantemente en

los productos y servicios”, explica

Guadalupe Fernández, socia consul-

tora de Hay Group.

También para trabajar en redes

comerciales y de ventas hace falta un

talento especial: el talento comercial.

“No basta con ser alguien que comu-

nica bien, con empatía y orientación

al cliente... es mucho más que eso.

Deben tener cualidades como orien-

tación a resultados, claridad en los

objetivos, capacidad para planificar,

autoconfianza, iniciativa, automoti-

vación... Es uno de los talentos más

difíciles de encontrar y el más deman-

dado”, añade Guadalupe Fernández.

Los expertos coinciden en que el

talento no es algo innato que poseen

unos pocos. Todos podemos ser pro-

fesionales con talento si sabemos

aprovechar nuestras habilidades per-

sonales. Tampoco hay unas capaci-

dades mejores que otras. Todas son

importantes si se utilizan en la forma

y el lugar adecuados. No es de extra-

ñar, por eso, que cada vez más profe-

sionales inviertan parte de su tiempo

en programas invididualizados para

potenciar su talento.

L as habilidades que demandanlas empresas no son siempre las

mismas, aunque se vaya a ocupar elmismo empleo. El perfil de los mejo-res en cada puesto depende de lapropia cultura de la organización,de la estrategia empresarial y del

sector al que pertenece la compa-ñía. Pero siempre hay algunas quese repiten con mayor frecuencia encada puesto. Éstas son, según unestudio del IESE, las diez habilida-des mejor valoradas en los sectoresmás importantes del mercado:

Las habilidades de los mejoresLos profesionales más buscados

F I N A N Z A S

A L I M E N TAC I Ó N / D I S T R I B U C I Ó N

QUÍMICA Y FA R M AC É U T I C A S

Integridad: honestidad.I n i c i a t i v a .I n t e g r i d a d : c r e d i b i l i d a d .Orientación al cliente.C r e a t i v i d a d .Visión de negocio.Gestión de recursos. L i d e r a z g o .A u t o c o n t r o l .Trabajo en equipo.1 0

9

8

7

6

5

4

3

2

1

H a b i l i d a d e s

Orientación al cliente.C o m u n i c a c i ó n .L i d e r a z g o .Capacidad de análisis.Trabajo en equipo.Aprendizaje y desarrollo personal.Integridad: credibilidad. Integridad: honestidad.Gestión personal: gestión del tiempo.I n i c i a t i v a .1 0

9

8

7

6

5

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3

2

1

H a b i l i d a d e s

H a b i l i d a d e s

Orientación al cliente.Integridad: honestidad.L i d e r a z g o .C o m u n i c a c i ó n .I n i c i a t i v a .Trabajo en equipo.Capacidad de análisis. Visión de negocio.C r e a t i v i d a d .Integridad: credibilidad.1 0

9

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2

1

H a b i l i d a d e s

H a b i l i d a d e s

C O N S U LTO R Í A

L as empresas de alim entación ydistr ibución son las que más

valoran las habilidades personalesy , en espec ial, las necesar ias para

garantizar la unidad de la organiza-c ión. Por enc ima , inc luso, de laor ientación al c liente, que sorpren-dentem ente no figura entre las diez

habilidades más importantes paraestas compañías. La explicación,según los responsables de l estud iorealizado por e l IESE, es que la

mayoría de las empresas de estesector que han partic ipado en e lestudio no tratan directa mente cone l c liente f ina l.

Fuente: ‘Estudio sobre Competencias Directivas’, IESE, 2000.

E N E R G Í A

L i d e r a z g o .I n i c i a t i v a .Trabajo en equipo.C o m u n i c a c i ó n .Gestión de recursos.

Integridad: credibilidad.‘Coaching’. Capacidad de análisis.Toma de decisiones.Gestión del tiempo.1 0

9

8

7

6

5

4

3

2

1

L i d e r a z g o .Orientación al cliente.Trabajo en equipo.Visión de negocio.Integridad: honestidad.

‘ C o a c h i n g ’ .Dominio de la organización.I n i c i a t i v a .C o m u n i c a c i ó n .Dirección de personas.1 0

9

8

7

6

5

4

3

2

1

E n este sector buscanprofesionales con un

equilibr io de todas las hab ili-dades que definen el talen-to . Son empresas con unacultura orientada al cliente y

al negocio, pero que valoranmucho a quienes favorecene l compromiso con la com-pañía, tienen una personali-dad activa y creativa y fuer-tes valores p ersonales.

E n estas empresas lashabilidades estratégicas

tienen mayor peso que lashabilidades personales. Larazón es qu e se trata de

organizac iones con culturasmuy orientadas a los resul-tados económ icos y m enospreocupadas por e l desarro-llo personal.

B uscan profesio-nales capaces

de me jorar el serv i-cio al cliente y delograr la fide lidad delos directivos, dos

valores críticos paralas consultoras, yaque su cultura favo-rece e l individualis-mo y la rotación delos empleados.

L os escándalos protago-nizados por algunas fir-

mas de este sector handado un vuelco al perf il de ltalento f inanciero. Ademásde las capacidades estraté-

gicas tradicionales necesa-rias para sobrevivir en estemercado, piden profesiona-les con fuertes valores per-sonales, capaces de liderary trabajar en equipo.

2

D O S S I E R

Con un plan de mejora adecuado todos podemos ser prof e s i o n a l e sexc e l e n t e s. La clave está en utilizar al cien por cien nuestrasmejores cualidades y aprender a neutralizar las debilidades.

Para estar entre los mejores de

tu profesión lo primero que

debes tener claro es que, más

que intentar mejorar tus debilidades,

debes concentrarte en tus fortalezas.

“Es más importante conocer lo que

haces excepcionalmente que descu-

brir tus debilidades. Por una razón

muy sencilla. El talento no se desa-

rrolla con un curso de tres días o de

una semana. Es un proceso de meses,

que exige disciplina, esfuerzo...”,

apunta Guadalupe Fernández. Para

no iniciar una aventura imposible Fer-

nández recomienda “detectar prime-

ro nuestras verdaderas fortalezas y

orientar la carrera profesional allí

donde podamos rentabilizarlas más.

Saca a relucir todo tu potencial

Nos va a lucir más intentar sacar par-

tido a nuestras fortalezas que estar

luchando a brazo partido por conse-

guir unas mejoras mínimas”.

La idea es sencilla. Mozart tenía

talento musical, pero si no hubiese

trabajado para mejorarlo jamás habría

llegado a ser un genio. Y si se hubiese

empeñado en ser pintor, posible-

E l c o a c h puede ayu-darte a me jorar un

aspecto concreto de tutraba jo, prepararte parauna responsab ilidadmayor o convertirte túmismo en un c o a c hpara tu equipo. Su fun-ción “es ayudarte a f ijar-te unos objetivos realis-tas. Que te diga, «m ira ,esto es un reto para ti yes a lcanzab le». No essenc illo. Hay muchosingredientes qu e dificul-tan el proceso, bien por-que decae e l interés, nose tien e la d isciplinasuficiente o porque seha establecido mal e lpunto de partida”, diceGuada lupe Fernández . Lo habitua l es que elcoaching se a un proce-so de ayuda entre co le-gas de l m ismo nive l oun superior directo.Para garantizar e l

aprend iza je es c lave labuena química entre losdos, y que limité is antese l tie mpo de l proceso ylos objetivos (sue le pro-longarse entre 6 y 12meses). Pero debesesp erar que te diga loque tienes que hacer.Su pape l es ayudarte aplantearte preguntas, aver las cosas desdeotro punto de vista yorientarte para que túmismo encuentres lasrespuestas y tom es tusprop ias decision es.

Sólo un 36% de las empresasespañolas tienen programas

para identificar –y promocionar–a sus empleados con más talen-to. Poco a poco, sin embargo,van cobrando peso herramien-tas como el ‘feedback 360º’, unproceso de evaluación en el queparticipan todos los colaborado-res del profesional para medir sunivel de eficiancia en el puestode trabajo. O el ‘assessmentcenter’, para detectar el poten-cial oculto de cada uno.

