damazio teixeira – seleção e priorização de projetos

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Evento Técnico Mensal

outubro/2014

Damázio Teixeira Formado em analise de sistemas, PMP, Pós-MBA em gestão avançada de projetos pela FGV-RJ, e pós-graduações em redes

e telecomunicações pela UFMG e INATEL. Atuei por 6 anos na área de TI, depois no ramo de Telecomunicações por

mais 6 anos – até o momento. Desses, 5 anos como uma das lideranças de um PMO estratétigo. Nos últimos 1,5 anos

atuando como Consultor e Gestor de Serviços em projetos de BPO, atuando em projetos de diferentes contextos

estratégicos.

Palestra: Seleção e priorização de projetos

não só na filosofia, mas também na prática

2 Evento Técnico Mensal – 10/2014

Para aguçar o entendimento

• Selecionar: Fazer seleção ou escolha; escolher e separar um ou alguns, dentre

muitos; decidir baseado em critérios pré-estabelecidos de forma consciente ou não.

• Priorizar: Dar privilégio a; garantir prioridade ou vantagem a; privilegiar: priorizar algo

ou alguém entre os demais.


Modelo de Seleção e Priorização de Projetos

Deve ser utilizado como ferramenta de apoio na escolha dos melhores projetos a fim de indicar dentro de

uma janela de tempo os projetos que devem ser executados antes que outros considerando um pool de

recursos pré-estabelecido

Porém o que temos atualmente são tentativas de encontrar ferramentas que tragam embasamento a

decisões já tomadas e que justifiquem escolhas, ou seja, uma forma de dar sustentabilidade à

determinações


Do ponto de vista Estratégico

• A composição de um BOM PORTFÓLIO está associada à identificação dos

MELHORES e mais RENTÁVEIS PROJETOS e PROGRAMAS para a organização.

Ou seja, a escolha dos projetos em si não é o mais difícil, mas sim estabelecer

critérios assertivos para que a decisão seja a melhor possível em um determinado

contexto.

O portfólio de projetos de uma empresa deve refletir suas diretrizes.


Do ponto de vista Estratégico

descolamento entre as propostas de projetos e os objetivos

estratégicos;

falta de planejamento / acompanhamento / visão de

benefícios dos projetos;

dificuldade de consolidar visão fim a fim do projeto,

nomeação de um único dono por gerir o projeto em toda a

cadeia;

o processo de seleção e priorização não é claro e ou

padronizado, onde a escolha dos projetos

corporativamente não levam em consideração os melhores

projetos que garantem mais impactos positivos nas metas;

baixa rastreabilidade de alocação financeira e de retorno ao

investimento dos projetos; entre outros

Alguns problemas geram grandes armadilhas na construção de um bom portfólio


O modelo em si

Se não houver alguém que compre e desafie a

organização a utilizar o que será proposto e

implantado, será árduo e longo o caminho para

convencer toda a organização que seleção e

priorização de projetos é mais do que o ‘feeling’

do executivo.

Achar um Patrocinador também não é tarefa

nada fácil, principalmente devido à necessidade

de ter um alto grau de influência na organização.

É vital para o sucesso desta metodologia/ferramenta um forte Patrocinador


O modelo em si

Uma grande armadilha para o modelo é

quando o Patrocinador também propõe

projetos, onde neste caso duas situações

podem enfraquecer a implantação deste na

organização:

os projetos do próprio Patrocinador podem não estar

elegíveis após o ciclo de análise de seleção e priorização, o

que implicaria em uma provável revisão dos critérios para

que estes se tornem elegíveis;

ou o projeto de algum outro executivo não ser selecionado e

o modelo ser questionado por ‘favorecer’ os projetos do

Patrocinador.

