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ACADEMIA DE LOGÍSTICA

VIII CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS

Curso Universitario en Dirección y Gestión de Recursos Humanos

VIII CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS

SUMARIO:

Introducción

Introducción al entorno económico actual

Introducción a la empresa. Dirección estratégica

de empresa

SCRUM: organización de equipos ágiles

Finanzas para no financieros

Modelos de excelencia

Introducción a la gestión pública

Introducción al análisis económico

Introducción al marketing

Gestión estratégica de recursos humanos

Prevención de riesgos laborales

Responsabilidad social corporativa

Análisis DAFO

Relaciones laborales y planificación de plantillas

Comunicación interna

Marketing, marca y comunicación

Reclutamiento y selección de personal

Gestión de conflictos

Formación para el empleo

Planificación de plantillas y sistema de gestión

del desempeño

Organización del tiempo y gestión de estrés

Negociación

La cultura en la dirección de empresas

internacionales

Mindfulness para la gestión estratégica de RR.

HH. en la empresa

Gestión de RR. HH. en la Comunidad Autónoma

de Aragón

Liderazgo y gestión de equipos

Curso Universitario en Dirección y Gestión de

Recursos Humanos

SUMARIO:

Nueva gestión de RR. HH. en organizaciones

sanitarias

Comunicación social

Modelos de excelencia

Gestión por procesos

Gestión de personas

1

Introducción: El VIII Curso Superior de Recursos Humanos ha realizado del 15 de enero al 27 de febrero de

2014 el Curso Universitario de Dirección y Gestión de Recursos Humanos en la Facultad de

Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza. Este curso desarrolla la subfase de

dirección y gestión del recurso humano contemplada en el plan de estudios del Curso Superior

de Recursos Humanos.

La razón de ser de esta subfase es el conocimiento de la gestión de recursos humanos en el

ámbito de la empresa y las administraciones públicas. Y sus objetivos generales son:

Conocimiento de las nuevas tendencias y técnicas dentro del ámbito de los recursos

humanos en las organizaciones empresariales.

Adquisición de conocimientos y desarrollo de las habilidades necesarias para el

desempeño de funciones directivas asociadas a la gestión del personal.

Ofrecer una visión actual, desde la óptica empresarial, de los distintos sistemas

relacionados con la gestión de personas en su entorno de trabajo.

Comprender los procesos y fundamentos de las decisiones que afectan al personal.

Incrementar y estimular la capacidad personal de motivar y dirigir personas.

Desarrollar las competencias necesarias para la aplicación de las principales

herramientas de gestión de recursos humanos.

El Curso Universitario en Dirección y Gestión de Recursos Humanos tiene un enfoque

eminentemente práctico y actual, para proporcionar un conocimiento preciso de las técnicas y

herramientas que a día de hoy son de aplicación en la dirección y gestión de los recursos

humanos en el ámbito de las organizaciones civiles, así como de las tendencias, retos y

problemáticas que actualmente afrontan estas organizaciones.

Curso Superior de Recursos Humanos

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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS

Los métodos de enseñanza y aprendizaje están orientados a que el alumno acceda en poco

tiempo a multitud de contenidos, experiencias y herramientas de uso en el ámbito de las

organizaciones civiles. Además, el programa incluye trabajo en equipo a través del cual los

participantes deben ser capaces de desarrollar su propio conocimiento y experiencia mediante el

trabajo colaborativo.

En definitiva, se pretende dotar a los alumnos de una formación relevante y actualizada acerca

de la gestión del factor humano en las organizaciones públicas y privadas, a un nivel de director

o responsable de personal.

El Curso Superior de Recursos Humanos, en su octava edición, lo realizan ocho oficiales del

Ejército de Tierra y un oficial del Ejército del Reino de Marruecos. A continuación se muestran,

en orden cronológico los resúmenes, realizados por los concurrentes al curso, de las sesiones

desarrolladas durante la fase llevada a cabo en la Facultad de Economía y empresa de la

Universidad de Zaragoza.

Zaragoza, a 30 de marzo de 2015

1

Fecha: Jueves, 15 de Enero de 2014

Título: INTRODUCCION AL ENTORNO ECONOMICO ACTUAL. FUNDAMENTOS Y APROXIMACION

CUALITATIVA

Ponente: Ponente. D. José Alberto Molina. Catedrático de Análisis Económico, Decano de la facultad de

economía y empresa de la Universidad de Zaragoza.

Autores del resumen: Francisco Hidalgo Bellota

Rubén Fernández González

Sinopsis Introducción por parte de D. José Alberto Molina de la situación del entorno económico actual.

Una visión general para iniciar a los alumnos en el mundo económico con sus conceptos

particulares con la finalidad de ir allanando el camino para los siguientes conferenciantes.

Ideas principales 1. INTRODUCCION.

Los orígenes de la economía se remontan al principio de la humanidad, puede decirse que en el

primer momento en que dos seres humanos intercambiaron objetos para beneficio mutuo, se

produjo el primer acto económico, en este caso el trueque, principio de la economía primitiva.


2


Con el transcurso de los años, llegamos a pensadores que oficializaron el concepto de

economía, tal es el caso de Aristóteles (siglo IV a.c.) el cual definió la economía como la ciencia

que se ocupa de la manera en que se administran o se emplean los recursos existentes con el

fin de satisfacer las necesidades de los individuos. Esta definición, pese a lo antigua que es, está

de plena vigencia en la actualidad.

Posteriormente, el padre de la economía moderna, Adam Smith (siglo XVIII), explicó el

crecimiento y el desarrollo económico de una sociedad a través de la teoría de la “mano

invisible”1 por la cual la economía asigna los recurso eficientemente por medio de las decisiones

individuales de los agentes económicos (empresas y consumidores) cuando interactúan en los

mercados de bienes y servicios.

2. FUNDAMENTOS DEL MERCADO: CONCEPTOS BASICOS.

2.1 El mercado como mecanismo de asignación.

Podríamos decir que el mercado está siempre en una situación de continua crisis en la que se

produce un conflicto entre las necesidades ilimitadas de los sujetos y los siempre recursos

limitados con los que satisfacer esas necesidades, esa naturaleza ilimitada de los recursos

obliga al sujeto a una elección de los recursos con la consiguiente toma de decisiones.

Por lo tanto, es comprensible que los responsables de las organizaciones creadoras de bienes

de consuma se planteen las siguientes preguntas:

¿Qué producir?: Qué bienes confeccionar para satisfacer las necesidades.

¿Cómo producir?: Qué tecnología utilizar para realizarlas.

¿Para quién producirlo?: Búsqueda de potenciales consumidores y su distribución.

Todo ello sin olvidar el objetivo fundamental del mercado, que no es otro que el de satisfacer las

necesidades humanas, destino final de nuestros esfuerzos como gestores, yendo más allá del

beneficio puramente económico.

Para proceder a dar contestación a las preguntas anteriores, existen tres sistemas de asignación

de recursos fundamentales:

1) Sistema de AUTORIDAD: Es un sistema centralizado en el que el Estado o un agente

económico, es el que toma las decisiones.

1 La mano invisible es una metáfora que expresa en economía la capacidad autorreguladora del libre mercado. Fue acuñada por el filósofo Adam Smith en su Teoría de los sentimientos morales (1759), y popularizada gracias a su obra magna, La riqueza de las naciones (1776).

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2) Sistema de MERCADO: Es un sistema descentralizado, en el cual el mercado y la

fluctuación de los precios responden a las preguntas básicas (ejemplo es el de USA,

donde se produce principalmente lo que se demanda).

3) Sistema MIXTO: Como su propio nombre indica, el Estado y el mercado trabajan

conjuntamente, no necesariamente al 50%.

2.2 I Principio fundamental en Economía.

“El mercado, normalmente, es una mecanismo eficiente para organizar la actividad económica”.

En una economía de mercado, los hogares son los que deciden qué comprar y a que empresas

adquirir sus productos todo ello dentro del marco de sus posibilidades presupuestarias. Por otra

parte, las empresas deciden libremente a quien contratan y que bienes van a producir,

maximizando así sus beneficios.

Conforme pues a la teoría de la “mano negra” de Adam Smith, es el mercado el que asigna los

recursos eficientemente a través de las decisiones descentralizadas de los agentes económicos

(empresas y consumidores), cuando interactúan en los mercados de bienes y servicios, y el

instrumento del que se sirve esa “mano negra”, son los precios.

Los precios nos transmiten la información sobre qué es lo que interesa producir y qué interesa

comprar.

2.3 II Principio fundamental en Economía.

“El estado puede mejorar, en ocasiones, los resultados del mercado”

En la mayoría de los estados, el modelo establecido es el de Sistema Mixto, en el cual se deja

intervenir al mercado pero dejando intervenir al Estado para desempeñar ciertas funciones:

a) Para la redistribución de la renta y equidad de sus ciudadanos (redistribución).

b) Para corregir situaciones de elevado desempleo y/o inflación (estabilización).

c) Por existencia de fallos de mercado, cuando no asigna eficientemente los recursos por si

solos (eficiencia).

i. Externalidades: Por ejemplo, para corregir los daños infligidos a un tercero como

consecuencia de una actividad empresarial contaminante. El estado en este caso

sanciona con un impuesto para corregir esa actividad y con ello, compensa a los

perjudicados.

ii. Bienes públicos: La Defensa Nacional al ser algo intangible, pudiera ser

considerado como ineficiente a la hora de asignación de recursos, sin embargo,

por razones obvias, el Estado asigna recursos a esta actividad a pesar del

concepto derivado del Mercado.

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3. OFERTA, DEMANDA Y EQUILIBRIO.

Un mercado no deja de ser un conjunto formado por los compradores (determinan la demanda) y

los vendedores (determinan la oferta), todo ello dentro de un entorno competitivo y

constatándose un equilibrio de poder, ya que ninguno de ellos por si solo tiene capacidad para

afectar al precio unilateralmente

3.1 La demanda.

Definimos la cantidad demandada como la cantidad de un bien que los consumidores están

dispuestos a comprar.

La ley de la demanda establece que manteniéndose todo lo demás constante, la cantidad

demandada disminuye cuando el precio de ese bien aumenta.

3.2 La oferta.

Definimos la oferta como la cantidad de un bien que los vendedores están dispuestos a vender.

La ley de la oferta establece que, manteniéndose todo lo demás constante, la cantidad ofrecida

de un bien aumenta cuando lo hace su precio.

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El equilibrio de mercado sería el punto de intersección de la curva de demanda y oferta.

Siendo el exceso de la demanda y la oferta los campos superior e inferior de ambas

intersección, tal y como refleja el gráfico siguiente:

4 CRISIS ECONOMICA.

4.1 Situación económica general.

Se puede decir que la situación económica general hasta el 2005-2006 se encontraba en un

ciclo ascendente y que a partir de ahí, comienza un ciclo descendente propiciado por las

siguientes actuaciones:

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i. Políticas monetarias expansivas en EEUU y Europa, con tipos de interés muy bajos

que implicaban amplias facilidades crediticias y una muy baja percepción del riesgo.

ii. Carencias en la regulación y supervisión de la mayoría de los nuevos agentes y

mercados, mientras que el sector publico acepto que los mercados financieros se

autorregulasen y renunció a ejercer su misión de supervisión.

iii. Reacción tardía y pobre de las autoridades, una vez descubiertos los primeros

problemas.

iv. Ausencia de coordinación en la supervisión en un contexto de elevado grado de

integración económica internacional.

En el caso de nuestro país, los factores que han precipitado y agudizado el final del ciclo podría

decirse que han sido los siguientes:

i. Agotamiento de un modelo de crecimiento basado en actividades poco productivas y

pinchazo de la burbuja inmobiliaria

ii. Alta dependencia de capitán financiero internacional que amenaza con interrumpir el gasto

de numerosas empresas y provoca el endeudamiento de las familias.

iii. Alta dependencia energética que nos hace muy vulnerables a los precios del petróleo.

iv. Una especialización en actividades con escasa intensidad innovadora que nos obliga a

importar nuevos productos y limita nuestras ventas debido a la competencia que nos

ofrecen países que producen lo mismo, pero con unos salarios y costos más bajos.

4.2 Análisis de coyuntura.

Con todo lo anteriormente expuesto, superados los momentos más álgidos de la crisis, podemos

decir que la economía española destaca positivamente en el contexto europeo con un aumento

del PIB entorno al 0.5% intertrimestral en el tercer trimestre, encadenando 5 trimestres

consecutivos de crecimiento positivo y situando la tasa de crecimiento interanual en el 1.6%.

Se espera que en los próximos meses el proceso de recuperación se vea impulsado por dos

factores externos: la reducción progresiva del precio del petróleo y la depreciación del euro, que

abarata nuestras exportaciones. Así pues, las previsiones de crecimiento para el 2015 se sitúan

entre el 1.7 y el 1.9%.

La recuperación prosigue de la mano de la demanda interna y particularmente gracias al

incremento sorprendente del consumo privado en algunos bienes (automóviles).

El sector exterior muestra signos de mejora tras un primer semestre de 2014 muy débil basado

en el buen comportamiento del turismo y la tendencia favorable de las exportaciones de bienes.

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El mercado laboral también proporciona buenas noticias, observándose un crecimiento del

empleo del 0.5% intertrimestral, manteniéndose la moderación salarial, factor que se considera

imprescindible mientras no crezca la productividad.

4.3 Situación del mercado de trabajo.

Recordemos previamente unas definiciones básicas:

Tasa de paro: cociente entre la población activa y la parada.

Población parada: personas que en el periodo de referencia, no han tenido un trabajo por

cuenta ajena o propia.

Población activa: personas que en el periodo de referencia, suministran mano de obra para

la producción de bienes o que están disponibles y hacen gestiones para incorporarse a

dicha producción.

Una vez definidos estos conceptos básicos, veamos la evolución de la tasa de paro en España.

A resultas del gráfico y con respecto a las afirmaciones anteriores, no podemos decir que

nuestro país haya salido de la crisis, al menos no al nivel microeconómico, que es el que incide y

preocupa especialmente al ciudadano, no obstante, y debido a nuestra característica de

economía poco competitiva, es de esperar que no se vuelvan a niveles de paro inferiores al

10%.

4.5 Ideas para continuar con el crecimiento.

El mercado de trabajo español debe seguir esforzándose en cumplir el “objetivo cantidad”

(reducir la tasa de desempleo), y al mismo tiempo plantearse el “objetivo calidad”, para lo cual

debe incidir en cuatro aspectos concretos:

a. Productividad

b. Contratación temporal

c. Seguridad

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d. Conciliación.

Veamos a continuación las propuestas estratégicas para cada aspecto:

PRODUCTIVIDAD:

Se debe impulsar la calidad de la formación en todos los niveles (teóricos, idiomas, etc...)

Aumentar el gasto en I+D+i con criterios de eficiencia y eficacia.

Estrechar lazos entre el tejido empresarial, Universidades y centros de investigación.

Generalizar el uso de las herramientas tecnológicas y PYMES.

CONTRATACION TEMPORAL:

Incentivos fiscales para la contratación indefinida, especialmente para colectivos con riesgo

de exclusión laboral (personal de baja cualificación, desempleados de larga duración

etc...)

Fomento de la versatilidad de las personas ante un entorno en permanente evolución y

cambio (formación continua).

Ser conscientes de los inconvenientes que puede producir a largo plazo la excesiva

rotación de la plantilla.

SINIESTRALIDAD:

Profundizar en el desarrollo de las políticas de prevención de riesgos laborales en las

empresas.

Programas específicos para los sectores y colectivos más sensibles (jóvenes e

inmigrantes).

Refuerzo de la labor de vigilancia y seguimiento del cumplimiento de la normativa por parte

de la Administración.

CONCILIACION:

Fomento del empleo a tiempo parcial

Ampliación del número de plazas públicas de guardería

Introducción de formulas innovadoras que permitan mayor flexibilidad horaria

(Teletrabajo, TIC).

Conclusiones y aplicaciones a las FAS La economía española esta destacando positivamente dentro del contexto europeo, esto es un

hecho, no obstante sería interesante fomentar la coordinación internacional para definir una

nueva regulación financiera que incremente la transparencia y la supervisión, así como estimular

la demanda con inversión pública.

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La economía española debe hacer todo lo posible por salir de su estancamiento en su actividad

innovadora, salir de su política de producción de bienes básicos poco competitivos y reorientarse

hacia actividades más productivas con programas de inversión pública intensificando el I+D+i,

así como flexibilizando el mercado laboral.

Desde el punto de vista de las FAS. La coyuntura económica del país resulta crucial. La mayor o

menos asignación presupuestaria depende mucho de la situación económica del Estado y tiene

una repercusión directa en el estado de operatividad de la Fuerza en su conjunto así como en

proyectos de investigación y desarrollo, tanto internos como de cooperación con los países de

nuestro entorno.

Bibliografía recomendada

1

Fecha: 16 y 20 de enero 2015

Título: INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESA

Ponente: Dra. Marisa Ramírez Alesón

Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales desde 1991 y Doctora desde 1997, ambos

títulos obtenidos en la actual Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza.

Trabaja en el Departamento de Dirección y Organización de Empresas de la Facultad de

Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza desde 1991, alcanzando el puesto de

Titular de Universidad en Organización de Empresas en agosto de 2000 y el de Catedrática de

Universidad en junio de 2013.

Realizó una estancia de investigación en el Departamento de Organización de Empresas de la

Universidad Complutense de Madrid de 5 meses y otra de dos años en el Department of General

& Strategic Management de la Universidad de Temple de Filadelfia (EEUU).

Ha participado en diversos proyectos de investigación y contratos con empresas y organismos

públicos y privados. Ha publicado sus trabajos de investigación en varias revistas.

Sus áreas de interés son la Dirección Estratégica, especialmente en lo referente a la

diversificación de producto e internacionalización de la empresa, el estudio de los recursos

intangibles y el análisis económico-financiero.

Autores del resumen: Mª Lourdes Eíto Araguás

José Luis Agudo Hernández


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Sinopsis 1.- INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA.

La función de la empresa es generar bienes o servicios en condiciones de eficiencia económica

para crear valor, utilidad y riqueza. Considerando el valor como algo más que los beneficios, se

puede definir como la riqueza que proporciona en el entorno.

Los elementos de una empresa son los recursos humanos (accionistas o propietarios,

trabajadores o empleados y administradores o directivos), los bienes económicos (inversiones y

bienes corrientes o no duraderos) y la organización como tal que une todos los elementos

fundamentales dentro de la empresa.

Para estudiar una empresa hay que fijarse en la visión (imagen de futuro de lo que quiere ser),

la misión (definiendo su función y que hace en ese momento dado), los objetivos (que

normalmente no se hacen públicos para no dar información a la competencia; son los objetivos a

medio y largo plazo) y las metas entendidas como los objetivos a corto plazo.

En la empresa son necesarios dos tipos de procesos para poder cumplir las metas que se

marca. Éstos son el proceso directivo y el proceso logístico. El proceso directivo se lleva a cabo

a través de la planificación, organización, dirección y control. En el proceso logístico hay que

diferenciar entre proceso logístico real y financiero.

2.- DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Para la empresa la estrategia es algo estático mientras que la dirección estratégica es un

proceso dinámico. La dirección estratégica se entiende como el proceso a través del cual la

empresa formula, ejecuta y controla su estrategia con eficacia y efectividad.

A la hora de hablar de dirección estratégica hay que ver qué elementos hacen operativa a la

estrategia para conseguir los objetivos marcados. Éstos son los productos y mercados, vector de

crecimiento, ventajas competitivas, sinergias y fabricar o comprar.

Los niveles de estrategia que existen en las empresas son la funcional, de negocio, corporativa

y social, teniendo más trascendencia en la sociedad la estrategia social y de negocio.

Es importante el análisis del entorno y la auditoría interna. Se entiende por entorno todo

aquello exterior a la empresa. Este puede ser general (variables que afectan por igual

independientemente de la actividad que se lleve a cabo. Dimensiones socio-culturales,

económicas, tecnológicas y político-legales) y específico (afectan a una actividad determinada;

variables propias de cada sector). Para estudiar el entorno específico es necesario hacer un

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análisis de la industria, una buena manera es mediante el modelo de las cinco fuerzas o

factores de Porter. Este modelo trata de que hay que estudiar los competidores actuales, los

posibles competidores potenciales, los proveedores, los productos sustitutivos y los clientes. Es

un modelo esquemático que recoge mucha información pero que se estudia en un momento

dado y hay que tener en cuenta que la economía es dinámica. No todas las fuerzas tienen el

mismo poder, va a depender de la empresa y no se tiene en cuenta la innovación ni los aspectos

internos de la industria.

El análisis interno permite reconocer las fortalezas y debilidades para desarrollar su actuación

competitiva e identificar el potencial de la empresa para llevar a cabo su estrategia. Las técnicas

que se utilizan son la cadena de valor o el análisis de los recursos y capacidades de empresa.

Se entiende por recursos el conjunto de factores y activos que controla una empresa. Las

capacidades son las habilidades colectivas para llevar a cabo una actividad concreta.

El análisis DAFO es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa

dentro de su mercado (Amenazas y Oportunidades) y de las características internas

(Debilidades y Fortalezas) de la misma en una matriz cuadrada. Por tanto, proporciona una

visión global de la situación en la que se encuentra la empresa para diseñar la estrategia. El

diseño es meramente cualitativo, expresándose en cada cuadrante los aspectos más relevantes

de cada factor. Se trata de analizar:

¿cómo se puede superar cada debilidad?

¿cómo se puede aprovechar cada fortaleza?

¿cómo se puede explotar cada oportunidad?

¿cómo se puede defender de cada amenaza?

Para la formulación de estrategias en empresas hay varios modelos entre los que destacan

estrategias competitivas genéricas (líder en costes, diferenciación y enfoque o alta

segmentación), estrategia del océano azul y estrategias corporativas.

Ideas principales Una empresa se define con una visión, una misión, unos objetivos (a medio y largo plazo) y unas

metas (objetivos a corto plazo).

Niveles de estrategia: funcional, de negocio, corporativa y social.

La estrategia es algo estático y la dirección estratégica es un proceso dinámico, cambiante.

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La dirección estratégica se entiende como el proceso a través del cual la empresa formula,

ejecuta y controla su estrategia con eficacia y efectividad.

Es necesario realizar un análisis del entorno y un análisis interno.

Para saber la situación competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las

características internas de la misma se puede llevar a cabo un análisis DAFO, de forma que

sirva para estudiar las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas.

Para la formulación de estrategias se puede realizar según estrategias competitivas genéricas

(El Corte Inglés, DIA), estrategia del océano azul (Circo del Sol) y estrategias corporativas

(grupo Inditex).

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Al igual que en las empresas, las Fuerzas Armadas tienen definidos cuatro parámetros

importantes para que los grupos de interés conozcan: visión, misión, objetivos y metas. En las

empresas los objetivos no se suelen hacer público para no dar información a la competencia.

En cuanto a los niveles de estrategia, la estrategia social también es importante para las FAS.

El análisis DAFO es una herramienta muy útil para las FAS por su aplicación no solo a los

mandos de primer nivel sino porque es aplicable a cualquier tipo de unidad. Una compañía,

batallón puede analizar perfectamente sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Debe ser realizado por bastante personal de forma que la tormenta de ideas puede ser una

buena técnica para rellenar el cuadrante, analizarlo y obtener conclusiones.

Para el análisis del entorno se pueden realizar estas preguntas:

¿Qué están haciendo los competidores, otros países?

¿Existen organizaciones, empresas nacionales o internacionales interesadas en entrar en

el mercado? ¿hay otras unidades que puedan hacer lo mismo que la nuestra?

¿Los requerimientos de servicios están cambiando?

¿Existen productos/servicios sustitutivos?

¿Cómo está el mercado de recursos? ¿cómo están los materiales?

¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado/organización/unidad?

¿Qué cambios en la normativa legal y/o política se están presentando?

¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Para el análisis interno:

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¿Qué se puede mejorar?/ ¿Qué se debería evitar?

¿Qué percibe el personal de la unidad como una fortaleza/debilidad?

¿Qué ventajas tiene la unidad?

¿Qué hace la unidad mejor/peor que cualquier otra?

¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?

Bibliografía recomendada Ansoff, H.I. (1965): Corporate Strategy. Nueva York: McGraw-Hill. Versión en castellano, La

Estrategia de la Empresa. Pamplona: Eunsa, 1976.

Barney, J.B. (1991b): "Firm resources and sustained competitive advantage". Journal of

Management, 17, pp. 99-120.

Porter, M.E. (1980): Competitive Strategy. Nueva York: The Free Press. Versión en castellano,

Estrategia Competitiva. Méjico: CECSA, 1982.

1

Fecha: Lunes 19 de enero de 2015

Título: SCRUM: LAS REGLAS DEL JUEGO ESTÁN CAMBIANDO. ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS

ÁGILES.

Ponente: Dña. Susana Coloma.

Colaboradora Profesional de la Universidad de Zaragoza.

Diplomada en Empresariales y Graduada en Administración y Dirección de Empresas por la

Universidad de Zaragoza.

Postgrado en Dirección Financiera y Contable de la Empresa por la Universidad de Zaragoza.

[email protected]

Autores del resumen: Hugo Lovaco Bellières.

Ignacio J. Montesinos Antón.

Sinopsis La sesión se estructura en tres partes:

I- Antecedentes y contexto

II- Organizar para la complejidad

III- Organización de equipos ágiles


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I- Antecedentes y contexto

A- Mapa de los RRHH

1- Cambio en el enfoque de RRHH: la tecnología, la evolución económico-social, los

modelos de excelencia, la naturaleza del trabajo…

2- Evolución de la función de RRHH: desde la perspectiva de “administrar personal”

(contratación-remuneración-despido) hasta la perspectiva de “alto desempeño”

(gestión global, las personas son clave).

3- Estrategia táctica y política de RRHH:

Estrategia: utilización deliberada de los RRHH para ganar o mantener una ventaja competitiva.

Táctica: política particular de RRHH que ayuda a conseguir un objetivo estratégico.

Política de RRHH: visión sistémica

. sistema de trabajo (estructura organizativa)

. sistema de empleo (reclutamiento)

. sistema de refuerzo (retribución)

. sistema de participación (comunicación)

4- Requisitos de alineación (congruencia con la estrategia de la empresa) y de

consistencia entre políticas de RRHH (s.trabajo, s.empleo, s.refuerzo, s.participación).

5- Resultados perseguidos: las “4 C,s”

Compromiso, Competencia, Congruencia, Coste-beneficio (equilibrio).

B- Antecedentes

Evolución de las estructuras organizativas:

Escuela Relaciones Humanas Escuela Neoclásica

Escuela Clásica Era del

Conocimiento

Escuela Clásica: Racionalización del trabajo. (Principios s. XX).

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F. Taylor: “padre” de la administración científica.

H. Fayol: Administración positiva.

Escuela de Relaciones Humanas: Humanización del trabajo. (Mediados s. XX).

E. Mayo: “padre” de las relaciones humanas.

D. Mc Gregor: Teoría X – Teoría Y.

Escuela Neoclásica: (Finales s. XX).

P. Drucker: Disciplina, management.

A. Chandler: Estrategia, estructura.

Las estructuras organizativas van evolucionando de un simple cálculo de horas de

trabajo, a una humanización del mismo para llegar a la era del conocimiento en la que

todo influye y hay que tener en cuenta.

II- Organizar para la complejidad

Enfoque Contingente: (Galbraith 1973) No existe una forma de organizar que sea la mejor

y no todas las organizaciones son igualmente eficaces.

