1. Definiti conceptele si notiunile fundamentale ale unui proiect Demersul în care resursele umane, materiale şi financiare sunt organizate într-un mod

specific pentru realizarea unei lucrări dintr-un domeniu de activitate, cu specificaţii date, cu restricţii de cost şi timp, urmând un ciclu de viaţă standard pentru a realiza schimbări benefice definite prin obiective cantitative şi calitative.

Proiectul reprezintă un ansamblu de activităţi desfăşurate în scopul rezolvării diferitelor probleme specifice, având o durată prestabilită, beneficiind totodată de un buget necesar atingerii scopului propus.

Proiectele sunt activităţi unice, orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate şi cu o sarcină de lucru complexă. Ele sunt limitate în timp şi din punct de vedere al resurselor materiale şi umane, necesitând de obicei o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum şi metodici speciale implicând riscuri specifice. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi (produs, serviciu, structură ş.a.).

Proiectul presupune efectuarea unei activităţi temporare în scopul creării unui produs sau serviciu nou.

Proiectul este o propunere de a se realiza ceva printr-o asumare organizată.Un proiect este o secvenţă de acţiuni intercorelate, ce se derulează într-o perioadă de timp

clar definită şi delimitată, acţiuni orientate către îndeplinirea unor obiective cu caracter unic şi totodată précis.

Proiectul reprezintă un ansamblu corelat de activităţi de concepţie şi execuţie, de natură să satisfacă o cerinţă manifestă pe piaţă rezultată dintr-o strategie de dezvoltare coerentă, utilizând economicos un ansamblu limitat de resurse, pentru a răspunde cerinţelor calitative, de eficienţă şi termen de realizare stabilite.

Un proiect constă în asumarea realizării unei valori pe o temă stabilită, completat de faptul că se desfăşoară într-un cadru de timp determinat, cu restricţii de resurse (financiare, umane etc.) şi într-un anumit context extern.

2. Clasificati proiectele in functie de tipologia acestora Proiectele pot fi de mai multe tipuri în funcţie de diferitele criterii care sunt avute în vedere, astfel:- în funcţie de sursa de finanţarea: - proiecte interne(naţionale) - din surse publice( guvernamentale (ex: IT pentru şcoli) locale (ex: reabilitarea structurii de apă şi canalizare)) - din surse private - nonprofit si generatoare de profit - proiecte internaţionale - publice internaţionale – din fonduri ale organizaţiilor internaţionale pentru sprijinirea reformelor sau dezvoltării din alte ţări (ex: fonduri de preaderare, fonduri structurale etc.) - publice guvernamentale – fonduri oferite de diferite guverne pentru rezolvarea unor probleme comune sau sprijinirea reformelor din alte ţări (ex: proiectele USAID, guvernul olandez etc. ) - mixte – fonduri comune - guvernamentale şi private (din fonduri puse la dispoziţie de guvern şi firme sau organizaţii private – ex: Centre Microsoft) - naţionale şi internaţionale (acorduri între guverne şi organizaţii internaţionale de a finanţa proiecte – ex: SOFITEL )- în funcţie de procedurile de atribuire a fondurilor: - proiecte finanţate prin licitaţie - proiecte finanţate prin competiţie de proiecte - proiecte finanţate prin cereri în ordinea depunerii şi acceptării - prin prioritizare - prin acceptare

1

- în funcţie de natura obiectivului principal: - proiecte de investiţii (ex: construcţia unui nou depozit, achiziţionarea unei linii noi tehnologice etc.) - proiecte de cercetare (ex: proiecte europene FP 6) - proiecte de dezvoltare (ex: realizarea unei secţii noi, abordarea unui domeniu nou etc.) - proiecte de organizare (ex: implementarea unui sistem informatic, alegerea unui sistem nou de distribuţie etc.) - proiecte de restructurare (ex: externalizarea unor servicii, renunţarea la unele componente organizatorice etc.) - proiecte de consultanţă (ex: asistenţă pentru optimizarea vânzărilor, realizarea planului de aliniere la aquis-ul comnitar etc.) - proiecte de informare şi conştientizare a publicului.- În funcţie de caracterul sectorului care beneficiază de rezultate - de afaceri - economice - sociale - educaţionale - culturale - de mediu - de securitate

3. Analizati Interdependenta dintre proiect si managementul de programTrebuie precizata legatura intre conceptele de program si de proiect.Relatia este cea

dintre intreg si parte,programul fiind intregul,iar proiectul partea.Programul poate fi definit ca un grup de proiecte gestionate dupa o anumita

regula,astfel incat sa se obtina avantaje mai mari decat daca s-ar realiza prin tratarea lor separata.Proiectele sunt subcomponente ale programelor,deci si managementul proiectelor se situeaza sub directa subordonare a manag programelor.

Programul poate reprezenta o strategie regionala,nationala sau internationala si se transpune in realitate prin proiecte

Asigurarea unui manag performant pt Programe impune o abordare bazata pe cateva di trasaturile manag stiintific,cum ar fi: analiza sistematica a sarcinilor, planificarea activ pe grupe de oameni, instruirea si dezvoltarea personalului,motivarea sociala si psihologica fara a neglija aspectele ec, dezv conceptului de auto-dezvoltare

Avantajele acestei abordari sunt: procesele sunt considerate in fct de valoarea adaugata, procesele sunt orientate spre rezultate, rezultatele sunt mai eficiente, masurarile obiective conduc la imbunatatirea continua a proceselor, sunt intelese si satisfacute cerintele partilor, utilizeaza ciclul Deming(PDCA- PLAN-DO-CHECK-ACTION)

Managementul de program,include si manag calitatii.Aceasta este o modalitate de abordare sistematica si organizata a problematicii manageriale,care include conducerea coordonata a unui portofoliu de proiecte in scopul atingerii unui pachet de obiective.

Esenta manag de program consta intr-un set de proceduri care incepe prin: stabilirea obiectivelor,initierea de actiuni,monitorizarea periodica, evaluarea performantelor realizate

Succesul in aplicarea manag de program este asigurat de implicarea managerilor si a subordonatilor de la fiecare nivel al conducerii de program.Premizele care au stat la baza stabilirii acestui sistem de manag sunt: obiectivele programului; buget program, multianual; buget alocat prin legea bugetului de stat; organizarea flexibila si usor adaptabila la bugetele programelor

2

4. Ce se intelege prin relevanta unui proiect? Relevanta unui proiect reprezinta masura in care obiectivele stabilite si planul de implementare propus adreseaza corect problemele identificate.Relevanta unui proiect se foloseste atunci cand obiectivele proiectului corespund problemelor reale, nevoilor şi priorităţilor grupurilor ţintă şi a beneficiarilor cărora proiectul li se adresează, precum şi mediului fizic şi al politicilor în care operează.

5. Cross-diagram

MANAGEMENT PROCESELOR

STRATEGIC

al asteptarilor, obiectivelor, scopului, instrumente programatice (SWOT, STEP, etc.)

OPERATIONAL al integrarii

proiectului, workflow, al actiunilor, operatiunilor

MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI

MARKETINGULUI Comunicare, PR,

imagine, brand

ORGANIZATIONAL

Diagnoza organizationala, cultura organizationala, Dezvoltare institutionala

SCHIMBARII rezistenta la

schimbare, lidership

MANAGEMENTUL RESURSELOR

RESURSELOR UMANE

Echipei, Motivatiei, etica etc

SISTEMELOR DE INFORMATII

MIS, GIS, Harti de risk, Harti ale poluarii, IT, hardware, logistica

FINANCIAR

Buget, Achizitii publice, Audit, Fluxul de numerar, Indicatori economico-financiari

TIMPULUI programare si

planificare, Gantt

MANAGEMENTUL REZULTATELOR

RISCULUI Matricea logica,

analiza de risc

CALITATIITQM, ISO, Orientare

catre client

6. enumerati si specificati procesele managementului de proiect(manual pag 182)

7. Definiti urmatorii termeni de referinta din Managementul proiectelor:

3

audit (control) - examinare sistematică retrospectivă a întregului proiect sau a unei părţi a acestuia, pentru măsurarea conformităţii cu standardele prestabilitite, în vederea verificării legalităţii şi regularităţii utilizării resurselor.

Auditul inseamna control. El poate fi atat audit financiar contabil sau altfel de audit (se auditeaza spre exemplu reprezentantele auto sau service-urile). Un astfel de audit presupune evaluarea competentelor dupa anumite standarde prestabilite. Auditarea se poate face doar de persoane acreditate de organele competente in domeniul pe care il auditeaza

Consortiu asociere de partneri (institutii) cu capacitati complementare care formeaza un grup omogen ce va duce la indeplinire obiectivele proiectului. Pentru un proiect, finantatorul tine legatura doar cu COORDONATORUL (director de proiect).

Succesul unui proiect poate fi masurat prin cat s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget si termene. Aceste trei elemente: performante, cost si durata sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrangere si reprezinta echilibrul pe care trebuie sa-l urmareasca orice proiect pentru a fi considerat de succes. Intre cele trei elemente exista a stransa interdependenta, orice modificare asupra uneia dintre ele afecteaza celelalte doua.

Tripla constrangere: Asteptarile partilor interesate (primordial finantatorului/beneficiarul)

+

performanta, cost si durata = echilibrul pe care trebuie sa-l urmareasca orice proiect pentru a fi considerat de succeseficienţă – Masura in care o organizatie isi utilizeaza resursele in mod adecvat in vederea atingerii obiectivelor stabilite.

Evaluare – analiza rezultatelor obtinute in timpul si dupa implementarea programului / proiectului si indicarea unor -actiuni corective, acolo unde este cazul, in vederea obtinerii rezultatelor si atingerii obiectivelor prevazute prin instrumentele de planificare a programului / proiectului.

evaluare a proiectului – Procesul prin care sunt determinate eficacitatea si eficienta proiectului.

obiectiv al programului sau al proiectului - explică de ce proiectul este important pentru societate, în termeni de beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali, precum şi în beneficii pentru alte grupuri sociale. El contribuie la integrarea proiectului/programului în politicile sectoriale/regionale ale guvernului/organizaţiei respective. Obiectivul general nu va fi atins exclusiv prin intermediul proiectului, acesta din urmă reprezentând doar o contribuţie la realizarea sa.

