CURSO COMPLETODE ADMINISTRACIN EMPRESARIALMaterial de apoyo

Asignatura Teora Administrativa I

Lic. Jos Mara Barrera LemusUniversidad Panamericana.Ciclo I-2013.PRESENTACIN

La administracin empresarial sirve para utilizar racionalmente los recursos de una organizacin, evitar el mal uso de los materiales y lograr eficiencia en los trabajos. Aprende con este curso de administracin empresarial a analizar el proceso administrativo desde su previsin, su planteamiento, su organizacin, su integracin, el liderazgo y el control.

Entiende la administracin como un arte que se respalda en la formacin continua y en la experiencia acumulada del administrador. Buena suerte!

CAPITULO I: LA ADMINISTRACIN

1. CONCEPTO:

Es lograr una aplicacin adecuada del proceso administrativo: Previsin, Planeacin, Organizacin, Integracin, Direccin, Control; a favor de un grupo organizado logrando con esto alcanzar sus metas y objetivos.

Es saber manejar o utilizar bien los recursos organizacionales, materiales, financieros, humanos que sirven para hacer funcionar una empresa, logrando alcanzar sus objetivos.

Proceso de Planificacin, organizacin, direccin y control de las actividades de los miembros de la organizacin, uso racional y eficiente de los recursos, trabajo en grupo, empata laboral para lograr las metas, resultados y efectos establecidos por la organizacin.

2. FINALIDAD:

Para utilizar racionalmente nuestro recursos organizacionales

Para evitarel mal uso de los materiales, equipos, mquinas.

Para lograreficiencia en los trabajos y actividades.

Para alcanzar eficazmente las metas, resultados y efectos.

Para trabajar en empata y responsabilidad compartida.

3. LA ADMINISTRACIN: UNA CIENCIA O UN ARTE?

La administracin como prctica es un Arte y los conocimientos que respaldan a la prctica se consideran como Ciencia.

Ciencia y Arte no son excluyentes, sino ms bien complementarios.

Administracin en la prctica es un Arte que se respalda en la formacin continua (ciencia) y experiencia acumulada del administrador (prcticas).

4. EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR.Guiar a la organizacin hacia el logro de metas con el uso de recursos, esfuerzo humano y tiempo previstos.

- Lograr metas, resultados y efectos esperados. La Administracin no tiene sentido sin metas.

Permite lograr formacin continua del personal.

Evita la obsolescencia tecnolgica.

Dar Mantenimiento de la infraestructura fsica.

Mantener con firmeza las 3 grandes lealtades. Del personal frente a la organizacin. De los clientes o usuarios actuales y ocasionales.

De los proveedores.5. IMPORTANCIA:

La Administracin se da dondequiera que existe un organismo social. Aunque lgicamente sea ms necesaria cuanto mayor y ms complejo sea este.

El xito de un organismo social depende, directamente e inmediatamente, de su buena administracin, y solo a travs de esta, de los elementos materiales, humanos, con que este organismo cuente.

Para las empresas pequeas y medianas quizs su nica posibilidad de competir con empresas bien organizadas, es el mejoramiento de su administracin.

La elevacin de la productividad, quizs la preocupacin de mayor importancia depende de la adecuada administracin de las empresas.

Para los pases que estn desarrollndose, quizs uno de los requisitos sustanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque para crear la capitalizacin es indispensable la mas eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos.

6. PRINCIPIOS:Los principios siguientes son los propuestos por Henry Fayol durante su desarrollo de la administracin como ciencia.

1. Divisin del trabajo: Dividir el trabajo en tareas especializadas y asignar responsabilidades a personas especficas.

2. Autoridad: Delegar autoridad junto con la responsabilidad.

3. Disciplina: Definir las expectativas y castigar las violaciones.

4. Unidad de Mando: Cada empleado deba asignarse solamente a un supervisor

5. Unidad de Direccin: Los esfuerzos de los empleados deban centrarse en lograr los objetivos de la organizacin.

6. Subordinacin del inters individual al general:El inters general debe predominar.

7. Remuneracin: Recompensar en forma sistemtica los esfuerzos que apoyan la direccin de la organizacin.

8. Centralizacin: Determinar la importancia relativa de las funciones de los superiores y los subordinados.

9. La Jerarqua: Est Constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores.

10. Orden:Ordenar los trabajos y el material para que apoyen la direccin de la organizacin.

11. Equidad: La disciplina y el orden aumentan el compromiso de los empleados.

12. Estabilidad y duracin del personal:Promover la lealtad y permanencia de los empleados.

13. Iniciativa: Alentar a los empleados para que acten por su cuenta en apoyo de la direccin de la Organizacin.

14. Unin del Personal: Promover la unidad de intereses entre los empleados y la administracin.

7. ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:

7.1. PREVISIN.Implica la idea de cierta anticipacin de acontecimientos y situaciones futuras que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual sera imposible hacer planes.

7.2. PLANEAMIENTO.Consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se habr de seguir, fijando los principios que lo habrn de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para su realizacin. Indica el camino a seguir en las actividades, establece objetivos para dar una adecuada organizacin.

7.3. ORGANIZACIN.Estructura tcnicamente las funciones y actividades de los recursos tanto humanos como materiales buscando siempre productividad y eficiencia.

7.4. INTEGRACIN.Consiste en los procedimientos para dotar a la organizacin de elementos humanos y materiales.

7.5. COORDINACIN.Permite buscar el equilibrio entre los diferentes departamentos y secciones de la EE.

7.6. DIRECCIN.Permite guiar las acciones de los subordinados y seguir los planes estipulados.

7.7. CONTROL.Mide los propsitos, planes y programas si se estn cumpliendo y busca correctivos en las variaciones.

8. HABILIDADES NECESARIAS DE UN ADMINISTRADOR

DRUCKER: No existen pases desarrollados, ni pases subdesarrollados; sino simplemente pases que saben administrar la tecnologa existente y sus recursos disponibles y potenciales y pases que todava no saben hacerlo.

KURT LEWIN: Nada es ms prctico que una buena teora.

GESTIN: Es el proceso mediante el cual el administrador determina las acciones a seguir (Planificacin), segn los objetivos organizacionales, necesidades detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas y la forma como se realizaran estas acciones (estrategias, tcticas) y los resultados que se lograran en el tiempo ms pronto.

CAPTULO 2: PREVISIN ADMINISTRATIVALa palabra previsin (de prever: ver anticipadamente) implica la idea de cierta anticipacin de acontecimientos y situaciones futuras que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual sera imposible hacer planes; por ello. La previsin es bsica para la planeacin.

Para realizar previsin es indispensable:

Fijar los objetivos o fines que se persiguen.

Investigar los factores positivos y negativos, que ayudan u obstaculizan la bsqueda de esos objetivos.

Determinar diversos cursos alternativos de accin, y escoger uno de ellos para realizar los planes.

CAPTULO 3: PROCESO ADMINISTRATIVO

CAPTULO 4: PLANEACIN ADMINISTRATIVALa Planeacin consiste, en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que hablan de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y de nmeros, necesarias para su realizacin. Agustn Reyes Ponce.