Innovación organizativa:

- práctica de los negocios (implementación de nuevos

métodos de organización de rutinas)

- organización de puestos de trabajo (nuevos métodos para

distribución)

- relaciones externas (nuevas formas de manejo de las

relaciones con instituciones públicas y privadas)

Las organizaciones son: sistemas alejados del equilibrio, inestables, con procesos no

lineales y auto-organizados.

Auto-organización:

i) Organizaciones crecientes en complejidad.

ii) Aprendizaje organizativo: conversión del conocimiento mediante el espiral del

conocimiento que permite el paso del conocimiento tácito al explícito con el modelo

SECI (Nonaka & Takeuchi) (Socialización-Externalización-Combinación-

Internalización).

iii) Principios fundamentales:

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- La redundancia de funciones da lugar a la polivalencia

- Variedad interna requerida: la complejidad interna mayor

que la complejidad del entorno

- Especificaciones críticas mínimas: la toma de decisiones

cercana a los trabajadores.

- Trabajo en grupos autónomos: complementar aspectos

técnicos con aspectos sociales.

iv) Conveniencia de traspasar los modelos tradicionales:

- Control y Mando: NO

- Auto-organización: SÍ

Modelo BETA-CODEX: gestionar la complejidad

1. Premisas

i. Seguimos organizando con un modelo de hace un siglo (Taylor).

ii. Distinguir entre sistemas complicados (todo es predecible) y sistemas

complejos (nada es predecible).

iii. El trabajo en partes individuales daña el conjunto: son las interacciones las

que lo favorecen.

2. Diseños BETA: frente a los antiguos diseños ALPHA (Taylor)

i. Segmentación: equipos multifuncionales.

ii. Mando y control: auto-organización, control mediante la presión del grupo,

principios y responsabilidad compartida.

iii. Toma de decisiones: descentralizada, rendimiento superior.

iv. Comunicación: lateral, superior en mercados complejos.

Todo esto nos proporciona estructuras eficaces de creación de valor, en las que las decisiones

las toma la periferia, que es quien tiene la información, mediante una estructura de red

descentralizada, en las que las reglas son los roles y las personas no se confinan en un solo

segmento.

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III- Organización de equipos ágiles: Scrum

Scrum: su significado es mélé (rugby), es un marco de trabajo que te permite crear tu

propio proceso ligero para el desarrollo de productos/servicios. Se recomiendan entre 3 y

9 personas y tiene como filosofía que el TODO es más que la suma de todas las

individualidades.

Es un ciclo empírico en 3 pasos:

Planifica

Reflexiona Ejecuta

Scrum supone un cambio de mentalidad pasando de controlar a facilitar.

Para que srum tenga éxito el equipo debe compartir los siguientes valores (ej.):

Confianza, Transparencia, Humildad, Coraje, Feedback, Cooperación, Generosidad,

Comunicación, Honestidad, Auto-organización, Responsabilidad, Compromiso, Disciplina

y Sentido del humor.

Scrum contempla 4 roles:

1. Propietario del Producto (P.P.): quién determina las prioridades (una sola

persona).

2. Scrum manager: gestiona y facilita la ejecución del proceso.

3. Equipo: construye el producto.

4. Interesados: asesoran y observan.

Existen 3 componentes:

1. Pila del producto: es una lista en evolución y abierta a todos los roles. El

P.P. es su responsable y quién decide.

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2. Pila del sprint: (tiempo de trabajo) requisitos comprometidos por el equipo

para el sprint con nivel de detalle suficiente para su ejecución. Sprint, es

el ciclo de desarrollo básico de scrum.

3. Incremento: parte del producto desarrollada en un sprint.

Reuniones:

1. Planificación del sprint: 1 jornada de trabajo. El propietario del producto

explica las prioridades y dudas del equipo. El equipo estima el esfuerzo

de los requisitos prioritarios y se elabora la pila del sprint. El scrum

manager define en una frase el objetivo del sprint.

2. Reunión diaria: 15´ de duración. Dirigida por el scrum manager y en la

que sólo puede intervenir el equipo. ¿Qué hiciste ayer?, ¿Cuál es el

trabajo para hoy?, ¿Qué necesitas?, se actualiza la pila del sprint.

3. Revisión del sprint: informativa, 4 horas aprox. Moderada por el scrum

manager en la que se presenta el incremento, plantean sugerencias y se

anuncia el próximo sprint.

Sprint: es el ciclo de desarrollo básico de Scrum, de duración máxima de 30 días, en el

que se desarrolla un incremento del producto.

Valores: Compromiso de las personas, Foco en desarrollar lo comprometido,

Transparencia y visibilidad del proyecto, Respeto entre las personas y Coraje y

responsabilidad.

El objetivo final es conseguir una organización “apta” para seres humanos.

Ideas principales Los RRHH han sufrido un cambio en su enfoque debido a múltiples factores como la

tecnología, la naturaleza del trabajo, la evolución económico-social…, y su función ha

pasado de ser una mera administración a una gestión global en la que las personas son la

clave e incluso han dado lugar a estrategias de RRHH para ganar o mantener una ventaja

competitiva.

7


Las estructuras organizativas han ido evolucionando a lo largo del s XX dándole cada vez

una mayor importancia al factor humano, terminando con la era del conocimiento en la

que hay que entrar a valorar todos los aspectos de la organización.

La innovación organizativa ha creado nuevas prácticas de negocios, nuevas

organizaciones de los puestos de trabajo y nuevas relaciones externas, haciendo

conveniente traspasar los modelos tradicionales (control y mando) a la auto-organización

y dando paso a los modelos BETA-CODEX.

Nace la organización de equipos ágiles que implantan metodologías de trabajo e

incrementan la eficiencia: SCRUM. Es decir un marco de trabajo que nos permite crear

nuestro propio proceso ligero para el desarrollo de productos, mediante un ciclo empírico

de tres pasos que supone un cambio de mentalidad, pasando de controlar a facilitar. Todo

ello con el reto de llegar a todo, respondiendo de manera ágil a una situación compleja.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS El entorno, la evolución de la función RRHH, las nuevas estrategias tácticas y políticas de

RRHH y la evolución de las estructuras organizativas, han propiciado un cambio radical

en el papel que juegan las personas en las organizaciones, tomando cada vez más peso

específico en el rendimiento y valorando el esfuerzo de todos los componentes como un

todo y no por sus individualidades.

En el mundo de las Fuerzas Armadas, con una estructura fuertemente establecida se

podrían aplicar esas organizaciones de equipos ágiles en algunos sectores y situaciones

muy concretas, como por ejemplo, en los grupo de trabajo, ya sea para la elaboración de

un manual determinado, el diseño de un futuro vehículo de combate o quién sabe, en

alguna misión operativa de un reducido equipo de combate.

Bibliografía recomendada No presentada.

1

Fecha: miércoles, 21 de enero de 2015.

Título: INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA. FINANZAS PARA NO

FINANCIEROS

Ponente: D. Jorge Torres Quilez

[email protected] / http://jorgetorres.es

Licenciado en ADE por la Universidad de Zaragoza, en la especialidad de Finanzas, Diplomado

en Estudios Avanzados y Doctorando en Economía Financiera y Contabilidad por la misma

Universidad. Ha participado y participa en la actualidad en diferentes proyectos de investigación

de la Universidad de Zaragoza.

Profesor Titular de Economía Financiera de la UNIZAR.

Profesor invitado de las Universidad de Berlín, Universidad Libre de Bruselas, Universidad de

Augsburg, Universidad de Helsinki y Escuela Superior de Comercio Exterior de París.

Consultor financiero.

Colaborador habitual de medios de comunicación (radio, TV y prensa)

Presidente y socio fundador de la Sociedad Española de Psicología Empresarial.

Consejero del Mann Filter Club Deportivo Basket Zaragoza.

Emprendedor

"El éxito no reside en vencer siempre, sino en no desanimarse nunca"

Autores del resumen: Francisco Romero de Avila Romero de Avila

José Cristóbal Ramos Vega


2


Sinopsis El ponente comenzó estructurando la ponencia en cinco partes siendo su finalidad

proporcionar unos conocimientos básicos y realizar una “Introducción a la Dirección financiera de

la Empresa”. La conferencia comenzó exponiendo un hilo conductor de la misma detallando los

siguientes apartados:

Introducción

Papel de la Dirección Financiera

“Kit de supervivencia financiera

Punto de vista Macro

Punto de vista Micro

Para relacionar y resaltar la importancia del apartado financiero en una empresa tipo (músculo

financiero de una empresa) expuso el siguiente esquema.

Resaltó la vital importancia del departamento financiero, enumerando sus diferentes funciones.

Aprovecho este momento para explicar la foto actual del tejido empresarial español, significando

que el 97% del total de empresas son actualmente PYMES y de ellas el 99% son microempresas

o autónomos. En las empresas citadas el departamento de finanzas suele estar fusionados con

el de administración explicando los inconvenientes que ello puede generar.

3


A continuación pasamos a ver esquemáticamente el balance de situación, documento contable

de una empresa, que junto con la cuenta de resultados y la memoria económica componen la

documentación básica económica de cualquier empresa. La idea principal es que es una foto

fija, una instantánea de la situación de la empresa en un momento determinado. Se señalo que

uno de los inconvenientes es que es manipulable (maquillaje financiero) y da muchas veces

lugar a lo conocido como “contabilidad creativa”.

Se realizaron las siguientes asociaciones para explicar los conceptos del balance:

Activo: Inversiones, aplicación de Recursos, bienes y derechos.

Pasivo: Financiación, origen de recursos, capital y deudas.

Fue comentado el dimensionamiento adecuado de cada uno de los epígrafes contables,

poniendo ejemplos y detallando su composición de una manera básica. Aclaró los conceptos

corto y largo plazo, necesarios para una adecuada comprensión de la situación de cada uno de

los elementos del balance en relación con la variable tiempo.

Conceptos importantes como la corriente financiera y la corriente real del flujo económico en

relación con las compras y pagos o las ventas y cobros fueron explicados, significando la

importancia de cuando realizar el apunte contable en relación con las pérdidas (en el momento

de conocer) y los beneficios (en el momento que se produzcan).

4


Fueron explicados con detalle conceptos contables como: fondos propios, capital social,

reservas, fondos ajenos, línea de descuento, activo y pasivo, al objeto de que los alumnos

pudieran identificar los mismos cuando lean noticias o bien escuchen conversaciones

relacionadas con temas económicos.

Cualquier balance se puede resumir y adecuar al modelo explicado, significando que en España

este documento es público y se debe encontrar depositado en los diferentes registros

mercantiles ubicados en el territorio nacional, debiendo las empresas depositar la

documentación financiera en los plazos legalmente establecidos.

Especial interés durante la explicación del Fondo de Maniobra (capital circulante), básico a la

hora de realizar un análisis de balance en cualquier empresa.

Fondo de Maniobra = Activo Circulante – Pasivo Circulante

Explico que el Fondo de Maniobra ser mayor que cero, al objeto de expresar un buen síntoma de

la empresa. Seguidamente expresó que una empresa debe esforzarse en atender los activos

fijos con los pasivos fijos y los activos circulantes con los pasivos circulantes en condiciones de

normalidad al objeto de ser económicamente viable. Se resaltó la importancia del equilibrio

financiero de una empresa. Resalto la importancia de los ratios a la hora de explicar

determinados aspectos económicos, siendo los mismos muy utilizados en asuntos financieros.

Seguidamente nos detalló el concepto de Concurso de Acreedores (suspensión de pagos),

transmitiendo la idea base de que era como un “tiempo muerto” en la empresa debido a un

desequilibrio financiero en un momento determinado. Se significó que llegado a este punto, un

número elevado de empresas dejan de existir.

Se comentó la existencia de tipos de acreedores privilegiados, sin orden de prioridades

establecido, señalando los siguientes: Administración, Bancos y Trabajadores/Plantilla.

Con este esquema el conferenciante apoyo su explicación:

5


Nos detalló las posibilidades del concurso de acreedores (voluntario o forzoso), explicando que

la diferencia principal radica en la pérdida o no del control de la empresa. Como idea principal

nos inculcó que es como “la antesala de la liquidación de la empresa”. Nos detalló el

procedimiento esquemáticamente insistiendo que es un proceso largo y complejo, por lo que es

imposible realizarlo en un corto margen de tiempo. Hablamos de administración concursal

cuando viene impuesta por un juez, designando siempre a: un economista, un abogado o un

auditor como administrador concursal de la empresa (uno cualquiera con las titulaciones

citadas).

En la última parte de la sesión, recordamos de nuevo el concepto de ECONOMÍA, explicando su

origen etimológico (Eco – oikos – casa / nomía – nemos – administrar) para seguidamente pasar

a explicar conceptos y motivos relacionados con la actual crisis económica española debida,

según su opinión, principalmente al sobreendeudamiento de las empresas (apalancamiento de

deuda) motivada principalmente por una falta de rigor y mecanismos de control. Este

sobreendeudamiento se contagió a las Administraciones, a los ciudadanos, al sistema financiero,

etc. de todo el país. Remarcó el significado de los términos rentabilidad y riesgo, asociándolos

financieramente hablando: + rentabilidad + riesgo y – rentabilidad – riesgo, ecuación fácil de

entender pero que a las grandes fortunas pareció olvidarse.

Repasamos los criterios de convergencia exigidos por nuestro entorno (Unión Europea –

Tratado de Maastricht) y detallamos el concepto de déficit público (ingresos – gastos). Citó

términos de interés como Deuda Pública, Producto Interior Bruto, Balanza de Pagos y

mecanismos de financiación, abriendo un nuevo tema de debate a nivel nación o estado.

Al enumerar las fuentes de financiación de un país, fue tomado como ejemplo España,

relacionando las siguientes:

6


Ingresos por vía impositiva:

a) Impuestos directos (IRPF / impuestos Sociedades)

b) Impuestos indirectos (IVA)

c) Impuestos especiales (alcohol, tabaco, hidrocarburos, etc.)

Ingresos por emisiones de deuda:

a) Letras del Tesoro

b) Bonos del Estado

c) Obligaciones del Estado

Con este tema surgieron nuevos conceptos económicos, los cuales fueron explicados

extensamente: prima de riesgo, mercado, mercado interbancario, liquidez, Euribor e hipotecas.

Repasamos también las actuales agencias de RATING, calificadoras de deuda y responsables

de medir la capacidad de devolución, así como las posibilidades de incumplimiento de pagos,

tanto de las empresas como de los países. Básicamente analizan los riesgos del mercado.

En relación con este tema se detallaron conceptos como: Eurobonos, Eurofiscalidad, moneda

euro, política monetaria.

Se analizó el problema surgido en España con las cajas de ahorro, enumerando las posibles

causas (politización, dimensionamiento, ausencia de propiedad de entidad, sobreexposición al

ladrillo entre otros). Tocando este tema fue necesario hablar del Fondo de Garantía y Depósito

(FGD), así como de su evolución durante los últimos años. Este elemento es indispensable

interrelacionarlo con una posible quiebra bancaria al objeto de garantizar los depósitos de los

usuarios de banca. Se mencionó el Fondo de Garantía e Inversiones (FOGAIN) también para

cubrir el riesgo en inversiones de fondos.

Dado el interés suscitado por los alumnos se repasó los procedimientos habituales de cálculo de

pagos y amortizaciones de la mayoría de las hipotecas (método francés) formalizados en

España, explicando el interés de las entidades bancarias que operan en la actualidad en seguir

con este método de cálculo de amortizaciones.

Mensualidad = Amortización + Interés

Finalizó la conferencia dejando la documentación disponible en la plataforma de la universidad.

7


Ideas principales Tener un conocimiento básico de diferentes términos y conceptos económicos. Diferenciar las

partes importantes de una empresa en relación con su financiación y contabilidad básica.

Asimilar el funcionamiento de los diferentes mercados actuales y tomar conciencia de que

cualquier decisión que se tome a nivel macro económico influye de manera muy importante en

las economías domésticas o de las pequeñas empresas (micro).

Suscitar el interés por los temas económicos actuales proporcionando herramientas y

vocabulario adecuado a los asistentes, sin profundizar en aspectos excesivamente técnicos.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Imprescindible tener un conocimiento básico de nuestro entorno financiero al objeto de valorar

sus diferentes aspectos y estar preparados para posibles consecuencias debido a malas

gestiones o simples faltas de acción voluntarias llevadas a cabo por los diferentes agentes

económicos.

Todos estos conceptos son aplicables a UCO pertenecientes a las FAS, siendo usado en ellas

el habitual presupuesto, con las consiguientes partidas de ingresos y gastos originados,

excluyendo el término déficit ya que en una UCO en funcionamiento la normativa actual impide

ejecutar más gastos del previamente autorizado.

También en operaciones se pueden aplicar estos conocimientos, ya que pueden proporcionar

una información útil en relación con poblaciones afectadas por conflictos o catástrofes y las

relaciones que esta población mantiene con las empresas privadas que en ellas operan,

pudiendo asimismo realizar un pequeño análisis a determinados aspectos económicos y posible

fiabilidad financiera de las mismas.

Bibliografía recomendada Dado el elevado número de documentación existente sobre los temas tratados el conferenciante

nos invitó a explorar individualmente en función de las inquietudes surgidas a lo largo de la

exposición, no realizando ninguna recomendación bibliográfica concreta.

Se relacionan libros en los que el conferenciante figura como autor:

Manual de mercados financieros. Editorial Rodríguez Castrillo.

8


Mercados financieros. Editorial EGC.

Gestión de riesgos financieros. Editorial EGC.

Guía práctica de entidades bancarias y sus operaciones. Editorial Rodríguez Castrillo.

1


Título: MODELOS DE EXCELENCIA

Ponente: D. Juan Ramón García Aranda

Experto internacional en el diseño e implantación de modelos avanzados de gestión empresarial

y procesos de cambio organizacional, así como en el desarrollo de proyectos de investigación y

despliegue de modelos de excelencia e innovación en múltiples sectores, tanto en el ámbito

público como en el privado.

En la actualidad es evaluador homologado de Premios a la Excelencia Empresarial en varias

comunidades autónomas así como evaluador oficial acreditado EFQM desde 2003. Desde 2007

pertenece al Club de Evaluadores del Club Excelencia en Gestión, organismo representante de

EFQM en España con el máximo nivel de acreditación (Evaluador +500).

Ingeniero Superior en Organización Industrial – Universidad de Vic (Barcelona) e Ingeniero

Técnico Industrial, Especialidad Electrónica Industrial. – Universidad de Zaragoza.

Master en Administración y Dirección de Empresas (Executive MBA), Diplomado en Alta

Dirección de Empresas (PDD), Master en Dirección Estratégica y Gestión de la Innovación –

Instituto Universitario de Postgrado, Máster Universitario en Gestión de las Organizaciones y

Doctorando en Economía – Universidad de Zaragoza-.




2


Sinopsis La exposición desarrollada tenía como objetivo fundamental el conocer el marco conceptual de

los Modelos de Excelencia como herramienta necesaria para ayudar a las Organizaciones a

conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Dentro de este

modelo, otro de los objetivos fue el saber valorar el peso esencial de las personas como uno de

los ejes fundamentales del mismo.

La exposición también tenía como finalidad, presentar los criterios de modelo EFQM (European

Foundation for Quality Management) y su interrelación, así como conocer la metodología de

valoración del modelo, a través de la Matriz REDER (aspecto que no se desarrolló finalmente en

la sesión)

Ideas principales La Excelencia es el modo sobresaliente de gestionar la organización y obtener resultados. El

entorno competitivo que rodea a las organizaciones influye de manera extraordinaria en las

mismas. La globalización, la externalización (tan avanzada en las empresas), la evolución

tecnológica, la nueva competencia, el redimensionamiento en sectores clave, el nuevo marco de

comportamiento, junto a otros conceptos tan destacables como los activos intelectuales como

generadores de valor y el conocimiento como ventaja competitiva sostenible, han motivado que

los valores y sistemas que, hasta la fecha, habían propiciado el éxito en las organizaciones, ya

no garanticen el futuro. La mejora, por lo tanto, ya no es una opción, sino una obligación

que se traduce en capacidad de adaptación (hacer lo correcto) y capacidad de mejorar de

manera continua (hacer bien lo que tengo que hacer).

Uno de los principios de la excelencia señala que la gestión debe realizarse en base a hechos y

datos, es decir, en base a decisiones fundamentadas.

Cuatro son los sustratos o dimensiones que se definen en los Modelos de Excelencia:

Personas, procesos, clientes/grupos de interés y resultados. Estas cuatro dimensiones no

son espacios estancos sino que se encuentran extraordinariamente relacionados e

influenciados, de manera que para que funcione el todo, debe funcionar cada una de sus partes.

En el origen siempre se encuentran las personas.

Dentro de estos modelos existen unos criterios agente (lo que hacemos, la lírica) y unos criterios

resultado (los resultados, los números). Entre los primeros se encuentran el liderazgo de la

dirección, el despliegue de la estrategia, las personas, la gestión de los recursos y los procesos,

3


mientras que entre los segundos nos encontramos con la voz del cliente, la medición de la

satisfacción y motivación de las personas, la responsabilidad medioambiental y social y los

resultados clave de la gestión de la organización.

Ocho son los conceptos fundamentales sobre los que descansa la Excelencia:

1. Añadir valor para los clientes, donde la excelencia consiste en crear valor sostenido

para los mismos

2. Crear un futuro sostenible. Exceder el marco legal mínimo en el que opera la

organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen

los grupos de interés en la sociedad (visión de la sociedad)

3. Desarrollar la capacidad de la Organización, potenciando de manera constante las

fortalezas de la misma, desarrollando y manteniendo las alianzas que añaden valor

4. Aprovechar la creatividad e innovación, desafiando el status quo y haciendo realidad el

cambio, aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora.

5. Liderar con visión, inspiración y creatividad mediante un liderazgo con capacidad de

visión que sirva de inspiración a los demás y que sea coherente con la organización.

6. Gestionar con agilidad la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y

datos interdependientes e interrelacionados que respondan de manera óptima a los

cambios.

7. Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas, maximizando la contribución de

las personas a través de su desarrollo e implicación

8. Mantener en el tiempo, y no solamente alcanzar, resultados sobresalientes que

satisfagan plenamente a todos los grupos de interés.

El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación

basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización

utilizando como guía los criterios del modelo. No supone una contraposición a otros enfoques

(normativa ISO, normas industriales específicas, etc), sino la integración de los mismos en un

esquema más amplio y completo de gestión. Permite el establecimiento de planes de mejora

basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y

las herramientas a utilizar.

4


Conclusiones y aplicaciones a las FAS Dos son los conceptos sobre los que es necesario reflexionar con relación a los Modelos de

Excelencia estudiados: la importancia de la velocidad del cambio y lo impredecible del mismo.

Estos modelos son aplicables a nuestras FAS como organización que es.

Como se ha visto anteriormente, la mejora es una obligación. Los cambios necesarios en la

organización, en parte, ya se han iniciado, si bien el camino a recorrer y la velocidad que el

mismo cambio requiere es todavía complicado. El salir de la zona de confort, la pro-actividad, la

importancia de una visión multidimensional, etc son conceptos difíciles de asimilar. La aplicación

completa de los mismos exigirá un gran esfuerzo al conjunto de las FAS.

En sesiones posteriores se abordará, entre otros aspectos, el estado de dichos modelos en

nuestras Fuerzas Armadas.


1

Fecha: Lunes 23 de enero de 2015

Título: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN PÚBLICA

Ponente: Dña. Blanca Simón Fernández.

Profesora titular de la Facultad de Economía y Empresa, Universidad de Zaragoza.

Co-Directora de la Cátedra Bantierra.

Doctora en Economía y Diplomada en Estadística por la Universidad de Zaragoza.

[email protected]



Sinopsis La sesión se ha estructurado en los siguientes puntos:

I- Sectores que intervienen en la economía y funciones del Sector Público.

Se define el Sector Público, estando conformado por el Gobierno supranacional y el Sector

Público Nacional (Administraciones Pública y Empresas Públicas).

Las funciones del Sector Público (según Musgrave) son las de Asignación, Redistribución y

Estabilización. Estas funciones se reparten de manera descentralizada la de asignación y

centralizada la redistribución y estabilización debido a razones de eficacia y equidad.


2


II- La intervención pública en las principales escuelas de pensamiento económico.

Desde 1780 hasta nuestros días, han existido multitud de escuelas de pensamiento

económico que se han basado en sus orígenes en mayor o menor proporción en el

pensamiento clásico “laissez-faire” o dejar hacer o en el “keynesiano” de la intervención

global.

Actualmente las tendencias de pensamiento se agrupan en las denominadas “Nuevas

Escuelas” entre las que se señalan “la Elección Pública Positiva”, “la Elección Pública

Normativa” y “la Nueva Economía Institucional”.

III- Justificación de la intervención pública.

La intervención pública tiene dos planteamientos posibles: por un lado, es una consecuencia

directa de las pretensiones de la economía del bienestar neoclásica: es posible una política

óptima que garantiza la asignación de recursos por parte del mercado y mediante la

intervención estatal resuelve todo tipo de fallos de mercado. Por otro, una política fiscal

Keynesiana basada en los multiplicadores del gasto público.

IV- El sector público español: agentes, organización e indicadores de su gestión.

Existen tres tipos diferentes de fuentes donde dirigirse para definir a los agentes: el Sector

Público en la Constitución Española, en la Ley General Presupuestaria y en la Contabilidad

Nacional.

Los criterios de actuación como Organización son: eficacia, jerarquía, descentralización,

desconcentración y coordinación.

V- Las finanzas públicas a nivel internacional.

El 1 de septiembre de 2014 entró en vigor el Nuevo Sistema Europeo de Cuentas 2010

(SEC-2010) con las novedades principales siguientes:

Reconocimiento como inversión del gasto en I+D y gastos en sistema de armas.

Incorporación en las cuentas nacionales las actividades ilegales como prostitución,

producción y tráfico de drogas,…

Las adquisiciones militares son tratadas como inversión en capital fijo.

VI- El Sector Público español como empleador.

3


Conforme la Ley 07/2007 del Estatuto Básico del Empleado Público existen los siguientes

tipos: funcionario de carrera, funcionario interino, personal laboral y personal eventual.

En relación a la población que tiene España, tanto global como activa, y comparada con los

países de nuestro entorno nos encontramos por debajo de la media europea de empleados

públicos. La mitad de los empleados públicos pertenecen a sanidad y educación, estando

estas competencias transferidas a las Comunidades Autónomas.

VII- El Sector Público: efectos sobre el crecimiento, eficiencia y clasificación de ingresos y

gastos.

La inversión pública es un factor determinante para el crecimiento de un país a largo plazo.

Conforme a los modelos económicos, se afirma que la característica más importante para el

crecimiento es la libertad económica.

La clasificación de los gastos se realiza conforme a tres vías mientras que los ingresos sólo

de una:

Orgánica: según el órgano de gasto.

Funcional: según su finalidad.

Económica: según el destino de esos recursos (única para los ingresos).

VIII- Las políticas institucionales para la modernización de las FAS.

IX- Las políticas institucionales para la profesionalización de las FAS.

X- El gasto en Defensa: Objetivos y actuaciones de la Política de Defensa en España.

Ideas principales El sector público español ha registrado en el último cuarto de siglo una transformación

formidable, no sólo en términos cuantitativos sino sobre todo en cuanto a la prestación y

desarrollo de sus funciones. Uno de los cambios más importantes producidos es el que

afecta a la propia gestión del sector público. Actualmente, casi la mitad del gasto público

es gestionado por las Administraciones territoriales, mientras que la participación de la

Administración central apenas sobrepasa el 20% del gasto total.

