Fall Edition 1

Published in Hanover, NH

--- Table Of Contents ---

Business - The Evolution of Subprime: The Politics of Home Finance

By Kunal Arya

p. 1

- Staying Afloat: Small Business’ Struggle to Keep its Head Above Water

By: Alex Gonzalez

p. 3

International - An Untapped Source of Wealth

By John Spradling

p. 4

- Monetary Reform Needed to End Zimbabwe’s Hyperinflation

By Sonny Kung

p. 5

- Japanese EVs

Giulia Siccardo

p. 6

Investment - Investing Ideas in Turbulent Times

By Kareem Halim

p. 8

Interviews - Andrew Ervin, Tuck '09

Yunxi (Tony) Deng '11

p. 9

- Giacomo Sonnino, Tuck '09

Interview by Yunxi (Tony) Deng '11

p. 11

Fall Edition 2

Published in Hanover, NH

--- Business ---

The Evolution of Subprime: The Politics of Home Finance

By Kunal Arya

The  burgeoning  downfall  of  the  credit  market  has  brought  the American  economy  and  worldwide  banks  to  its  knees.  Massive cri;cism of corporate greed and misguided policies have le= many ci;zens  wondering  about  the  health  of  the  once  vaunted American capitalist system.

The evolu;on of the credit crisis was a result  of  a set  of growing trends  in  poli;cal  and  financial  thought.   Although  there  is considerable dissent among economists as to how large a role the subprime market  played  in  the  financial  collapse,   it  was  clearly responsible for  the  failure  of  Bear  Stearns’  hedge funds and  the erosion  of  general  business  confidence  that  has  led  to  current market  vola;lity.  Thus,  an  examina;on  of  the  policies  that  the Clinton  and  Bush  presiden;al  administra;ons  set  into  place  is cri;cal to fully understand the current economic crisis.

In  a  recent  ar;cle,  Joseph  R.  Mason,  a  Senior  Fellow  at  the Wharton  School,  explained  the poli;cal  concept  that  drove  pro‐homeownership mortgage credit  policies. For  Bill  Clinton,  poli;cs was  all  about  “the  economy,  stupid,”  and  promo;ng homeownership was the way to show Americans how hard he was figh;ng for  their  standard  of  living.  When  President  Bush  came into  office,  he  brought  along  the  ideological  framework  of  an American  “Ownership  Society,”  into  which  encouraging homeownership  fit  perfectly.  Therefore,   the  poli;cal  framework for the housing boom was bipar;san in nature.

Based on these poli;cal mo;ves,  the Clinton administra;on began a  policy  push  to  increase  homeownership.   In  1994,  the  U.S. Department of Housing and Urban Development (HUD) under the direc;on  of  Secretary  Cisneros,  devised  the  “Na;onal Homeownership  Strategy,”  an  unprecedented  coopera;on between government and a myriad of par;cipants in the housing market,  including Fannie Mae  and  Freddie  Mac.  Its  goal  was  to achieve  “an  all‐;me  high  level  of  homeownership  in  America within  the next  6 years”  (Rosner  2001).  A central  component  of the  strategy  was  “crea;ve  financing,”  which  would  allow borrowers to purchase homes even if they lacked income to make the payments. The strategy lauded recent strides to reduce down payments for low‐income homebuyers,  who o=en had insufficient saving pa]erns impeded them from accumula;ng enough cash to cover the down payment.

Those  who  formulated  the  plan  realized  the  possibility   for  the abuse of  its  s;pula;ons. Therefore,  they created  a  list  of  over  a hundred  ac;on  items  that  contained  prerequisite  warnings  of possible ill effects and advice on preventa;ve measures to combat them. Unfortunately,  the coali;on of public and private firms that finance,  service  and  sell  mortgages  ignored  these  sugges;ons. Despite  the  warning  of  poli;cians,  the  “siren  song  of homeownership”  and  its  poli;cal  benefits  seduced  the  lenders into ignoring the safeguards (Mason 2008).

To  be  fair  to  the  poli;cians,  on  the  surface  it  looked  like  the strategy  was working perfectly. Homeownership was booming: up to 67% in 2000, well on its way to reaching the record highs seen in  2007.   However,  the  Strategy  created  three  categories  of borrowers.  The first  category was the one it was originally aimed at:  renters who could now afford their dream of homeownership. The two  other  categories,  however, were  abuses  of  the strategy. Some used  the lax  regula;on  to misrepresent  loans and defraud the system,  showing that stricter oversight was clearly necessary. Perhaps more  importantly, homeowners would  use  the financial leverage  present  in  the  new  crea;ve  financing  tools  to  either supplement their income with a cash‐out  refinance or trade up to a larger house before they  could actually  afford  it.  (Mason 2008) This trend was a large demand driver for  the housing bubble that would form in the late 1990s and eventually burst in 2008. 

As demand for housing grew due to the availability  of mortgages, the  housing  sector  boomed.  When  the  Federal  Reserve  under Greenspan  further  cut  interest  rates  to  avoid  a  deep  recession a=er the tech bubble burst, a first or larger home became an even more  appealing   investment  for  many   Americans.  This  massive growth in demand prompted innova;on in finance markets to be able to supply capital  to  all  of  these homeowners,  some  of who were  not  exactly  tradi;onal  low‐risk  borrowers  (Goldfarb  and Klein  2008).  With  demand  outstripping  available  capital,  along with lax regula;ons and the desire of lower‐income Americans to avoid down payments, the subprime market was born. 

The idea was to sell home loans to people at higher  interest rates who  would  not  be  eligible  for  tradi;onal  prime  rates,  then package  large  amounts  of  loans  together  and  sell  them  as securi;es on Wall  Street  in order  to  raise  the necessary  capital. Mistakes in the valua;on of these assets were partly due to a lack of informa;on about  borrowers, caused by looser  regula;on, and par;ally  due  to  corporate  conflicts  of  interests  in  the  ra;ng agencies.  These  mistakes  along  with  lack   of  oversight  led  to massive write‐downs when  their  values  were  corrected  and  the market  for  subprime  securi;es  collapsed  (Mason  and  Rosner 2007). Since these securi;es leveraged other debts,  lenders were le= with a significant amount of subprime mortgage backed debt they were unable to valuate. Thus the hedge funds that  invested heavily  in subprime debt had to be bailed out by  their investment banks. For Bear  Stearns, this sapped  its cash cushion to the point that lenders became fearful. Its credit ra;ng was downgraded and investors  made  a  run  on  the  bank,  promp;ng  its  sale  to  J.P. Morgan with a government  guarantee on  its debt  (Goldfarb and Klein 2008). 

The  impact  the  housing bubble  had  on  segng  off  the  crisis  of business  confidence  that  stopped  the  flow  of  capital  into  the economy  remains  a  point  of  debate,  but  the  subprime  crisis  is 

Fall Edition 1

Published in Hanover, NH

undeniably  largely  responsible for the current economic problems and financial meltdown.  While many people can be blamed, from unscrupulous lenders to Greenspan to borrowers who did not fully 

understand  the  loans  they  were  taking,  the  root  cause  of  the subprime  crisis  traces  back  to  the  Clinton  era  “Na;onal Homeownership Strategy,” and Bush’s con;nued support for it.  