La Planeacin incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos, requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos de Accin futuras. As la planeacin provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados, permite salvar la brecha que nos separa del sitio a donde queremos ir. Hace posible que ocurran casos que de lo contrario no hubieran sucedido. Harold Kontz.Planificacin es el proceso para establecer metas y un curso de accin adecuado para alcanzarlos. James Stoner.Planear es decidir ahora lo que haremos ms adelante, especificando entre otras cosas cmo y cundo lo haremos.

4.1. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN:

4.1.1. Principio definicin del objetivo.El plan debe ser definido de forma clara y concisa para que la implementacin sea adecuada. La implementacin debe ser realizada en funcin del objetivo que se desea alcanzar.

4.1.2. Principio de flexibilidad.El plan debe ser flexible y elstico con el fin de adaptarlo a situaciones imprevistas.

4.1.3. Principio de consistencia.Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes para que todos interactuen en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.

4.1.4. Principio de rentabilidad.Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exigen.

4.1.5. Principio de la participacin.Todo plan deber conseguir la participacin de las personas. Su elaboracin deber ser en grupo para lograr resultados eficientes, puesto que varios colaboran en formarlo con puntos de vistas distintos y complementarios. Adems la participacin constituye una de las mayores motivaciones que se conocen.

5. FASES BASICAS DE LA PLANEACIN:

5.1. Definir la misin y la visin.Una organizacin existe para lograr algo. La misin de una empresa Indica a que clientes se atiende, que necesidades satisface y que tipos de productos ofrece.

La Misin Es una declaracin del propsito de la organizacin, lo que quiere lograr en el ambiente ms vasto.

Afirmar que la misin de una EE. Es Beneficiar a los consumidores de Per es demasiado general. Decir que su propsito es Fabricar pelotas de ftbol resulta demasiado limitado.

De modo tradicional las organizaciones expresan su misin en trminos orientados a la produccin; hoy la expresan con palabras orientadas al cliente. As pues en lugar de decir Fabricamos calentadores ambientales, en su declaracin de misin, Lennox dice: Ofrecemos control del clima en el hogar.

DEFINICIONES DE NEGOCIOS ORIENTADOS AL CLIENTE

ORGANIZACINDEFINICION ORIENTADA AL PRODUCTODEFINICION ORIENTADA AL CLIENTE

RevlonFabricamos cosmticosVendemos estilos de vida y expresin de la personalidad, xito y posicin, recuerdos, esperanzas y sueos.

DisneyAdministramos parques de diversin.Proporcionamos fantasas y diversin, un lugar en donde EEUU todava funciona en la forma en que se supone que debera ser.

MinoltaFabricamos mquinas copiadoras y otras mquinas para la oficina.Hacemos que los negocios sean ms productivos ayudndoles a localizar, almacenar, recuperar, revisar, imprimir y publicar documentos.

5.2. Bsqueda y establecimiento de los objetivos y metas.Utilizaremos como sinnimos los trminos objetivos y metas. Un objetivo es simplemente un resultado deseado. Para que los objetivos sean alcanzables y valga la pena el esfuerzo, deben reunir los siguientes requisitos:

Claros y especficos

Formularse por escrito

Ambicioso pero realista

Coherente entre s

En lo posible, susceptibles de una medicin cuantitativa

Realizarse en determinado periodo

Ejemplo de Objetivos:

OBJETIVOS DBILES

(DEMASIADOS GENERALES)OBJETIVOS ADECUADOS

Aumentar la participacin en el mercadoAumentar la participacin de su nivel actual de 20% a 25% en el siguiente ao.

Mejorar la imagen pblica de la compaaRecibir un reconocimiento el prximo ao, con un certificacin ISO 9000 por adoptar estndares de calidad en la organizacin.

5.3. Anlisis Ambiental de una organizacin.

Las condiciones econmicas se refieren a que la gente necesita tener dinero para gastarlo y estar dispuesta a hacerlo.

Es obvio que la competencia de una EE. Constituye un factor muy importante. Estar preparados en afrontar los productos similares, sustitutos y limitado poder adquisitivo del pblico.

Los factores sociales y culturales se hace cada vez ms compleja, ya que los patrones (estilos de vida, valores sociales y creencias) estn cambiando mucho ms rpido.

Los comportamientos de una organizacin son afectados por los procesos polticos y legales de la sociedad; por Polticas monetarias y fiscales, legislaciones, relaciones del gobierno con la industria.

La tecnologa ha tenido un gran impacto en los estilos de vida, en sus hbitos de consumo y en su bienestar econmico.

Los factores internos estn bajo el control de la administracin; e incluyen a las actividades productivas, financieras y de personal. Por ejemplo, si Kolynos est estudiando la posibilidad de crear una nueva marca de jabn, deber determinar si puede utilizar las instalaciones y los conocimientos de produccin actuales. En caso de que el nuevo producto requiera una nueva planta, maquinaria, equipos y mobiliarios entrara en juego la capacidad financiera.

Otros factores son la ubicacin de la compaa, su fuerza de investigacin y desarrollo y la imagen global que proyecta al pblico. Con frecuencia, la ubicacin de una empresa determina los lmites geogrficos de su mercado, sobre todo si los costos de transporte son elevados o si maneja productos perecederos.

El factor de investigacin y desarrollo puede determinar que la organizacin ser lder o seguidora en su rama de la industria.

6. Aplicacin de estrategias y tcticas. El termino Estrategia se aplic originalmente al arte de la guerra. En la Administracin de empresas, una estrategia es un plan general de accin mediante el cual una organizacin busca alcanzar sus objetivos.

Dos organizaciones pueden perseguir el mismo objetivo pero servirse de estrategias distintas para cumplirlo.

Una tctica es un medio por el cual se realizar una estrategia. La tctica es un curso de accin ms especfico y pormenorizado que la estrategia. Adems generalmente abarca periodos ms breves. Veamos algunos ejemplos:ESTRATEGIATCTICA

Dirigir la promocin de un producto a varones de25 a 40 aos de edadAnunciar en revistas que lee este grupo de personas.

Anunciar en programas de televisin que ve este grupo.

Para ser eficaz, la tctica habr de coincidir con la estrategia correspondiente y apoyarla.7. NIVELES EMPRESARIALES DE LA PLANEACIN:

NIVEL DE EMPRESATIPO DE PLANEACINCONTENIDOALCANCE O TEMPORALIDADAMPLITUD O COBERTURA

Alta DireccinEstratgicaGenrico SintticoLargo plazoToda la empresa

Divisora o DepartamentalTctica menos genrico, ms detalladoMenos genrico ms detalladoMediano plazoDivisin o Departamento

Primera LneaOperacionalDetallado y analticoCorto plazorea operativa

7.1. Planeamiento Estratgico:Consiste en el anlisis sistemtico del medio ambiente externo e interno que permita la identificacin de oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades a fin de establecer un diagnostico de la situacin que posibilite el establecimiento de objetivos, polticas, estrategias y tcticas acordes con la misin de la empresa, previamente definida y la asignacin de recursos y capacidades necesarias para obtener ventajas.

7.2. Contenido del Planeamiento Estratgico:

- Definicin de la MisinCul es el propsito bsico de la empresa?

Investigacin, Anlisis y DiagnosticoCul es la situacin actual de la empresa y por qu?

