demographischer wandel - wiesbaden...2011/12/12 · wandel einflüsse und chancen für die...

Wandel Einflüsse und Chancen für die Personalarbeit

Demographischer

landeshauptstadt

www.wiesbaden.de

Personal- undOrganisationsamt

PersonalstrukturDie Frauen liegen vorne

Altersstruktur 2010Die mittlere Altersgruppe liegt vorne

50 – 65Jahre

35 – 50Jahre

20 – 35Jahre

36,3 %

45,7 %

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Altersstruktur 2015Die ältere Altersgruppe liegt vorne

50 – 65Jahre

35 – 50Jahre

20 – 35Jahre

46,5 %

37,2 %

16,2 %

10% 20% 30% 40%

Jedes Jahr steigt die Zahl der Personal-abgänge durch Renteneintritte

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212

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2012 2015 2020 2025

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Hier gehen bald viele in den Ruhestand

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Personalabgänge durch Erreichung des Renteneintrittalters bis 2025

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- 56 %

46 Jahre 49 Jahre

Die Alterung des Personals schreitet fort

2010 2015

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1 Inhaltsverzeichnis

1 Ziel und Inhalt des Berichts .............................................................................4

2 Allgemeine Analyse .........................................................................................6 2.1 Die Entwicklung in Deutschland ........................................................................6 2.2 Die Entwicklung in Hessen ................................................................................8 2.3 Die demographische Entwicklung in Wiesbaden .................................................9 2.4 Einflüsse der demographischen Entwicklung auf die Personalarbeit ...................... 11 2.5 Die Bedeutung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit ..................................... 13

3 Altersstrukturanalyse .................................................................................... 15 3.1 Altersstrukturanalyse des Personals der Ämter zum Jahresende 2010 .................... 15 3.2 Ausgangbasis und methodisches Vorgehen ....................................................... 15 3.3 Altersstruktur des Personals in den Ämtern ....................................................... 16 3.4 Altersstruktur in Entgelt- und Besoldungsgruppen des Personals ............................ 21 3.5 Altersgruppen in den Hierarchieebenen ........................................................... 23 3.6 Altersstruktur nach Berufsgruppen ....................................................................24 3.7 Altersstruktur der Fortbildungsteilnahmen ..........................................................24 3.8 Verteilung der Fehltage über Altersgruppen ......................................................26 3.9 Zusammenfassung .........................................................................................28

4 Prognose.........................................................................................................30 4.1 Vorausschätzung der Personalentwicklung bis zum Jahr 2025 .............................30 4.2 Ausgangsdaten der Modellrechnungen und methodisches Vorgehen ....................30 4.3 Entwicklung des Personalaufbaus .................................................................... 31 4.4 Entwicklung des Medianalters .........................................................................34 4.5 Entwicklung des Nachwuchskräftepotenzials .....................................................35 4.6 Personalabgänge durch Erreichen des Renteneintrittsalters ..................................38 4.7 Zusammenfassung .........................................................................................43 4.8 Exkurs: Personalabgänge ausgewählter Berufsgruppen .......................................44

5 Personalsteuerungskonzept ..........................................................................45 5.1 Personalsteuerungskonzept für die Ämter der Stadtverwaltung .............................45 5.2 Umsetzung des Personalsteuerungskonzeptes ....................................................49

6 Ausblick ..........................................................................................................50

Anhang ............................................................................................................... 51Glossar/Ämterverzeichnis .................................................................................54Abbildungsverzeichnis .......................................................................................56Literaturverzeichnis ............................................................................................57Danksagung .......................................................................................................58Impressum ..........................................................................................................59

Der Text ist überwiegend in geschlechtergerechter Sprache formuliert. Im Einzelfall war dies durch verwendete Quellen oder aus Platzgründen, wie beispielsweise bei Tabellen, nicht möglich.

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Vorwort

Kaum eine Entwicklung wird die Personalarbeit in den kommenden Jahren so prägen wie der demographische Wandel. Die Abnahme der Be völ kerung und damit auch der Personen im erwerbsfähigen Alter, und die Alterung des Personals stellen die Personalarbeit vor neue Herausforde rungen.

Der Personalpolitik fällt hierbei die Aufgabe zu, die Weichen so zu stellen, dass auch künftig zur Erfüllung der Daseinsvorsorge, qualifi ziertes Personal zur Verfügung steht.

Eine Aufgabe, die in meiner Zuständigkeit als Personalstadtrat, eine herausgehobene Bedeutung hat. In dem Bericht „Demographischer Wandel – Einflüsse und Chancen für die Personalarbeit“ haben wir die Altersstruktur des Personals in den Ämtern analysiert und die Personal-entwicklung bis zum Jahr 2025 voraus geschätzt. Zudem haben wir Ziele und Maßnahmen beschrieben, die den Prozess der Demographie aktiven Personalarbeit unterstützen.

Wir wissen, dass wir am Anfang des Prozesses stehen, in dem mit Hilfe eines professionellen Personalmanagements, den Auswirkungen des demo graphischen Wandels begegnet wird. Mit Hilfe des Personal- und Organisationsamtes, werden die Verantwortlichen in den Ämtern der Stadtverwaltung in die Lage versetzt, die Herausforderungen des demo-graphischen Wandels zu erkennen und die erforderlichen Anpassun-gen vorzunehmen.

Mit dem vorgelegten Bericht ist ein wichtiger Meilenstein zur Gestaltung des demographischen Wandels im Rahmen der Personalarbeit gelegt. Ich bin mir sicher, dass wir auf einem guten Weg sind, die Einflüsse des demo graphischen Wandels zu erkennen und die Chance zur Gestaltung zu nutzen.

Detlev BendelStadtrat für Wirtschaft und Personal

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Ziel und Inhalt des Berichts1

Der demographische Wandel gehört zu den größten Herausforde rungen der Zukunft. Der Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials und die Alterung der Erwerbsbevölkerung gehören zu den „Megatrends“ der nächsten zwei Jahrzehnte. Deutschland gehört zu den europäischen Ländern, die bis 2050 mit dem stärksten Arbeitskräfterückgang in Folge des demographischen Wandels zu kämpfen haben werden.

Der demographische Wandel wird bereits in naher Zukunft auch nachdrückliche Auswirkungen auf den hessischen Arbeitsmarkt haben. Bereits in den nächsten 10 Jahren wird der demo graphische Wandel sichtbare Spuren in Hessen zeigen. Mit der Verrentung der geburten starken Jahrgänge wird das Arbeitskräfte angebot sinken und eine Alterung der Belegschaften erkennbar sein.

In Wiesbaden verlief die demographische Entwicklung bislang positiv. Die Bevölkerungsentwicklung wird auch für die kommenden Jahre weitgehend stabil prognostiziert. Der Alterungsprozess verläuft im Vergleich zu anderen Großstädten leicht verzögert. Dies ist zurückzuführen auf die erhöhte Zuwanderung junger Erwach-sener. Dennoch ist zu er warten, dass die Rentenabgänge der „Babyboomergeneration“ in den kom menden Jahren mit einer Arbeitsmarktsituation zusammenfallen, die Probleme bei der Besetzung der freiwerdenden Stellen erzeugt.

Die gravierenden Änderungen in der Zusammen setzung der Altersstruktur und das sinkende Angebot des Erwerbspersonenpotenzials, stellen die Personalarbeit vor neue Herausforderungen. Anpassungen die der Entwicklung Rechnung tragen sind vorzunehmen. Dabei geht es um die Frage, welche Einflüsse hat der demographische Wandel auf die Personalarbeit? Dieser Frage ist das Personal- und Organisationsamt der Landeshauptstadt Wiesbaden nachgegangen und legt nun den Bericht „Demographischer Wandel – Einflüs-se und Chancen für die Personalarbeit der Landeshauptstadt Wiesbaden“ vor.

Ziel des Berichtes ist es, durch analytische Erkenntnisse die Einflüsse des demographischen Wandels auf der Ebene des Personalwesens erkennbar zu machen, um die Chancen zur Gestaltung einer in die Zukunft gerichteten Personalarbeit zu nutzen.

Im Zentrum des Berichtes steht die Altersstrukturanalyse der Planbeschäftigten in den Ämtern der Kern-verwaltung. Die Ergebnisse der Analyse zeigen die strukturellen Zusammensetzungen der Belegschaft in Gegenwart und Zukunft. Darüber hinaus liefern die Ergebnisse Hinweise über die Entwicklung in den Lauf-bahnen, den Entgeltgruppen, den Führungspositionen und den Berufen. Die Ergebnisse geben im Weiteren Aufschluss über das benötigte Nachwuchskräftepotenzial und stellen Informationen über das Weiterbildungsverhalten und den Gesundheitsstand der Beschäftigten der Wies-badener Stadtverwaltung bereit. Darüber hinaus können über die Darstellung von Trends und Entwicklungen, Problembereiche identifiziert werden, die eine Basis für die Gestaltung der künftigen Personalarbeit der Stadt Wiesbaden bieten.

Eine zukunftsfähige Personalarbeit, die eine Abnahme der jüngeren Bevölkerung, einen älter werdenden Personalbestand und eine längere Lebensarbeitszeit zu berücksichtigen hat, muss die Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten im Auge haben. Ziel muss es sein, die Arbeitsfähigkeit aller Beschäftigten lebensphasen orientiert zu stärken und zu erhalten.

Es geht darum, den Prozess der Altersentwicklung in den jeweiligen Lebensphasen berufsbezogen erfolg-reich zu steuern. In diesem Kontext ist Personalarbeit als Managementaufgabe zu verstehen und zu gestalten.

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Ziel und Inhalt des Berichts 1

Die Aufgabe des Personalmanagements erstreckt sich über die Handlungsfelder Personalsteuerung, Personal-betreuung, Gesundheit und Arbeitsschutz, Arbeits organisation und Arbeitsgestaltung, Ausbildung, Perso-nalentwicklung sowie Führung und Unternehmenskultur.

In diesem Kontext ist es wichtig, Konzepte und Strategien zur Gestaltung der demographischen Entwicklung zu entwerfen und deren Umsetzung voranzutreiben, um den Anpassungsprozess wirksam und nachhaltig zu gestalten. Dabei geht es auch um eine Personalentwicklung, die vor handene Potenziale der Beschäftigten erkennbar macht und fördert, um einen optimalen Personaleinsatz sicherzustellen.

Zudem ist es von besonderer Bedeutung den Öffentlichen Dienst als Arbeitgeber für arbeitsuchende Menschen attraktiv zu machen und die Bindung an den „Arbeitgeber Stadt“, insbesondere bei dem jüngeren Personal sowie den Spezialisten und Fachkräften zuerhöhen.

Die Gestaltung des demographischen Wandels ist neben der zentralen Aufgabe des Personal- und Organi-sationsamts auch Aufgabe jeder Führungskraft in der Stadtverwaltung. Angesichts einer älter werdenden und alterszentrierten Belegschaft ist es von besonderer Bedeutung, das vorherrschende Altersbild durch ein neu zu Entwerfendes zu ersetzen und zu vermitteln.

Die Herausforderungen des demographischen Wandels anzunehmen und den Prozess aktiv zu gestalten beinhaltet die Chance, auf die Entwicklungen des demographischen Wandels vorbereitet zu sein, um die Aufgaben der Verwaltung mit dem erforderlichen Personalkörper steuern zu können. Diese Chance wird vom Personal- und Organisationsamt der Landeshauptstadt Wies baden genutzt. Der vorgelegte Bericht „Demographischer Wandel – Einflüsse und Chancen für die Personal arbeit der Landeshauptstadt Wiesbaden“ beinhaltet die Grundlagen für die Gestaltung dieses Prozesses.

Arbeitgeber müssen sich künftig darauf einstellen, dass qualifizierte Arbeitskräfte knappes Gut werden.

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2 Allgemeine Analyse

2.1 Die Entwicklung in Deutschland

Der demographische Wandel stellt Deutschland vor neue Herausforderungen. Kein anderes Thema wird die Personalarbeit in den kommenden Jahren so beein flussen wie der demographische Wandel. Doch was ge-nau ist der demographische Wandel? Mit dem Begriff „demographischer Wandel“ wird die Veränderung der Zusammensetzung der Altersstruktur einer Gesellschaft bezeichnet. Die demographische Entwicklung wird dabei von den Faktoren der Fertilität/Geburtenrate, der Lebenserwartung und dem Wanderungs-saldo beeinflusst. Die Entwicklung der Bevölkerung ergibt sich aus der Summe des Wanderungssaldo und des Geburten- oder Sterbeüberschusses.

Der demographische Wandel in Deutschland ist schon in vollem Gange. Die deutsche Bevölkerung schrumpft konti nuierlich. Seit fast vier Jahrzehnten reicht die Zahl der geborenen Kinder nicht aus, um die Elterngene-ration zu ersetzen. Es sterben mehr Menschen, als Kinder geboren werden. Ohne Zuwanderung aus dem Ausland würde Deutschlands Bevölkerung bereits seit langem rapide schrumpfen. In den letzten Jahren war der Wanderungsgewinn jedoch zurückgegangen und reichte nicht mehr aus, um den Überschuss der Ster-befälle über die Geburten auszugleichen.

Deshalb geht die Bevölkerung seit 2003 kontinuierlich zurück. Lang fristig wird die immer weiter aufgehen-de Schere zwischen der Zahl der Ge borenen und Gestorbenen nicht durch Zuwanderung zu schließen sein; dazu wären zum Einen weit höhere Wanderungsüberschüsse nötig als in der Vergangenheit. Zum Anderen hat der demographische Wandel bereits jetzt starke Spuren am Alters aufbau der Bevölkerung hinterlassen. Auf die geburtenstarken Jahrgänge der 1950er und 1960er folgen weit ge ringer besetzte jüngere Jahrgän-ge. Mit dem fortschreitenden Alter der „Baby-Boomer“ wird deshalb auch die Bevölkerung Deutschlands stär-ker als bisher „altern“. Dieser Effekt wird durch die zunehmende Lebenserwartung der Älteren noch verstärkt.1)

„Die Bevölkerungsentwicklung in Deutschland in den kommenden Jahrzehnten ist weitgehend vorgezeichnet. Im Jahr 2030 werden in Deutschland voraussichtlich nur noch rund 77 Millionen Einwohner leben. Dies ent-spricht einem Rückgang der Einwohnerzahl gegenüber dem Jahr 2008 um fast fünf Millionen Personen (- 5,7 %). Der Rückgang der Einwohnerzahl geht einher mit einer spürbaren strukturellen Veränderung in der Zusammen setzung der Bevölkerung.

