Deming Calidad Productividad y Competitividad La Salida de La Crisis

Download Deming Calidad Productividad y Competitividad La Salida de La Crisis

Post on 01-Oct-2015

77 views

Category:

Documents

4 download

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Un vistazo desde el enfoque de la calidad para la superacin de la crisis en los paises en vias de desarrollo.

TRANSCRIPT

  • CALIDAD,

    PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

    LA SALIDA DE LA CRISIS

  • W. Edwards Deming

    CALIDAD, PRODUCTIVIDAD

    Y COMPETITIVIDAD LA SALIDA DE LA CRISIS

  • En cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrnico,

    Ttulo original: OUT OF THE CRISIS. Quality, Productivity and Competitive Position 1982, 1986 W. Edwards Deming

    Este libro no contiene Derechos de Autor

    Est permitida la reproduccin total o parcial de este libro,

    mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos.

  • Contenido

    Sobre el autor................................................................................................. IX Prefacio ............................................................................................................. XI Agradecimientos ............................................................................................. XV 1. Reaccin en cadena: calidad, productividad, reduccin de costes,

    conquista del mercado ......................................................................... 1 2. Principios para transformar la gestin en las empresas occidentales 15 3. Enfermedades y obstculos .................................................................... 75 4. Cundo? Cunto tiempo? ................................................................. 115 5. Preguntas para ayudar a los directivos .............................................. 121 6. La calidad y el consumidor ................................................................... 131 7. La calidad y la productividad en las empresas de servicios ............. 143 8. Nuevos principios para la formacin y el liderazgo ........................... 193 9. Definiciones operativas, conformidad, comportamiento ...................... 215

    10. Estndares y reglamentos....................................................................... 231 11. Causas comunes y causas especiales de la mejora. Sistema estable . 241 12. Ms ejemplos de mejoras en el sentido del flujo .............................. 287 13. Algunas decepciones con grandes ideas ............................................ 301 14. Dos informes para la direccin ............................................................ 307 15. Plan para que el coste total medio de los ensayos de materiales en

    recepcin y del producto final sea mnimo ........................................ 315 16. Organizacin para mejorar la calidad y la productividad .................. 361 17. Algunas ilustraciones para mejorar la vida ......................................... 369 Apndice: la transformacin en Japn ......................................................... 377 ndice ............................................................................................................... 383 Locuciones y abreviaturas latinas ............................................................... 393

    VII

  • Sobre el autor

    W. Edwards Deming es el consultor, conocido internacionalmente, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestin, y revolucionaron su calidad y productividad. La adopcin de los 14 puntos del Dr. Deming para la gestin podra ayudar a la industria de los Estados Unidos. El Dr. Deming tiene 40 aos de prctica mundial.

    En agradecimiento a su contribucin a la economa japonesa, la Unin de Ciencia e Ingeniera Japonesa (JUSE) instituy el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos. En 1960 el Empera- dor del Japn le concedi la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado. El Dr. Deming ha recibido muchas otras recompensas, incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad Americana para el Control de Calidad en 1956, y el Premio Samuel S. Wilks de la Asociacin Americana de Estadstica en 1983.

    La seccin Metropolitana de la Asociacin Americana de Estadstica esta- bleci en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la calidad y la productividad.

    El Dr. Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de Ingeniera, y se le han concedido los doctorados honoris causa en Derecho y en Ciencias por la Universidad de Wyoming, Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland, el Clarkson College de Tecnologa, y la Universidad George Washington.

    IX

  • Prefacio

    El objetivo de este libro es transformar el estilo de la gestin en Amrica. La transformacin del estilo americano de gestin no es una labor de reconstruc- cin, ni de revisin. Hace falta una nueva estructura, desde la base hasta el final. La palabra adecuada podra ser mutacin, aunque mutacin implica es- pontaneidad desordenada. La transformacin debe tener lugar por medio de un esfuerzo dirigido. El objetivo de este libro es proporcionar esta direccin. Tambin es necesaria la transformacin de las relaciones del gobierno con la industria, como se ver.

    El fracaso de la gestin para planificar el futuro y predecir los problemas ha trado como consecuencia un despilfarro de mano de obra, de materiales, y de tiempo-mquina, todo lo cual incrementa el coste al fabricante y el precio que debe pagar el comprador. El consumidor no siempre quiere subvencionar este despilfarro. El resultado inevitable es la prdida del mercado. La prdida del mercado genera desempleo. La actuacin de la direccin se debera medir por el potencial para permanecer en el negocio, proteger la inversin, y asegurar los dividendos futuros y los puestos de trabajo al mejorar el producto y el servicio, y no por los dividendos trimestrales.

    Ya no resulta aceptable socialmente lanzar a los empleados a engrosar la masa de desempleados. La prdida del mercado, y el desempleo resultante, no estn predeterminados. No son inevitables. Son consecuencia de la accin del hombre.

