de sunsilk a sedal

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Expra, Jos;Lesizza, Mateo Sunsilk-Sedal (A) Academia. Revista Latinoamericana de Administracin, Nm. 41, 2008, pp. 109-127 Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administracin LatinoamericanistasDisponible en: http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=71611842009

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Academia, Revista Latinoamericana de Administracin, 41, 2008, 109-127. http://revistaacademia.cladea.org

Incae, Montefresco, Nicaragua

Jos Expra

[email protected]

Sunsilk-Sedal (A)

Compaa Cervecera de Nicaragua, Managua, Nicaragua

Mateo Lesizza

RESUMEN

A nales del ao 2001 Juan Pablo De Len, gerente de Mercadeo de Productos de Cuidado Personal, y Nina Muyshondt, gerente de Cuidado del Cabello, ambos pertenecientes al equipo gerencial de Unilever Centroamrica, se encontraban evaluando la posicin de la marca de shampoo Sunsilk en la regin. De su anlisis deban obtener las recomendaciones para el cambio de la marca Sunsilk a la marca Sedal. Cambio estipulado por la corporacin dentro de su nueva estrategia de crecimiento. Ante la decisin corporativa, el seor De Len y la seora Muyshondt evaluaban la posibilidad de extraer del mercado a Sunsilk, lanzando en su lugar la marca Sedal. La otra posibilidad que contemplaban consista en una migracin paulatina, realizando un programa que comunicara el proceso de cambio de Sunsilk a Sedal.Palabras clave: mercadeo, estrategias para transferir valor de marca, productos de consumo, marcas de fbrica.

Derechos reservados Incae, 2004. Publicado con autorizacin del Incae. Este caso fue preparado para que sirviera como base para su discusin en clase, ms que para ilustrar el manejo efectivo de una situacin gerencial. La nota de enseanza est disponible de los autores a solicitud.

CONSEJO LATINOAMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIN, CLADEA

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SUNSILK-SEDAL (A) ABSTRACT

At the end of 2001, Juan Pablo De Len, General Manager of Personal Hygiene Products, and Nina Muyshondt, Haircare Manager, both part of the Central America Unilever managerial team, assessed the position of the Sunsilk brand shampoo in the region. As stipulated by the corporation within its new strategy for growth, their analysis resulted in the changing of the Sunsilk brand for Sedal. Thus, Mr. De Len and Mrs. Muyshondt assessed the possibility of removing Sunsilk from the market, and launching Sedal in its place. Another possibility that they contemplated was the gradual removal of Sunsilk together with a campaign that would inform the public of the abovementioned change.Key words: marketing, strategies for the transfer of brand equity, consumer products, trademark. 1. INTRODUCCIN

A nales del ao 2001 Juan Pablo De Len, gerente de Mercadeo de Productos de Cuidado Personal, y Nina Muyshondt, gerente de Cuidado del Cabello, ambos pertenecientes al equipo gerencial de Unilever Centroamrica, se encontraban evaluando la posicin de la marca de champ Sunsilk en la regin. De su anlisis deban obtener las recomendaciones para la estrategia de cambio de la marca Sunsilk a Sedal, cambio acorde con la campaa mundial de Unilever para reducir su nmero de marcas, agrupando dentro de pocas marcas fuertes a sus productos. En el caso de cuidado para el cabello, la empresa haba decidido apoyar en Latinoamrica la marca Sedal. Ante la decisin corporativa, el seor De Len y la seora Muyshondt evaluaban la posibilidad de extraer del mercado a Sunsilk y lanzar en su lugar la marca Sedal. La otra posibilidad que contemplaban consista en una migracin paulatina, apoyada en un programa que comunicara el proceso de cambio de Sunsilk a Sedal.2. UNILEVER

2.1. Historia Fue creada en 1930, tras la unin de la compaa inglesa fabricante de jabones Lever con la productora holandesa de margarina Uni. Al fusionarse, la nueva empresa logr establecer presencia en ms de cuarenta pases. As mismo, la caracterstica emprendedora de su cuerpo gerencial llev a Unilever a realizar un desarrollo constante de productos, hecho que combinado con la adquisicin de otras compaas ocasion la expansin global de la corporacin. A nales del ao 2001 Unilever contaba con un surtido de productos en las industrias de alimentos, cuidado personal y productos para el hogar, algunos de los cuales se comercializaban en ms de110 ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 41, 2008