Fall Edition 2

Published in Hanover, NH

Staying Afloat: Small Business’ Struggle to Keep its Head Above Water

By: Alex Gonzalez

Today’s  headlines  are  dominated  with  news  of  the  collapsed housing market, an  auto  industry in  shambles, and  the death  of some  of Wall  Street’s most  famous  investment  banks.  Investors have  grown  nervous,  with  a  mass  sell‐off  of  assets  as  a  result, causing  the  stock market  to take a record‐breaking plunge. Even ins;tu;ons with  large endowments,  such  as  Dartmouth  College, are  feeling  the  impact  of  this  crisis,   and  are  cugng  spending where possible.  With so many large companies and banks failing, there is one sector that  has been almost completely neglected  in the media: small businesses. 

Small  businesses,  by  defini;on,  have  fewer  than  five  hundred employees,   but  represent  approximately  99%  of  all  employer firms and create more than half of nonfarm private gross domes;c product  (GDP).   Such  small  companies  are  also  responsible  for paying nearly 45% of the total U.S.  private payroll.  With  over  27 million  small  businesses  in  this country, their  importance  to our economy is cri;cal,  but right now many are teetering on the verge of bankruptcy (SBA).

Due  to  their  extreme  abundance,  the  failure  of  a   single  small business  rarely  makes headlines.  However,  the financial  crisis  is having an enormous  impact  on  the way that  they operate. These businesses  rely  heavily  on  bank  loans  for  financing,   and  have therefore suffered  deeply as  credit  has  ;ghtened severely. Many of  these banks have  failed, or  are  in  danger of  failing, making  it much harder for business owners to acquire the capital they need to grow. Banks have grown hesitant to extend credit to such small customers  due  to heightened  risks,  which makes  it  very difficult for small businesses to pay exis;ng loans. 

If  small businesses do not  have  sufficient  funds  to  operate,  they may  be  forced  to  operate  on  low  profit  margins,   and  may eventually   fail.  The  $700  billion  bailout  and  the  subsequent lowering of interest  rates was expected  to s;mulate  lending and increase liquidity, but so far has failed to achieve those goals.  John Hole, the 32‐year  owner  of John’s Tile Center,  is worried that  he may have  to  use  his personal  savings to  keep  his business from failing.  He  said,  “At  my age,  the  last  thing  that  I  want  is  to  be injec;ng  funds  into  my business,” he  said.  He  hopes  to  keep  his 

four  staff  members,   but  says  “I’m  taking  it  day  by  day”  (AFP).  Banks have used bailout  money to  bail  themselves out,  but have been  unsuccessful  thus  far  at  using  that  money   to  rejuvenate small businesses.

The financial problem that small businesses face has been further exacerbated by the $700 billion bailout. Although  the bailout was intended to s;mulate banks into gran;ng new loans,  it has largely failed  to  do  so. For  small  businesses  that  are  not  able  to a]ain necessary loans, any  increased taxes  on  the  businesses’ exis;ng assets are remarkably painful.  For example, a developer may have bought  several  pieces of  land before the financial  crisis with  the inten;on of building  homes or a mall. Now,  with  the economy in recession, banks won’t  give money  to  fund the building projects on the land because they know that fewer people will be spending on new homes and luxury items. This presents the developer with a significant problem: he/she cannot develop the investment, but at  the same ;me must pay significant property taxes on the land. Instead  of  the  land  genera;ng profits,  it  now faces  taxa;on and thus nega;ve cash flow. Eventually, the developer may choose to sell his land  at a loss and close his small business to avoid  losing more money.

A development firm is just one example of  a small business type strained  by  the current  financial  crisis.  Restaurants,  retail  stores, architecture  firms,   hotels,   and  entertainment  venues  are  all suffering,   or  even  failing,  due  to  the  severe  drop  in  consumer spending. Nick Economos, owner  of  the  Fishbone  Grille  in  Fort Mill,  NC  had  to  close  his  restaurant  because,  “People  just  quit coming.” He  said, “People  just  got  scared  with  their  401(k), and during that ;me it was just bad news… [the] stock  market dropped like a rock and here we couldn’t get gas. That was everyone’s first priority. It added to the anxiety” (Fort Mill Times).   

Because  small  businesses  employ  so  many   people  and  are responsible for  such a large percentage of our GDP, the failure of these  companies  will  only  con;nue  to  hurt  the  economy.  Un;l consumer confidence returns, many  small businesses will con;nue to spiral downward toward bankruptcy.

Fall Edition 3

Published in Hanover, NH

--- International ---

An Untapped Source of Wealth

By John Spradling

Due to high gas prices,  consumers have paid more a]en;on to the price per  barrel  of crude oil,  as well  as  the  Islamic  communi;es that  are  reaping  the  benefits.  The  massive  amounts  of  wealth stemming from the high price of oil have tremendously impacted Islamic communi;es. Places like Dubai and Abu Dhabi have come to epitomize the explosion  of available capital  within  the Middle East.    As Islamic  communi;es begin to use their capital  to invest with  other  non‐Islamic  communi;es,  principles  of  Islamic  law come into play and issues become much more complicated.

In  2007,   es;ma;ons  reported  that  the  American  Islamic community,  the  Muslims  living  in  the  U.S.  who  govern  their investments  according  to  the  laws of  the Sharia  and  the Quran, “had  over  $170  billion  in  purchasing  power”  (Elshinnawi).  This niche  in American society has recently  become a major  player  in the world of banking and finance due to this enormous wealth.  

While  firms  are  scrambling  to  access  this  largely   untapped resource,  they must  first overcome Islamic  laws  that  restrict  the usage  of  their  capital.  Islamic  banking  operates  with  the  same inten;ons  as  standard  Western  banking, except  for  one caveat: finance must  follow the rules set forth by  the Quran.   Under  the laws of  the Quran,  Muslims are prohibited from collec;ng any form of  interest.    The problem  this  created  for  the  tradi;onal banking world  has  led  to  the  introduc;on of  Islamic  banking  techniques  into  the Western  world.    The  following  is  an examina;on  of  three  techniques  used today to help avoid the zero‐interest‐payments rules of the Quran. 

The  first  of  these  techniques  is  called  Mudharabah.    This technique u;lizes the principle of profit sharing.  While the lender 

does  not  charge  interest,   they  do  share  in  the  profits  and successes  of  the  entrepreneur,   similar  to  venture  capital.   The second  technique  is called Wadiah.  With  this  technique, Islamic banks  u;lize depositors’   funds  at  their  own  discre;on,  and  will o=en  reward  the  depositor  with  gi=s  of  cash  payments  for allowing the bank  to use the funds.   These cash gi=s are similar to interest payments,  but are not always guaranteed and do not have a set rate of payment. Recently, there has been some controversy in  the  Islamic  community  over  the  issuance  of  these  Sharia‐compliant  Islamic  bonds,   as  some  religious  scholars  ques;on whether  these bonds adhere to the religious laws outlined by  the Sharia.  Consequently, the issuance of Islamic compliant bonds has plummeted  recently,  falling  to  “$14 billion  this  year  from  up  to $50 billion  last  year”  (sukuk.net).     The  third  technique  is called Ijarah.  This prac;ce essen;ally  rents an asset that corresponds to the  principal  and  interest  that  conven;onal  Western  financing would use.   In other words, Ijarah  is a sale‐leaseback,  where the seller  begins  leasing the  asset  back  and  makes  rental  payments that correspond to the Western concepts of interest payments. 