PronosticoA dnde se dirige la empresa?

Establecimiento de la VisinA dnde debera dirigirse la empresa?

EstrategiasCul es el mejor modo de llegar al punto sealado?

TcticaQu acciones especificas debern emprenderse por quin y cundo?

Evaluacin y ControlQu medidas deberan vigilarse que sean indicadores de si la Empresa est teniendo xito?

7.3. Planes Tcticos:

Actividades que se formulan a mediano plazo para lograr metas, resultados y efectos precisados en el plan estratgico cuya responsabilidad asumen los rganos intermedios o departamentos.

Actividades del Planeamiento Tctico:

- Elaboracin de Planes y Programas

- Formulacin de proyectos para actividades nuevas

- Formulacin de presupuestos

- Determinacin de procedimientos. TUPA

- Fijacin de reglas

7.4. Planeamiento Operativo:Contienen actividades bien detalladas para aplicarlas del plan estratgico en las actividades diarias. Se preocupa bsicamente por el Que y Como hacer; se refiere a la manera especfica de las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional.

Actividades del Planeamiento Operativo:

- Formulacin de necesidades de recursos

- Diseo de puestos de trabajo

- Asignacin de recursos

- Programacin de las cargas de trabajo

- Establecimientos de metas de produccin

CAPTULO 5: ORGANIZACIN ADMINISTRATIVACoordinacin racional de las actividades de un cierto nmero de personas que intentan conseguir un objetivo comn y explcito mediante la divisin de funciones y del trabajo, a travs de una jerarquizacin de autoridad y responsabilidad.

La organizacin como parte del proceso administrativo; Es la funcin que permite definir una estructura formal e intencional que hace posible que los miembros de una empresa, sepan que y como va a realizar sus tareas, cual es su nivel de autoridad y responsabilidad en la consecucin de los objetivos.

1. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN.

Existen principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, estas son:

1.1. Divisin del Trabajo.Es el proceso de delegacin de deberes o tareas que se tiene que realizar en una empresa.

1.2. Unidad de Mando.Para la ejecucin de un acto cualquiera un agente solo debe recibir ordenes de un Jefe.

1.3. Delegacin.Dar autoridad necesaria para que pueda desempear o cumplir las funciones, exigiendo responsabilidad a subordinados.

1.4. Departamentalizacin.Agrupamiento de actividades que mejor contribuye al logro de los objetivos de la institucin y de las unidades individuales.2. PROCESO ORGANIZATIVOLa funcin de organizar implica un proceso racional que comprende cuatro etapas fundamentales:

2.1. Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.

2.2. Agrupamiento de estas actividades de acuerdo a los objetivos que se pretende lograr2.3. Definicin de los niveles organizacionales y las relaciones de autoridad y responsabilidad.

2.4. Determinacin de los flujos de coordinacin horizontal y vertical

3. MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIN

Documento que detalla las funciones precisas de lo que debe hacerse en cada unidad de trabajo dentro de la organizacin.

4. ORGANIGRAMAS.Grfico que indica los niveles de organizacin, los nombres de las unidades de cada nivel y las relaciones entre estos, o tambin el organigrama es la representacin grfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organizacin.

Para la elaboracin del organigrama las caractersticas de la empresa o negocio son las que determinan la estructura organizacional. Su importancia radica en que revelan:

1. La divisin de funciones

2. Los niveles jerrquicos

3. Las lneas de autoridad y responsabilidad

4. Los canales formales de comunicacin

5. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

4.1. Tipos de Organigramas.

4.1.1. Organigrama de Estructura Simple.La usan las empresas que recin empiezan y no tienen divisiones ni diferentes categoras de producto. Estn dirigidas por el dueo y requieren que se establezca claramente el papel de cada trabajador.

Ventajas:La informalidad de la estructura permite una rpida respuesta a las oportunidades del mercado y a los requerimientos de los consumidores.

Desventajas:Se pueden duplicar funciones y confundir responsabilidades.4.1.2. Organigrama de Estructura Funcional.Las empresas de tamao mediano que producen uno o ms productos pueden tener una Estructura funcional, en la que los empleados tienden a ser especialistas en una funcin o en un rea de la organizacin, como operaciones, venta, finanzas y recursos humanos.

Ventajas:Asignacin de responsabilidades es clara y simple.

El status por rea es reconocido.Desventajas:Respuesta un poco lenta ante los cambios.4.1.3. Organigrama de Estructura Multidivisional.Las grandes empresas necesitan subdividir sus actividades para atender una gran diversidad de productos. En estos casos lo usual es una Estructura Multidivisional en la que los empleados sern especialistas en su rea para un producto y mercado especfico. En este sentido a cada producto le corresponde una divisin especfica con sus respectivas reas de produccin, marketing y finanzas.

Ventajas.Sus reas se relacionan directamente con el producto.Permite coordinar rpidamente los problemas que surgen en cada divisin.Desventajas.Bastante costosa ya que se duplican las funciones.4.2. REGLAS PARA GRAFICAR ORGANIGRAMAS.Se representan con rectngulos y lneas verticales y horizontales

El rectngulo que representa el funcionario principal debe ser

ms grande, los rectngulos inferiores deben ser mas pequeos, es decir; conforme baja el nivel, disminuye el tamao. Los rectngulos que pertenecen al mismo nivel deben ser del mismo tamao.Cuando el rectngulo se grfica con lneas punteadas indica que su funcionamiento es peridica4.3. MODELO DE ORGANIGRAMA.

EJERCICIO: EMPRESA ACCESORIOS NACIONALES S.A.

De acuerdo con los datos que se indican de la empresa: ACCESORIOS NACIONALES S.A., dedicada a la venta de accesorios y partes para automviles, formule usted el siguiente Organigrama:

1) Su rgano principal de autoridad lo constituye la Asamblea General de Accionistas, la cual ha delegado sus poderes a un Consejo de Administracin.

2) Del Consejo de Administracin depende a su vez una Gerencia General, que cuenta con un Sub Gerente de venta y un Sub Gerente de servicios.

3) La Sub Gerencia de Ventas, tiene como dependencias principales Departamento de Agentes Vendedores, Departamentos de Crditos, Departamentos de Cobranzas, Departamento de Contabilidad, y Departamento de Entrega y Reparto.

4) El Departamento de Agentes Vendedores, tiene a su cargo una Jefatura de Tiendas de la cual dependen 4 estaciones comerciales denominadas: Expendio A, Expendio B, Expendio C, Expendio D.

5) La Sub Gerencia de Servicios, tiene a su cargo: un Departamento de talleres y un Departamento de Emergencias.

6) Del Departamento de Emergencias, dependen 3 Talleres de Servicio de Emergencia, llamados: Taller 1, Taller 2, Taller 3 respectivamente.

7) Del Departamento de Talleres dependen el Almacn General y la Seccin de Compras.

8) La Gerencia General tiene directamente a su cargo el manejo de la Sub gerencia de Personal.4.4. Manual de Organizacin y Funciones

El Manual de organizacin y funciones es un documento que incluye como su nombre lo dice, la descripcin de puestos dentro de una estructura de organizacin dada. El siguiente es un ejemplo de una funcin dentro de una empresa.