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cien pases. Para esa fecha, el nmero de empleados superaba los 27.000 y las ventas anuales alcanzaban los 44 billones de dlares. Vase anexo 1. 2.2. Path to Growth1 Los productos de Unilever no se vendan con su propio nombre; para su comercializacin se utilizaban diferentes marcas, las cuales se apoyaban en intensas campaas de publicidad2. A travs de los aos, el crecimiento de la empresa fue generando una cartera de marcas integrada por las tradicionales marcas corporativas y un importante grupo de nuevas marcas locales. Entre las marcas corporativas se encontraban Lipton, Rag, Ponds, CIF, Dove y Lux. En 1999 Unilever contaba con una cartera de ms de mil seiscientas marcas. La complejidad en el manejo del negocio y las necesidades de crecimiento llevaron a la empresa a anunciar en febrero de 2000 una nueva estrategia de crecimiento denominada Path to Growth, centrada en el enfoque en marcas, la innovacin basada en el conocimiento del consumidor, la simplicacin de operaciones, el mantenimiento de una cadena de suministro de clase mundial, la apertura de nuevos canales como el e-commerce y el nfasis en controles corporativos. Los principales objetivos eran lograr para 2004 un crecimiento promedio de 6% en las marcas lderes, y alcanzar un margen operativo de 15%. Para adoptar la estrategia, las operaciones de la empresa se organizaron en dos divisiones globales, a saber: Alimentos y Cuidado Personal y Hogar, ambas administradas por directores independientes entre s. Cada divisin tena una junta directiva responsable de la estrategia divisional y de su cumplimiento a travs del mundo. La estructura buscaba facilitar el enfoque en cada rubro de productos, tanto en el mbito global como en el regional, agilizando la toma de decisiones y la respuesta a necesidades de clientes a travs del establecimiento de subsidiarias en distintas regiones. Del mismo modo, persegua fortalecer la capacidad de innovacin en cada rea al incorporar unidades de investigacin y desarrollo para cada divisin. Para los directivos de Unilever, el crecimiento de largo plazo de la empresa se lograra con una cartera de marcas fuertes, enfocadas en el consumidor. Dichas marcas tambin contribuiran a reducir costos y posibilitar mrgenes elevados. A su vez, los ejecutivos consideraban que para lograr el enfoque en marcas deban reducir la cartera a un mximo de 400 marcas lderes. Los reportes de la empresa indicaban que en el perodo 19971999 las 400 marcas principales de la cadena haban presentado un crecimiento promedio de 5%, mientras que el resto de las marcas decreci un 1% en promedio. Entre tanto, las 400 marcas lderes representaron el 91% de las ventas de la corporacin para ese perodo, y tenan tambin los mayores mrgenes de contribucin. Vase anexo 2. De acuerdo con los ejecutivos de Unilever, el enfoque en marcas permitira concentrar los recursos en una cartera de marcas lderes, lo cual facilitara la creacin de innovaciones que capturasen la atencin de clientes y consumidores. Esta perspectiva buscaba alcanzar mayorSendero de crecimiento. El gasto en publicidad de Unilever a escala mundial se estim en 3,7 billones de dlares durante 1999, y fue considerada la anunciante nmero uno del mundo (la cifra no incluye gastos de promocin).1 2


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satisfaccin de las necesidades de los consumidores, aumentando el potencial de crecimiento de las marcas. Para Unilever, sus marcas globales tenan aceptacin internacional, ya que satisfacan una necesidad personal, independientemente de la localizacin del consumidor en el mundo. Este hecho se atribua a la combinacin en los productos de caractersticas diseadas para satisfacer necesidades globales, y a las adaptaciones realizadas para satisfacer gustos locales especcos. La marca de sazonadores Knorr se consideraba en la corporacin un ejemplo de esta visin. La concepcin de Knorr consista en satisfacer la necesidad de las familias del mundo de tener alimentos sabrosos preparados de una manera fcil. En este sentido, Knorr brindaba la solucin al ofrecer productos de uso fcil que adaptaban recetas e ingredientes a los gustos locales, entre ellos los cubitos Knorr, los cuales variaban su composicin en distintos pases. El principio que sustentaba la estrategia de Unilever consideraba que las marcas fuertes podan romper las tradicionales fronteras de las categoras y capturar ecientemente la atencin del consumidor, ya que los consumidores no pensaban en categoras al momento de escoger un producto. Por el contrario, pensaban en marcas y buscaban aquellas que les brindaran conanza y seguridad. Basados en este principio, las marcas aumentaban las posibilidades de crecimiento gracias a que, al contar con la delidad de los clientes, podan crecer a un ritmo mayor que las categoras. En este sentido la marca Dove reejaba el punto de vista de la empresa. Dove haba trascendido su uso primario como marca utilizada para la comercializacin de barras de jabn para el bao, respondiendo a las necesidades de los consumidores con la ampliacin de su surtido de productos a las reas de cuidado del cuerpo, cuidado del cabello y desodorantes. Para los ejecutivos de Unilever, Dove entregaba tanto satisfaccin como benecios funcionales y emocionales a millones de personas alrededor del mundo. Aunque la estrategia incentivaba la formacin de marcas fuertes globales, en ciertos mercados donde se pudieran desarrollar escalas mnimas ecientes de produccin y mercadeo y se contara adems con marcas locales que gozaran de prominencia3, lealtad4, capacidad de satisfaccin de necesidades de los usuarios y potencial de crecimiento dentro del mercado local, se continuaba el desarrollo de las marcas locales, aunque estuviesen presentes solamente en unos pocos pases. Tal era el caso de las marcas Vaseline, en Estados Unidos; Lifebuoy, en India; Cream Silk, en Filipinas; PG Tips, en el Reino Unido; o Maille, en Francia. Al mismo tiempo, el enfoque en marcas fuertes y la bsqueda de mrgenes elevados implicaba vender negocios y marcas que no cumplieran con las expectativas de rotacin y rentabilidad. Sin embargo, las necesidades de crecimiento y el posicionamiento estratgico en mercados meta tambin obligaban a adquirir nuevas empresas, lo que a su vez aumentaba el nmero de marcas.

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Porcentaje de personas que tiene opinin de la marca. Denida como el orgullo, la preferencia y la disposicin de recomendar la marca.

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En 2000 Unilever vendi ms de veintisiete negocios. En ese mismo ao adquiri 20 empresas, entre ellas la estadounidense Bestfoods, que contribuy a convertirla en el segundo productor de alimentos a escala mundial5. Otras adquisiciones importantes realizadas ese ao fueron la compra de Grupo Cressida en Centroamrica, Slim Fast y Helados Ben & Jerry, en los Estados Unidos, y la Corporacin Jabonera Nacional, en el Ecuador. Para resolver los problemas derivados del aumento de marcas, ocasionado por las adquisiciones, el primer paso consista en vender los negocios que no se acoplaran a la estrategia de la empresa. El segundo paso implicaba evaluar el valor de las marcas, el potencial de crecimiento, su posicionamiento en el mercado y las sinergias que generaban con otras marcas de Unilever, buscando decidir en el proceso si se mantena la produccin o se eliminaba mediante la venta o la sustraccin del mercado. Bajo esta premisa, a nales del ao 2000 Unilever decidi vender el negocio de productos de panadera de Bestfoods, cuyas ventas en 1999 alcanzaron 1,7 billones de dlares y un margen neto de 8%6. Al anunciar las intenciones de venta, Nial FitzGerald, director ejecutivo de Unilever coment:Reconocemos el gran valor que posee el negocio de productos de panadera que Bestfoods ha construido... sin embargo, esta actividad no entra en la estrategia de Unilever de enfocarse en un nmero reducido de marcas en categoras denidas. Por lo tanto, hemos decido vender el negocio.