Die Bevölkerungsschrumpfung zeigt sich am deutlich sten in der Gruppe der unter 20-Jährigen. Im Jahr 2030 werden voraussichtlich 17 % weniger Kinder und Jugendliche in Deutschland leben als heute. Statt 15,6 Millionen heute werden es nur noch 12,9 Millionen unter 20-Jährige sein. Die Personen im erwerbs-fähigen Alter – heute üblicherweise zwischen 20 und 65 Jahren – werden um ca. 15 % beziehungsweise 7,5 Millionen Menschen zurück gehen. Die Alters gruppe der 65-Jährigen und Älteren wird hingegen um rund ein Drittel (33%) von 16,7 Millionen im Jahr 2008 auf 22,3 Millionen Personen im Jahr 2030 ansteigen.“2)

Die Bevölkerung im Erwerbsalter von 20 bis 64 Jahren umfasst gegenwärtig circa 50 Millionen Menschen. Im Jahr 2050 werden es je nach Wanderungsbe wegungen 20 % bis 29 % weniger sein.

1) In: Demographischer Wandel, Bevölkerungs- und Haushaltsentwicklung im Bund und in den Ländern, Ausgabe 2011, Heft 1, Statistische Ämter des Bundes und der Länder, S.6

2) Ebenda, S.8

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2Allgemeine Analyse

Die Altersstruktur innerhalb dieser Bevölkerungsgruppe verschiebt sich schnell. Zurzeit gehören 50% der Menschen im erwerbsfähigen Alter der mittleren Altersgruppe von 30 bis 49 Jahren. Zur älteren Alters gruppe von 50 bis 64 Jahren gehören 30% und knapp 20% zur jungen Altersgruppe von 20 bis 29 Jahren.

2020 wird die mittlere Altersgruppe nur noch 42% ausmachen, die Älteren mit etwa 40 % aber nahezu gleichstark sein. Für den Arbeitsmarkt bedeutet dies, dass die Älteren in gleichem Maße von Bedeutung sein werden wie die Jüngeren.

Die Verschiebung der Altersstruktur über die vergangenen Jahre hinweg, hat zu einem Anstieg des Durch-schnittsalters geführt. Das Durchschnittsalter aller Personen lag in 2009 mit rund 44 Jahren über dem der vergangenen Jahren. Ein Trend, der sich fortsetzen wird.

Schon heute liegt Deutschland im globalen Ländervergleich nach Monaco (48,9 Jahre), Japan (44,6 Jahre) mit 44,3 Jahren an dritter Stelle der Länder mit den höchsten Alterungswerten.3)

Quelle: Statistisches Bundesamt

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600 300 300 600 Tausend Jahre Tausend

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Männer Frauen

Veränderte Nation – Herausforderung „Altersstruktur“: Wie stark die Deutschen in die Jahre kommen

Abbildung 2.1 Verschiebung der Altersstruktur in Deutschland

3) Medianalter im globalen Ländervergleich, www.laenderdaten.de Medianalter, ist jenes Alter, das die nach dem Alter gegliederte Bevölkerung in zwei große Teile teilt. Es ist eine wichtige Größe, die die Alterung in einem Land verdeutlichen kann.

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Allgemeine Analyse2

2.2 Die Entwicklung in Hessen

Die für Deutschland dargestellte Entwicklung verläuft in den Bundes ländern unterschiedlich. Auch in Hessen prägen sinkende Geburten zahlen und eine zunehmende Überalterung das Bild der zukünftigen Bevölkerungs-entwicklung. Die niedrige Geburten häufigkeit wird in Zukunft das Geburtendefizit (Differenz zwischen Geburten und Sterbefällen) stark anschwellen lassen, so dass die erwarteten Zu wanderungen diese Lücke nicht schließen können.

Die prognostizierten Zuwanderungen jedoch werden sich aufgrund der ökonomischen Attraktivität des Rhein-Main-Gebietes vor allem auf Südhessen konzen trieren. Doch trotz der Zuwanderungsgewinne im süd hessischen Raum und einer steigenden Erwerbsbeteiligung der Bevölkerung in Hessen, werden zukünftig immer weni-ger Arbeitskräfte zur Verfügung stehen. Bis zum Jahr 2015 sind bei der Zahl der Erwerbs fähigen aus heuti-ger Sicht nur geringe Veränderungen zu erwarten. Danach ist allerdings von einer erheb lichen Abnahme der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter auszugehen. Der Rückgang zwischen 2009 und 2035 beziffert sich hessenweit auf rd. 700.000 Personen bzw. 16%. Insgesamt sinkt die Bevölkerung im erwerbs-fähigen Alter von 4 Millionen im Jahr 2009 auf 2,7 Millionen im Jahr 2060.

Der südhessische Raum verzeichnet Zuwanderungsgewinne.

Allgemeine Analyse 2

9

Zudem wird sich die Zahl der älteren Erwerbsfähigen (45- bis unter 65-Jährige) von Jahr zu Jahr erhöhen. Ihr Anteil an den Erwerbsfähigen hat bereits in der Vergangenheit erheblich zugenommen, von 41% im Jahr 2000 auf 46% in 2009. Bis 2020 ist eine weitere Erhöhung auf dann 50% zu erwarten und auch danach dürften die Anteilswerte langfristig hoch bleiben.

Als Folge der demographischen Entwicklung in Hessen müssen sich Unternehmen und Gebietskörper schaften auf ein rückläufiges Arbeitskräfte angebot und auf eine im Durchschnitt immer ältere Belegschaft einstellen.4)

2.3 Die demographische Entwicklung in Wiesbaden

Die demographische Entwicklung verläuft in Wies baden anders als auf Bundesebene und in Hessen. Die Gunst der Lage, die Attraktivität der Stadt und die wirtschaftliche Situation des Rhein- Main-Gebietes, be-günstigen die demographische Entwicklung in Wiesbaden.

In Wiesbaden wird die Bevölkerung bis zum Jahr 2030 zunehmen. Die Bevölkerungsvorausschätzung der Hessen Agentur geht von einer wachsenden Bevölkerung bis zum Jahr 2030 für Wiesbaden aus. Auch im Jahr 2050, so die Prognose, wird Wies baden mehr Einwohner haben als heute.5)

Nach der Bevölkerungsvorausschätzung wird der Anteil der jungen Bevölkerung bis 2030 zunehmen. Der Anteil der Personen im erwerbsfähigen Alter (20-Jährige bis unter 65-Jährige Personen) nimmt jedoch bis 2050 kontinuierlich ab, während die Altersgruppen der 65-Jährigen und Älteren bis 2050 ansteigt.

Im Bericht Monitoring zum demographischen Wandel in Wiesbaden beschreiben die Stadt forscher die Ent-wicklung so: Wiesbaden wird im Gegensatz zu vielen anderen Städten seine Bevölkerungszahl halten. Die Zahl der Menschen im erwerbsfähigen Alter wird bis 2020 leicht ansteigen, wobei sich inner-halb dieser Gruppe der Altersaufbau zu gunsten der über 40- Jährigen verschiebt. Bis 2050 ist das Erwerbs-personen potenzial jedoch rückläufig.

Das Wanderungssaldo wird bis 2020 als positiv voraus berechnet, d. h.: es ziehen mehr Menschen nach Wiesbaden zu als von Wies baden fort.6) Wiesbaden kann im Unterschied zur Bundes- und Landesent wicklung einen positiveren Verlauf der demographischen Entwicklung für sich verbuchen.

4) In: Demographische Rahmendaten zur langfristigen Bevölkerungsentwicklung in Hessen und seinen Regierungsbezirken für den Zeitraum von 2010-2030 und eine Trendfortschreibung bis 2050, Hessen Agentur, Report Nr. 791, Wiesbaden 2010, van den Busch, Uwe, S.2f

5) Vgl.: Hessen Agentur, Bevölkerungsvorausschätzung für die hessischen Landkreise und kreis freien Städte, S.96) In: Monitoring zum demographischen Wandel in Wiesbaden, Bericht 2007, Amt für Wahlen, Statistik und Stadtforschung, Landeshauptstadt

Wiesbaden, S.12f

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Allgemeine Analyse2

7) www.wegweiser-kommune.de8) In: Staat und Wirtschaft in Hessen, Schedding-Kleis U., Voraussichtliche Entwicklung der Zahlen der Schüler und Schulentlassenen der allge-

meinbildenden Schulen in den kreisfreien Städten und Landkreisen in Hessen bis 2020, S. 176ff

Ein differenzierter Blick auf die einzelnen Ent wicklungs faktoren zeigt jedoch, wo die Stärken und Schwächen liegen, dies insbesondere, wenn das Umfeld in die Betrachtung mit einbezogen wird. Zu diesem Zweck, wer-den ausgewählte Analysedaten der hessischen kreisfreien Städte Frankfurt am Main und Darmstadt, sowie Vergleichsdaten der Stadt Mainz betrachtet.

Mit Bezug auf die ausgewählten Daten verzeichnet Wiesbaden im Vergleich zu den Städten Frankfurt am Main, Darmstadt und Mainz:

• denhöchstenJugendquotientenin2025(unter20-Jährigeje100PersonenderAltersgruppe20-64),aber auch …

• denhöchstenAltenquotientenin2025(ab65-Jährigeje100PersonenderAltersgruppe20-64) • denniedrigstenAnteilderSchulabgängerohneAbschluss,aberauch • denniedrigstenAnteilanSchulabgängernmitFachhochschulreife/Hochschulreife,aber… • denhöchstenAnteilderAbiturientenquoteBerufsbildenderSchulen • denhöchstenAnteilderAuszubildendenanderBevölkerung,18-Jährigebis20-Jährige,aber… • denniedrigstenAnteilHochqualifizierteranWohn-undArbeitsort7)

In Bezug auf die Zahl der Schulentlassenen an allgemeinbildenden Schulen, sinkt die Anzahl der Schüler so-wie die Zahl der Schulentlassenen in Wiesbaden, im Vergleich zu Frankfurt am Main und Darmstadt am stärksten.8)

In Wiesbaden wird die Bevölkerung bis zum Jahr 2030 zunehmen.


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Die positiven wie negativen Ausprägungen in der Entwicklung der Altersstruktur, der Schulabschlüsse, der Ausbildungsbeteiligung sowie der Hochqualifiziertenentwicklung sind im Rahmen der späteren Maßnahmen-planung in den Themen Personalgewinnung und Personalbindung mit zu berücksichtigen.

2.4 Einflüsse der demographischen Entwicklung auf die Personalarbeit

Das sinkende Angebot des Erwerbspersonen potenzials und die gravierenden Änderungen in der Altersstruktur stellen die Personalarbeit vor neue Herausforderungen. Viel dramatischer als der Rückgang der absoluten Zahl der Erwerbs fähigen, ist die Veränderung ihrer Alterszusammensetzung, da die Zahl an Nachwuchskräften langsam aber kontinuierlich abnimmt und die Gruppe der älteren Erwerbsfähigen kontinuierlich wächst.

Im Vergleich zu den Städten Frankfurt am Main, Darmstadt und Mainz verzeichnet Wiesbaden den höchsten Jugendquotienten in 2025.

Die Änderung der Alterszusammensetzung der Erwerbstätigen erfolgt hauptsächlich in den Jahren 2000 bis 2020. Bis 2020 wird eine große Zahl von erfahrenen Beschäftigten aus Altersgründen aus dem Dienst ausscheiden. In den kommenden zehn Jahren wird es daher besonders schwierig sein, im öffentlichen Sektor ein ausgewogenes demographisches Profil zu bewahren.

Einer aktuellen Umfrage des Deutschen Städte tages zufolge macht den öffentlichen Arbeit gebern der demo-graphische Wandel zunehmend zu schaffen. Demnach wird in den kommenden zehn Jahren jeder vierte Beschäftigte in den Ruhe stand gehen und die geburtenschwachen Jahrgänge das Arbeitskräfte angebot

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Allgemeine Analyse2

mindern. Hinzu kommt das Älterwerden der gesamten Mitarbeiterschaft. Durch Einstellungsstops, Nicht-besetzung freiwerdender Stellen und die Ver ringerung der Ausbildungskapazitäten erhöhte sich das Durchschnittsalter der Belegschaft im öffentlichen Dienst in den letzten Jahren erheblich.

Werden die in den Ruhestand tretenden Dienstkräfte nicht durch Neueinstellungen ersetzt, prognostizieren Forschungsinstitute, dass in etwas mehr als zehn Jahren ein volles Drittel der Beschäftigten in den Kommunalver-waltungen 50 Jahre und älter sein wird.9)

Der größte Einfluss des demographischen Wandels auf die Personalarbeit des öffentlichen Dienstes besteht darin, dass es zu einer weiteren deutlichen Alterung der Belegschaft kommen wird. Schon heute ist der öffentliche Dienst der Sektor, der im Vergleich zur Privatwirtschaft den höchsten Anteil an älteren Beschäftig-ten (über 50 Jahre) hat. Der direkte Vergleich der Altersstrukturen von Privatwirtschaft und öffentlichem Dienst zeigt, dass der Anteil der 55-Jährigen und Älteren am ge samten Personal im öffentlichen Dienst fast doppelt so hoch ist, wie bei den Beschäftigten in der Privat wirtschaft. Dagegen ist der Anteil der unter 35-Jährigen an allen Beschäftigten in der Privatwirtschaft um 13% höher, als dies beim Personal im öffentli-chen Dienst der Fall ist.10)

Das Management der Aufgabenerfüllung mit einem steigenden Anteil älterer Beschäftigter gehört zu den größten Herausforderungen der Person alarbeit der nächsten Jahre. Die Auswirkungen der demographischen Ent-wicklung für den öffentlichen Dienst finden in einer Situation statt, in der zudem die Herausforderungen für das Personal zunehmen. Bedingt durch den Perso nalabbau vergangener Jahre und einer Zunahme der Auf gaben kommt es an vielen Stellen zu Arbeitsverdichtungen. Zusätzliche und komplexere Aufgaben führen nicht nur zu veränderten, sondern oftmals zu erhöhten Anforderungen. Insgesamt stehen die Organisationen des öf-fentlichen Sektors unter einem hohen Innovationsdruck, der mit älter werdenden Belegschaften zu bewältigen ist.11)

Doch auch das Management von Neueinstellungen gestaltet sich vor dem Hintergrund eines immer enger wer-denden Arbeitsmarktes für die Personal steuerung als zunehmend schwierig. Nach Jahrzehnten der hohen Ar-beitslosigkeit und eines strukturellen Überangebots an qualifizierten Fachkräften müssen sich die Arbeitgeber nun darauf einstellen, dass qualifizierte Arbeitskräfte ein knappes Gut werden, mit steigendem Preis. Die öffent-liche Verwaltung ist bei der Rekrutierung von Fachkräften aufgrund der Wettbewerbsnachteilen bei der Ver-gütungsgestaltung bereits heute schon in einer schwachen Position, die sich weiter ver schärfen wird.

