curso coordenadores de curso - ampesc

O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso




Contexto Nacional Contexto Nacional o Ensino Superior no Brasilo Ensino Superior no Brasil

O momento atual:O momento atual:

• Grande dinamismo Grande dinamismo

• Novos atores Novos atores

• Novos ‘produtos’ e serviçosNovos ‘produtos’ e serviços

• Intensificação da concorrênciaIntensificação da concorrência

• Multiplicação de parceriasMultiplicação de parcerias

• Reforma universitária em processoReforma universitária em processo



Evolução do ensino superior no Brasil Tendências Consolidadas

• Expansão acelerada da graduação Expansão acelerada da graduação

• Interiorização do ensino Interiorização do ensino

• Consolidação da pós graduaçãoConsolidação da pós graduação

• Melhoria da qualificação do corpo docenteMelhoria da qualificação do corpo docente

• Aumento da eficácia e produtividade do sistemaAumento da eficácia e produtividade do sistema



Presença de dois movimentos importantes na área Presença de dois movimentos importantes na área de Educação Superior:de Educação Superior:

1 – Mercado Fragmentado, em consolidação1 – Mercado Fragmentado, em consolidação

2 – Mercado em Crescimento2 – Mercado em Crescimento

* Aumento do PIB * Aumento do PIB per capitaper capita

* Acesso a crédito* Acesso a crédito

* Baixa penetração, ainda existente do ensino superior* Baixa penetração, ainda existente do ensino superior



1 – Mercado Fragmentado, em consolidação

Cenário Provável para o Ensino Superior Privado em 2012

20072007 20122012

Instituições Privadas 2.201 1.900 -14%

Instituições Públicas 256 272 6%

Total de IES 2.457 2.172 -12%

Alunos de Graduação 4.900.000 6.200.000 27%

Alunos na Pós Graduação 600.000 2.500.000 317%

Alunos EAD 720.000 1.800.000 150%

IES privadas mantidas 2.201 1.900 -14%

Mantenedoras 1.702 1.200 -29%

Alunos nas 10 maiores Mantenedoras 640.000 1.300.000 103%



Ranking/Share dos Grupos Consolidadores

Ranking IES/Grupo Alunos na Graduação Presencial Market Share

1 Grupo do "Di Gênio" (UNIP + Holding) 198.309 5,10%

2 Estácio Participações 192.000 5,00%

3 Anhanguera Educacional 114.720 3,00%

4 Laureate Internacional 69.201 1,80%

5 Grupo UNIBAN (Universidade Bandeirantes) 65.420 1,70%

6 Gruopo UNINOVE (Universidade Nove de Julho) 59.112 1,50%

7 Grupo UNIPAC (Universidade Pres. Antonio Carlos) 58.920 1,50%

8 Gruopo UNIVERSO (Universidade Salgado de Oliveira) 51.765 1,30%

9 IUNI Educacional 46.762 1,20%

10 Grupo UNICSUL (Universidade Cruzeiro do Sul) 32.763 0,80%

11 Kroton (Pitágoras + INED) 23.280 0,60%

12 Grupo Ânima (UMA + UNIMONTE) 23.120 0,60%

13 Grupo Universitário Maurício de Nassau 22.820 0,60%

14 Grupo Splice (Newton Paiva + Facens) 13.800 0,40%

15 UB Particiapções (UNIBRASIL + 6 Faculdade no PR) 13.498 0,30%

16 Veris Educacional (IBMEC e INTA) 10.700 0,30%

17 SEB (COC) 9.517 0,20%

18 Fanor (Banco Pactual) 9.270 0,20%

Market Shate dos 18 maiores Grupos 26,10%



18 Consolidadores detêm 26,1% do mercado em uma indústria com mais de 2.200 instituições em 2007.

BAIXA CONCENTRAÇÃO DE MERCADO

Índice Herfindahl-Hirschman (HHI) : mede tamanho das empresas em relação à indústria – proxy para Concentração de Mercado. Variação de 0 a 1, com a seguinte graduação:

- Abaixo de 0,1: baixa concentração

- Entre 0,1 e 0,18: concentração moderada

- Acima de 0,18 : Alta concentração

HHI = 0,008

Referências:Referências:

-Editora de Livros (indústria complementar à Educação): 0,078

-Telefonia Móvel: 0,242



2 – Mercado em Crescimento

a) Aumento do PIB per capita b) Acesso a crédito c) Baixa penetração


O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso75% dos alunos nos EUA têm acesso a crédito Universitário

(Fonte: Jornal Folha de São Paulo, 11/06/2007)

No Brasil, o acesso ao crédito Universitário atende cerca de 4%dos alunos.

Demanda reprimida: 4,5 milhões gostariam de fazer Universidade Inadimplência: 1,5 milhão estudam, mas têm dificuldades para pagarPotencial: 6 milhões de pessoas podem se beneficiar de crédito Universitário

Grande margem de crescimento



Leitura do cenário em 2008IES que competem por imagem de qualidade percebida

Zona Indefinida

IES que competem por preços e conveniência.