4


La existencia de diversos fallos de mercado sugiere que los recursos destinados a

inversión pública y a gasto en I+D tienen un impacto positivo sobre la acumulación de

capital físico y su productividad, y el gasto en educación y en sanidad contribuye a

acrecentar el capital humano y la productividad del factor trabajo.

El capital humano puede tener un origen innato o adquirido. El capital humano innato

comprende aptitudes de tipo físico e intelectual, que pueden verse modificadas debido a

las condiciones de alimentación y salud. El capital humano adquirido se irá constituyendo

a lo largo de la vida de los sujetos a través de la educación formal e informal recibida y

por medio de la experiencia acumulada.

La renta per cápita se relaciona directamente con la inversión y el nivel de capital humano

e inversamente con la tasa de crecimiento de la población.

Se confirma el mayor impacto ejercido sobre el crecimiento por la libertad económica,

frente a las libertades civiles y derechos políticos.

A nivel micro, la gestión del talento es el conjunto de prácticas de RRHH destinadas a

seleccionar, identificar, retener y desarrollar a personas de alto potencial de desarrollo en

la organización.

La gestión de RRHH genera capital social y su gestión como recurso estratégico

conformará la ventaja competitiva de las organizaciones.

Los factores clave de la competitividad regional son la innovación y los intangibles.

La Defensa constituye uno de los pocos ejemplos de bien público puro, caracterizado, en

primer lugar, porque no resulta deseable racionar su uso y, en segundo lugar, por no ser

viable. Así, resulta imposible aplicar mecanismos de separación entre aquellos

ciudadanos que desean recibir Defensa Nacional de aquellos otros que no están

interesados en ella. Esta circunstancia conduce a que su gestión sólo pueda ser realizada

por el Estado y financiada por impuestos que se traducen en una asignación

presupuestaria.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS El gasto militar genera un subproducto como es el conocimiento o la tecnología. En

cuanto a la investigación y el desarrollo civil derivado del gasto militar tiene también la

propiedad del bien público: su exclusión no es deseable ni posible. Este hecho genera

externalidades positivas que impulsan una productividad y un crecimiento mayores. El

Estado debe contribuir a la producción de conocimientos, apoyando directamente la I+D o

5


debe asegurarse de que las empresas o los individuos que los producen sean

compensados por ello.

Los recursos humanos se consideran el mayor valor con que cuentan las FAS,

convirtiéndose en el factor más crítico de la Política de Defensa. El criterio hacia esa

profesionalización es compensar unos efectivos reducidos por la eficiencia del personal

militar profesional de calidad. Con una gestión profesionalizada se puede llevar a cabo

una adecuada renovación organizativa de sus miembros, una adaptación de su cultura y

la introducción de personal con cualidades específicas para la gestión operativa, la

dirección y la toma de decisiones.

La relación entre defensa y economía se canaliza en nuestro país a través de los

Presupuestos Generales del Estado donde se dota de recursos a las FAS para alcanzar

los objetivos establecidos en la Directiva de Defensa Nacional. El 65,7% del presupuesto

es para el capítulo 1(gastos de personal) y el 18,6% para el capítulo 2 (gasto corriente).

Los objetivos a los que se dirigirán los recursos económicos disponibles en 2015 son

principalmente: la mejora continúa de la captación, selección, formación preparación y

empleabilidad del personal, la mejora en la gestión, la innovación, consolidar la protección

social, el apoyo al entorno familiar de los militares y a las familias de los fallecidos y

heridos en acto de servicio, la sostenibilidad ambiental y eficiencia energética y la Cultura

de Defensa.

La Política de Defensa deberá hacer frente al gran reto que supone un mundo cada vez

más globalizado, en el que asuntos que antes no nos concernían pueden ahora llegar a

afectar seriamente a nuestra propia seguridad, o a los intereses nacionales en

determinadas zonas o regiones. Por ello, es necesaria una plena concienciación de que el

principal papel de las Fuerzas Armadas es la defensa de España y de sus intereses, por

encima de otros objetivos, mostrando la capacidad, preparación y determinación de

nuestras Fuerzas Armadas, tanto frente a los riesgos y amenazas no compartidas, como

frente a aquellas otras que afectan a todos los países en su conjunto y que deberán, por

tanto, ser confrontadas desde las organizaciones internacionales de seguridad y defensa

en las que España participa como un aliado leal.

Bibliografía recomendada Alonso Baquer, M.; Rodríguez, S.; Fernández, V., y Durán, M.M. (1999): Las Fuerzas

Armadas para el siglo XXI. Fundación Emma Egea, Cartagena.

6


EUROSTAT (2014): “Euroindicators”, nº158, 21 octubre 2014.

Instituto Español de Estudios Estratégicos (2012): La directiva de defensa nacional 2012,

Documento de Análisis 35/2012.

MAP (varios años): Boletín estadístico del personal al servicio de las Administraciones

Públicas.

MEH (varios años): Presupuestos y Liquidación de Presupuestos.

Rosen, H.S. (2002): Hacienda Pública, 5ª ed., Mc. Graw Hill, Madrid.

SIPRI (2006, 2008, 2014): “Armaments, disarmament and international security”, Stockholm

International Peace Research Institute, resumen en español.

Stiglitz, J.E. (2003): La Economía del Sector Público, 3ª ed. , Antoni Bosch, Barcelona.

1

Fecha: lunes, 26 de enero de 2015.

Título: INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ECONÓMICO

Ponente: Dña. Rosa Duarte Pac

[email protected]

Licenciada Ciencias Económicas y Empresariales (Sección de Económicas) por la Universidad

de Zaragoza.

Doctora en Economía por la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la

Universidad de Zaragoza en 1999. Obtuvo el premio extraordinario de doctorado.

Profesora Titular en el Departamento de Análisis Económico de la Universidad de Zaragoza.

Sus principales líneas de investigación incluyen la Economía de los Recursos Naturales,

modelos multisectoriales input-output, recursos hídricos, análisis de escenarios e impactos

ambientales y economía del cambio tecnológico y estructural.

Ha coordinado distintos proyectos de investigación y ha publicado más de 30 artículos en estas

temáticas.

Es miembro del consejo editorial de Economic Systems Research y ha sido recientemente

elegida para formar parte del Consejo de la International Input Output Association.

Autores del resumen: Francisco Romero de Ávila Romero de Ávila



2


Sinopsis La ponente comenzó estructurando la ponencia en tres grandes bloques. En primer lugar se hizo

una introducción para entender qué es un entorno económico y cómo se toman las principales

decisiones en los diferentes sistemas económicos. En la segunda y tercera parte de la ponencia

se analizó el concepto de análisis económico desde dos grandes puntos de vista uno

microeconómico y otro macroeconómico.

Ideas principales La conferencia se inicia con el desarrollo del concepto de entorno económico y los sistemas

económicos. Si hablamos de economía de mercado en un sistema capitalista, los intercambios

se realizan libremente y los consumidores y productores se ponen de acuerdo en precios y

cantidades. Los medios de producción se encuentran bajo la propiedad privada.

En un sistema socialista los medios de producción son propiedad colectiva del Estado y toda la

economía se planifica de forma centralizada desde su gobierno.

La situación intermedia entre ambos sistemas es la más habitual en los países de nuestro

entorno económico.

Un esquema genérico del funcionamiento de la economía podría ser el siguiente:

Las economías domésticas y las empresas confluyen en un mercado de productos y otro de

factores de producción. Los flujos monetarios que se mueven en diferentes sentidos financian la

economía. En medio figura el Estado como regulador del funcionamiento correcto de la

economía sirviéndose de herramientas tales como impuestos, provisión de servicios necesarios

3


para la colectividad como la sanidad, educación, etc.. y la defensa de los derechos

fundamentales bajo los que se pauta una vida en sociedad.

Para finalizar con la introducción, se exponen cuatro conceptos relevantes y que es necesario

conocer para entender el análisis económico:

Economía positiva: Intenta describir los hechos, “lo que es o lo que ha sido”, pero no proporciona

ninguna instrucción sobre qué política se debe seguir. Por ejemplo, una teoría económica

positiva podría describir el efecto de un impuesto.

Economía normativa: “Lo que debe ser”, de acuerdo con unos objetivos predeterminados.

Incorpora juicios de valor. Por ejemplo, la evaluación de una política fiscal.

Microeconomía: Estudia el comportamiento de las unidades económicas y el funcionamiento de

los mercados.

Macroeconomía: Estudia el funcionamiento de la economía en su conjunto

La ponente inicia este segundo bloque exponiendo qué se pretende con el análisis de la

economía desde un punto de vista microeconómico. En su intervención remarcó conceptos, tales

como el de mercado y precio. En el primer caso lo definió como el conjunto de mecanismos

mediante los cuales los compradores y vendedores de un bien o servicio entran en contacto y

acuerdan el precio y la cantidad del mismo que se intercambian. En el segundo caso definió el

precio como la relación a la que se intercambian dos bienes. Asimismo, consideró los precios

como absolutos y relativos.

Desarrolló ampliamente el comportamiento de los consumidores ante las leyes de la oferta y la

demanda tanto gráfica como conceptualmente. En cuanto al Precio de equilibrio reseñó que es

aquel para el cual la cantidad demandada y ofrecida coincide. La cantidad correspondiente a ese

precio se denomina cantidad de equilibrio.

Si se cumplen las condiciones del mercado competitivo el equilibrio de mercado tal como lo

hemos visto, cumple unos mínimos criterios de eficiencia y deseabilidad social. Cuando falla

alguna de estas condiciones ya no podemos asegurar que el mercado garantice una asignación

óptima de los recursos, produciéndose los denominados “fallos de mercado”:

Competencia imperfecta

Información imperfecta

Externalidades:

Bienes públicos

4


Recursos comunes

En este tercer bloque, remarcó que la Macroeconomía se ocupa del estudio del funcionamiento

de la Economía en su conjunto. Consideró que el crecimiento económico es vital en el

funcionamiento de un país y que éste ha de ser estable. No obstante, en la economía de un país

se alternan por diversas circunstancias ciclos de expansión, crisis y recesión.

Explicó con todo detalle qué es el Producto Interior Bruto (PIB), señalando que es un indicador

de renta y no de riqueza. En su determinación no se incluyen actividades de autoconsumo,

economía sumergida y consideraciones económicas de bienes intangibles, tales como calidad

de los servicios públicos y medio ambiente. El Producto Interior Bruto se puede medir bajo tres

enfoques:

Enfoque de la producción (¿dónde se ha generado lo producido?)

Enfoque del gasto (¿cómo se consume lo producido?)

Enfoque de la renta (¿cómo se distribuye lo producido?)

Tuvimos la oportunidad de analizar la evolución del PIB desde el año 2001 al 2014.

5


Producto Interior Bruto tasas de variación interanual

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0 -------------------------------------------------------------

-1,0

-2,0

-3,0

-4,0

-5,0

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Volumen encadenado referencia 2008 Volumen encadenado referenda 2010

Con respecto a la evolución de la economía de un país, surgieron nuevos conceptos económicos

que fueron explicados de forma detallada: expansión económica, desaceleración/crisis, recesión,

depresión, inflación y deflación.

Manifestó la trascendencia económica de algunos indicadores como el Índice de Precios al

consumo y su variación interanual, analizando la correspondiente al periodo 2013-2014.

2013

Ene

ro

Feb

rero

Mar

zo

Abr

il

May

o

Jun

io

Julio

Ago

sto

Se

ptie

mbr

e

Oct

ubr

e

Nov

iem

bre

Dic

iem

bre

2014

Ene

ro

Feb

rero

Mar

zo

Abr

il

May

o

Jun

io

Julio

Ago

sto

Se

ptie

mbr

e

Oct

ubr

e

Nov

iem

bre

Dic

iem

bre

Evolución anual del IPC Índice general y subyacente

3,5

2,5

2,7 2,8

2,4

1,9 2,0

2,1

1,8

1,5

0,5

2,2 2,3 2,3

1,4

2,0

1,7

1,7

1,6 1,5

0,8 0,3

0,2

0,4 0,2

0,3 0,20,1

0,2

0,0

0,0

0,4

0,3

0,2 0,1

0,0 0,0

0,0 0,0 -0,1

0,0

-0,1 -0,1

-0,5

-1,5

-0,1 -0,1 -0,3

-0,5

-0,2 -0,4

-1,0

General Subyacente

Otro de los principales indicadores que se utilizan en los análisis macroeconómicos son los

relacionados con el mercado laboral. Se han desarrollado conceptos tan importantes como la

6


tasa de actividad, tasa de inactividad, índice de empleo y tasa de paro. Existen dos fuentes para

medir el número de parados y además sus indicadores no suelen ser coincidentes:

1) El Paro Registrado. Está constituido por el total de demandas de empleo registradas en las

oficinas del Instituto Nacional de Empleo (INEM) el último día de cada mes.

2) Datos de parados obtenidos a través de la Encuesta de Población Activa. Se realiza de forma

trimestral y la dimensión de la muestra está en torno a 60.000 encuestas.

Ambos datos están disponibles en la página web del Instituto Nacional de Estadística

(www.ine.es).

En cuanto al Sector Exterior, se pusieron de manifiesto la globalización actual de los mercados y

la velocidad a la que se suceden los cambios y decisiones de los agentes económicos. La

tecnología, la productividad y la eficiencia son factores que van marcando la competitividad de

las economías. En la mayoría de los países de nuestro entorno no existe un claro equilibrio en la

balanza comercial. El volumen de las exportaciones suele ser notablemente superior a las

importaciones, lo que lleva a un excesivo endeudamiento de las economías nacionales para

intentar paliar estas diferencias.

El objetivo que se persigue es conseguir una mayor sostenibilidad de las finanzas públicas; es

decir que la diferencia en los ingresos y los gastos públicos sea positiva. Los ingresos vienen

determinados por los impuestos directos e indirectos. Los primeros gravan la obtención de la

renta o la riqueza y los segundos gravan el gasto y el consumo. El gasto público está

condicionado por la inversión pública en infraestructuras, el pago de prestaciones sociales tales

como becas y pensiones por ejemplo, y el pago de intereses de la deuda pública.

La sostenibilidad de las finanzas públicas se basa fundamentalmente en la adopción políticas

expansivas, contractivas y monetarias:

Política fiscal expansiva: Estimular la demanda, aumento del gasto y reducción de impuestos

para estimular el consumo y la inversión y generación de déficits e inflación.

Política fiscal contractiva: Frenar la economía, control de la inflación, reducción del gasto

público y aumento de impuestos.

Política monetaria: Control del dinero, tasas de interés y condiciones crediticias.

7


Resumiendo el funcionamiento de la economía, hay que resaltar que la capacidad de

financiación del sector privado cubre las necesidades de financiación del sector público y el

préstamo neto en el exterior.

Los problemas que surgen son la competencia entre necesidades públicas y privadas y la

excesiva dependencia de los mercados del exterior.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS La globalización de los mercados y el fácil acceso a la información económica, hace necesario

tener un conocimiento elemental de términos macroeconómicos y microeconómicos que

condicionan las decisiones políticas de los países y el funcionamiento de las economías.

Las Fuerzas Armadas son parte intrínseca de la sociedad, y como tal, están totalmente

supeditadas a las decisiones económicas que se toman tanto en un entorno global nacional

como de gestión económica en el ámbito del Ministerio de Defensa. La inversión y el gasto

público condicionan de forma determinante el funcionamiento de los ejércitos y por ello se hace

necesario entender y considerar el origen de las decisiones económicas y el objetivo a corto,

medio o largo plazo que persiguen.

Bibliografía recomendada Dada la abundante bibliografía existente sobre la Economía en su vertiente macro y

microeconómica, la ponente no cita de forma específica ninguna.

1


Título: INTRODUCCION AL MARKETING

Ponente: Dña. Marta Pedraja Iglesias, Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la

Universidad de Zaragoza desde 1998, desempeñando el cargo de Titular de Universidad del

área de Comercialización e Investigación de Mercados desde el año 2001. A lo largo de su vida

profesional ha impartido docencia en distintas asignaturas de las licenciaturas de Administración

y Dirección de Empresa y Economía (Economía de la Empresa, Dirección Comercial,

Distribución Comercial, Investigación de Mercados, etc.). Desde la implantación de los nuevos

grados imparte docencia en el Grado en Economía (Fundamentos de Marketing) y en el Grado

en Marketing e Investigación de Mercados (Comportamiento del Cliente).

Autores del resumen: Francisco Hidalgo Bellota.

Rubén Fernández González.

Sinopsis Una introducción al mundo del marketing, del cual solo conocemos la faceta de la publicidad por

ser esta la más notoria, viendo que no sólo la publicidad es el marketing, sino un compendio de

actividades orientadas a lograr la conexión con el cliente que les de sus gustos y preferencias


2


con las que satisfacer sus necesidades, todo ello con la complejidad que supone un entorno en

continua evolución y cambio.

Ideas principales 1. A MODO DE INTRODUCCION.

El marketing se basa principalmente en excitar los estímulos del consumidor de una

manera positiva a través de imágenes sugerentes que resulten atractivas, pero no

solamente son necesarias las imágenes, también aparecen en este mundo los llamados

prescriptores, que son fundamentalmente personas famosas que con su comportamiento

o modo de vida, son acordes a los valores que la marca trata de transmitir. Sea como

ejemplo el tenista Rafa Nadal, modelo utilizado por diversas marcas, el cual trata de

transmitir su imagen de triunfador, resistencia y espíritu de lucha en su deporte a los

productos que publicita, todo ello aderezado con un producto que marque diferencia con

los demás por su ventaja competitiva, innovación y superioridad técnica que le permita

garantizar su permanencia en el mercado.

Así pues, tenemos que tener en cuenta que toda organización lo que busca es el éxito y

su atención principal es el cliente para lo cual desarrollará productos de calidad. Aquí es

donde entra a jugar sus departamentos de RRHH, de tal manera que trabajen en esta

línea para que sean capaces de proporcionar altos niveles de satisfacción.

El marketing es indispensable para toda organización que quiera sobrevivir en un mundo

tan competitivo desde un punto de vista mercantil, y aunque pensemos que no nos

importa, no hay más que echar un vistazo por la calle a cualquier escaparate para

comprobar que estamos bombardeados por marketing prácticamente todo el día, por lo

tanto, nos afecta a todos.

Hemos dicho antes que la atención principal del marketing es el cliente, pues bien:

satisfacer sus necesidades de manera rentable para la empresa es y será siempre su

objetivo, teniendo en cuenta que no es solo publicidad y ventas, el marketing tratará de

entrar en las mentes del cliente de tal manera que quede grabado en su subconsciente

una marca, un logo, un dibujo que instintivamente le haga elegir ese producto,

desechando a los demás. El marketing pues, tiene una parte que denominamos de

intercambio.

Intercambio concebido desde un punto de vista filosófico, algo como una postura mental,

una forma de percibir la relación entre el cliente y la organización que le oferta el

3


producto, y una parte técnica que sería la forma de materializar ese intercambio:

identificar, desarrollar y servir a la demanda del cliente.

El término marketing se acuñó en 1910 en la Universidad de Harvard y en su concepto

inicial, y aun en nuestros días, no debemos asociarlo sólo a grandes corporaciones,

puesto que como se ha relacionado anteriormente, debe ser una actividad inherente a

toda organización empresarial si quiere sobrevivir en el mercado. Su concepto, no

obstante, ha ido evolucionando con el tiempo debido, obviamente, a la evolución y

complejidad del entorno, pero siempre ha tenido como máxima la relación entre la

empresa y el cliente con la finalidad de ofrecerle un producto superior al de la

competencia, y eso es aplicable a cualquier organización, sea con ánimo de lucro o no.

Posteriormente, a partir de los años 60, se producen dos corrientes de pensamiento en el

marketing, una a favor y otra en contra de la expansión del alcance del marketing, siendo

la postura a favor la que adquirió preponderancia, postulada por Kotler y Levy1.

Así pues, podemos llegar a una definición de marketing como “actividad de crear,

comunicar, entregar e intercambiar ofertas del mercado y que tiene valor para los clientes,

socios y para la sociedad en general”. Postulada por AMA2 en 2007.

2. CONCEPTOS BASICOS DEL MARKETING

Para establecer una adecuada estrategia de marketing es necesario tener en cuenta los

siguientes conceptos:

Necesidades

Deseos

Demandas

Productos

Valor y satisfacción

Intercambio, transacciones y relaciones

Mercados.

1 Philip Kotler (Chicago Illinois, 27 de mayo de 1931), es un estadounidense, economista y especialista en mercadeo , titular distinguido, desde 1988, de la cátedra de Marketing Internacional S.C. Johnson & Son en la J.L. Kellogg Graduate School of Management perteneciente a la Northwestern University en Evaston, Illinois, seis veces considerada por Business Week la mejor facultad en temas empresariales de los Estados Unidos. 2 AMA son las siglas de American Marketing Association. Es una asociación profesional de marketing profesional, fundada en 1937, con más de 30.000 miembros a lo largo de los EEUU. Publica prestigiosas revistas sobre marketing.

4


Pasemos a analizar cada uno de ellos.

2.1 Necesidades.

Para ilustrar el concepto de necesidad, es necesario echar un vistazo a la pirámide de

Maslow3 (1908-1970).

En ella se refleja las necesidades que todo ser humano posee partiendo de las más

básicas y que tratará de satisfacer a toda costa (base de la pirámide) hasta llegar a las

más sofisticadas (vértice de la pirámide) todo ello siguiendo una dirección ascendente.

La necesidad es la sensación de tener carencia de algo, bien sea psicológico o

fisiológico, y esa necesidad puede ser cubierta por varios productos o viceversa, un

solo producto puede cubrir varias necesidades, teniendo en cuenta que aquí es donde

se comete cierto error: creer que las necesidades son creadas por la publicidad. Las

necesidades están intrínsecamente relacionadas con nuestra condición humana, la

publicidad no hace más que ponerlas de manifiesto.

Conviene diferenciar entre moda y marketing. La moda no satisface necesidades y es

algo pasajero, mientras que el marketing si las satisface, y es en esa satisfacción de

necesidades donde debe focalizarse.

2.2 Deseos.

El deseo es la forma en la que la persona materializa su necesidad, dependiendo sus

características personales (factores culturales, sociales, religiosos…)

2.3 Demandas.

3 Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908-8 de junio de 1970 .Palo Alto, California) fue un psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de la psicología humanista, una corriente psicológica que postula la existencia de una tendencia humana básica hacia la salud mental, la que se manifestaría como una serie de procesos de búsqueda de autoactualización y autorrealización.

5


Las demandas son los deseos condicionados principalmente por el poder adquisitivo

del demandante. Para que el producto ofertado tenga demanda hay que superar la

restricción monetaria, legal y de cualificación.

2.4 Producto.

Puede ser tangible como intangible. Así pues puede ser un producto, como un servicio

o una idea que satisfaga la necesidad del consumidor, con la diferencia que los

servicios y las ideas son perecederos y no pueden almacenarse.

2.5 Valor y satisfacción.

Hace referencia al modo como elegimos. Para ello ponderamos las opciones que

tenemos para satisfacer una necesidad dependiendo de su valor y hacemos un

cálculo. El nivel de satisfacción vendrá dado por el resultado de comparar la

percepción de los valores recibidos con las expectativas iniciales del valor que se

pretendía obtener.

2.5 Intercambios, transacciones y relaciones.

El intercambio lo entendemos como comunicarse con otro para obtener algo que es

útil para mí, ofreciéndole algo a cambio que también sea útil para él.

Las transacciones son el intercambio entre dos o más partes, y la relación es la

confianza mutua con los clientes, distribuidores, competidores etc.

2.6 Mercados.

Lo definimos como un conjunto de consumidores que comparten una necesidad y un

deseo y que pueden estar dispuestos a satisfacerlo a través del intercambio.

3. ORIENTACION DE LA ORGANIZACIÓN AL MERCADO.

La orientación debe estar condicionada por el nivel de competencia que hay en el

mercado, de tal manera que podemos decir que cuanta más competencia hay, más

marketing es necesario hacer.

Tres son las orientaciones básicas a tener en cuenta:

Orientación a la producción.

Orientación al producto.

Orientación a las ventas.

3.1 Orientación a la producción.

6


Concepto un tanto antiguo, y hace referencia a situaciones pasadas en las que la

oferta de un producto determinado era todo lo que el mercado podía ofrecer (ejemplo

dado de la producción del Ford T a principios de siglo, era el único que se fabricaba).

La demanda superaba ampliamente la oferta y aquí la distribución era la variable a

tener en cuenta. En estos casos el marketing no realizaba una gran tarea ya que en

estas condiciones, solo podía poner en contacto al productor y al consumidor.

3.2 Orientación al producto.

En este caso nos encontramos con un aumento de la competencia y el atributo

diferenciador es la calidad, sin olvidar que no debemos perder de vista el hecho

fundamental de producir lo que los clientes demandan acorde a sus necesidades y no

de vender lo que yo produzco sin tenerlas en cuenta, aquí la labor del marketing es

fundamental.

3.3 Orientación a las ventas.

Los consumidores solo compran a través de técnicas agresivas de ventas.

En las diversas orientaciones definidas anteriormente, una serie de pilares debemos

considerarlos como básicos a la hora de orientar nuestra técnica de marketing:

Definir el público objetivo: Hay que partir de la base de que no se puede llegar a

todos los públicos en general, hay que centrarse en un público objetivo al que se

puede abarcar, basando el éxito de nuestro programa de marketing si lo

orientamos hacia las características del mismo.

Orientación hacia el consumidor: Una vez elegido el público objetivo, profundizar

en sus necesidades y deseos, viendo la realidad a través de sus ojos y no a través

de los ojos de la organización.

Coordinación de marketing: El departamento de marketing de una empresa deberá

estar íntimamente coordinado con el resto de departamentos con la finalidad de

“remar” todos en la misma dirección y trabajar por y para el cliente. Es lo que

denominamos hacer marketing interno.

Rentabilidad: No se debe de perder el fin último de la empresa que no es otro que

el de ganar dinero. Todo resultado final debe ser rentable.

4. LA FUNCION DEL MARKETING EN LA ORGANIZACIÓN

La función del marketing es la de asegurar un encuentro eficiente entre la oferta y la

demanda, siendo pues esta la primera actividad a desarrollar ya que identifica los deseos

7


del mercado y por lo tanto, proporciona una información a la organización para que esta

vaya diseñando el tipo de oferta adecuada.

La función comercial desde el punto de vista del marketing supone realizar

cronológicamente las siguientes tareas:

Análisis del sistema comercial Diseño de estrategias Dirección, organización

y control de la actividad comercial.

4.1 Análisis del sistema comercial.

Aquí se trata de analizar todas las variables que inciden en la demanda, tales como

competidores, suministradores, e identificar el segmento del mercado que será mi

objetivo. Una vez logrado, ver cuál es el comportamiento del consumidor

perteneciente a ese segmento a través de un sistema de información adecuado

(inteligencia de marketing).

Debemos tener en cuenta que siempre habrá una serie de variables y criterios que

escaparán a nuestro control pero que no por ello debemos dejar de lado, son por

ejemplo los socioculturales, demográficos, económicos, político-legales, tecnológicos

o medioambientales.

4.2 Diseño de estrategias.

Cuatro son las variables que consideramos como estratégicas, son las que llamamos

“las cuatro p.”: producto, precio, distribución y promoción, mientras que el valor, coste

comodidad y comunicación son fáciles de modificar llegado el caso en que la

evolución de la estrategia no de los resultados esperados.