Cuatro métodos para dar lo mejor de tiLos expertos en desarrollo profesional coinciden en que, con mayor omenor esfuerzo, todas las habilidades se pueden mejorar. La clave estáen diseñar un plan de mejora adecuado a las necesidades de cada uno.

E l aprendizaje no se debe basar“en asimilar conoc im ientos sin

hacerlos rea lidad . La exp erienciaforma parte de l aprendiza je .Debes ir incorporando las prácti-cas primero en entornos más con-trolados, hasta realizarlas d eforma espontánea en tu día a día”,recomienda Guada lupe Fernández .

“Para m e jorar ta mbién es funda-mental ser consc ientes de la nece-sidad de me jorar y ver los ben efi-cios que reporta hacerlo, pore jemplo, anotando regularmentelas m e joras re lacionadas con cadacompetencia”, apunta Juan CarlosAlvarez Campillo, director de Th eWashington Quality Group.

Promocionar a los mejores

Fuente: Estudio ‘Gestión Eficiente de personas en tiempos de incertidumbre ’, HayGroup, 2003. Fuente: Estudio ‘Gestión Eficiente de personas en tiempos de incertidumbre ’, HayGroup, 2003.

Herramientas con las que miden el talento

% de empresas que las utilizan

Qué formación reciben los promocionados

L os investigadores de lInstituto Gallup, Marcus

Buckingham y Donald C lif-ton, recom iendan en sulibro Ahora, descubra susf o r t a l e z a s, detectar aqu e llasreacc iones que ten emos deforma espontánea y auto-mática en todas las situa-c iones de nuestra vida; noexclusivam ente en e l ámb i-to d e l trabajo. Por e jemplo,si en una ce lebraciónreciente pasaste la mayorparte d e tu tiempo con des-conocidos, es que posible-m ente tienes un ta lentoinnato para ganarte a losdemás. Si por e l contrariopasaste todo la noche contus amigos más íntimos, esposible que seas de las per-sonas con una tendencianatural a profund izar en lasre laciones existentes.Otra pista para qu ienes ten-

gan personas a su cargo.¿Qué p ensaste la última vezqu e alguien lla mó para dec irque no podía ir a traba jarporque su hijo se habíapu esto enfermo? Si pregun-taste inmediatamente por e lniño enfermo posiblem enteuno de tus talentos fuerteses la empatía (te pusiste deforma espontánea en la pie lde tu colaborador); si pen-saste enseguida en lostranstornos que imp licaríapara la organización de l tra-ba jo, uno de tus ta lentosdominantes puede ser lacapacidad de organizac ión yla habilidad para ana lizarmuchas variables a l m ismotiempo. Otra forma de descubrir lostalentos natura les puedeser identif icando nuestrosanhe los (lo que siemprehemos querido hacer), d es-

cubriendo cuá les son lascosas que nos cuestamenos esfuerzo aprender yhacer bien o las activ idad esque nos producen mayorsatisfacc ión personal. Segúnlas investigaciones d eGallup, todas estas cuestio-nes están re lac ionadas cone l ta lento d e cada persona,aunque a veces no son fáci-les de detectar porque laspresiones soc iales y pro fe-siona les nos impiden actuarbasándonos en e llos.

Mírate al espejo“El plan de m e jora se debeempezar contrastando lavisión que tenemos denosotros m ismos con unava lorac ión externa de per-sonas que nos conocenbien, y que puede ser desdeun f e e d b a c k de nuestrosjefes y compañeros, hastaincluso de nuestro cónyu-

ge ”, recom ienda GuadalupeFernánd ez. “Aunqu e parez-ca incre íble , e l 60% d e laspersonas tienen una imagende sí m ismos más positivaque la que perc iben los

de más y está demostradoque los profesionales másefic ientes son aque llos enlos que más coinciden estasdos visiones. Se conocenme jor a sí m ismos”, añade .

DESCUBRE TUS FORTA L E Z A S

C É N T R ATE EN DOS O TRES HABILIDADES CLAV E

1

2 BUSCA TU ‘COACH’ PERSONAL4

D etecta cuáles son lascompetencias clave

para desarrollar con éxito tutraba jo (las que tienen losme jores en ese puesto) ydetermina cuáles tienes y teinteresa potenc iar y en cuá-les necesitas introducir algu-na me jora. Recuerda que nose trata de desarro llarlastodas, sino de plantearsedos o tres áreas de me jora,las más importantes para e léxito en ese puesto.

Tengo una debilidadEn términos genera les, laidea es olvidar las debilida-des, salvo que sean un obs-táculo para d esempeñarbien e l trabajo. En este caso,Marcus Buck ingha m y

Donald C lifton recomiendanintentar neutra lizarlas dise-ñando un p lan de m e jora o,en e l me jor de los casos,convertirlas en una fortale-za. Es lo que hizo, por e jem-plo, e l abogado norteameri-cano David Boies, que lideró–y ganó– la de manda anti-monopolio contra Microsoft.Consc iente de que su d isle-xia es una debilidad impor-tante , se ha acostumbrado ae ludir las preguntas más lar-gas y complicadas –porqueteme pronunciarlas mal– yha centrado sus fortalezasen diseñar argumentos muydirectos y que resultan muyfáciles de comprend er enlas salas de los juzgados.

APRENDE DE LA EXPERIENCIA3

w w w . e m p r e n d ed ore s . e sw w w . e m p r e n d ed ore s . e s

3

D O S S I E R

Hemos pedido a algunos de los mejores ‘coach’ que nos desvelen sus recetas para detectarhasta 20 habilidades clave en la mayoría de los puestos de trabajo. Identifica cuáles sonlas imprescindibles para tu profesión y aprovecha sus consejos para mejorarlas.

Como mejorar 20 habilidades clave

w w w . e m p r e n d ed ore s . e sw w w . e m p r e n d ed ore s . e s

COHERENCIA E INTEGRIDAD: Consigue que la gente se comprometa y coopere contigo

Existe consonancia entre lo quedices y lo que haces, incluso

cuando tienes que contrariar a per-sonas de igual o mayor status pro-fesional? ¿Reconoces tus erroressin problemas? ¿Expresas tusintenciones y sentimientos abiertay directamente? ¿Mantienes laconfidencialidad prometida y siem-pre cumples tus compromisos? Situs respuestas a estas preguntasson mayoritariamente negativas,es que tienes dificultades paraganarte la confianza de los demás,una habilidad clave para conseguirel compromiso de otros y que notiene nada que ver con la honesti-dad (el respeto a la legalidad).

Aprovecha tu fortalezaSi ésta es una de tus fortalezas,podrás sacar más partido de ellaen cualquier puesto que exija elcompromiso de los demás, tantofuera como dentro de la organiza-ción. Por ejemplo, en departamen-tos de desarrollo de productos ymejora de servicios para los clien-tes, en puestos de responsabilidaden los que sea clave el desarrollode personas dentro de la organiza-ción o para liderar cambios contro-vertidos dentro de la empresa.

Como explica Guadalupe Fernán-dez, “sin confianza no hay compro-miso, algo imprescindible para tra-bajar eficientemente con otrosdentro de un equipo. Si la gente noconfía en nuestra palabra o cues-tiona las verdaderas intencionesque hay detrás de lo que decimos,la cooperación es imposible”.

Para potenciarla másGuadalupe Fernández recomiendael siguiente plan individualizado de‘coaching’ para esta competencia: ■ Centrándote en los últimos seismeses, haz una relación de loscompromisos que no hayas cumpli-do. Analiza cada una de las situa-ciones, buscando las causas por lasque fallaste, y viendo qué podríashaber hecho distinto para cumplir. ■ Acostúmbrate a informar deinmediato al otro cuando te resulteimposible cumplir tus compromi-sos, para no perder tu credibilidad.

■ Recoge ‘feedback’ externo.Intenta conocer cómo te percibenquienes te rodean, sin eludir la opi-nión de las personas con las que teencuentras menos cómodo. Si tie-nes una posición directiva, pregún-tales cómo les afectan tus decisio-nes, mensajes y actuaciones.