NichoPremium com

Escala

Porte TradiçãoCusto/

benefícioLocalização

Pequenas IES(Fac. Isoladas em

Pequenas cidades)

MassaGrandes

Consolidadores

A

B

C

D



Conveniência

Premium

Nicho: Atua somente em uma área do conhecimento (ex.: IBMEC, FGV, ESPM)

Premium: Atua em diversas áreas (ex.: PUCs, Mackenzie, Facamp)

Porte e Tradição:- Geralmente são IES de médio e grande porte.- Já possuem uma história na região (tradição)- Quase sempre são universidades ou centros universitários

Bem Localizadas: -Excelente localização e acesso- Preço baixo- Em alguns casos é multicampi

Melhor Preço: - Preço mais baixo da região- Localização e acesso adequados



Qual a opção de posicionamento estratégico das IES ?



Para garantir seu posicionamento estratégico as IES buscam construir seus diferenciais:

1) Diferenciais Estratégicos

2) Diferenciais Acadêmicos

3) Diferenciais de Gestão



1) Diferenciais Estratégicos:

Região target clara e definida: Área Primária de Atratividade



2) Diferenciais Acadêmicos:

Modelo Acadêmico inovador: Planejamento Estratégico Acadêmico, Interdisciplinaridade e Avaliação Colegiada Gestão Acadêmica Integrada



3 ) Diferenciais de Gestão:

Busca por elevado grau de profissionalização: Planejamento Estratégico

Cultura orçamentária

Modelo de gestão integrada (Back Office)

Adequada gestão da informação (ERP e Sistemas Transacionais)

Governança Corporativa



Gestão de qualidade é um diferencial?

Atualmente

Em alguns anos

SIM.

Gestão de qualidade ainda é um diferencial. Segmento pouco profissionalizado.

NÃO.

Em breve será condição básica de mercado, ou seja: qualidade de gestão deixará de ser um diferencial



Fatores críticos na concorrência entre grandes grupos

Atualmente:Modelo

deGestão

Acesso a funding para crescimento

Eficiência e eficácia em aquisições



Fatores críticos na concorrência entre grandes grupos

Em alguns anos:

Marca consolidada

Diferenciais percebidos



Alguns analistas de Bancos de Investimentos não vêem possibilidade de lucro com operações abaixo de 700 alunos.



“Few servivors” IES menores de 1000 alunos



Posicionamento:Instituições de pequeno porte podem ser viáveis se

construírem diferenciais bastantes claros

Diferenciais de qualidade:

Instituições de nichoInstituições de referência

Diferenciais de conveniência:Localização

Preço



Fatores críticos na concorrência entre pequenas IES

Apesar de viáveis, as IES de pequeno porte têm desafios ainda maiores para sua sobrevivência.:

Não é fácil construir diferenciais



Dificuldades das IES de pequeno porte:

Diferenciais de Qualidade

Construir Diferenciais de Qualidade é tarefa difícil e muitas vezes leva tempo (às vezes mais tempo do que suporta uma IES de pequeno porte).



Dificuldades das IES de pequeno porte:

Diferenciais de Conveniência

Diferenciais de Conveniência baseados em localização são arriscados, pois podem deixar de ser diferenciais por conta de fatores externos (implantação de outras IES)

Diferenciais de conveniência baseados em preços têm risco extra. Além de manter margens operacionais apertadas, há competição com grandes grupos, que usufruem dos benefícios de escala.



Montando os cenários nacionais:Invariantes

Do contexto nacional:

1.Envelhecimento da população / mudanças no perfil demográfico

2.Reestruturação produtiva e interiorização do desenvolvimento da economia

3.Mudança nas relações de trabalho

4.Modernização da infra-estrutura econômica

5.Redefinição do papel do Estado



Montando os cenários nacionais: Invariantes do contexto específico

1. Expansão e diversificação da demanda 2. Educação como instrumento de mobilidade social3. Crescimento de estudantes economicamente menos favorecidos4. Maior presença de “alunos não tradicionais” (ou adultos

profissionais) 5. Diversificação do sistema de ensino superior6. Crescimento da educação executiva e das universidades

corporativas7. Acirramento da concorrência8. Aumento das ações no campo da defesa do consumidor

aplicadas às instituições de ensino 9. Valorização social da interdisciplinaridade e do “espírito

empreendedor” como atributos da formação universitária10. Consolidação da cultura da avaliação



Quatro cenários - horizonte 2025Dinâmica do crescimento econômico

Co

nce

ito

Do

min

ante

“Stop and Go”CrescimentoSustentado

Ed

uca

ção

co

mo

m

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do

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Ed

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ção

co

mo

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o”

C - Expansão comDesqualificação

A - MassificaçãoPlanejada

D - ExpansãoOrientada pelo

Mercado

B - MassificaçãoSegmentada



VariáveisCENÁRIO A – Massificação

planejada

CENÁRIO B – Massificação segmentada

CENÁRIO C – Expansão com desqualificação

CENÁRIO D – Expansão orientada

pelo mercado

Condições Internacio-nais

Integração liberal e equilíbrio instável

Integração regulada e estável

Redução da integração com recrudescimento do protecionismo

Integração liberal e equilíbrio instável

Projeto Político Nacional

Aliança social reformista

Aliança social-liberal Aliança social reformista

Aliança liberal

Natureza e Orientação do Estado

Estado promotor social

Estado regulador e indutor

Estado indutor e promotor social

Estado liberal (mínimo)

Crescimento do PIB

Médio Muito alto Baixo Baixo

Mercado e Poupança

Internos e Externos moderados

Internos e Externos altos

Externo e interno baixos

Externos altos e Internos moderados

Estrutura Produtiva

Reestruturação ampla com aumento do peso do terciário e agricultura

Diversificação com crescimento do terciário, agropecuária e indústria de bens duráveis