Ein ähnliches Bild zeigt sich bei den Nachwuchs kräften. Der Ausbildungsmarkt hat sich von einem Angebots-markt zu einem Nachfragermarkt gewandelt. In Zukunft wird die Nachfrage nach Auszubildenden das Angebot an Auszubildenden übersteigen. Auch hier ist zu erwarten, dass der öffentliche Dienst als Arbeit-geber in der Gunst der jungen Generation eher einen niedrigeren Stellenwert erhält als der private Sektor.

Die McKinsey Studie „Wettbewerbsfaktor Fachkräfte“12) stellt fest, dass Personalthemen in den kommenden Jahren ein noch nie dagewesenes strategisches Gewicht erhalten. Aus diesem Grunde, so die Studie, kommt es für die Arbeitgeber jetzt darauf an, sich auf die veränderte Situation einzustellen und ihre Personal-entwicklung vorausschauend zu planen.

09) In: Mitteilungen 4/11 Deutscher Städtetag, Umfrage des Deutschen Städtetages, Verwaltungspersonal im demographischen Wandel- Herausforderungen für die Städte, Berlin/Köln April 2011, S.4f

10) Vgl.: Robert-Bosch-Stiftung, Demographie orientierte Personalpolitik in der öffentlichen Ver waltung, Studie der prognos AG, 2009, S.3811) In: Demographischer Wandel und öffentlicher Dienst, Euro päische Expertenkonferenz, Bundesministerium des Inneren, Mai 2007, S. 1212) Vgl.: Wettbewerbsfaktor Fachkräfte Strategien für Deutschlands Unternehmen, McKinsey Deutschland, 2011, S.9 ff


1313) Vgl. Studie der prognos AG, 2009

Zugleich sehen Personalberater für den öffentlichen Dienst eine Vorreiterrolle, insbesondere mit Blick auf das Personalmanagement älterer Belegschaften, denn bislang wurde in der Privatwirtschaft mit diesem Thema wenig Erfahrung gesammelt.13)

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Abbildung 2.2 Einflüsse des demographischen Wandels auf die Personalarbeit

Quellen: Statistisches Bundesamt, 12te koordinierte Bevölkerungsberechnung Statistisches Bundesamt, Berechnungen des Bundesinstituts für Berufsbildung *Medianalter ist der Wert des Lebensalters, der die Bevölkerung in zwei Hälften aufteilt.

2.5 Die Bedeutung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit

Der steigende Anteil älterer Mitarbeiter an der Gesamtbelegschaft und die durch die Heraufsetzung des Renteneintrittsalters zu erwartende längere Lebens arbeitszeit erfordert es, eine qualitative Gegen steuerung vorzunehmen. Das heißt, dass die bereits vorhandenen Potenziale bei den Beschäftigten so effektiv und effizient wie möglich einzusetzen sind. Im Vordergrund steht dabei, dass die Arbeits- und Beschäftigungs-fähigkeit der Belegschaft erhalten und gefördert werden muss.

Arbeitsfähigkeit (Workability) ist das Gleich gewicht zwischen dem, was der Beschäftigte dauerhaft leisten kann, und dem, was von ihm verlangt wird. Es geht um die Passung zwischen Arbeitenden und Arbeit. Beschäftigungsfähigkeit (Employability), ist das Verhältnis der Kompetenzen, Fähig keiten und

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Allgemeine Analyse2

Eigenschaften einer Person zu den An forde rungen von Organisationen. Dabei geht es um die Über einstimmung zwischen den Anforderungen der Arbeitswelt und den persönlichen, fach lichen, sozialen und methodischen Kompetenzen.14)

Die strukturellen Veränderungen erfordern es, der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter eine größere Bedeutung als bisher beizumessen. Sowohl bei der Personaleinstellung als auch bei der Personal-bindung spielen die beiden Aspekte eine wichtige Rolle. In Zeiten einer knapp werdenden Ressource Personal ist die Prüfung der Passung zwischen Arbeitenden und Arbeit eine wichtige Voraussetzung, um gewonnenes Personal langfristig zu binden. Bei einer älter werdenden Belegschaft spielt die Personal -entwicklung eine bedeutende Rolle. Die veränderten Anforderungen und das individuelle Leistungsvermögen zu erkennen und dem beruf lichen Umfeld anzupassen, erfordert einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess. Dabei muss sichergestellt werden, dass die Beschäfti gungsfähigkeit, die Motivation und die Innovations-fähigkeit der Mitar beiter bis ins hohe Alter erhalten bleiben. Dazu gehört auch, dass die Stärken älterer Beschäftigter klar identifiziert und strategisch genutzt werden. Die Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen in die Lage zu versetzen, zukünftige Anforderungen erfüllen zu können oder sich für neue Tätigkeiten zu qualifizieren, ist eine zentrale Aufgabe der Personalentwicklung. Dabei gewinnt die kontinuierliche Fort- und Weiterbildung des Personals erheblich an Bedeutung.

Wesentlich ist, dass die Beschäftigungsfähigkeit sowohl durch den Arbeitgeber als auch durch die Mitarbeiter positiv beeinflusst werden kann. Jede Organisation braucht die Leistungspotenziale aller Altersgruppen. Die Instrumente und Maßnahmen der Personalentwicklung müssen sich auf alle Beschäftig-ten beziehen; auf „Alte“ und „Junge“.15) Generationenübergreifende Perso nalentwicklung ist das Thema der Zukunft, um den strukturellen Wandel zu gestalten.

Um die Personalentwicklung zielgruppengerecht zu gestalten ist es erforder lich, die Altersstruktur der Belegschaft genau zu kennen. Die Informationen dazu liefert die Altersstrukturanalyse.

Die strukturellen Veränderungen erfordern es der Beschäftigungsfähigkeit des Personals eine größere Bedeutung beizumessen als bisher.

14) In: Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit fördern, Tagung der Fortbildungsakademie des Ministeriums für Inneres und Kommunales und des Gesundheitscampus Nordrhein-Westfalen, Dr. Gottfried Richenhagen, August 2010

15) In: Demographischer Wandel und öffentlicher Dienst, Europäische Expertenkonferenz, Bundes ministerium des Inneren, Mai 2007, S. 10f

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Altersstrukturanalyse 3

16) Bundesministerium für Arbeit und Soziales, www.der-demograf.de

3.1 Altersstrukturanalyse des Personals der Ämter zum Jahresende 2010

„Die Altersstrukturanalyse ist eine systematische Vorgehensweise zur Früherkennung und bild lichen Darstel-lung gegenwärtiger und zukünftiger Perso nalrisiken, die durch die demographische Entwicklung verursacht werden“.16) Ziel der Altersstruktur analyse ist es, Entscheider in die Lage zu versetzen, altersstrukturelle Verän-derungen zu erkennen und durch aktives Handeln die zukünftige Struktur der Belegschaft demographiege-recht zu gestalten. Die Altersstrukturanalyse gliedert sich in zwei Teile:

1. Die Altersstrukturanalyse (IST-Analyse) des Personalbestandes zum Jahresende 2010

2. Die Vorausschätzung der Personalentwicklung bis zum Jahr 2025

3.2 Ausgangsbasis und methodisches Vorgehen

Die Altersstrukturanalyse (IST-Analyse) bildet die strukturellen Ausprägungen des Personalkörpers der Kern-verwaltung der Landeshauptstadt Wiesbaden ab. Analysiert wurde die Belegschaft von insgesamt 3930 Mit-arbeitern und Mitarbeiterinnen in den Altersgruppen der unter 20- Jährigen bis unter 65-Jährigen. Auszubildende waren in diesem Kontext nicht Gegenstand der Analyse, da diese in der Vorausschätzung bis 2025 einer gesonderten Betrachtung unterzogen werden. Im Zentrum der Analyse standen die Ämter, in denen die Kernaufgaben der Verwaltung erbracht werden. Im Mittelpunkt des Interesses stand die Identifizierung von Handlungsbedarfen.

Konzernverbundene Unternehmen und Eigen betriebe wurden nicht analysiert, da in diesen Organisationen das Personalmanagement in eigener Regie wahrgenommen wird. Datenbasis der IST-Analyse bildeten anonymisier-te Daten zum Personalbestand der Kernverwaltung der Landeshauptstadt Wies baden zum Jahres ende 2010. Im Zentrum der Untersuchung stand die Ermittlung der Altersstruktur in den Ämtern. Zur Durch führung wurden aus dem anonymi sierten Grunddatenbestand der LOGA-basierten Daten Merkmalgruppen gebildet.

Ausgewertet wurden die Merkmalsgruppen:

Amt FortbildungskurseAbrechnungskreis FührungskräfteAlter GeschlechtAusbildung Qualifikation nach AusbildungBerufsgruppen TarifFehltage Tarifgruppe

Um zu einer differenzierten Betrachtung zu gelangen, wurden Altersgruppen gebildet. Diese gliedern sich in Dreiergruppen auf:

• 19bisunter35Jahre;35bisunter50Jahre;50bisunter65Jahre

16

Altersstrukturanalyse3

Für spezifische Analysen wie das Fortbildungsverhalten, wurden Neunergruppen gebildet. Gekoppelt an die altersstrukturelle Betrachtung wurde auch eine geschlechterbezogene Betrachtung durchgeführt. Basis der Auswertung bildete ein strukturierter Fragenkatalog, der für statistische Auswertungszwecke konzipiert wurde (Anhang).

Die Ergebnisse der Altersstrukturanalyse sollen Antworten geben auf die Fragen:

• WiesiehtdieAltersstrukturindenÄmternaus? • WiegestaltetsichdieAltersstrukturindenLaufbahnenundEntgeltgruppen? • WiesiehtdieAltersstrukturindenunterschiedlichenHierarchieebenenaus? • WiegestaltetsichdieAltersstrukturindeneinzelnenBerufsgruppen? • WiesiehtdieAltersstrukturindeneinzelnenQualifizierungsbereichenaus? • WiestelltsichdieAltersstrukturimKontextderkrankheitsbedingtenAbwesenheitszeitendar?

3.3 Altersstruktur des Personals in den Ämtern

Die Altersstruktur in den Ämtern ist heterogen. Im Vergleich zeigen die Ämter einen unterschied lichen Altersmix. Deutlich alterszentrierte Personal strukturen haben das Rechtsamt (Amt 30), das mit 65% des Personals in der Altersgruppe 50 bis unter 65 Jahre den höchsten Alterswert ausweist. Im Schulamt sind rund 56 % des Personals in der Altersgruppe der 50 bis unter 65 Jahre. Mit 317 Beschäftigten in 2010, ist das Schulamt das personalstärkste Amt mit einer alterszentrierten Struktur. Jugendzentrierte Personalstrukturen ha-ben die Ämter 20 (Kämmerei), und das Amt für Zuwanderung und Integration (33). Rund 32 % der Beschäf-tigten in der Kämmerei gehören der Alters gruppe der 19 bis unter 35-Jährigen an. Im Amt für Zuwanderung und Integration sind 29 % der Beschäftigten in der jüngeren Altersgruppe. Eine relativ ausbalancierte Altersstruktur haben das Kassen- und Steueramt (Amt 21) und das Amt für Wirtschaft und Liegenschaften (Amt 80).


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Bei der Betrachtung der Altersstruktur nach Geschlechtern ist auffällig, dass in allen drei Altersgruppen (jüngere, mittlere, ältere Beschäftigte) Frauen deutlich stärker vertreten sind als Männer. Besonders in der Altersgruppe unter 20 Jahre bis unter 35 Jahre sind die Männer deutlich unterrepräsentiert. Hinzu kommt, dass die Männer mit einem Altersdurchschnitt von 46,5 Jahren älter sind als die Frauen, die einen Altersdurchschnitt von 44,5 Jahren erreichen.

Abbildung 3.2 Altersstruktur zum Jahresende 2010

Personalaufbau der Stadtverwaltung Wiesbaden zum Jahresende 2010 nach Alter und Geschlecht

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Altersstrukturelle Verschiebungen werden durch das Medianalter erkennbar. Das Medianalter kennzeichnet das Alter, bei dem die Belegschaft exakt in zwei Hälften geteilt wird. Das Medianalter betrug Ende 2010 46 Jahre, d.h., dass die Hälfte der Mitarbeiter jünger als 46 Jahre und die andere Hälfte älter als 46 Jahre war.

Abbildung 3.3 Personalaufbau und Medianalter zum Jahresende 2010

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Altersstruktur 2010 (Medianalter: 46 Jahre)

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Abbildung 3.5 Altersgruppen Beamte in den Besoldungsgruppen A10 bis A16

3.4 Altersstruktur in Entgelt- und Besoldungsgruppen des Personals

Die Verteilung der Alters stufen in den Besoldungsgruppen des verbeamteten Personals zeigt, dass in den Besoldungsgruppen A13gD und A13, in der Alters grup pe 19 bis unter 35 Jahre eine Unterrepräsentanz vor-liegt. Gleiches gilt für die Besoldungsgruppe A13gD in der Altersgruppe 35 bis unter 50 Jahre.