    La causa fundamental de la enfermedad de la industria americana y el consecuente desempleo es el fracaso de la direccin, que no dirige. Aqul que no vende no puede comprar.

    Las causas que normalmente se mencionan del fracaso de una compaa son los costes de la puesta en marcha, sobrepasar los costes, devaluacin del exceso de existencias, la competencia, cualquier cosa excepto la causa real, simple y llanamente la mala gestin.

    Qu debe hacer la direccin? Obviamente la direccin tiene una nueva tarea. Dnde pueden aprender los directores la transformacin necesaria?

    El hecho es que la direccin no puede aprender slo por la experiencia lo

    XI

  • XII PREFACIO

    que debe hacer para mejorar la calidad, la productividad y la competitividad de la compaa.

    La respuesta no est en que cada uno lo haga lo mejor que sepa. Primero es necesario que las personas conozcan lo que deben hacer. Hacen falta unos cambios drsticos. El primer paso de la transformacin es aprender cmo se debe cambiar: esto es, comprender y poner en prctica los 14 puntos del Captulo 2, y poner remedio a las enfermedades que se citan en el Captulo 3.

    Cualquier directiva que busque la transformacin tiene que comprome- terse a largo plazo con el nuevo aprendizaje y la nueva filosofa. Los tmi- dos y timoratos, y los que esperan resultados rpidos, estn condenados a la decepcin.

    La resolucin de los problemas, grandes y pequeos, no detendr la deca- dencia de la industria americana, ni tampoco lo conseguir la extensin del uso de ordenadores, aparatos y robots. Los beneficios procedentes de la extensin masiva de nuevas maquinarias tambin constituyen una esperanza vana. La respuesta tampoco est en la extensin masiva inmediata de la enseanza de los mtodos estadsticos a los obreros, ni en el lanzamiento al por mayor de los crculos de control de calidad (Crculos de CC). Todas estas actividades ayudan, pero lo nico que hacen es prolongar la vida del paciente; no pueden detener la decadencia. Slo la transformacin del estilo americano de dirigir, y de las relaciones del gobierno con la industria, pueden detener la decaden- cia y dar una nueva oportunidad a la industria americana para dirigir el mundo otra vez.

    El trabajo de la direccin es inseparable del bienestar de la compaa. La movilidad, el estar un poquito aqu y otro poquito all, de los directores, yendo de una compaa a otra, es algo que la industria americana no puede permitirse ms. La direccin debe declarar una poltica para el futuro, permanecer en el negocio y proporcionar puestos de trabajo a su gente, y luego ms puestos de trabajo. La direccin debe comprender el diseo del producto y del servicio, la adquisicin de materiales, los problemas de produccin, el control del proceso, y las barreras que privan al trabajador de su derecho de nacimiento, el derecho a estar orgulloso de su trabajo.

    Casi todos los das hay en este pas conferencias sobre el tema de la productividad, relacionadas fundamentalmente con los aparatos y las medidas de la misma. Como dijo E. Conway, las medidas de la productividad son como las estadsticas de accidentes. Nos dicen que hay un problema, pero no hacen nada para evitarlo. Este libro es un intento de mejorar la productividad, no de medirla simplemente.

    En el libro no se hace distincin entre empresas dedicadas a la fabricacin y empresas de servicios. Las empresas de servicios incluyen los servicios guberna- mentales, entre los cuales se encuentran la educacin y el correo. Todas las empresas, de fabricacin y de servicios, estn sujetas a los mismos principios de gestin.

    Cualquier directivo necesita, para su transformacin, unos pocos conoc-

  • PREFACIO XIII

    mientos rudimentarios cientficos en concreto, sobre la naturaleza de la varia- cin y sobre las definiciones operativas. A lo largo del libro, numerosos ejem- plos ilustran cmo el no distinguir las dos clases de variacin, las debidas a las causas especiales y a las causas comunes, y no entender las definiciones operati- vas, acarrean prdidas y desmoralizacin.

    El lector se apercibir del hecho de que no slo el estilo de la gestin en Amrica no es el adecuado para esta era econmica, sino que tambin muchas normas gubernamentales y la Divisin Antimonopolista del Ministerio de Jus- ticia no llevan el paso, empujando a la industria americana por el camino de la decadencia, opuesto al bienestar del pueblo americano. Por ejemplo, las absor- ciones poco amistosas de empresas y las compras ventajosas son un cncer en el sistema americano. El miedo a la absorcin de la empresa, junto con el nfasis puesto en los dividendos trimestrales, hace fracasar la constancia en el propsito. Sin el propsito constante de permanecer en el negocio por medio del suministro de productos y servicios que tengan un mercado, habrn ms bajas y ms desempleo. Qu hace la Comisin de Seguridad e Intercambio sobre las ventas de empresas?