4.3 Dirección del proceso de marketing.

Con un adecuado análisis de la situación, planificación mediante el establecimiento de

objetivos y la organización y control para desarrollar la estructura interna y evaluación

de resultados que nos permitan conocer el grado de cumplimiento de las expectativas

y tomar medidas correctoras llegado el caso.

5. SEGMENTACION, DIFERENCIACION Y POSICIONAMIENTO.

Resulta fundamental por parte del marketing, el estudio del mercado para analizar su

diferenciación y localizar aquel segmento en el que poder crear un valor y una ventaja

competitiva sostenible donde posicionarse, ocupando así la mente de los potenciales

consumidores con un conjunto de percepciones e impresiones de mi producto y que no

8


poseen los productos de mis competidores, y aquí entra a jugar infinidad de técnicas

como puede ser el empleo de colores, olores, formas, imágenes etc.…

Los pasos a seguir serían los siguientes:

Segmentar el mercado e identificar aquellos segmentos propicios

Seleccionar el público objetivo. Medir el atractivo del segmento.

Establecer una estrategia de posicionamiento: como quiero que el público

me vea.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS El mundo en el que se desenvuelve el marketing es un mundo muy complejo puesto que trata de

localizar las formas de satisfacer las necesidades siempre cambiables y mutables de las

personas, verdadero objetivo de sus esfuerzos e investigaciones.

Su importancia es capital en cualquier organización empresarial, independientemente de su

importancia o envergadura, de tal forma que un adecuado planeamiento y estudio de marketing

es vital para garantizar un éxito en la comercialización de cualquier producto, por el contrario,

una mala planificación de marketing, conduce inexorablemente al fracaso, por mucho capital y

recursos que se posean.

Las FAS, no pueden ser ajenas al marketing. No debemos olvidar que nuestro capital es

esencialmente el humano, del que se nutren nuestras Unidades, Centros y Organismos y como

tal, es necesario conocer sus necesidades y opiniones sobre la defensa nacional, así como

conocer qué es lo que pretenden de nosotros para así poder ofertarles el producto que desean

en aras a su satisfacción y su captación.


1

Fecha: 15/01/28 y 15/02/02

Título: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Ponente: Dña. Raquel ortega

Doctora en economía desde 1999 por la Universidad de Zaragoza y la Universidad de Warwick

(Gran Bretaña). Titular del departamento de dirección y organización de empresas de la

Universidad de Zaragoza. Consultora senior en Human Resources Management.Ha desarrollado

actividad profesional en la consultora Watson Wyatt y People Matters. Se ha dedicado también a

la investigación, habiendo publicado sus trabajos en distintas revistas internacionales.

Autores del resumen: Mª Lourdes Eíto Araguás

José Luis Agudo Hernández

Sinopsis 1. Situación Mercado del trabajo.

Actualmente la radiografía del mercado de trabajo en España es el siguiente: Destrucción

de empleo, elevado endeudamiento, ajustes en el sistema financiero y laboral, subida del

IVA a cargo de márgenes empresariales, expectativas de crecimiento del PIB para el año

2015 entre el 1.7 y el 1.9%. El sistema financiero español está complicado.

Tenemos una inflación negativa en 2014 superior al 1% con una tasa de paro en el 23.67

(el juvenil, edades comprendidas entre los 18 y 25 años está en el 53,5%).


2


El fracaso escolar está situado en un 29% frente al 14,4% de la media europea y esto

tiene incidencia en la productividad del país.

En el mercado laboral hay un exceso de trabajo temporal (23,8%) que no está mal si está

bien gestionado. Las empresas luchan por el talento y buscan el compromiso algo escaso

en nuestros días. Hay altos niveles de rotación y hay una dificultad de atracción y

retención del trabajo.

La escasez de emprendedores viene dada por la poca flexibilidad del mercado hay

demasiada protección (tenemos una sociedad muy protegida).

La empresa tiene que tener su marca de empleador y crear valor a través de las personas

(primero describo el puesto de trabajo luego busco el trabajador y debe:

Cuidar los procesos de selección

Control salarial = igual retribución para trabajos de igual valor, creatividad en

soluciones (gestionar el variable) equidad interna y competitividad externa (si

trabajamos en el mismo sector deberíamos cobrar lo mismo).

Conciliación vida laboral- personal (horarios guarderías…)

Aprender a gestionar la diversidad (diferentes edades implican diferentes objetivos)

Analizar los “problemas” de productividad

2. La función de Recursos Humanos.

Los 4 enfoques que han de tener todos los departamentos de RRHH son los siguientes:

Enfoque Estratégico (Conocimiento del negocio, conocimiento general de la

dirección empresarial – ¿qué busca la empresa?: ¿Costes? ¿Calidad?

¿Innovación?.

Enfoque legal (Conocer la legislación laboral, la negociación colectiva y cómo

articular las técnicas de investigación)

Enfoque de gestión de sistemas (técnicas de gestión de RRHH y sistemas de

información – intranet).

Enfoque Cambio (Psicología social y organización, comportamiento organizacional

y gestión del cambio.

3


Los comportamientos de las personas no pueden manejarse desde una perspectiva a

corto plazo.

Una de las principales funciones del área de RRHH es encajar la visión y la misión de la

empresa con las expectativas de las personas.

Necesidad de la estrategia:

El directivo: saber dónde vamos

El jefe: saber qué objetivos tengo que conseguir y en qué plazo (Los objetivos

tienen un acrónimo (MARTE) M: medibles, A: alcanzables, R: Realistas pero no

imposibles, T: temporalmente limitados, E: específicos. Un ejemplo de objetivo

sería: aumentar las ventas un 2% en 6 meses.

El empleado: saber que tengo que hacer.

El accionista: para saber dónde y cuándo invierto.

Cuadro que refleja cómo se despliega la estrategia.

3. Cambios en el entorno.

Descenso de la natalidad.

4


Talento escaso y sociedad distinta

Aumento del número de “mayores”

Llegada de la mujer al mercado laboral (tasa de actividad) ver punto 3A del cuadro

anterior.

Cambios en la cultura.

Grupos generacionales distintos en el mercado de trabajo (Generación de

veteranos-antes del ’50, Generación Baby- boom del ‘51al ’74, Generación X de

eXclusión del ’75 al ’85, Generación Y o net del ’85.

4. Modelos y procesos de gestión de RRHH

a. Reclutamiento y selección, incorporación

Las personas son una fuente de ventaja competitiva, luego tenemos que buscar

personas valiosas, difíciles de imitar, imperfectamente sustituibles.

La organización ha de ser capaz de manejar claramente sus expectativas como

cuales son los objetivos empresariales, sus responsabilidades a desempeñar,

beneficios de pertenecer a la organización, claridad en el organigrama y en los

procesos de trabajo, claridad en la descripción del puesto de trabajo.

b. Comunicación interna

El trabajador es el cliente interno.

5


La comunicación es información + relación (información = Hechos + Datos +

opiniones + Ideas).

Se informa por dos vías: el canal higiénico (buzón de sugerencias) y canales

motivadores (reuniones individuales, foros con directivos, sesión de trabajo de

equipos…).

c. Evolución y trayectoria

Existe un enfoque tradicional y unas prácticas novedosas.

El personal que demanda formación es la más formada.

El café con leche para todos no sirve.

No se trata de buscar puestos para las personas, sino personas para los

puestos.

Las carreras profesionales sólo son posibles en organizaciones que crecen.

d. Formación y desarrollo

Lo primero que debemos hacer es analizar las necesidades de formación para

la gestión del desempeño que necesita nuestra organización.

En las evaluaciones de desempeño (entrevista) se detectan las necesidades

de formación.

Se evalúa el desempeño mediante diversas herramientas como el feedback

360º (intervienen Supervisores, colegas, clientes y subordinados) y mejoramos

las carencias formativas con formación tradicional o con otro tipo de formación,

según necesidades, mediante el coaching (el coach no te da soluciones las

has de encontrar tú mismo, el coach saca lo mejor del directivo, potencia las

competencias y se obtienen resultados a medio plazo), leaderming (aprende

trabajando), gaming (aprende jugando), mentoring (no es un superior

jerárquico, normalmente es un senior de la organización que aconseja a los

junior de la misma).

e. Objetivos y evaluación

6


f. Competencias

Hay que definir las competencias que pueden ser:

De la organización (nucleares).

Del puesto.

Los objetivos han de ser MARTE y son los que vamos a marcar en nuestra gestión

del desempeño.

El modelo de competencias se traduce en la suma de:

Conocimientos: relacionados con el puesto.

Habilidades: Se desarrollan con la exposición a la toma de decisiones

(liderazgo, gestión del tiempo, empatía…).

Actitud: predisposición para actuar de acuerdo a valores culturales y

razones de negocio, relacionados con la visión y misión organizativas, se

modelan por tareas socializadoras (ser proactivo).

Las competencias son de organización, de puesto y de persona. Lo que primero

definimos son las competencias de la organización, luego las del puesto (que

7


quiero seleccionar teniendo en cuenta mi objetivo y la estrategia) y las de la

persona.

Resumiendo, las competencias sirven para definir los principios básicos de la

cultura empresarial. Hay que definir las escalas de medida de las competencias

(parametrización) para posteriormente hacer un plan de feedback de mejora.

Damos los resultados comunicando al evaluado cuál es su fortaleza y donde puede

mejorar.

g. Compensación

Normalmente, las competencias van a salario fijo y la consecución de objetivos a

salario variable.

h. Desvinculación.

Cuando hay una desvinculación es conveniente realizar una entrevista de salida

que deje explicar con detalle al entrevistado incidiendo en los temas siguientes:

8


Opinión sobre gestión de la empresa, que cosas mejoraría.

Relación con su superior directo y con sus compañeros.

Valoración de las diferentes políticas (salario, incentivos, formación, carrera

profesional, comunicación …

Ideas principales A mayor formación de un país implica una mayor productividad del mismo. (los PIGS son

los países en que su población está menos formada).

La mayor capacidad organizativa de la empresa se traduce en una mayor flexibilidad

interna.

La reducción de los costes laborales (estamos 5 puntos por encima de la media) tiene que

venir del aumento de la productividad y no por reducción de salarios o puestos de trabajo.

Crisis: no es un término negativo, es volver a nacer, repensar la situación.

Todo se puede imitar excepto las personas. Si la empresa tiene un buen equipo, éste es

muy difícil de imitar, las personas son una de las mayores fuentes de ventaja competitiva.

El empleado (colaborador) es un cliente interno.

Sólo podemos incidir en nuestro ámbito, no vamos a cambiar el sistema.

El trabajador (colaborador) es el cliente interno de la organización.

El personal que demanda formación es la más formada.

En el modelo de competencias, a veces lo más importante no es la formación.

Los nuevos modelos de compensación no son sólo retributivos en salario.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Algunas ideas principales de la gestión estratégica de RRHH en empresas y organizaciones

pueden aplicarse, mediante adaptación previa de las mismas, a la organización de las FAS

Estas pueden ser: la figura del cliente interno, la mejora continua en la formación del personal;

no implicarse en cambiar toda la organización sino nuestra zona de influencia y luego evaluar si

los cambios han sido rentables, positivos o no para la organización. Así mismo se ha de tener en

mente el modelo de competencias y potenciar otros modelos de compensación no retributivos ya

instalados.

9


Bibliografía recomendada No proporcionada

1

Fecha: Martes 03 de febrero de 2015

Título: GESTIÓN DE RIESGOS LABORALES

Ponente: Fernando Delgado Velasco.

Subdirector de MAZ – Doctor en derecho.

[email protected]; 607 74 80 46.


Ignacio Jacinto Montesinos Antón.

Sinopsis La sesión tiene como objetivo proporcionar al alumno, una serie de conocimientos en materia

de prevención de riesgos laborales comunes en cualquier sector de actividad, tales como:

Conceptos y legislación aplicable a la materia, factores relacionados con los lugares de

trabajo, riesgos eléctricos, riesgos de incendios, actuaciones ante emergencias y seguridad

vial.

Se estructura en cinco partes:

1. Normativa y conceptos básicos

1.1. Conceptos básicos.

1.2. Normativa.

2. Factores elementales relacionados con el lugar de trabajo


2


2.1. Orden y limpieza.

2.2. Señalización en el lugar de trabajo.

2.3. Observaciones preventivas del lugar de trabajo (autoevaluación al inicio de la jornada de

las condiciones de trabajo, herramientas, equipos del área de trabajo).

3. Riesgo eléctrico y riesgo de incendio

3.1. Riesgo de contactos eléctricos. Sistemas de protección.

3.2. Prácticas eléctricas seguras.

3.3. Factores determinantes del incendio.

3.4. Medidas de prevención y protección contra incendios.

3.5. Técnicas de extinción. Manejo elemental de equipos de extinción.

4. Actuaciones ante emergencias

4.1. Plan de emergencia.

4.2. P.A.S (Proteger, Avisar, Socorrer, Técnicas de reanimación).

4.3. Normas elementales de conducta.

4.4. Técnicas de evacuación.

5. Seguridad vial

5.1. Riesgos generales y su prevención.

5.2. Consejos de conducción segura.

5.3. Actuación ante situaciones de emergencia.

Ideas principales Definiciones:

1. Riesgo Laboral: Es la posibilidad que tiene un trabajador de sufrir un determinado

daño derivado del trabajo.

2. Condición de trabajo: Cualquier característica del mismo que pueda tener una

influencia significativa en la generación de riesgos para la seguridad y la salud del

trabajador.

3. Los daños derivados del trabajo se clasifican en accidentes de trabajo y

enfermedades profesionales.

4. Accidente de trabajo (AT): Toda lesión corporal que el trabajador sufra con ocasión

o como consecuencia del trabajo que ejecute por cuenta ajena. (Lesión corporal:

Cualquier daño o detrimento corporal causado por una herida, golpe….).

3


Pueden ser In Itinere, ocurridos al desempeñar tareas de distinta categoría

profesional, enfermedades o defectos agravados por lesión, ocurridos al

desempeñar cargos sindicales, actos de salvamento y por enfermedades

intercurrentes.

5. Enfermedades profesionales(EP): La contraída a consecuencia del trabajo

ejecutado por cuenta ajena, en las actividades que se especifican en el cuadro

aprobado por las disposiciones, y que proceda por la acción de elementos o

sustancias que en dicho cuadro se indique para cada EP.

6. Prevención: Conjunto de actividades o medidas adoptadas o previstas en todas las

fases de actividad de la empresa con el fin de evitar o disminuir los riesgos

derivados del trabajo.

7. Imprudencia temeraria: Desprecio del instinto de conservación y clara conciencia y

patente menosprecio del riesgo (no ocasiona calificación de accidente de trabajo).

8. Previsión: Sistema de aseguramiento (mediante cotizaciones) por si ocurren daños

a la salud.

9. Protección: Privilegios destinados a proteger al trabajador siniestrado, cuando

ocurran los daños.

10. Delegados de prevención: Son los representantes de los Trabajadores con

funciones específicas en materia de prevención de riesgos en el trabajo. Son

Delegados de Personal elegidos por y entre ellos.

11. Comité de seguridad y salud: Órgano paritario y colegiado de participación,

destinado a la consulta regular y periódica de las actuaciones de la empresa en

materia de prevención de riesgos.

Se constituirá en empresas o centros de trabajo con 50 ó más trabajadores, estará

integrado por Delegados de Prevención y por representantes de la empresa en

igual número que aquellos y se reunirá cada tres meses de forma ordinaria.

12. Señalización en el lugar de trabajo: Es aquella que, referida a un objeto, actividad o

situación determinadas, proporcione una indicación o una obligación relativa a la

seguridad o la salud en el trabajo, mediante una señal en forma de panel, un color,

una señal luminosa o acústica, una comunicación verbal o una señal gestual,

según proceda.

Es necesario establecer unos sistemas de inspecciones y revisiones para asegurar que

las medidas preventivas implantadas son las más idóneas en cada momento,

contribuyendo además a su optimización.

4


Las inspecciones de seguridad constituyen una técnica básica para la prevención de

riesgos de accidente, permitiendo la identificación de deficiencias, así como el control de

las medidas existentes para evitarlas.

Para realizar inspecciones de seguridad utilizamos listas de chequeo. Son herramientas

cualitativas para el análisis de riesgos de tipo general y están compuestas de preguntas

que se diseñan de forma que puedan responderse de manera sencilla (si, no, verdadero,

falso, etc.).

Conclusiones y aplicaciones a las FAS La Ley de Prevención de Riesgos Laborales tiene por objetivo el establecimiento de unos

mecanismos en las empresas que garanticen la seguridad y salud de los trabajadores.

Promover la seguridad y la salud de los trabajadores mediante la aplicación de medidas y

el desarrollo de las actividades necesarias para la prevención de riesgos derivados del

trabajo.

La prevención no sólo es necesaria y obligatoria por ley, sino que además resulta

beneficiosa para la empresa, disminuyendo la siniestralidad laboral y aumentando la

productividad, calidad y eficiencia.

La prevención de riesgos laborales es uno de los aspectos que más auge está teniendo

en nuestras Fuerzas Armadas y se está potenciando enormemente dado su obligado

cumplimiento, a través de los distintos servicios de PRL de las USBA / USAC.

Bibliografía recomendada - Ley 31/1995 de 08 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales.

- Real Decreto 485/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas en materia de señalización de

seguridad y salud en el trabajo.

- Módulo transversal completo (rev 2015 ppt.).

1

Fecha: miércoles, 04 de febrero de 2015.

Título: RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC).

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE).

Ponente: Don Jorge Torres Quilez

[email protected] / http://jorgetorres.es

Licenciado en ADE por la Universidad de Zaragoza, en la especialidad de Finanzas, Diplomado

en Estudios Avanzados y Doctorando en Economía Financiera y Contabilidad por la misma

Universidad. Ha participado y participa en la actualidad en diferentes proyectos de investigación

de la Universidad de Zaragoza.

Profesor Titular de Economía Financiera de la UNIZAR.

Profesor invitado de las Universidad de Berlín, Universidad Libre de Bruselas, Universidad de

Augsburg, Universidad de Helsinki y Escuela Superior de Comercio Exterior de París.

Consultor financiero.

Colaborador habitual de medios de comunicación (radio, TV y prensa)

Presidente y socio fundador de la Sociedad Española de Psicología Empresarial.

Consejero del Mann Filter Club Deportivo Basket Zaragoza.

Emprendedor

"El éxito no reside en vencer siempre, sino en no desanimarse nunca"




2


Sinopsis El ponente comenzó una breve introducción sobre conceptos elementales que guían a la

empresa en su elemental proceso productivo y en el cual buscan un objetivo final “crear valor”.

Antiguamente la empresa se centraba en proporcionar resultados al accionista y en la actualidad

se centra en proporcionar beneficios a todos los grupos de interés (accionistas, clientes,

trabajadores, proveedores, etc.). Al inicio nos plasmó una frase en la presentación de la sesión

para buscar nuestra reflexión:

”Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida”. Woody Allen.

Dado que muchos indicadores económicos se referencian al Producto Interior Bruto (PIB) de un

país repasamos este concepto desglosando sus componentes económicos:

PIB = C + I + G + (X-M)

En lenguaje coloquial podríamos decir que PIB es el salario de un país.

Donde C= Consumo, I=Inversión, G=Gasto, X=Exportaciones y M=Importaciones. Especificó

que (X-M) es la Balanza Comercial de un país.

En relación a la balanza comercial española podemos decir que favorecen la importación: los

costes laborales, falta de energía y materias primas y durante los últimos años la relación

euro/dolar. Asimismo se exporta poco debido a: la poca diversificación empresarial existente

(prácticamente servicios), la falta de I+D+i (menos de un 1% del PIB) y la falta de productividad.

Con esta ecuación explicó como interactuaría la modificación de cada variable en el PIB sin

entrar en detalles pormenorizados. Nos inculcó que según estudios realizados por diferentes

órganos económicos se prefijaba que el crecimiento sostenido de un 2 o un 3 % del PIB es

requisito indispensable para generar empleo, actual espada de Damocles de la economía

española. Paro unos momentos a explicarnos el término “deflación” (caída de precios) y las

consecuencias desastrosas sobre una economía que lo padezca.

Repasamos las causas que pueden influir en un incremento en las importaciones a nivel

nacional, destacando las siguientes: costes laborales, disponibilidad de energía y materias

primas y sobre todo la relación de cambio en la moneda, en el caso español euro/dólar. En

contrapartida relacionamos las causas que originan poca exportación en el mercado español: no

3


tenemos diversificación, estamos centrados en el tercer sector (servicios), no disponemos de

una política clara a la hora de realizar el necesario I+D+i (actualmente menos de un 1% del PIB

y con tendencia a la baja) y por último la baja productividad que nos señala en los diferentes

indicadores económicos.

Una vez realizada esta pequeña introducción nos centramos en la importancia de la

“Responsabilidad Social Corporativa” de cualquier empresa. La podemos definir como: (RSC)

es una forma de dirigir las empresas basado en la gestión de los impactos que su actividad

genera sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades locales, medioambiente y

sobre la sociedad en general.

La RSC podemos decir que tiene tres ramas o líneas de actuación bien diferenciadas y que son:

planeta (medioambiente), personas (políticas RRHH) y beneficios (creación de valor). Dado el

carácter de nuestro curso nos centramos principalmente en las personas. Este interés se plasma

en los diferentes documentos y tareas como stakeholders (grupos de interés) y es donde la

empresa centra gran parte de sus inversiones, siempre con la finalidad de obtener la ansiada

“ventaja competitiva” y establecer un modelo de empresa de referencia.

Como pilares para actuar y ser socialmente responsable se señalan: la sostenibilidad

(actuaciones que no pueden comprometer generaciones futuras), el desarrollo sostenible y el

desarrollo sustentable. De todo ello surgen los imprescindibles sistemas de gestión ambientales

a implantar en las empresas y los cuales están debidamente normalizados (ISO) y que en la

actualidad se persigue para beneficiar la imagen o reputación de la empresa de cara a la

sociedad, esto nos lleva a la conclusión de que es tan importante actuar como difundir las

actuaciones y resultados obtenidos..

A nivel europeo en la comisión celebrada en el 2001 surgió el “Libro verde” como consecuencia

de las “preocupaciones sociales y ambientales”, y en el documento surgió el ”Triple Balance” con

las ramas: ambiente, personas y economía, seguidamente se enumeraron epígrafes a tener en

cuenta para aclarar que es responsabilidad social. Surgieron entre otros: estabilidad en la

contratación facilitar formación, integrar personas con riesgo de exclusión, etc.

Como consecuencia de todas estas actuaciones surgen las empresas auditoras certificadoras de

RSC, tales como AENOR y otras menos conocidas. Está claro que estar certificada y por tanto

reconocida aporta además de beneficios sociales, beneficios económicos a la empresa.

Explica términos relacionados con la RSC (AECA 2004): código de buen gobierno, código de

conducta, filantropía estratégica, … todos ellos con la finalidad de obtener la ventaja competitiva

necesaria.

4


En la recta final de la sesión repasamos las posturas en torno a la RSC, destacando:

En contra:

Disminución de eficiencia.

Reducción de beneficios a accionistas.

Costes adicionales.

A favor:

Beneficio a largo plazo

Cuida los intereses de los accionistas

Resuelve problemas de difícil solución

Al tocar estos temas surgieron dos nuevos conceptos económicos: punto muerto (momento en

el que ingresos = gastos) y umbral de rentabilidad (momento a partir del cual se genera

beneficio).

Destacó la creación del Observatorio de la PYME en la UE, y por tanto se habló del Observatorio

de la Responsabilidad Social Corporativa explicando que es una organización sin ánimo de lucro

que nace en el año 2004 de la mano de varias organizaciones de la sociedad civil con el objetivo

de trabajar en el impulso de la correcta aplicación de la RSC.

Finalizando nos explico los conceptos actuales a tener en cuenta para ser una organización

sostenible, en la cual el trabajador es el principal activo de la empresa (según Peter Druckers,

Frontiers of management, 1986), y que la reputación es un concepto intangible que hay que

cuidar. Destacó los trabajos realizados por Edward Freeman sobre los Stakholders, tan

importantes en los temas tratados. Diferenció en consecuencia los términos “imagen

corporativa” y “reputación corporativa”, señalando que esta última genera valor, tiene efectos

duraderos y es verificable y medible. Una buena reputación proporciona un buen entorno laboral,

buenos resultados financieros, proporciona servicios o productos de calidad y genera una

responsabilidad social de los trabajadores.

La estrategia social actualmente va dirigida a; empleados, accionistas, clientes, proveedores y

competidores, a la comunidad, al medio ambiente. Enlazo el tema tratado con el término

asertividad, indispensable para aplicar la RSC, ya que el mismo expresa que debes exponer

tus ideas sin generar hostilidad, es una habilidad social reconocida y hace tomar conciencia de

5


los derechos del prójimo. Son necesarios tres pasos para tener una actitud asertiva: 1º

Demostrar que escuchamos y entendemos (entiendo), 2º Diga lo que piensa y opina (sin

embargo) y por último 3º Diga lo que quiera que suceda (me gustaría).

Al final de la sesión repasamos diferentes políticas RRHH de importantes empresas publicadas

en la web en documentos pdf a través de la RSC disponible en la red.

Ideas principales Imprescindible conocer las nuevas tendencias a la hora de que una empresa venda su producto,

ya no es solo necesario elaborar un buen producto a precio competitivo si no que es necesario

aportar algo más al cliente o consumidor, por tanto a la sociedad.

Se demuestra con cifras y datos objetivos que invertir en reputación corporativa empresarial

aporta beneficios a un coste reducido, no debiéndonos quedar en la típica imagen corporativa si

no dando un paso más allá. Todas las conductas que quiere fijar una empresa en su actividad

productiva vienen reflejadas en la “Responsabilidad Social Corporativa” (RSC), siendo este

documento publicitado y cumplido en la medida de sus posibilidades.

En una empresa la RSC proporciona un mejor entorno laboral, una buena calidad en los

servicios o productos, unos buenos resultados financieros, generando valor durante un largo

periodo, pudiendo a su vez ser verificada y medida.

Tan importante ha sido la influencia en el entorno empresarial de este concepto, que asegurar

que todas establecen una estrategia social, establecida como un comportamiento socialmente

responsable dirigido a empleados, accionistas, clientes, proveedores, competidores y a la

sociedad en general.

Es necesario destacar que en España su implantación es lenta y difícil ya que más del 98 % de

las empresas son PYMES, y dentro de este porcentaje, más del 90 % son microempresas o

autónomos por lo que muchas veces la pequeña inversión necesaria no se realiza.

Una de las finalidades que persigue la implantación y desarrollo de la RSC en las empresas es

establecer una mejora continua en su actividad consolidarse como una organización sostenible.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Dada nuestra condición de Sector Público es preciso conocer la estructura empresarial de

nuestro entorno, así como su línea de trabajo y compromisos con la sociedad, tanto en el corto

como en el largo plazo. Después de esta sesión podremos valorar la actuación social y la

6


sostenibilidad de las empresas que prestan servicios a las Fuerzas Armadas y que en algunos

casos se nos pueda requerir asesoramiento a la hora de ser contratadas. El valor añadido o la

posible ventaja competitiva obtenida por la posible empresa adjudicataria puede ser como

consecuencia de la documentación aportada.