22


Abbildung 3.6 Altersgruppen des Personals in den Entgeltgruppen E11 bis E15a

In den Entgeltgruppen E11, E12 und E13 der Tarifbeschäftigten zeigt sich in der Altersgruppe 19 bis unter 35 Jahre ein ähnliches Bild wie bei den A-Besoldungen. In der Altersgruppe 35 Jahre bis unter 50 Jahre haben 4 Beschäftigte die Entgeltgruppe E15.


23

3.5 Die Altersgruppen in den Hierarchieebenen

Hier war von Interesse, wie sich die Altersgruppen in den Führungspositionen verteilen. In der Betrachtung der Altersstruktur der Führungskräfte fällt auf, dass rund 62 % der Amtsleitungen 50 Jahre und älter sind. Dies gilt in ähnlichem Maße auch für Abteilungsleitungen, die zu rund 60 % 50 Jahre und älter sind. In der Gruppe der 19 bis unter 35-Jährigen hingegen haben 1,3 % eine Abteilungsleitungsfunktion.

Abbildung 3.8 Altersgruppen in den Führungspositionen-Prozentual

Abbildung 3.7 Altersgruppen in den Führungspositionen – Absolut

24


3.6 Altersstruktur nach Berufsgruppen

Untersucht wurde die Altersstruktur nach Berufsgruppen um Informationen über die Anteilsverteilung der Berufe am Gesamtpersonal und die absoluten Zahlen zu erhalten. Dabei fanden die Gruppierungen mit einem Personalschlüssel größer 100 Berücksichtigung. Die Analyse bezieht sich auf 3.299 Personen. Eine alterszentrierte Struktur weist mit 52,7 % in der Altersgruppe der 50 bis unter 65-Jährigen die Berufsgruppe der Sozialarbeiter und Sozialarbeiterinnen aus. Gut aufgestellt ist die Kernverwaltung in der Gruppe der Ver-waltungsfachkräfte, die eine ausbalancierte Personalstruktur hat. In der Berufsgruppe der Gärtner ist die Altersgruppe der 19 bis unter 35-Jährigen unterrepräsentiert.

3.7 Altersstruktur der Fortbildungsteilnahmen

Für den Auswertungslauf Fortbildungsteilnahmen wurde eine differenziertere Kohortenspanne gewählt, um das altersspezifische Qualifizierungsverhalten darstellen zu können. Die Altersgruppe der 40 bis 54-Jährigen ver-zeichnete die häufigsten Kursbesuche. Es nahmen mehr Frauen als Männer an Qualifizierungsmaßnahmen teil. Der Altersdurchschnitt der Frauen lag mit 43,5 Jahren unter dem der Männer mit 45,2 Jahren. In den Altersgruppen 55 bis 59 Jahre und 60 bis 64 Jahre, sank die Teilnahme an Quali fizierungsmaßnahmen. Insgesamt nahmen an dem städtischen Fortbildungs programm (Kurse der Druck ausgabe) in 2010 20,8% des Personals der Ämter teil.

Abbildung 3.9 Altersstruktur nach Berufsgruppen


25

Abbildung 3.10 Kursteilnehmende über Altersgruppen und Geschlecht

Abbildung 3.11 Kursbesuche über Altersgruppen und Geschlecht

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3.8 Verteilung der Fehltage über Altersgruppen

Gegenstand der Analyse war die Verteilung der Fehltage über die Altersgruppen. Die Verteilung der Fehl-tage der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen über Altersgruppen und Geschlecht waren heterogen. Insgesamt wurden in 2010, 85.154 Fehltage angezeigt. Davon entfielen 52.112 Fehltage auf 2.372 Frauen und 33.042 Fehltage auf 1.558 Männer. Die Durchschnittliche Anzahl der Fehltage des gesamten Personals betrug 21,7 Tage. In den Altersgruppen 45 bis 49 Jahre und 60 bis 64 Jahre, lag die durchschnittliche Anzahl der Fehltage in 2010 über dem Durchschnitt aller Ämter.

Abbildung 3.12 Fehltage über 9 Alterskohorten


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Abbildung 3.13 Fehltage und durchschnittliche Fehltage über Altersgruppe und Geschlecht

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3.9 Zusammenfassung

• BereitsheuteliegtDeutschlandimglobalenLändervergleichandritterStellederLändermitdenhöchs-ten Alterungswerten und die deutsche Bevölkerung schrumpft kontinuierlich.

• AlsFolgederdemographischenEntwicklunginHessenmüssensichUnternehmenundGebietskörper-schaften auf ein rückläufiges Arbeitskräfteangebot und auf eine im Durchschnitt immer ältere Belegschaft einstellen.

• WiesbadenwirdimGegensatzzuvielenanderenStädtenseineBevölkerungszahlhalten.DieZahlderMenschen im erwerbs fähigen Alter wird bis 2020 leicht ansteigen, wobei sich innerhalb dieser Gruppe der Altersaufbau zugunsten der über 40-Jährigen verschiebt. In der langfristigen Betrachtung bis 2050 ist das Erwerbs personenpotenzial jedoch rückläufig.

• DassinkendeAngebotdesErwerbspersonenpotenzialsunddiegravierendenÄnderungeninder Altersstruktur stellen die Personalarbeit vor neue Herausforderungen. Der größte Einfluss des demo-graphischen Wandels auf die Personal arbeit des öffentlichen Dienstes besteht darin, dass die Alterung der Belegschaft kontinuierlich fortschreitet und die Personalgewinnung zunehmend schwieriger wird. McKinsey stellt in der Studie „Wett bewerbsfaktor Fachkräfte“ fest, das Personal themen in den kommen-den Jahren ein noch nie dagewesenes strategisches Gewicht erhalten.

• GrundlageeinesstrategischenPersonalsteuerungskonzepteszurBewältigungdesdemographischen Wandels, ist die genaue Kenntnis der Altersstruktur der Belegschaft. Die Altersstrukturanalyse versetzt Entscheider in die Lage, altersstrukturelle Veränderungen zu erkennen und durch aktives Handeln die zukünftige Struktur des Personals demo graphiegerecht zu gestalten.

• DieAltersstrukturdesPersonalsinderKernverwaltungindenÄmternderStadtWiesbadenisthetero-gen. Deutlich alterszentrierte Personalstrukturen, d.h. 50 % des Personals sind 50 Jahre und älter, haben das Rechts-, Sport-, Bauaufsichts- und das Schulamt, sowie das Amt für Veterinärwesen und Verbraucherschutz. Eine jugendzentrierte Struktur, d.h. rd. 30 % des Personals sind unter 35 Jahren, haben die Kämmerei und das Amt für Zuwanderung und Integration. Relativ ausbalancierte Alters strukturen haben das Kassen- und Steueramt, sowie das Amt für Wirtschaft und Liegenschaften.

• BeiderBetrachtungderVerteilungderAltersgruppeninderKernverwaltungfälltauf,dassdieAlters-jahrgänge um die 45 Jahre in 2010 am stärksten besetzt sind. In allen drei Altersgruppen (19 bis unter 35 Jahre, 35 bis unter 50 Jahre und 50 bis unter 65 Jahre) überwiegt die Anzahl der Frauen, während die Männer mit einem Alters durch schnitt von 46,5 Jahren älter sind als die Frauen, die einen Alters-durchschnitt von 44,5 Jahren haben. Das Median alter betrug Ende 2010 46 Jahre, d.h., die Hälfte der Mitarbeiter war Ende 2010 jünger als 46 Jahre und die Hälfte war älter als 46 Jahre.

• DieAnalysederAltersstrukturindenÄmternzeigt,dassrundeinViertelderÄmtereinenPersonalbesatzin Höhe von 50 % und mehr in der Altersgruppe der 50 bis unter 65-Jährigen hat.

• DieAltersstrukturanalyseindenBesoldungs-undEntgeltgruppenfürBeamteundTarifbeschäftigtezeigt,dass die Besoldungs-/Entgeltgruppen 11 bis 13 in der Altersgruppe der 20 bis unter 35-Jährigen schwach besetzt sind.


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• InZeitenzunehmendenFachkräftemangelsspieltdieAltersstrukturderFührungskräfteeinebesondereRolle, da die Rekrutierung des Nachwuchses als Ersatz für die Altersabgänge auf dem internen und exter-nen Arbeitsmarkt immer schwieriger wird. Ein Thema, dass das Personalmanagement im Auge be halten muss, da rund 62 % der Amtsleitungen und rund 60 % der Abteilungsleitungen 50 Jahre und älter sind.

• ZuverrichtendeTätigkeitenindenÄmternerfordernspezifischeQualifikationen.VordemHintergrundderArbeitsmarktentwicklung ist es von Interesse, wie sich die Altersstruktur nach Berufsgruppen in den Ämtern darstellt. In der Berufsgruppe der Sozial arbeiter und Sozialarbeiterinnen sind rund 53 % der Beschäftigten über 50 Jahre. Gut aufgestellt ist die Landeshauptstadt Wiesbaden bei den Verwaltungs-fachangestellten, die eine ausgewogene Altersstruktur aufweisen. Auch die Altersstruktur der Beamten und Beamtinnen zeigt ein relativ ausgewogenes Bild.

• ImKontexteinerzunehmendalterndenBelegschaft,spieltdasFortbildungsverhaltendesPersonalseinewichtige Rolle. Hier hat die Analyse ergeben, dass in 2010 die Altersgruppe der 40 bis 54-Jährigen, in den von der Stadt angebotenen Fortbildungs kurse, am stärksten vertreten war.

• DieFehltagederMitarbeiterundMitarbeiterinnenin2010warenüberdieAltersgruppenhinweg heterogen. In der Alters gruppe der 45 bis 49-Jährigen lag die durchschnittliche Anzahl der Fehltage in 2010 über dem Durchschnitt der Ämter.

Wiesbaden wird im Gegensatz zu vielen anderen Städten seine Bevölkerungszahl halten.

30

Prognose4

4.1 Vorausschätzung der Personalentwicklung bis zum Jahr 2025

Basis aller Aktivitäten zur Gestaltung des demo graphischen Wandels im Kontext der Personalarbeit ist die Altersstrukturanalyse, zu einem bestimmten Zeitpunkt. Darüber hinaus ist es unerlässlich, Aussagen über die zukünftige Entwicklung des Personalbestandes zu erhalten. Hierzu sind Modellrechnungen erforderlich, die Experten wissen voraussetzen. Experten, die sich mit Prognosen im Kontext des demographischen Wandels befassen, werden vom Land Hessen in der Forschungsabteilung der Hessen Agentur beschäftigt. Hier wurde, unter anderem im Auftrag des Hessischen Wirtschaftsministeriums und der Enquetekommission des Hessischen Landtages, die Analyse zum „Demographischen Wandel – Heraus forderungen an die Lan-despolitik!“ erstellt. Diese Experten hat das Personal- und Organisationsamt, in Abstimmung mit dem städ-tischen Datenschützer, zur Erstellung der Personalprognose für die Landeshauptstadt Wiesbaden beauftragt.

Die Kapitel 4.2 bis 4.7 sind das Ergebnis einer Expertise, die die Hessen Agentur für die Landeshauptstadt Wiesbaden erstellt hat.

4.2 Ausgangsdaten der Modellrechnungen und methodisches Vorgehen

Datenbasis der Modellrechnungen sind erstens anonymisierte Daten über den Personalbestand in der Kernverwaltung (Ämter) der Stadt Wiesbaden zum Jahresende 2010 und zweitens Informationen über die altersspezifischen Zu- und Abgänge für den Zeitraum 2006 bis 2010. Der Personalbestand zum Jahres ende 2010 lag bei 3.930 aktiven Beschäftigten. Rund 60 % davon waren Frauen (2.372). Dem standen 1.558 Männer gegenüber. In den Daten nicht enthalten sind Angaben zu den Auszubildenden. Diese wurden in einer gesonderten Datei bereitgestellt und belaufen sich auf etwa 60 neue Auszubildende im Durchschnitt der letzten fünf Jahre.

Desweiteren wurden aus den Daten der alters- und geschlechtsspezifischen Zu- und Abgänge über den Fünf-jahreszeitraum von 2006 bis 2010 Durchschnittswerte für die einzelnen Altersjahrgänge errechnet. So ha-ben im Schnitt etwa 140 Personen den Arbeitgeber Stadtverwaltung Wiesbaden jedes Jahr verlassen. Aus dem Altersjahrgang der 30-Jährigen beispielsweise, haben sowohl zwei Frauen als auch zwei Männer ihr Beschäftigungsverhältnis aufgegeben, aus dem Alters jahrgang der 60-Jährigen waren es jeweils fünf. Die Zugänge lagen jährlich bei knapp 170 Personen.

Für die Modellrechnungen mussten nun Annahmen über die Entwicklung der zukünftigen Zu- und Abgänge getroffen werden: Personalabgänge: Aus den aufbereiteten alters- und geschlechtsspezifischen Informationen zum Perso nalbestand und zu den durchschnitt lichen jährlichen Personalabgängen wurden im nächsten Schritt spezifische Wahrscheinlich keiten errechnet, dass eine Person in einem bestimmten Alter im Laufe eines Jah-res den Arbeitgeber Stadtverwaltung verlässt. Die Wahrscheinlichkeit für einen 30-Jährigen Mann beispiels-weise liegt bei 10 %, das „Risiko“ für 30-Jährige Frauen beträgt hingegen „nur“ etwa 5 %. Frauen haben hin-gegen im Alter von 24 bis 26 Jahren relativ hohe Austrittswahrscheinlichkeiten von 10 % und höher. Der auf diese Weise ermittelte alters- und geschlechts spezifische Datensatz an Wahrscheinlichkeiten bleibt annah-megemäß über den gesamten betrachteten Zeitraum bis zum Jahr 2025 konstant.