Reestruturação moderada com aumento do peso do terciário e agricultura

Reestruturação e Especialização com presença da indústria de bens intermediários e de capital




planejada




pelo mercado

Política industrial Privilegia setores intensivos em geração de empregos

Apóia empresas mundialmente competitivas

Privilegia setores intensivos em geração de empregos

Instável, com alguns estímulos a setores mais competitivos

Desemprego e Subemprego Moderado Moderado Moderado / Alto Alto

Pobreza Baixa Moderada Moderada Alta

Organização Regional

Moderadamente desconcentrada

Ligeiramentedesconcentrada

Moderadamente desconcentrada

Altamente concentrada

Qualidade Ambiental Moderado impacto Baixo impacto Moderado impacto Alto impacto

Investimentos em P & D Ampliados Ampliados Seletivos Medianos




planejada




pelo mercado

Conceito predominante

Educação é bem público e principal vetor de inclusão social

Educação é relevante para a inclusão social mas solucionada pela iniciativa privada

Educação é bem público e recurso estratégico para o País

Educação é relevante mas a prioridade é o ensino fundamental

Política de ensino superior

Fortalecimento do ensino público

Coexistência entre ensino público e privado

Fortalecimento do ensino público com perda de qualidade

Privatizante

Distribuição da matrícula

Equilíbrio público-privado e instituições Mix

Predominância do segmento privado

Equilíbrio público privado

Predominância do segmento privado

Interiorização das matriculas Intensa Intensa Intensa Pouca

Regulação Muito ativa enfatizando a inclusão social, processos e resultados

Ativa e voltada para garantir a livre concorrência

Forte especialmente sobre o segmento privado

Seletiva e voltada para produtos e resultados




planejada




pelo mercado

Demanda Alta e distribuída entre públicas e privadas

Alta e concentrada sobre as privadas

Alta e intensificada pela população de baixa renda nas públicas

Ampliação com ênfase na população de baixa renda

Oferta Expansão quantitativa e exigência de bom padrão de qualidade

Expansão quantitativa e melhoria da qualidade sistêmica

Expansão quantitativa mas segmentada em qualidade

Dual, com predomínio de cursos de menor custo

Ensino publico Renovado e parcerias com setor privado

Renovado em expansão da pós-graduação

Expansão do atendimento e manutenção de dificuldades estruturais

Padrão de qualidade heterogêneo

Ensino privado Melhoria da qualidade sistêmica devido à intensa regulação

Melhoria da qualidade sistêmica devido à intensa regulação

Crises e instabilidade com comprometimento da qualidade sistêmica

Crises e instabilidade, com qualidade dual

Financiamento Incentivos fiscais para o setor produtivo, recursos do FGTS e FAT, mensalidades, fundos setoriais, credito educativo acessível e abrangente

Contratos de gestão e compra de vagas, mensalidades, recursos do FGTS e FAT, fundos setoriais, securitização, financiamento de bancos de desenvolvimento, aumento substancial do credito educativo

Fundo de desenvolvimento nos moldes do Fundef, incentivos fiscais para o setor produtivo, recursos do FAT, fundos setoriais, mensalidades, credito educativo relativamente ampliado

Securitização, mensalidades, abertura de capital, credito educativo instável




planejada




pelo mercado

Ambiente tecnológico

Moderadamente atualizado

Relativamente atualizado

Moderadamente atualizado, com restrições de financiamento

“High-tech” para segmentos de elite e sofrível para os demais

EADOferta liderada pelas

IES públicas em consórcios

Oferta liderada pelas IES privadas em

consórcios

Oferta liderada pelas IES publicas Oferta liderada pelas

IES privadas

Concorrência Menos intensa, mas fortemente regulada

Intensa, porém regulada

Restrita e muito regulada

Intensa e relativamente livre

Presença de instituições estrangeiras

Reduzida Forte via parcerias e alianças Reduzida

Estimulada

Lógica do cenário

“Crescimento Controlado”

“Renovação com Regulação”

“Crescimento com perda da qualidade sistêmica”

“Tudo pelo Mercado”



QualidadeQualidadedos dos

CursosCursos

FormaçãoFormaçãoEmpreen-Empreen- dedoradedora

Potencia-Potencia-lização dalização daEmprega-Emprega-blidadeblidade

AtributosAtributos dos serviçosdos serviços ImageImagemm



PROPOSIÇÃO DE VALOR PROPOSIÇÃO DE VALOR PARA O CLIENTEPARA O CLIENTE

FINANCEIRA

CLIENTE

INTERNA

APRENDIZADO

Imagem dos Cursos em

Funcionamento

Projeto Pedagógico e

Plano de Ações dos Cursos

Menorestaxas deevasão

Maisalunos

Valor percebido como justo

Capacitação de Coordenadores,

Professores e Pessoal

Administrativo

Preparação adequada para

o ENADE

Programa Institucional

e de cada curso

visando ao ENADE

Alcançar média 4

nos cursos da Instituição

Conceito obtido no

ENADE

Aumentar arentabilidade

Qualidadedos

Cursos

FormaçãoEmpreen-dedora

Potencia-lização daEmprega-blidade

Marca

OBJETIVOOBJETIVO INDICADORINDICADOR METAMETA INICIATIVAINICIATIVA



2 AVALIAÇÃO DAS FUNÇÕES DO COORDENADOR2 AVALIAÇÃO DAS FUNÇÕES DO COORDENADOR

COORDENADORFunções

COORDENADORFunções

Funções PolíticasFunções Políticas

Funções GerenciaisFunções Gerenciais

Funções AcadêmicasFunções Acadêmicas

Funções InstitucionaisFunções Institucionais

LiderançaLiderança

AnimaçãoAnimação

RepresentatividadeRepresentatividade

DivulgaçãoDivulgação

Ligação commercado

Ligação commercado

Supervisão deInfra-estrutura

Supervisão deInfra-estrutura

Supervisão de acervo bibliogr.