El Ministerio de Defensa publicó su “Memoria de Responsabilidad Social” en el año 2010,

estando disponible en formato pdf en su web pública. En consecuencia todo el Departamento

está implicado en lo que se especifica, en el conocimiento de su contenido y su implementación

en la medida de las posibilidades de cada UCO.

Bibliografía recomendada Recomendó visitar la web del Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa.

http://observatoriorsc.org/inicio/

Funciona como una plataforma para la cooperación e investigación para potenciar la RSC en las

empresas, de sensibilización y de seguimiento de las políticas públicas y sus aplicaciones

prácticas. Aparece la RSC de las 35 empresas que cotizan en el IBEX.

Nos invitó a participar/asistir a la próxima presentación de su último proyecto literario (libro),

estando previsto el acto para el mes de marzo. Todos los asistentes a la conferencia

manifestaron su interés.

Título: “Los genios ya no nacen”.

1

Fecha: Jueves, 05 de Febrero de 2015

Título: REALIZACIÓN DE UN DAFO (SWOT)

Ponente: Dña. Marisa Ramírez Alesón

([email protected])

Catedrática de Universidad de Organización de Empresas del Departamento de Economía y

Dirección de Empresas de la Universidad de Zaragoza y Doctora por la misma. Profesora

visitante en el Department of General and Strategic Management de la Temple University

(Filadelfia, EEUU).

Ha publicado numerosos artículos en las más prestigiosas revistas internacionales y nacionales.



Sinopsis La ejecución práctica del DAFO (SWOT en inglés), tenía por objeto el que fuéramos capaces de

“abrir nuestra mente” ante lo que realmente implica realizar una práctica de este tipo en una

Organización, empresa, departamento, etc.


2


El DAFO consiste en una herramienta de estudio de la situación competitiva de una empresa,

dentro de su mercado y de las características internas de la misma, permitiendo extraer una

serie de estrategias que nos permitan mejorar la posición actual de la misma.

De manera teórica ya se había estudiado el DAFO en una sesión previa y lo que se pretendía

era realizar un DAFO sobre el CUD-AGM, con las limitaciones que implica el desconocimiento

real que los alumnos tenemos de la situación actual dentro del mismo.

Ideas principales El DAFO trata de determinar:

- Análisis externo:

o Amenazas, como factores negativos del entorno.

o Oportunidades, como factores positivos del entorno.

- Análisis interno:

o Debilidades, como factores negativos de la organización.

o Fortalezas, como factores positivos de la organización.

Como limitaciones del análisis DAFO podemos extraer:

- Problemas de definición de los factores, como puede ser la falta de información o la

existencia de información diferente entre los participantes del mismo

- Dificultad en el establecimiento de prioridades, puesto que participan todos los agentes

que pueden influir.

- Excesiva Subjetividad

Entre las fortalezas del DAFO destacan el que sea una herramienta fácil de utilizar, fomenta la

participación y el trabajo en equipo, favorece la interacción del grupo y el contraste de opiniones

y permite la definición de estrategias.

Como recomendaciones, previas a la realización del mismo:

- Definir el alcance del diagnóstico

3


- Plantear factores y no soluciones (objeto de un análisis posterior)

- Fomentar la participación y buscar contexto.

- Establecer prioridades claras.

El paso siguiente, no objeto de la práctica sería ordenar las ideas, establecer las prioridades

(estrategias) y/o solucionar problemas parciales.

A continuación se muestra el DAFO extraído de la sesión, fruto de la tormenta de ideas, y

liderado por la profesora Marisa Ramírez

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Nuevas oportunidades empleo Cambios regulatorios negativos

Crisis genera que se recibe personal mejor formado La formación online

Convalidación del Grado Pérdida vocacional

Mejorar prestigio Presión social: gastos en Defensa

Ampliar enseñanzas El cambio a 3+2

Cambios regulatorios positivos Disminución efectivos

Crecimiento Centralizar el CUD

Incorporación alumnos civiles Los valores cambian

Mala imagen pública

Sueldo del entorno mayor

FUGAS del personal formado

Desconocimiento de la sociedad

Cambios en política de Defensa

FORTALEZAS DEBILIDADES

Institución con prestigio Modelo de Grado no probado aún

No absentismo Rotación del personal militar

Formación compleja Falta de formación militar

Seguridad del empleo Poca Publicidad

Proporciona un Grado Comunicación CUD‐

AGM

Salidas profesionales Destino poco atractivo para militar

Convenios con otras organizaciones Departamentos estancos

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Motivación Posibles conflictos internos

Compromiso Escasa coordinación civil‐militar

Trabajo en equipo

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Práctica muy interesante y que cada vez se realiza más en el mundo de empresa.

Dentro de las Fuerzas Armadas es un recurso que, en algunas UCO ya se está realizando

debido a las bondades que la herramienta presenta y que ha sido explicado a lo largo del

presente resumen.


1


Título: RELACIONES LABORALES Y PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS

Ponente: Dña. Miriam Cantín

Ha desarrollado su labor profesional principalmente en el área de Relaciones Laborales,

implementando, gestionando el área de selección, contratación, prevención y formación.

En la actualidad es Directora de RRHH de la empresa pública SARGA (antigua SODEMASA).

Anteriormente lo ha sido en CALSA y MANPOWER, así como Directora de Formación en

Continente.

Licenciada en Derecho, Diploma de Estudios Avanzados (especialidad Derecho de la Empresa),



Sinopsis La exposición desarrollada tenía como objetivo fundamental el conocer el marco conceptual de

las Gestión de los Recursos Humanos así como la Planificación de Plantillas, referidas

fundamentalmente a la Empresa Pública (entendiéndose por Empresa Pública, aquella que

presenta un 50% o más de capital público). Dichas Empresas Públicas dependen de la


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Corporación Empresarial Pública de Aragón (en nuestro caso), creada con la intención de que

todas las empresas públicas sean gestionadas de manera similar.

Ideas principales Corporación Empresarial Pública de Aragón. Fue creada con la intención de marcar una línea

de actuación a las empresas públicas de Aragón de manera que todas ellas fueran gestionadas

de manera similar.

La Empresa Pública en Aragón depende de la citada Corporación (entre otros factores) en

aspectos relacionados con los nombramientos (autoriza la contratación de personal) y las

retribuciones (las modificaciones de salarios deben ser autorizadas por la citada Corporación)

Para que una empresa se considere pública, más del 50% de su capital tiene que ser público.

Organigrama de Recursos Humanos (RRHH). Para una adecuada gestión de los mismos

dentro de la empresa existen, con dependencia directa del Director de RRHH:

- Responsable de compensación y beneficios

- Jefe de formación y desarrollo

- Jefe de la sección de selección

- Responsable de administración de personal

- Responsable de relaciones laborales

- Responsable de prevención de riesgos laborales.

Funciones cuya responsabilidad es de RRHH:

- Función de empleo. Responsable de:

o Planificación de plantillas (ligado a la función presupuestaria)

o Análisis y descripción de los puestos de trabajo (puestos que existen y personas

que han de ocuparlos)

o Búsqueda de fuentes de reclutamiento

o Procesos de selección (importancia de la entrevista personal dentro del proceso)

o Acogida del nuevo personal

o Estudios de reducción de plantilla

- Función de administración de personal. Responsable de:

3


o Gestión de los contratos de trabajo

o Elaboración de las nóminas y documentación relativa a la Seguridad Social

o Liquidación de impuestos sobre el trabajo

o Calendarios laborales así como control de presencia y permisos

- Función de dirección y desarrollo. Responsable de:

o Comunicación y participación

o Formación

o Evaluación del desempeño (relación con ascensos y/o retribuciones)

o Evaluación del potencial (estableciendo planes de carrera, promoción y desarrollo)

o Motivación laboral

o Diagnóstico y tratamiento del clima laboral

- Función de gestión y cálculo. Responsable de:

o Estudios salariales y costes

o Sistema de retribuciones, incentivos y primas, compensación y beneficios

- Función de relaciones laborales, quizá la parte más complicada debido en gran parte a

la dificultad de negociación con comités de empresa y delegados sindicales. Interviene en

la negociación y resolución del convenio colectivo, conflictos individuales y colectivos así

como en el tratamiento de paros y huelgas. Incluye relaciones con:

o Comités de empresa y delegados de personal

o Delegados y secciones sindicales

o Comisiones paritarias y mixtas

o Comités de seguridad y salud

Conclusiones y aplicaciones a las FAS De la simple inspección de lo analizado en los puntos anteriores se extrae la dificultad a la que

se enfrenta el personal responsable de los RRHH dentro de una Organización y que

4


perfectamente podemos extrapolar a las FAS; no solamente por las numerosas funciones que

desarrollan y que implican relación con todos los elementos relacionados con la empresa, sino

porque todo ese trabajo tiene que ver con las personas, elemento fundamental de la empresa,

tanto privada como pública.

Especial mención, dentro de las funciones, tiene la relativa a la gestión de relaciones laborales,

también aplicable completamente a nuestras Fuerzas Armadas.

De lo anterior se deduce que es fundamental potenciar, dentro de nuestra Organización, la figura

del responsable de Recursos Humanos (a cualquier nivel), proporcionándole una formación y

unos recursos, tanto personales como materiales de forma que sea capaz de desarrollar sus

numerosas misiones de la mejor forma posible. .

Bibliografía recomendada Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público.

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Fecha: Viernes 06 de febrero de 2015

Título: COMUNICACIÓN INTERNA

Ponente: Dña. Laura Yus.

Licenciada en Psicología Industrial.

CL Recursos Humanos.

[email protected]




I- Comunicación efectiva.

En este punto se enumeran una serie de errores frecuentes en la comunicación y se

enuncian las leyes de la comunicación:

- Lo válido en una comunicación no es lo que dice el emisor sino lo que entiende el

receptor.

- Tan importante como lo que se dice, es cómo se dice.

- La percepción de un mensaje es siempre subjetiva.


2


- La idea preconcebida sobre alguien condiciona la comunicación.

-

Durante la comunicación existen una serie de barreras ambientales, verbales o

interpersonales que la condicionan además de los propios obstáculos culturales existentes:

idioma, cultura, costumbres e historia.

II- Comunicación interpersonal: asertividad.

La asertividad es la expresión directa de los propios sentimientos, derechos, deseos y

opiniones sin amenazar o castigar a los demás, sin violar los derechos de esas personas y

sin dejarse manipular ni manipular a los demás.

Existen tres tipos básicos de conducta interpersonal: pasivo, agresivo y asertivo, siendo

continuos entre cada uno de ellos su transición.

III- Expresión oral.

Existen una serie principios denominados de GRICE en relación con la expresión oral que

son: brevedad, veracidad, validez y claridad.

Se debe cuidar la dicción estando la clave en la variedad de la velocidad, el tono y el

volumen con que se realiza siendo fundamental pronunciar bien, articulando las consonantes

y enunciando las vocales.

Antes de hablar en público se debe cuidar la actitud con la que nos enfrentamos al auditorio,

debemos estar preparados y haber trabajado aquellas cuestiones de estilo que pueden

3


ensombrecer nuestra exposición, existiendo una serie de reglas básicas tanto para la

posición de pie como de sentado.

Ideas principales Debemos evitar una serie de errores frecuentes en la comunicación como son: el emisor

no tiene claro que es lo que quiere expresar, elige un código inadecuado o lo utiliza mal

así como que el receptor decodifique mal el mensaje o lo interprete erróneamente.

Cuando existen varios filtros por los que pasa la información se puede haber perdido

parte de la misma; para recuperarlo debemos recabar información por otros canales o ir a

la fuente.

El contexto, la ambigüedad y la redundancia pueden condicionar la comunicación entre

emisor y receptor.

Existen tres estilos de conducta interpersonal: pasivo, agresivo y asertivo; siendo el paso

entre ellos continuo.

La asertividad se basa en decir lo que uno piensa y pensar lo que uno dice. Una persona

asertiva se caracteriza no sólo por comportarse de forma asertiva, sino porque sabe

cuando no conviene mostrarse asertivo, sino agresivo o pasivo.

Existe la creencia errónea de que se escucha de manera automática, no siendo así.

Saber escuchar es hacerlo activamente, con apertura mental, con conocimiento y con

empatía.

En presentaciones en público: brevedad, veracidad, validez y claridad.

Para hablar bien en público es necesario: comenzar con deseo vivo y tenaz, saber

cabalmente sobre el tema del que se trata, proceder con confianza y ¡PRACTICAR!.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS La comunicación en el ámbito militar es un tema de gran importancia. El saber comunicar

es tan importante como lo que se quiere comunicar, dependiendo de cómo lo hagamos el

efecto que pueda tener en el receptor lo que decimos puede ser muy diferente.

El saber utilizar un estilo de conducta asertivo en nuestro día a día nos puede beneficiar

de gran manera, no sólo en la percepción que puedan tener los demás de nuestro estilo

de mando o como líderes sino de la coherencia y cohesión del grupo del que formamos

parte. Es vital saber transmitir en ciertos niveles nuestro mensaje sin que se sientan

4


“agredidos” utilizando un estilo asertivo que nos beneficie y atraiga posturas o pareceres

más que rompa lazos o enfrente posiciones.

La expresión oral en nuestro trabajo es constante. El utilizar las herramientas existentes

para que esta comunicación sea más efectiva debe ser un objetivo a tener para todos

nosotros, aprendiendo de nuestros errores y mejorando aquellos puntos o pautas que

pueden hacer ganar en calidad nuestras exposiciones.

Bibliografía recomendada No se recomendó bibliografía adicional.

1

Fecha: lunes, 9 de febrero de 2015.

Título: MARKETING, MARCA Y COMUNICACIÓN

Ponente: Dña. Ana Grilló Méndez

[email protected]

Licenciada Ciencias Económicas y Empresariales.

Doctorando en el Programa de Economía y Gestión de las Organizaciones, actualmente en

el periodo investigador y desde 2003 es profesora asociada en la Facultad de Economía y

Empresa en el departamento de Dirección de Marketing e Investigación de Mercados.

Ha trabajado para diferentes empresas relacionadas con la consultoría de marketing y de gestión.

Actualmente desempeña su labor profesional en AC CONSULTORES, empresa aragonesa

dedicada al marketing y la investigación de mercados.



Sinopsis La ponente comenzó su exposición marcando dos objetivos; el primero era comprender los

principales conceptos relacionados con la comunicación de empresas y organizaciones con sus

públicos objetivo, centrándonos en la marca y la comunicación externa.

El segundo, se centró en analizar la aplicación práctica de conceptos mercadotécnicos en el

ámbito de la Defensa. Es decir, cómo nos ven y cómo nos deberían ver a las Fuerzas Armadas.


2


La estructura de la sesión vino marcada por tres ejes fundamentales:

1. Qué es el marketing y cuáles son sus principios básicos.

2. La marca y la imagen de marca.

3. Técnicas de comunicación. La comunicación 360º.

1. Los principios básicos que definen al marketing son cuatro:

a) Orientación al consumidor: Aquí se expuso la evolución que se ha producido con

respecto a la elaboración de los estudios de mercado y el posicionamiento de los

productos en el mismo. Inicialmente existía una orientación a la producción, fabricando lo

máximo al menos coste posible. Se evolucionó a dar mayor protagonismo al producto

consiguiendo la mayor calidad posible en el mismo. La siguiente orientación fue hacia las

ventas, pretendiendo vender todo lo que se produce a costa de cualquier cosa.

b) Segmentación: Es un proceso de división de mercado en subgrupos homogéneos con el

fin de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos.

Las políticas de segmentación más habituales son:

Estrategia de marketing indiferenciado: con ella se pretende llegar con uno o varios

productos a todos los sectores sociales.

Estrategia de marketing diferenciado: según al sector del mercado al que va

dirigido se ofrecen unos productos y otros alternativos.

Estrategia de marketing concentrado: se realiza cuando un producto se pretende

ofrecer a un grupo minoritario de consumidores.

c) Definición del público objetivo: Se pretende decidir a quién dirigir un producto, a todos

los segmentos, a varios o a uno en concreto.

d) Posicionamiento: Es un concepto con el que se pretende conocer cómo es la percepción

psicológica del producto por parte del consumidor.

3


2. Seguidamente la profesora Grilló desarrolló el concepto de marca e imagen de marca.

Las marcas han dejado de ser exclusivamente diferenciadores de productos. Una marca, es el

sueño al que aspira toda empresa a colocar en el mercado.

Al mismo tiempo explicó el significado de algunos anglicismos utilizados con frecuencia en el

marketing. El Branding es un proceso por el que se hace y construye una marca mediante la

administración estratégica de activos vinculados en forma directa o indirecta al nombre y/o

símbolo que identifican a la marca, influyendo en el valor de la marca, tanto para el cliente como

para la empresa propietaria de la marca.

Del mismo modo se enfatizó mucho en el concepto de “insight”, explicando que son creencias,

percepciones, sensaciones y emociones del público sobre las que se sustenta la marca

reforzando el vínculo con el consumidor.

Para finalizar con este apartado se habló finalmente de las lovemark, que es un fenómeno

mercadotécnico que se produce cuando una marca evoluciona demasiado y se hace, no

irremplazable, sino irresistible.

A continuación se expusieron los criterios necesarios a tener en cuenta para posicionar una

marca:

○ Atributos: Que es, cuáles son sus características físicas y funcionales.

○ Beneficios: Que hace la marca por el consumidor, el resultado de usarla.

○ Valores: Como se hace sentir la marca, como me perciben otros con ella.

○ Personalidad: Si la marca fuera una persona, como sería.

3. En este tercer y último bloque se desarrolló ampliamente el concepto de comunicación 360 °.

Es una estrategia basada en el constante diálogo de las organizaciones, que asumen un rol

comunicador para generar conversaciones movilizando información con los públicos con los que

se relaciona la empresa: empleados, clientes, proveedores, accionistas, medios de

comunicación, sindicatos, etc.

4


Gráficamente se representa del siguiente modo:

Ideas principales El marketing no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones.

La marca es un activo estratégico básico para las organizaciones.

La imagen de marca es lo que la marca sugiere a los consumidores. Es una realidad

psicológica, connotativa y voluble.

La cultura y filosofía de la empresa, sus objetivos o técnicas de marketing, el entorno del

mercado o la visión del contexto socio-cultural colaboran a construir una marca.

La publicidad es un proceso de comunicación de carácter impersonal y controlado que a

través de medios masivos, pretender dar a conocer un producto, servicio, idea e

institución con el fin de informar o de influir en su compra o aceptación (Ortega, 2004).

Conclusiones y aplicaciones a las FAS

5


El empleo del marketing en el ámbito de las Fuerzas Armadas ha sido muy utilizado en los

últimos años, no sólo como instrumento de captación de nuevos profesionales, sino como

elemento divulgador de una cultura de defensa, muy desconocida y alejada de la opinión pública.

Gracias a campañas publicitarias muy bien dirigidas y controladas en el mensaje, hoy día las

Fuerzas Armadas han llegado a conseguir ser una de las instituciones mejor valoradas por los

ciudadanos. El éxito de estas campañas no ha pretendido dar a conocer sólo una imagen

superficial, sino demostrar desde el interior lo que hace, cómo se hace y para quién se hace.

Esta tarea ha sido posible por la creación de departamentos de comunicación en el ámbito de la

Defensa, que han hecho importantes esfuerzos presupuestarios y profesionales para configurar

unos eficaces planes de comunicación.

A modo de muestra, a continuación se acompañan logos e imágenes de marca que reflejan lo

anteriormente expuesto.


Cervera, A. Comunicación total. ESIC, 2004.

Fernández, J. y Labarta, F. Cómo crear una marca. Ed. Almuzara, 2009.

Ortega, E. La Comunicación Publicitaria. Ediciones Pirámide. 2ª Edición. 2004.

Romero M. Lenguaje publicitario. Ed. Ariel, 2005.

Sánchez, J. y Pintado, T. Nuevas tendencias en comunicación. Ed. ESIC, 2010.

Santesmases, M. Marketing, conceptos y estrategias. Ed. Pirámide, 2012

1

Fecha: Martes, 10 de Febrero de 2015

Título: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Ponente: Dña. Mónica Montealegre

Trabaja en consultoría con veinte años de experiencia en RRHH, concretamente en el área de

selección y reclutamiento.



Sinopsis La ponente describe en su presentación todo el proceso que determina la selección y

reclutamiento de personal para una determinada empresa, empezando por los diversos factores

que componen la base de un proceso de selección, continuando con las diversas herramientas

que se utilizan durante el mismo y finalizando por la fase final del proceso que es la negociación

de la oferta e incorporación a la empresa.

Ideas principales 1. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO.


2


Diversos son los factores que influyen en el proceso de reclutamiento del candidato

idóneo para ocupar una determinada vacante en una empresa, no cabe duda que

partimos que cada empresa es un mundo diferente y abarcan diferentes mercados, como

así mismo, dentro de la misma empresa habrá diferentes puestos con diferentes

cometidos, no obstante podemos decir que de modo general influyen los siguientes

factores:

Fuentes de información.

Política de personal.

Características del reclutador.

Características del candidato.

La vacante.

1.1 Las fuentes de información.

Las fuentes de información son muy diversas, todo depende fundamentalmente del tipo

de vacante ofertada, el tiempo que la empresa da para que se encuentre a su candidato

idóneo y del presupuesto que la misma esté dispuesta a gastar para su búsqueda.

En la búsqueda de fuentes de información conviene ser creativo, buscar en lugares

dispersos pero siempre teniendo la premisa de acotar y planificar el proceso puesto que

la información es muy abundante y se corre el riesgo de sobresaturación además de

dilatar el tiempo en exceso.

Los posibles candidatos salen normalmente de las bases de datos en poder de las

consultorías a las cuales las personas que buscan trabajo envían sus C.V., pero también

los encontramos en anuncios de prensa, cazatalentos y con las nuevas tecnologías de

la información, abundan portales de empleo ( infojobs), redes sociales y las propias

páginas web de las empresas.

1.2 Política de personal.

Aquí se hace referencia a las decisiones de la empresa que afectan a la naturaleza de la

vacante, son de diversa índole tal como candidatos internos vs. candidatos externos,

titulación que la empresa considera necesaria, conocimientos específicos que desea, el

plan de negocio que desarrolla así como la retribución que estaría dispuesta a dar

conforme al mercado.

3


También influye aquí el denominado “sexto sentido” de los encargados de la búsqueda

del candidato idóneo, entendido como el conocimiento de la empresa más allá de lo

escrito, que permita encontrar alguien con el perfil requerido.

1.3 Características del reclutador.

El reclutador debe ser un verdadero profesional con amplios conocimientos en la

búsqueda del candidato idóneo, para lo cual debe desprenderse de cualquier tipo de

afinidad que pueda ver en el mismo y que influyan en la elección. Debe evitarlas a toda

costa.

1.4 Características del candidato.

En la elección del candidato influyen numerosos factores, algunos son indispensables y

que no pueden ser negociados (proximidad vivienda-trabajo), otros son su personalidad

(introvertido, locuaz, tímido, jovial...). Uno de los factores que más influyen en la elección

del candidato es la urgencia con la que la empresa desea encontrarlo, eso provoca

precipitaciones que muchas veces condiciona la elección.

1.5 La vacante.

La vacante obliga a un estudio en profundidad por parte del reclutador de tal manera que

ese estudio, sirva para elegir el candidato idóneo. Para ello es necesario un análisis de

necesidades que incluyen saber el porqué ha surgido dicha vacante en la empresa (ha

surgido por abandono, malestar, presión o simplemente porque el anterior ha buscado un

trabajo mejor), su política de personal, si es de nueva creación o no, si está aprobada o

no, etc...

2. HERRAMIENTAS MÁS FRECUENTES.

Pueden ser diversas, las más utilizadas son el curriculum vitae (C.V.), la entrevista de

trabajo y la pruebas (psicotécnicas o test).

2.1 El curriculum vitae.

Es una de las herramientas más frecuentes, pueden ser de dos tipos: por contenido o por

formato. El de contenido viene referido a lo que se pone en el mismo pudiendo ser

cronológico, funcional, mixto o creativo. De todos ellos el cronológico es el más típico

pero conviene ser cuidadoso a la hora de reflejar los contenido así, puesto que

acontecimientos más recientes podrían ser menos importantes que puestos de trabajo

más antiguos, de cara al puesto que se pretende.

En cuanto al formato puede ser en papel o el electrónico, siendo este ultimo el que está

siendo más utilizado debido a internet.

4


2.2 La entrevista de trabajo.

Dentro de la entrevista de trabajo, hablaremos de los tipos de entrevista más usuales, las

formas que adoptan, los estilos y las partes de las que se compone.

Los tipos de entrevista pueden ser:

Entrevista técnica: En ésta el candidato se siente más cómodo puesto que se le

pregunta principalmente por su trabajo.

Entrevista por competencias: Las preguntas van dirigidas conforme a las

competencias requeridas por la empresa.

Entrevista después de una candidatura espontánea: como consecuencia de una

persona que envía su C.V. voluntariamente a la espera de poder ser llamado para

una oferta de trabajo, y se le realiza una entrevista para conocerle mejor y ver si

encaja en futuras necesidades.

Entrevista final: Normalmente realizada cuando se es elegido candidato y suele

realizarla el Jefe con el fin de formalizar la oferta de trabajo.

Las formas que adopta una entrevista pueden ser las siguientes:

Entrevista cara a cara: son las más usuales, en las cuales hay un único

entrevistador y el candidato.

Entrevista en cadena: el candidato debe pasar por distintas entrevistas cuando

son diferentes los departamentos que deben tomar la decisión.

Entrevista en grupo: cuando son varios los candidatos entrevistados a la vez,

suele ser más frecuente cuando estos son recién licenciados y poseen una base

similar.

Entrevista telefónica o videoconferencia: muy usada hoy en día cuando la

empresa está en el extranjero.

En cuanto a los estilos de las entrevistas:

Entrevistas poco dirigidas.

Entrevistas dirigidas: cuando se usa el C.V. como guión para hacer las preguntas

Entrevistas semidirigidas: una mezcla de las dos anteriores.

5


Entrevistas provocadoras: es una entrevista desagradable para el candidato,

busca principalmente el ponerle en situaciones comprometidas para ver su

capacidad de resolución, la propia entrevista es una prueba en sí y conviene

explicárselo al candidato a su finalización.

Las partes en las que se compone una entrevista son: inicio, cuerpo y finalización.

El inicio: conviene fijar la hora de la entrevista, así como lugar y ubicación, aquí

desde el punto de vista del candidato es recomendable una total disponibilidad,

así como llevar preparado y estudiado el C.V., características de la empresa y no

llevar una apariencia física disonante con las características del puesto.

Cuerpo: El entrevistador comenzará con sus baterías de preguntas en las que se

fijará, entre otras cosas: en la voz, el lenguaje no verbal, exceso de uso de

muletillas etc. El entrevistado deberá usar la asertividad en el caso de preguntas

excesivamente comprometidas, como puede ser a la hora de hablar de

remuneraciones económicas, siendo más claro al respecto cuando se produce

una entrevista final, en la que ya se formaliza el contrato de trabajo.

Finalización: Es lo más lógico finalizar con un agradecimiento por parte del

entrevistador, a lo cual es muy conveniente contestar con una carta de

agradecimiento por parte del candidato. También será muy frecuente el

seguimiento del mismo a través de solicitud de referencias en anteriores trabajos.

2.3 Pruebas.

De diversa índole, principalmente son los test de inteligencia y de personalidad. En ellos

se busca no solo ver su inteligencia, sino factores importantes de su personalidad como

su capacidad de negociación o liderazgo, no hay que olvidar que deben de ser diferentes

dependiendo del puesto ofertado.