NOMBRE DEL PUESTO:Jefe de la Unidad de Programacin de Sistemas.

LINEAS DE DEPENDENCIA Y DE AUTORIDAD:

DEPENDE DEL:Departamento de Programacin

SUPERVISA A:Programadores Junior

Programadores Senior

COORDINACION:Jefe de la Unidad de Programacin de Sistemas

Jefe de la Unidad de Programacin de Aplicacin.Jefe de la Unidad de Anlisis de Desarrollo.

Jefe de la Unidad de Anlisis de Programacin.

Jefe de la Unidad de Operacin.

Jefe de la Unidad de Dibujo.

FUNCIONES ESPECFICAS:

1) Seleccionar, modificar y mantener el complejo software del Sistema Operativo.

2) Razonamiento analtico y factibilidad para recordar y concentrarse en los pequeos detalles.

3) Decisin y motivacin para realizar programas sin supervisin directa.

4) Bsqueda de pequeos errores en los programas y precisin para reducir la cantidad de ellos.

A travs de los Departamentos de Programacin, Departamento de Anlisis de sistema, Departamento de Operacin.

En base de los datos indicados elabore el organigrama de la empresa, adems tome en cuenta que el puesto de Gerente General lo tiene un Ingeniero en Sistemas de Computo, adems cuenta con una oficina de asesora Interna en sistemas.

CAPTULO 6: INTEGRACIN.Integrar es obtener y articular al personal que la empresa seala como necesarios para su adecuado funcionamiento.

Es una funcin permanente porque en forma constante hay que estar ingresando a la empresa para proveer a su crecimiento normal, ampliaciones, sustitucin de personal, renuncia o fallecimiento, entre otros.

6.1. Anlisis del Puesto de Trabajo.

El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas.Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado.

Las informaciones que necesitamos para llevar a cabo un anlisis del puesto efectivo, se dividen en los aspectos siguientes:

1. Ttulo del puesto de trabajo.2. Nmero de vacantes.3. Informacin del puesto (funciones y/o responsabilidades).4. Motivo del requerimiento del personal.5. Objetivos que se alcanzar con la contratacin.6. Organigrama del puesto.7. Niveles jerrquicos de autoridad y dependencia.

8. Competencias intelectuales, emocionales y ticas del candidato.9. Exigencias de conocimientos acadmicas y experiencias laborales, entre otros.

6.2. Fases de la integracin de personas.

6.2.1. Reclutamiento.Tiene por objeto hacer de personas totalmente extraas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en la empresa. Las ms usuales fuentes de abastecimiento y medios de reclutamiento para una empresa son:

1. Los medios de comunicacin (TV, Radio, Prensa escrita, Internet).

2. Los Institutos, Universidades.

3. Las Agencias de Empleo y/o colocacin.

4. Personal recomendado por los actuales trabajadores.

5. Letreros en la puerta principal de la Empresa.

6. El Sindicato. Otros.6.2.2. Seleccin.Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos aquellos que para cada puesto concreto sean los ms aptos. Los medios y el orden suelen variar, segn las necesidades y condiciones de cada empresa, los ms usados:

a. Currculum Vitae.Es la hoja de vida en ella se detallara los datos personales, estudios realizados, experiencias laborales, garantas personales, entre otros datos. Sirve para realizar la seleccin y para encabezar el expediente del solicitante al puesto.

b. La Entrevista.Instrumento valioso porque completa o aclara los datos del Currculum Vitae; sirve para contrastar lo que describe la hoja de vida con lo que visualizar el entrevistador.

c. Las Pruebas Psicotcnicas y/o Exmenes de Conocimiento.Psico tcnicas de aptitud (Inteligencia, memoria, imaginacin). Practicas de capacidad (Mecanografa, dibujo, ortografa, etc.).

d. Certificados y/o Constancias.Comprobar los antecedentes personales, acadmicos, laborales, penales y aun sociales.

e. El examen mdico.Suele comprender el examen fsico, la historia clnica, pruebas de laboratorio.

1.2.3. Introduccin.Tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social del que formara parte, en la forma ms rpida y adecuada.

1. La Introduccin general a la Empresa. Se da la bienvenida, se muestra y explica las polticas de la empresa en materia de personal, terminndose con un recorrido por la planta.

2. En su departamento o seccin. se har la explicacin detallada de su trabajo, presentacin a sus compaeros, sitios en que habr de aprovisionarse de material, rendir informes, cobrar su sueldo.

1.2.4. Desarrollo.Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su mxima realizacin.

a. Capacitacin. (Obreros, supervisores, Jefes).

b. Adiestramiento. (en reas especficas).c. Actualizacin. (de Habilidades, Formacin).1.3. CAPACITACIN ADMINISTRATIVA DEL SUPERVISOR.Es importante porque se le prepara como jefe, para conocer y tener aptitudes de lder, y logre en conjunto los objetivos de la empresa.

a) Como distribuir el trabajo

b) Como tratar a su personal (relaciones humanas)

c) Como calificar a su personal

d) Como instruir a su personal

e) Como recibir y tratar las quejas de su s subordinados

f) Como realizar entrevistas con estos

g) Como hacer informes, reportes

h) Como coordinarse con los dems jefes

i) Como conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc.

j) Como mejorar los sistemas a su cargo

k) Como resolver los problemas que plantea la supervisin

l) Conocer ms a fondo las polticas que va aplicar y la organizacin de la empresa.

CAPTULO 8: LA DIRECCIN ADMINISTRATIVA.

Una direccin adecuada nos permitir mantener una situacin equilibrada entre las reas de la empresa, solucin de problemas y al aprovechamiento de los trabajadores. Esta etapa tambin implica atender las necesidades de capacitacin y desarrollo del personal, para lo cual se debe conformar un programa de desarrollo de personal de acuerdo con las perspectivas de desarrollo de la Empresa.8.1. Beneficios de la Direccin.

a. Contar con un equipo de trabajadores integrados y motivados.

b. Establecer un medio de comunicacin y coordinacin efectiva.

c. Conjugar experiencias, conocimientos y habilidades para la ejecucin de planes y programas.d. Estilo de direccin en la solucin de problemas basado en hechos.e. Resaltar mritos de las personas que mejorar los procesos y sus funciones, y tratar de que el resto de trabajadores las emule.

f. Delegar funciones para que el personal ejerza decisiones.

g. Establecer los crculos de calidad por reas funcionales y entre reas.

8.2. Elementos de la Direccin:

8.2.1. Toma de Decisiones.

La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.

Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Sea cuales la decisin es necesaria:

a. Definir el problema.Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

b. Analizar el problema.Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.

c. Evaluar las alternativas.Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin.

d. Elegir entre alternativas.Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios.

e. Aplicar la decisin.Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.8.2.2. Motivacin. Significa "mover conducir impulsar a la accin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin a la vez que la ms compleja pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos de acuerdo con los estndares o patrones esperados.

8.2.3. Comunicacin.La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin de un grupo social.

La comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas informarles hasta los sistemas de informacin mas complicados. Su importancia es tal que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben informacin en una organizacin

La comunicacin consta de tres elementos bsicos:

Emisores donde se origina la informacin, Transmisor A travs del cual fluye la comunicacin y Receptor que recibe y debe entender la informacin.CAPTULO 9: EL LDER EN LAS ORGANIZACIONES.