Supervisão de acervo bibliogr.

Administração depessoal docente

Administração depessoal docente

Administração depessoal discente

Administração depessoal discente

Supervisão daadimplência

Supervisão daadimplência

Supervisão da evasão

Supervisão da evasão

Elaboração eexecução do

Proj. Pedagógico

Elaboração eexecução do

Proj. Pedagógico

Exeução dasatividades em sala

e extra-aulas

Exeução dasatividades em sala

e extra-aulas

Execução daavaliaçãosetorial

Execução daavaliaçãosetorial

Supervisão eestímulo à

pesquisa cient.

Supervisão eestímulo à

pesquisa cient.

Supervisãoda Monitoria

Supervisãoda Monitoria

Supervisão dasatividades

de extensão

Supervisão dasatividades

de extensão

Supervisão dos estágios

Supervisão dos estágios

Execuçãodas atividades

do ENADE

Execuçãodas atividades

do ENADE

Acompanhamento de alunosegressos

Acompanhamento de alunosegressos

Supervisão dascondições de

empregabilidade

Supervisão dascondições de

empregabilidade

Captação derecursos

alternativos

Captação derecursos

alternativos

Execução doprocesso de

reconhecimento

Execução doprocesso de

reconhecimento

Acompanhamentodas condições

de oferta do curso

Acompanhamentodas condições

de oferta do curso



DOZE AÇÕESDOZE AÇÕES1 Reuniões com professores de curso para discussão dos planos de ensino;

2 Reuniões com docentes e discentes no primeiro dia de aula para explicação da localização das disciplinas no tronco comum de conhecimento;

3 Levantamento de evasão e assentamentos escolares;

4 Levantamento junto aos docentes das dificuldades encontradas nas aulas;

5 Reuniões com dirigentes de RH;

6 Reuniões com lideranças estudantis;



7 Realização de avaliações do desempenho dos docentes e discentes;

8 Revisão sistemática do Projeto Pedagógico do Curso;

9 Revisão sistemática dos procedimentos acadêmicos e administrativos utilizados;

10 Revisão dos meios de comunicação utilizados para os públicos internos e externos;

11 Realização de cursos de extensão para docentes e discentes;

12 Realização de avaliações sistemáticas dos conteúdos ministrados em cada período.



CRITÉRIO: PROJETOS REALIZADOS– CREDIBILIDADE, VISIBILIDADE– QUALIDADE– CAPTAÇÃO– EMPREGABILIDADE

CRITÉRIO: PERFIL– INICIATIVA, DEDICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO– CONTROLE DE RECURSOS, PRIORIDADES,

DELEGAÇÃO– RELACIONAMENTO, MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA– ATUALIAZAÇÃO, CONHECIMENTO


O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de Curso0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A Coordenação reconhece a visão de futuro para a educação brasileira

A Coord. percebe o papel da educação em uma sociedade em transformação

A Coord. tem bom relacionamento com a Direção/Pró-Reit. quando do cumprimento dos trabalhos de sua responsabilidade

A Coord. tem bom relacionamento com os professores

A Coord. tem bom relacionamento com os alunos, atendendo-os em suas demandas cabíveis

A Coord. tem proposto ações (seminários, eventos etc.) para incrementar o relacionamento com os alunos

A Coord. tem formulado propostas para o desenvolvimento do Ensino nos Cursos/Instituição

A Coord. tem formulado propostas para o desenvolvimento da Extensão nos Cursos/Instituição

A Coord. tem formulado propostas para o desenvolvimento da Pesquisa nos Cursos/Instituição

A Coord. tem procurado aprimorar os projetos pedagógicos de seus cursos

A Coord. elaborou um projeto pedagógico de qualidade em seus cursos

A Coord. tem procurado aprimorar o planos de ensino das disciplinas de seus cursos

A Coord. tem procurado estimular os professores de seus cursos para a melhoria dos conteúdos desenvolvidos

A Coord. tem estimulado a participação dos professores em programas de capacitação

A Coord. tem acompanhado os conteúdos das provas, notas e o sistema de avaliação dos professores

A Coord. tem efetivamente acompanhado o desenvolvimento do conteúdo dos planos de ensino

A Coord. tem atendido regularmente seus alunos

A Coord. tem apresentado sugestões para melhoria do proceso ensino-aprendizagem

A Coord. tem implementado o uso de novas tecnologias educacionais

NOTASINDICADORES

VISÃ

OAÇ

ÕES

ACA

DÊMI

CAS

RELA

CIO

NAME

NTO



0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NOTASINDICADORES

A Coord. tem feito adequadamente a gestão administrativa e acadêmica do curso

A Coord. tem feito cursos de aperfeiçoamento, tanto na área de gestão acadêmica quanto em áreas específicas

A Coord. tem efetuado a gestão do processo de evasão e proposto medidas para diminuir os índices de seu curso

A Coord. tem efetuado a gestão do processo de contratação de professores (seleção)

A Coord. tem feito a gestão dos itens de infra-estrutura física que afetam direta ou indiretamente seu curso