Plan naţional de cercetare-dezvoltare şi inovare – reprezintă instrumentul prin care se realizează politica guvernamentală în domeniu, iar programele cuprinse sunt de cercetare-dezvoltare şi de stimulare a inovării. Obiectivele strategice cuprinse în Planul Naţional urmăresc : relansarea economică a României bazată pe competitivitate şi crearea de noi locuri de muncă, ca urmare a introducerii inovării în activitatea economică; creşterea nivelului tehnic şi calitativ al produselor şi serviciilor româneşti, în scopul asigurării competitivităţii lor pe plan intern şi extern; dezvoltarea parteneriatului internaţional în domeniul ştiinţific şi

4

tehnologic, în scopul acumulării şi difuzării tehnologiilor, precum şi a cunoştinţelor şi competenţelor tehnologice avansate.

Program de cercetare-dezvoltare-inovare – componenta a Planului naţional de cercetare-dezvoltare şi inovare, alcătuita dintr-un set de obiective care au legătură între ele şi cărora le corespund subprograme. Prin program se urmăreşte implementarea unei politici într-un domeniu specific. Realizarea programului se efectuează prin intermediul proiectelor.

Proiect de cercetare-dezvoltare – modalitate de atingere a unui obiectiv al unui program, cu un scop propriu bine stabilit, care este prevăzut să se realizeze într-o perioadă determinată, utilizându-se resursele alocate, şi căruia îi este ataşat un set propriu de reguli, obiective şi activităţi.audit (control) - examinare sistematică retrospectivă a întregului proiect sau a unei părţi a acestuia, pentru măsurarea conformităţii cu standardele prestabilitite, în vederea verificării legalităţii şi regularităţii utilizării resurselor.

eficienţă – Masura in care o organizatie isi utilizeaza resursele in mod adecvat in vederea atingerii obiectivelor stabilite.

Evaluare – analiza rezultatelor obtinute in timpul si dupa implementarea programului / proiectului si indicarea unor -actiuni corective, acolo unde este cazul, in vederea obtinerii rezultatelor si atingerii obiectivelor prevazute prin instrumentele de planificare a programului / proiectului.

evaluare a proiectului – Procesul prin care sunt determinate eficacitatea si eficienta proiectului.

obiectiv al programului sau al proiectului - explică de ce proiectul este important pentru societate, în termeni de beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali, precum şi în beneficii pentru alte grupuri sociale. El contribuie la integrarea proiectului/programului în politicile sectoriale/regionale ale guvernului/organizaţiei respective. Obiectivul general nu va fi atins exclusiv prin intermediul proiectului, acesta din urmă reprezentând doar o contribuţie la realizarea sa.

Plan naţional de cercetare-dezvoltare şi inovare – reprezintă instrumentul prin care se realizează politica guvernamentală în domeniu, iar programele cuprinse sunt de cercetare-dezvoltare şi de stimulare a inovării. Obiectivele strategice cuprinse în Planul Naţional urmăresc : relansarea economică a României bazată pe competitivitate şi crearea de noi locuri de muncă, ca urmare a introducerii inovării în activitatea economică; creşterea nivelului tehnic şi calitativ al produselor şi serviciilor româneşti, în scopul asigurării competitivităţii lor pe plan intern şi extern; dezvoltarea parteneriatului internaţional în domeniul ştiinţific şi tehnologic, în scopul acumulării şi difuzării tehnologiilor, precum şi a cunoştinţelor şi competenţelor tehnologice avansate.

Program de cercetare-dezvoltare-inovare – componenta a Planului naţional de cercetare-dezvoltare şi inovare, alcătuita dintr-un set de obiective care au legătură între ele şi cărora le corespund subprograme. Prin program se urmăreşte implementarea unei politici într-un domeniu specific. Realizarea programului se efectuează prin intermediul proiectelor.

5

Proiect de cercetare-dezvoltare – modalitate de atingere a unui obiectiv al unui program, cu un scop propriu bine stabilit, care este prevăzut să se realizeze într-o perioadă determinată, utilizându-se resursele alocate, şi căruia îi este ataşat un set propriu de reguli, obiective şi activităţi.Autoritate contractantă – Comisia, Statul sau persoana fizica sau juridica care semneaza contractul, asa cum este prevazut in Acordul de Finantare

Bugetul proiectelor – Bugetul estimat in faza de planificare si inclus ca anexa in contractul de finantare, dupa evaluarea si finantarea unei propuneri de proiect.

Contract de finanţare – Forma sub care cererea de finantare a proiectului cultural propus este stabilită de comun acord intre finantator si solicitant. Contractul reglementează condiţiile de administrare a sumei alocate proiectului.

Contractor – Persoana fizica sau juridica, de drept public sau privat, cu care beneficiarul a incheiat contractul de executie a unei lucrari, de furnizare a unor produse sau de prestare a unor servicii.

Monitorizare – consta in colectarea, analiza şi utilizarea sistematică şi continuă a informaţiilor pentru controlul şi luarea deciziilor la nivelul managementului proiectului.

Ofertă – propunerea tehnica si propunerea financiara asociata acesteia, elaborate de catre un potential contractor, in baza invitatiei primite de acesta de la autoritatea contractanta pentru a participa la licitatie sau la o procedura competitionala simplificata.

Pachet de informaţii al programului – prezentare detaliata a scopului, obiectivelor, continutului tematic, a calendarului actiunilor, bugetului alocat, precum si a modului de acces la un program, elaborat de catre M.C.T. sau, dupa caz, de catre alta autoritate contractanta avand calitatea de conducator de program / proiect, in vederea selectarii contractorilor (conducatorilor de proiecte) prin procedura de evaluare a propunerilor de proiecte.

Propunere de proiect – solicitare de finantare a unui proiect initiat de un potential contractor, elaborate de catre acesta in cadrul tematic si cu respectarea conditiiior indicate prin pachetul de informatii al unui program, in scopul de a participa la o competitie de selectare a contractorilor, organizata in cadrul acelui program / proiect prin procedura de evaluare a propunerilor de proiecte.

Raport de activitate - comunicare prezentată unei autorităţi, cuprinzând informaţii despre activitatea personală sau colectivă.Raport final de activitate – instrument de monitorizare a implementarii unui program / proiect, elaborat de conducatorul de program / proiect la incheierea implementarii programului / proiectului, pe baza compararii stadiului final obtinut cu cel prevazut prin instrumentele de planificare

8. Arborele ProblemelorEste o reprezentare in forma de diagrama a unei situatii negative reliefand relatia cauza-efect.Este o procedura care permite:

analiza unei situatii existente identificarea problemelor cheie

6

vizualizarea problemelor in forma unei diagrame/arbore (relatie cauza-efect)

9. Arborele obiectivelorReprezentare in forma de diagrama a situatiei in viitor, odata ce problemele au fost remediate, urmand o analiza a problemei si aratand o relatie “mijloace-final”. Ea presupune sa:

1. Transformati problemele ierarhizate in arborele problemelor in situatii pozitive, dezirabile si realizabile

2. Verificati logica relatiei de cauzalitate (mijloace=> efecte)3. Reformulati, adaugati sau eliminati elemente ale arborelui.

Oglinda arborilor se refera la: efectele sunt rezultate

7

PROBLEMAPROBLEMA

EFECTEFECT

Efect secundarEfect secundar Efect secundarEfect secundar

EFECTEFECT

CAUZACAUZA CAUZACAUZA CAUZACAUZA

Cauza indirectaCauza indirecta Cauza indirectaCauza indirecta

EFECTE

CAUZE

SCOPSCOP

OBIECTIV GENERALOBIECTIV GENERAL

Obiectiv specificObiectiv specific Obiectiv specificObiectiv specific

OBIECTIV GENERALOBIECTIV GENERAL

REZULTATREZULTAT REZULTATREZULTAT REZULTATREZULTAT

MijloaceMijloace MijloaceMijloace

OBIECTIVE

REZULTATE

cauzele reprezinta obiective(P.S. cred k profa a incurkt obiectivele cu rezultale la arb obv-lor, pt k mai apoi in curs a scris corect – si are logik)

10. Tehnici de luare a deciziilor de grup

Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziţie o agendă şi o problemă de rezolvat. Astfel de grupuri iau naştere in general in momentul in care liderul defineşte problema şi solicită idei. Discuţiile sunt nesistematizate şi neorganizate şi constau din enunţarea de alternative şi evaluarea acestora. Sarcina coordonatorului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura că toţi membrii grupului participă şi de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, părerile finale fiind adoptate prin vot.

Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezintă o metodă de creare a unui consens intre opiniile unor experţi. Solicită exprimarea scrisă a unui număr de păreri ale unor experţi care contribuie in mod individual. După adunarea de răspunsuri scrise pe subiectul in discuţie, este realizat un rezumat al părerilor care este distribuit participanţilor. In a doua rundă, participanţii au avantajul de a cunoaşte părerile experţilor şi de a-şi putea modifica răspunsul iniţial in lumina noilor informaţii. Acest proces al rezumării propunerilor şi redistribuirii de noi chestionare poate continua; se ajunge la un consens.

Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creată pentru a se asigura participarea egală a membrilor grupului in procesul decizional. Pentru inceput, coordonatorul adună un număr de oameni şi le explică problema. Membrii sunt rugaţi apoi să scrie mai multe alternative, pe care le expun pe rind. Ideile astfel explicate sunt scrise pe un flip chart sau pe o tablă, pentru a putea fi vizualizate. Discuţiile sunt limitate la simple clarificări. După listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuţii deschise, in urma cărora se recurge la vot. Este aleasă cea mai bine primită dintre alternative.