É vital para o sucesso desta metodologia/ferramenta um forte Patrocinador


O modelo em si

Seleção: Escolha dos projetos mais aderentes e

de maior impacto à estratégia da organização

(projetos certos);

Controle: Processos claros para proposição de

novos projetos, reforçando um planejamento

mais estruturado e compromisso de resultados

claros. Inibição de uso de ‘Bolsos’ apenas por

comodidade de planejamento tardio, evitando o

descolamento de gastos com entregas e

resultados;

Deve estar pautado em 4 grandes marcos


O modelo em si

Padronização: Modelo corporativo e aderente à

estratégia da empresa visando garantir a

priorização adequada às demandas de mercado

e estratégicas;

Acompanhamento: Medição dos Benefícios do

Projeto (12 meses após conclusão).

Retroalimentação dos pesos dos critérios de

acordo com os resultados obtidos no portfólio

atual.

Deve estar pautado em 4 grandes marcos


A Governança

O Escritório de Projetos, PMO, deve ser o guardião da ferramenta


A Governança

O Escritório de Projetos, PMO, deve ser o guardião da ferramenta, porém outras

atividades devem ser desempenhadas antes e após a seleção e priorização de projetos

que não estão somente a cargo do PMO ou fogem totalmente ao seu escopo.

• Uma proposta de projeto deve ser inicialmente avaliada por um grupo de

pessoas de mesma área, Fórum Setorial, a fim de já fazer um pré-filtro,

críticas e análises antes mesmo deste ser analisado junto ao todo. Dessa

forma, conseguimos evitar que iniciativas parecidas concorram entre si

em recursos (pessoas, tempo e dinheiro), onde se forem apresentadas

como um único projeto ganhará maior importância e incorporará mais

benefícios.


A Governança

O Fórum Setorial deve ter como principais atividades:

• Garantir espaço para as áreas apresentarem as fichas de projeto (Termo de

Abertura do Projeto, Benefícios, VPL, Visão Forecast Física e Financeira, etc).

• Garantir que para cada proposta tenha sido realizada a análise dos impactos pelos

pontos focais (TI, Engenharia, Mercado, Escritório de Projetos). O papel do Escritório

de Projetos, PMO, nesta análise é fundamental, pois é o escritório que detém

maiores informações sobre todas as iniciativas em andamento no portfólio.

• Realizar a categorização dos Projetos: Melhoria Operacional, Redutor de Despesa,

Gerador de Receita, Obrigações, etc.


A Governança

O Fórum Setorial deve ter como principais atividades:

• Candidatura dos Projetos: ‘Go/no Go’. Cabe ao Fórum Setorial definir quais os

projetos serão candidatos à ferramenta corporativa de seleção e priorização de

projetos.

• Para novos projetos durante o ano orçamentário, avaliar:

– Quais projetos cederão recursos financeiros x solicitação de budget novo para

projetos não previstos.

– Mensurar e registrar riscos / impactos na execução de outros projetos


Critérios de Seleção

• 1º passo: Saber dosar a quantidade de critérios a serem utilizados, bem como

definir quais os mais relevantes para que a Estratégia esteja totalmente

representada é essencial. Uma boa dica é utilizar dois níveis de critérios; não menos

para não ser superficial demais, não mais para não ser complexo demais.

• A escolha do primeiro nível de critérios, ou categorias, tem que ser um bom reflexo

da área de atuação da organização. Como exemplo, temos: Financeiro; Operacional;

Inovação; Qualidade; Foco; etc.



• A escolha do segundo nível de critérios tem que ser um bom reflexo da missão e

visão da organização, bem como ajustada ao direcionamento estratégico do ciclo

orçamentário em questão. Como exemplo, temos para a categoria de primeiro nível

Inovação: lançamento de novos produtos/serviços na visão da empresa; Market

Share; Imagem Organizacional; Exposição aos Riscos; Orçamento; VPL (valor

presente líquido); Payback (período de retorno do investimento); Impacto da não

implantação; Prazo de execução; Know-how da equipe – conhecimento da equipe

quanto à tecnologia, solução, processos e esforço para gerar os produtos do projeto;

etc.



• 2º passo: Dar importância aos critérios quando comparados entre si, ou seja,

compará-los par-a-par dentro de cada nível / categoria.