Con voluntad y decisin de cambio de los lderes es posible el cambio en la Institucin. EI liderazgo es el proceso de motivar y ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos. Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificarse hacia donde se dirige y luego lo motiva a alcanzar sus metas. Sin el liderazgo una organizacin sera solamente una confusin de personas y mquinas de la misma manera que una orquesta sin director sera solo msicos e instrumentos, la orquesta y todas las dems organizaciones requieren liderazgo para desarrollar al mximo sus valiosos recursos.En efecto, el proceso de liderazgo es similar al del secreto qumico que transforma el capullo de insecto, a una mariposa con toda la belleza que da el potencial del capullo. Por lo tanto el liderazgo transforma el potencial en realidad. Este papel con frecuencia se aprecia en empresas como la Microsoft que Bill Gates inici y gui hasta alcanzar una prominencia en el mbito mundial como creadora de software para computadoras. En todos los casos el liderazgo es el acto final que identifica, desarrolla y utiliza el potencial que hay en la organizacin y en su personal.9.1. Naturaleza del Liderazgo. El liderazgo es una parte importante de la administracin pero no lo es todo. Los gerentes deben planear y organizar, por ejemplo, pero el papel primario de un lder es influir en los dems para que traten de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos. Esto significa que los lderes fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en planeacin hacen que un grupo avance en direcciones equivocadas, aunque pueden hacer que su grupo se mueva simplemente no logran movilizarlo en direcciones que cumplan adecuadamente con los objetivos organizacionales.

Es posible que se presenten tambin otras combinaciones, una persona puede ser lder dbil y de todas maneras ser un gerente relativamente eficaz, particularmente si se administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte impulso para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menos probable y por lo tanto se puede esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada, afortunadamente esta habilidad puede adquirirse mediante capacitacin y experiencia laboral.

9.2. Conceptos Claves.

a. Liderazgo.El arte de "influir" sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn.

b. Poder.La capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que ste aunque prefiera no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posicin o t fuerza.

c. Autoridad.El arte de "conseguir" que la gente haga voluntariamente lo que t quieres debido a tu influencia personal.

9.3. Comportamiento del Liderazgo.

Gran parte del nfasis ha pasado de las caractersticas de personalidad hacia la identificacin de los comportamientos de los lderes. De acuerdo con este punto de vista, un liderazgo exitoso depende de comportamientos, habilidades y acciones apropiadas y no de caractersticas personales. Esto es muy importante ya que los comportamientos pueden aprenderse y cambiarse en tanto que las caractersticas personales son relativamente fijas. Los tres diferentes tipos de habilidades que utilizan los lderes son: tcnicas, humanas y conceptuales. Aunque en la prctica estas habilidades estn interrelacionadas, puede considerrseles separadamente.

a. La habilidad tcnica.Se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica. Esta habilidad es la caracterstica que distingue el desempeo en el trabajo operativo, pero en la medida en que se promueve a los empleados hacia puestos de liderazgo, estas habilidades tcnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes.

b. La habilidad humana.Es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del trabajo en equipo. Ningn lder de cualquier nivel jerrquico escapa a la necesidad de poseer una importante habilidad humana, esta es la parte principal del comportamiento para el liderazgo.

c. La habilidad conceptual.Es la capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias, como en los planes estratgicos de largo plazo. Se torna cada vez ms importante en los puestos gerenciales superiores, la habilidad conceptual tiene que ver con ideas, mientras que la habilidad humana se centra en las personas y la habilidad tcnica se refiere a cosas.

El anlisis de las habilidades para el liderazgo ayuda a explicar porque algunos destacados jefes de departamentos en ocasiones se desempean mal como vicepresidentes, es posible que no utilicen la mezcla apropiada de habilidades requeridas para el puesto de nivel superior, particularmente una mayor habilidad conceptual.

9.4. Importancia relativa de las habilidades del Lder para los diversos

niveles de la administracin

Como se observa la habilidad humana siempre ser de gran importancia para los administradores de los niveles alto, medio o bajo de supervisin. El comn denominador de todos los niveles administrativos son las personas.

9.4.1. Valores Compartidos. a. Servicio:Crecimiento garantizando el posicionamiento de la Institucin.

b. Excelencia:Calidad, garantizar la satisfaccin del usuario mediante la mejora continua.

c. Innovacin:Gente, incrementar la productividad a travs de mejor capacitacin y comunicacin.

d. Integridad:Acciones, lograr colocarse en un nivel de competencia.

9.5. Lderes como Seguidores.

Con pocas excepciones los lderes de las organizaciones son tambin seguidores, casi siempre reportan a alguien ms, inclusive el presidente reporta a un consejo de directores, los lideres deben poder adoptar ambas posiciones adecuadamente, poder relacionarse hacia arriba y hacia abajo. Requieren de validacin de una autoridad superior tanto como necesitan el apoyo de los seguidores.CAPTULO 10: ESTILOS DE LIDERAZGO.Desafortunadamente, todos los liderazgos ejercidos por los individuos no son buenos en todas las situaciones. Los estilos de liderazgo se clasifican por las actitudes que asumen los diferentes lderes en sus relaciones interpersonales. No existe un estilo mejor que otro, es decir no es que uno sea bueno y los otros malos son slo estilos diferentes que deben ser usados en el momento y circunstancia adecuada. All radica la habilidad del verdadero lder.1. El lder busca eficacia:Para lograrlo, se requiere capacitacin, experiencia y anlisis de resultados. Sea mediante eleccin, nombramiento, contrato, o cualquiera otra forma en que se haga lder a una persona, las decisiones estn basadas en una o ms de las siguientes consideraciones:a. Tiene las habilidades personales que lo capacitan para ser lder.

b. Ha demostrado aptitudes latentes que indican que es capaz de convertirse en un buen lder.

c. Tiene ms conocimientos sobre la materia que los dems a los que se propone dirigir.

d. Se convierte en lder debido a su posicin en la organizacin.

e. Se convierte en lder porque las personas confan en l.

f. Se convierte en lder porque es el primero en actuar como tal.

Por consiguiente, para ser un lder eficaz deber desarrollar las cualidades de un lder eficaz. Para desarrollar ms sus habilidades y aptitudes potenciales para el liderazgo, el primer paso es determinar en qu condiciones se encuentra actualmente.

2. Estilos de Liderazgo.Se refiere a la manera cmo se comporta uno cuando trata de influir en el rendimiento de los dems. Es una combinacin del comportamiento rector (directivo) y del seguidor (apoyativo).a. Comportamiento rector:Consiste en decirle claramente al personal qu debe hacer, cmo, dnde y cundo hacerlo, y supervisar luego estrechamente el cumplimiento.b. Comportamiento seguidor:Consiste en escuchar al personal, brindarle apoyo y nimo en sus esfuerzos y, finalmente, darle facilidades para la resolucin y la toma de decisiones.

Pueden existir varias combinaciones de estos comportamientos, lo que definir varios estilos de liderazgo. No existe un estilo que sea siempre el mejor. El estilo que adopte el lder en un momento determinado depende de los siguientes factores: La personalidad del lder. Las necesidades, la actitud y los problemas del grupo. El grupo en s. La situacin o labor. Hay que conocer y combinar todos los estilos. Usar cada uno segn las necesidades y caractersticas de los miembros.