11. Neconformitate administrativåÎn ceea ce priveşte conformitatea administrativă, Ghidul solicitantului conţinea

menţiuni foarte concrete privind eligibilitatea administrativă (secţiunea: “Eligibilitatea solicitanţilor: cine poate solicita finanţare”).(Adik tre sa faca dovada cu acte(aceste acte) k e ok si nu e condamnat sau cautat d politie, etc.)

Solicitanţii trebuiau să includă în cererile lor de finanţare o declaraţie din care să reiasă că ei şi partenerii lor nu fac parte din nici una dintre anumite categorii cum ar fi:

sunt în stare de faliment sau de lichidare, afacerile acestora sunt administrate de către instanţe, au încheiat înţelegeri cu creditorii, şi-au suspendat activitatea de afaceri, se supun procedurilor privind aceste aspecte, sau se află într-o situaţie asemănătoare, rezultată dintr-o procedură similară prevăzută în legislaţia sau reglementările naţionale;

au fost condamnaţi pentru abuz în serviciu printr-o hotărâre ce are autoritate de lucru judecat;

nu şi-au îndeplinit obligaţiile legate de plata contribuţiei la asigurări sociale sau de plata impozitelor în conformitate cu prevederile legale ale ţării în care îşi desfăşoară activitatea sau ale ţării căreia îi aparţine Autoritatea Contractantă sau cu cele ale ţării în care urmează să se deruleze contractul;

8

urmare a unei alte proceduri de procurare sau de acordare a unei subvenţii finanţate din bugetul Comunităţii, s-au constatat încălcări grave ale contractului constând în nerespectarea obligaţiilor contractuale;

nu şi-au îndeplinit obligaţiile de plată a contribuţiilor de asigurări sociale conform prevederilor legale ale ţării în care sunt stabiliţi;

se fac vinovati de abuz grav în serviciu, dovedit prin orice mijloace pe care Autoritatea Contractantå le poate justifica;

în cazul lor s-a pronuntat o hotårâre care are autoritate de lucru judecat pentru înselåciune, coruptie, apartenenta la o organizatie criminalå sau implicarea în orice fel de activitate ilegalå, contrare intereselor financiare ale Comunitåtii;

Dacă solicitantul sau partenerii săi se încadreaza în oricare dintre categoriile menţionate, cererea de finanţare VA FI RESPINSÅ.Eligibilitate administrativa- proiectul raspunde obiectivelor programului operational respectiv, axei prioritare si domeniului de interventie

– propunerea are calitate stiintifica– echipa/parteneriatul si conducatorul de proiect prezinta competente stiintifice

si manageriale adecvate– propunerea de proiect prezinta posibilitatea de exploatare si aplicare a

rezultatelor asteptate– planul de realizare este coerent si realist elaborat– activitatile desfasurate in cadrul proiectului sunt in concordanta cu cele

indicate in axa prioritara>domeniu>operatiuneproiectul solicita fonduri publice in acord cu tipul operatiunii (cota de finantare publica)

12. Eligibilitatea ştiinţificăVor fi eliminate Vor fi eliminate din competi din competiţţie propunerile de proiecte care

nu ie propunerile de proiecte care nu respecta una din următoarele condirespecta una din următoarele condiţţii de eligibilitate:ii de eligibilitate:

proiectul propus nu se proiectul propus nu se încadrează ncadrează în obiectivele programului si n obiectivele programului si direc direcţţia de cercetare;ia de cercetare;

proiectul propus nu respectă condiproiectul propus nu respectă condiţţiile obligatorii impuse prin iile obligatorii impuse prin tipul de proiecttipul de proiect

nerespectarea schemei de ajutor de stat din declaranerespectarea schemei de ajutor de stat din declaraţia privind ia privind implicarea ajutorului de stat.

13. Analiza cost-beneficiu

Analiza cost-beneficiu reprezinta o modalitate de evaluare a unei achizitii sau a unui proiect din punct de vedere al eficientei economice. In esenta, consta in compararea costurilor totale cu beneficiile exprimate in termeni financiari

Costurile trebuie sa includa atat costul cu achizitia echipamentului, costurile operationale (mentenanta, instruirea utilizatorilor, consumabile, utilitati, etc.), cat si costul de oportunitate. Beneficiile pot fi cuantificabile (profit, reducerea pierderilor), dar pot fi si unele beneficii mai greu de cuantificat. Analiza cost-beneficiu este folosită aproape întotdeauna într-un studiu de fezabilitate. Aceasta presupune:

9

1. identificarea, specificarea şi evaluarea costurilor, care includ costurile de achiziţie, construcţie, întreţinere, reparaţii şi exploatare (consumul de energie, chirii) aferente unei propuneri pe perioada sa de viaţă prevăzută;

2. identificarea, specificarea şi evaluarea beneficiilor aferente propunerii peperioada sa de viaţă prevăzută.

Indiferent de mărimea şi natura propunerii, metodele de evaluare sunt întotdeauna aceleaşi:

specificarea costurilor şi beneficiilor reprezintă primul stadiu

Tipurile de costuri şi tipurile de beneficii aferente unui anumit proiect depind, evident, de natura propunerii şi pot varia tot atât de mult cât şi propunerile în sine. Pentru fiecare articol de cost propus şi pentru fiecare articol de beneficiu propus trebuie să se specifice:

1. valoarea sa în termeni monetari 2. dacă reprezintă, prin natura lor, venit sau capital;3. momentul probabil al producerii lor;4. dacă apar o dată sau de mai multe ori;5. dacă articolele recurente rămân constante sau variază în timp (de exemplu din

cauza inflaţiei);6. dacă se aşteaptă ca articolele recurente să varieze, din ce cauză şi cât de mult.

Anumite tipuri de costuri şi beneficii nu pot fi exprimate cu uşurinţă în termeni financiari. Acestea sunt denumite costuri (cheltuieli) şi beneficii imateriale.

După cum am văzut, anumite costuri şi beneficii imateriale pot fi evaluate prin intermediul cifrei de merit. Alte tipuri de costuri şi beneficii imateriale nu pot fi exprimate în nici un fel sub formă numerică - un exemplu, starea de spirit a angajaţilor.

Termenul de analiză cost-beneficiu este adesea utilizat într-un sens mai larg, astfel încât managerii să poată evalua atât costurile şi beneficiile nemonetare şi necuantificabile, cât şi pe cele ce pot fi exprimate sub formă financiară. O analiză cost-beneficiu poate aborda nu numai fezabilitatea financiară a unui proiect potenţial, ci şi costurile şi beneficiile imateriale.

O altă informaţie necesară în analiza cost-beneficiu este stabilirea naturii fiecărui articol, corespunzător costurilor şi beneficiilor: este de tip venit sau de tip capital.

Trebuie să aflaţi care este diferenţa dintre capital şi venit, precum şi ce reprezintă costurile financiare, cheltuielile de regie, amortizarea şi inflaţia.

14. Bugetul Reprezinta “oglinda financiara” a proiectului Atentie ! ! – se va face diferenta intre « bugetul proiectului » si nivelul maxim de

finantare din partea finantatorului De regula aceasta conditie se aplica la prioiectele finantate din fonduri publice

(nationale sau europene)Definitie = Suma costurilor tuturor activitatilor din proiect.Include:

Manopera (costuri salariale) Echipamente (instalatii) necesare proiectului Software Mobilitate

10

Materii prime si Materiale Consumabile Regie (utilitati, internet, combustibili, etc.) ……………….

In BUGET se reflecta toate resursele alocate proiectului, inclusiv eventuala cofinantareBUGETUL (Manopera) - Definitie = Sumele acordate angajatilor in schimbul muncii prestate.Include:

Taxele si impozitele platite de angajator Taxele si impozitele platite de angajat Se cuantifica in OM-LUNA (man-month)

BUGETUL (Echipamente; software) - Definitie = Sumele necesar a fi platite pe masinile si instalatiile necesare (inclusiv IT).Include:

Pretul propriu zis al instalatiei (software) Instruirea personalului ce lucreaza la acele echipamente

BUGETUL (Mobilitate) - Definitie = Sumele necesar a fi platite pe calatorii - intre parteneri, la finantator, etcInclude:Include:

Biletul de calatorie (sau costul combustibilului) Cazare Diurna Alte cheltuieli

BUGETUL (Materii prime si Materiale) - Definitie = Sumele necesar a fi platite pe elementele necesare pentru executia proiectului.Se regasesc (direct sau transformate) in livrabilul final.BUGETUL (Consumabile) - Definitie = Sumele necesar a fi platite pe elementele necesare pentru buna derulare a proiectului.Atentie! A se verifica ghidul propunatorului referitor la incadrarea acestui articolNU se regasesc (direct sau transformate) in livrabilul final.BUGETUL (Regie) - Definitie = Sumele necesar a fi platite pe buna functionare a « intreprinderii ».Include: - utilitati (gaz, electricitate, apa)- curatenie

- Internet- Birotica- Cheltuieli postale- Dept. Financiar-contabilitate- Laboranti, tehnicieni, etc.

BUGETUL (Alte cheltuieli) - Definitie = Orice alte cheltuieli care nu sunt cuprinse in categoriile de mai sus.Exemple: Organizarea evenimentului de lansare a proiectului- ……….- ……….

11

15. Cheltuieli de exploatare - Cheltuieli inscrise in Contul de profit si pierdere care cuprind:Cheltuielile aferente operatiilor legate de activitatea principala sau de exploatare, care se identifica cu obiectul de activitate al unei întreprinderi, operatiuni considerate curente sau obisnuite.

• Orice cheltuieli realizate în cadrul proiectului şi care nu au legătură cu achiziţia şi modernizarea de active sunt numite cheltuieli de exploatare.