A Coord. tem cumprido as metas fixadas pelos órgãos superiores de gestão da faculdade

A Coord. tem cumprido os prazos fixados pelos órgãos superiores de gestão da faculdade

A Coord. tem cumprido os horários fixados pelos órgãos superiores de gestão da faculdade

A Coord. tem acompanhado as ações da concorrência

A Coord. tem efetuado benchmarking

A Coord. tem efetuado ações que promovam visibilidade para o curso

A Coord. tem feito a administração do marketing do curso

AÇÕE

S DE

MARK

ETIN

GAÇ

ÕES D

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TÃO



Sistema de medição de desempenhoSistema de medição de desempenho “um conjunto de medidas referentes à totalidade da

organização incluindo as suas partes, os seus processos e as suas atividades organizadas, de forma a refletir as características do desempenho para cada nível gerencial interessado”. (Moreira, 1966)

Objetivo de um sistema de medição de desempenhoObjetivo de um sistema de medição de desempenho estabelecer o grau de evolução ou de estagnação de seus processos, assim como, da adequação ao uso de seus bens e serviços, fornecendo informação adequada, no momento preciso, a fim de tomar as ações preventivas e/ou corretivas que levem à conquista das metas organizacionais.



As medidas de desempenhomedidas de desempenho são representadas por indicadores de desempenhoindicadores de desempenho normalmente expressos da seguinte forma (FIGUEIREDO, 2002, p.25):

•um elemento que indica o contexto da medidacontexto da medida. Exemplos: desempenho de docentes, aulas estruturadas, coordenação das ações etc.;

•um número que indica o valor de uma variávelvalor de uma variável. Exemplos: quantidade de horas-aula, quantidade de reprovações,

evasão por curso, horas trabalhadas por docente, retorno sobre investimento etc.;

•uma unidade de medida que indica o tipo de grandezatipo de grandeza de cada uma de cada uma das variáveis envolvidasdas variáveis envolvidas. Ex.: horas-aula, reais, número de cursos etc.



Critérios segundo USA-DoD

ser crítico para as metas estratégicas

indicado para monitorar resultados através do tempo

mostra processo de melhoria das metas

ter sensibilidade às mudanças

ser quantificável e mensurável

ter reconhecimento e aceitação



CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS DOS INDICADORESCARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS DOS INDICADORES

Prospectivos, indicando tendências futuras;

Normalizados, possibilitando sua comparação com outros indicadores;

Estatisticamente confiáveis;

Eqüitativos, devem ser aceitos pelas pessoas que têm de lidar ou trabalhar com eles;

Balanceados em termos quantitativos, permitindo múltiplas perspectivas;

Apropriados a medir as características de modo adequado;

Quantificáveis, podendo ser traduzidos em números, calculados, agregados e comparados;

Eficientes, permitindo conclusões e inter-relações construtivas com outros indicadores;

Abrangentes, podendo incorporar características significantes;

Discriminatórios, ou seja, pequenas alterações têm significado relevante.

Objetivos;

Imparciais;



BSC – Balanced ScorecardBSC – Balanced Scorecard

Balanced scorecard é um conjunto de medidas relacionadas diretamente à estratégia da empresa. Sua implementação assegura a empresa o foco na execução da estratégia traduzindo seus objetivos em termos operacionais.

Kaplan e Norton foram os primeiros autores a introduzir o conceito em 1992 por meio de um artigo Publicado na Harvard Business Review (“The Balanced Scorecard— Measures that Drive Performance”).



BalancedBalanced

ScorecardScorecard

Comunicação e IntegraçãoComunicação e IntegraçãoComunicação e EducaçãoComunicação e Educação

Integrando a premiação às Integrando a premiação às medidas de performancemedidas de performance

Clarificação e Tradução daClarificação e Tradução daVisão e da EstratégiaVisão e da Estratégia

Obtendo o consensoObtendo o consenso

Feedback da Estratégia eFeedback da Estratégia eAprendizagemAprendizagem

Facilitando o processo de revisão da Facilitando o processo de revisão da estratégiaestratégia

Planejamento e Fixação de Planejamento e Fixação de ObjetivosObjetivos

Alinhando iniciativas estratégicasAlinhando iniciativas estratégicasAlocando os recursosAlocando os recursosEstabelecendo prazosEstabelecendo prazos

BSCBSC



ProcessosProcessosClientesClientes

MercadosMercados

FinanceiraFinanceira

AprendizagemAprendizagem

CrescimentoCrescimento

BSCBSC

BSC: as 4 BSC: as 4 perspectivasperspectivas



Medidas financeiras, como taxa de utilização dos ativos, receitas por docentes e retorno do capital empregado;

Medidas sobre clientes, como satisfação, e taxa de retenção;

Medidas internas, % de vendas de novos cursos; introdução novos cursos vs. concorrência e tempo de colocação no mercado da nova geração de cursos; e

Medidas para crescimento e aprendizagem, como satisfação de docentes, % de saída de professores-chave e, % de processos realizados excepcionalmente.