Über alle Altersjahre hinweg errechnen sich auf Grund der altersstrukturellen Zusammensetzung der Beleg-schaft für das Jahr 2011 beispielsweise Abgänge in Höhe von insgesamt 158 Personen. Bemerkenswert ist, dass obwohl die Wahrscheinlichkeitsstruktur konstant gehalten wird, sich die Höhe der jährlich zu erwarten-den Abgänge auf Grund der sich von Jahr zu Jahr verändernden altersstrukturellen Zusammensetzung der

Prognose 4

31

Belegschaft, ebenfalls verändern wird. So sind im Jahr 2025 fast 230 Abgänge zu erwarten, also fast 50 % mehr als heute. Die kontinuierliche Anhebung des Renteneintrittsalters auf langfristig 67 Jahre wurde in den Modellberechnungen ebenfalls abgebildet. Beginnend ab dem Jahr 2012 wurde das Renteneintrittsalter für die 64-Jährigen jährlich bis zum Jahr 2023 zunächst um einen Monat erhöht, ab dem Jahr 2024 wurde für die dann 65-Jährigen eine weitere Anhebung um 2 Monate vorgenommen. Im Jahr 2025, dem Endjahr der Vorausschätzung, liegt das Erreichen des Renteneintrittsalters entsprechend bei 66 Jahren und 4 Monaten. Erst im Jahr 2029 wird erstmals das Renteneintrittsalter von 67 Jahren vom Geburtsjahrgang der im Jahr 1964 Geborenen erreicht.

Personalzugänge: Generell wurde zur zukünftigen Personalentwicklung vorab festgelegt, dass die Zahl der Beschäftigten zum Jahresende 2010 in Höhe von insgesamt 3.930 bis zum Ende des Berechnungszeit-raums im Jahr 2025 immer konstant gehalten werden soll. Damit setzt sich zum einen der in der Vergangen-heit tatsächlich zu beobachtende leichte Personalaufbau annahmegemäß nicht weiter fort. Gleichzeitig wird durch die Konstanthaltungen des Gesamtpersonalbestandes die Zahl der Personalneuzugänge festgelegt, da diese immer exakt der Zahl der Personalabgänge entsprechen muss.

Aus den aggregierten alters- und geschlechtsspezi fischen Angaben zu den Personalzugängen der Jahre 2006 bis 2010 wurden spezifische Anteilswerte derart errechnet, dass die Summe über alle Altersjahrgän-ge und für Männer und Frauen hinweg den Wert 1 ergibt. Die Werte dieser Anteilsmatrix bleiben für den gesamten Berechnungszeitraum konstant. Dies heißt beispielsweise, dass sich die Personalzugänge in jedem Jahr zu rund zwei Dritteln aus Frauen und zu einem Drittel aus Männern zusammensetzen.

Zum Schluss der methodischen Ausführungen wird noch darauf hingewiesen, dass auch bei der Berechnung der zu erwartenden Personalfluk tuationen auf Grund des Erreichens des Renteneintrittsalters dessen sukzes-sive Anhebung bei der Darstellung nach Quali fikation, Vergütung und Ämtern berücksichtigt wurde.

4.3 Entwicklung des Personalaufbaus

Die folgenden vier Abbildungen zeigen die Entwicklung des Personalbestandes (immer ohne Auszubildende) der Stadtverwaltung Wiesbaden im Zeitverlauf bis zum Jahr 2025. Gezeigt werden der altersspezifische Aufbau der Belegschaft und Angaben zum Durchschnittsalter insgesamt sowie differenziert nach Männern und Frauen. In den Abbildungen sind jeweils zwei dicke blau gestrichelte Linien eingefügt. Diese Linien strukturieren die einzelnen Altersjahrgänge in drei Gruppen: 1. Beschäftigte, die 34 Jahre alt und jünger sind, 2. Beschäftigte im Alter von 35 Jahren bis einschließlich 49 Jahre und 3. Beschäftigte im Alter von 50 Jahren und älter. Die Abbildungen enthalten auch die entsprechenden Beschriftungen mit den Anteils werten dieser Altersgruppen an der Gesamtbelegschaft (blaue Prozentangaben).

Bereits auf den ersten Blick wird der Alterungsprozess der Belegschaft im Zeitverlauf deutlich. Zum Jahresen-de 2010 sind sowohl bei den Männern als auch bei den Frauen die Altersjahrgänge im Alter um 45 Jahre am stärksten besetzt. In Fünfjahresschritten wächst dieser „Bauch der Babyboomer“ nach oben und wird im Jahr 2025 bei der Altersgruppe der um die 60-Jährigen liegen.

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Prognose4


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Prognose4

4.4 Entwicklung des Medianalters

Um die Entwicklung des Medianalters im Zeitablauf betrachten zu können, wurde in der folgenden Ab bildung der altersstrukturelle Personalaufbau in den Jahren 2010, 2015, 2020 und 2025 ohne eine Differenzierung zwischen Männern und Frauen abgetragen. Dazu wurde für jedes betrachtete Jahr die gesamte Belegschaft dem Alter nach geordnet. Das Medianalter markiert dasjenige Alter, bei dem exakt die eine Hälfte der Belegschaft älter und die andere Hälfte der Belegschaft jünger ist. Im Jahr 2010 lag das Medianalter bei 46 Jahren, es wird bis zum Jahr 2015 voraussichtlich auf 49 Jahre ansteigen, auf diesem Niveau bis zum Jahr 2020 bleiben und dürfte danach wieder etwas abnehmen.

2010 2015 2020 2025

Durchschnittsalter:Männer 46,5 Jahre 48,2 Jahre 48,1 Jahre 47,0 JahreFrauen 44,5 Jahre 46,5 Jahre 46,3 Jahre 45,4 JahreInsgesamt 45,3 Jahre 47,1 Jahre 47,0 Jahre 45,9 Jahre

Anzahl (Anteil an insgesamt):Männer 1.558 (40%) 1.503 (38%) 1.458 (37%) 1.427 (36%)Frauen 2.372 (60%) 2.427 (62%) 2.472 (63%) 2.503 (64%)

Altersstruktur Männer:unter 35 Jahre 05,8% 04,9% 05,5% 05,9%35 bis unter 50 Jahre 18,1% 14,4% 11,6% 11,2%50 Jahre und älter 15,8% 18,9% 20,1% 19,2%

Altersstruktur Frauen:unter 35 Jahre 12,3% 11,3% 12,8% 14,0%35 bis unter 50 Jahre 27,6% 22,8% 20,8% 22,0%50 Jahre und älter 20,5% 27,6% 29,3% 27,7%

Übersichtstabelle mit markanten Eckwerten zur Personalentwicklung im Zeitablauf

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Entwicklung des Medianalters im Zeitverlauf





Prognose 4

35

4.5 Entwicklung des Nachwuchskräftepotenzials

Die bisherigen Überlegungen basieren auf Modellrechnungen in denen explizit Auszubildende nicht berücksichtigt wurden. Diese sollen nun in einer gesonderten Rechnung betrachtet werden, zu der Informa-tionen über die Auszubildenden nach Aus bildungsberufen nun über die sechs Jahre von 2005 bis 2010 ausgewertet werden konnten. Im Durchschnitt konnten in dieser Zeit jedes Jahr rund 60 Personen ihre Aus-bildung erfolgreich abschließen. Dieser mittlere Wert von 60 Personen wurde auch für das Jahr 2011 als die zu erwartende Größe angenommen. Aus den oben durchgeführten Modellrechnungen zur Personalentwicklung ist die jährlich zu erwartende Personalfluktuation von 2011 bis 2025 bekannt:

Jahr Personalfluktuation: Zu- und Abgänge

2011 150

2012 143

2013 155

2014 155

2015 184

2016 187

2017 195

2018 208

2019 213

2020 212

2021 215

2022 219

2023 229

2024 227

2025 227

2011 – 2025 2.920

Demnach ist für den Gesamtzeitraum von 2011 bis 2025 mit einer Personal fluktuation in Höhe von 2.920 Per sonen zu rechnen. Annahmegemäß entsprechen sich die jährlichen Ab- und Zugänge exakt, wodurch sicher gestellt ist, dass der Personalbestand der Stadt Wiesbaden jeweils zum Jahresende immer 3.930 Personen beträgt. Im Zeitablauf nimmt dabei der Ersatzbedarf jedoch von 150 Personen im Jahr 2011 auf fast 230 Personen am Ende des Prognosezeitraums zu, was eine relative Zunahme von gut 50% bedeutet. Eigene Auszubildende werden dabei für die wieder zu besetzenden Stellen eine zunehmend wichtigere Rolle spielen. In zwei verschiedenen Varianten werden in den folgenden beiden Abbildungen mögliche Beiträge aufgezeigt.

36

Prognose4

Nachwuchskräfteentwicklung – Variante II

Variante II: konstanter Anteil der eigenen Nachwuchskräfte am jährlichen Gesamtpersonalersatz von 40%Wiederbesetzung des vorausgeschätzten fluktuationsbedingten Personalbedarfs…

Nachwuchskräfteentwicklung – Variante I

Variante I: Zahl der jährlich übernommen Nachwuchskräfte bleibt konstant bei 60 PersonenWiederbesetzung des vorausgeschätzten fluktuationsbedingten Personalbedarfs…

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Prognose 4

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1. In Variante I soll die Zahl der Auszubildenden über den gesamten Zeitraum bis 2025 konstant bei 60 Personen, dem Durchschnittswert aus der Vergangenheit, bleiben. Der notwendige Personal ersatz muss dadurch zunehmend durch Externe bereitgestellt werden, deren Zahl von 90 Personen im Jahr 2011 auf langfristig knapp 170 Personen im Jahr 2025 ansteigt.

2. Für das Jahr 2011 errechnet sich ein Verhältnis von Auszubildenden zu externen Neueinstellungen von 40% zu 60%. In Variante II wird davon ausgegangen, dass diese Relation auch in Zukunft weiter be-stehen wird. Im Jahr 2025 beispielsweise würden dadurch 40% der insgesamt zu erwartenden 227 neu zu besetzenden Stellen – das wären 91 – durch selbst ausgebildete Beschäftigte und 60% bzw. 136 frei-gewordene Stellen durch Externe besetzt.

Auf Wunsch des Auftraggebers wurde für drei große Ausbildungsberufe – dies sind Inspektoren Anwärter und Anwärterinnen, Kaufmänner und Kauffrauen für Bürokommuni kation sowie Verwaltungsfachangestellte – für beide Varianten eine entsprechende explizite Abschätzung der zukünftigen Entwicklung vorgenommen. Zusammen genommen entfielen im Durchschnitt der Jahre 2005 bis 2010 auf diese drei Ausbildungsberufe 26 der jährlich ins gesamt 60 Absolventen, was einem Anteil von 43 % entspricht. Auf alle sonstigen Aus-bildungsberufe kamen in der Vergangenheit somit jährlich durchschnittlich 34 Absolventen bzw. 57 %. In der folgenden Tabelle wurden alle bereits für die Jahre 2011 bis 2014 realisierten Ausbildungsverträge berück-sichtigt. Für den anschließenden Zeitraum bis zum Jahr 2025 werden Planungsansätze der Stadt zugrunde gelegt.

Da seit dem Jahr 2010 der Ausbildungsberuf Fach angestellte für Bürokommunikation von der Stadt Wies-baden nicht mehr angeboten wird, werden stattdessen mehr Inspektorenanwärter und Inspektorenanwärte-rinnen, Kauf männer und Kauf frauen für Büro kommunikation sowie Verwaltungs fachangestellte ausgebildet. Konkret erhöht sich dadurch die Zahl der ausgebildeten Inspektorenanwärter und Inspektorenanwärterinnen von jahresdurchschnittlich 11 im Zeitraum 2005 bis 2010 auf 25 beginnend ab 2012, die entsprechende Zahl der Kauf männer und Kauf frauen für Bürokommunikation steigt von 8 auf 10, die Zahl der Verwaltungsfach-angestellten von 7 auf 10. Die sonstigen Ausbildungsberufe kommen dann zusammen auf 15 pro Jahr.

Werden unter Berücksichtigung dieser Modifikationen die in der Vergangen heit tatsächlich realisierten Aus-bildungsabschlüsse beginnend von 2011 bis zum Jahr 2025 fortgeschrieben, ist – wie Variante I in der folgenden Tabelle zeigt – mit insgesamt 900 Auszubildenden durch die Stadtverwaltung Wiesbaden zu rechnen, 639 davon in den drei Hauptausbildungsberufen und 261 in allen sonstigen Ausbildungsberufen. Werden bei insgesamt steigendem Personalersatz bedarf die Anteile der Auszubildenden am gesamten Personal ersatz konstant gehalten, ist – wie Variante II in der folgenden Tabelle zeigt – mit einer deutlich wach-senden Ausbildungszahl zu rechnen. Die Zahl der Nachwuchskräfte erhöht sich auf knapp 1.170, was ge-genüber Variante I einem relativen Zuwachs von 30 % entspricht.

38

Prognose4

4.6 Personalabgänge durch Erreichen des Renteneintrittsalters

Als weiteres Anliegen war für den Auftraggeber von besonderem Interesse, in welchem Ausmaß der Perso-nalbestand des Jahres 2010 alleine durch das Erreichen des Renteneintrittsalters abnehmen wird und welche Auswirkungen für die Qualifikation der Belegschaft, für die Vergütungsstruktur und für die einzelnen Ämter da-bei zu erwarten sind.

Dazu wurde ein eigenes Modul erstellt, mit dem der jährliche Alterungsprozess des Personals simuliert werden konnte. Alle Personen scheiden mit Erreichen des Renteneintrittsalters aus dem System aus. Modelliert wurde da-bei auch die tatsächlich zu erwartende Anhebung des gesetzlichen Renteneintrittsalters. So steigt das Ren-teneintrittsalter langfristig auf 67 Jahre, was erstmals im Jahr 2029 für den Geburtsjahrgang der im Jahr 1964 Geborenen der Fall sein wird. Im Jahr 2025, dem Endjahr der Vorausschätzung, liegt das Erreichen des Renteneintrittsalters bei 66 Jahren und 4 Monaten.

