değişen dünyada güçlü İşletmeler - teb kobİ akademİ · sunum bölgesi, daha çeşitli...

Değişen Dünyada Güçlü İşletmeler

Olmak

GİRİŞİM

EĞİTİM ve DANIŞMANLIK MERKEZİ

SAMSUN TÜRKİYE SAMSUN’UN PAYI

Nüfus (TÜİK 2012) 1.251.722

75.627.384

1,65%

İlçe Merkezleri Nüfusu (TÜİK 2012)

840.399

58.448.431

1,44%

Şehirleşme Oranı (TÜİK 2012) 67% 77%

Okur – Yazarlık Oranı (6+Yaş) (TÜİK 2011)

94,9% 92,3%

On Bin Kişiye Düşen Hastane Yatağı Sayısı (TÜİK 2010)

30 25

On Bin Kişiye Düşen Hekim Sayısı (TÜİK 2010)

18 17

SAMSUN TÜRKİYE SAMSUN’UN

PAYI

Sosyo – Ekonomik Gelişmişlik Sıralaması 33 -

Türkiye’nin GSYİH’sına Katkı Sıralaması 15 -

Kişi Başına GSYİH Sıralaması 19 -

2012 Yılı İhracatçı Firma Sayısı (DTM 2012) 229 56.441 0,41%

2012 Yılı İhracat Değeri (DTM 2012) ($1000) 422.942 152.536.653 0,28%

2010 Yılı KOBİ Sayıları 44.492 2.999.813 1,48%

İhracat Büyüklüğüne Göre İller Arası Sıralama (DTM 2012) 24 -

2006 – 2012 İhracat Artışı (DTM2012) 167% 78%

2012 Yılı İllere Göre Kamu Yatırımları Sıralamasındaki Yeri (DPT 2012)

24 -

Karadeniz Bölgesi Gelişmişlik Sıralamasında Samsun’un Yeri (1.Bolu, 2.Karabük, 3.Zonguldak)

4 -

Sektör

GIDA VE İÇECEK ÜRÜNLERİ İMALATI

ANA METAL SANAYİ

AĞAÇ ÜRÜNLERİ VE MOBİLYA İMALATI

KAUÇUK VE PLASTİK ÜRÜNLERİ İMALATI

MİNERAL ÜRÜNLERİN İMALATI

Kaynak: DPT, İllerde Öne Çıkan Sanayi Sektörleri - Girişim Merkezi İl/Sektör Araştırmaları

2006-2012 Yılları arası ihracat değerinde yaşanan artış; %167

İHRACAT: FİRMA SAYILARI VE HACİMLER

Yıl İhracatçı Firma Sayısı İhracat Değeri (Bin $)

2006 150 158.329

2007 174 218.370

2008 210 459.818

2009 209 304.163

2010 192 275.065

2011 206 441.031

2012 229 422.942

Kaynak: DTM, 2012

İTHALAT: FİRMA SAYILARI VE HACİMLER

Yıl İthalatçı Firma Sayısı İthalat Değeri (Bin $)

2006 202 346.857

2007 207 521.955

2008 218 784.032

2009 194 479.458

2010 216 612.246

2011 256 946.068

2012 249 1.006.611

Kaynak: DTM, 2012

2006-2012 Yılları arası ithalat değerinde yaşanan artış; %190

2010 SAMSUN TÜRKİYE SAMSUN’UN PAYI

Mikro 43.163 2.860.438 1,51%

Küçük 1.174 120.967 0,97%

Orta 155 18.408 0,84%

Büyük 19 3.303 0,58%

KOBİ 44.492 2.999.813 1,48%

TOPLAM İŞLETME SAYISI

44.511 3.003.116 1,48%

KOBİ'lerin Toplam İşletme Sayısı İçerisindeki Payı

% 99,96 99,89%

Kaynak: KOSGEB

YERLİ SERMAYE

Alt Sektörü Belge Adedi Sabit Yatırım (Milyon TL) İstihdam

Enerji 6 538 192

Çimento 2 313 520

Ticaret - Depolama 18 200 425

Altyapı - Belediye Hizmetleri 34 116 149

Sağlık 15 115 1.215

Turizm 24 94 598

Gıda ve İçecek 46 71 653

Taşıt Araçları 3 64 131

Pişmiş Kil ve Çim.Ger. 10 57 288

Eğitim 4 56 325

Hayvancılık 10 44 138

Ulaştırma 3 44 500

Kimya 1 27 0

Lastik-Plastik 13 27 182

Orman Ürünleri 11 26 170

01.01.2008–31.01.2013 Arasında Verilen Yatırım Teşvik Belgeleri Kaynak: T.C. Ekonomi Bakanlığı