• Para garantir um julgamento de importância entre critérios consistente, recomenda-

se que 3 ou mais pessoas chaves sejam envolvidas, para dar sua opinião sobre as

comparações.

Operacional Financeiro Inovação Qualidade

Operacional 1 1/5 1/9 1

Financeiro 5 1 1 5

Inovação 9 1 1 5

Qualidade 1 1/5 1/5 1

Matriz de comparação par-a-par dos critérios



• 3º passo: Para interpretar e dar os pesos relativos a cada critério é necessário

normalizar a matriz comparativa. A normalização é feita pela divisão entre cada valor

da planilha com o total de cada coluna.

Operacional Financeiro Inovação Qualidade

∑ coluna 16,00 2,40 2,31 12,00

Operacional 1/16 - 0,063 0,2/2,4 = 0,083 0,11/2,31 = 0,048 1/12 = 0,083

Financeiro 5/16 = 0,313 1/2,4 = 0,417 1/2,31 = 0,433 5/12 = 0,417

Inovação 9/16 = 0,563 1/2,4 = 0,417 1/2,31 = 0,433 5/12 = 0,417

Qualidade 1/16 = 0,063 0,2/2,4 = 0,083 0,2/2,31 = 0,087 1/12 = 0,083

Cálculo do valor de Eigen % do Eigen

Operacional [ 0,063 + 0,083 + 0,048 + 0,083 ] / 4 = 0,0693 6,93%

Financeiro [ 0,313 + 0,417 + 0,433 + 0,417 ] / 4 = 0,3946 39,46%

Inovação [ 0,563 + 0,417 + 0,433 + 0,417 ] / 4 = 0,4571 45,71%

Qualidade [ 0,063 + 0,083 + 0,087 + 0,083 ] / 4 = 0,0789 7,89%



• 4º passo: Para encontrar o valor de Eigen para cada critério de 2º nível, basta

multiplicar o seu resultado pelo valor de Eigen do critério de grupo ao qual pertence.

Valor Eigen do Critério Cálculo Valor de Eingen Final

Financeiro 0,3946

VPL {0,6489} [ 0,3946 * 0,6489 ] 0,2561

Investimento {0,2746} [ 0,3946 * 0,2746 ] 0,1084

Payback {0,0765} [ 0,3946 * 0,0765 ] 0,0302


Priorização de Projetos

• Pelo contrário, será através deles que os projetos serão colocados em ranking de

importância, que consequentemente trarão melhores resultados à Estratégia

definida.

• Ou seja, deve dizer quais os projetos serão eleitos e em

que momento eles serão executados, uma vez que é

nesta fase que se define ou se informa o budget do

ciclo orçamentário e informações de outros recursos

como pessoas, equipamentos, fornecedores, etc.

Os critérios de seleção de projetos por si só não devem eliminar o projeto

da concorrência de recursos.



• Para garantir que projetos sejam colocados em competição com projetos de mesmo

perfil, dando condições de todos os tipos de projetos serem executados, utiliza-se

uma categorização, corporativamente chamada de ‘dar cor ao dinheiro’. Dessa forma

banana será comparada com banana. Essa categorização pode ser por área ou

setor da organização, por categoria de projetos, ou por qualquer outra segmentação

que se justifique dado ao segmento



Outros pontos importantes:

• Os demais recursos (pessoas,

equipamentos, fornecedores, etc)

comumente esquecidos por ser de

difícil planejamento.

• Restrições também devem ser lembradas, mapeadas e consideradas ESSENCIAIS.

Uma vez que para a conclusão ou iniciação de um projeto, um outro determinado

projeto deva estar concluído ou iniciado, este projeto com restrição só poderá ser

priorizado caso o seu predecessor esteja dentro dos critérios de corte, ou melhor,

eleito.



• Nesse modelo, Selecionar e Priorizar não significa que os melhores e mais rentáveis

projetos serão executados primeiro.

• O objetivo é reunir todas as informações necessárias como: DINHEIRO,

RESTRIÇÕES, RECURSOS HUMANOS, DEMAIS RECURSOS para ‘pinçar’ o

projeto melhor ranqueado que pode ser executado naquele momento.