Am Jahresende 2010 hatten von den insgesamt 3.930 Beschäftigten der Stadtverwaltung Wiesbaden 1.675 einen Haupt- oder Realschulabschluss. Bis zum Jahresende 2015 werden 72 davon in Rente gegangen sein, 513 werden es bis zum Jahresende 2025 sein, was einer relativen Abnahme von fast einem Drittel (-31%) entspricht. Am relativ stärksten dürfte der Rückgang mit knapp über 50% bei den Beschäftigten ohne abgeschlossene Berufsausbildung liegen. Aber auch bei den formal Hochqualifizierten mit Fach -hochschul- oder Universitätsabschluss ist mit überdurchschnittlich vielen rentenbedingten Personalabgängen zu rechnen.

2011-2015 2016-2020 2021-2025 2011-2025

Variante I: (absolute Konstanz)Nachwuchskräfte 300 300 300 900Inspektorenanwärter/-innen 90* 125 125 340Kaufmann/-frauBürokommunikation

51* 50 50 151

Verwaltungsfachangestellte 48* 50 50 148Sonstige Ausbildungsberufe 111* 75 75 261externe Neueinstellungen 487 715 818 2.020Gesamtersatz 787 1.015 1.118 2.920

Variante II: (absolute Konstanz)Nachwuchskräfte 315 406 446 1.168Inspektorenanwärter/-innen 97* 169 186 452Kaufmann/-frauBürokommunikation

54* 68 74 196

Verwaltungsfachangestellte 51* 68 74 193Sonstige Ausbildungsberufe 114* 102 112 327externe Neueinstellungen 472 609 671 1.752Gesamtersatz 787 1.015 1.118 2.920

* Diese Angaben umfassen neben den Prognosewerten auch die bis zum Jahr 2014 bereits abgeschlossenen Ausbildungsverträge. Berechnungen: Hessen Agentur. Anmerkung: Werte der Modellrechnungen sind auf ganze Zahlen gerundet.

Entwicklung der Nachwuchskräfte in drei großen Ausbildungsberufen nach 2 Varianten

Prognose 4

39

Diese hohen Abgangsraten von Höherqualifizierten zeigen sich eindrucksvoll auch in der Betrachtung nach Vergütungsstrukturen. So haben insbesondere Beamte und Beschäftigte im höheren Dienst mit 61 % bzw. 56 % die höchsten relativen Abnahmeraten zu verzeichnen. Die einzelnen Ämter der Stadtverwaltung dürften in höchst unterschiedlichem Ausmaß von der Alterung der Beschäftigten betroffen sein, am relativ stärksten das Rechtsamt, das bis zum Jahresende 2025 rund zwei Drittel seines heutigen Personals als Rentenabgänger verlieren wird. Erwähnenswert ist auch das Schulamt, das mit aktuell über 300 Beschäftigten das zweitgrößte Amt darstellt. Rund die Hälfte dieser Beschäftigten wird bis zum Jahr 2025 in Rente gegangen sein.

In den Tabellen sind die Renteneintritte zudem zeitlich differenziert aufbereitet. Bis zum Jahr 2015 sind dem-nach noch vergleichsweise wenig Renteneintritte zu erwarten. Dies ändert sich bereits in den Jahren 2016 bis 2020 und wird gegen Ende des betrachteten Zeitraums nochmals an Dynamik gewinnen.

In den kommenden zehn Jahren wird jeder vierte Beschäftigte im öffentlichen Dienst in den Ruhestand gehen

40

Prognose4

Personalabgänge durch Erreichen des Renteneintrittsalters bis 2025 nach Qualifikation

Beschäftigungsveränderung wegen Errreichen des Renteneintrittsalters: QualifikationKumulierter Rückgang bis 2025 bezogen auf den Bestand am Jahresende 2010 in %

Que

lle: H

esse

n A

gent

ur

Qualifikation nach Ausbildung Bestand am Jahresende 2010

vorausgeschätzte Renteneintritte in den Zeiträumen… rel. Abnahme (in %)2011-2015 2016-2020 2021-2025 2011-2025

Haupt-/Realschule ohne abgeschl. Berufsausbildung 395 42 79 80 201 -51%

Haupt-/Realschule mit abgeschl. Berufsausbildung 1.675 72 185 256 513 -31%

Abitur ohne Hochschulabschluss 224 3 7 27 37 -17%

Abitur und Fachhochschulabschluss 452 24 83 76 183 -40%

Abitur und Universitätsabschluss 219 14 36 37 87 -40%

ohne Angaben/Ausbildung unbekannt 965 19 88 132 239 -25%

Gesamtergebnis 3.930 174 478 608 1.260 -32%

Prognose 4

41

Personalabgänge durch Erreichen des Renteneintrittsalters bis 2025 nach Vergütungsstruktur

Beschäftigungsveränderung wegen Errreichen des Renteneintrittsalters: VergütungsstrukturKumulierter Rückgang bis 2025 bezogen auf den Bestand am Jahresende 2010 in %

Vergütungsstruktur Bestand am Jahresende 2010


Beamte:gehobener Dienst (A10, A11, A12, A13gD)

483 7 45 76 128 -27%

höherer Dienst (A13, A14, A15, A16) 100 9 21 31 61 -61%

Beschäftigte:gehobener Dienst (E10, E11, E12) 246 23 32 45 100 -41%

höherer Dienst (E13, E14, E15, E15a) 167 15 44 35 94 -56%

alle Sonstigen 2.934 120 336 421 877 -30%

Gesamtergebnis 3.930 174 478 608 1.260 -32% Que

lle: H

esse

n A

gent

ur

42

Prognose4

Personalabgänge durch Erreichen des Renteneintrittsalters bis 2025 nach Ämtern

Beschäftigungsveränderung wegen Errreichen des Renteneintrittsalters: ÄmterKumulierter Rückgang bis 2025 bezogen auf den Bestand am Jahresende 2010 in %

Nr. Amtsbezeichnung Bestand am Jahresende 2010


10 Hauptamt 151 9 18 31 58 -38%11 Personal- und Organisationsamt 115 x* 10 17 31 -27%

12 Amt für strategische Steuerung, Stadtforschung und Statistik 17 x x x 6 -35%

14 Revisionsamt 22 x x x 8 -36%16 Amt der Stadtverordnetenversammlung 7 x x x x -43%20 Kämmerei 57 x x 8 13 -23%21 Kassen- und Steueramt 100 6 9 14 29 -29%30 Rechtsamt 20 x x 6 13 -65%31 Ordnungsamt 124 x 20 20 43 -35%33 Amt f. Zuwanderung u. Integration 150 6 7 23 36 -24%34 Bürgeramt 21 x x x 7 -33%36 Umweltamt 75 x 11 13 29 -39%37 Feuerwehr 297 x 23 25 52 -18%39 Amt für Veterinärwesen 12 x 6 x 7 -58%40 Schulamt 317 30 62 67 159 -50%41 Kulturamt 142 x 23 30 58 -41%51 Amt für Soziale Arbeit 1.518 45 157 214 416 -27%52 Sportamt 69 10 6 15 31 -45%53 Gesundheitsamt 66 x 22 10 35 -53%61 Stadtplanungsamt 49 x 8 11 21 -43%63 Bauaufsichtsamt 54 x 8 13 24 -44%64 Hochbauamt 91 9 14 13 36 -40%66 Tiefbau- und Vermessungsamt 173 16 24 24 64 -37%

67 Amt für Grünflächen, Landwirtschaft und Forsten 218 7 24 30 61 -28%

80 Amt für Wirtschaft und Liegenschaften 65 x 9 10 20 -31%Gesamtergebnis 3.930 174 478 608 1.260 -32%

Anmerkung: Werte kleiner als 5 werden anonymisiert (x)

Que

lle: H

esse

n A

gent

ur

Prognose 4

43

4.7 Zusammenfassung

• AuchinWiesbadenwirdbeiinsgesamtpositivendemographischenEntwicklungsaussichtendieZahlderEinwohner im erwerbsfähigen Alter tendenziell abnehmen. Die zu erwartenden altersstrukturellen Ver-änderungen werden durch die geburtenstarken Jahrgänge der sogenannten „Baby boomer“ geprägt. Die Altersjahrgänge dieser heute 45- bis 50-Jährigen sind im Personalaufbau der Stadtverwaltung Wiesbaden die am stärksten besetzen Altersjahrgänge.

• InderlängerfristigenEntwicklungistzunächstmiteinemspürbarenAnstiegsowohldesDurchschnitts-alters als auch des Medianalters zu rechnen. Bereits bis zum Jahr 2015 steigt das Durchschnittsalter ge-genüber dem Jahr 2010 um etwa 2 Jahre bei Männern (von 46,5 auf 48,2 Jahren) und Frauen (von 44,5 auf 46,5 Jahren) an, das Medianalter der Belegschaft steigt in dieser Zeit sogar von 46 auf 49 Jahre. Bis zum Jahr 2020 bleiben beide Messgrößen in etwa auf diesem Niveau und werden danach aufgrund des Ausscheidens der stark besetzen älteren Jahrgänge bis zum Jahr 2025 wieder etwas sinken.

• DerhöchsteAnteilältererErwerbstätigerdürfteimJahr2020erreichtwerden,wennfastdieHälftederBelegschaft 50 Jahre und älter ist. (Zum Vergleich: im Jahr 2010 lag dieser Anteil noch bei 36,3%.)

• AufGrundzunehmenderrentenbedingterPersonalabgängeisteindeutlicherAnstiegderFluktuationenvon 150 Personen im Jahr 2010 auf rund 230 Personen im Jahr 2025 zu erwarten. Da in der Voraus-schätzung über den gesamten Zeitraum bis zum Jahr 2025 von einer konstanten Belegschaft in Höhe von 3.930 Personen ausgegangen wird, müssen zunehmend auch mehr Arbeitskräfte neu eingestellt werden.

• InsgesamtsummierensichdiePersonalabgängeausRenteneintritten,KündigungenundsonstigenFluk-tuationen von 2011 bis 2025 auf 2.920 Personen, das heißt an nähernd drei Viertel der Arbeitsplätze werden in den kommenden 15 Jahren neu besetzt werden müssen. Welchen Beitrag dabei selbst ausgebildete Nachwuchskräfte an diesen Neueinstellungen leisten könnten, wurde in zwei Varianten aufgezeigt: Erstens eine Konstanthaltung von jährlich 60 übernommenen eigenen Nachwuchskräften – was der durchschnittlichen jährlichen Zahl von Übernahmen in den Jahren 2006 bis 2010 entspricht. Zweitens wird der Anteil der übernommenen Nachwuchskräfte an den insgesamt neu zu besetzenden Arbeitsplätzen über den gesamten betrachteten Zeitraum konstant bei 40% gehalten – dies entspricht dem Anteil, wie er auch im Basisjahr 2010 realisiert wurde.

• AbschließendwurdennochdieEffektederPersonalabgängespezielldurchErreichendesRenten-eintrittsalters auf die Qualifikation, die Vergütungsstruktur und die verschiedenen Ämter der Stadtverwal-tung Wiesbaden analysiert. Demnach scheidet knapp ein Drittel (32%) der Belegschaft (Stand: Jahres-ende 2010) durch den altersbedingten Renteneintritt bis zum Jahr 2025 aus. Überdurchschnittlich betroffen davon sind zum einen Beschäftigte ohne eine abgeschlossene Berufsausbildung (-52 %), aber auch Beamte und Beschäftigte im höheren Dienst (-61 % bzw. -56 %). Von den größeren Ämtern ist für das Schulamt (-50 %) der stärkste relative rentenbedingte Personalverlust zu erwarten.

44

Prognose4

4.8 Exkurs: Personalabgänge ausgewählter Berufsgruppen

Ergänzend zu den Ausführungen in Kapitel 4.6 Personalabgänge durch Erreichen des Renteneintrittsalters werden die Berufsgruppen der Erzieher und Erzieherinnen, Ingenieure und Ingenieurinnen, Techniker und Techniker-innen sowie der Sozialarbeiter und Sozialarbeiterinnen und Sozialpädagogen und Sozialpädagoginnen ge-sondert betrachtet. Zum Einen handelt es sich hierbei um Berufsgruppen, die die Stadt nicht selbst ausbildet. Zum Anderen sind bis 2025 rund 9 % des Personals durch die Renteneintritte dieser Berufsgruppen abgän-gig. Hinzu kommt, dass sich bei Ersatzeinstellungen insbesondere in den Berufsgruppen der Erzieher und Er-zieherinnen, Ingenieure und Ingenieurinnen sowie Techniker und Technikerinnen, die Arbeitsmarktsituation für die Arbeitgeberin Stadt weiter verschärft haben wird.

Die Analyse der Altersstruktur nach Berufsgruppen in 2010 weist für die Personen 50 bis unter 65 Jahre für die hier betrachteten Berufsgruppen folgende Werte aus:

Erzieher/-innen 166 Personen

Sozialarbeiter/-innen Sozialpädagogen/-innen 125 Personen

Ingenieure/-innenTechniker/-innen 150 Personen

Es handelt sich hierbei um die Jahrgänge 1951 – 1960, die im Zeitraum 2016 – 2025 in den Ruhestand gehen werden (angenommene Altersgrenze = 65 Jahre).

Diese drei Berufsgruppen stellen die zahlenmäßig größte Gruppe dar, die die Stadtverwaltung, unter Beibe-haltung des Status Quo am allgemeinen Arbeitsmarkt rekrutieren muss. Für die Berufsgruppe der Erzieher und Erzieherinnen ist der Bedarf auf Grund neuer gesetzlicher Regelungen weitaus höher einzuschätzen.

Die Berufsgruppe der Erzieher und Erzieherinnenist zukünftig eine bedeutende Personalressource.

Personalsteuerungskonzept 5

45

5.1 Personalsteuerungskonzept für die Ämter der Stadtverwaltung

Die Ergebnisse der Altersstrukturanalyse und der Prognose zur Personalentwicklung in den Ämtern geben Hinweise für Handlungsbedarfe. Auch wenn sich die Strukturen in den Ämtern unterschiedlich darstellen wird erkennbar, dass Perso nalverantwortliche reagieren müssen. Im Fokus stehen dabei zwei zentrale Herausforderungen; zum Einen, der Erhalt der Leistungsfähigkeit der älter werdenden Belegschaft, zum Anderen der quali fizierte Ersatz ausscheidender Leistungsträger, bedingt durch Ruhestands- und Pensio-nierungswellen. Die Herausforderungen anzunehmen und erfolgreich zu bestehen setzt den Einstieg in eine demographieorientierte Personal politik voraus. In der Konsequenz bedeutet dies, dass die klassische Personal-verwaltung einen Wechsel zu einem professionellen Personalmanagement 17) voll ziehen muss.