Islamic banking is s;ll  in its infancy and has yet to be  fully  refined.    The  vast  amount  of  available capital  throughout  the  Islamic  communi;es  has created  a  niche  in  the  banking  world  that  will con;nue.  Large banking firms and even countries like Japan, England,  and Malaysia, are catering to these  communi;es  by   pledging  Islamic‐compliant‐banking‐services.    Banks will  certainly not  forego  the  opportunity   to  enter  into  this 

compe;;ve  market,   as  the  wealth  held  by   oil‐rich  American Islamic communi;es is a perfect  target  for Western banks looking to u;lize their available capital.  Islamic banking should con;nue to be a major factor in the world economy in the future.

Fall Edition 4

Published in Hanover, NH

“The combined power of each of the over 27 million small businesses in this country is massive, and right now many are close to failure.”

Monetary Reform Needed to End Zimbabwe’s Hyperinflation

By Sonny Kung

The  Interna;onal  Monetary   Fund e s ;ma t e d  t h a t  b y  J a n u a r y, Zimbabwe’s  infla;on  rate  had escalated  to  150,000%.     The Z imbabwean  government  has refused  to  release  infla;on figures in an  effort  to  keep  prices down  since last  June  (Mugari).    That  plan  has failed  as  businesses  have  used infla;on es;mates to set prices.

 The Zimbabwe Reserve Bank decided to increase the money supply  to ease 

the cash crisis.   Yet this will only worsen the problem.  The Reserve Bank  is  considering  issuing  a  new  currency  of  a  lower denomina;on.    However,  if  Zimbabwe  is unable to implement monetary reform along with the new currency, infla;on will con;nue to spiral out of control.

Zimbabwe’s  raging  hyperinfla;on  is a result of  a  lack of  revenue to  cover  expenditures. The  Zimbabwean  government  has  been unable  to  reduce  spending,  subsequently racking  up  a  very  large  fiscal  deficit.     A government can finance its spending in three ways:  by taxing the public, selling government bonds, or prin;ng money.

Due to exis;ng economic woes in Zimbabwe, it  is not feasible for the  government  to  raise  more  revenue  by  increasing  taxes. Zimbabwe already  has one of the highest tax rates in the world,  as the average ci;zen  is subjected  to a 35% income tax.    However, despite these high  taxes,  the  Zimbabwean  government  provides very few social benefits for  its people.   Many people in Zimbabwe barely   have  enough  money   to  afford  basic  necessi;es  like transporta;on, food  and  rent,  let  alone  fund  their  government’s fiscal expansionary policies. (Mpofu)

Zimbabwe  is  unable  to  raise  revenue  through  the  sale  of government bonds because there is no public  demand  for  them, stemming  from  a  lack of  faith  in  the  Zimbabwean  government. 

Contrarily, every year the U.S. government raises billions of dollars of revenue by selling bonds and securi;es to the public.  The U.S. has established a reputa;on as a creditworthy ins;tu;on, and has never defaulted on  its debt obliga;ons.   Zimbabwe on  the other hand,   has  been  plagued  with  poli;cal  unrest  and  financial insecurity.    Investors  are  unwilling  to  risk  their  money  in  a precarious poli;cal environment in order  to finance a government with ques;onable credit history.  The Zimbabwean  government  is handicapped by their inability to raise revenue by issuing debt.

Unable to  levy taxes or sell bonds, the Reserve Bank has resorted to prin;ng money as a solu;on to their fiscal woes.   The infla;on rate  has  dras;cally  increased  from  3,700%  in  April  of  2007  to 66,000%  in  December  of  2007  to  150,000%  in  January  of  2008 (Mugari).   Zimbabwe used  to be one of Africa’s most prosperous 

na;ons,  however, poor monetary policy has destroyed  the  economy  and  unleashed hyperinfla;on.

The  central  bank’s  loosening  of  monetary policy not only finances the fiscal  and  trade deficits,   but  also  targets  Zimbabwe’s  past decade of nega;ve GDP growth (World Bank and  IMF).    In  2000,  Zimbabwe’s  president, Robert  Mugabe,   enacted  land  reform  that 

severely hurt the country’s maize produc;ons.   The produc;on of this  staple  crop,  dropped by as much as 75% as a  result  of  the reforms.      This  had  a strong nega;ve  impact  on  rural  incomes, exports,  and  food  securi;es.    Unemployment  reached  80%,  manufacturing fell  51% from 1997 to 2005,  and exports declined by a half  from  2001  to  2005  (Clemens).    As a  result,  aggregate demand  and  the economy’s  total  output  decreased significantly. The  Reserve  Bank’s  policy  theore;cally  could  shi=  aggregate demand  back  to  long  run  output.    However,  increasing  money supply has only  resulted  in hyperinfla;on and an exacerba;on of the Zimbabwe’s economic recession. 

Historically,  countries that have suffered from hyperinfla;on have resolved the  problem by restoring faith  in  their  currency  and by enac;ng  strict  monetary  reform.    Zimbabwe  must  end  its economic misrule by beginning to deal with its hyperinfla;on.

Fall Edition 5

Published in Hanover, NH

“While firms are scrambling to access this largely untapped r e sou r c e , t h e y mu s t fi r s t overcome Islamic laws that restrict the usage of their capital.”

Japanese EVs

Giulia Siccardo

Green  cars  that  are  widely   available,   reasonably   priced  and profitable to build? A Tokyo dealership  is where to find them. To meet  the demand  for  clean‐air vehicles, Japanese car  companies across the board are accelera;ng produc;on of their fully electric concepts.   The  goal:  electric  vehicles  available  to  the  public  by 2010, just over a year away. 

Over  the  past  few  years,   the  increase  of  consump;on  in  the emerging  economies of  China  and  India,   combined with  higher extrac;on costs,  have contributed  to  skyrocke;ng prices of  fossil fuels  in  the  US and  abroad.  There  are a  few diverging  opinions about  the  concept  of  “peak  oil,”  but  everyone  agrees  that  oil produc;on  will  decrease  steadily   over  ;me.  Even  taking  into account  the  recent  drop  in  crude oil prices,  the  cost  of fuel has grown  more  than  560%  over  the  past  ten  years  (Energy Informa;on Administra;on), which has le= consumers  itching to find a be]er,  budget‐friendly alterna;ve to current transporta;on (Interna;onal Herald Tribune). Clearly, every  car  company wants to be the first  to provide a solu;on.  The race to an  ideal state of energy efficiency  has begun, and  at the moment, the contenders at the forefront are all based in Japan.

The idea of  the  fully  electric  vehicle, or  EV,  is  not a new one  in Japan.  In  fact,  Keio  University  has  been  experimen;ng  with electric  technology   for  several  years.   The  university’s  work culminated  in  the development  of Eliica,  a fully electric  concept car  powered by  a long‐las;ng ba]ery,  which can reach speeds up to  240  mph  (EV  Laboratory  of  Keio  University).  The  Eliica was introduced  at  the Tokyo Motor  Show  in  2005  as  the  first  “high performance”  fully electric  vehicle.  At  the  ;me,  the Eliica  team saw their work as a step towards the crea;on of a commercial line of similar vehicles. 