As mismo, al adquirir las marcas de la empresa centroamericana Cressida, Unilever excluy de la transaccin los negocios de siembra de palma y productos de panadera de aqulla, pero mantuvo en el mercado los detergentes Xedex y Ganex, los productos alimenticios Naturas y los jabones Xtra, marcas conocidas en la regin por su gran crecimiento basado en valor de marca e innovacin. La adquisicin permiti duplicar el monto de las operaciones de Unilever en Centroamrica. Al adquirir nuevas marcas fuertes, Unilever utilizaba el poder de la marca y el posicionamiento en el mercado de inters para fortalecer su posicin competitiva. Al mismo tiempo, tomando en cuenta las particularidades de cada caso, buscaba introducir de forma gradual las innovaciones realizadas por los centros regionales y globales de investigacin y desarrollo, estableciendo un proceso de uniformizacin de las caractersticas de las marcas. Con este proceso, la empresa esperaba crear de a poco el ambiente adecuado para la migracin hacia la marca global o regional seleccionada. Adems, en las categoras en las que no se hubiera ampliado el nmero de marcas de la empresa y los benecios de mantener una marca local no superaran los benecios originados por la incorporacin en el mercado de una marca global, la decisin se basaba en la forma de realizar el cambio de marca. ste era el caso de la categora Cuidado del Cabello en Centroamrica.

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nicamente superado por Nestl. Considerado un buen resultado en esa industria.


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SUNSILK-SEDAL (A) 3. IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA EN LATINOAMRICA PARA LA CATEGORA CUIDADO DEL CABELLO

Siguiendo la estrategia global, en 2001 la empresa decidi unicar las marcas de champ cosmtico en toda Latinoamrica; as pues, destin la marca Sedal para que fuera utilizada en los pases de habla hispana, y la marca Seda para Brasil. La decisin implicaba realizar un cambio de marca en los pases centroamericanos y Colombia, que pasara de Sunsilk a Sedal7. Vase anexo 3. Segn los ejecutivos de Unilever Centroamrica, el cambio de marca signicaba una oportunidad de negocio para Latinoamrica en general, al permitirle reducir la complejidad de operacin en la regin y utilizar economas de escala en produccin y mercadeo. Para el caso particular de Centroamrica, representaba la posibilidad de acelerar la tasa de innovacin en productos y la creacin de sinergias adicionales en mercadeo, como el aprovechamiento de los comerciales utilizados en la televisin por cable. Sin embargo, para cristalizar los benecios de la unicacin de marcas, era necesario encontrar un concepto de mercadeo que permitiera lograr la conversin de las usuarias de una marca a otra. Esta condicin llev a los ejecutivos a evaluar sus opciones a la luz de la situacin de la categora y la marca en Centroamrica.4. CATEGORA DE CUIDADO DEL CABELLO EN CENTROAMRICA

4.1. Visin general Las ventas de la categora Cuidado del Cabello en el mercado centroamericano variaban en cada pas8. Costa Rica y El Salvador eran responsables de un 24% y un 23%, respectivamente, del total de las ventas en la regin. Guatemala aportaba el 21% de las ventas, seguido por Nicaragua, con 15%. Honduras contribua con un 9%, y nalmente, Panam, con un 8%. Estudios de mercado regionales indicaban que los consumidores de la categora eran principalmente mujeres de entre 18 y 50 aos. Aunque los hombres y nios tambin eran usuarios, la decisin del tipo de producto y la marca que se haba de comprar se atribua en la mayora de los casos a la mujer. En 2001, las asociaciones de las consumidoras de la categora referan en primer lugar a champ y acondicionador. Posteriormente se asociaban productos relacionados con procesos cosmticos como gel, laca, jador y onduladores. Las asociaciones evidenciaban un vinculo bsico/primario entre las consumidoras y la categora, traducido en una relacin de benecio funcional primario9 y racional. En las asociaciones tambin se dena como mvil de compra el verse bella, verse bien, dar buena impresin, atraer, los cuales se consideraban como los detonantes bsicosGrupos de productos dirigidos a segmentos de consumidores con caractersticas similares. Ventas referidas al total de la categora, incluidos todos los competidores. 9 Benecios basados en el cumplimiento de una funcin primaria especca. Se puede considerar bsica esta necesidad, por ejemplo limpieza del cabello.7 8