■ Cuando cometas un error, reco-nócelo ante otros, comunicandolas cosas que realizarás de formadistinta en el futuro.

■ Identifica las actuaciones que noson aceptables en tu entorno detrabajo (en colaboradores, colate-rales, clientes, jefes) porque van encontra de los valores asumidos porla organización. Busca ejemplosreales y formula principios que teayuden a comunicar y reforzar lasacciones aceptables.

■ Elabora una relación de losaspectos que estás dispuesto adefender contra viento y marea, yaquellos otros por los que no temerece la pena luchar. Esto te ayu-dará a evitar sorpresas, descon-cierto, duda y debilidad cuandosurjan situaciones potencialmenteconflictivas.

■ Antes de comentar a alguien quela información que le das es confi-dencial, asegúrate de que efectiva-mente ha de mantenerse la confi-dencialidad. No te apresures a pro-meter silencio cuando no sea real-mente necesario.

■ Pon en marcha un sistema parahacer un seguimiento permanentede los compromisos adquiridos,

estableciendo una fecha de cumpli-miento. No te olvides de incluiraquellas cosas que pueden parecerinsignificantes para ti pero extre-madamente importantes paraotros (hacer una llamada, devolverun libro, enviar un artículo...).

1

F L E X I B I L I DAD: El efecto camaleón te ayudará a asumir imprevistos y avanzar en situaciones de crisis2

T e cuesta trabajar con eficac ia endistintos entornos, situaciones o

personas? ¿Te mo lestan los camb iosen las formas de hacer las cosas, asu-m ir t areas imprevistas o nuevas res-ponsabilidades? ¿A la hora de tomardecisiones te cuesta entender y valo-rar distintos puntos de v ista y no tie-nes en cuenta los que contrad icen tupropia forma de ver las cosas?

Aprovecha tu fortalezaEn las situaciones de crisis y cuandohaya que sacar ade lante los proyec-tos más comp licados, porque eres delos que se adapta a las circunstanciase intenta seguir avanzando cuandolos demás tiran la toa lla .

Para potenciarla más■ Intenta reducir e l tiempo queemp leas en p lanificar tu traba jo y

empieza de jando las cosas más senci-llas a la improvisac ión.

■ Siempre que puedas e leg ir, embár-cate en proyectos que ex ijan acción yevit a las ca mpañas que exijan un tra-ba jo m inucioso y a largo plazo .

■ Si tienes personas a tu cargo, creaequipos de trabajo basados en ladiversidad, te ayudará a aceptar queno ex isten verdades absolutas.

■ Acostúmbrate a pedir su opin ión atus colaboradores y anota en una hojalos diferentes puntos de vista pararesolver cua lquier problema. Ded icauna parte de tu tiempo a va lorar estasideas y reflexionar sobre e llas.

■ Escribe en un pape l los motivos porlos que tomaste determinadas deci-siones y no intentes mantenerlascuando la situac ión haya ca mb iado.

AU TOCONFIANZA Y AU TO C O N O C I M I E N TO : Aprovecha tu madera de líder y de emprendedor 3

T e gusta asum ir nuevos retos?¿Confías en tu capacidad para

realizar con éxito cualquier tarea opara e legir e l enfoqu e adecuado pararesolver un proble ma? ¿Sabes mante-ner y defender tus opiniones y dec i-siones cuando son cuestionadas porlos demás? ¿Mantienes e l control enlas situac iones de riesgo?

Aprovecha tu fortaleza“La autoconfianza es una comp eten-cia clave para la mayor parte de los

puestos tradicionales, especialm entelos de mayor comp le jidad, como loscomerc ia les y directivos. También esimprescindible para e l espíritu empre-sarial”, afirma Juan Carlos Cube iro,socio director de la consultora Euro-talent. Podrás demostrar todo tutalento en los puestos que te perm i-tan tomar decisiones importantes, enlas situac iones de crisis –porque tupersistencia será clave para conse-guir e l éxito– y en los momentos d e

inestabilidad que ex ijan a lguien capazde inspirar serenidad y confianza alos c lientes y los colegas.

Para potenciarla más■ “Atrévete a asumir riesgos, sal de lazona de comod idad y compruebahasta dónde puedes llegar”, reco-mienda Cube iro.

■ Acostúmbrate a anotar en un pap eltus logros pasados, analiza qué c ir-cunstancias los hic ieron posibles ysiempre que se rep itan vue lve a asu-

m ir nuevos retos. Sigue e l m ismo pro-ceso con los errores, para ev itar quevue lvan a repe tirse; pero no p ierdas e ltiempo recreándote en e llos.

■ Huye de las personas demasiadoprotectoras y de los superiores queno sab en de legar , limitan tu capaci-dad para tomar decisiones.

■ Para m e jorar en autoconoc imiento,intenta averiguar cómo te ven losdemás. En este sentido, la ayuda d eun coach será fundam enta l.

P E N S A M I E N TO CONCEPTUAL: Déjate guiar por tu intuición 4

T iendes a analizar los prob lemas apartir de una v isión de conjunto más

allá de cada una de las piezas por sepa-rado? ¿Eres capaz de tomar dec isionesacertadas con unas pocas piezas deinformac ión? ¿Confías en tu intuiciónpara tomar decision es cuando teencuentras bloqueado en un problema?

Aprovecha tu fortaleza“El p ensamiento conceptua l es muynecesar io para los emprendedores y

para quienes ocupan puestos de altaresponsabilidad en las empresas, por-que en entornos de máx ima incerti-dumbre saben tomar decisiones con unmínimo de información”, af irma JuanCar los Cube iro.

Para potenciarla más■ “Esta habilidad se puede potenc iaracostumbrándonos a pensar intuit iva-mente , con " efecto he licóptero " , esdecir, viendo las cosas desde arriba.

También es c lave desarrollar nuestracapac idad crea tiva”, añade Cub e iro.

■ Para reso lver un problema, esfuérzateen identificar pautas o re lac iones queno resu lten obvias a los otros e intentaencontrar más de una solución .

■ Acostúmbrate a simplificar la informa-ción , id ent if icando puntos c lave en losque apoyar tus argum entos cuando ten-gas que exp licar situaciones comple jas.

C A PAC I DAD DE ANALISIS: Todo tiene su lógica 5

Disfrutas desmontando todo lo quecae en tus manos para volver a

montar cada pieza paso a paso?Cuando deb es presentar un proyectoo resolver un problema ¿organizastodas las partes de forma sistemáticay te detienes a rea lizar comparacio-nes entre d iferentes e lem entos?¿Organizas tu trabajo estableciendoprioridades de forma racional?

Aprovecha tu fortalezaEn situacion es comple jas y ante pro-blemas que exijan tiempo suficientepara reflexionar, porque no se perm i-te e l mínimo error.

Para potenciarla más■ Aunque ésta es una de las hab ilida-des más d ifíciles de desarrollar, sepuede me jorar ‘e jercitando’ e l ladomás racional de l cerebro y evitando

tomar d ecisiones basadas en las emo-ciones. Por e jemplo, ante cua lquierproblema intenta entender lassecuencias tempora les y las re lacio-nes causa-efecto de los hechos.

■ Me jora tu capac idad para d iseccio-nar la realidad ana lizando siempre porseparado cada una de las partes quepuedan condicionar e l resultado de unproblema y pide a alguien que teayude a descubrir nuevos factoresque tú no hayas previsto.

■ Acostúmbrate a buscar y escribir enun pape l cuá l es e l motivo ‘lógico’ pore l que se ha llegado a una conc lusión.

■ Discip lina tu mente creando todaslas argumentaciones posibles paradefender tus ideas o tus propuestas, ysin escatimar en ningún tipo de deta-lles: datos y fechas concretas, cifras.