    Cuando valoramos la tarea que tenemos por delante, resulta obvio que nos queda un largo y espinoso camino de dcadas.

    La dependencia de la proteccin con tarifas y leyes para comprar cosas americanas slo estimula la incompetencia.

    No sera correcto dejar al lector con la impresin de que no se est ponien- do ningn remedio. La realidad es que en un cierto nmero de compaas, los directores estn trabajando en los 14 puntos y las enfermedades que afligen a la industria americana. Ya se han registrado resultados sustanciales. Algunas escuelas empresariales ofrecen cursos para transformar el estilo americano de gestin, basados en los apuntes de los seminarios realizados durante estos ltimos aos.

  • Agradecimientos

    Estoy agradecido por haber tenido el privilegio especial de trabajar como aprendiz de varios hombres extraordinarios, entre los cuales se encuentran Walter A. Shewhart, Harold F. Dodge, y George Edwards, todos ellos de los Bell Telephone Laboratories, todos ellos fallecidos ya. Igual de valioso ha sido el aprendizaje bajo otros colegas estimados, tales como Morris H. Hansen, Philip M. Hauser, Frederick Franklin Stephan, Samuel Stoufer, el General Leslie E. Simn, Eugene L. Grant, Holbrook Working, Franz J. Kallman, P.C. Mahalanobis.

    Muchos buenos amigos han contribuido a mi formacin en el tema que aqu nos ocupa. Entre ellos se encuentran Lloyd S. Nelson, William W. Scher- kenbach, Myron Tribus, Ronald P. Moen, William A. Golomski, Carolyn A. Emigh, Louis K. Kates, Nancy R. Mann, Brian Joiner, Mervin Muller, Ez Nahouraii, James K. Bakken, Edward M. Baker, Heero Hacquebord. Las aportaciones concretas al texto se citan por sus nombres. La claridad en la exposicin se debe a Kate McKeown.

    Estoy en deuda con el profesor William G. Hunter y algunos de sus estu- diantes de la Universidad de Wisconsin por su ayuda en algunos puntos difciles, as como por sus aportaciones al texto.

    Cientos de personas de mis seminarios han contribuido al caudal de conoci- mientos, que ao tras ao se ha ido haciendo ms profundo y ms ancho.

    El lector cuidadoso puede observar el uso de la palabra liderazgo, cuando la palabra usual hubiese sido supervisin. La razn es que para sobrevivir, la su- pervisin ser reemplazada por el liderazgo. Le debo esta observacin a mi amigo James B. Fitzpatrick de la General Motors.

    Este libro jams hubiese sido impreso sin la dedicacin y la perseverancia de mi secretaria Cecilia S. Kilian. Ella me ha ayudado desde hace 32 aos a desarrollar una estadstica animada, y ha escrito, de garabatos sobre garabatos escritos sobre mi regazo durante los vuelos, una versin tras otra de notas para utilizarlas de texto en mis seminarios, y por ltimo para redactar este libro tal como el lector lo ve.

    XV

  • 1 Reaccin en cadena: calidad, productividad, reduccin de costes, conquista del mercado

    Quin es ese que oscurece el consejo con palabras sin sabidura? (Job 38:2.)

    Objeto de este captulo. El objeto de este captulo es aclarar lo que es un sistema estable de dificultades en una planta de fabricacin, y explicar que, porque el sistema es estable, el mejorar la calidad es responsabilidad de la direccin. En los captulos siguientes aparecern ms ejemplos.

    Un poco de tradicin. En Amrica la tradicin dice que la calidad y la productividad son incompatibles: que no se pueden tener ambas. Un director de planta le dir normalmente que o lo uno o lo otro. A lo largo de su experiencia, si se hace avanzar a la produccin, se resiente la calidad. Esto ser lo que le ocurra cuando no sabe lo que es la calidad ni como conseguirla1.

    La respuesta clara y concisa surgi en una reunin con 22 operarios, todos ellos representantes de un sindicato, como contestacin a mi pregunta: Por qu sucede que al mejorar la calidad aumenta la productividad?

    Menos reprocesos.

    1 Sacado de la carta del Dr. Tsuda mencionada ms adelante.

  • 2 CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

    No hay una respuesta mejor. A menudo surge otra versin:

    No hay tantos desperdicios.

    Para el operario, la calidad significa que su actuacin le satisface, le hace estar orgulloso de su trabajo.

    Al mejorar la calidad, se transfieren las horas-hombre y las horas-mquina malgastadas a la fabricacin de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una reaccin en cadena se reducen los costes, se es ms competiti- vo, la gente est ms contenta con su trabajo, hay trabajo, y ms trabajo.

    Una definicin clara...