Grundlage für ein professionelles Personalmanagement ist ein Personalsteuerungskonzept dessen Bausteine in der Grafik dargestellt sind:

Abbildung 5.1 Strategische Personalsteuerung

17) Demographie orientierte Personalstatistik in der öffentlichen Ver waltung, Robert-Bosch-Stiftung, 2009, S. 530

Eine Altersstrukturanalyse des Personals liegt vor

Eine Prognose zur Personalentwicklung ist erstellt

Die Handlungsbedarfe sind bestimmt

Die Ziele sind festgelegt

Maßnahmen und Instrumente sind bestimmt

Die operativen Handlungsfelder sind benannt

BausteinePersonal-

steuerungs- Konzept

Eine strategische Personalsteuerung ist möglich, wenn folgende Voraussetzungen geschaffen sind:

46

Personalsteuerungskonzept5

Entlang dieses Bausteinkonzeptes werden die Inhalte definiert, die Grundlagen für ein maßgeschneidertes, demographiesensibles Personalmanagement sind.

Das Personalsteuerungskonzept für die Ämter der Stadtverwaltung ist eingebunden in die Oberziele:

1 Ein altersheterogener und vielfältiger Personal bestand ist auch für die Zukunft sicherzustellen. 2 Die Beschäftigungsfähigkeit des Personals ist unter Berücksichtigung der individuellen Lebensphasen

zu stärken.

Das Personalsteuerungskonzept basiert auf den Ergebnissen der Analysen. Mit Bezug auf die erkennbar gewordenen Handlungsbedarfe wurden operative Ziele formuliert, die durch zu ergreifende Maßnahmen unter Einsatz passgenauer Instrumente erreicht werden sollen. Die Umsetzung der Maßnahmen erfolgt im Kontext der Personalarbeit in den zugeordneten Handlungsfeldern.

Die Handlungsbedarfe orientieren sich in Folge der Analysen, an den Kategorien Altersstruktur und Geschlecht, Nachwuchskräfte, Fortbildung und Fehltage. Ein übergreifender Handlungsbedarf besteht in der Kategorie Sensibilisierung der Führungskräfte, um das Bewusstsein für die Auswirkungen des demo-graphischen Wandels zu schärfen.

Um die Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit zu fördernorientiert sich die Personalarbeit an den Lebensphasen

der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen


47

Abbildung 5.2 bis 5.7 Handlungsbedarfe nach Altersstruktur

Künftige Aufgaben beschreiben und Personalbedarfe

bestimmen

Die Beschreibung der Ziele wird Gegen-stand des interkommu- nalen Projektes „DAQ-

kommunal-Demographie-aktive Qualifizierung“

sein

Die Instrumente werden im Laufe

des Projektverlaufes entwickelt und

bestimmt

Organisation

Personalsteuerung

Bis 2025 sind hohe Abgangsraten bei Höherqualifizierten zu erwarten: 61% Beamte und 56%

Beschäftigte

Handlungsbedarfe Ziele Maßnahmen Instrumente Handlungsfeld

In 25% der Ämter ist die Hälfte des Personals

50 Jahre und älter

Personalabgängedurch qualifiziertes Personal ersetzen

Zielgruppen-gerechtesRekruting


ToolsPersonalmarketing

Personalsteuerung

Ausbildung

62% der Amtsleiter und 60% der

Abteilungsleiter sind 50 Jahre und älter

Sicherung des Führungskräfte- nachwuchses

Individuelle Angebo-te für den Führungs-

kräftenachwuchs

TraineeProjekt-Verantwortung

Tandem

Personal-Entwicklung


Über 50% des Personals im

höheren Dienst scheidet bis 2025 aus

Sicherung der erforderlichen Fach- und Führungskräfte

TalentmanagementArbeitgeberattraktivität

Organisations-Entwicklung

IndividualförderungMarkenbildung

Change-Management

Personalsteuerung



2015-2020 wird die Hälfte des Personals

49 Jahre und älter sein

Aufgabenerfüllung mit älter werdenden

Belegschaft sicherstellen

Beschäftigungs- fähigkeit stärken Gesundheit und

Motivation fördern

Altersgerechte AngeboteBetriebliches Gesund-

heits-ManagementFach- und Projekt-

karrieren


Gesundheit

2010 war die Hälfte des Personals

46 Jahre und älter


Sicherung der Daseinsvorsorge

Personal-Management-

System einführen

NachfolgeplanungNachwuchsförderung

PersonalbindungLebensphasen- orientierung

Wissens-Management

PersonalsteuerungAusbildung

PersonalbetreuungPersonal-Entwicklung

Bis 2025 ist mit einer Personalfluktation von drei Viertel = 2.920 von 3.930

Personen zu rechnen


48

Personalsteuerungskonzept5

40% des Personal-bedarfes in 2010

wurde von Nachwuchs-kräften gedeckt. Bis

2025 steigt der externe Ersatzbedarf bei gleicher Quote kontinuierlich

Rekrutingkosten und -risiken minimieren

Effizienzprüfung:Ausbildung oder externe Stellen-

besetzung

Kostenanalyse:PersonalabgängeNachwuchskräfteFremdzugänge

AusbildungOrganisation

Personal-Steuerung

In der Altersgruppe55-65 Jahre nahmen 2,6% des Personals am städtischen Fort-bildungsprogramm

teil

Höhere Fortbildungs-beteiligung in den Altersgruppen 55 Jahre und älter

Erweiterung der Lernfelder

Zielgruppen-spezifische Angebote

entwickeln


Senkung der Fehltage Ursachen klären Experten-Befragungen

Soziale Angelegenheiten

Gesundheit

In der Altersgruppen45-49 und 60-64

Jahre lag die Anzahl der Fehltage in 2010

über dem Druch-schnitt

Führungskräfteinformieren und sensibilisieren

Führungskräfteinformieren

MaterialsammlungBeraten

InformierenAlle Ämter

Bewusstsein für die Auswirkungen des demographischen Wandels schärfen

Abbildung 5.8 Handlungsbedarf Nachwuchskräfte


Abbildung 5.9 Handlungsbedarf Fortbildung


Abbildung 5.10 Handlungsbedarf Fehltage


Abbildung 5.11 Handlungsbedarf übergreifende Thematik



49

5.2 Umsetzung des Personalsteuerungskonzeptes

Personalarbeit demographieorientiert auszurichten bedeutet nicht, erfolgreiche Pfade zu verlassen und auf allen Ebenen neue Wege zu beschreiten. In erster Linie kommt es darauf an, dass Personal verantwortliche eine Sensibilität im alltäglichen Handeln für das Thema entwickeln und personalrelevante Entscheidungen vor dem Hintergrund des Themas reflektieren. Hierbei können die Tools (Werkzeuge) des Personalsteuerungs- kon zeptes als Einstiegshilfe dienen.

Die Tools des Steuerungskonzeptes kommen dort zum Einsatz, wo ein Handlungsbedarf angezeigt ist. Kon-kretes Beispiel: Ämter mit einer alterszen t rierten Personalstruktur werden ein besonderes Gewicht darauf legen müssen, die Beschäftigungsfähigkeit des Personals zu erhalten und zu stärken. Das bedeutet, Erhalt und Förderung der Fähigkeiten und Fertigkeiten durch die zielgruppenspezifische Wahrnehmung von Fort-bildungsangeboten. Ältere Mitarbeiter lernen anders und müssen auch anders qualifiziert werden.

Des Weiteren ist die Teilnahme an Angeboten zur Gesundheitsförderung anzuregen und zu fördern. Und, als Folge des heraufgesetzen Renteneintritts alters auch darüber nachzudenken, wie die Motivation der über Fünfzigjährigen erhalten und gefördert werden kann. Dies kann beispielsweise durch alternative Karriereformen geschehen, die eine größere Berufserfahrung durch die Einrichtung von Fach- oder Expertenkarrieren honorieren. Eine weitere Maßnahme kann die alters- und anforderungsgerechte Rotation auf andere Arbeits-plätze sein, wenn physische oder psychische Belastungen einer Verrichtung der herkömmlichen Tätigkeit im Wege stehen. Hinzu kommt das Thema lebenslanges Lernen, zu dem auch der Wissenstransfer von älteren auf jüngere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gehört. Spezielle Programme können positive Effekte für junge und ältere Beschäftigte gleicher maßen auslösen.

Das Personalsteuerungskonzept gibt Hinweise und Hilfestellungen für die erfolgreiche Umsetzung demo-graphiegesteuerter Personalarbeit in den Ämtern. Es versteht sich als erste Orientierung. Es macht deutlich, dass die Handlungsbedarfe in den Ämtern unterschiedlich sind. Die dargestellten Ziele, Maßnahmen und Instrumente zeigen Eine, von mehreren möglichen Handlungsein stiegen. Die zielgerichtete Ausgestaltung eines ämter spezifischen Handlungskonzeptes wird einer tieferen Betrachtung zu unterziehen sein.

Das Personal- und Organisationsamt kann für die Ämter im Umsetzungsprozess Berater und Unterstützer sein. Die wichtigste und dringendste Aufgabe für das Personal- und Organisationsamt besteht zunächst jedoch da-rin, in der Stadtverwaltung ein Bewusstsein für die Probleme des demographischen Wandels zu schaffen und eine breite Diskussion darüber auszulösen um den Einstieg in bedarfsorientiertes Handeln zu erreichen. Hierin liegt die Chance einer demographienorientierten Personalarbeit.

50

Ausblick6

Der Ausblick liefert Ansätze für das weitere Vorgehen.

I

Im ersten Schritt ist es notwendig, das Bewusstsein der Führungskräfte für die Folgen des demo-graphischen Wandels zu schärfen.

Die Analyseergebnisse werden den Ämtern zugänglich gemacht.

II

Personalverantwortliche haben durch die vorgelegte Analyse die Chance, die Altersstruktur ihres Perso nals und die Entwicklung ihres Personalbestandes genau zu kennen.

Vertiefende Erläuterungen können die Ämter durch das Personal- und Organisationsamt erhalten.

III

Konkrete Handlungsbedarfe und Herausforderungen sind benannt. Das Personal steuerungskonzept liefert erste Ansätze für eine demographieorientierte Personalarbeit.

Das Personal- und Organisationsamt kann bei Bedarf vertiefende Workshops anbieten.

IV

Mit dem vorgelegten Bericht liefert das Personal- und Organisationsamt das Startpaket für alle Äm-ter, die damit in die Lage versetzt werden Personalprobleme der Zukunft heute schon zu erkennnen, und Strategien zur Bewältigung des demographischen Wandels zu ent wickeln und umzusetzen.

Hier kann das Personal- und Organisationsamt Starthilfen geben.

V

Das Personal- und Organisationsamt bereitet gemeinsam mit externen Experten, ein ESF (Europäi-scher Sozialfonds) geför dertes Projekt zur demographieaktiven Quali fizierung vor. Dabei geht es um den systema tischen Einstieg in ein strategisches Personalmanagement und um Schulung und Qualifizierung des Personals.

Ämter werden im Projektverlauf eingebunden.

VI

Der Handlungsbedarf stellt sich in den Ämtern unterschiedlich dar.Ämter, die zeitnah hohe Abgänge zu verzeichnen haben und Ämter, die eine alterszentrierte Struktur aufweisen eignen sich als Pilotämter, um demographieorien tierte Personalarbeit zu implementieren.

Eine Entscheidung hierzu treffen die Ämter in Kooperation mit dem Personal- und Organisationsamt.

Anhang

51

DEMOGRAPHISCHER WANDELEINFLÜSSE UND CHANCEN FÜR DIE PERSONALARBEIT

Altersstrukturanalyse

Fragenkatalog für statistische Auswertungen

52

Anhang

Altersstrukturanalyse Fragenkatalog für statistische Auswertungen

Welche statistischen Auswertungen werden zur Erstellung der Altersstrukturanalyse benötigt?

1. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen der Stadtverwaltung (Kernverwaltung/Ämter) Wie stellt sich die Altersstruktur nach Altersgruppenverteilung und Geschlechterverteilung

mit Stand Dezember 2010 dar? Wie ist die Anteilsverteilung der Geschlechter in den Altersgruppen und wie hoch ist das Durchschnittsalter der Beschäftigten mit Stand Dezember 2010?

2. Wie sieht die Altersprognose für 2025 aus? Grundlage ist der aktuelle Personalbestand im Dezember 2010 Annahmen als realistische Grundlagen für die Altersprognose: •ZugängejährlichaufgrundvonAusbildungsübernahmensowieunbefristetenexternen

Neueinstellungen •NatürlichealtersbedingteAbgänge •SonstigeFluktuationen Prozentuale Annahme, Personalbewegungen der Jahre, 2005 – 2010 3. Wie stellen sich die Veränderungen in der Altersstruktur dar? Darstellung des Medianalters in den Jahren 2010, 2015, 2020, 2025. 4. Wie verteilt sich die Altersstruktur in den Ämtern? Nach Altersgruppen Sortierung nach dem Anteil der 50-Jährigen und Älteren (aufsteigend)

in den einzelnen Ämtern, sowie die Ausweisung des Durchschnittsalters

5. Wie verteilen sich die Altersstufen der Beamten in den Laufbahnen gehobener- und höherer Dienst A9 gD - A13 gD sowie A13 hD - A16?

Wie verteilen sich die Altersstufen der Beschäftigten in den Entgeltgruppen E 11 – E 12 sowie E 13 – E 15a?

6. Wie verteilen sich die Altersgruppen in den Führungspositionen Amtsleiter und Amtsleiterinnen, Abteilungsleiter und Abteilungsleiterinnen sowie Sachgebietsleiter und Sachgebietsleiterinnen?