Una prueba que está siendo utilizada es la llamada “simulaciones y ejercicios de rol”, en

las que se simulan situaciones y se desempeñan roles diversos. Los seleccionadores

observan cuidadosamente y anotan aquellos comportamientos acordes a la vacante

ofertada.

Otras pruebas pueden ser de habilidades (en caso de trabajos de índole manual), test de

integridad y los llamados “assessment centers”, reservados para puestos de altos

directivos con una gran responsabilidad en la empresa.

6


3. NEGOCIACIÓN DE LA OFERTA E INCORPORACIÓN.

Llegado el final del proceso y una vez elegido el candidato idóneo, se produce el proceso

de la negociación de la oferta y el proceso de incorporación a la empresa.

En la negociación conviene tener claro las bandas salariales en las que oscila el mercado

para no pecar en exceso o en defecto. Lo más usual hoy en día es negociar un fijo y una

serie de variables en función del beneficio y objetivos alcanzados.

Una vez llegado al acuerdo, se formaliza el contrato propiamente dicho, pudiendo ser

indefinido, temporal, de prácticas o de formación.

La incorporación a la empresa es un momento muy importante para el nuevo contratado.

No hay que olvidar que la primera impresión es de suma importancia y por lo tanto, la

empresa debe tener previsto un plan de acogida para que ésta no sea fría o distante. El

trabajador necesita tener calidez en su primer día y sentirse querido y esperado, por eso

muchas empresas contemplan la figura del mentor, una especie de tutor que guía sus

primeros pasos y aclara todas sus dudas y preguntas.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Los procesos de selección y reclutamiento de personal son de importancia capital a la hora de

elegir el candidato idóneo para un puesto determinado. De su eficacia y acierto depende en gran

medida el que la relación entre la empresa y el nuevo trabajador electo, marche por buenos

derroteros en el futuro y resulte una simbiosis provechosa para ambas partes.

Por el contrario, el hacerlo con criterios arbitrarios o poco cuidados, puede desembocar en

conflictos que finalizan en rupturas laborales, teniendo que volver a iniciar el proceso de

selección y reclutamiento con la pérdida económica y de tiempo que ello supone.

Un proceso que puede tener una perfecta aplicación en las FAS, por lo que supone a la hora de

cubrir ciertos puestos de especial responsabilidad, en la que de la correcta elección del

candidato depende la operatividad de una unidad, la imagen externa de una nación, o las vidas

de sus subordinados.


1

Fecha: Miércoles 11 de febrero de 2015

Título: TRABAJO EN EQUIPO Y GESTIÓN DE CONFLICTOS

Ponente: Dña. Marta Cabrerizo.

Licenciada en Psicología, Diplomada en Formación del profesorado y Educación y Postgrado

Experto Universitario Evaluación de Planes de Formación. Doctorando en Psicología, estudios

centrados en Inteligencia Emocional. En la actualidad Socio-Consultor de CL recursos humanos,

desempeñando labores, fundamentalmente, de Responsable de Proyectos de Formación para

empresas. Coach para directivos en Competencias Clave y Asesor en proyectos de Recursos

Humanos. Formadora in company, en programas formativos de Organismos Oficiales, así como

centros educativos de Grados y Universidad.

[email protected].



Sinopsis La sesión tiene como objetivo proporcionar al alumno, una serie de conocimientos sobre el

trabajo en equipo y la gestión de conflictos.

Tenemos que tener en cuenta que un equipo siempre será un grupo, pero que un grupo no

siempre llegará a ser un equipo.


2


El equipo es un número reducido de personas (entre 6 y 8 pax) que interaccionan, con

habilidades complementarias, comprometidas con un objetivo común y con un modo de actuar y

trabajar, del cual se sienten mutuamente responsables. Lo fundamental es que cada miembro

aporte su punto de vista y enriquecer así, con las habilidades de cada uno, la labor del equipo

para el objetivo común.

De todas las variables que influyen en el rendimiento de un equipo, hay que tener en cuenta que

el estilo de dirección proporciona el 70% del clima laboral.

Las competencias que debe de tener un equipo son las 3 C: Comunicación, Coordinación y

Cooperación, además de Confianza Cohesión y Compromiso.

3


Un problema se vuelve conflicto cuando interfiere con la persona.

Las claves para resolver un conflicto son las siguientes:

4


Conflictos Individuales: CONTROLABLES.

Conflictos Organizacionales: INCONTROLABLES.

Tipo de conflicto

Causas psicológi

cas

El contexto preciso del

poder: capacidad de

influencia

Clima de segurida

d

Posiciones del

conflicto

Choque personalidades

Metas divergentes

Resistencia al cambio

Diferentes percepciones

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Las distintas posiciones que podemos adoptar ante un conflicto son las siguientes. Cada

modalidad es útil en algunas situaciones y representa una serie de habilidades sociales de

gran utilidad. Se pueden aplicar las 5 modalidades, pero siempre hay una con la que nos

sentimos más seguros.

Dentro de las causas emocionales y psicológicas de un conflicto existen las inconscientes y las

conscientes. Estas últimas son personas conflictivas que desean ganar poder personal, son

intimidantes, utilizan el miedo como estimulante del rendimiento y hacen que los injustos entren

en razón. Contra estas personas conflictivas tenemos que:

Jerarquía:

Inconsistencias

solapamientos

Objetivos incompatibles

Recursos escasos

Recompensas

6


- Desarrollar indiferencia y desarraigo emocional.

- Conseguir pequeños triunfos.

- Limitar la conversación.

- Crear espacios de seguridad, apoyo y cordura.

- Combatir las luchas adecuadas y ganarlas.


1. Líder: Aquella persona integrante de un grupo que ocupando un lugar prominente

es capaz de influir y conducir a todos sus miembros de forma organizada al

cumplimiento de los objetivos sabiendo mantener la integridad del grupo en el

tiempo.

2. Eludir: Actitud pasiva, sin cooperar ni imponerse; no le importa ceder ante la

decisión de los demás. El riesgo más importante está en la posibilidad de que el

conflicto se haga mucho más grande.

3. Competir: La persona busca imponer su decisión/interés, utilizando para ello los

medios que sean necesarios.

4. Compromiso: Lo más parecido a una Negociación. Ambas partes llegan a un

acuerdo tras ceder ambos en parte de sus posiciones iniciales.

5. Acomodarse: Cuando la persona colabora totalmente, llegando a ceder a la

decisión de los demás. Buscar la paz a cualquier precio.

6. Colaborar: Cuando ambas partes consiguen lo que querían sin tener que ceder en

sus posiciones.

El éxito del equipo de trabajo radica en una buena planificación, control, organización y

actuación mediante un claro método de trabajo de todo el conjunto.

Existen conflictos individuales (controlables) y organizacionales (incontrolables). Ante

estos conflictos se aplican distintas posiciones para darles solución. Ninguna posición es

mejor que otra sino que depende de la situación.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Para gestionar un conflicto, tenemos que ser conscientes de su existencia, evaluar la

situación, descubrir cual es nuestra aportación al conflicto, aceptar la diversidad del otro y

por último definir una estrategia para manejarlo.

7


El trabajo en equipo tiene una más que evidente aplicación a las FAS, puesto que la

razón de ser de nuestro día a día es precisamente el conseguir que el conjunto de todos

los eslabones de la cadena consigamos los objetivos comunes marcados a la institución

como un todo. Así pues la gestión de los conflictos tiene gran relevancia puesto que las

múltiples situaciones en las que nos vemos inmersos dan pie a choques de personalidad,

diferencias de percepciones, solapamientos…

Bibliografía recomendada - Equipos y conflictos-1.pptx.

1

Fecha: 12 de febrero de 2015

Título: FORMACIÓN PARA EL EMPLEO

Ponente: D. Víctor Laguna Pardo

Licenciado en Pedagogía, Máster en Recursos Humanos y Doctorando en Economía y Dirección

de Empresas. Socio-Consultor de CL Recursos Humanos en el que desempeña labores,

fundamentalmente como responsable de Proyectos de Selección y Consultoría. Amplia

experiencia profesional en multinacional y PYMES en el área de Gestión de Recursos Humanos.

Colaborador en diferentes Escuelas de Negocios, Universidades e Instituciones.

Autores del resumen: José Luis Agudo Hernández

Mª Lourdes Eíto Araguás

Sinopsis 1.- ASPECTOS CLAVE PARA LA FORMACIÓN

Es importante que tanto el empresario, fundamentalmente de las PYMES, como los trabajadores

vean la formación como una ventaja para el desarrollo profesional y para la promoción vertical y

horizontal. De forma que puedan aumentar la empleabilidad y la polivalencia.

En muchas empresas no es posible el desarrollo vertical pero si el horizontal de manera que

distintos recursos sean capaces de realizar funciones nuevas en su puesto de trabajo. Para

aumentar esta empleabilidad es necesario definir:


2


un buen sistema de gestión de competencias.

un buen sistema de evaluación del desempeño.

una buena herramienta para detectar necesidades formativas.

Este último punto, evaluación de necesidades formativas, unido la inadecuación de cursos a las

demandas hacen de barrera para las empresas a la hora de optar a la formación.

Las nuevas tecnologías también se están aplicando a la formación de trabajadores. Las ventajas

son que su coste es mucho menor, cada uno se organiza para hacerlo cuando pueda e incluso

en algunos cursos la formación puede ser inmediata. Tiene los inconvenientes de que hace falta

conectividad y medios necesarios, motivación del trabajador y un tutor como dinamizador para

que el empleado no abandone el curso. Varias grandes empresas están utilizando el e-learning

para la formación de idiomas con buenos resultados.

Para la formación de otras competencias, habilidades es mejor la formación mixta o solo la

presencial.

2.- COACHING, MENTORING Y GAMIFICACIÓN.

La formación en el trabajo se está mostrando como una poderosa herramienta en el clima

económico actual y es evaluada favorablemente por la generación actual de jóvenes así como

por los trabajadores más experimentados.

Estas técnicas van dirigidas a directivos medios o altos de las grandes empresas principalmente.

Coaching: enfocado a niveles altos de dirección tiene como objetivo desarrollar competencias

en niveles de dirección personales para el buen desarrollo profesional, vinculadas con la gestión

y la organización del trabajo.

Es necesario un alto nivel de compromiso por ambas partes (coach y directivo), estableciendo

claramente unos objetivos y una agenda, feed-back y diálogo explícito y específico. Los

resultados se obtienen a medio, largo plazo.

Mentoring: orientados a potenciar la empleabilidad para el desarrollo vertical y/o horizontal. Se

realiza internamente, dentro de la propia organización. Al igual que el coaching está vinculado a

la formación.

Gamificación: empleo de mecánicas de juego en entornos y aplicaciones no lúdicas con el fin

de potenciar la motivación, la concentración, el esfuerzo, la fidelización y otros valores positivos

comunes a todos los juegos. Los participantes actúan de manera dinámica y proactiva. Sobre

todo para grandes empresas con desarrollo tecnológico.

3


El serious game es similar a la gamificación pero con un enfoque más particular a la empresa.

3.- FORMACIÓN BONIFICADA

Se gestiona desde la Fundación Tripartida (entidad de carácter público formada por las

organizaciones empresariales, organizaciones sindicales y por la Administración Pública). Es un

organismo de control que gestiona los créditos de formación de las empresas.

Las empresas tienen un crédito de formación en función del número de trabajadores y de lo que

hayan cotizado a la seguridad social (el 0,7%). Durante el año siguiente, las empresas se

pueden deducirse este gasto. El dinero no gastado asignado a formación se pierde.

Estos cursos se pueden impartir en la misma empresa si tienen personal cualificado, sino existen

multitud de cursos en las cámaras de comercio, escuelas de negocios, centro de negocios,…

Hay que informar a la tripartida con una semana mínimo de antelación el curso que se va a

realizar, quién lo imparte, participantes,… para que vayan inspectores a supervisar. Así mismo,

se informa de la finalización.

Los costes de la formación bonificada son los propios del curso, profesor, material,… La

logística, el desplazamiento del personal, aulas… es aportación privada.

El número de alumnos de cada empresa lo decide el propio empresario. Si excede la cuota del

curso más de lo que tiene asignado es el empresario el responsable del gasto.

Los cursos deben tener un mínimo de seis horas. No hay tope máximo. Para cursos

presenciales el número máximo de alumnos es 25.

Como datos curiosos, el 30% del total de empresas españolas hacen formación; 93,4% de

grandes empresas (más de 249 trabajadores), y solo el 26% de las micropymes (entre uno y

nueve trabajadores).

Las micropymes tienes más bonificación para créditos de bonificación y están exentos de

participar en la financiación de los costes de las acciones formativas.

Las grandes empresas y multinacionales tienen sus propios planes de formación como puede

ser la Universidad Corporativa de Acciona, Programa Eleva-Te de Schindler y la Universidad de

Managers Compass Group (restauración y support services) de Eurest.

4.- PASOS PARA LLEVAR A CABO UN PROYECTO DE FORMACIÓN

Primero hay que desarrollar un plan de formación de empresa con las necesidades de los

trabajadores a través de la evaluación de los sistemas de gestión de competencias y del

desempeño.

A continuación se desarrolla y se ejecuta.

4


Y por último y no menos importante evaluar el plan de formación. Esta es la parte más difícil

porque a veces resulta complicado medir el impacto de la formación y cómo retorna en la

empresa.

Ideas principales Existe una formación bonificada gestionada por la Fundación Tripartida para la formación de los

empleados. Aunque muy pocas pymes realizan cursos de formación para sus empleados éstas

cuantas con más ventajas.

El coaching se lleva a cabo para altos directivos por personal externo a la empresa y en el

mentoring las partes implicadas pertenecen a la organización.

En el desarrollo profesional se tiene en cuenta tanto el desarrollo vertical como necesidad

organizativa como el desarrollo horizontal como necesidad personal. Éste último está integrado

con los procesos de formación, determinación de objetivos, evaluación del desempeño y

políticas de compensación.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Al igual que en las FAS, toda organización busca el desarrollo horizontal y/o vertical de sus

miembros.

Se observa que la formación es importante independientemente de dónde se trabaje, ya sea de

forma presencial, e-learning o mixta.

Bibliografía recomendada No proporcionada.

1


Título: PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS Y SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Ponente: Dña. Miriam Cantín

Ha desarrollado su labor profesional principalmente en el área de Relaciones Laborales,

implementando, gestionando el área de selección, contratación, prevención y formación.

En la actualidad es Directora de RRHH de la empresa pública SARGA (antigua SODEMASA).

Anteriormente lo ha sido en CALSA y MANPOWER, así como Directora de Formación en

Continente.

Licenciada en Derecho, Diploma de Estudios Avanzados (especialidad Derecho de la Empresa),



Sinopsis La exposición continúa con las ideas iniciadas durante la sesión anterior relativas a las

relaciones laborales y la Planificación de Plantillas. Concretamente comienza con la planificación

de plantillas (ligados a la función presupuestaria), como una de las funciones de empleo de los

Recursos Humanos.

Se definen los dos pasos a seguir en la planificación de plantillas:


2


1. Disponer de un inventario de puestos y de un procedimiento de selección de la persona

más adecuada a los requisitos del perfil

INVENTARIO DE

PUESTOS INVENTARIO DE RRHH

ACCIONES

ESTRATEGICAS

Situación Datos personales

Denominación puesto Selección Edad

Descripción puesto Formación Antigüedad

Requisitos profesionales Reclutamiento Valoración

Nivel salarial Promoción Cargos desempeñados

Puntuación Rotación Puntos fuertes/débiles

Superior jerárquico Restructuración Posibles promociones

Subordinados Cambio Formación

Resultados evaluación

Progreso salarial

Experiencia

Junto a lo anterior también se definieron las diferentes ratios que se utilizan en la planificación de

plantillas: (se realizó una práctica propuesta por Miriam Cantín)

Coeficiente de encuadramiento, que es el cociente entre los efectivos con tareas de

encuadramiento y los efectivos con tareas de ejecución

Índice de rotación que nos da una idea del personal de más que hay que contratar (no

incluye las bajas)

Índice de absentismo, que trata de medir el tiempo medio que una persona falta de su

puesto de trabajo en un año. Normalmente el índice de absentismo de una empresa está

en el 3-4% e incluye las horas de formación, bajas por accidente o enfermedad, permisos

retribuidos o no, ausencias no justificadas, sanciones y derechos sindicales.

2. Disponer de un adecuado Sistema de Gestión del Desempeño. Pretende establecer

determinados objetivos para cada uno de los puestos de trabajo (objetivos globales,

3


específicos de departamento y de puesto y específicos personales). Los objetivos del

SGD son los siguientes:

a. Clarificar objetivos

b. Alinear la Organización para alcanzar los objetivos señalados anteriormente

c. Desarrollar una cultura organizativa

d. Ser capaces de alinear la capacidad de las personas con los requerimientos del

puesto

Muy relacionado con el éxito del SGD está el desarrollo de la conciencia y la asunción de

responsabilidades (C&R)

Desarrollo de la C&R inherentes al cargo

Los objetivos son conocernos, mejorar y motivarnos

Gira sobre el pasado, el presente y el futuro

No se basa en juicios de valor, sino saber preguntar y escuchar.

Una de las herramientas más importantes para el éxito del C&R es la llamada “ficha de

colaborador” donde se destacan en cuatro apartados: los aspectos positivos de su actitud y

comportamiento, las acciones positivas concretas a recordar de él, sus puntos fuertes y los

posibles puntos de mejora.

En el análisis de las estructuras organizativas los problemas más comunes que se plantean

tienen que ver con tareas mal definidas, falta de comunicación, exceso de normas burocráticas,

desprecio a la creatividad y excesiva rigidez, entre otros.

Finalmente se analizó un concepto que tiene que ver con el salario mental o emocional, muy

relacionado con la motivación y las políticas que, a este respecto desarrolle la empresa. Sus

características son la retribución, los retos, el respeto, el reconocimiento y la recreación las

características de las que depende la motivación. Debido a la falta de tiempo, los últimos

apartados únicamente se mencionaron

Ideas principales Las ideas fundamentales extraídas en relación a la planificación de plantillas fueron: el

Inventario de puestos como sistema utilizado para asignar a la persona más adecuada al

4


puesto y el Sistema de Gestión del Desempeño, que persigue establecer los objetivos para

cada puesto de trabajo y que serán diferentes en función de la empresa en cuestión.

Junto a las ideas anteriores, destaca el desarrollo de a conciencia y la asunción de

responsabilidades inherentes al cargo, concepto que tiene como objetivos el conocernos,

mejorar y motivarnos y que pasa por no establecer juicios de valor, sino preguntar y escuchar.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Lo analizado en la presente sesión complementa lo estudiado en la sesión previa, relativa a

relaciones laborales que tuvimos con Miriam Cantín.

Se observa una clara relación entre la planificación de plantillas y el Sistema de Gestión del

Desempeño, explicados en clase, y las Plantillas Orgánicas y la Relación de Puestos Militares

existentes en nuestro Ejército y que, aunque con criterios diferentes, también buscan el

establecimiento de objetivos a definir para cada puesto de trabajo.


1


Título: ORGANIZACIÓN DEL TIEMPO Y GESTIÓN DEL ESTRÉS.

Ponente: Dña. Marta Cabrerizo Callejero.

Licenciada en Psicología, Diplomada en Formación del profesorado y Educación y Postgrado

Experto Universitario Evaluación de Planes de Formación. Doctorando en Psicología, estudios

centrados en Inteligencia Emocional. En la actualidad Socio-Consultor de CL recursos humanos,

desempeñando labores, fundamentalmente, de Responsable de Proyectos de Formación para

empresas. Coach para directivos en Competencias Clave y Asesor en proyectos de Recursos

Humanos.

Formadora in company, en programas formativos de Organismos Oficiales, así como centros

educativos de Grados y Universidad.

[email protected]



Sinopsis La sesión se centrará primeramente en centrar unas bases y fijar unos conceptos al objeto de

maximizar la organización del tiempo, para posteriormente finalizar analizando el estrés y

explicar técnicas de gestión del mismo, ocasionadas en su mayor parte por una deficiente

planificación de la actividad.


2


La ponente comenzó señalando que “el sistema de gestión del tiempo es individual y la

planificación del mismo no debe afectar a la actividad del equipo”. También añade que es

imprescindible hacerlo por escrito y nunca fiarse únicamente de la memoria.

Repasamos uno por uno los factores que afectan a la eficiencia de nuestra actividad y que nos

pueden ayudar a responder cuestiones como ¿cómo priorizar? Y ¿cómo decidir?, esta

explicación fue acompañada por el siguiente gráfico:

Repasamos factores que afectan a las personas individualmente y señaló que muchos de ellos

pueden ser gestionados con una adecuada herramienta de coordinación, poniendo ejemplos

tales como las reuniones, la bandeja, la organización de la mesa, etc. La recomendación final

fue intentar establecer una planificación semanal de la actividad y revisar diariamente las tareas

ejecutadas y pendientes al objeto de realizar los ajustes correspondientes.

Detallamos los componentes que afectan a cualquier proceso productivo, administrativo o de

gestión señalando los siguientes:

Objetivos -> Priorizar tareas -> Organizar la agenda -> Control devoradores tiempo

A modo de ejercicio realizamos un cuestionario donde se trabajaban conceptos sobre el tiempo.

En el mismo constaban 18 ítems para hacernos reflexionar sobre los temas tratados.

3


Una vez finalizado, la ponente expuso una palabra relacionada con el tema tratado en la sesión,

PROCRASTINAR (aplazar tareas, diferir) y que esta acción se suele dar en tareas que

normalmente no gusta realizar pero se deben atender, y explicando brevemente la teoría de que

lo mejor es quitárselas a primera hora de la jornada, ya que nos encontramos más frescos. Lo

realmente importante de esta tarea es que esta acción o actitud no afecte a la planificación del

grupo. Además puede evadir responsabilidades o la toma de decisiones, también puede

generar dependencia de diversos elementos externos como internet, rutinas… y suele estar

ligado a: depresión, autoestima, perfeccionismo o miedo al fracaso.

Seguidamente entramos en señalar los criterios de priorización, saliendo a colación el

pensamiento de un autor relevante en estos temas, David Allen, el cual nos aconseja que si la

tarea se puede realizar en dos minutos lo recomendable es quitárselo de en medio. Los criterios

son:

1. Importancia por consecuencias (afecta a nivel grupal).

2. Crisis: importante y urgente (se asocia la palabra urgente a inmediato).

3. Plazos y fechas.

4. Afecte al grupo (lo peor es paralizar al equipo, el trabajo no fluye).

En relación con estos criterios surgió el “Sistema ABC” ampliamente conocido y que nos ayuda

a comprender y a categorizar las tareas que nos marcan prioridades.

A – A lo que te dedicas (tareas), normalmente te definen.

B – Forman parte de tu trabajo pero son prescindibles.

C – No aportan nada a tu trabajo pero hay que hacerlas.

Se detallaron conceptos para contextualizar el significado en relación con la actividad laboral de

importante y urgente:

Importante: relacionada con los resultados y las oportunidades, realiza una aportación a nuestra

misión, habitualmente responden a la razón por las cual estamos desempeñando ese trabajo

(tarea activa), desarrolla nuestra capacidad de respuesta futura a los desafíos del entorno, “son

prioridades que tendrán un efecto importante una vez logradas”.

Urgente: relacionado con los problemas, necesita una atención inmediata, las cosas urgentes

actúan sobre nosotros, generalmente son muy visibles, ante las materias urgentes

reaccionamos, con independencia de su importancia, debe realizarse inmediatamente.

4


Una vez establecidos los criterios, enumeramos las claves que hacen nuestras tareas más

eficaces:

- Reagrupa

- Sorpresas (no incluidas en agenda)

- Aplaza y decide el momento (concentración)

- Intercalar tareas (lo normal es no superar los 50 minutos con la misma tarea).

- Desglosa y simplifica

- Revisa tu agenda.

Llegados a este punto surgió un nuevo concepto “hora tranquila”, siendo aquella que nos

proporciona la sensación de hacerte mejor profesional y que necesariamente hay que

programar, pudiendo ser unos minutos diarios o una hora a la semana, dependiendo de las

posibilidades del puesto de trabajo.

También nos explicó cómo organizar un trabajo mediante el “mapa de ideas”, muy utilizado en la

didáctica de la escritura” (escritores), al objeto de proporcionar un hilo conductor de nuestra

actividad y no perderse en otras tareas. Se repasaron teorías del rendimiento donde se reflejaba

la interactuación del cansancio y la atención mediante gráficos, tanto en jornada continua como

en jornada partida. Estos gráficos fueron analizados en el trascurso de la sesión.

Como recomendaciones generales estableció que lo mejor es realizar una revisión de agenda de

tres veces al día (inicio, medio y final) y que realicemos un registro de tareas siempre por escrito,

ya que esta actuación libera la mente y proporciona una mayor concentración para seguir con

las tareas. En la agenda es mejor la planificación semanal y se recomienda el uso de

marcadores, pero estos deben ser muy visuales. Actualmente se cae mucho en los

recordatorios, debemos gestionarlos adecuadamente.

Como devoradores de nuestro tiempo “externos” se citaron: el teléfono, los correos electrónicos,

las reuniones, las visitas y el archivo. Seguidamente se establecieron unas pautas o acciones

para gestionar a estos devoradores. En este punto realizamos un pequeño ejercicio sobre

pérdidas de tiempo para identificar si las mismas son controlables o incontrolables y nos entregó

un breve artículo (adelgaza el inbox de tu correo, David Torné) relacionado con este tema.

Comenzamos con la segunda parte de la sesión comenzando con una breve definición de

estrés significando que es un mecanismo biológico de adaptación que se produce cuando el

organismo necesita realizar una respuesta de emergencia, siendo una reacción natural

5


fisiológica, cognitiva y conductual. Asimismo entendemos como situación estresante cuando

una persona percibe su situación como negativa, incontrolable, impredecible, indeseable y que

no puede hacer nada para solucionarla. Tiene un enorme componente de subjetividad.

El estrés provoca unos efectos personales: fisiológicos, cognitivos, conductuales, laborales y en

la vida personal del que lo sufre. Debemos establecer unos puntos báscios para afrontar las

situaciones de estrés -> fisiológicas (dormir bien, comer bien, ejercicio,…), de acción: laborales y

personales y por último de pensamiento y autocontrol.

El autoconocimiento va directamente relacionado con el autocontrol, pudiendo comenzar este

cuando nos conocemos y somos conscientes de nuestras habilidades o de nuestras carencias.

Para finalizar se citaron las 5 competencias necesarias para realizar un adecuado control del

estrés (técnicas cognitivas), siendo las siguientes:

1. Autoconocimiento

2. Automotivación

3. Autocontrol

4. Empatía

5. Competencia social

Ideas principales Podemos destacar la importancia de la planificación de tareas a nivel equipo y que hoy en día

esto no es una opción. Actualmente es necesario y obligatorio trabajar en equipo con técnicas

adecuadas de coordinación. Imprescindible establecer procedimientos de coordinación para el

trabajo grupal.

6


La tendencia general es realizar una planificación semanal y revisar diariamente las tareas y los

objetivos marcados. Las herramientas informáticas actuales ayudan mucho en la gestión de

nuestro tiempo, pero debemos realizar individualmente también nuestra planificación de tiempo

en nuestra actividad laborar. Ello ayuda a generar un adecuado clima laboral. La agenda se

impone como herramienta organizadora de nuestras tareas, pero debemos revisarla y adecuarla

a nuestras necesidades.