Mitsubishi  is  clearly  one  of  the  major  players  in  the  push  for electric  vehicles.   The  company   is  working  on  comple;ng  their “iMiEV,” a fully electric model reminiscent of a Smart Car, on track for  the  projected  launch  date  of  2010  (AutoWeek).  Ini;ally,  the release will be limited to the Japanese market,  but Mitsubishi has plans to sell the car  in the US and Europe as well.  The price for this vehicle, which  runs 93 miles per  charge and reaches a top  speed of 90 mph, will be equivalent to roughly 19,000 USD (MSNBC).  The technology and lithium ion ba]eries used to power the car will be supplied  by  Lithium  Energy   Japan,  a  joint  venture  set  up  by Mitsubishi itself (J‐Cast Business News). 

Nissan,  also  at  the  forefront  of  the  race  to  spearhead  the  EV market,  plans  for  fleet  sales  of  its  car  in  the  US and  Japan  to commence in 2010, with worldwide marke;ng beginning in 2012. “The  first  produc;on  vehicles  will  be  for  regional  areas  like California,"  Nissan's  Manager  of  Advanced  Vehicle  Engineering Masahiko  Tabe  explained. "We will  later  expand  the EV all  over the  world."  This  tall,  boxy  four‐seat  vehicle,   modeled  on  the gasoline‐powered  Nissan  Cube  currently  for  sale  in  Japan,  will have a  daily  range of  100 miles,  a  top  speed  of  75 mph  and  a 

recharge  ;me  of  just  8  hours  (AutoWeek).  Automo;ve  Energy Supply   Corp,  a  joint  venture  set  up  by  Subaru,   Nissan  and electronics mogul NEC Corpora;on, will  provide the ba]ery pack to power the car. Nissan officials have high aspira;ons for the car’s success, hoping  that  its  release will  bring  them  “zero  emissions vehicle leadership” (Interna;onal Herald Tribune).

The automo;ve designers of Subaru share a similar vision. Subaru has scheduled the release of Stella, a four‐seat lithium‐ion ba]ery‐powered electric for 2009 (AutoWeek). This vehicle, traveling only 50 miles on  an 8‐hour  charge,  is much  less  heavy duty than  its rival  counterparts  and  caters most  directly  to  the  needs  of  city commuters.  However, Subaru currently  has no plans to market the car  outside  Japan  (AutoWeek).  The ba]eries for  this EV will also be provided by Automo;ve Energy Supply Corp.

Lastly, Toyota is also preparing for the release of its own version of an electric  vehicle.  The ultra‐compact  E‐Com which has been  on the  drawing  board  since  1999, will  seat  only  2  passengers  and feature a  small gasoline engine to recharge the ba]ery. According to Toyota President  Katsuaki Watanabe, the car  will be adequate for limited distance travel only.

With so many Japanese companies producing electric vehicles,  it is  easy to  see that anyone who demands an  energy‐efficient  car worldwide will  look  to  Japan. But why is Japan, of all places, the birthplace of this new market? 

First of all,  strong economic mo;ves will encourage consumers to consider the purchase of an EV. In a country where gasoline pump prices average 150% higher than in the US, a $19,000 MiEV will be in high demand.

In  addi;on,  Japanese  companies  are  known  to  have  a  strict reverence  for  customer  sa;sfac;on.  In  recent  years,   this conven;on of  serving the  customer  in  the best possible way has become  closely   associated  with  “having  a  developed  sense  of 

Fall Edition 6

Published in Hanover, NH

social  responsibility  and  valuing   environmentally   friendly prac;ces.”  (The  Economist).  For  instance,  the  Daily  Yomiuri reported  in  July  that  Toyota was  publically  funding  reforesta;on endeavors  in  the Philippines  to  augment  its  image  as  a “green” business (Japan Environment News). 

Another  important  factor that  has contributed to Japan’s primary role  in  the budding EV industry is the availability of the complex technology  required  to  efficiently   manufacture  lithium‐ion ba]eries for  automo;ve use.  This  technology, which was  largely referred to as “untested” and “unproven” as recently as five years ago, was  assumed  to  be  expensive  and  imprac;cal  (Wall  Street Journal). Today,  however, each major  Japanese  car  company  has its own in‐house produc;on of EV ba]eries,  with the excep;on of Subaru and Nissan, which share the same technology. 

Lastly,  the  Japanese  people  and  market  have  a  profound willingness to accept the electric car into their lifestyles. With the knowledge  that  fully  electric  cars  will  be  launched  in  Japan  as early  as 2009, Japanese supermarket chain Aeon Co. is preparing to  install  car‐charging  ports  at  prime  loca;ons  in  its  shopping malls. The ports Aeon plans to set up will be powerful  enough to charge EVs in just an hour, a frac;on of the ;me employed using a household socket (The Japan Times). 

Together, high fuel prices, Japan’s cultural mores,  the  availability of  advanced  technology  and  the  enthusiasm  for  a  more 

environmentally  conscious  lifestyle  have  created  the  perfect situa;on for  the rise of the EV market. This cons;tutes a posi;ve step  for  Japan and the world as a whole,  but are EVs really  the ideal answer to pollu;on that environmental advocates play them up to be?

First  of  all,  if  a  large  frac;on  of  the  cars  that  used  to  run  on gasoline start running on electric power,  power systems might not be able to cope with the addi;onal demand for energy, especially if  the  switch  happens  too  quickly,  and  the  capacity margin  for electricity genera;on might disappear (Global Dashboard).

Secondly,  electric cars are only  as green as the kind of genera;ng capacity  used  to  charge  them up.  If  the  power  does  not  come from wind or nuclear sources and  instead comes from oil  or  coal, then EVs might be even bigger  pollutants than gasoline cars. So if electric  cars  do  result  in  increased  demand  on  power  grids, governments and power companies will need to focus on crea;ng low  carbon  genera;ng capacity  in  order  for  these  cars  to  be  a blessing rather than a curse (Global Dashboard).

The world will  have to wait a few years before the true effects of the EV can be fully observed.  What is clear today, however, is that the  electric  car’s  debut  into  the  global  market  is  as  much  a ques;on as an answer.

Fall Edition 7

Published in Hanover, NH

--- Investing ---

Investing Ideas in Turbulent Times

By Kareem Halim

When  Jim  Cramer  says,  “Whatever  money you may need  for the next  five years, please take  it  out  of  the  stock market  right  now,” people tend  to  listen. Within  that  statement is  the  reason why  stocks  and  the economy are currently faring so poorly. The problem is a  crisis  of  confidence,  possibly  even  severe enough  to  triumph  over  intrinsic  American 

greed and capitalism.

We are  in  a ;me of  unprecedented vola;lity;  funds  in  investors’ porzolios  are  swinging  wildly,   which  is  very  unnerving.   But investors  must  remember  to  buy  low  and  sell  high,  and  some argue  that  there  may   never  in  our  life;mes  be  another opportunity  to  buy  so  much  at  such  low  prices.  Consider  the basics of our  economy: the government  is doing everything it can to  capitalize  financial  ins;tu;ons,  the  housing market  is  falling towards a bo]om, oil prices are half what they were a few months ago and world leaders are convening  to reach a global resolu;on. The underlying problem is uncertainty and fear. For the brave and discerning, there may be profit opportuni;es out there. 