De manera general, los estilos de liderazgo pueden clasificarse en 3 categoras importantes:

2.1. El Liderazgo Autocrtico.Nos refiere a un conjunto de actitudes de imposicin, nos recuerda la jerarqua militar bajo la cual ninguna orden se discute, slo se ejecuta. Los lderes autocrticos por lo general imponen sus ideas, su visin del mundo, su percepcin de la realidad sin tratar que los otros la entiendan o la compartan, lo importante es que se hagan realidad. A este lder le interesa el resultado, no el fin, y es quin mejor toma decisiones bajo presin y asume responsabilidades ante las dudas de los dems. Es un lder que consigue cosas. Muchos lo aman muchos lo odian, parece tener la cualidad de ocasionar sentimientos exagerados en las personas, en todo caso nunca pasar desapercibido en su actuacin.El liderazgo autocrtico es aquel en que el lder busca la obediencia de sus seguidores. El toma todas las decisiones. No quiere decir que el lder se convierta en dictador. l determina las normas y la poltica a seguir y asume responsabilidad plena por todos sus actos. Este estilo de liderazgo es el ms deseado en situaciones en las que el tiempo es el factor de mayor importancia. El proceso de la toma de decisiones requiere mucho menos tiempo y por consiguiente este estilo es adecuado para toda situacin en que se necesite rapidez. Es altamente eficaz cuando se trata de dirigir a personas dependientes o a las que prefieren no tener participacin alguna y eludir toda responsabilidad en la toma de decisiones. En otras palabras, personas que necesitan o que desean ser dirigidas.

El Lder autocrtico: a. Se comunica para impartir rdenes pero no escucha las opiniones del grupo.

b. Pone nfasis en el control escrito y adherencia a los procedimientos.

c. Se interesa en los sistemas y el proceso.

d. Motiva mediante el temor y el castigo.

e. Se guarda la informacin para s.

f. No confa en sus seguidores.

2.2. El Lider Democrtico.Consiste en que el lder acta como moderador. El saca ideas y sugerencias del grupo. La discusin y las consultas son elementos indispensables. Pero este estilo no significa necesariamente que toda decisin tiene que ser puesta a votacin. La tcnica del liderazgo democrtico se concentra mucho ms en el grupo que los otros dos estilos. En el progreso del desarrollo del grupo, cada miembro individual participa en el proceso de accin. En muchos casos este tipo de liderazgo favorece la creatividad y la satisfaccin propia en cada miembro del grupo que en una u otra forma participa en la accin.El Liderazgo democrtico es aquel que permite la opinin de todos, el debate, la discusin y por supuesto la votacin. El lder democrtico desea que todos compartan su visin, su sueo, trata de convencer a todos vendindole la idea y recoge tambin los aportes y sugerencias que tienen que hacer los dems. Por lo general inspira confianza y seguridad, pero a menudo es criticado por lo que consideran su falta de carcter, lentitud para tomar decisiones (tiene que buscar siempre la aprobacin de alguien mas) y que muchas veces las circunstancias y las personas lo llevan a tomar decisiones que lo alejan de sus objetivos.El Lder Democrtico: a. Se comunica con el grupo para sugerir, dar instrucciones y escucha las ideas del grupo.

b. Pone nfasis en las relaciones humanas y afinidades personales.

c. Se muestra flexible y abierto a las ideas del grupo.

d. Motiva mediante el reconocimiento, los elogios, etc.

e. Comparte informacin con el grupo.

f. Confa en los miembros del grupo.

2.3. El Liderazgo de Rienda Suelta.Ha sido llamado el mtodo de manos afuera. El lder se convierte en una especie de puesto de informacin. Su papel es mucho menos visible que en los otros dos tipos de liderazgo y ejerce solamente un mnimo de control en las acciones. Sin embargo, esto no significa que el grupo est sin lder. En realidad, el mtodo de rienda suelta requiere con frecuencia ms tiempo y ms esfuerzos por parte del lder que en los otros dos estilos de liderazgo.El Liderazgo de rienda suelta deja hacer a los dems, deja pasar las cosas por alto, e ignora aquello que pudiera ser un obstculo en la consecucin de sus objetivos. Este lder, muchas veces no es fcilmente identificable pues su estilo hace que no tome un papel tan activo como se espera de l, las actitudes pasivas de no hacer son en verdad su manera de hacer y as puede conseguir los fines que se propone, la mayora de personas que le rodean no llegan a entenderlo del todo y parece no importarle nada cundo en verdad le est importando todo.El Lder Rienda suelta: a. Deja que los miembros del grupo hagan lo que les parezca mejor.

b. Se concentra ms en escuchar que en hablar.

c. Se muestra muy flexible en cuanto al cumplimiento de plazos y al logro de resultados.

d. Cree que las personas poseen motivacin propia y no se necesita instarle a trabajar.

e. Permite que el grupo maneje su propia informacin.

f. Confa implcitamente en los miembros del grupo.

Entonces... Cmo actuar y cmo dirigir? Con un liderazgo adecuado al trabajo en equipo, esto implica un conocimiento real de la cultura y valores de los integrantes del grupo y un trabajo organizado con los diferentes estamentos de la organizacin. Es decir con un liderazgo participativo.Tal vez se est pensando en una persona que encaja perfectamente para cada tipo de liderazgo que hemos descrito, pero cuidado, antes de hacer una calificacin de los lderes que se conoce hay que recordar que: No existe un tipo puro de liderazgo, es decir todos tenemos algo de cada estilo aunque uno de ellos sobresalga; y ninguno de ellos es bueno o malo, slo diferente y todos necesarios. El adecuado uso de ellos harn que exista un lder situacional que reacciona con las actitudes adecuadas a la situacin, al momento y al lugar.

2.4. El Lder Situacional.

Puede ser reconocido como aqul que convoca las opiniones, sugerencias, experiencias y conocimientos de todos los miembros de la organizacin. Compromete una relacin ms horizontal entre autoridades y los que no lo son y fomenta una cultura de participacin. Por ejemplo el liderazgo sobre los crculos de calidad o sobre cualquier equipo que persiga un objetivo comn. El lder situacional, obviamente es todo un estilo de liderazgo muy efectivo. Nos identificamos con l, en la medida en que primero estemos identificados con el concepto de liderazgo y las clasificaciones que de l se hacen. Veamos un ejemplo:Juan Lpez es un vendedor. Diariamente se enfrenta a una variedad de oportunidades para el liderazgo. Juan utiliza una variedad de tcnicas para lograr sus objetivos con cada persona individual. Por ejemplo, ordena (estilo autocrtico) a su secretaria que enve a la oficina principal un determinado informe financiero dentro de la fecha lmite fijada para ello. Consulta (estilo democrtico) con sus clientes sobre el mejor mtodo para llenar sus necesidades con el producto que l vende. Sugiere (estilo rienda suelta) a sus asistentes que preparen un programa para cumplir con las fechas lmites en los envos por correspondencia, dejando el desarrollo y preparacin de este programa a la seleccin y buen juicio de sus asistentes.