Debido a una mala gestión de tiempo podemos caer en situaciones de estrés, provocando

numerosas incidencias a la hora de realizar nuestras tareas. Esto se demuestra que afecta al

grupo de trabajo y concluimos con que es la peor consecuencia para nuestro entorno.

La finalidad es que busquemos el “punto de realidad” y que todo ello nos haga trabajar

buscando una mejora en nuestra “inteligencia emocional”, con el objeto de controlar socialmente

nuestro entorno y trabajar en la obtención de las necesarias habilidades sociales.

Como ideas fuerza las siguientes:

- Subjetividad: no es el trabajo en sí, es cómo lo haces

- Actitud ante las situaciones cotidianas

- Evaluación de la situación: Controlable-Incontrolable

- Los 3 factores: tarea/organización/ yo

- Si no puedes con la situación: Cambia TÚ

- Afrontar el estrés: 1) pensamiento: inteligencia emocional (IE), se racional, visualiza y

relájate. 2) comportamiento: calidad de vida y tiempo para ti. 3) físico: ejercicio,

alimentación y descanso.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Como consecuencia del habitual trabajo en equipo o grupos llevado a cabo en las Fuerzas

Armadas, es imprescindible proporcionar unas ideas bases o conocimientos teóricos actuales

sobre las tendencias o líneas de trabajo de las mayorías de las organizaciones al objeto de

establecer procedimientos o ideas en la misma línea.

Muchos de los ejemplos tratados se asemejan a situaciones vividas dentro de las FAS y esta

sesión establece pautas de cómo tratar adecuadamente y por pasos tanto las relaciones

trasversales (entre equipos similares) y verticales (autoridad, subordinado) tan necesarias en

nuestro sistema de trabajo.

7


La mención de la aplicación Outlook ampliamente implantada en nuestras UCO se configura

como una herramienta adecuada para gestionar tiempos y coordinar acciones. Debemos

profundizar en su utilización y conocimiento para sacarle el máximo rendimiento. Las

posibilidades son enormes y no debemos quedarnos en un uso básico.

Dado que las situaciones de estrés son tratadas por miembros especializados (psicólogos y

médicos) en las FAS, debemos simplemente establecer unas pequeñas pautas de trabajo e

intentar obtener un buen clima laboral en el entorno que nos encontremos. Todos los temas

tratados en la gestión de estrés son interesantes para el ejercicio del mando y el posible

asesoramiento que nos soliciten. En casos muy concretos y relativamente graves la actuación

debe llevarse a cabo por profesionales, no obstante cualquier ayuda proporcionada puede ser

vital en el origen de un problema de este tipo.

Bibliografía recomendada La ponente no proporcionó ninguna referencia bibliográfica, pero animó a leer teorías publicadas

de los temas y autores citados.

1

Fecha: Lunes, 16 de febrero de 2015

Título: NEGOCIACIÓN

Ponente: D. Víctor Laguna Pardo.

Licenciado en Pedagogía. Máster en Recursos Humanos.

CL Recursos Humanos.

[email protected]




I- Definición y componentes de la negociación.

Se define la negociación como el proceso interactivo para lograr un acuerdo cuando hay

discrepancias entre las partes en una situación de interdependencia.

Existen dos componentes en la negociación:

- El componente Técnico, que es el aspecto objetivo de la misma, ¿qué necesitamos?.

- El componente Humano, que es el aspecto psicológico.


2


II- Tipos de negociación.

La calidad de una negociación se mide por los siguientes tres aspectos:

1. Tipo de acuerdo al que se llega.

2. El proceso de negociación que hayamos tenido.

3. Las “puertas abiertas” que hayamos dejado hacia el futuro.

Existen dos tipos de negociaciones: La negociación por posición o distributiva y la

negociación por intereses o integrativa.

Con carácter general la negociación distributiva se suele quedar en los dos primeros puntos

que definen la calidad de una negociación mientras que la integrativa suele acumular los

tres.

III- Etapas de una negociación.

Existen tres etapas en una negociación: Preparación, negociación y post-negociación.

3


Conforme a Fisher y Ury es necesario invertir tiempo en la preparación de la negoción por ser

esta fase de vital importancia; además, se deben seguir los cuatro principios básicos

siguientes:

- Separar las personas de los problemas.

- Centrarse en los intereses (de ambas partes).

- Generar variedad de posibles soluciones.

- Que los resultados se basen en criterios objetivos.

La preparación significa conocer los siguientes hitos o ideas:

- Comprender la posición e intereses propios y del otro.

- Centrar las cuestiones en juego.

- Generar alternativas.

- Saber hasta dónde estoy dispuesto a ser flexible y que concesiones estoy

dispuesto a hacer.

- Conocer los puntos de mayor exigencia. Grado de presión en función de nuestro

poder.

- Nuestra posición respecto al asunto a negociar.

- Nuestra mejor alternativa y la peor.

- Zona de posibles acuerdos.

4


Durante la fase de la negociación es cuando las habilidades y competencias personales del

negociador adquieren gran importancia pudiendo también volcar la balanza en nuestro favor

o en nuestra contra.

Finalmente en la última etapa, la post-negociación, se debe hacer un seguimiento de los

acuerdos alcanzados así como verificar su grado de cumplimiento por ambas partes.

Ideas principales La negociación es una habilidad que todos utilizamos de manera natural.

La negociación es un juego de concesiones pero no un equilibrio de las mismas; el valor

de cada concesión la da el que la recibe no el que la otorga.

En una negociación pueden ganar los dos o perder/ganar cada uno de ellos. La

negociación se debe considerar como un TODO sin disgregarlo en partes que pudieran

llevarnos a concesiones particulares y parciales.

En una negociación es muy importante que los interlocutores tengan capacidad de

decisión. En caso contrario debemos tener mucho cuidado de no perder poder al dar

demasiada información a alguien sin capacidad de decisión.

La preparación es una etapa vital de la negociación y que nos condicionará la misma

hasta tal punto que puede por sí misma hacernos ganar o perder una negociación.

Debemos haber definido en la etapa de la preparación la MAAN (mejor alternativa a un

acuerdo negociado) para saber hasta qué punto estamos dispuestos a llegar en la misma

y clarificar nuestros límites en la negociación.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS La negociación es inherente al ser humano, sin embargo es una habilidad y como tal,

debe ser desarrollada. Las Fuerzas Armadas, quizás por su marcado carácter

jerarquizado, no desarrolla en todos sus niveles de mando las habilidades y competencias

relacionadas con la negociación.

La habilidad de negociación otorga al que la posee de una competencia muy útil en

determinados escalones de mando en los cuales se trata con personal civil o sindical.

La preparación de una negociación, validando la comparación, no deja de ser el estudio

de los factores y de la misión de una operación en las que debemos evaluar los diferentes

escenarios a los que nos podemos enfrentar, saber en qué aspectos podemos ceder y

5


cuáles son las líneas rojas a no traspasar, con la diferencia que en este caso puede haber

una solución en la que las dos partes ganemos.


1

Fecha: 17de febrero de 2015

Título: LA CULTURA EN LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS INTERNACIONALES.

Ponente: Dña. Marisa Ramírez Alesón

Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales desde 1991 y Doctora desde 1997, ambos

títulos obtenidos en la actual Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza.

Trabaja en el Departamento de Dirección y Organización de Empresas de la Facultad de

Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza desde 1991, alcanzando el puesto de

Titular de Universidad en Organización de Empresas en agosto de 2000 y el de Catedrática de

Universidad en junio de 2013.

Realizó una estancia de investigación en el Departamento de Organización de Empresas de la

Universidad Complutense de Madrid de 5 meses y otra de dos años en el Department of General

& Strategic Management de la Universidad de Temple de Filadelfia (EEUU).

Ha participado en diversos proyectos de investigación y contratos con empresas y organismos

públicos y privados. Ha publicado sus trabajos de investigación en varias revistas.

Sus áreas de interés son la Dirección Estratégica, especialmente en lo referente a la

diversificación de producto e internacionalización de la empresa, el estudio de los recursos

intangibles y el análisis económico-financiero.




2


Sinopsis La cultura es un conjunto de normas y valores implícitos a un colectivo humano que lo dotan de

identidad y dan sentido a las conductas de sus integrantes.

Hay muchos tipos de culturas, cultura de país, cultura de empresa… pero nos centraremos en la

cultura de país, aunque como podemos adivinar ésta también es muy heterogénea. (Basta con

señalar nuestro propio país).

Determinados elementos de la cultura también pueden trascender a varios países (Halloween).

Por valores entendemos las ideas preconcebidas sobre lo que el colectivo considera adecuado,

correcto y deseable.

¿Cuáles son las características de la cultura?

No es innata, se transmite mediante la convivencia.

Sirve de guía al individuo, condiciona su modo de vida y proporciona respuestas

automáticas a determinadas cuestiones.

Es compartida por el colectivo, es distinta de la personalidad del individuo.

La cultura forma un sistema en el que sus elementos están interrelacionados.

Determinantes de la cultura:

Muchos factores que van desde el clima, la legislación, la religión, el sistema educativo,

sistemas de trabajo…

Modelo de influencia cultural:

3


¿Por qué es importante conocer la cultura en los negocios internacionales?

Para entender las preferencias y necesidades de los consumidores y adaptarse a los

distintos mercados internacionales.

Respetar las tradiciones y hábitos. Alcanzar “legitimidad” (Los maniquíes de Zara en los

países de religión musulmana no llevan cabeza ni manos).

Para conocer las pautas de conducta a la hora de desarrollar cualquier actividad,

establecer relaciones y negociar con otras empresas e instituciones (para entrar en Japón

se ha de entrar a través de un clan japonés).

Para poder adaptar los comportamientos de la empresa al lugar donde se va a desarrollar

la actividad (acciones de marketing; políticas de recursos humanos; etc.) ejemplos: Zara

se disculpó ante los judíos ortodoxos por mezclar lino y algodón en una prenda; IKEA

retiró un artículo publicitario sobre lesbianas de la edición rusa de su revista; IKEA borró a

las mujeres de su catálogo para Arabia Saudí.

Modelo de diferencias culturales: Modelo de Hofstede

Distancia respecto al poder: Representa el grado en que los individuos con menos poder

dentro de las organizaciones aceptan una distribución desigual del poder. ¿Hasta qué

punto aceptan los empleados que su jefe tenga más poder que ellos? Puede ser alta o

Variables nacionales

(Leyes, gobierno, tecnología

Economía, etc.)

Cultura nacional

Variables sociales

(Etnia, lenguaje, religión, etc.)

Valores individuales Comportamiento en las Organizaciones

Cultura Corporativa

Cultura Profesional

4


baja y España ocupa el puesto 41, más o menos la mitad de la tabla. (Guatemala,

Panamá, Filipinas, Rusia ocupan los primeros puestos y Austria, Israel, Dinamarca y N.

Zelanda los últimos).

Aversión a la incertidumbre: Grado en el que los individuos se sienten amenazados ante

situaciones ambiguas, que tratan de evitar con la estabilidad en las carreras, las reglas

formales, estructuras altamente formalizadas, valoración de la experiencia, etc. Puede ser

alta o baja y España ocupa el puesto nº 15, somos muy aversivos a la incertidumbre.

(Grecia, Portugal, Guatemala, Uruguay ocupan los primeros puestos y Singapur, Jamaica,

Vietnam y China los últimos.

Individualismo colectivismo: El individualismo es la tendencia de la persona a cuidar de

uno mismo y de su entorno inmediato y está en contraste con el colectivismo. Aquí

España ocupa el puesto nº 27 (EEUU, Australia, Gran Bretaña, Canadá ocupan los

primeros puestos en individualismo siendo Guatemala, Ecuador, Bulgaria y Panamá los

últimos de la lista.

Masculinidad- feminidad: Masculinidad es el grado en que los valores dominantes en una

sociedad son los relacionados con “vigor, la fortaleza, éxito, dinero o las cosas materiales.

En las sociedades más “femeninas” en contraste se valora más la calidad de vida y la

relación con los demás. España ocupa el puesto nº 47 siendo los primeros Eslovaquia,

Japón, Hungría y Austria. Los últimos de la lista: Suecia, Noruega, Holanda y Dinamarca.

Orientación a corto largo plazo: En las sociedades con una orientación a largo plazo la

gente cree que la verdad depende mucho de la situación, el contexto y el tiempo.

Muestran capacidad de adaptación a las nuevas condiciones, propensión a ahorrar e

invertir y perseverancia. Las sociedades con orientación a corto plazo tienen

preocupación por el establecimiento de la verdad absoluta. Presentan gran respeto por

las tradiciones, poca propensión a ahorrar y enfoque en el logro de resultados rápìdos.

El estilo de dirección y prácticas en los negocios internacionales dependen de:

Comunicación y negociación

5


Grado de formalidad

Orientación y actitud hacia el tiempo

Toma de decisiones (individualismo, colectivismo)

Relaciones en los negocios, protocolos, saludos, presentaciones

Etc.

Ideas principales No nos damos cuenta de nuestra cultura hasta que salimos al extranjero.

La cultura afecta en la forma de hacer negocios.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS La conclusión que saca el equipo es que el aspecto cultural se tiene muy presente cuando

salimos al exterior para nuestras misiones internacionales y prueba de ello son nuestros

manuales de área.

Bibliografía recomendada Bibliografía no aportada.

1

Fecha: 17 de febrero de 2015

Título: MINDFULNESS PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH EN LA EMPRESA.

Ponente: Dña. Estrella Bernal Cuenca.

Profesora permanente del departamento de dirección y organización de empresas de la

universidad de Zaragoza en el que imparte docencia de Dirección de Recursos Humanos y

Dirección de Equipos. Es doctora en ciencias económicas y empresariales por la universidad de

Zaragoza (programa fundamentos del análisis económico), experta en análisis de sostenibilidad

de los sistemas socioeconómicos. En la etapa más reciente ha desarrollado estudios en la rama

de la ética en las organizaciones empresariales y valores estratégicos para el desempeño

empresarial sostenible, vinculados a la estrategia de Recursos Humanos en la empresa

multinacional. Es experta en Mindfulness, siendo asimismo una de sus actuales líneas de

investigación aplicada a la empresa. Ha sido investigadora y profesora invitada en Europa y

América, en las universidades de Stuttgart, Berckeley, Maastricht, Glasgow, Stirling, Lima,

Osorno, Santiago de Chile y Cochabamba. Ha participado en diversos proyectos de I+D+i y

cuenta con numerosas publicaciones de impacto científico nacional e internacional.




2


Sinopsis Según Daniel Goleman la Inteligencia Emocional está firmemente asentada en valores como la

empatía y la compasión que facilitan los resultados de cualquier humano cuando comparten un

objetivo. La compasión entendida en observar al otro, aceptarlo como es para poder llevar a

cabo una escucha activa y así mejorar la comunicación.

Estrés es la situación en que las demandas del entorno superan los recursos internos o

externos que tenemos o que creemos tener para poder hacerles frente. Estas demandas no

tienen porqué ser reales. Nuestro cuerpo reacciona mejor ante una amenaza intensa pero breve.

MINDFULNESS: es la conciencia plena del momento presente a través de la respiración y de la

conciencia del cuerpo que te pone simultáneamente en relajación y en estado de alerta. Es una

fuente de creatividad e innovación.

A través de esta “terapia” se saca el potencial de los seres humanos, el talento dejando de lado

la estructura psicológica que nos enquista y los valores de la sociedad que nos ralentizan.

Se utiliza tanto para gestionar el estrés como para emerger valores profundos en los seres

humanos. Se potencian los valores personales y se pueden llevar a la dirección estratégica de

las empresas.

Las cosas están relacionadas a nivel material, emocional y transcendental. Es un desempeño

sostenible, no solo económico sino también social y medioambiental.

No se trata de convencer a nadie. Solo tiene que haber voluntad para generar el hábito.

Es muy importante la presencia y la eficacia de la persona facilitadora que actúa como un

diapasón.

2.- PROCESO A SEGUIR PARA REALIZAR MINDFULNESS

a) Romper barreras racionales y establecer objetivo que les ayude a “engancharse”.

b) Relajar el cuerpo y llevar conciencia de la cabeza al cuerpo.

c) Puesta en común y compartir desde el auténtico diálogo.

d) Ordenar información apelando regularmente a la presencia alcanzada a través de la

respiración.

Ideas principales

3


Se trata de una técnica procedente del budismo Zen que se ha estado practicando durante más

de 2.500 años y que ahora la psicología científica está investigando e incorporando como parte

de la psicoterapia.

Pero el mindfulness es mucho más que una técnica. Es también un modo de estar en el mundo,

un modo de vida y un modo de actuar y comportarse o de enfrentarse a los retos y dificultades

de nuestras vidas.

El mindfulness es un estado que te ayuda a sentirte relajado, alerta y en paz. Los estudios

realizados demuestran que reduce el estrés, que mejora la calidad del sueño, hace que sea más

fácil soportar el dolor, reduce la depresión y aumenta la autoaceptación y autoconocimiento.

Pero sobre todo te ayuda a controlar la mente y todo lo que sucede en ella.

A través de la conciencia profunda los valores emergen. Éstos se comparten y se quedan al

servicio de la empresa para generar cultura, es decir, la estrategia, los objetivos y al final obtener

beneficios la empresa.

A través del reclutamiento podemos seleccionar a las personas con las competencias alineadas

a esos valores. Estos valores nos sirven también para definir cada puesto de trabajo y situar a

los empleados según la jerarquía de la empresa.

Las personas avanzan en distintas competencias que tiene que ir desarrollando con lo cual se

desarrolla la gestión del desempeño.

Los trabajadores están imbuidos de la cultura de la empresa, se lo creen, se sienten partícipes y

son más eficientes.

Bibliografía recomendada Daniel Goleman: “Inteligencia Emocional”

Libro titulado “Megatrends”.

1

Fecha: miércoles, 18 de Febrero de 2015

Título: LA GESTIÓN DE RRHH EN LA COMUNIDAD AUTÓNOMA DE ARAGÓN.

Ponente: D. Oscar Embid Ibáñez.

Licenciado en Derecho y Jefe de Servicio perteneciente a la Dirección de Hacienda y

Administración general del Gobierno de la Comunidad de Aragón.



Sinopsis El ponente realiza una descripción del proceso de la gestión de RRHH en la Comunidad de

Aragón, exponiendo sus problemáticas principales, a fin de que se comparen con la misma

gestión que se realiza en las FAS.

Ideas principales 1. Situación actual.

Desde que se inició la política autonómica en España, a partir del año 1983, se verifica

cómo ha habido una evolución en el número de funcionarios dependientes de las distintas

Administraciones públicas: así tenemos que se parte de aprox. 1,5 millones de


2


funcionarios en la Admón. Central, 100.000 en las Admón. Autonómicas y 232.000 en las

Admón. Locales, hasta el año 2014 en la que nos encontramos cifras de 500.000 en la

Admón. Central, 1,3 millones en la Admón. Autonómica yy 568.000 en la Admón. Local.

Todo ello motivado por las diversas transferencias de competencias que se han ido

delegando desde la Admón. Central en pro de las comunidades autónomas y

ayuntamientos, entre ellas las de sanidad, educación y recientemente las de justicia.

En el caso de Aragón, se contabilizan alrededor de 50.000 pax. al servicio del gobierno

autonómico, dividido en las siguientes aéreas:

Admón. General: 11.000

Entidades de Derecho público: 571

Justicia: 1.200

Educación: 14.200

Sanidad: 22.500

Todo ello con las consiguientes categorizaciones desde la “A” a la “E”, siendo en estas

categorías inferiores donde se encuentra focalizado el personal laboral con tareas

principalmente de limpieza, mantenimiento o seguridad, entre otras.

Como dato curioso, dentro de los altos cargos del gobierno de Aragón, aparece la figura

de los asesores de los Consejeros. Personas de confianza (normalmente 2) elegidos

libremente por los mismos y que cumplen la tarea de, como su propio nombre indica,

asesorar al consejero en sus cometidos específicos a fin de fundamentar sus decisiones.

No existe ningún criterio para su elección, pudiendo provenir de cualquier ámbito laboral y

pudiendo ejercer sus labores de asesoramiento durante toda la legislatura, para ello, hay

que tener en cuenta que dichos cometidos son incompatibles con cualquier otra actividad,

por lo tanto, no se debe tener la idea preconcebida que todos ellos provienen de altos

cargos directivos de la empresa privada, puesto que en la mayoría de los casos, su

pérdida de poder retributivo no les compensa, además de las dificultades que podrían

encontrar para reintegrarse una vez finalizada su labor.

2. La crisis del modelo de Administración pública burocrática.

A finales del siglo XIX, se crea una administración burocrática con la idea de lograr una

profesionalización y estabilidad en la gestión pública, a fin de lograr la estabilidad, sin

3


embargo, lo que funcionó muy bien entonces y fue considerado como una “fórmula

magistral”, hoy es usado de forma peyorativa para referirse a la misma.

Actualmente, el modelo de gestión predominante es el llamado de “gestión lineal”, con

departamentos definidos del que cuelgan organismos, es el conocido como organigrama,

y que para resolver los diversos problemas que se plantean, basta con dar soluciones en

base a normas jurídicas, y no es así.

Según Miguel Porret Gelabert 1 , la gestión de personal en el ámbito de las

administraciones públicas, no ha evolucionado apenas desde los años 60, si la

comparamos con la de la empresa privada. Cada vez se pide a la administración un

mayor número de gestiones en ámbitos cada vez más complejos y ello provoca que sean

necesarios un mayor número de personal en los grupos superiores, a diferencia de los

grupos inferiores donde sus tareas son cada vez mas automatizadas, ello sin embargo no

es bien visto y constituye un motivo de crítica continua al considerar la administración

como un organismo con un número excesivo de directivos. Por lo tanto podemos

considerar como dos elementos de crítica continua la eficiencia y la gobernanza.

Según Francisco Longo 2 , existen en la gestión de personal unos elementos de

controversia, unos dilemas y unos elementos de infraestructura ética.

Como elementos de controversia nos encontramos la gran relación existente en la

actualidad entre la administración y la política, la administración y los ciudadanos (los

ciudadanos quieren un trato personalizado y eso en la mayoría de los casos es

imposible), y la administración y entidades privadas al servicio de intereses públicos (caso

de las ONG, que administran dinero público para sus fines además de la Administración).

En el caso de los dilemas, numerosos son los que se plantean tales como resultados vs.

Procedimientos, discrecionalidad vs. Control, eficiencia vs. Equidad, flexibilidad vs.

Mérito, etc.

Y como elementos de infraestructura ética que deben adornar a la Administración

encontramos al liderazgo, transparencia, orientación y asesoramiento, entre otros.

1 Miguel Porret Gelabert. Nació en el año 1948 en Barcelona, es doctor en Derecho, graduado Social y diplomado en Recursos Humanos. Es profesor titular de la materia de Recursos Humanos del Departamento de Economía y Organización de Empresas de la Universidad de Barcelona. También es profesor de distintos máster del país así como en la Universidad de Andorra y Universidad Nacional General San Martín de Buenos Aires en la referida especialidad. Ha ocupado el cargo de director de Recursos Humanos en varias compañías multinacionales y españolas de notable prestigio y está relacionado con el mundo de la consultoría del factor humano. Fue presidente de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE) en Cataluña. 2 Francisco Longo Martínez es licenciado en derecho y profesor titular del departamento de dirección de personas y organización de la Universidad Ramón Llull.

4


3. Marco normativo de las CCAA en el ámbito de gestión de personal.

Todo empieza con la Constitución de 1978 Texto articulado de la ley de funcionarios

civiles del estado de 1964 Ley de medidas para la reforma de la función pública de

1984 Ley 7/2007 del Estatuto básico del empleado público.

Reseñar que desde entonces, ningún gobierno central ha sacado ninguna ley del

funcionario público que desarrolle la Ley 7/2007, y por lo tanto si bien algunas

comunidades autónomas han sacado los suyos propios, no han tenido ese documento

espejo que les pudiera servir como referencia. En el caso de Aragón, actualmente dicho

documento se encuentra pendiente de aprobación por las Cortes de Aragón.

El actual Organigrama de la CCAA de Aragón queda definido de la siguiente manera:

NIVEL POLITICO

.

NIVEL FUNCIONARIO

4. Competencias de la Administración.

Toda administración debe tener unas competencias generales y unas específicas.

Presidente

Directores generales

Jefes de Sección

Jefes de Servicio

Consejeros

Jefes de Negociado

Puesto base

Secretarios generales

Técnicos

5


Como competencias generales podemos enumerar el análisis de las situaciones, toma de

decisiones, atención y servicio esmerado, autocontrol, autonomía personal, liderazgo,

negociación…. Y como competencias específicas serían la permanente orientación al

servicio del ciudadano, el aprendizaje permanente y el compromiso con la calidad y

transversalidad, por supuesto, diferenciando conductas positivas y negativas.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS La gestión de personal resulta una tarea compleja en todo tipo de administraciones públicas,

tanto del ámbito central como del autonómico. En el caso presentado por el ponente, pone de

manifiesto las carencias en el sistema de gestión de la Comunidad autónoma de Aragón, que en

comparación con el de las FAS, guardan algunas analogías en cuanto a los procesos de

asignación de vacantes ( libre designación, mérito...) pero diferencias en cuanto al proceso de

ingreso, apostando por un método puro de oposición sin tener en cuenta ningún tipo de mérito

añadido que pudiera baremarse. Ello puede ser discutible en cuanto no se tiene en cuenta unos

valores que pudieran ser muy importantes de cara a la gestión del desempeño del puesto

ofertado, pero resulta por otra parte, difícil la adecuada ponderación de dichos valores.


1


Título: LIDERAZGO. HABILIDADES SOCIALES PARA LA GESTIÓN DE EQUIPOS Y GRUPOS DE

TRABAJO.

Ponente: Dña. Montserrat Aiger Valles.

Doctora en Psicología social por la Universidad de Barcelona.

Profesora de Liderazgo en el Centro Universitario de la Defensa (Zaragoza) y profesora

asociada del Departamento de Psicología Social de la Facultad de Psicología de la Universidad

de Barcelona, con docencia en Psicología de los Grupos y Comportamiento Colectivo,

Psicología de la Salud y Métodos y Técnicas de Grupos.



Sinopsis Se inicia la sesión con una presentación individual de la ponente y de cada uno de los

asistentes. Comienza exponiendo su ruta a seguir con respecto a cómo tratar los temas

relacionados con el liderazgo, porque es consciente de que para los asistentes el tema de la

ponencia no es sólo nuevo, sino que además tienen una gran experiencia en torno a liderar

grupos y cómo gestionar las virtudes y carencias de un líder. El objetivo de las dos sesiones


2


previstas es interactuar entre la profesora y alumnos para ser copartícipes del aprendizaje y

experiencia obtenidos a lo largo del ejercicio profesional.

La ponente propone un trabajo para exponer individualmente en la próxima sesión y que versa

sobre qué líder pretende ser cada uno de los alumnos para los próximos cinco años. Al día

siguiente y por periodos de cinco minutos, cada uno de los asistentes expuso su proyecto

individual no sólo a nivel personal sino también profesional.

Entrando en materia, los temas inicialmente a tratar son los siguientes:

Enfoque global del líder y del liderazgo.

Enfoques teóricos del liderazgo.

Personas, relaciones interpersonales y el grupo.

Estructuras y procesos grupales.

Habilidades de liderar.

Comunicación social.