Even though the market as a whole is down,  there are sectors that are  able  to  profit  from  the  downturn  (Tracy   2004).  A  prime example of  a  smart  stock choice would  be a firm  that  produces consumer  staples,   corpora;ons  like  Pepsi,  Colgate‐Palmolive, Johnson & Johnson, and Proctor and Gamble. The products these companies  produce  o=en  cannot  be  cut  out  of  an  individual’s budget or subs;tuted.

For  those ;mid  about  pugng their money  in  stocks, a  rela;vely safe  op;ons  is  money  market  securi;es.  Money  market  funds invest  in  debt  securi;es  including treasury bills, municipal  notes, commercial  paper  and bonds, and  the  investor  gains  interest  on the money they have loaned to a corpora;on; these almost never lose value, but offer low returns.

  Index  funds  take  a  broad  approach  and  try  to  mirror  the performance  of  major  stock,   currency   or  commodity   index. Because  of  low  interest  rates  in  Europe  and  ques;ons  about emerging  economies  abroad,   the  dollar  index  is  one  possible 

investment op;on,  even if our own economy con;nues to struggle (Forex  2008).  Gold  is  considered  to  be  the  safest  commodity holding in ;mes of crisis,  and its index has ventured  into unseen territories recently (Ryniec 2008). 

For those with the stomach to con;nue inves;ng in stocks,  one of the most  important features of a stock is its dividend. A dividend in its most common form is cash or stock issued to a stockholder, just  for  having  stock  in  the  company.  As  part  owner  of  the corpora;on, the investor  is en;tled  to  a  por;on of  the earnings. The yield is a measure of how large the dividend is, rela;ve to the stock price. If a  stock priced at $10 a share issues a $0.50 annual dividend, then  the ra;o of the two (5%)  is its yield. This is crucial when  the  economy is  not  doing  well  because  some  stocks  will decline  in  price even  though  they are s;ll  fundamentally strong. Assuming the dividend  remains the same,  if  the same $10  stock drops to $5,  the yield becomes 10%. Most savvy investors will tell you  to  con;nually   reinvest  dividends  into  the  stock;  some corpora;ons  will  even  offer  you  a  dividend  in  the  form  of addi;onal  stock. Now  consider  what  happens  if  you  owned  10 shares of the stock at $10 a share, it drops to $5,  you reinvest the dividend, and it  eventually climbs back to $10. You were able  to buy an addi;onal share at $5, and you end up with $110 worth of stock,  even  though  the  share  price  is  exactly where  it  started.  However,  stocks with  yields above 6‐7% may reflect  a depressed stock price that may be  jus;fied, and  a dividend  that may  be  in jeopardy of being cut.

But  for  those  with  a  real  appe;te for  inves;ng, there  are  some stocks that con;nue to push their 52 week lows down almost daily and  may offer incredible discounts to their intrinsic values.  There a number  of methods  to  finding  these stocks; sectors that  have lost  large  corpora;ons  present  a  good  opportunity  for  smaller corpora;ons  in  that  sector  to gain market  share.  Iden;fying well capitalized corpora;ons with high liquidity  and  low debt  that are rela;vely unaffected  by  the  lack of  access  to  credit  and will  be able  to  flourish  when  condi;ons  improve  may  present tremendous  opportuni;es  in  these ;mes.  Finally,  though  crude prices have gone down again,  alterna;ve energy should con;nue to be a  source of high growth  in  the future as the world’s energy consump;on should remain high in the long‐term.

Fall Edition 8

Published in Hanover, NH

--- Interviews ---

Andrew Ervin, Tuck '09

Yunxi (Tony) Deng '11

Biography

Mr Andrew Ervin  is currently a MBA '09 candidate at  the Tuck  School of Business. A>er  a?ending Penn State University, he worked as an actuary for research and development (R&D) at Liberty Mutual Group, one of the largest  insurance companies in the naNon.  A>er coming to Tuck, he spent his last summer at The Parthenon Group in their Boston office, a management‐consulNng firm and will be returning there full‐term as a Principal.

Interview 

Why did you choose to go into business and consulNng?   How did you break into the field?

I've always been an analy;cal‐quan;ta;ve person and so I  wanted to  work   with  numbers.  I   like  the  problem  solving  aspect  of business in general, and the strategic nature of it as opposed to a career  like  law, for  example. The world  of  business  is constantly changing:  there  are  always  problems  to  deal  with  and  there  is always a need for  people  to solve  them. Although my tenure at Liberty Mutual  involved less of a strategic role than Parthenon, it did have strategic element  in seeing how the market  is changing, or how we approach something differently versus a compe;tor. 

A=er gradua;ng college, I started work as an R & D actuary for the Liberty Mutual Group, where I  worked on managing new pricing structures for  auto insurance, which was basically  a technical role with a strategy element. A few years went by and I realized I didn’t want  to  be  in  insurance  forever,  so  I applied  to  business  school and ended up  coming  to  Tuck mainly because of  the small  size.  For  business school,  I wasn’t  just  interested  the  classroom stuff but also wanted to develop my leadership and  teamwork skills as well.  

I wanted  to  work  on  management  consul;ng  because  it  would give me a feel for different industries so I would get a be]er sense of what  I  want  to go  into  in the long‐term. A=er my first year  at Tuck, I went through recrui;ng and ended up accep;ng an offer at the Parthenon Group for many of the same reasons that  I chose Tuck  ‐  an  in;mate,  entrepreneurial  environment  and  a  great culture.  

Are you planning  to pursue this as  a  full‐Nme career  or  are  you tesNng the waters in a variety of different opNons?

Right now,  I  expect  to be at Parthenon for about 5 years.  At that point,  I'll  decide whether  I  like consul;ng  enough  to  stay  there long‐term, or whether I'd rather move into a  general management career.    If  I  choose  the general  management  route,  I  expect  to move into a fairly high‐level management role in an industry that I am interested in.

What does an average day  in the office entail for  you? If your  job doesn't  really  have  an  average day, what  would be examples of projects that you work on?

I was  working on  a case  for  a  client  in  the  for‐profit  educa;on industry (e.g., University of Phoenix or Princeton Review) in which we helped them revise  their  pricing strategy,  increase revenues, and become more profitable. We found that there really  wasn’t an established pricing strategy in the industry, so no one had a grasp on how to set pricing and no one really knew what students were willing   to  pay  to  a]end  different  schools.  We  conducted  a  big research  study  among  prospec;ve  students  for  the  school  and through it we gauged how students viewed price when choosing to a]end a school. One result we found that was striking was that students viewed the cash they had to pay out of pocket at a much higher rate than they will value loans: a dollar of cash today is a lot more valuable than a dollar  of  loans  they have to  take  out.  We were able to  quan;fy  the consumer  tradeoff  between cash  and loans, with those numbers we were able to turn to our client and tell  them  how  to  restructure  financial  aid  packages  in  order  to improve how a]rac;ve they were to students. 

I  think  the  most  interes;ng  part  is  when  we  conducted  focus groups with students at  the school, and  put  together  a guide  of different  ques;ons  and  informa;on  based  on  the  groups.  It  is interes;ng to look at numbers but there is more credence behind them when you are talking to someone face‐to‐face.  