YERLİ SERMAYE


Demir Dışı Metaller 3 16 28

Cam 6 16 61

Kağıt 4 13 39

İstihraç ve İşleme 6 10 69

Elektrikli Makinalar 3 9 35

Dokuma ve Giyim 7 8 713

Su Ürünleri 4 6 38

Madeni Eşya 5 5 41

Diğer İmalatlar 2 4 16

Diğer Hizmetler 3 2 30

Bitkisel Üretim 1 1 20

Genel Toplam 252 1.908 6.827


YABANCI SERMAYE


Enerji 2 1.602 110

Ulaştırma 1 292 1.200

Ticaret - Depolama 2 40 131

Turizm 1 3 20

Diğerleri 1 1 10

Gıda ve İçecek 1 1 8

Genel Toplam 8 1.939 1.479


• 2008/01.01.2013 döneminde Samsun ilinde 260 yatırım teşvik belgesi verilmiştir. Bu teşvik belgeleri ile 3.846 milyon TL’lik sabit yatırım ve 8.306 kişinin istihdamı öngörülmektedir.

Samsun’un

TR’deki Teşvik Belgesi Oranı

Samsun’un TR’deki Teşvik Belgesi Sabit

Yatırım Oranı

Samsun’un TR’deki Teşvik Belgesi

İstihdam Oranı

TOPLAM 1,37% 1,59% 1,27%

Yerli 1,40% 1% 1,2%

Yabancı 0,76% 4,36% 1,81%


GELECEĞE BAŞARIYLA YÜRÜMEK İÇİN NE YAPMALIYIZ?

KOBİ’ler gelecekte var olmak için uzun dönemli kararlar almak ve planlar yapmak zorundadır.

Yani gelecek stratejilerini belirlemeleri gerekir.

KOBİ’LERDE KALICI OLMA ÇABASI

Strateji, işletmenin amacına ulaşmak için belirlediği “uzun” yoldur.

Bu uzun yolda başarı, değişen dış faktörlerin doğru analiz edilmesini, değişime uygun iç dönüşümlerin zamanında başarılmasını gerektirir.


•Uzun dönemde başarılı ve kalıcı olmak için işletmelerde

Etkili pazarlama

Verimli üretim

Yeterli yönetim

yapılarının oluşturulması gereklidir.


• İşletmenin uzun dönemli kalıcı olma hedefine giden yolda “ kurumsal gelişme mücadelesi” çeşitli aşamalardan oluşmaktadır:

• Başlangıç

• Tutundurma

• Gelişme

• Olgunlaşma

Başlangıç Gelişme Olgunluk Küçülme

İŞLETMELERDE HAYAT DÖNGÜSÜ

Tutundurma


• KOBİ’ler bu aşamaların her birinde “ayakta kalmak” ve “rekabet ve değişim karşısında güçlü olmak” için sürekli mücadele veren işletmelerdir.

• Bu mücadelenin “işletmelerin gelişim ihtiyacına en uygun şekilde” gerçekleşmesi ve “işletmeyi kalıcı ve kurumsal bir yapıya dönüştürme” konusunda doğru adımlardan oluşması gereklidir.


TEB KOBİ AKADEMİ

KURUMSAL GELİŞİM PROGRAMI

ATÖLYE ÇALIŞMALARI

TEB KOBİ AKADEMİ ATÖLYE ÇALIŞMALARI

1. Bugünün Başarılı KOBİ’si Geleceği Nasıl Yönetecek?

KOBİ’lerde Stratejik Yönetim

2. İşletmeniz Gelişim Haritası’nın Neresinde?

KOBİ’lerde Büyüme Senaryoları

3. Dış Ticarette Stratejik Yönetim ve Planlama

?