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del comportamiento ante la categora. Las asociaciones a benecios de la categora mostraban la limpieza del cabello y los elementos cosmticos10 como los principales. En los ltimos lugares se encontraban asociaciones con los ingredientes utilizados en los productos, no obstante, estas asociaciones venan aumentando en comparacin con estudios realizados en aos anteriores. En cuanto a las preferencias de los grupos socioeconmicos, en los segmentos C- y D+11 predominaban las asociaciones ms bsicas; es decir, productos como champ y acondicionador, en lo referente a benecios, se centraban en limpieza. En el estrato social C+, las asociaciones tambin reejaban vnculos bsicos orientados al uso de productos; sin embargo, las asociaciones a benecios incluan elementos cosmticos como sensaciones placenteras de suavidad, brillo, sedosidad, belleza y salud. En los estratos A y B, las asociaciones a productos eran ms amplias, y los benecios se enfocaban en lo cosmtico ms que en lo funcional. En general, para las consumidoras centroamericanas el cuidado del cabello revesta gran importancia. En sesiones de grupo declaraban: es parte de la presentacin personal; Es la impresin que deja uno en los dems; Determinante para la imagen o Es un agregado de belleza, Es algo que llama la atencin en una persona, Dependiendo de cmo tenga el pelo uno, se ve mejor o peor. La importancia del cuidado del cabello se traduca en benecios sociales como ser aceptado o ser bonita y atraer, evidenciando un control externo, ser para otros. De acuerdo con los estudios, en 2001 la categora en Centroamrica se encontraba en una etapa incipiente de su desarrollo, caracterizada por la venta de productos primarios, benecios sociales y un nfasis en lo cosmtico. No obstante, comenzaba el establecimiento de mayores vnculos emocionales y se presentaba una tendencia hacia la evolucin de la categora, caracterizada por la bsqueda de mayores benecios internos y un creciente inters por los ingredientes. La evolucin se apreciaba principalmente en los grupos de consumidoras jvenes de los estratos A, B y C+. Del mismo modo, en la categora se observaba la aparicin de nuevos productos destinados a segmentos especcos de usuarios. Pasando de la tradicional segmentacin amplia por tipo de cabello, como graso, normal y seco, a una subsegmentacin que inclua productos que tomaban en cuenta otras caractersticas del cabello, por ejemplo, cabello teido o rizado. 4.2. Canales de distribucin Los productos de cuidado para el cabello se distribuan tanto en supermercados como en canales tradicionales de mercados populares y abarrotes; tambin se utilizaban en menor medida las farmacias y las peluqueras. En la mayora de los casos los productos llegaban a los supermercados mediante un distribuidor general exclusivo o de la propia fuerza de distribucin de los fabricantes. Para los canales abarrotes, mercados populares y dems canales tradicionales, el surtido comnmente llegaba al punto de venta por medio de mayoristas o distribuidores independientes, que compraban los productos a la empresa fabricante o a distribuidores exclusivos.A manera de ejemplo: brillo, suavidad y belleza. Fronteras estratos socioeconmicos (ingreso anual): A = superior a US $57.000. B = US $29.000. C = US $9.000. D = US $2.00010 11


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La proporcin de ventas y el nmero de establecimientos por canal variaba de pas en pas. Vase anexos 4 y 5. 4.3. Competidores Adems de Unilever con las marcas Sunsilk, Organics y All Clear, las empresas Procter and Gamble (P&G) y Colgate-Palmolive, dos de los lderes mundiales en productos de cuidado personal y cuidado para el hogar, tambin mantenan operaciones en la categora Cuidado del Cabello en Centroamrica. P&G comercializaba sus productos en la categora bajo diferentes marcas, siendo las principales Pantene, Head & Shoulders y Pert Plus, las tres consideradas marcas globales. En 2001 la participacin de mercado de P&G en la categora correspondi al 19%. Vase anexo 6. La marca Pantene se diriga a los clientes de los segmentos B y C, y se comercializaba con el eslogan Con un cabello saludable todo es posible. Mantena en el mercado lneas de champ y acondicionador en las variantes Liso y Sedoso, Risos Hidratados, Volumen y Fuerza, Color Radiante y Cuidado Clsico. La marca Head & Shoulders se concentraba en el segmento de champ anticaspa, incorporando al mercado variedades para cabello no, 2 en 112 y cabello graso. Entre tanto, la marca Pert Plus se especializaba en productos 2 en 1, y contaba con tres diferentes variantes. Colgate-Palmolive (C-P) tambin contaba en Centroamrica con marcas globales. Destacaban Optims y Naturals, marcas que cubran las gamas de champ, acondicionadores, 2 en 1 y anticaspa, y mantenan diferentes variantes para cada lnea. La participacin de marcado de C-P en Centroamrica correspondi al 22,1% en 2001.5. EL MANEJO DE LA CATEGORA CUIDADO DEL CABELLO EN CENTROAMRICA

Las operaciones de Unilever en Centroamrica eran controladas por un director general encargado de la regin. La sede corporativa se encontraba en El Salvador. En los dems pases se contaba con departamentos de trade marketing y personal a cargo de las plantas de produccin locales13. En la regin no se mantenan centros de investigacin y desarrollo. En Centroamrica, a nales de 2001, Unilever presentaba en la categora cuidado para el cabello una participacin de mercado de 14,3%, de los cuales 12,7% correspondan a Sunsilk. La marca Organic se enfocaba en el estrato socioeconmico alto y slo estaba presente en Guatemala, El Salvador, Costa Rica y Panam. La marca All Clear representaba la lnea anticaspa de Unilever y se encontraba disponible en El Salvador y Costa Rica. De acuerdo con los planes de Unilever, ambas marcas seran extradas del mercado antes de 2004.Gama que combina las funciones de champ y acondicionador en un solo producto. La tecnologa 2 en 1 cubre las necesidades de los consumidores que desean los mismos resultados obtenidos con el uso de champes y acondicionadores, pero con un mnimo de tiempo y esfuerzo. 13 En los pases donde se contara con plantas.12