How would you respond to criNcisms of  strategic consulNng firms that  they  are o>en  too  rigid  and  dependent on  frameworks and models in analysis?

When  I  was  interviewing,  I  was  a  li]le  turned  off  by  the frameworks that  strategy consul;ng firms follow and  I personally feel  that  that  does  inhibit  thinking  out  of  the  box.   Structured frameworks  aren’t  always  the  best  ways  to  approach  things‐ especially a new type of  problem. At Parthenon‐,  we tended not to use many rigid  frameworks, which was good, although  it  could have been the uniqueness of  the project  we worked on. We laid out a general layout of the project based on projects and pricing in 

Fall Edition 9

Published in Hanover, NH

the past but when we dug into the components there wasn’t prior frameworks  to  fall  back on.  I think that  frameworks  and models are good as a star;ng point but not something to rely on.

How has  the credit crisis affected you and your day‐to‐day work, and if it hasn't, how has it affected your colleagues? In light of the crisis,  do  you  think  students  would  be  be?er  served  working  in another  field  for a  few years before trying to break into financial services? 

The banks coming to campus are taking fewer people, so there are a lot more people are looking for other  jobs  like consul;ng, so  it made  compe;;on  a  lot  greater  and  harder  for  people  to  find posi;ons.  There  are  a  decent  number  of  people  who  tried  at gegng a consul;ng job but were unsuccessful. There are s;ll a lot of  general  management,  venture  capital,   and  private  firms recrui;ng here.  It  is too early  to tell if my colleagues are going to struggle for  a  job generally  but they  may  not be gegng their  first choice now.  

How do you think Obama’s recent elecNon will impact the financial situaNon?

I get the sense that people are excited for the change aspect that he brings,  and the hope is that  the new administra;on  can calm the financial  crisis. Tuck  students are op;mis;c,  and  the majority of students are suppor;ng Obama. The ques;on is whether  that will  happen  in ;me for the people who will  be searching for  jobs next  summer.  Personally,  I don’t  think  any changes he brings  to the administra;on are going to have a whole lot of impact by  the ;me we enter  the  job market. The Street and investors out there think that he will bring changes to  the  industry. If vola;lity calms down, that will send a signal to the banks and especially VC and PE firms that  the environment is gegng be]er and they  may return to  their  normal  hiring  capacity.  Overall,  there  are  s;ll opportuni;es but they require that much more work. If you want to go  into these industries you need a lot of work but also a plan b.

ConsulNng/finance tends to have a  reputaNon as a very  stressful and  Nme‐consuming  career  path.  How  have  you  balanced  your work and social lives?

It was pre]y difficult ‐ it was definitely a  demanding summer and I was working  long  hours.  Fortunately, Parthenon also made sure we had a good ;me ‐ I had a number of friends from Tuck working at  Boston but  I didn’t  see  them as much not  only  because I was 

working  long hours but because Parthenon would take us out and show us a good ;me during off hours. As a result,  I got  to  know the other interns very well.  

Parthenon  tends  to  have  less travel  ‐ about  two  days a week for Full‐Time  Principals.   As  opposed  to  other  consul;ng  firms, Parthenon  (and  Bain)  consultants  are  working  on  2  cases simultaneously,  so  you  need  to  balance  needs  of  two  different clients, so you travel only  when you need to because you need to be in the office for the two clients. 

Many  of  my  friends  have  expressed  that  Dartmouth  is  doing students a disservice by emphasizing consul;ng and finance as the most desirable paths out of college at the expense of other fields like  non‐profit,  environmental  sustainability,  poverty   allevia;on and development, educa;on, art, etc. How do you feel about this issue, and why do you think so many students want to break into these  two  fields when many  don't  even  know  exactly what  the work entails?

I've heard  the  same feelings  from  people  at  Tuck as well,  and  I think  the  truth  is  that  banking   and  consul;ng  firms  have  the money to spend on very comprehensive recrui;ng efforts, so they are  more  than  willing   to  be  up  here  on  campus  as  much  as possible because they have the resources to do that and it pays off in  the  end.  From  the  point  of  the  students,  I   understand  that those  who  don’t  want  to  go  into  consul;ng  or  banking  might become  a  bit  overwhelmed  and  I  think  it  would  be  great  if something Dartmouth could do to increase the prominence of less popular  tracts. However,  it  is tough  to get other  firms and other industries to spend  the money on recrui;ng efforts because they don’t  have quite  the  resources  of  banking or  consul;ng firms.  I think that gegng other op;ons on campus involves gegng alumni in  other  fields to help  out,  get  up here on  campus, tell  students how  to  pursue  these  strategies  and  tracks,  and  step  up  the visibility of some of the other industries.

I  think  that  students  want  to  go  into  consul;ng  or  banking because  they  aren’t  sure  what  they want  to  being  doing a  few years from now.  I think all  alumni  of consul;ng or banking firms would  agree you  get  a  lot  of  exposure  to  a  variety  of different industries. These  careers are basically a plazorm to  the business world, and  it  allows people  to  put off the decision of what  they want  to  do  specifically.  A=er  working  in  finance  or  strategy consul;ng,  you can go into a lot of different industries, whether its financial services, consumer packaged goods, or anything else. 

Fall Edition 10

Published in Hanover, NH

Giacomo Sonnino, Tuck '09

Interview by Yunxi (Tony) Deng '11

Biography

Mr Giacomo Sonnino is currently  a MBA '09 candidate at the Tuck School of Business. Hailing from Rome, Italy, he holds a Master of Science in Engineering from the University of Rome "La Sapienza".  There,  he rowed on the crew team and conducted research on Internet wireless networks. A=er college, he worked for three years in the strategy and internal consul;ng department at the Italian aerospace,  defense,  and energy conglomerate, Finmeccanica. At Tuck,  he is studying general management and spent his last summer as a Summer Associate at  the consul;ng firm McKinsey & Company, where he will return a=er comple;ng his ;me at Tuck.

Interview

  Why did you choose to go into business and consulNng? 

At  Finmeccanica,  I  worked  on  corporate  strategic  planning, mergers and acquisi;ons (M  & A), and internal consul;ng.  During my tenure, I  was able to work constantly  with high‐level directors, managers,  and C‐level execu;ves. This exposure to leadership led me to look into business and management. 

When I came to Tuck, I  wanted to go into consul;ng because I was looking for a  dynamic, fast‐paced career with opportuni;es to face very   different  and  diverse  business  problems  in  different industries. I  applied to a bunch of consul;ng firms,  and I ended up choosing McKinsey at their Mediterranean office. 

Are you planning to pursue consulNng as a full‐Nme career or are you tesNng the waters in a variety  of different opNons? What are the usual exit opNons for management consulNng?

Looking  back at my summer experience, I would probably  do it for two or  three years.  I  want a family  in three to four years,  and four to  five  days  on  the road  is not  always  sustainable. When  I  was working  at  Finmeccanica  I   had  a  more  balanced  life  and  most projects were based in Rome, where I  lived.  It was easy to balance work and a  social  life because  I was  home  four  or  five nights a week. However, when I worked as a consultant  I was on the road four  to  five  days  a  week.  You  can  only  have  a  life  over  the weekend, and that is the reason why the average turnover  rate in consul;ng is three years.