BSC – Balanced ScorecardBSC – Balanced Scorecard



Aumento e mixAumento e mixde receitasde receitas

Melhoria dos custosMelhoria dos custose produtividadee produtividade

Incremento naIncremento nautilização dos ativosutilização dos ativos

BenefíciosBenefícios esperadosesperados

Perspectiva Perspectiva FinanceiraFinanceira

Redução dos riscos:Redução dos riscos:liquidez, crédito liquidez, crédito e concentraçãoe concentração



Participação de Participação de mercadomercado

Captação de novosCaptação de novos clientes, retençãoclientes, retenção

e satisfação e satisfação

Rentabilidade Rentabilidade proporcionadaproporcionadapelos clientespelos clientes

Benefícios Benefícios esperados esperados

Perspectiva ClientePerspectiva Cliente

Ambiente: Ambiente: análise dos análise dos

competidorescompetidores



Análise da inter-Análise da inter-relação com relação com

departamentosdepartamentos

Processo de identifi-Processo de identifi-cação necessidadescação necessidadesdos clientes e servi-dos clientes e servi-

ços pós vendasços pós vendas

Processo de Processo de inovação e novosinovação e novos

produtosprodutos


Processo Processo dede

operaçõesoperações

Perspectiva Perspectiva Processos InternosProcessos Internos



Avaliação da Avaliação da capacidadecapacidade

dos funcionáriosdos funcionários

Capacidade dosCapacidade dos Sistemas de Sistemas de InformaçãoInformação

Motivação e Motivação e alinhamento com alinhamento com

as estratégiasas estratégias


EmpowermentEmpowerment

Perspectiva Perspectiva Aprendizagem e Aprendizagem e

CrescimentoCrescimento



Critérios

Possíveis objetivos estratégicos/fatores críticos

de sucesso Crítico

para a e

stratégia

geral

Ind

icado

para m

on

itorar resu

ltado

s através do

temp

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sibilid

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anças

Reco

nh

ecimen

to e aceitaç

ão

Po

ntu

ação

Hierarq

uização

Perspectiva Financeira

Critérios para seleção de objetivos estratégicosCritérios para seleção de objetivos estratégicos



Critérios


de sucesso Crítico

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Hierarq

uização

Aumentar o valor líquido das mensalidades

9 9 9 3 9 7,3 6





Critérios


de sucesso Crítico

para a e

stratégia

geral

Ind

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to e aceitaç

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Po

ntu

ação

Hierarq

uização

Aumentar o valor líquido das mensalidades

7,3 6

Melhorar a lucratividade da Universidade

7,8 2


Aumentar o market share 8,6 1

Otimizar os recursos financeiros

7,6 3

Gerenciar os riscos 7,5 4

Minimizar a capacidade ociosa e o excesso de custos operacionais

7,4 5




Melhorar o clima e as condições de trabalho

das pessoas

Melhorar a performance dos

funcionários

Desenvolver um sistema de informações que as forneça em tempo hábil e de forma balanceada para o staff de frente acerca dos serviços que estão sendo entregues

Reter funcionários

Melhorar o desempenho e a titulação dos professores.

Investir na qualidade da educação

Melhorar a imagem da

Universidade

Otimizar o processo ensino aprendizagem

Assegurar que os alunos aprendam e se

desenvolvam

Melhorar a satisfação dos

alunos

Aumentar o market share

Aumentar a visibilidade da Universidade

Aumentar a demanda pelos

cursos ofertados

Melhorar a lucratividade da

Universidade

Minimizar a capacidade ociosa e custos operacionais

Aumentar o valor líquido da

mensalidade

Gerenciar os riscos

Otimizar os recursos

financeiros

Estimular o desenvolvimento das

competências dos colaboradores

Reter alunos

Mapa estratégicoMapa estratégico

Financeira

Comunidade

Processos

Cresc. e Aprend.



Objetivo Indicador

1 pro

spe

ctivo

2 ob

jetivo/im

parcia

l

3 no

rmaliza

do

4 con

fiável

5 equ

itativo

6 viável (cus

to)

7 ba

lancea

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8 apro

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9 qu

antficável

10 eficiente

11 abran

gen

te

12 disc

rimin

atório

To

tal

Po

sição

Aumentar a lucratividade dos clientes

47.Lucratividade dos clientes

4,0 6

Aumentar a participação no mercado

49.Participação de mercado

6,5 1

Critérios para seleção dos indicadoresCritérios para seleção dos indicadores


O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de CursoObjetivoObjetivo IndicadorIndicador

Po

siçãoP

osição

Hierarárq

uica

Hierarárq

uica

Exe

qü

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E

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os

Cu

sto d

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ten

ção d

os

dad

os

dad

os

Méd

ia geo

métrica

Méd

ia geo

métrica

Aumentar o valor líquido da mensalidade

3.Receita com mensalidades/alunos (“ticket líquido”)

4

Melhorar a lucratividade da instituição

10.EBITDA absoluto11.EBITDA relativo14.Valor médio obtido da mensalidade

3,33,94,3

Aumentar o market share 15.Índice de participação de mercado (% de Mkt share 16.Número de entrantes20.Taxa de evasão no semestre

3,93,43,6

Otimização dos recursos financeiros

24.Lucro sobre ativos (return on assets => ROA)25.Fluxo de caixa/ativos

3,43,6

Manter as taxas escolares tão baixas quanto possível

26.Mensalidades/custos do ensino

3,6

Gerenciar o risco 28.Passivo/alunos29.Evasão

3,6

Minimizar capacidade ociosa e excesso de custos operacionais

33.Custo de ensino/aluno34.Custo de administração/aluno

3,62,5



Objetivo Indicador Especificação

Investir na qualidade da educação

Pesquisa de opinião e de imagem da Universidade com a comunidade externa e interna