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Sunsilk, entre tanto, se diriga a los segmentos B, C y D+, y estaba presente en toda Centroamrica. Los productos Sunsilk se dividan en champes, acondicionadores y 2 en 1, los cuales estaban disponibles en el mercado en las variantes Melanina UV, para cabello oscuro; Ceramidas, para cabello opaco y quebradizo; Aloe, para cabello seco; ADN Vegetal, para cabello largo; Provitamina V5, para cabello normal y Control, destinado a cabellos que sufriesen de caspa. Las presentaciones utilizadas eran frascos de 250 y 400 ml y la presentacin sachet14, que consista en un empaque sinttico de 10 ml. Vase anexo 7. El surtido completo de productos Sunsilk estaba presente en los distintos canales. La presentacin en frascos representaba cerca del ochenta por ciento de las ventas y se distribua a travs de todos los canales. Sin embargo, en El Salvador las ventas de sachets eran proporcionalmente ms altas, predominando en tiendas de abarrotes, mercados al aire libre y gran parte de los establecimientos atendidos por el canal mayoreo. En cada pas exista un listado de precios nico para todos los canales. En general, los precios de los productos Sunsilk se encontraban un 15% por encima del precio promedio del mercado. La arquitectura de los descuentos tambin variaba en cada pas y canal. En lo referente a imagen de marca, estudios realizados a consumidoras de Sunsilk en Centroamrica durante 2001 indicaban que la imagen de la marca se fortaleca con el buen desempeo de los productos, y la satisfaccin de los usuarios, con los resultados obtenidos. Igualmente sealaban como efecto positivo la presencia de variedades de productos, destacando los 2 en 1. Al hablar de los benecios que brindaba la marca, indicaban brillo, suavidad y el buen aroma que quedaba en el cabello al usar los productos. Tambin hacan referencia a otros benecios funcionales como el evitar la formacin de horquetillas, no maltratar el cabello, no necesitar acondicionador15 y la facilidad de peinado al contribuir al desenredo del cabello. Con respecto al precio, sealaban que la marca mantena precios asequibles o bajos, aunque no haba consenso en cuanto al rendimiento. La personicacin de Sunsilk mostraba el trabajo emocional de la marca en lo cercano, lo propio y lo asequible. Del mismo modo, indicaba lo cosmtico, lo conocido y levemente lo conocedor; tambin mostraba la percepcin de la marca como conable. En los estudios realizados en 2001 las asociaciones de las consumidoras indicaban una marca tradicional, de larga trayectoria, que lleva aos en el mercado, conable, muy conocida o conocida por todo el mundo, lo cual evidenciaba una connotacin masiva. Los estudios tambin sealaban que los valores de la marca se encontraban enmarcados en gran satisfaccin y desempeo y denotaban ausencia de valores agregados. El glamour tambin se consideraba un atributo lejano a Sunsilk, ya que su connotacin tenda a ser ms que todo popular. Pero, los valores cosmticos, aunque se reconocan en la marca, no se asociaban fuertemente con las connotaciones ms avanzadas del atributo. En cuanto a pericia en el cuidado del cabello, Sunsilk tenda a ser asociada ms bien con tradicin

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Comnmente conocido como sobrecito. Especcamente en el caso de los productos 2 en 1.


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en el cuidado, sin que esto implicase necesariamente gran pericia. La innovacin era un atributo con el cual tampoco contaba la marca. Tradicionalmente Sunsilk se haba considerado innovador, ya que lider la introduccin de productos 2 en 1 en el mercado, lo cual le permiti gozar de un importante crecimiento en ventas. La tasa de innovaciones posteriores haba sido baja en comparacin con otras marcas competidoras, las cuales se encontraban introduciendo en el mercado productos que acentuaban nuevos benecios cosmticos, recurriendo a lneas que incluan champes y acondicionadores. Las innovaciones para los productos de Unilever en la categora se hacan en la Argentina, al paso que las mismas innovaciones que se introducan para Sedal en los dems pases latinoamericanos, se hacan para Sunsilk en Centroamrica. No obstante, ya que los productos Sunsilk destinados al mercado centroamericano se producan en la planta de El Salvador, las innovaciones se lanzaban hasta con ocho meses de retraso respecto a los dems pases, ya que la fabricacin implicaba contactar a proveedores locales de empaques, etiquetas y tapas, las cuales deban contar con las mismas caractersticas de color, forma y mensaje que las establecidas en el diseo realizado en la Argentina. As mismo, para la fabricacin de las nuevas frmulas16, haba que realizar pruebas que garantizaran contar con el producto deseado, las cuales tenan una duracin estimada de tres meses. En consecuencia, en los ltimos aos la tasa de introduccin de innovaciones en Centroamrica no llegaba a dos innovaciones por ao, mientras que en otros pases de Latinoamrica era de cuatro innovaciones por ao. Adems, Sunsilk mantena su fortaleza en las consumidoras de mayor edad y mostraba baja penetracin en los segmentos jvenes. As mismo, un porcentaje mayor al 70% de las ventas de la marca en la regin se concentraba en los segmentos C y D+. En cuanto a reconocimiento de marca, Sunsilk se consideraba top of mind en cerca del sesenta por ciento de las consumidoras salvadoreas y costarricenses de los estratos sociales C- y D, mientras que en el segmento adultos del estrato social C+ de El Salvador, estaba en el segundo lugar de recordacin espontnea y en el segmento jvenes de ese estrato se encontraba en el sexto lugar de recordacin espontnea. En el mismo estrato, en Costa Rica, al preguntrseles a los jvenes, Sunsilk demostraba tener top of mind en ms del 50% de los casos, mientras que era quinta en recordacin espontnea en el segmento adultos. En estos pases no se contaba con estudios realizados en el estrato B. En Nicaragua, Panam, Honduras y Guatemala, el top of mind de Sunsilk no llegaba al 8% en ninguno de los estratos sociales.6. CAMBIO DE MARCA

Al introducir la marca Sedal en Centroamrica se esperaba aumentar la tasa de innovacin de productos, pues stos seran elaborados en la Argentina y el Brasil. Pero las innovaciones en los productos de la marca Sedal ponan de relieve caractersticas cosmticas basadas en lneas16 Al introducirse una innovacin, las caractersticas de empaque e imagen eran estndar para Latinoamrica; sin embargo, las frmulas se adaptaban a las caractersticas locales.