D O S S I E R

w w w . e m p r e n d ed ore s . e sw w w . e m p r e n d ed ore s . e s

I N I C I AT I VA: Harás realidad las buenas ideas

Te falta confianza en timismo? ¿Sueles evitar las

situaciones que te exijan tomardecisiones que puedan tenerconsecuencias importantes? ¿Tutrabajo se paraliza porque tien-des a analizar todo en exceso?¿Dejas siempre el trabajo pen-diente para el final? ¿Te sientesquemado y desmotivado confacilidad? ¿Cuando te pidenhacer una tarea te limitas ahacer estrictamente lo que seespera de ti, sin ir más allá?“Si no tienes ninguna de esascarencias, tienes cierta iniciati-va. Para conocer si estás en unnivel medio o alto de esta habili-dad, analiza tu forma de actuaren determinadas situaciones.Por ejemplo, si eres capaz deanticiparte a medio y largo plazoa los imprevistos es que tienesun nivel de iniciativa alto. Por elcontrario, si sueles reaccionaren el momento en que surgenlas dificultades u oportunidades,probablemente tu nivel de ini-ciativa está en un punto medio”,apunta Guadalupe Fernández.

Aprovecha tu fortaleza Si tienes un nivel de iniciativaalto, tu punto fuerte es tu capa-cidad para “actuar proactiva-mente (sin esperar a que otroste inciten a hacerlo) para resol-ver problemas, conseguir mejo-ras, aprovechar oportunidades yrealizar aportaciones adiciona-les dentro de tu ámbito de tra-bajo. La clave de tu fortalezareside en la acción; no te quedasen las buenas ideas, siempre lasllevas a la práctica. Todas estascualidades te convierten en unapersona clave en compañías quecompiten en entornos donde lavelocidad y la innovación sonfactores clave de éxito”, explicaGuadalupe Fernández.

Para potenciarla más■ “Empieza identificando todoslos obstáculos que frenan tu ini-ciativa, tanto los que dependendirectamente de ti (como elhábito de invertir demasiadotiempo en analizar las cosas,falta de prioridades claras, per-feccionismo) como aquéllossobre los que no tienes ningúncontrol (como el presupuesto

que tienes disponible, la falta dedelegación de tu jefe)”, reco-mienda Guadalupe Fernández.Una vez identificadas estasbarreras, sigue paso a paso elsiguiente plan diseñado por esta‘coach’ profesional:

■ Desarrolla las habilidades aso-ciadas a la iniciativa, como elanálisis coste-beneficio, la plani-ficación, la delegación y el análi-sis del negocio.

■ Haz una relación de las áreassobre las que puedes actuar conindependencia (sin necesidad deaprobación) y contrástalas contu superior directo. Dentro decada una de ellas, identifica unaoportunidad o un problemalatente, haz un análisis coste-beneficio para seleccionar unobjetivo, elabora un plan deacción y llévalo a la práctica.

■ Clarifica tus prioridades. Losprofesionales más efectivos sue-len invertir el cincuenta porciento de su tiempo en dos otres prioridades. Centra tu acti-vidad en las prioridades, evitatareas triviales y dedica el tiem-po ganado a la búsqueda deoportunidades de mejora.

■ Analiza el siguiente periodo(semana, mes, trimestre, año) ybusca oportunidades que pue-das aprovechar. Selecciona laque puedas rentabilizar mejor yprepara un plan de acción.Comunícalo a otros y síguelocon disciplina, haciendo los ajus-tes necesarios para conseguir tuobjetivo. Practica hasta quehayas convertido en un hábito elpensar con anticipación.

■ Ofrece tu ayuda para resolversituaciones difíciles o imprevis-tas que pudieran plantearse entu entorno.

■ Si tienes tendencia a evitar elriesgo, considera los errores yfracasos como oportunidadespara aprender. Analiza los erro-res cometidos en el pasado eintenta extraer enseñanzas espe-cíficas de ellos. Los buenos direc-tivos cometen, en términos abso-lutos, más errores que los medio-cres, pero aprenden de ellos ysalen fortalecidos para abordarnuevas iniciativas.

6

COMPRENSIÓN Y DOMINIO DE LAO R G A N I Z AC I Ó N : Relaciónate con el poder

7

T ienes fac ilidad para compren-der e interpre tar las re laciones

encubiertas de poder que existenen tu propia empresa y en otrasorganizacion es como clientes, pro-veedores, etcétera? ¿Comprendessin esfuerzo las normas y la culturade tu compañía? ¿Siempre tienesen cuenta a las personas que pue-den influir sobre quienes toman lasd e c i s i o n e s ?Aprovecha tu fortalezaTienes una capacidad natural paramoverte entre e l poder. Tu lugar

na tural son los puestos que exijante jer redes de re lac iones importan-tes o tomar dec isiones sobre orga-nizac ión de persona l.

Para potenciarla más■ Analiza tu organización e intentaaver iguar cómo funciona, quépape l juegas en e lla, lo que puedesaportar y qué obstáculos puedesencontrarte en e l camino .

■ Cuando se anuncie un cambio,intenta prever cómo afectará a laspersonas y grupos qu e formanparte de la organización.

O R I E N TACIÓN AL LOGRO: Si tienes unas metas claras, pisa el acelerador y no te detengas8

T e preocupas por realizar b ien tutrabajo? ¿Acostumbras a fijarte

objetivos más allá de los establecidospor tus superiores? ¿Intentar superarcontinuamente tus propias metas?¿Eres competitivo? ¿Tienes tenden-cia a innovar y disfrutas realizandocosas que antes no había conseguidon a d i e ?

Aprovecha tu fortalezaLa orientación al logro puede tenersu origen en un afán de competitivi-dad con los demás. En ese caso ,serás más brillante en los puestos detrabajo qu e te perm itan m edirte con-tinua mente con otros porque func io-

nan continuam ente por objetivos,como ventas. Si, por e l contrario, tuorientación al logro se debe a un afánde superación persona l, serásimprescindible en las compañías dea lto rendimiento, donde tengas qued emostrar continuamente tus capa-cidades, que te permitan aprender,innovar y tomar tus propias decisio-nes de forma individual.

Para potenciarla más■ La orientación al logro está muyrelacionada con las motivaciones per-sonales. Lo primero que debes hacerpara desarrollar la es preguntarte quées lo que te emociona realm ente , qué

te gusta hacer , hacia dónde quieres ir yhasta dónde quieres llegar.

■ Intenta marcart e m etas y fija los obje-tivos para alcanzarlas. Empieza conmetas pequeñas y realizables y vé pocoa poco aumentando e l riesgo.

■ Evita las rutinas en tu trabajo e intentasiempre buscar nuevas formas de hacerlas cosas.

■ Acostúmbrate a aplazar las recom-pensas que puedas obtener por tuslogros parciales, así evitarás no salirtede l camino que te habías marcado.

■ El nive l de iniciativa también inf luye enla or ientación al logro. Busca responsa-

bilidades más allá de las estr ictas obliga-ciones de tu puesto, asume riesgos eintenta romper las inercias de tu lugarde trabajo con la siguiente pregunta:¿qué pasaría si.. .?

■ Si no tienes unas m etas claras, dedicaun día a la semana (durante var iosmeses) a anotar las tres cosas que másquieres en ese momento. Después, ana-liza cuáles son las pautas que se repi-ten. Puedes consegu ir e l mismo resulta-do dedicando una parte de tu tiempo apensar cómo y dónde te imaginas en unfuturo más o menos cercano. Piensacómo podrías llegar a conseguir ese

O R I E N TACIÓN AL CLIENTE: Descubre los deseos ocultos de los otros9

Inviertes tiempo en escuchar lasnecesidades de las personas a las

que va dirigido tu trabajo? ¿Detectassin esfuerzo las necesidades de losdemás, aunque no te las comuni-quen de forma expresa? ¿Tienes in i-c ia tiva y resistencia al fracaso? ¿Erescapaz de automotivarte aunque noexistan incentivos externos?

Aprovecha tu fortalezaAdemás de los puestos de ventas ycomerc iales, la or ientación al clientees c lave las e mpresas de servicios ydonde las re laciones con los clientessean la base de l negocio.