7. Wie verteilt sich die Altersstruktur nach Berufen? Sortierung nach dem Anteil der 50-Jährigen und Älteren nach Berufen

Anhang

53

8. Prognose Altersfluktuation 2011 – 2025 Wie hoch ist die Zahl der Austritte über: a) die sicher zu erwartende Altersfluktuation? Auswertungen aus den abgeschlossenen Altersteilzeitverträgen (Inkrafttreten Altersteilzeitvertrag)

mit den bekannten Austrittsdaten und den bekannten Austrittsdaten Ruhestand (der eintretenden Regelaltersgrenzen)

b) das zu erwartende Fluktuationspotenzial? Frühestes Austrittsalter (Erfüllung Mindestaltersvorrausetzungen) und spätestes Austrittsalter

(Regelaltersgrenze)

9. Wie sieht das Nachwuchskräftepotenzial aus? Auszubildende in den Einstellungsjahren 2005 – 2010 der stärksten vertretenen Gruppen: Inspektorantwärter und Inspektorantwärterinnen, Verwaltungsfachangestellte, Kaufmann und

Kauffrau für Bürokommunikation, Fachangestellte Bürokommunikation und „Sonstige“

Übernahmequoten in den Jahren 2005 - 2010 für die o.g. Berufe und „Sonstige‘ Prognose Nachwuchskräftepotenzial 2015 und 2025 Annahme als realistische Grundlage für die Prognose: •Basisjahr2010fürNeuzugängebis2025 •Abbruchquote(Erfahrungswerte) •Übernahmequote(DurchschnittswertderVergangenheit) 12. Altersstruktur in den Personalentwicklungsmaßnahmen •TeilnahmederBeschäftigtenaninternenQualifizierungsmaßnahmenin2010insgesamt:

absolute Zahl und Anteilsverteilung •TeilnahmederBeschäftigtennachAltersstrukturundGeschlecht •DurchschnittsalterderTeilnehmer

13. Wie hoch ist die Anzahl der Arbeitsunfähigkeits-Tage in den Ämtern in 2010? Gibt es Altersgruppen (insges./männl., weibl.) in denen die Anzahl der AU-Tage auffällig

hoch oder niedrig ist?

54

Glossar

Alters Kohorten Zusammenfassung verschiedener zusammen-hängender Jahrgänge zu Gruppen. So ist eine differenzierte Betrachtung der Altersgruppen möglich.

altersheterogen Eine auf das Alter bezogene unterschiedliche Zusammensetzung des Personals.

Altersstrukturanalyse Eine systematische Vorgehensweise zur Früh erkennung und bildlichen Darstellung gegenwärtiger und zukünfti-ger Personalrisiken, die durch die demo graphische Entwicklung verursacht werden.

Alterszentrierte Belegschaft Hoher durchschnittlicher Alterswert des Personals.

Arbeitsfähigkeit (Workability) Ist das Gleichgewicht zwischen dem, was der Beschäftigte dauerhaft leisten kann, und dem, was von ihm verlangt wird.

Beschäftigungsfähigkeit (Employability)

Ist das Verhältnis der Kompetenzen, Fähigkeiten und Eigenschaften einer Person zu den Anforderungen von Organisationen.

Ausbalancierte Altersstruktur Der durchschnittliche Alterswert der Beschäftigten liegt im Mittel.

Babyboomergeneration Geburtenstarke Jahrgänge.

Besoldungsgruppen Untergliederung in Stufen, Alimentation der Beamten und Beamtinnen, gleiche Bezahlung für vergleichbare Tätigkeiten.

Daseinsvorsorge Staatliche Aufgabe, die Grundversorgung der Bürger zu gewährleisten.

Demographieorientierte Personalarbeit

Der Veränderung, der Zusammensetzung der Alters -struktur des Personals, angepasste Personalführung.

demographische Entwicklung Veränderung der Zusammensetzung der Altersstruktur einer Gesellschaft.

Erwerbspersonen Potenzial Zahl der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter.

Expertenkarriere Alternative zur Führungslaufbahn.

Externe Der Organisation nicht zugehörige Personen.

Fachkarrieren Aufstieg in einer Expertenlaufbahn, Beförderungen in einem speziellen Arbeitsfeld.

Innovationsfähigkeit Leistungsfähigkeit einer Organisation bezogen auf das Hervorbringen von Neuerungen.

Jugendzentrierte Personalstrukturen Auf einen niedrigen durchschnittlichen Alterswert bezogener Beschäftigtenaufbau.

Kernverwaltung Umfasst Organisationseinheiten im administrativen Kernbereich einer kommunalen Verwaltung.

55

Glossar/Ämterverzeichnis

Leistungsfähigkeit Nötige Voraussetzung um eine bestimmte Aufgabe in einer bestimmten Zeit zu erfüllen.

LOGA Personalmanagementsoftware mit integrierter Zeitwirt-schaft, Stellenplan, Seminarverwaltung und Personal-abrechnung.

Medianalter Markiert dasjenige Alter, bei dem exakt die Hälfte des Personals älter und die andere Hälfte des Per-sonals jünger ist.

Megatrend Tiefgreifende und nachhaltige Tendenzen, die gesellschaftliche Veränderungen betreffen.

Modifikation Veränderung/Umformung.

Personalbestand Aktuelle Zahl der Beschäftigten.

Personalfluktuationen Schwankungen der Beschäftigtenzahl in einer Organisation durch Zu- und Abgänge.

Personalsteuerungskonzept Leitgedanken der Entscheider, um die zukünftige Struktur des Personals demographiegerecht zu gestalten.

Pilotämter Ämter, die aufgrund ihrer Altersstruktur geeignet sind demographieorientierte Personalarbeit zu imple mentieren.

Planbeschäftigte Beschäftigte, die weder Sonstige Beschäftigte noch beurlaubte Beschäftigte sind.

Rotation Systematischer Wechsel der Arbeitsplätze.

Wanderungssaldo Differenz zwischen Zu- und Abwanderung in einem festgelegten Zeitraum und einem bestimmten Gebiet.

Wanderungsüberschüsse Entstehen, wenn mehr Menschen zu- als abwandern.

Wissenstransfer Weitergabe von Wissen von älteren auf jüngere Be schäftigte.

Nr. Amtsbezeichnung10 Hauptamt11 Personal- und Organisationsamt12 Amt für strategische Steuerung, Stadtforschung

und Statistik14 Revisionsamt16 Amt der Stadtverordnetenversammlung20 Kämmerei21 Kassen- und Steueramt30 Rechtsamt31 Ordnungsamt33 Amt für Zuwanderung und Integration34 Bürgeramt36 Umweltamt

Nr. Amtsbezeichnung37 Feuerwehr39 Amt für Veterinärwesen und Verbraucherschutz40 Schulamt41 Kulturamt51 Amt für Soziale Arbeit52 Sportamt53 Gesundheitsamt61 Stadtplanungsamt63 Bauaufsichtsamt64 Hochbauamt66 Tiefbau- und Vermessungsamt67 Amt für Grünflächen, Landwirtschaft und Forsten80 Amt für Wirtschaft und Liegenschaften

Organisationsziffern der Ämter

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1 Verschiebung der Altersstruktur in Deutschland ................................................. 7Abbildung 2.2 Einflüsse des demographischen Wandels auf die Personalarbeit ....................... 13Abbildung 3.1 Altersstruktur des Personals der Stadtverwaltung ............................................. 17Abbildung 3.2 Altersstruktur zum Jahresende 2010 .............................................................. 18Abbildung 3.3 Personalaufbau und Medianalter zum Jahresende 2010 ................................. 19Abbildung 3.4 Altersstruktur in den Fachbereichen-Prozentual ............................................... 20Abbildung 3.5 Altersstufen Beamte in den Besoldungsgruppen A10 bis A16 ........................... 21Abbildung 3.6 Altersstufen des Personals in den Entgeltgruppen E11 bis E15a ........................ 22Abbildung 3.7 Altersgruppen in den Führungspositionen – Absolut ........................................ 23Abbildung 3.8 Altersgruppen in den Führungspositionen-Prozentual ....................................... 23Abbildung 3.9 Altersstruktur nach Berufsgruppen ................................................................. 24Abbildung 3.10 Kursteilnehmende über Altersgruppen und Geschlecht ..................................... 25Abbildung 3.11 Kursbesuche über Altersgruppen und Geschlecht ............................................ 25Abbildung 3.12 Fehltage über 9 Alterskohorten ..................................................................... 26Abbildung 3.13 Durschnittliche Fehltage pro Altersgruppe und Geschlecht ............................... 27

Abbildungen der Hessen AgenturPersonalaufbau der Stadtverwaltung Wiesbaden zum Jahresende 2010 nach Alter und Geschlecht .... 32Personalaufbau der Stadtverwaltung Wiesbaden zum Jahresende 2015 nach Alter und Geschlecht .... 32Personalaufbau der Stadtverwaltung Wiesbaden zum Jahresende 2020 nach Alter und Geschlecht .... 33Personalaufbau der Stadtverwaltung Wiesbaden zum Jahresende 2025 nach Alter und Geschlecht .... 33Entwicklung des Medianalters im Zeitverlauf ................................................................................. 34Nachwuchskräfteentwicklung – Variante I ..................................................................................... 36Nachwuchskräfteentwicklung – Variante II .................................................................................... 36Personalabgänge durch Erreichen des Renteneintrittsalters bis 2025 nach Qualifikation .................... 40Personalabgänge durch Erreichen des Renteneintrittsalters bis 2025 nach Vergütungsstruktur ............ 41Personalabgänge durch Erreichen des Renteneintrittsalters bis 2025 nach Ämtern ............................ 42

Abbildung 5.1 Strategische Personalsteuerung ..................................................................... 45Abbildung 5.2-5.7 Handlungsbedarfe nach Altersstruktur ........................................................... 46Abbildung 5.8 Handlungsbedarf Nachwuchskräfte ............................................................. 48Abbildung 5.9 Handlungsbedarf Fortbildung ...................................................................... 48Abbildung 5.10 Handlungsbedarf Fehltage .......................................................................... 48Abbildung 5.11 Handlungsbedarf übergreifende Thematik .................................................... 48

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Literaturverzeichnis

Literatur, Fundstellen, Quellen

Amt für Wahlen, Statistik und Stadtforschung der Landeshauptstadt Wiesbaden, (2007):Monitoring zum demographischen Wandel in Wiesbaden

Bundesministerium des Inneren, (2007):Demographischer Wandel und öffentlicher Dienst, Dokumentation der Europäische Expertenkonferenz

Deutscher Städtetag, (2011):Mitteilungen 4/11, Umfrage des Deutschen Städtetages, Verwaltungspersonal im demographischen Wandel – Herausforderungen für die Städte, Berlin/Köln

Hessen Agentur, (2010):Demographische Rahmendaten zur langfristigen Bevölkerungsentwicklung in Hessen und seinen Regierungs-bezirken für den Zeitraum von 2010-2030 und eine Trendfortschreibung bis 2050, Report Nr. 791

Hessen Agentur, (2010):Bevölkerungsvorausschätzung für die hessischen Landkreise und kreis freien Städte, Report Nr. 792

Hessen Agentur, (2011):Vorausschätzung der Personalentwicklung in der Kernverwaltung der Stadt Wiesbaden bis zum Jahr 2025

McKinsey Deutschland, (2011):Wettbewerbsfaktor Fachkräfte Strategien für Deutschlands Unternehmen

Prognos AG, (2009):Studie im Auftrag der Robert Bosch Stiftung, Demographie orientierte Personalpolitik in der öffentlichen Ver waltung

Dr. Richenhagen, Gottfried, (2010): Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit fördern, Tagung der Fortbildungsakademie des Ministeriums für Inneres und Kommunales und des Gesundheitscampus Nordrhein-Westfalen

Schedding-Kleis, U.Staat und Wirtschaft in Hessen, Voraussichtliche Entwicklung der Zahlen der Schüler und Schulentlassenen der allgemeinbildenden Schulen in den kreisfreien Städten und Landkreisen in Hessen bis 2020

Statistische Ämter des Bundes und der Länder, (2011):Demographischer Wandel in Deutschland, Bevölkerungs- und Haushaltsentwicklung im Bund und in den Ländern, Heft 1

InternetBundesministerium für Arbeit und Sozialeshttp://www.der-demograf.de

Projekt „LebensWerte Kommune“ der Bertelsmann Stiftunghttp://www.wegweiser-kommune.de

Lexas Information Networkhttp://www.laenderdaten.de, Medianalter im globalen Ländervergleich

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Danksagung

„Es ist ein lobenswerter Brauch:Wer was Gutes bekommt, der bedankt sich auch.“

(Wilhelm Busch)

Unser Dank geht an die Schülerinnen und Schüler der Albrecht-Dürer-Schule in Wiesbaden, die mit Ihren Zeichnungen unseren Bericht zum Demographischen Wandel – Einflüsse und Chancen

für die Personalarbeit, bereichert haben.

Besonders bedanken wir uns bei der Leiterin der Schule, Anna Marx, die unsere Anfrage nach gestalterischer Unterstützung, gerne im Kunstunterricht umgesetzt hat.

Landeshauptstadt WiesbadenDer Magistrat

Personal- und Organisationsamt

Impressum

HerausgeberLandeshauptstadt Wiesbaden

Personal- und OrganisationsamtHasengartenstraße 16

65189 Wiesbaden

Gesamtverantwortlich: Maria FranckKapitel 4: Uwe van den Busch, Hessen Agentur

Gestaltung: Wiesbaden Marketing GmbHZeichnungen: Schüler und Schülerinnen der Albrecht-Dürer-Schule

Druck: RMG|Druck Druck- und Verlagsgesellschaft b.R., Hofheim-Wallau

Auflage: 2.000

Alle Rechte vorbehalten.Vervielfältigung auch auszugsweise nur mit Quellenangabe gestattet und mit der Bitte um ein Belegexemplar.

Für gewerbliche Zwecke ist es grundsätzlich nicht gestattet, diese Veröffentlichung oder Teile daraus zu vervielfältigen, auf Mikrofilm(-fiche) zu verfilmen oder in elektronische Systeme zu speichern.

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landeshauptstadt

www.wiesbaden.dePersonal- und

Organisationsamt

demographischer wandel - wiesbaden...2011/12/12 · wandel einflüsse und chancen für die...

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