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de champ, acondicionador y otros productos, como cremas de tratamiento y cremas para el peinado, consideradas importantes para acceder a los estratos socioeconmicos A y B. Del mismo modo, las nuevas mantenan la eciencia en desempeo requerida por los estratos C y D+. De acuerdo con los ejecutivos de Unilever, las aspiraciones de Sedal en Centroamrica consistan en ser la marca experta en el cuidado del cabello, lo que signicaba ir ms all de un champ, pues se necesitaba abarcar todas las subcategoras y segmentos introduciendo productos tradicionalmente poco usados en Centroamrica, entre ellos las cremas de tratamiento y las cremas para el peinado. A su vez, el concepto incluira el desarrollo de una imagen ms moderna, con nuevas variantes y empaques, y comunicar adems el carcter internacional de la marca mediante de los eslogan, Sedal la marca experta en cuidado del cabello en el mundo ahora en Centroamrica17 y Sedal entiende lo que tu cabello signica. No obstante, an deba decidirse la forma de introducir los cambios en el mercado. 6.1. Migracin a Sedal Una de las alternativas para el cambio era la migracin paulatina de Sunsilk a Sedal. Esta alternativa buscaba reducir el riesgo de perder la masa crtica de consumidoras de Sunsilk. Introducir Sedal no slo involucraba un cambio de marca: tambin contemplaba un cambio en la formulacin y en la imagen. La pregunta era qu hacer primero y cmo hacerlo. Entre las opciones se contemplaba cambiar primero la marca, pasando de Sunsilk a Sedal, y mantener la imagen y el empaque, para luego hacer el cambio de estos elementos18, continuando con el cambio de formulacin. De esta forma, las consumidoras habituales podran sentir que Sedal era lo mismo que Sunsilk, y con los cambios posteriores de imagen y formulacin se podra atraer a nuevas usuarias. Otra opcin comenzaba con el cambio de imagen, que inclua en la etiqueta el nombre de Sedal en letras pequeas. Se diseara una etiqueta con el nombre Sunsilk by Sedal, luego, se invertiran las marcas en el nombre Sedal by Sunsilk, para despus continuar con etiquetas que incluyeran slo la marca Sedal; al poco tiempo se realizaran los cambios en la formulacin y el empaque. De esta manera, las consumidoras habituales podran familiarizarse paulatinamente con el cambio, hasta que la marca Sedal sustituyese completamente a Sunsilk. La imagen renovada desde el comienzo tambin podra atraer a nuevas consumidoras en las primeras etapas de la migracin. De aplicarse esta opcin, los requerimientos del proveedor de etiquetas estipulaban la compra mnima de un nmero de unidades equivalentes a cuatro meses de produccin. Una tercera opcin era realizar el cambio de imagen de Sunsilk y posteriormente incluir el cambio de marca a Sedal, utilizando etiquetas dobles desprendibles, con las cuales la misma17 En lugar de Centroamrica se utilizara el nombre del pas en que se hiciera la campaa. Por ejemplo, en Nicaragua sera Sedal la marca experta en cuidado del cabello en el mundo ahora en Nicaragua. 18 El empaque sera prcticamente el mismo, aunque el tamao disminuira (se pasara de presentaciones de 400 ml a otras de 350 ml, y de presentaciones de 250 ml a 200 ml), el efecto visual sera mnimo. El cambio de empaque se deba a que los productos pasaran a ser elaborados en las plantas de Argentina y Brasil, donde slo se utilizaban empaques de 350 y 200 ml.


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consumidora desprendera el nombre de Sunsilk y vera en su lugar el nombre Sedal; luego se realizaran los cambios en formulacin y empaque. Segn esta idea, al cambiar primero la imagen, Sunsilk se revitalizara y podra llamar la atencin de nuevas consumidoras. Despus, al cambiarse la etiqueta a Sedal, la consumidora podra entender que el producto Sunsilk con nueva imagen que haba utilizado durante un perodo de tiempo era igual a Sedal y se introduca as la nueva marca. Para las tres opciones, el cambio de imagen vendra acompaado de la introduccin de la nueva variedad Color Vital. Independientemente de la opcin que se escogiese, la migracin deba tomar en cuenta la complejidad que se generara en el manejo de planta y de inventarios en el punto de venta. Adems, el cambio de marca deba acompaarse de comunicacin en televisin, radio, prensa y en el punto de venta con el mensaje Ahora Sunsilk es Sedal. Tambin se deberan desarrollar promociones especiales en el punto de venta que les facilitaran a las consumidoras asimilar el cambio. 6.2. Lanzamiento de Sedal La otra alternativa para realizar el cambio era retirar del mercado a Sunsilk y lanzar en su lugar la marca Sedal, con su imagen caracterstica y la nueva formulacin. En 1999 se haba realizado con xito el lanzamiento de Sedal en Mxico. Si se optaba por esta alternativa, se deban reducir de manera gradual los niveles de inventario de Sunsilk en el punto de venta, hasta llegar a niveles en los que fuera econmicamente viable retirar los SKUs de la marca y sustituirlos por los de Sedal. El lanzamiento vendra acompaado de impulsadoras en los puntos de venta, material POP con el eslogan de la campaa Sedal, la compra en supermercados de exhibiciones adicionales como cabeceras e islas y la inclusin de displays en los canales de mayoreo. Del mismo modo, la campaa se apoyara con comerciales en televisin, radio y prensa. La campaa no incluira en su primera etapa el uso de promociones especiales, mercadeo cruzado o descuentos en precios. Las polticas de precios y descuentos se mantendran iguales a las utilizadas con Sunsilk. La alternativa de lanzamiento ofreca las ventajas de un proceso rpido, con costos asociados menores que la migracin; al mismo tiempo, reduca la complejidad de operar una migracin de marca. Tambin disminua la posibilidad de que las consumidoras de los estratos A y B pensaran que Sedal era ms de lo mismo. Sin embargo, aumentaba el riesgo de perder la masa crtica de consumidoras de Sunsilk.