Para potenciarla más■ Me jora las hab ilidades re laciona-das con esta compe tencia comocapacidad de comunicación, controlde las emociones y flexibilidad paratratar con todo tipo de personas.

■ Cuando tengas que tratar conclientes que no son claros o que tien-d en a ser demasiado herméticos,acostúmbrate a formular preguntascontinuamente , para d escubrir susn ecesidades y deseos ocultos.

■ Re aliza un seguim iento sistemáticoe histórico de los comportamientosde compra d e todos tus c lientes.

■ “Intenta mantener sie mpre unaactitud de disponibilidad hacia e lcliente”, remienda Juan Carlos Alva-rez Campillo.

■ Desarrolla tu empatía, te ayudará aponerte en e l punto de vista de losclientes para entender me jor e l servi-cio que esperan y anticiparte a susexpectativas”, añade Alvarez .

■ “Diseña las re laciones con tusclientes siempre desde una perspec-tiva a largo plazo, in formándoles ydándoles seguim iento de la marchade sus peticiones, consultas, etcéte-ra”, continúa Juan Carlos Alvarez.

COMPRENSIÓN INTERPERSONAL OE M PATÍA: Serás el mejor líder del equipo

10

Cuando alguien te cuenta uncon flicto, ¿puedes compren-

der sus sentim ientos y preocupa-c iones ocu ltos? ¿Tienes sensib ili-dad para re lacionarte con perso-nas de otras culturas muy distin-tas a la tuya? ¿Detectas con faci-lidad e l estado de ánimo de tusinter locutores? Cuando traba jasen equipo , ¿intentas satisfacerlas necesidades de los demás?¿Sab es interpre tar sin dificu lt a-des las implicaciones d e la mira-da , el tono d e voz y la postura detus interlocutores?

Aprovecha tu fortaleza“Esta habilidad resulta clave paralos profesionales de servicio y deatención al c liente , tanto externocomo interno, incluyendo e l lide-razgo de equipos de trabajo . Laspersonas con mayor compren-sión interpersonal tienen mayorautor idad moral para suger ir a losdemás y son más capaces de tra-ba jar en equipo. Por tanto, ges-tionan m e jor los procesos hor i-zontales de negocio”, d ice JuanCarlos Cube iro.

Para potenciarla más■ “La empatía se desarrolla a tra-vés de la práctica, primero cons-cientemente (me jorando la escu-cha activa, tomando notas sobrelo que e l otro ha dicho, reflexio-nando sobre su forma de pensary d e sentir y demostrando quehemos entendido), hasta conver-tirlo en un hábito”, recomiendaJuan Carlos Cube iro.

■ Acostúmbrate a valorar tusdec isiones pensando en las con-secuencias p ersonales (mayor om enor nive l de motivación , com-prom iso o decepción) que pue-dan causar a tus colaboradores,en lugar de centrarte exclusiva-m ente en las consecuenc ias más‘prácticas’ .

■ Intenta expresar tus sentim ien-tos en voz a lta , ayudará a que losdemás se sientan más cómodosal expresar los suyos.

■ Fomenta tu re lación con aque-llas personas que no compartantus puntos de v ista, te ayudará aentender cómo piensan y cómosienten quienes se rigen por valo-res radica lm ente distintos a lost u y o s .

■ Dé jate guiar por tu instinto yolv ídate de la lógica cuando ten-gas que tomar decision es queafecten a otras personas.

■ Evita emitir juicios de va lor anti-cipados sobre los de más yesfuérza te por escuchar inc luso alas personas que creas que notienen nada que aportarte .

■ Desarrollar la empatía no signi-fica que tengas que convertirteen la almohada de los demás. Notemas tomar decisiones impopu-lares cuando estés seguro de queson correctas, ni aceptes las deci-siones de los demás por no llevar-les la contraria. Entender lasmotivaciones de los otros no teobliga a tener las que aceptar .

‘ C OACHING’: Haz crecer a tu gente.

T e preocupas porque las per-sonas con las que trabajas

aprendan y se desarrollen profe-siona lm ente? ¿Te esfuerzas porhacer co incidir las necesidadesde las personas que t ienes a tucargo con las necesidades de laorganizac ión? ¿Ident if icas confacilidad e l potencial de losdemás? ¿Con fías p lenam ente enla capacidad de la gente que terodea para me jorar casi hastaalcanzar la exce lencia?

Aprovecha tu fortaleza Para Marcus Buckingham yDonald Clifton, au tores de l libro

Ahora, descubra sus fortaleza,dond e me jor se puede aprovechareste ta lento es en los puestos queexijan la va lorac ión de las destre-zas de otros, como decidir quién esson las personas más adecuadaspara llevar un proyecto ade lante ,va lorar los méritos de otros y e lsist ema de recompensas y, engenera l, en todos los puestos desupervisor , líder de equipo og e r e n t e .

Para potenciarla más■ Para convert irte en coach p r i m e-ro debes rec ibir las enseñanzas deotro coach, que te ayude a identifi-car tus propias áreas de m e jora .

■ “Dedica tiempo a conocer la pre-paración de tus colaboradores eintenta de legarles tareas acordes asus capacidades, proporc ionándo-les nuevos retos y oportunidades

d e desarro llo”, recom ienda JuanCar los Alvarez Ca mpillo.

■ “Intenta motivar a las p ersonasque te rod ean para que tom en ini-ciativas y haz les ver qu e los erroresson otra forma más de aprendizaje ,y que no se penalizan”, dice JuanCar los Alvarez Ca mpillo.

■ “Trabaja para dar feedback c o n s-tructivo a quienes te rodean, paraque sepan cómo están haciendo sutrabajo”, dice Alvarez .

■ Intenta dar siempre prioridad alas formas de desarrollo personal,frente a los cursos d e formacióntrad icionales.

■ No te cue lgues las m edallasa lcanzadas por tu equ ipo, haz quelos otros pu edan saborear e l éx ito .

■ Dedica una parte d e tu tiempo am edir los logros de los otros. “EnLever Fab ergé , por e jemplo, medi-mos los resu ltados de este procesoa través de encuestas de climalaboral que hacemos cada dosaños y hemos comprobado que eláre a en la que más hemos me jora-do como organización tiene quever con la re lación d e l jefe inmedia-to”, añade Gu illermo Tena.

■ “Como coach debes aprend er are lativizar las cosas y a enfocar losproblemas de manera adecuada.En definitiva , debes intentar enten-d er las razones y motivaciones dela persona a la que intentas ayu-dar , para motivarle a camb iar y

TRABAJO EN EQUIPO: Puedes poner enmarcha los grupos de trabajo más diversos

Te sientes cómodo colaborandocon otros más que diciendo

cómo tienen que actuar? ¿Sue lesescuchar y respetar las opinionesde otros aunque no las compartas?¿Te sientes más cómodo trabajan-do para conseguir unos objetivoscompartidos que marcándotemetas individuales?

Aprovecha tu fortalezaTendrás ventaja en los puestosintermedios muy orientados aresultados y cuando haya que sacaradelante proyectos en muy pocoespacio de tiempo o que requieranla formación y direcc ión de equiposbasados en la diversidad.

Para potenciarla más■ “Acostúmbrate a escuchar, pediropinión y colaborar con otras perso-nas de l equipo”, recom ienda JuanCarlos Álvarez Campillo.

■ “Aprende a respetar las opinionesde los demás aunque no estés deacuerdo con ellos. Cuando quieresimponer tu criterio, hazlo argumen-tando los beneficios que se obten-drían con tus ideas”, añade .

■ “En los momentos de tensión,esfuérzate por mantener la calma eintenta serenar los ánimos de losdemás aportando ideas y so lucio-nes en lugar de centrarte en lonegativo”, continúa Álvarez .

■ Comparte momentos de ocio contu equipo. Luis Peregrina, por ejem-

plo, re conoce “que tuvo problemaspara dirig ir equipos porque no tuvoen cuenta que la gestión implicare lación. Me molestaba que la gentededicase quince minutos de charlatomando café por las mañanas,pero he visto que esos quince minu-tos de relación cada mañana ayu-dan a que la gente potencie su ini-c iativa y elim ina barreras”.