• Dessa forma, o modelo se torna a ferramenta que visa executar os melhores projetos

possíveis naquele determinado momento da empresa, onde ao final do ano, ou ciclo

financieiro, será possível afirmar que o resultado atingido foi o melhor cenário

possível de acordo com a estratégia e recursos da empresa.


Exercitando … na prática

Depois de definir, comparar e normalizar os critérios chega o momento de efetivamente

colocar informações de projetos no modelo para que estes sejam ranqueados.

Pegando 3 propostas de projetos fictícias e avaliando somente sob o critério de 1º nível

Financeiro, apenas para exemplificar, temos as seguintes informações:

• Proposta de Projeto Um

VPL = 34MM ; Investimento = 300MM ; Payback = 15 meses

• Proposta de Projeto Dois


• Proposta de Projetos Três


Qual é o

melhor?



Para evitar erros informacionais, é interessante elaborar opções para cada critério,

quantas forem necessárias. Outra dica importante é definir se dentre as opções “quanto

maior = melhor” ou “quanto menor = melhor”, e ordenar sempre em visão crescente.

Alguns são mais intuitivos, por exemplo o VPL, ou seja, quanto maior o VPL melhor.

VPL

(1) ‘até 1MM’ ; (2) ‘de 1MM a 10MM’ ; (3) ‘de 10MM a 35MM’; (4) ‘acima de 35MM’

Investimento

(1) ‘acima de 100MM’; (2) ‘de 50MM a 100MM’; (3); ‘de 1MM a 50MM’; (4) ‘até 1MM’

Payback

(1) ‘acima de 2 anos’; (2) ‘de 1 a 2 anos’; (3); ‘de 6 a 12 meses’; (4) ‘até 6 meses’

Ou seja, a opção 4 é melhor que a 1



Recaptulando o peso de cada critério, olhando somente pra visão financeira:

Proposta de Projeto Um

VPL -> 0,2561 * 3; Investimento -> 0,1084 * 1; Payback -> 0,0302 * 2;

Nota Financeira do Projeto = 0,9371

Proposta de Projeto Dois



Proposta de Projeto Três



Valor Eigen do Critério Cálculo Valor de Eingen Final

Financeiro 0,3946

VPL {0,6489} [ 0,3946 * 0,6489 ] 0,2561

Investimento {0,2746} [ 0,3946 * 0,2746 ] 0,1084

Payback {0,0765} [ 0,3946 * 0,0765 ] 0,0302


Reflexão

Tomar decisões é uma atividade central na vida das pessoas e organizações. São

através das decisões que conseguimos medir o quão perto ou longe estamos de onde

gostaríamos de chegar. Não tomar decisões já é por natureza uma decisão tomada, não

sendo possível se isentar desta responsabilidade.


Referências

• [Saaty] SAATY, T. L. (2005). Theory and Applications of the Analytic Network Process: Decision

Making with Benefits, Opportunities, Costs, and Risks. Pittsburgh: RWS Publications.

• [Vargas] Vargas, Ricardo Viana. Utilizando a programação multicritério (Analytic Hierarchy

Process - AHP) para selecionar e priorizar projetos na gestão de portfólio; PMI Global Congress

2010 – North America

• [Eigen] http://en.wikipedia.org/wiki/Eigenvector

• [Rad ans Levin] Rad, Parviz F. and Levin, Given. Project Portfolio Management Tools and

Techniques; 2007

• [Levine] Levine, Harvey A. Project Portfolio Management: A practical guide to selecting projects,

managing portfolios, and maximizing benefits; 2005

O ARTIGO COMPLETO em: http://projectmobile.wordpress.com/2012/04/

http://en.wikipedia.org/wiki/Eigenvector







http://projectmobile.wordpress.com/2012/04/












Obrigado!

Damázio Teixeira

[email protected]

br.linkedin.com/pub/damazio-teixeira/5/278/9b4/

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