• Acestea trebuie să includă cheltuielile cu reparaţiile şi întreţinerea proiectului, cheltuielile determinate de înlocuirea componentelor uzate şi altele asemenea.

a. Cheltuieli privind marfurile (sau costul marfurilor vandute) - sunt constituite din:1. pretul de cumparare;2. taxele nerecuperabile;3. cheltuielile de transport-aprovizionare;4. alte cheltuieli accesorii legate de achizitia marfurilor;

b. Cheltuieli cu materiile prime - se refera la cheltuielile cu consumul de materii prime;c. Cheltuieli cu materiale consumabile - constau din cheltuieli cu:

1. materiale auxiliare;2. piese de schimb;3. seminte si materiale de plantat;4. furaje;5. alte materiale consumabile;

d. Cheltuieli cu regie - reprezinta costul de achizitie al utilitatatilor consumate; (apa, energie etc.)e. Alte cheltuieli materiale - includ:

costul de achizitie al obiectelor de inventar consumate sau uzura acestora; cheltuieli privind baracamentele si amenajarile provizorii; costul de achizitie al materialelor nestocate, trecute direct asupra cheltuielilor; costul de achizitie al animalelor si pasarilor;

f. Cheltuieli cu lucrarile si serviciile executate de terti - includ: cheltuielile cu intretinerea si reparatiile; redevente, locatii de gestiune si chirii; studii si cercetari, inclusiv sumele platite pentru contractele de cercetare; cheltuieli cu primele de asigurare; cheltuieli cu alte servicii executate de terti (colaboratori, comisioane, inclusiv cele

platite agentilor economici cu activitate de comert exterior si onorarii; cheltuieli de protocol, reclama si publicitate; transportul de bunuri si personal; deplasari, detasari si transferari, posta si taxe de telecomunicatii; servicii bancare si altele).

g. Cheltuieli cu impozite, taxe si varsaminte asimilate - sunt cheltuieli cu impozitele, taxele si varsamintele asimilate suportate de intreprindere, indiferent de rezultatul exercitiului (impozitul pe cladiri, taxa asupra mijloacelor de transport, contributia la fondurile speciale etc.);h. Cheltuieli cu remuneratiile personalului - reprezinta cheltuieli cu remuneratiile cuvenite personalului, in suma bruta, cat si alte cheltuieli de personal suportate de unitate;i. Cheltuieli privind asigurarile si protectia sociala - se refera la cheltuielile unitatii referitoare la contributia la asigurarile sociale si la constituirea fondului pentru ajutorul de somaj;j. Alte cheltuieli de exploatare - includ pierderile din creante si alte cheltuieli de exploatare;k. Cheltuieli cu amortizarile si provizioanele - se refera la cheltuielile de exploatare privind amortizarea imobilizarilor si la cheltuielile de exploatare privind provizioane pentru riscuri si cheltuieli si pentru deprecierea activelor imobilizate sau circulante.

12

Compararea veniturilor din exploatare cu cheltuielile de exploatare permite obtinerea rezultatului din exploatare, care poate fi profit (cand veniturile sunt excedentare cheltuielilor aferente) sau pierdere (in situatia inversa).

16. Prezentati si definiti o diagrama PERT

PERT (PERT Chart) este un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt).

PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" - Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului si

tehnica de review" sau "Evaluarea de Program si Analiza Tehnica".

Diagrama PERT Diagrama PERT reprezinta « fluxul informational » din proiect si cum un rezultat al unui WP este utilizat ca « input » pentru un alt WP; dependenta unui WP de alt WP astfel incat sa fie indeplinite obiectivele (general si specifice) ale proiectului Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi: cel mai optimist timp de finalizare , cel mai pesimist timp de finalizare, cel mai probabil timp de finalizare PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul proiectelor extrem de complexe, altfel pot aparea probleme de implementare.

Planul unui proiect poate fi reprezentat prin diverse tehnici, a căror dezvoltare a luat amploare după 1950. Cele mai cunoscute tehnici de reprezentare şi descriere a unui plan sunt:- tehnica diagramelor de tip Gantt sau cu bare- tehnica reţelelor de tip: PERT (Program Evaluation and Review Technique), tehnica

evaluării repetate a programului, CPM (Critical Path Method), PDM (Precedence Diagram Method), metoda diagramelor de precedenţă.

Metodele PERT şi CPM au apărut în perioada 1958 – 1959, când, datorită programelor complexe care se doreau a fi realizate, tehnica de planificare Gantt (apărută la începutul secolului al XX-lea) nu mai corespundea.

O reţea de activităţi este o dispunere orizontală a fluxului activităţilor unui proiect. O diagramă PERT reprezintă modelarea grafică a unui proiect, de la stânga la drepta,

prin intermediul relaţiilor logice şi cronologice dintre activităţile componente. Constituie totodată un element de planificare şi control al conducerii proiectului. Diagrama PERT poate fi reprezentată în mod diferit, în funcţie de ceea ce se doreşte a se evidenţia: activităţile sau jaloanele. Cea mai utilizată diagramă este cea orientată pe activităţi. Aceasta stă la baza metodelor de planificare PERT şi CPM.

Reţeaua este formată din activităţi şi jaloane (nodurile sau evenimentele reţelei în această situaţie). Evenimentul reprezintă terminarea uneia sau mai multor activităţi la un anumit moment de timp.

Componentele de bază ale unei activităţi sunt: denumirea activităţii şi codul acesteia durata, startul/finalul cel mai devreme/târziu resursele implicate (umane, materiale, echipamente) costurile asociate.

Reprezentarea lor se face de regulă prin litere (a, b, c…) sau prin cifre. Dacă se utilizează soft specializat pentru managementul proiectelor , se pot crea foarte uşor diverse reţele ale activităţilor. Nodurile pot conţine multe informaţii: numele activităţii, codul din

13

structura descompunerii activităţilor, durata, startul/finalul cel mai devreme/târziu, persoana responsabilă. Mărimea unei reţele depinde de realizatorii proiectului şi de mărimea acestuia. Există şi activităţi fictive, care se introduc în mod artificial în construirea reţelei pentru a asigura o relaţie de precedenţă/secvenţialitate firească a activităţilor anterioare şi următoare. Nu au durată şi nu necesită resurse. Sunt reprezentate grafic printr-o săgeată punctată între două evenimente care altfel nu ar fi fost unite de o activitate reală.

punctată între două evenimente care altfel nu ar fi fost unite de o activitate reală.

a d

c

b e

Fig. 3.3: Activitate fictivă (c) arată că activităţile d şi e nu pot începe decât după terminarea activităţilor a şi b

Jaloanele se notează în general prin cifre, nu au durată în sine, ci doar delimitează activităţile. Ele pot fi considerate scopuri atinse, iar activităţile vor fi mijloacele de atingere a acestor scopuri.

Construirea unei reţele începe cu jalonul 1 (începutul proiectului), iar activităţile sunt reprezentate prin litere. Durata activităţii se notează fie sus, lângă denumire, fie sub săgeată. Lungimea săgeţii nu are legătură cu durata de timp a activităţii.

ea b c g

d f

Fig. 3.4: Diagrama PERT orientată pe jaloane (a, b, c, d, e, f, g – activităţi)Metoda PERT ia în considerare riscul şi foloseşte trei durate de timp asociate fiecărei

activităţi:- timpul cel mai optimist, To- timpul cel mai probabil, Tp- timpul cel mai pesimist, Tr.Durata PERT va fi media ponderată a variabilelor introduse mai sus, după formula:

Durata PERT = (To + 4 *Tp + Tr) / 6.

Metoda PERT este aşadar o metodă probabilistică.

Metodele PERT şi CPM sunt asemănătoare şi oferă soluţii la întrebări de genul: Cum va fi afectată terminarea proiectului de o întârziere la unele activităţi? Care sunt activităţile

14

1

3

4

2

1 2

5

4

3 76

critice? Care sunt relaţiile între activităţi? Ce se întâmplă dacă…? Datorită asemănărilor, varianta combinată dintre ele este PERT/CPM.

Există însă şi deosebiri între ele, după cum se observă în tabelul 3.1.

Criterii Metoda PERT Metoda CPM1. tipul metodei (în funcţie de estimarea timpului)

Probabilistică deterministă

2. studierea riscurilor Permite calcularea riscurilor nu permite calcularea riscurilor

3. utilitatea metodei Proiecte de cercetare – dezvoltare

proiecte de construcţii

Tabelul 3.1: Deosebiri dintre metodele PERT şi CPM

Avantajele utilizării acestor metode sunt: controlul şi monitorizarea eficiente prin depistarea activităţilor critice şi acordarea unei

atenţii sporite acestora utilizarea adecvată a resurselor prin redistribuirea unora acolo unde pot apărea probleme replanificare prin depistarea şi corectarea abaterilor de la planificarea iniţială existenţa unei viziuni de ansamblu asupra întregului proiect posibilitatea implementării pe calculator comunicarea eficientă între participanţii la proiect, delegarea clară a responsabilităţilor

Dintre dezavantajele metodelor PERT şi CPM, amintim: efort mare pentru aplicarea lor lipsa datelor istorice pentru estimarea costurilor reducerea posibilităţii de a lua decizii la nivelul conducerii superioare.

Metoda PDM este asemănătoare metodei PERT (sistem de tip activitate pe săgeată), cu deosebirea că timpul necesar derulării unei activităţi se reprezintă pe nod, nu pe linie. Sistemul este cunoscut şi sub denumirea de activitate pe nod.

Pentru analiza dependenţelor între activităţi şi pentru identificarea activităţilor predecesoare şi succesoare, se folosesc următoarele tehnici de lucru:1. soft specializat pentru managementul proiectelor2. bileţele adezive cu participarea membrilor echipei de proiect care aranjează activităţile pe

o suprafaţă plană (tablă, masă, perete)3. tabele de calcul pentru analiza dependenţelor, care se vor utiliza ulterior într-un soft de

managementul proiectelor

17. Analiza PARETO

• Metoda se bazează pe un principiu universal devenit aproape un truism, care se referă la legătura dintre valoare şi cantitate. Există numeroase exemple în aceste sens chiar în viaţa de zi cu zi: într-un depozit, 20% din articole reprezintă, de obicei, 80% din valoarea totală a mărfii; 80% din problemele legate de calitate provin din numai a 20% din posibilele cauze de defectare etc. Raportul 20:80 este întâlnit atât de frecvent, încât multă lume îl numeşte "legea lui Pareto

• Analiza Pareto constă în a reprezenta prin nişte coloane magnitudinea unei probleme sau a fiecărui aspect al unei probleme mai substanţiale. Apoi, aceste coloane sunt aşezate în ordinea mărimii, începând cu cea mai mare. (înălţimea coloanei reprezintă valoarea

15

efortului de a corecta problema, aşa încât coloane de aceeaşi dimensiune pot reprezenta fie dificultăţi mici dar frecvente, fie dificultăţi majore dar care se întâmplă mai rar.