■ Aprende a de legar. “Es básicopara crear un equipo cohesionado yque responda. Debes priorizar en tuagenda, descubrir qué tareas sonlas que tienes que hacer tú y cuálespuedes de legar. Otra clave es corre-gir actitudes equivocadas; por ejem-plo, si eres una persona como yo,muy orientado a la acción, intentacontrolar tu impaciencia y de jatiempo a los otros para que apren-dan la forma de hacer las cosas,que cometan errores...” , recomien-da Luis Peregrina.

■ “Aprende a aceptar las críticas,las personas que siempre dicen quesí a todo, o son un clon tuyo, o re al-mente no te están d iciendo lo quepiensan”, dice Peregrina.

■ “Elimina barreras formales. Yointento siempre visitar a mi genteen sus despachos, en lugar dehacerles que vengan al mío a rendir-me cuentas. Parece una tontería ,pero tiene un efecto muy positivopara e l equipo”, añade Peregrina.

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w w w . e m p r e n d ed ore s . e s

DESARROLLO DE RELACIONES: Despliega tu encanto natural para alcanzar tus objetivos dentro y fuera de la organización 13comenta Guadalupe Fernández. Sitienes esta habilidad, tendrás unaventaja adicional en tus relacionescon las personas internas de la orga-nización. Según Guillermo Tena,director de Recursos Humanos deLever Fabergé España, “la capacidadpara establecer buenas relacionesdentro de la compañía es una de lasprincipales carencias del directivo”.

Para potenciarla másSigue el siguiente plan de desarrollorecomendado por Guadalupe Fer-nández. Empieza analizando los obs-táculos que puedan dificultar tudesarrollo de relaciones: falta deconfianza, timidez, falta de tiempo...■ Identifica a alguien de tu entorno aquien se le dé bien establecer y

mantener relaciones, y pídele que teayude en calidad de mentor o‘coach’. Observa lo que hace y prac-tica esas conductas.

■ Asegúrate de que dominas la escu-cha activa y cuida con especial aten-ción tu lenguaje no verbal.

■ Revela a los demás información deti mismo; aunque no les sea de utili-dad, les resultará interesante y leshará sentirse cómodos contigo.

■ Cuida los tres primeros minutos.La primera impresión es esencial enlas relaciones. Muéstrate abierto yaccesible, procurando que la otrapersona confíe en ti y te proporcio-ne información de sí misma desde elinicio de la conversación o relación.

Cuanto más conozcas de la otra per-sona, más fácil te será desarrollar larelación con ella.

■ Trata a cada uno de forma perso-nalizada. Recuerda detalles impor-tantes de cada persona: hijos, aficio-nes, proyectos... que te permitanconversar fuera de los asuntosestrictamente profesionales.

■ Cuando una persona te hable detemas no profesionales, escucha sinenjuiciarla, demostrando interés.Señala puntos en común con susexperiencias u opiniones.

■ Busca colectivos con los quepudieras relacionarte con más difi-cultad y a los que instintivamenteesquives: altos directivos, personas

de distinta formación a la tuya, per-sonas de tu mismo sexo o del otro...Intenta comportarte con estoscolectivos como si estuvieras conlas personas con las que te relacio-nas con más fluidez.

■ Márcate objetivos específicos paraampliar tu red de relaciones. Porejemplo, intenta establecer contac-to con alguien nuevo en cada reu-nión o desarrolla una relación positi-va con una persona que no te guste.

■ Utiliza tu sentido del humor. Losrecursos humorísticos que suelesemplear con tus familiares y perso-nas más cercanas pueden facilitar larelación con otras personas máslejanas o desconocidas.

I M PAC TO E INFLUENCIA EN LOSDEMÁS: Saca punta a tu ‘piquito de oro’

T ienes capac idad para persuad ir alos demás a que te ayuden a

alcanzar tus prop ios objetivos? ¿Dis-frutas más inf luyendo en los otrosque p lanif icando m etas orientadas atu me jora personal?

Aprovecha tu fortaleza“Si tienes una especie de magnetis-mo inexplicable para que los miem-bros de tu equipo den lo m e jor de símismos, puedes llegar a ser un líderen tu organizac ión”, apunta JuanCar los Cube iro.

Para potenciarla más■ Mejora tu capacidad de comun ica-ción verbal –y, sobre todo, no ver-bal–, tu capacidad de planif icaciónpara conseguir las cosas y pon a

prueba el efecto de tus acciones enlos demás”, dice Juan Carlos Cube iro.

• Cu ida con esmero la coherenciaentre lo que d ices y lo que haces. Laseguridad en ti mismo y tu credib ili-dad son clave para que te sigan.• No confundas la capacidad deinfluir en los de más, con la manipu-lac ión d e los otros. “El compromisose obtiene a través de la con fianza.Y para ello , además de trabajar lashabilidades de comunicación, lacoherencia, debes preocuparte porconocer a los otros, saber cuálesson sus intereses profesiona les ysus intereses v itales, lo que les moti-va a seguirte y confiar en tus inten-ciones”, apunta Pilar García .

D O S S I E R

C A PAC I DAD DE LIDERAZGO: Si te lop r o p o n e s, hasta tus superiores te seguirán

11

Te resulta fácil motivar a tuscompañeros para que realicen

una tarea? ¿Tus co legas sue lenpedirte opinión cuando hay quetomar decisiones importantes?¿Consideras que los demás perci-ben en ti una autoridad naturalmás allá de cualquier cargo?

Aprovecha tu fortalezaEn las organizaciones con culturaspoco jerarquizadas conseguirásmejores resultados que losdemás, porque eres capaz de quelos demás te sigan por tu autori-dad moral natural, no por la auto-ridad que pueda dar un cargo. Sitienes y potencias la capacidadanalítica y conceptual, la visión defuturo y e l sentido de la responsa-b ilidad tienes todo lo necesariopara llegar a los puestos más altosde tu empresa.

Para potenciarla más■ “Intenta ganarte e l respeto delos demás dando ejemplo, actuan-do siempre con coherenc ia y cum-pliendo tus promesas”, recomien-da Juan Car los Álvarez Campillo.

■ “Dedica una parte de tu tiempoa escuchar a los miembros de tu

equipo, a conocer lo que estánhaciendo y sus dificultades paracumplir sus objetivos y asegúratede que se sienten motivados y quetienen los medios a su alcancepara consegu ir sus metas”, añadeAlvarez Campillo.

■ F íjate en cuánto sonr íen las per-sonas con las que trabajas, es e lmejor barómetro para medir cómoestás inf luyendo en tu gente , siestán motivados, si disfrutan tra-bajando .. .

■ “Dedica un tiempo a detectartus debilidades y fortalezas, tuspropios límites, y adm ite tus erro-res cuando sea necesario. Tu pro-pia me jora personal es una fuentede inspiración para que los de másse desarrollen y crezcan”, diceJuan Carlos Álvarez Campillo.

■ Acostúmbrate a valorar e l traba-jo y las ideas de los demás; identi-fica las cosas que han hecho bieny házse lo saber . Evita centrarte enlo negativo”, añade.

■ Aprende a controlar tus impul-sos. El líder debe ser apasionado,pero no visceral ni irreflexivo.

M antienes relaciones a largoplazo con un amplio abanico

de gente aunque no sean necesariaspara tu trabajo? ¿Te gusta trabajarcon personas y te encuentras comopez en el agua relacionándote conlos demás? ¿Tu forma de trabajarestá más orientada a las personasque a las tareas? ¿Dominas las habi-lidades interpersonales importantescomo saber escuchar?

Aprovecha tu fortaleza“Esta habilidad es muy valiosa enroles y organizaciones donde hayque influir en otros sobre los que nose tiene responsabilidad jerárquica(clientes, colegas, personas en otrasunidades de la organización, dirigen-tes de instituciones, etcétera)”,

12

w w w . e m p r e n d ed ore s . e sw w w . e m p r e n d ed ore s . e s

APRENDIZAJE Y DESARROLLO P E R S O N A L : Haz de tu trabajo el mayor reto

Estás sie mpre dispuesto a in iciarnuevas tareas y buscan

continua mente nuevos enfoques a las formas de hacer las cosas?¿Te gusta ponerte retos persona-les más allá de los estrictam entenecesarios para desempeñar tu traba jo? ¿Te sientes más motivado con tus logros ind iv idua les que con las posib les recompensas materiales que puedas obtener?