Juan, ha utilizado toda la gama de posibilidades para lograr sus objetivos. En ningn momento excluy Juan alguna tcnica como equivocada o mala; simplemente escogi la mejor tcnica para la situacin existente en cada momento. Esta es una caracterstica importante en un buen lder. Qu influenci la decisin de Juan en cada caso?

Existen cuatro factores que permitieron a Juan lograr sus propsitos dentro de su estilo de liderazgo: el seguidor individual, el grupo, la situacin y la personalidad, en ese punto, del lder mismo.

Estos cuatro aspectos debern ser considerados por todo lder al hacer su seleccin del estilo de liderazgo a emplear.El Lder compromete una relacin ms horizontal entre autoridades y los que no lo son y fomenta una cultura de participacin.

3. FORMACIN DE LDERES.Ser nombrado jefe no garantiza de manera automtica el contar con la entrega total de su personal, el mrito ser convertirse en lder.

El lder nace o se hace?, El liderazgo es una ciencia o un arte?. Estas preguntas en apariencia tan inocentes, esconden un dramtico conflicto que millones de jefes en todo el mundo enfrentan cotidianamente, al reconocer con desesperacin que son obedecidos por sus dirigidos a regaadientes, por temor o por otras ocultas razones personales y no por convencimiento, lo que lesiona seriamente la calidad de los resultados obtenidos, la autoestima del lder mismo, el estado anmico del subordinado y el ambiente organizacional completo.

3.1. Qu significa ser lder?Ser lder significa acompaar al equipo y favorecer al crecimiento de cada uno de sus integrantes, tambin significa guiar, orientar, dirigir una organizacin. El lder debe conducir las actividades de su organizacin, ordenar y organizar su funcionamiento y representarla ante otras instituciones. Creemos positivo que los lderes tengan ciertas condiciones que los hacen ser mejores en el desempeo de su labor. Entre estas condiciones podemos sealar las siguientes:a. tica y responsabilidad en el desempeo de su funcin.

b. Representatividad, que sepa interpretar a los miembros del equipo.

c. Vocacin de servicio, esto quiere decir que el lder est al servicio del equipo y no el equipo a su servicio.

d. Capacidad de ejercer en forma democrtica lo que significa ser lder, no imponer sus puntos de vista.

e. Como caracterstica personal debe ser carismtico, tener la capacidad de atraer a las personas (empata), y tener la capacidad de oratoria.

3.2. Dimensiones a considerar

a. El liderazgo y la participacin.El lder debe facilitar la democracia y participacin en el equipo. Algunas de las actividades que lo pueden ayudar a promover la participacin son: motivar y entusiasmar al equipo a participar, a opinar y proponer ideas, facilitar la comunicacin entre sus integrantes y tomar las decisiones considerando todas las opciones con los elementos a favor y los elementos en contra.

b. El lder como movilizador.Los lderes contribuyen en la movilizacin, ayudando a buscar caminos para solucionar problemas diversos que debe enfrentar toda organizacin. Muchos lderes son buenos movilizadores, lo que implica que saben activar a las personas, esto se debe a que tienen sensibilidad para captar lo que la gente est dispuesta a hacer y conocen los problemas que tienen. Se trata de lderes que inspiran confianza y credibilidad, porque las personas saben que no estn siendo manipuladas ni engaadas y que las acciones que realizan conducen a soluciones de sus problemas. Los lderes tambin deben saber negociar, deben saber resguardar siempre los intereses de sus representados de manera que su intervencin signifique un avance para la organizacin y no un retroceso.

c. El lder como educador.El lder no slo educa cuando promueve la capacidad de su organizacin en tal o cual tema, tambin lo hace con su ejemplo. En efecto las acciones y gestiones de los lderes son educar, formar y ser un ejemplo a seguir para muchas ms personas. Un lder tambin es educador cuando fomenta espacios de opinin en torno a distintas temticas, porque ayuda a las personas a que tengan una actitud crtica y defiendan sus posturas con bases slidas.

d. El lder como organizador.La nica manera de lograr los objetivos propuestos es por medio de una organizacin que permita unir las capacidades y voluntades de distintas personas que tienen inters en comn, es decir que conforman el equipo al cual dirige. A veces la contribucin de los lderes ser fomentar la creacin de nuevas organizaciones que posteriormente se independizaran del lder inicial. Se trata de buenos constructores de equipos, que se dan cuenta de lo que interesa a las personas y buscan formas eficientes de organizarse. Otras veces los lideres hacen crecer las organizaciones existentes, logrando que estas funcionen mejor, que incorporen ms gente y que sus miembros se desarrollen a travs de las actividades que realiza (liderazgo por capacitacin). Se trata de buenos organizadores que saben enfrentar adecuadamente los conflictos, que ayudan a lograr unidad entre los miembros del equipo, que crean una mstica en torno a las acciones conjuntas y que hacen eficiente el que hacer de la organizacin.

3.3. El rol del lder. El lder tiene una gran responsabilidad para que haya participacin en su equipo, pero no basta con reconocer que la participacin es importante, el problema es como impulsarla concretamente. Algunas actitudes que facilitan la participacin son: promover una buena comunicacin grupal y promover la toma de decisiones.

a. Promover una comunicacin integral.Uno de los aspectos fundamentales para poder impulsar la participacin es que exista una buena comunicacin entre los miembros del equipo. Una buena comunicacin ayuda a que las personas se sientan valoradas y se atrevan a expresar sus opiniones en el equipo. Esto parece evidente, pero lo cierto es que la comunicacin entre las personas y entre las organizaciones no es fcil. En los grupos son frecuentes los malos entendidos, los rumores, los problemas que no se plantean en forma directa, una buena comunicacin en el equipo ayudar a que exista un encuentro autntico entre las personas, a intercambiar experiencias y conocimientos y a enfrentar los conflictos de tal manera que el equipo pueda crecer a partir de ellos. La comunicacin dentro del grupo debe considerar al menos dos aspectos: la capacidad de expresin y la actitud de escuchar.b. La conduccin en la toma de decisiones.Cuando se va a tomar una decisin en una organizacin en primer lugar se deben elegir los aspectos concretos que sern discutidos. No siempre ser posible decidir sobre todo, la seleccin de uno o dos aspectos facilita la participacin y puede ayudar a llegar a acuerdos concretos y posibles. Es necesario dejar claras las alternativas que estn en juego y promover que los participantes den argumentos para apoyar una u otra. El lder debe facilitar la participacin de todos confrontando la opinin de unos con la de otros, promoviendo que todos escuchen y destacando las opiniones ms significativas.

Es importante mostrar que decidir algo significa tomar una opcin y que cualquier opcin tiene sus ventajas y sus costos, tal vez lo ms difcil es cuando se producen desacuerdos. Pareciera que el equipo se estancar all sin poder avanzar, es fundamental en este caso resaltar los acuerdos y dejar establecidos los desacuerdos, aclarar al equipo que no siempre se podr estar de acuerdo en todo pero que es importante seguir trabajando juntos a pesar de que existan diferencias.c. Otros elementos.

Existen tambin otros elementos no menos importantes, que deben estar presentes cuando se va a tomar una decisin son: Entregar la informacin necesaria.