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EXPRA Y LESIZZAJos Expra es profesor pleno de mercadeo en los programas de Maestra de INCAE. Es doctor en Administracin de Empresas de Southern Illinois University y tiene el Mster en Administracin de Empresas de INCAE, el cual obtuvo con alta distincin. Ha acumulado ms de veinte aos de experiencia docente en Amrica Latina y los Estados Unidos y cuenta con una amplia experiencia internacional como consultor en empresas e instituciones de Amrica Latina. Sus intereses de investigacin son: el desarrollo y valor de marca, la comprensin e identicacin del comportamiento y hbitos de consumo del sector de la base de la pirmide de la poblacin latinoamericana. Mateo Nicola Lesizza Betancourt es Ingeniero Civil de la Universidad Catlica Andrs Bello, Caracas, Venezuela y Mster en Administracin de Empresas con alta distincin, INCAE Business School en Managua, Nicaragua. All se desempe como Investigador Acadmico y actualmente es gerente de Planicacin y Gestin de la Estrategia en la Compaa Cervecera de Nicaragua. Sus temas de inters son: gestin del desempeo del negocio, sistema de gestin empresarial e inteligencia de mercado.

Recepcin: 26/08/2008 Aceptacin: 7/09/2008


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Anexo 1 Indicadores Unilever.Indicadores Ventas (millones de US $) Europa Norteamrica frica, Oriente Medio y Turqua Asia y Pacfico Amrica Latina Alimentos Cuidado del hogar y limpieza profesional Cuidado personal Qumicos Otras operaciones Europa Norteamrica frica, Oriente Medio y Turqua Asia y Pacfico Amrica Latina Total Alimentos Cuidado del hogar y limpieza profesional Cuidado personal Investigacin y desarrollo Publicidad y promocin 1991 1992 1993 1994 199!; 1996 1997 1998 1999 2000 40.767 43.719 41.878 45,419 49.732 52.161 48.918 45.119 43.954 44.254 Distribucin de ventas por geografa (% de las ventas) 56 21 7 10 6 51 23 12 8 6 9,1 7,5 11,2 8,5 8,8 8,8 9,2 7,3 8,9 750 57 20 6 9 8 51 24 13 8 4 8,9 8,0 10,5 9,4 10,0 8,9 8,7 7,8 9,9 816 52 21 6 12 9 51 23 15 8 3 8,7 7,5 9,6 9,2 9,9 8,7 8,4 7,5 10,6 779 51 20 6 13 10 52 22 15 8 3 8,5 8,5 96 8,9 9,7 8,7 7,9 7,7 11,0 831 52 19 6 14 9 52 17 20 8 3 8,8 8,2 84 9,1 9,2 8,7 7,8 7,4 11,0 923 49 21 6 14 10 50 18 21 8 3 9,3 9,2 9,7 8,6 10,4 9,3 8,0 8,2 11,6 934 46 71 7 15 11 50 21 23 4 2 10,8 9,9 7,8 8,8 9,1 9,9 8,9 8,8 12,5 894 45 21 8 14 12 57 22 25 0 1 11,4 10,9 8,8 8,8 10,6 10,6 9,6 10,2 12,8 921 44 22 8 16 10 50 22 26 0 2 12,4 11,1 9,2 9,9 9,9 11,2 10,2 9,4 14,8 996 40 24 7 17 12 51 21 26 0 2 12,7 12,8 10,0 11 7 10,8 12,0 11,6 8,9 16,2 1.093

Distribucin de ventas por rea (% de las ventas)

Margen de operaciones (% BEIA*)

Margen de operaciones por rea (% BEIA)

Inversin de publicidad, promocin e investigacin y desarrollo (US $ millones) 4.168 4.839 4.936 5.120 5.364 5.891 5.939 5.760 5.693 6.027

* BEIA = Before exceptional items and amortisation of goodwill and intangibles. (Antes de rubros excepcionales y amortizacin de plusvala e intangibles).

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Anexo 2 Resultados de las marcas de Unilever en el perodo 1997-1999.Porcentaje ventas 50 marcas lderes 400 marcas lderes Marcas secundarias 63 91 9 Crecimiento en ventas (%) 5 5 -1 Variacin margen bruto (bps*) +170 +40 -400 Variacin retorno inversiones en mercadeo (bps) +170 +60 -620

*Basis Point (bps) Unidades para medir retorno de bonos. En diferentes industrias se utilizan para medir cambios en estados existentes, equivaliendo a 1/100 del 1% de la produccin. Cambio del 1% = 100 bps.

Anexo 3 Distribucin ventas plataforma Sunsilk/Sedal en Latinoamrica.


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Anexo 4 Canales detallistas en Centroamrica.Pas Rubro Poblacin (miles) Canal Autoservicios Tradicionales Estanquillos Farmacias 300 90.630 4.900 4.242 267 38.428 2.813 1.401 242 44.866 4.293 872 141 19.986 1.289 1.136 3.367 9.351 626 660 3.456 8.044 499 476 Guatemala 11.629 El Salvador 6.819 Honduras 6.906 Nicaragua 5.528 Costa Rica 4.175 Panam 2.975