Aprovecha tu fortalezaOr ienta tu ta lento hacia nu evasáre as de negoc io, nuevos merca-dos, puestos de I+D. .. donde noexistan normas que limiten tuc u r i o s i d a d .

Para potenciarla más■ “Intenta m ejorar tu autocrítica,tu capacidad para que los demáste den un feedback y t e digan loque está bien y lo que estáshaciendo mal. Si no eres capaz deaceptar las críticas y asum ir tus

errores, no hay aprendizaje posi-ble”, apunta Pilar García.

■ Analiza si la presión o e l estrésestán limitando tu creatividad y tuafán por aprender . “Para alimentartu curiosidad, intenta dominar e lestrés y ded icar ciertos momentosde la se mana a pensar y descubrirnuevas vías de desarrollo de tustareas”, añade García .

■ “F íja te en que los retos que teplantees te ayuden a desarrollart ecomo persona y no te centresexclusiva mente en la m e jora profe-sional”, asegura Pilar García.

■ A limenta el inconformismo conti-go mismo y piensa que siempre sepuede me jorar. “Intenta detectar enqué áre as podrías hacerlo tú. Si lle-vas tiempo realizando e l mismo tra-bajo, plantéate qué podrías cambiarpara hacerlo mejor, intenta plan-tearte nuevos retos y alimentar tucuriosidad inte lectual”, d ice García.

20

AU TOCONTROL Y GESTIÓN DE LASEMOCIONES: Controla las situaciones difíciles

Eres capaz de controlar las reac-ciones negativas ante provoca-

ciones expresas, posic iones muyenfrentadas e , incluso, cuando losotros demuestran actitudes hosti-les? ¿Tienes capac idad para sopor-tar con natura lidad las situac ionesde máximo estrés? ¿Puedes mante-ner una sonrisa ante personas ysituaciones que vio lentan tus valores p ersonales?

Aprovecha tu fortalezaEstarás por encima de la media enpuestos que exijan gestionar perso-nas conflictivas, tomar decisionesdifíciles en mom entos d e máximatensión, en organizaciones o tareasque generan nive les a ltos de estrés,en las negoc iaciones d ifíciles...

Para potenciarla más■ Aprend e a frenar las reaccion esnegativas. “Como forma de control,sue le funcionar b ien, por e jemplo,d ecirte a ti mismo: “voy a pararm e”,o pedir a a lguien ajeno al prob lemaque te de una valoración externa. Elpropio coach sue le adoptar este tipod e pape l, porque es un e le mento defuera, que te dice , pára te y mira ”,apunta Luis Peregrina .

■ “De ja las decisiones importantespara momentos de mayor lucidez yno tomes decisiones en los mom en-tos de mal humor”, d ice Peregrina.

■ “Utiliza trucos que te ayuden arecup erar e l contro l cuando seanecesario . Por ejemplo, en las negoc iaciones difíciles yo he apren-dido a dominar los momentos demayor t ensión poniéndome a traba-jar con números, hago divisiones,quebrados.. . hasta que recupero e lcontrol”, dice Peregrina.

■ Tómate un respiro . “Otra estrat e-gia que funciona es la ruptura de lasituac ión. Por e jemplo, marchándo-te al baño para romper la tensión o cambiando de idioma si estás enuna reunión internacional”, añadeLuis Peregrina.

■ Utiliza e l fe edback con frecuenc iacon tus interlocutores, para d escu-br ir qué situaciones te provocanmás tensión y desarrolla estrategiaspara ev itarlas.

■ Cuando tengas que tratar temasde licados, anota en un papel cuálespu eden ser las posturas d e l otro.Antic iparte a sus peticiones másagresivas te ayudará a estar prepa-rado llegado e l mom ento y evitar unexp losión inesperada .

■ Potencia tus hab ilidades interper-sonales como la empatía. Entenderlos puntos de vista de los demás te puede ayudar a comprender susreacciones negativas.

17 TOMA DE DECISIONES: No dejes que un exceso de análisis te paralice19

T ienes facilidad para encontrarsoluciones a los problemas con

una mínima información o te que-das bloqueado pensando en todaslas opciones posibles? ¿Tienes siempre claros cuáles son los objetivos a los que debes llegar y loque esperan tus superiores de ti?¿Puedes sacar adelante trabajoscomplejos en los que haya quetomar decisiones de riesgo? Cuando surge un imprevisto, ¿teesfuerzas por resolverlo para evitarque la situación empeore?

Aprovecha tu fortalezaEn los puestos que exijan resultadosde aquí y ahora, donde haya másacción que decisiones estratégicaso reuniones prolongadas.

Para potenciarla más■ “La toma de decisiones es un pro-ceso que incluye distintas fases. Ylo primero para aprender a tomardecisiones es saber definir los pro-blemas adecuadamente”, explicaPilar García-Lombardía.

■ Analiza cuál es tu estilo en la tomade decisiones. Si eres del tipo Ham-let, que llega a la parálisis por elexceso de análisis o eres del tipo

Otelo, que primero dispara y luegopregunta. Intenta encontrar unequilibrio entre estas dos posturas,acostumbrándote a definir los problemas por escrito, analizando y definiendo unos criterios para latoma de decisiones. Estos criteriospueden ser de beneficio económico,de ventas, de logro... ”, recomiendaGarcía-Lombardía.

■ “Acostúmbrate a anotar cómoresolviste los problemas más com-plejos, y utiliza esta informacióncomo un recurso cuando te sientasestancado. Recurrir a estos criteriospreestablecidos es una forma detomar decisiones muy mecánica,pero que se puede desarrollar hastaconvertirla en algo espontáneo”,asegura Pilar García-Lombardía.

■ “Acostúmbrate a analizar la información disponible, a sintetizar-la y a generar alternativas suficien-tes para tomar una decisión, peronunca dejes que la presión te obli-gue a tomar decisiones injustifica-das. Si la decisión está tomada enbase a unos criterios acertados orazonados, podrás defender tu pos-tura ante tus superiores si al final se

produce algún contratiempo queeche por tierra los objetivos”, apun-ta Pilar García-Lombardía.

■ Para los proyectos más sencillos,imponte plazos para finalizar lascosas y no acostumbrarte a poster-gar las decisiones para el últimomomento.

■ Analiza si la dificultad para tomardecisiones tiene que ver con unafalta de confianza por parte de tussuperiores. Si es así, intenta averi-guar cuáles son los límites estable-cidos para tomar tus propias deci-siones y asegúrate de que son sufi-cientes para desempeñar tu trabajo.

■ “Cuando te quedes bloqueado,intenta apartar el problema de tumente. Realiza actividades que teresulten gratificantes, como pasear,hacer algún tipo de deporte, jugarcon los niños... ”, dice Pilar García.

■ “Otra opción es, por supuesto,pedir una opinión ajena, averiguarqué solución encontraron otros ensituaciones similares o intentar verel problema desde otro punto devista. Hay gente, por ejemplo, que loque hace es dibujarlo”, finaliza.

C O M U N I C ACIÓN Y NEGOCIACIÓN: El acuerdo siempre es posible

Te sientes como pez en e l aguacuando los demás te escuchan?

¿Tienes capacidad para iniciar con-versaciones con todo tipo de perso-nas? Cuando exp licas temas com-ple jos a tus colegas y co laborado-res, ¿captan enseguida lo queintentas comun icarles porque orga-nizas bien tus ideas? Si alguna vezhas n ecesitado la ayuda de tuscompañeros, ¿te han respondidocomo esperabas o te has sent idoaislado? ¿Pides expresa mente quenad ie te interrumpa cuando algúncolaborador te pide tiempo paracontarte algún problema?