Aprovechar las experiencias que ha acumulado la organizacin, considerar las experiencias positivas que se han tenido y no repetir errores.

Considerar los recursos humanos y materiales que se necesitan, es decir tomar decisiones realistas y posibles de llevar a cabo.

Considerar los objetivos ms permanentes de la organizacin, no tomar decisiones que vayan en contra de estos objetivos.3.4. Condiciones para forjar un lder.

Un buen Lder, debe en trminos generales, cumplir al menos cuatro elementos, identificados como Las cuatro C.

Claro:

_____________________________________________

Concreto: _____________________________________________

Conciso:_____________________________________________

Correcto:_____________________________________________

Las cuatro C, estn orientadas hacia la bsqueda de valores y actitudes que de manera indirecta favorecen el buen desempeo de su liderazgo.3.5. Valores y actitudes de un buen lder.a. Valores.

Legitimidad.

Representatividad

Vocacin de servicio

Capacidad de ejercer su rol

Carisma.

b. Actitudes.Mantener la calma

Abrir la mente a nuevos conceptos

Tratar de escuchar algo ms

Aprovechar sus mejores rasgos

Tratar de encontrar enseanza en todo.

3.6. Aspectos comunes en los lderes.a. Curiosidad ilimitada

b. Fe en el trabajo en equipo

c. Voluntad de arriesgarse

d. Dedicacin a la bsqueda de la excelencia

e. Preparacin y formacin continua

f. Virtud de comprensin

g. Visin futurista.

3.7. Errores que no debe cometer un lder.a. Reaccin desproporcionada

b. Hbito de excusa

c. Hbito de optar por lo inmediato

d. Falta de visin hacia el futuro

e. Falta de metas

f. La Intolerancia

g. Barreras mentales

h. La Dependencia extrema

Los lderes alcanzan su poder por diferentes medios; algunos lo obtienen porque son visionarios, otros por su creatividad y otros por su integridad. Pero todos tienen un elemento en comn que le otorga la denominacin de lderes: "Pasin por lo que hacen.

El liderazgo no es un cmulo de reglas de cmo tratar al hombre, sino una habilidad natural o aprendida, que debe partir desde el fondo de su corazn.

CAPTULO 11: CONTROL ADMINISTRATIVO.

El Control Administrativo es el proceso de medir el progreso hacia un desempeo planeado y de aplicar medidas correctivas para asegurar que el desempeo est en lnea con los objetivos de los gerentes.

Adems, permite garantizar que las cosas sucedan de acuerdo con el plan y emprender la accin correctiva necesaria.

1. PROCESO DE CONTROL ADMINISTRATIVO.Paso 1: Establecimiento de Estndares de Desempeo.

Un Estndar es el comportamiento esperado para una meta que establece un nivel deseado de desempeo, lo motiva y sirve como parmetro de comparacin contra el cual se evala el desempeo real. Sus caractersticas son:

a. Los estndares deben ser retadores y deben dirigirse a mejorar el desempeo anterior. Ejemplos: aumentar la participacin del mercado en 20%, responder todas las quejas de los clientes en menos de 24 horas, lograr un rendimiento de 8% sobre la inversin, o producir 800.000 unidades por ao.

b. Los datos relacionados con los objetivos sirven de gua para la fijacin de estndares.

c. Es posible establecer estndares de desempeo respecto a cantidad, calidad, tiempo utilizado y costo. Ejemplo: las actividades de produccin comprenden el volumen de produccin (cantidad), defectos (calidad), disponibilidad oportuna de bienes terminados (tiempo utilizado) y gastos en soles para adquirir materia prima y mano de obra directa (costo).

Paso 2: Medicin del Desempeo

Consiste en establecer informacin cuantitativa precisa a fin de medir los niveles de desempeo en base a las metas propuestas. Sus caractersticas son:

Los datos del desempeo provienen de tres fuentes: informes por escrito, informes orales y observaciones personales. Los informes por escrito incluyen impresiones por computadora.

Los informes orales se dan entre el subordinado y el supervisor en un perodo especfico de tiempo donde se informa respecto a logros y dificultades presentadas en el desempeo de las actividades. La observacin personal implica acudir a las reas de actividad y observar lo que sucede.Paso 3: Comparacin del Desempeo con el Estndar.

Consiste en realizar un anlisis exhaustivo de los resultados de desempeo obtenidos y establecer una comparacin con el nivel de desempeo esperado. Sus caractersticas son:

En algunas actividades se admiten algunas pequeas desviaciones del estndar, mientras que en otras la ms leve puede ser grave.

Paso 4: Tomar medidas correctivas

Consiste en tomar las medidas necesarias que garanticen que las operaciones se ajusten donde sea requerido, a fin de alcanzar los resultados que se planearon en un principio. Sus caractersticas son:

El gerente debe actuar de inmediato y con energa en cuanto descubra desviaciones importantes. El control efectivo no tolera retrasos, excusas o excepciones innecesarias.

La accin correctiva apropiada depende de la naturaleza del problema. Ejemplos: un cambio en el mtodo o en el procedimiento, una accin disciplinaria, una nueva manera de verificar la precisin de las partes fabricadas, una modificacin organizacional importante o sencillamente una inversin pequea en capacitacin de los empleados.2. BENEFICIOS DEL CONTROL.

a. Se comprueba que las cosas se estn haciendo oportunamente. Esta comprobacin consiste en la calidad del producto o servicio y en la cantidad producida en cierto tiempo.

b. Se evala oportunamente el desempeo del personal y se detectan los errores, para luego corregirlos.

c. Se confirma el conocimiento que tienen los empleados acerca de los objetivos de la empresa.3. CICLO DEL CONTROL.

EL REGLAMENTO: Es un documento en el que se establecen las reglas y preceptos que se dan por una autoridad competente para realizar la ejecucin de los servicios, mtodos de operacin, incluidas las disposiciones administrativas y cuya aplicacin es obligatoria.

La reglamentacin puede convertirse en un problema u obstculo al crecimiento y desarrollo, cuando: Persigue objetivos diferentes a los mencionados.

Es discriminatoria (trato desigual)

Establece parmetros no medibles o verificables

Obedece a intereses particulares (se motiva por factores diferentes al Bienestar Social)

Carece de fundamento cientfico.

Caractersticas del Reglamento: Claridad: Debe ser fcil de entender, ser clara y no confusa.

Apego jurdico:Sujeta con la legislacin y subordinada al principio de legalidad. Eficiencia: No debe resultar ms costosa que los beneficios que supone alcanzar. Equilibrio: No debe ser omisa ni excesiva, en cuanto a los requerimientos. Aplicabilidad: Aplicable, de fcil cumplimiento por el subordinado y fcil verificacin por el que administra. Funcionalidad: Debe ser operativa y coordinada a fin de lograr su cometido. Uniformidad: Debe ser uniforme, no debe pedir doblemente informacin o trmites que ya se tienen. Transparencia:Debe estar expresa y claramente establecida, permita al usuario el justo trato. Sustento cientfico: Todos los parmetros y caractersticas deben contar con los estudios tcnicos y cientficos probados.

Tomado de :

Autor: Ral Cortez Egusquiza publicacin: 13/05/2010