Glosario Autoservicios: establecimientos que se dedican a la venta de todo tipo de productos, tales como alimentos, medicamentos, de aseo del hogar, de aseo personal, licores, etc. En ellos el pblico puede escoger libremente la mayora de los productos que se encuentran en los anaqueles sin la intervencin del vendedor. Cuentan por lo menos con un checkout / carril de salida, que es un punto de pago con o sin caja registradora que conduce a la salida del establecimiento, donde el cliente paga sus productos. Generalmente cuentan con carritos o canastillas, o ambos, para facilitarle al cliente el manejo de la mercanca. En este canal se incluyen los supermercados, hipermercados y minisupers. Tradicionales: establecimientos que se dedican a la venta de productos alimenticios, de aseo del hogar, de aseo personal, cigarrillos, refrescos / aguas gaseosas, licores, etc. Son tiendas con mostrador y cuentan con empleados que despachan la mayor parte de la mercanca. La gran mayora se anuncian como pulpera, tienda, abarrotera, mercadito, abastecedor, etc. Estanquillos: establecimientos jos situados en la va pblica (calles, parques, plazas, etc.), se dedican a la venta de golosinas (dulces, contes, chocolates, galletas), cigarrillos, refrescos / aguas gaseosas, revistas, peridicos. Pueden a su vez vender algunos artculos de limpieza, alimentos o perfumera. Estos establecimientos generalmente son de lmina o de madera y siempre venden sus productos en el mismo lugar. Anexo 5 Distribucin ventas de la categora por canales.Pas Nicaragua Honduras Costa Rica Panam El Salvador Guatemala Canales Autoservicio (% ventas) 18-22 58-62 75-79 73-77 48-52 58-62 Tradicional (% ventas) 78-82 38-42 31 -35 23-27 48-52 38-42

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Anexo 6 Participacin de mercado principales competidores (% ventas).Total Centroamrica Aos Marca Unilever Sunsilk Procter & Gamble Pantene Head & Shoulders Pert Plus Colgate Naturals Optims 1998 13,3 9,9 14,5 4,7 6,1 3,6 16,0 8,3 2,6 1999 13,2 9,9 16,4 5,3 7,0 4,0 19,1 9,7 4,0 Total Honduras Aos Marca Unilever Sunsilk Procter & Gamble Pantene Head & Shoulders Pert Plus Colgate Naturals Optims 1998 2,9 2,9 19,6 8,7 6,7 4,0 7,4 4,8 0,1 1999 3,1 3,1 23,0 8,7 9,0 4,9 10,7 5,8 2,0 Total Nicaragua Aos Marca Unilever Sunsilk Procter & Gamble Pantene Head & Shoulders Pert Plus Colgate Naturals Optims 1998 0,5 0,5 12,6 4,0 4,8 3,7 20,8 11,9 1,8 1999 0,9 0,9 12,1 3,7 4,8 3,4 29,8 14,4 7,9 2000 3,8 3,8 11,5 3,1 5,6 2,1 32,0 13,0 9,7 2001 5,3 5,3 11,6 3,5 5,6 2,1 31,8 11,6 10,3 (Contina...) 2000 4,0 4,0 27,0 8,7 13,9 4,0 12,6 7,0 1,7 2001 4,4 4,4 33,4 12,9 17,5 2,9 15,1 8,0 2,6 2000 14,1 12,0 16,9 5,8 7,9 3,0 21,3 9,2 4,1 2001 14,3 12,7 19,0 7,3 8,5 3,1 22,1 9,0 4,6


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Anexo 6 Participacin de mercado principales competidores (% ventas).Total Panam Aos Marca Unilever Sunsilk Procter & Gamble Pantene Head & Shoulders Pert Plus Colgate Naturals Optims 1998 9,4 3,0 20,8 8,1 8,0 4,6 8,2 0,8 5,5 1999 10,5 5,3 22,1 8,7 9,3 4,1 8,2 0,2 5,2 Total Guatemala Aos Marca Unilever Sunsilk Procter & Gamble Pantene Head & Shoulders Pert Plus Colgate Naturals Optims 1998 8,4 5,9 25,6 9,0 10,3 6,3 14,7 10,3 3,9 1999 6,3 5,0 29,2 8,4 11,4 9,3 19,3 13,2 3,9 Total El Salvador Aos Marca Unilever Sunsilk Procter & Gamble Pantene Head & Shoulders Pert Plus Colgate Naturals Optims 1998 22,8 18,8 7,5 2,1 4,0 1,4 15,4 12,0 1,3 1999 21,5 17,6 8,4 2,4 4,7 1,2 17,7 13,5 2,4 2000 20,4 18,9 10,9 3,6 5,7 1,7 17,0 11,9 2,1 2001 21,0 19,9 13,0 4,4 6,1 2,5 19,2 13,4 2,1 (Contina...) 2000 7,0 6,0 26,1 8,6 11,5 6,1 26,7 16,8 3,9 2001 5,8 5,4 33,6 11,4 15,1 7,2 25,9 12,4 5,6 2000 11,9 9,5 24,6 9,7 11,8 3,0 9,3 0,0 4,0 2001 11,5 9,5 24,2 9,9 12,0 2,3 10,6 0,0 3,6

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Anexo 6 Participacin de mercado principales competidores (% ventas).Total Costa Rica Aos Marca Unilever Sunsilk Procter & Gamble Pantene Head & Shoulders Pert Plus Colgate Naturals Optims 1998 21,1 14,6 11,9 2,9 5,6 3,5 16,9 2,4 3,5 1999 23,0 16,1 14,6 5,0 6,6 2,8 17,5 3,7 2,9 2000 22,8 17,5 16,1 6,3 7,0 2,9 20,3 3,0 2,9 2001 21,1 16,9 18,1 8,8 6,6 2,7 21,4 3,3 3,5

Anexo 7 Sunsilk variantes por presentacin.Sunsilk Champ Melanina UV Ceramidas Aloe ADN Vegetal Color Vital Control (Anticaspa) Champ 2en1 Melanina UV Ceramidas Aloe ADN Vegetal Pro Vitamina B5 Do Seco Do Normal Acondicionador Melanina UV Ceramidas Aloe ADN Vegetal Color Vital 10ml 250ml X X X X X X 250ml X X X X X 350ml 400ml X X X X X X 400ml X X X X X

X 10ml X X X X X

350ml

10ml

250ml

350ml X X X X X

400ml


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