Most consultants follow two main paths a=er  their  s;nt  ‐ internal work for  a corpora;on, such as a management or  vice president posi;on, or  private equity, which  is  less travel‐based but requires more  risk.  It  basically depends on  what  skills  you  develop,  and most of the ;me you will end up working for a client  that you did consul;ng  for.   Going  into  consul;ng,  I  was  exposed  to  many corporate  func;ons  from marke;ng  to  opera;ons  to  finance  so I'm aiming at specializing in one of the func;ons in the future. 

At McKinsey, what did an average day in the office entail for you? If  your  job  doesn't  really  have  an  average  day,  what  would  be examples of projects that you work on?

At McKinsey, I worked in the Rome office, where I  was working on a project in  Istanbul,  Turkey with a Fortune 500 company. During the week, I was flying out Sunday nights to Istanbul and spending 

two days there with the client company. Either Thursday or Friday I was flying back Rome for  Friday  in  the office. Usually, McKinsey consultants spend most of their ;me on the client side. 

I  was  working  on  a   high‐level  team  with  two  directors,  one partner, two associate principles, one engagement manager, and one associate ‐ me. Two to three ;mes a week I  was working with the team on problem solving. Probably the most  thrilling part  of working  here was that a=er only  month in the firm I was expected to  challenge  directors  and  partners.  They  were  asking  me  for advice in my field, and I was as important as they were. 

In  terms  of  the work,  I  was  doing  performance  transforma;on, which is a strategic review and cultural review of the corpora;on. The client went  through  drama;c  changes  in  the  last  few years, when  the  plant  doubled  from 2000  to  8000  employees  in  two years. They had a huge intake of workers who hadn't assimilated into  the  corporate  culture  and  the  fric;on  among  old  and  new works  were  impac;ng  the  ability   of  the  companies  to  deliver solu;ons. We came in to analyze company strategies,  pick the best one and  looks at the cultural  obstacles that  were  threatening its implementa;on. 

Did your college educaNon help you in your day‐to‐day acNviNes in your job? 

Absolutely. When you  study engineering, you  learn  how  to  solve problems  in  a  structured  way,  so  how  to  take  a  big  problem, decompose it in smaller problems, and solve them one by  one in terms  of  priority.  This  approach  goes  beyond  technologies  or math‐  you  basically  learn  how  to  address  problems  and  this applies to any job,  and I think that’s why  engineering is helpful  in so many careers.

A downside  to  engineering  is  that  engineers are o=en  too  rigid and don’t  think out of the box,  but that’s why we go  to  business school.

Describe  some  of  the most  challenging  projects  that  you  have worked on.

At Finmeccanica, I  worked on one project I enjoyed a lot, in which we  basically  built  a mobile  operator  (something  like  Verizon  or Unicel)  from scratch. We had to  implement  a network, access it, establish  a marke;ng plan,  a phone plan, and  basically launch a 

Fall Edition 11

Published in Hanover, NH

business  from  the ground‐up.    I was  signg with the CEO of  the company at a table, and discussing how to launch a business that was targe;ng 2 million consumers. It was crazy because I was only 25 years old. 

How has  the credit crisis affected you and your day‐to‐day work, and if it hasn't,  how has it  affected your  colleagues? Do you think as a result more/less students will  try to enter your field? In  light of the crisis, do you think students would be be?er served working in  another  field  for  a  few  years  before  trying  to  break  into investment banking, trading, private equity, or hedge funds?

I  think  this  crisis  is  absolutely   affec;ng  everybody,   both consciously   and  unconsciously.  It  has  really  reduced  working opportuni;es and career  prospects. Right  now,  I think I was very lucky  to  have  a  job and most  of my  colleagues are struggling  to find  a  job  when  most  companies  are looking  for  one  or  two  new  people  and they are going through a stack of resumes.

It is higng banks the hardest right now, but the  crisis  will  start  to  affect  other businesses,  including  consul;ng.  For example,  Finmeccanica has reduced  hiring and investments and other  firms are doing the  same.  This  will  affect  their  ability   to  invest  in  other  new projects as well. It will take one or  two years for the market to get be]er. 

I recommend to juniors and seniors who can't find a job in finance or  consul;ng  now  to  try   to  look  for  alterna;ves  that  are construc;ve towards one in  the future.  For, example  if someone wants  to  enter  an  investment  bank  an  alterna;ve  would  be working   for  a  private  equity  firm  or  in  the  corporate  finance division of  a company.  Someone  interested  in  consul;ng  should look at working for strategy  with a corpora;on,  or try to start their own  entrepreneurial  project. A  crisis doesn’t mean  the  world  is stopping ‐  there are opportuni;es to build up your opportuni;es and skillsets. 

What  advice  would  you  give  for  students who  are  interested  in breaking  into  consulNng, finance,  or  related  fields? What  do  you want  to tell them about the work that you didn't know but would have appreciated knowing going into the field? 

In  the  recrui;ng  process  there  is  really  no  room  for  margin  of error,  so students need to prepare very carefully for the interview, because compe;;on is tough and the bar is set very high.  You may not  get  many  opportuni;es  so  you  need  to  take  advantage  of those that you are given. 

For McKinsey, I  applied through the website in which I had to send in a resume, a cover  le]er, and fill out an online applica;on.  In 2‐3 weeks, you either receive a rejec;on or an invite to the first‐round interview.  I was invited  for  the first  round,  which  is  2  interviews, usually  with  an  engagement  manager  or  an  associate  principle. 

Each one is 45 minutes  long and is divided into  background  ques;ons  and  a  case. McKinsey   cases  tend  to  be  a  bit  more structured  than  other  consul;ng cases.  In 24‐  48  hours  you  get  feedback  on  your performance, and  if  you  make  the  second round, the firm will fly  you to the office and you will  have two to three interviews with partners  of  the  office.   These  tend  to  be 

longer  ‐  about  an  hour  ‐  but  are  similar  to  the  first  round interviews otherwise. A=er that,  the company either extends you an offer or politely declines you. 

My advice for  nailing an  interview is  just be yourself, because at the end of  the day they  are evalua;ng who you are, and you are evalua;ng  them.   The  important  ques;on  to  ask  yourself  is whether  or  not  you  will  have  a  good  ;me working with  them. When  I worked at McKinsey,  I had an amazing  ;me ‐ the people were  very  approachable.  The  McKinsey  stereotype  is  that  they tend to be more rigid personali;es, but  I didn't  find that  at  all.  I had  a  lot  of  fun  working  there  and  I  developed  a  really  good rela;onship with my co‐workers. 

Fall Edition 12

Published in Hanover, NH

“I was expected to challenge directors and partners. They were asking me for advice in my field, and I was as important as they were.”

--- Works Cited ---

The Evolu5on of Subprime: The Poli5cs of Home FinanceR.  Mason,  Joseph,  “A Na;onal  Homeownership Strategy  for  the  New Millennium”, Market Commentary by Criterion Economics, Feb 26 2008.

Rosner,  Josh,  “Housing  in  the  New Millennium:  A  Home  Without Equity  Is  Just  a  Rental  With  Debt”, GrahamFisher Porzolio Manager Report, June 29 2001.