18. Diagrame Ishikawa

• Instrument grafic folosit pentru a explora şi prezenta păreri în legătură cu cauzele de variaţie a unui proces. (Mai poartă denumirea de diagramă cauză-efect sau diagrama “os de peşte”).

• Construcţia unor astfel de diagrame începe cu definirea unui efect (sau a unui rezultat) care este mai apoi redus la factorii care au contribuit la realizarea lui (cauzele). Acestea din urmă sunt examinate în continuare, pentru a se determina cauzele principale ale efectului, întrucât trebuie abordate în special acestea.

• Scop: Identificarea principalelor cauze care contribuie la existenţa unei probleme identificate.Aceste cauze sunt apoi analizate pentru a fi îndepărtate. De asemenea, diagrama ilustrează relaţiile care se stabilesc între cauzele determinante pentru un anumit efect.

o Diagrama Ishikawa este denumită după Kaoru Ishikawao Seamănă cu scheletul unui peşteo Pune accentul pe cauze şi nu pe simptomele de manifestare ale unei probleme. o Necesită comunicare în grup şi brainstorming.o Stimulează dezbaterile.o Conduce la îmbunătăţirea gradului de înţelegere a problemelor complexe.o De regulă se realizează pe hârtie sau pe tablă, dar există şi programe pe calculator

care pot fi folosite în acest sens.

Elaborarea diagramei

• Ca grup:1. Identificarea problemei (efectului)

- trebuie formulată în termeni clari

- trebuie agreată de toţi membrii grupului

2. Problema devine “capul peştelui”

- se desenează coloana vertebrală.

3. Stabilirea cauzelor principale ale problemei

- prin brainstorming

4. Conectarea cauzelor principale la coloana vertebrală a peştelui prin săgeţi.

5.Tot prin brainstorming se stabilesc cauzele secundare ale fiecărei cauze principale

6. Conectarea cauzelor secundare la cauzele principale prin săgeţi. 7. Se repetă paşii 5 & 6 în funcţie de nivelul de aprofundare urmărit- de obicei pe 4 sau 5

niveluri.

16

8. Analizarea şi evaluarea cauzelor şi sub-cauzelor- poate face apel la instrumente statistice, analitice şi grafice.

9. Adoptarea de decizii

19. Explicati abrevierea CAEN

CAEN inseamna Clasificarea Activitatilor din Economia Nationala, fiecareia dintre aceste activitati fiindu-i atribuit un cod. Activitatile economice ale fiecarei firme si persoane fizice autorizate (PFA) sunt codificate astfel. Practic, CAEN-ul nu are absolut nici o legatura cu ceea ce face o firma sau o PFA. E o prevedere pur birocratica, menita, sa ajute la colectarea informatiilor despre economia nationala, in scopuri indeosebi statistice. De pilda, sa se stie cate societati comerciale sau PFA au ca principal obiect de activitate comertul, cate productia de bunuri, cate diverse tipuri de servicii s.a.m.d. si a se putea produce grafice sau statistici din care sa reiasa, de pilda, structura produsului intern brut.20. Acronimul unui proiect este prescurtarea numelui proiectul scris cu initiale fara punct intre ele. Un exemplu ar fi PILOT acesta este acronimul unui proiect de cercetare – dezvoltare al cărui titlu complet este Planning Integrated LOcal Transport – Planificarea unui Transport Local Integrat.21. Numele abreviat al institutiei coordonatoare de proiect este prescurtarea numelui institutiei scris cu punct intre ele. Un exemplu in acest sens este Academia de Studii Economice care poate fi o institutie coordonatoare de proiect al carui nume abreviat este A.S.E.22. Ce cuprinde un CONTRACT DE FINANTARE

ANEXA I:I.1 Formular B – Descrierea detaliată a proiectului I.2 Planul de realizare a proiectului ANEXA II: II.1 Informaţii financiare generale despre propunerea de proiectII.2 Profilul organizatiilor participante la proiect <pentru fiecare partener> II.3 Lista personalului care participă la execuţia proiectului II.4 Curriculum Vitae (pentru fiecare specialist< cu studii superioare> participant la proiect)II.5 Lista echipamentelor necesare pentru realizarea proiectului II.6 Declaraţii pe propria răspundere privind aplicarea regimului de protectie a informatiilor clasificate (daca este cazul)II.7 Acord ferm de colaborareANEXA III: III.1 Specificaţia financiară III.2 Deviz cadru III.3 Eşalonarea plăţilorANEXA IV: ,, Condiţii generale ale contractelor de finanţare’’

23. care termeni sunt obligatorii la incheierea unui contract de finanatare?OBLIGATORIURespectati TOATE conditiile impuse de finantator in ceea ce priveste formularele de depunere (A, B, C, …..)Rezultatul proiectului trebuie sa fie ceea ce isi DORESTE FINANTATORUL indiferent de ceea ce aprecierea depunatorului (extraordinar, catastrofal, foarte bun, gunoi, etc.) Finantatorul plateste pentru ce vrea el si nu pentru ce vrea executantul

17

25. explicati notiunea „lucrari efectuate de terta parte” si care e procentul acordat fata de ....?Prin terţă parte se înţeleg Contractorii asociaţi şi subcontractorii, participanţi la proiect, alţii decât partenerii.26. Cofinanţarea reprezintă suma alocată de la bugetul de stat, pentru finanţarea contribuţiei naţionale, ca parte a cheltuielilor publice totale alocate pentru măsurile implicate de FEADR, conform Regulamentului Consiliului Uniunii Europene (CE).Co-finanţarea este un element important al oricărui proiect finanţat din fondurile structurale:

• din costul total al proiectului beneficiarul trebuie să acopere cheltuielile neeligibile, precum şi co-finanţarea;

• cheltuielile eligibile pentru fiecare proiect în parte vor fi stabilite de către Autorităţile de Management, în conformitate cu regulile naţionale de eligibilitate;

• in momentul în care se lansează o cerere de proiecte, Autoritatea de Management va publica şi lista cu cheltuielile eligibile pentru acele proiecte.

27. Definiti termenii de referinta <<eficacitate>> si <<eficienta>>Eficacitatea este O apreciere a contribuţiei rezultatelor la atingerea scopului proiectului şi cum au afectat ipotezele realizarile proiectului.Capacitatea de a fi eficace, calitatea de a produce efecte.

Eficienta consta in Faptul ca rezultatele au fost obţinute la costuri rezonabile; de ex: cât de bine Mijloacele şi Activităţile au fost convertite în Rezultate şi calitatea rezultatelor obţinute.28.Definiti termenul de referinta <<Studiu de fezabilitate>>Studiul de fezabilitate reprezintă documentatia tehnico-economica care stabileste principalii i tehnico-economici aferenti obiectivului de investitii pe baza fundamentarilor facute in studiul de prefezabilitate asupra necesitatii si oportunitatii realizarii acestuia si cuprinde solutiile functionale, tehnologice, constructive si economice ce urmeaza a fi supuse aprobarii.29. Care este diferenta intre <<propunerea de proiect>>, <<oferta de proiect>> si <<proiect>>

Propunere de proiect este o solicitare de finantare a unui proiect initiat de un potential contractor, elaborate de catre acesta in cadrul tematic si cu respectarea conditiiior indicate prin pachetul de informatii al unui program, in scopul de a participa la o competitie de selectare a contractorilor, organizata in cadrul acelui program / proiect prin procedura de evaluare a propunerilor de proiecte.Proiectul reprezinta o serie de lucrari si/sau achizitii de bunuri sau servicii menite sa duca la realizarea unui scop indivizibil precis de natura tehnica, economica sau sociala care are obiective clar identificate si masurabile.30. Rezultatele estimate specifice programului vor fi cuantificate prin indicatori specifici de rezultat: Indicatori de rezultat pt programul IDEI

Indicatori de rezultat Denumirea indicatorilor UM

1. Numar de articole acceptate spre publicare in urma proiectelor, din care:

- in reviste indexate ISI - in reviste indexate in baze de date internationale

Nr

18

2. Numar de articole publicate in urma proiectelor, din care: - in reviste indexate ISI - in reviste indexate in baze de date internationale

Nr.

3. Numar de cereri de brevete depuse in urma proiectelor, din care:

- Nationale - EPO (Europa) - USTPO (SUA) - Triadice (Europa, SUA, Japonia)

Nr.

4. Numar de brevete acordate in urma proiectelor, din care:

- Nationale - EPO (Europa) - USTPO (SUA) - Triadice (Europa, SUA, Japonia)

Nr

5. Numar de „workshopuri exploratorii” Nr. 6. Valoarea proiectelor in colaborare internationala Mii RON

7. Rata de succes a cererilor de finantare pentru proiectele de cercetare internationala

Nr.

31.Analiza punctelor slabe şi tari ale managementului de program (SWOT).

Initierea manag de program implica identificarea active,sarcinilor,responsabilitatilor si secventelor,a proceselor si actiunilor necesare precum si a termenilor limita.Aproximativ 60%din succesul unui program e asigurat daca planul de realizare al acestuia este bine definit si usor de inteles.Un element important in manag programului il constutuie bugetul,deci este important ca finantatorul sa garanteze fondurile care vor fi alocate programului.