Aprovecha tu fortalezaPodrás sacar partido a tu talentocomo comunicador y negociadornato en cua lquier puesto de respon-sabilidad , en general, y espec ial-

m ente como máximo responsablede ventas o de Recursos humanos.

Para potenciarla más■ Fom enta e l feedback con las per-sonas que te rodean; tus colabora-dores, sobre todo , para que te digancuá les son los obstáculos que limi-tan tu comunicac ión con ellos.

■ Acostúmbrate a amp liar la infor-mación que te o frecen tus interlocu-tores preguntándoles continuamen-te , pero sin interrumpirles.

■ Para evitar los malentendidos yconseguir llegar a acuerdos enmom entos d if íc iles, u tiliza expresio-nes de l tipo: “ayúdame a enten-der.. .” o “qué pasaría si en lugar deesto, hiciéramos...”

■ “Acostúmbrate a controlar tu len-guaje no verbal y evita que tus ges-

tos te tra icionen en las situac ionesdif íc iles. “Por e jemplo, si tienes quehacer una n egociación en la queestés en una posición débil, intentano acudir en p ersona y sentar lasbases por email o por te léfono”,recomienda Luis Peregrina .

■ En las negoc iaciones, aprende a ganar tie mpo o evitar las pregun-tas comprometidas con frases de l tipo: ‘perdona, no he ent endidobien’ o repitiendo las palabras de tu interlocutor.

■ Potencia tu asertividad intentandoadaptarte siempre al nive l de comprensión de tu interlocutor, evitando las expresiones demasiadotajantes y ofreciéndole siemprevar ias soluciones razonables paraque el o tro pueda e legir .

D O S S I E R

VISIÓN DE NEGOCIO: Agudiza tu olfato para anticiparte a todo

16

Te preocupas por estar siempre aldía de la actualidad? ¿Tienes tu

propia opinión de cuál es e l lugarque ocupa tu organizac ión en elmercado y hacia dónde debería ir?¿Eres capaz de prever las conse-cuencias de tus decisiones antes deque se conviertan en un problema?¿Puedes convertir información banalen conocimientos para tu empresa?

Aprovecha tu fortalezaEl secreto de tu éxito está tanto entu gran motivación hac ia el logrocomo en tu capacidad para antici-parte a los problemas antes de quesurjan, de detectar oportunidadesdonde otros no las ven... Sacarás are lucir todo tu talento en losmomentos más turbulentos del mer-cado, cuando haya que tomar deci-siones difíc iles y creativas.

Para potenciarla más■ “Acostúmbrate a recopilar infor-mación clave relacionada con tu tra-bajo. La visión de negocio consistebásicamente en conocer a la compe-tencia, definir e l posicionamiento de lnegocio propio en el mercado.. . algoque resulta más sencillo si desarro-llamos al máximo nuestras fuentesde información”, recomienda PilarG a r c í a - L o m b a r d í a .

■ “Intenta desarrollar tu curiosidadintelectual acostumbrándote a leere l periódico y a disfrutar con la lectu-ra de todo tipo de libros, desde losmás especializados hasta los que notengan nada que ver con tu negocio.También es importante intentarrodearse de una red de personasque nos hagan estar al día, acudir aseminarios. ..”, continúa Pilar García.

■ Dedica una parte de tu tiempo aplanificar, analizar, establecer priori-dades y estrategias de tus tareas yconviértelo en un hábito. Por e jem-plo, “dedica, los viernes por la tarde,dos horas de tu agenda a estas ta-reas. Si no se organizan estas activi-dades de modo formal no se hace , amenos que uno sea un curiosonato”, apunta García-Lombardía.

■ Acostúmbrate a analizar la realidadde l mercado a largo plazo, contras-tando datos de l pasado y de l presen-te e intentando detectar las posiblesimplicaciones de cara al futuro.

18

En la ‘web’ deEM P R E N D E D O R E S t i e n e smás información paradesarrollar habilidadescomo la creatividad, la

capacidad de negociar. . .

w w w . e m p r e n d e d o r e s. e s

4

D O S S I E R

En el mercado existen muchas

herramientas o test que pue-

den ayudarte a medir tus

capacidades profesionales.

Algunas están a tu disposición en

las páginas web de las principales

consultoras de recursos humanos,

como w w w . f u t u r e s t e p . c o m, de Korn/

Ferry International, o w w w . s t r e n s g t h s-

f i n d e r . c o m, del Instituto Gallup.

El problema es que el acceso a estas

herramientas exige un pago previo

como suscriptor o la compra de un

manual de habilidades (puedes acce-

der de forma gratuita a la w e b

w w w . s t r e n s g t h s f i n d e r . c o m con un

código de acceso impreso en cada

ejemplar del libro Ahora, Descubra

sus fortalezas).

w w w . e m p r e n d ed ore s . e s

Para desarrollar tus habilidades,

puedes acudir a cualquiera de los cur-

sos de formación que existen en el

mercado, como el Centro Sapientec

Siglo XXI, donde te enseñarán a desa-

rrollar todas las áreas del talento

(w w w . s a p i e n t e c . c o m) o buscar la

ayuda de un coach en el Instituto de

Coaching (Tel. 91 360 41 85) o en cual-

quier consultora de RR HH.

J ó venes talen tosPara quienes todavía no han accedido

al mundo laboral, algunas universi-

dades y escuelas de negocio ya inclu-

yen en sus planes de formación

programas específicos para potenciar

el talento. Básicamente, estos cursos

de formación universitaria tienen la

Formación paraimpulsar tu talento

En el mercado existen muchos cursos de formación de habilidadespara desarrollar el talento. Algunas universidades incluso ayudan a sus alumnos a elegir la profesión en la que pueden destacar más.

B i b l i o g ra f í a

■ Ahora, descubra sus fortalezas.Marcus Buck ingham y Donald Clifton.Ed. Gest ión 2000, 2003 .■ Talento directivo, cómo medirlo yd e s a r r o l l a r l o . Varios autores. E d i t o r i a lPearson Educación, 2003 .■ En un lugar del talento. Juan CarlosCube iro . Ed. Pearson Educación, 2003.■ Gestión del talento. Pilar Jericó . Ed. Pearson Educación , 2003■ El talento. Cómo identificarlo ymantenerlo. Tom Peters. Editor ialNowtilus gestión, 2002.■ Primero, rompa todas las reglas.Marcus Buck ingham y Curt Coffman . Ed. Gestion 2000, 2000.

■ El directivo eficaz. Peter Bolt.Ed itoria l Deusto, 2003. ■ Habilidades para nuevos directivos. Ed . McGraw Hill, 2002.■ Inteligencia interpersonal. Me l Silberman. Ed . Paidós, 2001.■ Feedback de 360º. Claude Lévoyer.Ed. Gestión 2000, 2000.■ Coaching. John Whitmore . Editoria l Pa idós Empresa, 2003.■ La guerra por el talento. Ed . Centrode Estudios Ramón Areces, 2001 .■ La batalla por el talento empresa-rial. M. Johnson, Ed. Pearson Ed, 2001.■ En busca de la excelencia. T o mPe ters, Ed.Nowtilus gestión, 2002 .

misma base que cualquiera de los cur-

sos de desarrollo de habilidades. La

diferencia fundamental está en que, al

estar orientado a universitarios, su

objetivo es detectar el potencial de ca-

da alumno, para orientarles en la elec-

ción de sus estudios. La idea es ayudar

a sus alumnos a que concentren sus

esfuerzos en las materias donde pue-

den sacar mayor rentabilidad, porque

ya tienen un mayor talento potencial

en esas áreas. Como explica J a v i e r

H e r r e r o, director del Centro Superior

de Estudios Universitarios La Salle

–uno de los centros que ya incluye

entre sus planes de estudio un módu-

lo de gestión del talento– “todos tene-

mos talento, en el sentido de que todos

tenemos unas habilidades persona-

les y profesionales con un potencial

de desarrollo. Lo dificil es ser cons-

ciente de ello y saber aprovecharlo”.