Mason,  Joseph  R.  and  Josh  Rosner,  “Where  Did  the  Risk  Go?  How  Misapplied  Bond  Ra;ngs  Cause Mortgage Backed Securi;es and Collateralized Debt Obliga;on Market Disrup;ons”, May 3 2007. 

Goldfarb, Zachary A., and Alec Klein , “The Bubble: Day 2: Bust”, The Washington Post, June 16, 2008.

Staying Afloat: Small Business’ Struggle to Keep its Head Above WaterSBA  Office  of  Advocacy.  SBA  Advocacy.  September  2008.  h]p://www.sba.gov/advo/stats/sbfaq.pdf (accessed October 31, 2008).

AFP.  Small  businesses  struggle  under  weight  of  slowdown.  November  2,  2008.  h]p://www.afp.com (accessed November 5, 2008).

Overman,  Jenny.  Fishbone  Owner  Blames  Economy  for  Closing.  November  4,  2008.  h]p://www.fortmill;mes.com (accessed November 5, 2008).

An Untapped Source of WealthElshinnawi,  Mohamed.  "US  Companies  Aim  Adver;sing  at Muslim  AmericansVoices of  America  (2007), h ] p : / / www. v o a n ew s . c om / e n g l i s h / a r c h i v e / 2 0 0 7 ‐ 0 9 / 2 0 0 7 ‐ 0 9 ‐ 1 9 ‐ v o a 3 1 . c f m ?CFID=55196607&CFTOKEN=61400416. (accessed October 20, 2008).

McFarlane, Trevor. "Future  of  Islamic Finance  Seems BrightGulf News  (2008), h]p://www.gulfnews.com/business/Comment_and_Analysis/10252693.html. (accessed October 20, 2008).

Landau,  Christopher.  "Finance  with  a  Moral  Founda;onBBC  News  (2008),  h]p://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/7677181.stm. (accessed October 20, 2008).

"Islamic  bond  market  'wrecked'  by  cri;cal  remarks."  February  11,  2008.h]p://www.sukuk.net/news/print.php?newid=7955 (accessed November 4, 2008).

Monetary Reform Needed to End Zimbabwe’s Hyperinfla5onWorld Bank and IMF, "Willisms." h]p://www.willisms.com/archives/zimbabwegdp.gif

Mpofu,  Bernard  .  "Zimbabwe:  Govt  Hikes  Income  Tax."  April  4,  2008.  h]p://allafrica.com/stories/200804040291.html

Clemens,  Michael.  "Costs  and  Causes  of  Zimbabwe’s  Crisis."  July,  2005.  www.cgdev.org/files/2918_file_Zimbabwe_Crisis.pdf

Mugari,  Shakeman.  "Zimbabwe:  IMF  Es;mates  Infla;on At  150  000 Percent."  January  18,  2008. h]p://allafrica.com/stories/200801180772.html

Inves5ng Ideas in Turbulent TimesForex.  FX  Overnight.  11  2008.  h]p://link.brightcove.com/services/player/bcpid1886189465?bclid=1886195 (accessed 11 2008).

Ryniec,  Tracey.  Gold:  A  Safe  Haven  or  False  Idol?  10  3,  2008.  h]p://biz.yahoo.com/zacks/081003/zacks8787000000commentary.html?.v=1 (accessed 30 10).

Today  Show.  Cramer:  Market  too  Risky.  October  2008.  h]p://www.msnbc.msn.com/id/21134540/vp/27045406#27045406.

Tracy,  Paul.  Consumer Staple  Stocks:  An  Analysis of  the  Consumer  Staples  Sector.  May  24,  2004. h]p://www.streetauthority.com/cmnts/pt/2004/05‐24‐staples.asp (accessed 10 30, 2008).

Japanese EVsAutoWeek. Nissan:  Electric  Car  to  Get Here  by  2010.  h]p://www.autoweek.com/ apps/pbcs.dll/ar;cle?AID=/20080310/FREE/833121356/1023/LATESTNEWS.

AutoWeek.  Toyota,  Subaru  Enter  Race  to  Market  Electric  Vehicles.  h]p://www.  autoweek.com/apps/pbcs.dll/ar;cle?AID=/20080908/FREE/809089993&SearchID=73334173767612.

Electric  Vehicle  Laboratory  of  Keio University. Eliica  Tokyo Motor Show.  h]p:// www.eliica.com/tms2005/en/eliica.html.

Energy  Informa;on Administra;on. Long‐Term World Oil Supply  Scenarios. h]p://www.eia.doe.gov/pub/oil_gas/petroleum/feature_ar;cles/2004/worldoilsupply/oilsupply04.html 

Global  Dashboard:  Notes  from  the  Future. Dreaming  of  Electric Cars.  h]p:// www.globaldashboard.org/climate‐change/dreaming‐of‐electric‐cars/.

Interna;onal  Herald  Tribune.  Nissan  Plans  Electric  Car  in US  and  Japan  by  2010.  h]p://www.iht.com/ar;cles/2008/05/13/business/13nissan.php?page=1.

J‐Cast  Business  News.  Need  20‐30  years  more  before  fuel‐cell  cars  can  be  put on  the  road,  Interest heightening in electric cars. h]p://en.j‐cast.com/ 2008/09/05026387.html.

Japan  Environment  News.  Toyota  Financing  Reforesta;on  by  Locals  in  the  Philippines.  h]p://japanenvironmentnews.blogspot.com/search/label/Cars.

MSNBC.  Mitsubishi  Unveils  Electric  Car  for  2010.  h]p://www.msnbc.msn.com/  id/7816102/#storyCon;nued.

The  Economist.  Toyota’s  Wobble  on  the  Way  to  the  Top.  h]p://www.economist.  com/  business/displaystory.cfm?story_id=10097827.

The  Japan  Times.  Regular  gasoline  seen  topping  ¥180.  h]p://search.japan;mes.co.jp/cgi‐bin/nb20080627b1.html.

The  Japan  Times.  Aeon  Planning  Ba]ery  Rechargers  for  Electric  Cars  at  Shopping  Malls.  h]p://search.japan;mes.co.jp/cgi‐bin/nb20080622a1.html.

Wall  Street  Journal.  The  Road  Ahead.  h]p://online.wsj.com/public/  resources/documents/EY_03_GasJump_GreenCar2.pdf.

Fall Edition 13

Published in Hanover, NH

--- The STAFF ---

Current Officers Contributors Content Editors

President - Alex MartinianVice President - Blair Randall

Treasurer - Danny KimSecretary - Christine SouffrantHead of Business Section - Alex

GonzalezHead of International Section - Rubin

SrimalHead of Investment Section - Alex Bao

Head of Interviews - Tony DengHead Content Editor - Bryon Alston

Layout Editor - Jason LasterWebsite Development - Jack Liu

Business Manager - Ahmad Nazeri

BusinessWilliam Mergner

Kihyun KimIrfan Mulic

Alexander VillarRay LeoniKunal Arya

InternationalYu Xi Su

Michael C. JosephGiulia Siccardo

InvestmentsAlexander D. LuceyJohn W. Spradling

David E. KellenbergerKareem Halim

InterviewsShanel BallooPaola Murcia

Kathryn ArffaSisi Yao

Mike NovoselNathaniel Kanefield

Michael Joseph

Fall Edition 14

Published in Hanover, NH