Planul strategic al programului reprezinta elemental vital din etapa de initiere a programului,fiind documentul de referinta pe toata perioada de derulare a programului.

Pt urm competitii,ofertantii trebuie sa prezinte un plan al manag calPct tare: are la baza radiografia la zi a stadiului de dezv; urmareste exploatarea la

capacitate maxima a spatiilor si dotarilor existente; are in vedere posibilitatea de “incubare” a metodelor moderne de manag; se bazeaza pe posib colaborarii cu specialisti din toate domeniile; se implica in actul de conducere personal calificat; urmareste sustinerea din partea autoritatilor centrale; concentraza efortul financiar in special pe achizitii de tehnica de calcul si software specializat pt conducerea operative a programelor; obiectivele propuse sunt bine definite si credibile; stabileste corelarea active manageriale cu elemente ale strategiei de dezv; stabileste modalitati de corectare a posibilelor deficiente manageriale

Pct slabe: nu are la baza obiective bine definite pt domeniul specific al programului; nu este corelata cu personalul insufficient pregatit pt active managerialeCa urmare,proiectele trebuie sa se incadreze in liniile strategice ale Programului care le finanteaza.

32.......

19

33. Programul PC7- caracterizati ariile tematice, obiectivele, strategia competitiei proiectelor internationale si criteriile de evaluare

Numele complet al PC7 este „cel de-al Şaptelea Program-Cadru pentru Cercetare şi Dezvoltare Tehnologică”. Acesta se desfăşoară pe o perioadă de şapte ani, între 2007 şi 2013. Programul are un buget total de peste 50 miliarde de euro. Aceasta reprezintă o creştere substanţială în comparaţie cu Programul-Cadru PC6 (creştere de 41 % faţă de preţurile din 2004, 63 % faţă de preţurile curente), o reflecţie a înaltei priorităţi acordate cercetării în Europa. Într-adevăr, PC7 este un instrument cheie creat pentru a răspunde nevoilor Europei în ceea ce priveşte locurile de muncă şi competitivitatea, şi pentru a o menţine ca leader în cadrul economiei globale a cunoaşterii.

Aceşti bani vor fi cheltuiţi (în cea mai mare parte) pentru subvenţii acordate persoanelor implicate în cercetare din întreaga Europă şi din afara acesteia, pentru co-finanţarea cercetării, dezvoltarea tehnologică şi proiecte demonstrative. Subvenţiile sunt atribuite pe baza solicitării de propuneri şi a evaluării colegiale, cu o competiţie puternică.

Pentru a fi complementare cu programele de cercetare naţionale, activităţile finanţate de PC7 trebuie să aibă o „valoare adăugată europeană”. Un aspect cheie al valorii adăugate europene îl reprezintă caracterul transnaţional al multor acţiuni: proiectele de cercetare sunt desfăşurate de consorţii cu participanţi din diverse ţări europene (şi alte ţări); bursele în PC7 necesită mobilitate peste graniţele naţionale. Într-adevăr, multe provocări ale cercetării (de exemplu cercetarea pe tema fuziunii etc.) sunt atât de complexe încât nu pot fi abordate decât la nivel european.

Dar în PC7 există de asemenea o nouă acţiune privind „echipele individuale”, fără obligaţii de cooperare transnaţională. În acest caz, „valoarea adăugată europeană” este reprezentată de creşterea competiţiei între oamenii de ştiinţă în cercetarea fundamentală de „frontieră” de la nivel naţional la nivel european.

PC7 urmează în mod natural programului anterior, PC6, şi este rezultatul a ani de consultare cu comunitatea din domeniul cercetării, atât din sectorul public cât şi din cel privat, cu participanţi din domeniul economic şi cu factori de decizie politică din Europa. PC7 este mai extins, dar şi mai cuprinzător decât predecesorii săi. Este de asemenea mai flexibil, cu proceduri mult mai simplificate.

Programele-cadru pentru cercetare au două obiective strategice principale:• de a întări baza ştiinţifică şi tehnologică a industriei europene;• de a încuraja competitivitatea sa la nivel internaţional, promovând în acelaşi timp cercetarea în sprijinul politicilor UE.Programele specifice formează cele cinci blocuri majore ale PC7:

Programul Cooperare este elementul central al PC7, reprezentând două treimi din bugetul total. Acesta stimulează cercetarea colaborativă în întreaga Europă şi în alte ţări partenere, prin proiecte ale consorţiilor transnaţionale din industrie şi mediul academic. Cercetarea va fi realizată în zece domenii tematice:( sănătate; alimentaţie, agricultură, pescuit şi biotehnologie; informatică şi tehnologii de comunicare; nanoştiinţe, nanotehnologii, materiale şi noi tehnologii de producţie; energie; mediu (inclusiv schimbări climaterice); transport (inclusiv aeronautică); ştiinţe socio-economice şi umaniste; spaţiu; securitate.

Programul Idei va sprijini „cercetarea de frontieră” exclusiv pe baza excelenţei ştiinţifice. Cercetarea poate fi realizată în orice domeniu al ştiinţei sau tehnologiei, inclusiv ingineria, ştiinţele socio-economice şi umaniste. Spre deosebire de programul Cooperare, în cadrul acestui program nu există obligaţia parteneriatelor transfrontaliere. Proiectele sunt implementare de către „echipe individuale grupate în jurul unui investigator principal”. Programul este implementat prin intermediul Consiliului European de Cercetare (CEC).

Programul Oameni asigură susţinerea în ceea ce priveşte mobilitatea cercetătorilor şi dezvoltarea carierei, atât pentru cercetătorii din Uniunea Europeană, cât şi pentru cei de pe

20

plan extern. Acesta este implementat printr-un set de acţiuni Marie Curie, care asigură burse şi alte măsuri pentru a ajuta cercetătorii să îşi dezvolte aptitudinile şi competenţele pe parcursul întregii lor cariere: instruirea iniţială a cercetătorilor – reţelele Marie Curie; parteneriatele şi legăturile dintre industrie şi mediul academic; co-finanţarea programelor de mobilitate regionale, naţionale şi internaţionale; bursele intra-europene; dimensiune internaţională: burse de ieşire şi de intrare, schemă de cooperare internaţională, subvenţii pentru reintegrare; premiile Marie Curie.

Programul Capacităţi vine în sprijinul capacităţilor de cercetare de care are nevoie Europa dacă doreşte să devină o economie înfloritoare, bazată pe cunoaştere. Acesta acoperă următoarele activităţi: infrastructurile de cercetare; cercetarea în beneficiul IMM-urilor; regiunile cunoaşterii; potenţialul de cercetare; ştiinţa în societate; activităţile specifice ale cooperării internaţionale.

Programul pentru cercetare şi instruire nucleară va cuprinde activităţile de cercetare, dezvoltare tehnologică, cooperare internaţională, diseminare a informaţiilor tehnice şi exploatare, dar şi instruire. Sunt planificate două programe specifice:• primul program include: cercetarea energiei produse prin fuziune (în special ITER), a fisiunii nucleare şi a protecţiei împotriva radiaţiilor;• cel de-al doilea program acoperă activităţile Centrului Comun de Cercetare (CCC) în domeniul energiei nucleare, inclusiv gestionarea deşeurilor nucleare şi impactul asupra mediului, siguranţa nucleară şi securitatea nucleară. În plus faţă de acţiunile directe în domeniul nuclear, CCC desfăşoară cercetări într-un număr de alte domenii pentru a asigura sprijin tehnologic în elaborarea politicilor UE.

34. Ce reprezinta Planul National de Dezvoltare 2007-2013 si ce sectiuni cuprinde

PND

Planul Naţional de Dezvoltare (PND) este un concept specific politicii europene de coeziune economică şi socială (Cohesion Policy), menit să ofere o concepţie coerentă şi stabilă privind dezvoltarea statelor membre ale Uniunii Europene, transpusă în priorităţi de dezvoltare, programe, proiecte, în concordanţă cu principiul programării fondurilor structurale. În contextul aderării României la UE în anul 2007, PND are rolul major de a alinia politica naţională de dezvoltare la priorităţile comunitare de dezvoltare, prin promovarea măsurilor considerate stimuli de dezvoltare socio-economică durabilă la nivel european.

PND 2007-2013 reprezintă documentul de planificare strategică şi programare financiară multianuală, aprobat de Guvern şi elaborat într-un larg parteneriat, care va orienta dezvoltarea socio-economică a României în conformitate cu Politica de Coeziune a Uniunii Europene.

Din punct de vedere al conţinutului, PND 2007-2013 cuprinde următoarele secţiuni principale:I. Analiza situaţiei curente: cuprinde o descriere cuantificată a situaţiei socio-economice actuale privind disparităţile interne şi decalajele faţă de Uniunea Europeană, dar şi potenţialul de dezvoltare. Această descriere include o analiză de ansamblu a situaţiei socio-economice (privire geografică de ansamblu, analiza situaţiei demografice şi a situaţiei macroeconomice, inclusiv perspectivele macroeconomice 2007-2013), precum şi analizele socio-economice sectoriale şi regionale.II. Analiza SWOT: a PND 2007-2013 evidenţiază punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi riscurile identificate în capitolul de analiză a situaţiei curente.III. Strategia de dezvoltare: a PND 2007-2013 este o reflectare a nevoilor de dezvoltare a României, în vederea reducerii cât mai rapide a decalajelor existente faţă de UE. Strategia PND 2007-2013 se axează atât pe orientările strategice comunitare privind coeziunea, cât şi

21

pe priorităţile Agendei Lisabona şi obiectivele de la Göteborg, respectiv creşterea competitivităţii, ocuparea deplină şi protecţia durabilă a mediului.IV. Programarea financiară: a PND a urmărit realizarea un tablou general realist al surselor de finanţare a dezvoltării ce ar trebui utilizate în perioada 2007-2013 pentru creşterea convergenţei cu UE, conducând la o sumă estimativă globală de cca. 58,7 miliarde Euro, repartizată astfel pe cele 6 priorităţi naţionale de dezvoltare ale PND: competivitate, infrastructura de transport, mediu, resurse umane, dezvoltare rurala, dezvoltare regionala.V. Implementarea: prevederilor PND 2007-2013 conform strategiei stabilite şi în condiţii de eficienţă, rigurozitate, transparenţă şi corectitudine financiară, presupune eforturi însemnate din partea instituţiilor publice şi a beneficiarilor.