Se plantea la primera cuestión. ¿El líder nace o se hace?. Aparecen diversas posturas ante la

cuestión planteada. Porcentualmente, un 30 % de los asistentes cree que el líder nace y el 70 %

defiende la postura de que el líder se hace. Tras debatir la cuestión se llega a la conclusión de

que, aparte de tener unas virtudes innatas, necesariamente el líder tiene que adquirir y asentar

una serie de competencias que le son necesarias para ejercer como tal.

3


La profesora nos muestra las teorías de Chivás (1992) y Schwartz (2002), acerca de las

competencias que ha de tener un líder como conductor de grupos. Entre ellas destaca:

o Tener experiencia en el trabajo con grupos/equipos,

o Comunicar de manera eficaz normas y objetivos,

o Facilitar la comunicación entre los miembros de su grupo,

o Dominar cualquier fenómeno que se pueda dar en el grupo,

o Adoptar una postura abierta y receptiva (contextualizada),

o Estar atentos a la fase de desarrollo grupal,

o Conocer la dinámica del grupo y los procesos de creación,

o Saber observar la dinámica de interacción,

o Dar apoyo y ayuda a su grupo,

o Utilizar conductas en beneficio de su grupo,

o Aceptar la heterogeneidad y gestionarla,

o Capacidad de generar un clima grupal agradable, de abertura y aceptación

En la actividad grupal, el líder se desgasta más porque es el que tiene que aportar mayores

dosis de esfuerzo y conseguir que la motivación e ilusión de todos sus componentes vayan en la

misma dirección. Se crea una sinergia basada en tres aspectos: la interacción, la

interdependencia y el intercambio. Es decir, en el mismo tiempo y espacio todo el mundo sabe o

debe saber lo que tiene que hacer. En el siguiente gráfico se muestra cómo evoluciona la

actividad grupal con relación a las aportaciones del líder en el grupo:

4


A continuación la Dra. Aiger desarrolló el concepto de Liderazgo Resonante; tratado por

autores de reconocido prestigio en el ámbito de la inteligencia emocional y liderazgo.

Gráficamente lo representó del siguiente modo:

En la última parte de la sesión se trataron los estilos de relación y comunicación grupal; es decir,

la posición que muestra el líder según su entorno y las competencias adquiridas. Propuso a los

alumnos un ejercicio para la sesión siguiente, en el sentido de que cada uno según sus

cualidades y forma de actuación se situase en el cuadrante que más se aproxime a sus

cualidades y destrezas. No son compartimentos estancos, el líder actúa según la situación y el

rol que le toca desempeñar en el momento adecuado.

5


El estilo de liderazgo en el cuadrante D, es aquel que dirige su actuación basándola en los

resultados. Es competitivo, exigente, verbal, aventurero, promotor.

El estilo I está basado en las personas. Es un líder locuaz, sociable y comunicativo. Enfatiza la

cara positiva de los problemas y las cosas.

El estilo S es el de un líder calmado. Suele ser una persona estable, sistemática y bastante

equilibrada. Suelen ser seguros y saben escuchar.

En cuanto al estilo C, el líder suele ser una persona precisa, perfeccionista y crítica. Tiene

especial predilección por el orden y se fija mucho en los detalles.

Ideas principales Una de las conclusiones más importantes es que el mejor liderazgo que se puede desempeñar

es el que exija cada situación. El líder debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a

cualquier requerimiento que se le plantee. Para ello debe gestionar una serie de competencias

tales como: la autoconciencia, que implica el reconocimiento de los propios estados de ánimo,

los propios recursos y las intuiciones. La autorregulación, que le permitirá manejar los propios

impulsos y recursos. La motivación, que le facilitará el cumplimiento de las metas establecidas

y la empatía, por la que podrá tener conciencia de los sentimientos, necesidades y

preocupaciones de los otros.

Las últimas tendencias en gestión de personas y grupos apuntan a un alineamiento de estas

características en un concepto denominado autoliderazgo.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS En una organización como las Fuerzas Armadas, en las que existe un liderazgo permanente en

todos sus niveles jerárquicos, la importancia de la gestión de grupos es vital no sólo para el buen

funcionamiento de su cadena orgánica, sino de la gestión de los recursos humanos, que en

definitiva, no sólo ofrecen un gran valor a la institución sino que permiten conseguir los objetivos

que se marquen.

Bibliografía recomendada La ponente no aconsejó ninguna bibliografía determinada.

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Fecha: Viernes 20 de febrero de 2015

Título: NUEVA GESTIÓN DE RRHH EN LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS. BANCO DE SANGRE

Y TEJIDOS DE ARAGÓN.

Ponente: Dña. María José Ruesta Oliván.

Directora de gestión y servicios generales del Banco de Sangre y Tejidos de Aragón y Profesora

asociada de la Facultad de economía de Zaragoza.



Sinopsis La sesión tiene como objetivo dar a conocer al alumno, el funcionamiento del Banco de sangre y

tejidos de Aragón, su política de personal y sus peculiaridades de gestión.

1. Organización Sanitaria y Recursos Humanos.

2. Definición de la Entidad Pública Aragonesa del Banco de Sangre y principales

actividades.

3. Visión estratégica del Banco de Sangre.

4. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos en la Entidad Publica Aragonesa del

Banco de Sangre y Tejidos.


2


5. Alineamiento y consistencia de las políticas de RRHH en la Entidad.


BSTA: Organismo encargado de hemodonación, análisis, procesamiento, almacenamiento y

distribución de componentes sanguíneos y tejidos humanos.

Existe una cultura de gestión sanitaria basada en tres principios:

- Principio de Cohesión: interiorización de valores y objetivos del SNS.

- Principio de Excelencia: como clave de garantía incondicional de la calidad de los

servicios sanitarios públicos, en concordancia con el reconocimiento social hacia los

profesionales.

- Principio de Participación: que hace posible decisiones de elección y defensa de los

intereses de los usuarios y profesionales sanitarios.

La nueva gestión de los RRHH, se basa en el perfeccionamiento del desarrollo personal y

profesional, la transición hacia modelos organizativos más flexibles abandonando los

esquemas burocráticos y la dirección del conocimiento y la cultura integrada en la

organización.

El Banco de Sangre y Tejidos de Aragón, es una entidad pública adscrita al departamento

de sanidad, sometida a derecho público, con presupuestos propios y limitativos y con

personal funcionario, laboral y estatutario.

El BSTA, tiene como principales actividades, la extracción, el análisis de laboratorio, el

procesamiento y el almacenamiento y distribución.

La misión es ser la Entidad Publica Aragonesa que tiene como objetivo garantizar la

autosuficiencia de componentes sanguíneos y tejidos en la Comunidad Autónoma de

Aragón con altos estándares de seguridad y calidad.

Es una empresa que realiza un proceso de transformación, con una cartera de servicios

condicionada a las necesidades sanitarias de Aragón, que trabaja en un mercado cautivo

y con actividades muy normativizadas por una estricta legislación europea y nacional.

Trabaja potenciando la investigación y la innovación, desarrollando un modelo de gestión

centrado en las personas y desarrollando políticas sostenibles y medioambientales.

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Conclusiones y aplicaciones a las FAS La gestión de Recursos Humanos está condicionada por la forma jurídica y la legislación

vigente.

Existen unas restricciones presupuestarias que no permiten grandes modificaciones en la

gestión.

Resulta imposible la aplicación de determinadas políticas de Recursos Humanos que

permitan un acercamiento a los objetivos estratégicos

Existe una clara aplicación dentro de las FAS, puesto que a pesar de la clara y evidente

posibilidad de desarrollo vertical en nuestra organización, existen Unidades en las que el

desarrollo horizontal se convierte en una clara ventaja competitiva, aumentando el espíritu

de cuerpo, la cohesión y el orgullo de pertenencia a un determinado grupo.

Bibliografía recomendada - Ley general de sanidad 14/86, de 25 de abril.

- Ley 16/2003 de cohesión y calidad del Sistema Nacional de Salud.

- Ley 3/2005, de 12 de mayo, del banco de sangre y tejidos de Aragón.

- Real Decreto 1087/2003, que determina la estructura del Ministerio de Sanidad y

Consumo.

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Fecha: lunes, 23 de febrero de 2015.

Título: FEEDBACK . COMUNICACIÓN SOCIAL.

Ponente: Dña. Montserrat Aiger Valles.

Doctora en Psicología social por la Universidad de Barcelona.

Profesora de Liderazgo en el Centro Universitario de la Defensa (Zaragoza) y profesora

asociada del Departamento de Psicología Social de la Facultad de Psicología de la Universidad

de Barcelona, con docencia en Psicología de los Grupos y Comportamiento Colectivo,

Psicología de la Salud y Métodos y Técnicas de Grupos.



Sinopsis Esta sesión es una continuación de la realizada el pasado 19 de febrero (Liderazgo. Habilidades

sociales para la gestión de equipos y grupos de trabajo) y podemos ver que es la puesta en

práctica de la base teórica proporcionada por la ponente.

Iniciamos la sesión repasando conceptos ya explicados tales como: líder, estilos de

comunicación, roles, actividad grupal, etc. La finalidad de estas explicaciones era comenzar con

la definición de que entendemos por feedback, siendo expresado entre otras de las siguientes

maneras: algo más que escuchar, captar, manera de pensar, actuar para generar aspectos de


2


mejora, se debe basar en los hechos, no debe ser interpretativo, es como un espejo. Todo ello

se acompañó de varios ejemplos.

El verdadero oír se produce cuando el oyente es capaz de discernir

y comprender el significado del mensaje del emisor.

Se insistió de nuevo en la importancia de la comunicación dentro del grupo (columna vertebral)

basando su explicación en el siguiente gráfico.

Repasamos la manera de proporcionar feedback y se enumeraron 8 condiciones que se deben

dar a la hora de dar y recibirlo.

1.- Aplicable 5.- Objetivo

2.- Neutro 6.- Directo

3.- Oportuno 7.- Específico

4.- Solicitado 8.- Comprobable

También se insistió en la necesidad de que un líder trabaje su “patio”, siendo este el esfuerzo

necesario para mejorar, con el objeto de clarificar, dar consignas, etc. Este trabajo produce un

gran desgaste al que lo realiza. Este concepto fue explicado en la sesión anterior.

3


En relación a lo expuesto se indicó ¿cómo recibir el feedback?

1. Debe haber un objetivo

2. Intentar no hacer juicios iniciales

3. Centrarse con el interlocutor

4. Centrar la atención (¿Qué me están diciendo?)

5. Esperar antes de responder (contención)

6. Saber captar el QUÉ Y COMO (interlocutor)

7. Extraer la esencia, el núcleo (mensaje)

8. Utilización diferencial del tiempo (pensar/responder)

PRÁCTICA 1

A continuación realizamos una práctica relacionada con la exposición de unos tres minutos por

parte de cada uno de los alumnos sobre su situación actual como líder y como esperaba ser

trascurridos 5 años. Todos los alumnos realizaron su breve presentación y se les proporcionó

por parte del resto de alumnos y de la ponente el correspondiente feedback. Se tuvo en cuenta

la comunicación verbal, la comunicación no verbal y paraverbal.

Concluida la práctica comenzamos con la Comunicación Social, donde se nos insistió en la

importancia de comunicarse y sobre todo lo necesario de aprender a comunicarse. Reseñó que

es una estrategia adaptativa de la sociedad y que necesitamos comunicarnos evolutivamente

con el lenguaje. La palabra es la esencia de la comunicación.

PRÁCTICA 2

Seguidamente pasamos a realizar una nueva práctica grupal donde un grupo de cinco alumnos

tenía que debatir un tema propuesto por la ponente adoptando roles diferentes (indicados por la

directora de la actividad grupal) y donde los otros cuatro alumnos debían sacar conclusiones

sobre la actuación de los mismos y proporcionar detalles sobre su comportamiento averiguando

el rol que cada uno interpretaba. El debate debía tener una duración de 10 minutos y

posteriormente se comentaba lo sucedido. Una vez concluido este ejercicio los alumnos rotaron

y se ejecutó de nuevo la misma práctica.

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Para ilustrar la importancia de la comunicación no verbal se visionaron videos disponibles en

youtube, donde se intentaba clarificar que el lenguaje no verbal proporciona hasta un 90% de la

comunicación total. La comunicación es percibir al otro.

Destacamos la importancia de los gestos en la comunicación y enumeramos una serie de

“microexpresiones” que podemos detectar y que las tenemos relacionadas con emociones

básicas: enfado, tristeza, miedo, desprecio, felicidad, sorpresa, etc. (videos youtube).

Los elementos básicos a tener en cuenta en la comunicación fueron explicados basándose en el

siguiente gráfico:

La ponente concluyo solicitándonos un pequeño feedback hacia ella y su actividad docente.

Finalizamos realizándonos una foto en grupo en el aula.

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Ideas principales Insistir en que debemos conocernos adecuadamente y que tenemos que en todo momento estar

preparados para recibir inputs de los demás en aras de obtener mejoras en nuestra actividad

adscrita como líderes es fundamental.

La realización de las prácticas descritas han sido muy clarificadoras y han permitido aclarar

muchos conceptos tratados en las dos sesiones impartidas en cuestión de liderazgo y

comunicación social. El feedback es una herramienta que no debemos de dejar de usar con el

propósito de mejorar todas nuestras habilidades o bien potenciarlas en la medida de nuestras

posibilidades.

Es indispensable conocer las cualidades y los estilos necesarios para ser un buen líder y como

en cada grupo podemos identificar diferentes patrones de roles.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS No es necesario señalar la importancia de la acción de liderazgo, las actividades grupales y la

necesidad de realizar una comunicación adecuada, sabiendo transmitir en todo momento a

nuestro “público” lo que queramos o debamos decir siguiendo las indicaciones que nos

impongan.

En relación con nuestro futuro trabajo en las Fuerzas Armadas esta sesión ha sido vital ya que

nos proporciona herramientas teóricas necesarias para dirigir grupos y liderar los mismos en el

caso de ser necesario. La actividad grupal es una herramienta completamente instaurada en

nuestra organización y debemos saber manejarla adecuadamente.

Bibliografía recomendada La ponente no proporcionó ninguna referencia bibliográfica, pero animó a leer teorías publicadas

sobre liderazgo y nos indicó la posibilidad de ver vídeos muy ilustrativos disponibles en youtube.

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Fecha: Martes, 24 de Febrero de 2015

Título: MODELOS DE EXCELENCIA
















Autores del resumen Francisco Hidalgo Bellota



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Sinopsis La sesión comenzó con un repaso a lo que constituye la excelencia, como modo sobresaliente

de gestionar la organización y obtener resultados. Igualmente se repasaron los principios de la

excelencia como la gestión en base a hechos y datos que nos “obliga” a tomar decisiones

fundamentadas.

A continuación se centró en el EFQM (European Foundation for Quality Management), en la

que se centró el resto de la sesión. Se fundamentó casi en su totalidad en el análisis de los

agentes facilitadores, entendiéndolo como lo que hace la Organización para obtener los

resultados (“el como”).

Análisis de los criterios de los agentes facilitadores:

1. Liderazgo (criterio sobre el que versó gran parte de la sesión). Las Organizaciones

Excelentes tienen líderes que son capaces de desarrollar visión, misión, valores y

principios éticos actuando como modelos de referencia; son capaces de mejorar tanto el

sistema de gestión de la Organización como su rendimiento; son capaces de implicar a

los stakeholders o grupos de interés; refuerzan la cultura de excelencia entre los

miembros de la organización y son lo suficientemente flexible para adaptarse y gestionar

el cambio de manera eficaz.

2. Estrategia. Las Organizaciones Excelentes son capaces de comprender las necesidades

de los stakeholders, haciendo realidad la propia estrategia a través de un claro

conocimiento del rendimiento

3. Personas. Las Organizaciones Excelentes son capaces de establecer planes de gestión

de las personas que apoyan la estrategia de la organización, encontrándose éstas en

todo momento alineadas con la organización, con la que comparten conocimiento y

capacidades. Presentan un gran sistema de gestión del desempeño (SGD)

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4. Alianzas y recursos. Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas

para apoyar el despliegue y ejecución de la estrategia de la organización. Destaca la

importancia en la gestión del impacto ambiental y social.

5. Procesos, productos y servicios. Las Organizaciones Excelentes son capaces de

gestionar productos y servicios cada vez de más valor para sus grupos de interés

MATRIZ REDER

Es la metodología utilizada para la valoración del modelo de excelencia. Persigue analizar la

solidez del enfoque de cada uno de los 9 criterios que hemos visto anteriormente.

Elementos del concepto REDER

1. ENFOQUE. Engloba lo que una organización ha planificado hacer y sus razones. En una

Organización Excelente, el enfoque estará sólidamente fundamentado (lógica clara,

procesos bien definidos y desarrollados y clara orientación a los grupos de interés); por

otro lado, también estará integrado, es decir, apoyará la política y estrategia, y, cuando

así se precise se vinculará a otros enfoques.

2. DESPLIEGUE. Se ocupa de lo que hace una organización para desplegar el enfoque. En

una organización excelente, el enfoque se implantará en las áreas relevantes de un modo

sistemático.

3. EVALUACION Y REVISION. Lo que una organización hace para evaluar y revisar

enfoque y despliegue. En organizaciones excelentes estarán sometideos a mediciones

regulares y se realizarán actividades de aprendizaje, empleándose el resultado de ello en

identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la mejora.

4. RESULTADOS. Se ocupa de los logros alcanzados. Muestra tendencias positivas o buen

rendimiento sostenido. Se comparará el rendimiento con el de otras organizacionesy será

consecuencia de los enfoques.

4


La matriz de puntuación de REDER es el método de evaluación para puntuar los documentos

de solicitud que se presentan al Premio Europeo a la Calidad. También lo utilizan las

organizaciones que quieren servirse de una puntuación para realizar benchmarking o para

otros propósitos.

Ideas principales El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación

basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización

utilizando como guía los criterios del modelo. Permite el establecimiento de planes de mejora

basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y

las herramientas a utilizar.

El análisis de los agentes facilitadores, entendiéndolo como lo que hace la Organización para

obtener los resultados se considera fundamental de cara a obtener los mejores métodos dentro

de las mejores organizaciones

Se considera fundamental, dentro de los facilitadores, la existencia de los líderes puesto que

serán los impulsores del cambio dentro de la organización. También se considera fundamental el

conseguir que las personas estén alineadas con las necesidades de la organización.

Finalmente, la matriz REDER, como instrumento fundamental a la hora de evaluar la solidez de

los diferentes modelos de excelencia a partir de un análisis de los 9 criterios que componen el

modelo


En la actualidad, diferentes Organizaciones de las Fuerzas Armadas, como organizaciones que

son, se encuentran envueltas dentro de procesos de evaluación de sus modelos.

Bien es cierto que, a nuestro nivel, esto es bastante desconocido pero no cabe duda que el

análisis de los “como” se considera fundamental dentro de las organizaciones que aspiran a ser

“excelentes” o simplemente mejores puesto que siempre será posible utilizar mejores

métodos


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Fecha: Miércoles, 25 de Febrero de 2015

Título: GESTIÓN POR PROCESOS



















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Sinopsis El criterio 5 del modelo EFQM, Gestión por Procesos, constituye un sistema de trabajo

enfocado a evaluar, monitorizar y mejorar de forma sistemática todos aquellos procesos de su

estructura cuyo rendimiento impacta en el buen funcionamiento de la misma. Si no se gestionan

adecuadamente los procesos (planificación, monitorización, mejora, optimización…) no es

posible gestionar adecuadamente nuestra actividad.

La gestión de procesos aporta a la organización:

• Permite el despliegue de la estrategia.

• Proporciona una base formal de las actividades que se realizan en una organización.

• Propicia la normalización.

• Facilita la detección de áreas de mejora.

• Incorpora a la gestión interna el concepto de calidad.

• Formaliza la cadena cliente-proveedor interno.

• Fomenta el uso de indicadores.

• Facilita la definición de objetivos.

• Mejora la formación y comunicación.

Un proceso es un conjunto repetitivo de actividades interrelacionadas que se realizan

sistemáticamente mediante las cuales, una entrada se convierte en una salida o resultado,

después de añadirle valor.

Un procedimiento es un documento que describe, para un determinado proceso:

Cómo se realiza.

Por quién.

En qué condiciones.

Qué documentación de apoyo hay que utilizar.

Los registros y formatos que se generan a lo largo del proceso.

Según su naturaleza los procesos de gestión pueden ser:

Estratégicos, soportan y despliegan las políticas y estrategias de la organización.

Proporcionan directrices y límites de actuación para el resto de procesos.

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Nucleares, constituyen la secuencia de valor añadido, desde la comprensión de las

necesidades del mercado o de los clientes hasta la prestación del servicio y el contraste y

seguimiento de resultados. Son aquellos que entran en contacto directo con el cliente

externo.

Soporte, apoyan a los procesos nucleares. Aunque no añadan valor directamente, son

necesarios para el funcionamiento de la organización, porque proporcionan recursos

necesarios para otros procesos.

2.- INDICADORES Y CUADROS DE MANDO INTEGRALES

A partir de la premisa de: “Lo que no se puede medir no se puede controlar” es necesario

definir unos indicadores para:

Emplear conceptos tangibles, y por ello comunicables y entendibles.

Su análisis permite conocer aspectos acerca del funcionamiento de un proceso y sobre la

consecución de los resultados del mismo.

Es necesario registrar su valor sucesivamente en el tiempo y evaluar su tendencia de

evolución, para tomar acciones al respecto (su fórmula de cálculo debe ser revisada en el

tiempo).

Sirven para medir el rendimiento de los procesos y gestionarlos, ya que representan “lo

que ha de monitorizarse” para conseguir los objetivos del proceso.

El sistema de indicadores global es esencial como forma de traducir y comunicar la

estrategia de la organización (Establecimiento de indicadores en cascada).

Finalmente, los indicadores también son una excelente herramienta para asignar recursos

a los procesos.

Las características de estos indicadores son:

o Alineados fuertemente con la estrategia.

o Representativos de la actividad de la organización.

o Fiables: Reflejar lo que se quiere medir lo más fielmente posible.

o Objetivos y consistentes a lo largo del tiempo.

o Comprensibles / entendibles para quienes los manejen.

o Cuantificables (de forma continua o discreta).

o Sensibles (Reflejar variaciones en las relaciones causa-efecto).

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o Suficientes y no excesivos en número (que capten la esencia del proceso).

o Sencillos de obtener (“rentables”).

Los resultados se pueden reflejar mediante los indicadores y:

Calidad de gestión.

Expectativas razonables.

Requisitos.

Indicadores de gestión.

3.- NIVELES DE EXCELENCIA

El modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) se certifica en cuatro

niveles de excelencia:

Nivel 1: 200-299

Nivel 2: 300-399

Nivel 3: 400-499

Nivel 4: +500

Las organizaciones que obtienen premios suelen tener unos 550, 600 puntos como máximo.

A la hora de evaluar se puede aplicar el método de Kilpatrick, según el cual hay cuatro fases en

la evaluación de un proyecto: la encuesta (nivel 1), los conocimientos (a través de un examen),

grado de aplicabilidad (evaluado por un superior) y el impacto en la cuenta de resultados (nivel

4; como por ejemplo, hacer bien las cosas a la primera).

Ideas principales Si no se gestionan adecuadamente los procesos (planificación, monitorización, mejora,

optimización…) no es posible gestionar adecuadamente nuestra actividad.

Lo que no se puede medir no se puede controlar.


Durante el primer semestre de 2012 algunas Delegaciones y Subdelagaciones de Defensa

obtuvieron la Certificación AEVAL de Nivel de Excelencia de nivel 1: 200-299.

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Como se puede observar la gestión de procesos es un modo de ver el Sistema de Planemiento

con las diferentes fases, pero más centrado en la programación y el control teniendo en cuenta

el control de la eficacia y el control del gasto.

Bibliografía recomendada FM 6-22 (22-100). Army leadership. Competent, Confident and Agile.

Aeval newsletter. Junio 2012-II

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Fecha: jueves, 26 de febrero de 2015

Título: GESTIÓN DE LAS PERSONAS

Ponente: Dña. Mª. Carmen Sanjoaquín Benavente

Directora de RRHH, Calidad y Organización del Hospital San Juan de Dios.

Licenciada en Psicología.




I- La Orden Hospitalaria (O.H.) San Juan de Dios y nuestro hospital.

Se crea la O. H. en 1592 con la misión de evangelizar a los enfermos y necesitados a través

de la promoción de obras asistenciales animadas conforme al estilo de su fundador.

Desde su creación en 1953 este Hospital ha pasado de ser una clínica materno-quirúrgica a

convertirse en 2012 en el hospital de convalecencia de Zaragoza.

Está compuesto por personal que en su 75% es asistencial, con un 80% de mujeres y una

edad media de 45 años.

II- Dimensión corporativa. Evolución.


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Es una Institución religiosa con un proyecto al servicio de las personas enfermas y

necesitadas. Se fundamenta en una atención integral de la persona necesitada basándose

en los principios y valores que le son propios a través de la cultura de la hospitalidad. Para

conseguir lo anterior, las personas deben encontrarse en la cúspide de la pirámide de

creación de valor.

En un principio era el personal religioso el que se encargaba de realizar todo el trabajo

mientras que el personal civil era complementario a esa labor; actualmente y tras una entrega

del carisma de la Institución al personal civil que lo conforma son ellos mismos los que llevan

el peso del trabajo que se realiza actualmente.

III- Dirección estratégica del RRHH.

El planteamiento de la Dirección estratégica de esta Institución se basó en:

Valores de la Orden / Estrategia

Hospital

Gestión de los Recursos Humanos

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Para adecuar la estructura existente a los modelos más actuales se pasó de una situación en

la que no había personal que se dedicará a la gestión de los RRHH de la Institución más allá

de hacer nóminas y contratos a una Dirección Estratégica de RRHH al más alto nivel y

subordinado directamente a la Gerencia.

El modelo utilizado para el cambio fue el de Gestión de Competencias con el que poder

dimensionar los RRHH con los que contaba la Institución. Con la implantación de este

modelo se quiso conseguir:

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Conforme al modelo EFQM de la Excelencia Empresarial se identificaron los siguientes

procesos: Selección, Acogida, Desarrollo, Evaluación y Desvinculación siendo desarrollados

todos ellos.

Durante este proceso que ha durado casi 10 años, su éxito se ha basado en que:

- El proyecto era apoyado incondicionalmente por la Gerencia.

- Existía una identidad y compromiso arraigado con la Institución.

- Existían unos valores compartidos universales.

Ideas principales Alineación de los principios y valores de las personas con las de la Institución.

Las personas deben ocupar la cúspide de la pirámide estratégica de la cadena de valor.

Gestión por competencias: Saber, Saber Hacer, Querer Hacer, Poder Hacer y Saber

Estar.

La selección del personal no supone elegir al mejor, en términos absolutos, sino a aquella

persona cuyo perfil se adecue mejor a las necesidades de nuestra organización.

El lema del trabajador actual: Trabaja bien, disfruta, crece y consigue nuestros objetivos.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Es fundamental alinear los valores y objetivos de la Institución con los del personal que la

componen. El saber motivar a dicho personal utilizando aquello que les une a la

organización es fundamental para que se adhieran al proyecto compartido que se quiera

materializar.

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Elegir a un candidato para un puesto determinado debe basarse en la gestión por

competencias en las que se tengan en cuenta, al menos, los conocimientos técnicos, las

habilidades y las aptitudes necesarias para el desarrollo de dicha actividad.


curso universitario en dirección y gestión de recursos humanos · pdf...

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