Detalhamento: painel de opiniões acerca da Universidade e de assuntos de educação junto a professores, coordenadores, diretores, alunos e pessoal administrativo

Métrica: Escala de atitudes a ser definida

Responsável: Diretoria Acadêmica

Abrangência: Curso

Periodicidade: Semestral

Critério: Média

Formato: (sem formatação)

Drill-Down dos indicadoresDrill-Down dos indicadores



Institucionalizar Orçamento Pluri Anual

Otimizar GastosAumentar a ReceitaMinimizar Riscos

Financeiros e EconômicosMaximizar a Utilização de

Ativos

Implementar Programas de Qualidade de Vida

Desenvolver Competências e Habilidades

Disseminar e Atualizar os Valores e Diretrizes Organizacionais

Otimizar os Sistema de Informação

Adequar a Estrutura de Sistema de Informação

Remunerar Competitivamente

Reter Funcionários

Desenvolver ParceriasImplementar Processos de

InovaçãoAprimorar os Processos de

Sistema de Informação

Minimizar os Riscos de Não Conformidades

Garantir a Implementação do Processo Produtivo

Satisfazer as Necessidades do Cliente

Assegurar a Confiança na Marca

Estabelecer Relacionamentos Duradouros

Fazer Benchmarking Estruturado

Crescimento e Aprendizagem

Processos

Clientes

Financeira

BSC PARA EMPRESAS COM FINS LUCRATIVOSBSC PARA EMPRESAS COM FINS LUCRATIVOS



Institucionalizar Orçamento Pluri Anual

Otimizar GastosAumentar a ReceitaMinimizar Riscos

Financeiros e EconômicosMaximizar a Utilização de

Ativos

Implementar Programas de Qualidade de Vida

Desenvolver Competências e Habilidades

Disseminar e Atualizar os Valores e Diretrizes Organizacionais

Otimizar os Sistema de Informação

Adequar a Estrutura de Sistema de Informação

Remunerar Competitivamente

Reter Funcionários

Desenvolver ParceriasImplementar Processos de

InovaçãoAprimorar os Processos de

Sistema de Informação

Minimizar os Riscos de Não Conformidades

Garantir a Implementação do Processo Produtivo

Satisfazer as Necessidades do Cliente

Assegurar a Confiança na Marca

Estabelecer Relacionamentos Duradouros

Fazer Benchmarking Estruturado

Contribuir para o Desenvolvimento Social

Econômica

Crescimento e Aprendizagem

Processos

Clientes

Sociedade

EMPRESAS SEM FINS LUCRATIVOSEMPRESAS SEM FINS LUCRATIVOS



Objetivo Indicadores

1. Ranking Especializados (Guia de Estudantes, Playboy, CAPES etc.).2. Relação candidato / vaga em engenharia Poli / USP3. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os alunos de todos os anos de acordo com os atributos de valor propostos (tipo Mapcom)

4. Valor dos projetos desenvolvidos com os parceiros governamentais (Número, mantendo o aspecto do valor/ relevância, liderança).5. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros governamentais

6. Valor dos projetos desenvolvidos com empresas7. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros empresariais (avaliação também do engenheiro formado)

8. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros da rede de relacionamento



1. Ranking Especializados (Guia de Estudantes, Playboy, CAPES etc.)

Definição Média da classificação das melhores Escolas de Engenharia do País, elaborada por mídia com reconhecida credibilidade e de repercussão nacional

Fórmula Grad: média aritmética das notas atribuídas pelo Guia do Estudante para as engenharias relacionadasPós: média aritmética das notas atribuídas pela CAPES aos programas de engenharia

Unidade de Medida grad: Guia dos estudantes - estrelas ( 0 a 5)pos: Capes - nota (0 a 7)

Periodicidade grad: anualpos: trianual

Fonte grad: Publicação Abrilpos: CAPES

Disponibilidade Disponível

Drill-Down Abertura por engenharia e comparação com outras escolas de engenharia



Metas:

5 estrelas em todos ranking desde 2005

Indicador 1: Ranking: Ranking Especializado (Guia do Estudante)

Metas2001 2002 2003 2004 2005 2010 2015

15,1 15 13,3 17 20 50 90

Indicador 2: Relação candidato/vaga em engenharia



Avaliação de Cursos na Avaliação de Cursos na Educação SuperiorEducação Superior

Adaptado Inep/MEC



SINAES – Sistema Nacional de Avaliação da

Educação Superior

Avaliação de CursosAvaliação de Cursos

• Avaliação de IESAvaliação de IES



Avaliação de CursosAvaliação de Cursos



Avaliação de Cursos

• Objetivos:– Aferir a qualidade do profissional egresso– Aferir a contribuição do cursos para a formação

do profissional



Públicos

Externo às instituições: potenciais alunos, mercado de trabalho etc.