VI. Parteneriatul: În conformitate cu principiul european al parteneriatului, în procesul de elaborare a PND 2007-2013, pe lângă autorităţile publice au fost consultaţi şi parteneri neguvernamentali reprezentativi: organisme regionale, sindicate, patronate, instituţii de cercetare şi învăţământ superior, organizaţii neguvernamentale etc. Consultările parteneriale au avut loc în cadrul structurilor parteneriale constituite pentru elaborarea

PND conform HG nr. 1115/2004 privind elaborarea în parteneriat a Planului Naţional de Dezvoltare

35. Fondurile Structurale şi de Coeziune (FSC), sau Instrumentele Structurale sunt instrumente financiare cu rol bine determinat: stimularea creşterii economice a statelor membre ale Uniunii şi reducerea disparităţilor dintre regiuni în scopul realizării coeziunii economice şi sociale.

• FSC funcţionează pe principiul co-finanţării în principal din resursele publice ale fiecărui stat membru, însă în multe domenii este necesară şi contribuţia financiară privată, aceasta fiind încurajată în cele mai multe cazuri.

• FSC funcţionează pe principiul parteneriatul dintre toţi actorii implicaţi: administraţiile naţionale, regionale şi locale, societatea civilă, mediul de afaceri, unităţi de cercetare si dezvoltare, etc.

•

• FSC operează pe principiul rambursării, ca si SAPARD. Aceasta implică faptul că Beneficiarii Finali efectuează plata furnizorilor de lucrări sau servicii din fonduri proprii, iar ulterior, pe baza facturilor platite şi a ordinelor de plata în baza cărora s-a facut plata, se solicită rambursarea cheltuielilor efectuate.

36.Criterii generale de eligibilitate si selectie

Eligibilitate administrativa

– proiectul raspunde obiectivelor programului operational respectiv, axei prioritare si domeniului de interventie

– propunerea are calitate stiintifica– echipa/parteneriatul si conducatorul de proiect prezinta competente stiintifice

si manageriale adecvate

22

– propunerea de proiect prezinta posibilitatea de exploatare si aplicare a rezultatelor asteptate

– planul de realizare este coerent si realist elaborat– activitatile desfasurate in cadrul proiectului sunt in concordanta cu cele

indicate in axa prioritara>domeniu>operatiune– proiectul solicita fonduri publice in acord cu tipul operatiunii (cota de finantare

publica)

37. Definiti PRINCIPALELE ARII TEMATICE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECT

1) Managementul integrarii proiectului.2) Managementul scopului proiectului. 3) Managementul duratei proiectului. 4) Managementul costurilor de proiect. 5) Managementul calitatii proiectului. 6) Managementul resurselor umane ale proiectului7) Managementul comunicarii proiectului8) Managementul riscului de proiect9) Managementul achizitionarii proiectului

1. Planificarea strategică – un proces continuu, sistematic menit să arate direcţia în care acţionează o organizaţie sau un proiect -> misiunea organizaţiei. Exemplu: îmbunătăţirea infrastructurii

2. Planificarea operaţională – precizarea clară a modului în care planul strategic va fi implementat în sensul atingerii obiectivelor din proiect. Exemplu: modernizarea anumitor drumuri sau construirea de autostrăzi în România conform unui calendar pre-definit.

3. M anagement ul timpului – totalitatea activităţilor prin care etapele din proiect sunt finalizate conform graficului: definirea, ordonarea, estimarea duratelor, planificarea, urmărirea şi controlul.

4. M anagement ul financiar – atragerea, distribuirea şi utilizarea resurselor financiare pentru a asigura atingerea, în condiţii de eficienţă, a obiectivelor din proiect.

5. M anagement ul calităţii – aplicarea de principii şi proceduri în scopul planificării, asigurării, monitorizării şi îmbunătăţirii continue a calităţii.

6. Managementul resurselor umane – urmăreşte să asigure eficienţa echipei care implementează proiectul şi o bună interrelaţionare a membrilor echipei de proiect.

7. M anagement ul comunicaţiilor – generarea, colectarea, diseminarea, arhivarea şi asigurarea accesului facil la informaţii şi date necesare în proiect.

8. M anagement ul riscurilor – planificarea, organizarea şi controlul activităţilor necesare pentru eliminarea sau minimizarea efectelor adverse sau a evenimentelor accidentale, cu costuri rezonabile. Se bazează pe teoria probabilităţilor.

23

9. Managementul achiziţiilor – totalitatea procedurilor utilizate pentru a cumpăra, dintr-o sursă externă proiectului, bunurile şi serviciile necesare pentru desfăşurarea proiectului.

10. M anagement ul conflictelor – utilizarea instrumentelor, tehnicilor şi practicilor pentru identificarea şi rezolvarea conflictelor pe baza abilităţilor de comunicare, negociere şi parteneriat.

38. Enuntati care sunt Obiectivele si conditiile cadru ale Managementului de Proiect –PCM

Obiectivul manag ciclului de proiect PCM vizeaza imbunatatirea manag proiectelor/ programelor de toate tipurile prin luarea in considerare a tuturor aspectelor esentiale si a conditiilor cadru, deopotriva in elaborarea si in implementarea proiectelor sau programelor. Aceste conditii sunt: 1. obiective clare si realiste pt proiecte sau programe: (distintie clara intre obiective si mijl de realizare a acestora; def clara si realista a scopului proiectului,care trebuie sa implice, intotdeauna, beneficii durabile pt grupul(urile) tinta si beneficiarii finali; supozitii si preconditii:factori externi,majori,ai proiectului care ar putea influenta semnificatic succesul acestuia); 2.”Factori ai calitatii” care intaresc beneficiile proiectului pe termen lung: - un cadru pol stabil si rational asumat de tara beneficiara, in special pt politicile sectoriale si regionale, si pt alegerea tehnologiilor potrivite,utilizand, de ex, res locale regenerabile; - respectful pt valorile socio-culturale ale grupurilor implicate; - capac de manag a instit publice sau private care implementeaza proiectele sau programele; - viabilitatea ec si fin a proiectelor sau programelor si durabilitatea beneficiarilor generate de acestea; 3. consecventa si contributia la “realizarea cuprinzatoare a obiectivelor pol Comunitatea Europeana” prin proiecte si programe

39. Ce se intelege prin Abordarea Cadrului Logic si in ce consta Matricea cadrului Logic

Metodologia aplicată pentru planificarea, managementul şi evaluarea proiectelor poartă numele de Abordarea Cadrului Logic .

Abordarea Cadrului Logic a fost elaborată în anii 70’ şi este în prezent larg utilizată. Ea vizează:- prezentarea rezultatelor analizei într-un asemenea mod încât obiectivele proiectului/programului să fie stabilite sistematic şi logic;- reflectarea relaţiilor cauzale între diferitele nivele;- sprijinirea evaluării dacă obiectivele au fost atinse;- stabilirea ipotezelor aflate în afara controlului proiectului/programului ce pot influenţa succesul acestuia;- este utilizată în elaborarea proiectului, dar şi în timpul implementării şi evaluării proiectului.

Abordarea Cadrului Logic este o metodologie de planificare strategică ce poate fi utilizată pentru elaborarea mai multor tipuri de proiecte.

Rezultatul Abordării Cadrului Logic este Matricea Logică a Proiectului.Utilizarea Abordării Cadrului Logic este solicitată de multe instituţii internaţionale

finanţatoare (cum ar fi Banca Mondială) şi este obligatorie pentru proiectele finanţate din programele Uniunii Europene.

O Matrice Logică bine realizată reprezintă o sinteză uşor de citit a propunerii de proiect, care descrie legăturile logice esenţiale şi parametrii proiectului.

24

Matricea cadrului logic consta in prezentarea sub forma unei matrice a intervenţiei logice a proiectului, a indicatorilor obiectivi de verificare, a surselor de verificare şi a ipotezelor.

40. Descrieti etapele Cadrului Logic si tratati << etapa de analiza>>

Elaborarea unu cadru logic presupune 2etape, analiza si planificare, care sunt realizate progresiv in timpul fazelor de identificare si formulare ale ciclului proiectului.

Etapa de analiza contine 4 elemente principale,si anume:1. analiza partilor interesate,inclusiv o evaluare preliminara a capacitatii institutionale,analiza problemelor de gen si nevoilor altor grupuri vulnerabile,cum ar fi persoanele cu dizabilitati; 2. analiza problemelor(profilul principalelor pb, inclusiv rel cauza-efect); 3. analiza ob(imaginea situatiei viitoare imbunatatite); 4. analiza strategiilor(compararea diferitelor optiuni de adresare a unei situatii date)

Aceste analize trebuie tratate mai degraba ca un proces continuu,decat un set simplu de „pasi” liniari. De exemplu, desi analiza partilor interesate trebuie sa fie realizata la inceputil procesului, ea trebuie finisata si revazuta pe masura ce noi intrebari sunt puse si noi inf ies la lumina.

Etapa de planificare, in aceasta etapa rez analizei sunt transcrise intr-un plan practic,operational,pregatit pt a fi implementat. In aceasta etapa: matricea logica a proiectului este elaborata,necesitand continuarea analizei si finisarea ideilor; aciv si necesarul de res sunt definite si programate in timp; bugetul este pregatit

Acesta este, din nou, un proces continuu, deoarece, pe masura ce necesarul de resurse si bugetul devin mai clare, poate fi necesar sa fie revazut si revizuit scopul activ proiectului si rezultatele asteptate.

42. Ciclul de viaţă al proiectului

Ciclul de viaţă al proiectului reprezintă o secvenţă de acţiuni alcătuind trei etape principale:(1) etapa planificării strategice; (2) etapa implementării; (3) etapa evaluării.