1. Bugünün Başarılı KOBİ’si Geleceği Nasıl Yönetecek?

KOBİ’lerde Stratejik Yönetim


• İşletmelerin İçinde Yaşadığı Şartlar Değişiyor. • Piyasalar değişiyor, çeşitleniyor, genişliyor.

• Rekabet değişiyor, genişliyor, zorlaşıyor.

• Müşteri beklentileri değişiyor, çeşitleniyor, artıyor.

• Strateji, Ayakta Kalmak ve Kalıcı Olmak İçin “Değişimi Anlamak ve Değişime Uyum Göstermek” Mücadelesidir.

1. Eğitim Grubu: “Bugünün Başarılı KOBİ’si

Geleceği Nasıl Yönetecek? KOBİ’lerde

Stratejik Yönetim”

• Krizlerin Bize Öğrettikleri:

• Ülkemizde sürekli krizler ve değişim rüzgarları altında işletmeler

kuruluyor ve gelişmeye çalışıyor.

• Bu şartlar altında dahi yeni işletme kuruluşları (azalsa da) durmuyor.

• Ülkemizin bu şartları altında tüm işletmeler, dalgalara ve değişime karşı güçlü ve dayanıklı olmak için mücadele etmelidir: Kısa vadeli çözümler yerine, uzun vadeli ancak kalıcı

hedefler ve gelişim çabalarına yönelmeli, bunun için stratejik bakış açısını işletmelerine kazandırmalıdırlar.

Değişim ihtiyacını doğru ve zamanında analiz edecek ve alınacak stratejik kararları uygulayacak iyi yönetim yapıları kurmalıdırlar.




Mevcut kaynaklarını doğru karar ve hedeflere yönelik iyi planlarla kullanmalıdırlar.

Sığ satış çabasının yerini etkili pazarlama çabaları almalıdır: (daha geniş sunum bölgesi, daha çeşitli müşteriler, daha çeşitli ürün/hizmetler, artan müşteri memnuniyeti)

Fiyata dayalı rekabetin yerini “yenilikçilik”, “farklılık” ve “faydaya” dayalı rekabet almalıdır.

Sürekli gelişim ile kalıcı ölçekler, daha iyi teknolojiler ve verimlilik hedeflenmelidir.

Katma değerli ürün/hizmetlere yönelik çabalar hiç durmamalı, büyük müşteri grupları ve dış pazarlar hedeflenmelidir.




• KOBİ’lerde Uzun Dönemli Hedeflere Yönelik

Stratejik Yönetim Uygulanabilir mi?

• KOBİ’lerde Stratejik Yönetim İçin Pratik Bir Yöntem: İŞ PLANI




2. İşletmeniz Gelişim Haritası’nın Neresinde?

KOBİ’lerde Büyüme Senaryoları


• İşletmelerin Temel Amacı:

“Ayakta Kalmak, Sürekliliği Başarmak ve Gelecekte Güçlü Bir Şekilde Var Olmaktır.”

• Ülkemizde Tüm İşletmeler Hem Ömürlerini Hem de Dayanıklılık

ve Rekabet Güçlerini Artırmak Yönünde Sürekli Çaba Göstermektedirler.

• Gelecekte Var Olmak İçin Değişen Piyasalara, Değişen Rekabete ve Değişen Müşteri Beklentilerine Uyum Gösterebilen Dayanıklı İşletmelere “Dönüşmek” Zorundayız.

2. Eğitim Grubu: “İşletmeniz Gelişim

Haritası’nın Neresinde? KOBİ’lerde

Büyüme Senaryoları”

İşletme Ömründe Kurumsal Gelişme Adımları

Başlangıç Gelişme Olgunluk Küçülme

İŞLETMELERDE HAYAT DÖNGÜSÜ

Tutundurma

Gelişim Çabasının Başında Olan KOBİ’ler Nasıl Çalışıyor:

BAŞLANGIÇ AŞAMASI

Kuruluş

Yakın Yerlerden İlk Müşteriler

Müşteri İsteklerine Özel Ürün/Ölçüler

Üretmek Üretilebilen Az

Sayıda Ürün Çeşidi

Müşterinin Her İsteğini

Karşılama

Siparişlerin Uzun Üretim

Süreleri

Siparişler Yokken Boş Duran

Makine/Ustalar

Müşteri Bulmaya Çalışan Yok

Yeni Müşteri Bulmaya

Zaman Yok

Yüksek Maliyet Yüksek Fiyat

Az Kazanç

Az Kazanç Nedeniyle Paz. Satış Gideri/Satış

Elemanı Yok

Az Kazanç Nedeniyle Yeni veye Standart

Ürün Yok

Memnun Müşterilerden Duyup Kendi Gelen 1-2

Yeni Müşteri

KOBİ’ler Uzun Vadede Nasıl Bir İşletmeye Dönüşmelidir:

OLGUNLAŞMA AŞAMASI

GELİŞME DÖNEMİ

Az Miktarda

Özel Sipariş

Çok Çeşitli

Ürün Listesi

Mevcut ve Yeni

Bölgelerde Paz.

Satış

Çalışmaları

Gelişen

Üretim

Yönetimi ve

Süreçleri

Yüksek CiroArtan

Giderler

Geniş Bir

Dağıtım Ağı

Mevcut Ürün

Geliştirme

Çalışmaları

Yeni Ürün

Geliştirme

Çalışmaları

Müşteri

Beklentilerin

e Uygun

Üretim

Standartlara

Uygun

Üretim

Farklı

Yatırımlar ve

Yeni Üretim

Birimleri

Düşen Birim

Kar Oranı

Artan

Toplam Kar

Seçilmiş İç ve Dış

Pazarlarda Satış

Daha Etkili ve

Çeşitli Dağıtım

Kanalları

Daha Yavaş

Artan Satış ve

Siparişler

Seçilmiş

Ürünlerin

Üretilmesi

Özel Üretim

Yok Otomasyon

ve Teknoloji

Yatırımları

Yüksek

Verimli Bir

Üretim

Sistemi

Çok Sayıda

Yönetici

Genişleyen

Organizasyon

Şeması

Stratejik

Yönetim

İhtiyacı

Gelecek Vizyonu

Var

Gelecek Vizyonu

Yok

Toplam

Kazancın

Azalması

Küçülme

Artan Kazanç

Yatırım Gücü

Nitelikli Yönetim

Yapısı

Güçlü İşletme

Sistemi

Stratejik

Yönetim

Yapılanması

3. Dış Ticarette Başarı:

Dış Ticarette Stratejik Yönetim ve Planlama

• Dış Ticaret Stratejiniz Hazır mı?

• Dış Ticaret Hedefleriniz Net midir? • Hangi veriler ile hedeflerinizi belirlediniz?

• Doğru Pazara Ulaşmak için Seçtiğiniz Yol Doğru mu?

• Risksiz Dış Ticaret Yapabiliyor musunuz?


3. Eğitim Grubu: Dış Ticarette Stratejik

Yönetim ve Planlama

Küreselleşen ekonomilerin iç piyasalarında karşılaşılan daralma ve firmaların globalleşme isteği nedeniyle dış ticaret önem kazanmaktadır. Uluslar arası markalaşma, bilinilirlik, yaratılan artı değerin ülkede kalması isteği ve giderek artan kalite ve standardizasyon sistemleri KOBİ’lerin sadece ulusal pazarda kalmasına izin vermemektedir.

Dış Ticarette Başarı:

Dış Ticarette Başarı:

Dış ticaret planı KOBİ’lerin alt yapılarını geliştirmeleri ve hedeflerini net saptayabilmeleri açısından gereklidir. Uluslar arası pazar araştırmaları yapılacak dış ticaret planının temelini teşkil etmekte olup firmanın gelecek beklentilerini sağlıklı bir biçimde belirlemesine yardımcı olmaktadır. KOBİ kurumsal alt yapısını geliştirdiğinde ve stratejik plan yaparak uluslar arası pazarlara eriştiğinde başarı şansı büyük oranda artmaktadır.

3. Eğitim Grubu: Dış Ticarette Stratejik

Yönetim ve Planlama

Değişen Dünyada Güçlü İşletmeler

Olmak

TEB KOBİ AKADEMİ

GİRİŞİM

EĞİTİM ve DANIŞMANLIK MERKEZİ

değişen dünyada güçlü İşletmeler - teb kobİ akademİ · sunum bölgesi, daha çeşitli...

Documents