Interno: gestores, professores e alunos

Órgãos Reguladores



Principais Indicadores

• Nota e Conceito Enade

• IDD

• Conceito do Curso



ENADE – Conceito e Nota Concluinte

• Indicador de qualidade do egresso• Importante, principalmente, para o público

externo• Indicador de resultados• Norma



IDD – Indicador de Diferença de Desempenho

• Indicador de qualidade do curso• Importante, principalmente, para o público

interno• Indicador de resultados



Conceito do CursoConceito do Curso

• Indicador de qualidade do curso• Importante, principalmente, para o público

interno e para o regulador• Indicador de insumos e processos baseado

em visitas in loco



Conceito Conceito PreliminarPreliminar do Curso do Curso

• Objetivos:– Orientar as visitas in loco – Racionalizar a avaliação dos cursos



Processo para obtenção do Conceito de Curso

Conceito Preliminar do Curso

Visitas in loco (avaliação de insumos

e processos) Conceito do Curso

Dispensa da visita



Conceito Preliminar do Curso

• Indicador que pondera:– Resultado Enade– Resultado IDD (valor adicionado)– Condições de ensino dos cursos:

• Recursos didático-pedagógicos

• Infra-estrutura e instalações físicas

• Corpo docente Insumos e Processos



Influência dos insumos e processos no CPC:

• Qualidade dos cursos: medida pelo valor adicionado (IDD)

• Estudo de como os insumos afetam o IDD (estimação)

• Variáveis que se mostraram importantes para explicar o IDD dos cursos

• Ponderações dos insumos no indicador: resultado do modelo (estudo)



Insumos e Processos: Ponderações Resultantes

INSUMOS e PROCESSOS Peso Infra-estrutura e equipamentos: aulas práticas: os equipamentos disponíveis são suficientes para o número de estudantes

10,2%

Recursos didático-pedagógicos: os planos de ensino contêm todos os seguintes aspectos: objetivos; procedimentos de ensino e avaliação; conteúdos e bibliografia da disciplina

27,1%

Corpo Docente: percentual de professores (no mínimo) doutores no curso

38,9%

Corpo Docente: percentual de professores que cumprem regime parcial ou integral (não horista) no curso

23,8%

pe

rce

pçã

o a

lun

os

cad

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ro d

e

do

cen

tes



Conceito Preliminar do Curso: Pesos

30%

40%

30%

ENADE

INSUMOSIDD

Corpo Docente = 63%

Infra-estrutura = 10%

Didático-pedag. = 27%



Distribuição do Conceito ENADE

6.0

28.0

36.9

22.9

6.3

0

10

20

30

40

50

1 2 3 4 5

%



Distribuição do Conceito IDD

6.1

24.9

40.6

21.8

6.6

0

10

20

30

40

50

1 2 3 4 5

%



Distribuição do Conceito Preliminar do Curso

1.2

23.9

53.6

19.0

2.4

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5

%



Conforma relato de Conforma relato de SchwartzmannSchwartzmann, os componentes do , os componentes do CPC foram definidos após diversas reuniões técnicas com CPC foram definidos após diversas reuniões técnicas com especialistas da área de Educação Superior. Posteriormente,especialistas da área de Educação Superior. Posteriormente,o assunto foi discutido na Comissão Nacional de Avaliaçãoo assunto foi discutido na Comissão Nacional de Avaliação

da Educação Superior da Educação Superior (CONAES),(CONAES), que acabou por que acabou por referendar os seguintes parâmetros:referendar os seguintes parâmetros:



A nota do ENADE é assim definida:A nota do ENADE é assim definida:

A nota final da IES em um determinado curso é a média A nota final da IES em um determinado curso é a média ponderada da nota padronizada dos concluintes no ponderada da nota padronizada dos concluintes no componente específico, da nota padronizada dos componente específico, da nota padronizada dos ingressantes no componente específico e da nota ingressantes no componente específico e da nota padronizada em Formação Geral (concluintes e padronizada em Formação Geral (concluintes e Ingressantes). Ingressantes).

COMENTÁRIO SOBRE A COMPONENTE NOTA DO ENADECOMENTÁRIO SOBRE A COMPONENTE NOTA DO ENADE



COMPARATIVO ENTRE AS MÉDIAS DE NOTAS DAS TURMAS INICIAIS E FINAIS DO ENADE PARA OS CURSOS DE SAÚDE



altos de conhecimento e informação, geralmente de nível sócio-econômico mais eleva-do.



Em resumo, ao combinar duas medidas Em resumo, ao combinar duas medidas em boa parte contraditórias (o ENADE em boa parte contraditórias (o ENADE e o IDD) já que o índice de insumo é e o IDD) já que o índice de insumo é calculado a partir de sua equivalência com o calculado a partir de sua equivalência com o IDD) o conceito preliminar torna-se ainda IDD) o conceito preliminar torna-se ainda mais confuso e de difícil interpretaçãomais confuso e de difícil interpretação


O Papel do Coordenador de CursoO Papel do Coordenador de CursoSchwartzmann, conclui que o CPCSchwartzmann, conclui que o CPC



IGC – INDICE GERAL DE CURSOSIGC – INDICE GERAL DE CURSOS

MÉDIA PONDERADA dos CPC dos cursos de graduação (70%) e das avaliações da CAPES para stricto sensu (30%)



1- PORTER, M. Estratégias competitivas: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

2- PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 5. ed., 1985.

3- FIGUEIREDO, J.R.M. Identificação de indicadores estratégicos de desempenho a partir do Balanced Scorecard. Florianópolis: UFSC, 2002.

4- KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

5- KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, Sep. 1996c.

6- ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO. POLI2015: construção do BSC.<www.usp.br/poli>. Acesso em out. 2008.

REFERÊNCIASREFERÊNCIAS



7- ABMES: Funções do coordenador de curso: Como “construir” o coordenador ideal. Brasília: AMES, 2004

8- ANDRADE, Rui O.B.: O papel dos coordenadores dos cursos de graduação em administração frente às mudanças. São Paulo: CRA, 2002

REFERÊNCIASREFERÊNCIAS

curso coordenadores de curso - ampesc

Education