Etapele ciclului de viaţă al proiectului permit dezvoltarea proiectelor după o metodă structurată şi pe baza unei informări prealabile, în acord cu toţi deţinătorii de interese relevanţi.

Deciziile cheie, cerinţele informaţionale şi rezultatele concrete sunt definite la sfârşitul fiecărei acţiuni şi a fiecărei etape. Etapele sunt progresive, ceea ce înseamnă că fiecare etapă trebuie încheiată înainte de demararea celei următoare. Astfel, dacă apar probleme care nu fuseseră prevăzute anterior, acestea pot fi identificate, iar consecinţele lor asupra etapelor următoare pot fi luate în calcul. De exemplu, dacă intervin schimbări politice sau economice semnificative în timpul etapei de planificare strategică, trebuie facută o evaluare a impactului pe care acestea l-ar putea avea asupra etapei de implementare. Dacă se impun, pot fi făcute astfel schimbări în următoarea etapă.

Fiecare etapă din ciclul de viaţă al unui proiect include un număr de faze, a căror parcurgere este necesară pentru terminarea etapei respective.

Etapa planificării strategice

25

Programarea. În faza programării sunt definite la cel mai înalt nivel politicile, priorităţile şi obiectivele generale. Este faza în care sunt precizate mai degrabă aspiraţii, decât activităţi concrete.

Identificarea. În faza identificării sunt dezvoltate idei, în colaborare cu beneficiarii şi cu alte părţi interesate. Analiza de grup a contextului, a problemelor şi analiza riscurilor sunt efectuate în această fază.

Formularea. În faza formulării, ideile selectate sunt adaptate ca programe şi/sau proiecte concrete.

Finanţarea. În faza finanţării cerinţele financiare ale proiectului sunt definite şi comparate cu fondurile puse la dispoziţia proiectului respectiv.

Pană la sfârşitul etapei de planificare strategică, proiectele sunt definite şi resursele financiare aprobate.

Etapa de implementareÎn faza lansării este esenţial ca toate pregătirile necesare pentru demararea unui

proiect sau program să fie încheiate - termenii de referinţă trebuie elaboraţi, ofertarea să fie terminată, membrii echipei selectaţi, contractele încheiate, iar mediul necesar implementării proiectului trebuie să fie deja pregătit (marketingul proiectului).

În faza implementării, lucrările sunt efectuate, iar progresul lor este monitorizat şi evaluat în raport cu planificarea iniţială. Dacă apar abateri sau schimbări faţă de planul stabilit, este nevoie de o descriere clară a acestora. Dacă este necesar, proiectul poate fi reorientat sau modificat pentru a se adapta condiţiilor schimbate.

Etapa de evaluareEvaluarea proiectelor este necesară nu doar pentru măsurarea rezultatelor obţinute şi a

impactului lor, ci şi pentru a identifica ce aspecte pozitive pot fi reţinute şi ce greşeli pot fi evitate în proiectele viitoare.

Evaluarea nu este realizată doar după încheierea unui proiect sau program, ci poate fi făcută şi pe parcursul derulării unui proiect, în funcţie de durata acestuia. În acest caz, „lecţiile” învăţate pot fi aplicate în fazele şi etapele următoare ale proiectului sau programului.43........

44. Diagrama Gantt

Diagrama Gantt este una dintre metodele de reprezentare a realizarilor proiectului in timp. Se vor mentiona datele in care se livreaza finantatorului rezultatele (intermediare) si se vor specifica “jaloanele” de timp (milestones). Diagramele Gantt, cunoscute şi sub denumirea de diagrame bară, se folosesc în special pentru proiecte mici, concomitent cu diagramele reţelelor, cu structura descompunerii activităţilor. Ele reprezintă reţele în care activităţile sunt transpuse calendaristic pe o axă orizontală a timpului. Unei activităţi i se va asocia o bară de lungime direct proporţională cu durata estimată.

Graficele Gantt au dezavantajul că nu arată interdependenţele între activităţi. Cu ajutorul unui program (ex. Microsoft Project) se vor putea identifica însă şi aceste relaţii între activităţi. În această situaţie, vom obţine următoarele informaţii:- relaţiile între activităţi- timpul de terminare a proiectului- consecinţele derulării precoce/târzii a unei activităţi- evaluarea performanţelor.Săptămâna 1 2 3 4 5 6 7Activitate

12

26

34

Tabelul 3.2 . Diagramă GanttActivităţi criticeTimp de stagnare

Instrumentele de planificare a unui proiect (diagrame logice, diagramele Gantt, structura descompunerii activităţilor) sunt foarte utile, dar ele nu pot fi întotdeauna adecvate realităţii, pe care adesea o simplifică. De aceea, se impune utilizarea lor cu anumite limite.

Managementul timpului reprezinta totalitatea activităţilor prin care etapele din proiect sunt finalizate conform graficului: definirea, ordonarea, estimarea duratelor, planificarea, urmărirea şi controlul. Ce reprezinta managementul timpului intr-un proiect, exemplificati o diagrama GANTT

Managementul timpului reuneste procesele care asigura derularea proiectului in limitele de timp stabilite.Procese specifice:• definirea activitat ilor;• planificarea si inlant uirea in timp a activitat ilor (stabilirea relatiilor de dependenta si interdependenta intre activitati);• estimarea duratelor fiecarei activitat i;• consolidarea planificarii (analiza desfasurarii in timp, a duratelor, a resurselor necesare pentru respectarea limitelor de timp);• monitorizarea modului in care este respectata planificarea init iala;• controlul coordonat al eventualelor schimbari care intervin pe parcursul derularii proiectului, din punctul de vedere al limitelor de timp.

Diagrama Gantt este o reprezentare grafică similară diagramelor cu bare, care stabileşte momentul, durata şi succesiunea activităţilor. Aceasta poate să identifice şi repere pentru monitorizarea progresului înregistrat în implementare şi responsabilităti pentru realizări intermediare.

45. Caracterizati si descrieti conceptul de Management al costurilor proiectului

Managementul costului reuneste procesele care asigura derularea proiectului in limitele financiare stabilite.Procese specifice:• planificarea resurselor (financiare, umane, informationale si de echipament) -; ce resurse, in ce proportie/cantitate/valoare;• estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor resurse;• bugetarea propriu-zisa (alocarea de resurse financiare pentru derularea diverselor activitati);• monitorizarea modului in care este respectata planificarea si alocarea initiale;• controlul coordonat al eventualelor schimbari care intervin pe parcursul derularii proiectului din punctul de vedere al costului.

46. Caracterizati si descrieti managementul resurselor umane intr-un proiect

Managementul resurselor umane reuneste procesele care asigura utilizarea eficienta a resurselor umane implicate in proiect.

27

Procese specifice:• planificarea organizat ionala (identificarea si atribuirea rolurilor, responsabilitati lor, relat iilor intre cei implicati in proiect);• recrutarea personalului care lucreaza pe proiect;• cristalizarea echipei de proiect (dezvoltarea abilitat ilor individuale si ale echipei, precum si armonizarea acestora).47.Calitatile unui leader de proiect:

o Utilizati eficient toate toate instrumentele (software) avute la dispozitieo Fiti critic cu cei din jur dar si acceptati critica celor din jur

o Fiti receptiv la nou

o Utlizati eficient timpul avut la dispozitie

o Fiti eficient in conducerea reuniunilor

o “Rafinati” capacitatile de luare a deciziilor

o Mentineti simtul umorului

48. Managementul calităţii proiectelor prin proiecte-analiza comparativa intre conceptul enuntat de Juran si de Crosby

• Deschizătorii de druma. Juran;b. Crosby;c. Deming;d. Ishikawa;e. Shingo;f. Kondo.

Juran (De origine română) - A dezvoltat “trilogia calităţii”;1. Planificarea calităţii;2. Îmbunătăţirea calităţii;3. Controlul calităţii.

Trilogia calităţii

Planificarea calităţii

Identificarea beneficiarilor; Determinarea nevoilor lor; Traducerea acestor nevoi în limbajul specific al proiectelor; Conceperea unui proiect care să răspundă acestor nevoi; Optimizarea proiectului pentru a răspunde cât mai bine nevoilor

identificate.

Îmbunătăţirea calităţii Dezvoltarea unui plan de activităţi pentru atingerea obiectivelor Optimizarea planului de activităţi.

Controlul calităţii Dovada că planul de activităţi este potrivit pentru atingerea obiectivelor; Transferul planului de activităţi în practică.

Crosby

28

• 2 concepte: “do it right first time” şi “zero defecte”;• Se fac o serie de cheltuieli atunci când lucrurile sunt realizate prost prima dată şi

trebuie făcute din nou;• Echipa de top management este responsabilă pentru deficitele de calitate şi nu toată

echipa de lucru;• Îmbunătăţirea calităţii trebuie să se facă pe direcţia top-down.

Proiecte de cercetare orientate (Specific targeted projects – STREP)

49. Managementul riscurilor – planificarea, organizarea şi controlul activităţilor necesare pentru eliminarea sau minimizarea efectelor adverse sau a evenimentelor accidentale, cu costuri rezonabile. Se bazează pe teoria probabilităţilor.

Managementul riscului este o activitate conceptual distincta de aprecierea si evaluarea riscului, implicand o metodologie referitoare la modalitatile de interventie in cazurile de risc de sanatate, de siguranta publica si de mediu.

50. Care sunt instrumentele de monitorizare si evaluare a proiectelor finantate. Descrieti fiecare tip de raport

Instrumentele de monitorizare si evaluare a unui proiect avand ca documente de referinta contractul de finantare,instrumentele de planificare si programare sunt: rap intermediar de activitate( de etapa/ trimestrial/ anual); rap final de activitate; rap de evaluare(expertiza) tehnico-stiintifica si contractuala; rap de evaluare( expertiza) fin; rap anual de evaluare, rap final de evaluare

51. .....

29