MANAGEMENT GENERAL.

ELEMENTE FUNDAMENTALE

AUTORI:

MOISE UUREA

DAN DUMITRACU

SORIN MRGINEAN

LIVIU FLOREA

2

3

Capitolul 1. Managementul i sarcinile managerilor

1.1. Definirea managementului i a managerilor

1.1.1. Organizaia

Obiectul de activitate al managementului l reprezint organizaia.

Ea se definete ca un grup format din doi sau mai muli oameni, care muncesc mpreun

ntr-un mod structurat, pentru atingerea anumitor obiective.

Organizaiile se pot clasifica n :

organizaii de afaceri, ce au ca obiectiv principal profitul;

organizaii non-profit.

Exemple de organizaii i obiectivele acestora :

fabricile de autoturisme, firmele comerciale : obinerea de profit;

armata : aprarea naional;

spitalul : redarea sntii;

universitatea : descoperirea de cunotiine i formarea profesional, etc.

1.1.2. Resursele utilizate de organizaii

Din punct de vedere al teoriei sistemice organizaiile utilizeaz patru tipuri de resurse

din mediul nconjurtor:

1. umane : talentul managerial i fora de munc;

2. financiare : capitalul financiar;

3. fizice : materii prime, cldiri, echipamente, etc;

4. infomaionale : date utilizabile pentru luarea decizie

In tabelul 1.1. se dau cteva exemple de organizaii i de resurse utilizate de ctre acestea.

Managerii combin i coordoneaz cele patru tipuri de resurse pentru a realiza cele patru

funciuni manageriale de baz (POLC) :

planificarea i luarea deciziei;

organizarea;

coordonarea, antrenarea i motivarea angajailor (leading-ul);

controlul.

4

Tabelul 1.1

Exemple de organizaii i de resurse ale acestora

Organizaii Resurse

Umane Financiare Fizice Informaionale

ntreprindere de

autoturisme

totalul forei de

munc instruit

Calitatea

managementului

profitul reinvestit

investiiile acionarilor

subveniile

guvernamentale

echipamente

cldiri

teren

materia prim

previziunea vnzrilor

datele despre

competitori

veniturile populaiei

Fabrica de pine totalul forei de

munc instruit

Calitatea

managementului

profitul reinvestit

investiiile acionarilor

echipamente

cldiri

teren

materia prim

Previziunea vnzrilor

Recolta de gru

Magazin de

mezeluri

Vnztorii

contabilul

Profitul reinvestit

Investiia proprietarului

Cladirea

Rafturile

refrigeratoarele

Lista preurilor

furnizorilor

Reclama concurenei

Universitatea Cadrele didactice

Personalul

auxiliar

Alocaiile de la buget

Sponsorizrile

Contractele de cercetare

Cladirea

Aparatura

computerele

Lista absolventilor de

liceu cu bacalaureatul

luat

Rapoarte de cercetare

Lista publicatiilor

Oraul Sibiu Angajaii

primriei

Polititii

Pesonalul sanitar

Taxele, impozitele

Alocaiile de la buget

Cldirile

Echipamentele

spitalele

Previziuni economic

Statisticile sanitare

Statisticile politiei

5

1.1.3. Definirea managementului i a managerului

Managementul reprezint un set de activiti, care includ planificarea i luarea deciziei,

organizarea, conducerea (leading-ul) i controlul, direcionate pentru organizarea resurselor

umane, financiare, fizice i informaionale, cu ajutorul crora se realizeaz elurile

organizaionale ntr-o manier eficient i efectiv (fig. 1.1).

RESURSE

Umane

Financiar

e Fizice

Informaionale

INT

RA

RI D

IN M

ED

IU

PROCESUL DE CONDUCERE

Planificarea i

luarea deciziei Organizarea Conducerea Controlul

(inte)

de atins

EFICIENT I EFECTIV

Obiectiv

e

Fig. 1.1 Schema de conducere a unei organizaii

- utilizarea eficient : nseamn folosirea neleapt a resurselor, fr pierderi iraionale.

De exemplu, producerea de amortizoare de nalt calitate cu costuri sczute.

- utilizarea efectiv : nseamn producerea unor lucruri adevrate care s inspire

ncrederea consumatorului.

Managerul este persoana a crei activiti principale sunt o parte a procesului de

conducere. El planific i ia decizii, organizeaz, conduce i controleaz resursele umane,

financiare, fizice i informaionale. El se confrunt cu o varietate extraordinar de situaii.

Frecvent el muncete 60 ore/sptmn.

1.2. Procesul de conducere

Procesul de conducere implic cele patru funcii de baz artate la paragraful anterior.

Schema cadru i sistemul de relaii sunt artate n fig. 1.2.

Liniile continue arat cum se realizeaz teoretic funciile managementului, iar cele

ntrerupte pot reprezenta realitatea n management.

a) Planificarea i luarea deciziei const n determinarea traseului, duratei i conduitei de

aciune. Prin planificare se nelege determinarea obiectivelor organizaiei i luarea

deciziei cum este cel mai bine s le realizm. Luarea deciziei este o parte a programului

de planificare, care implic alegerea unei ci de aciune dintr-un set de alternative

posibile.

b) Organizarea nseamn coordonarea activitilor i resurselor. Ea const n determinarea

metodelor pentru gruparea activitilor i resurselor ntr-o ordine logic.

6

c) Leading-ul are ca atribute principale coordonarea, antrenarea i motivarea angajailor. El este

dat de un set de proceduri prin care membrii organizaiei sunt pui s muncesc mpreun

pentru propirea organizaiei. Leading-ul presupune patru activiti:

motivarea angajailor pentru a munci mai bine;

concentrarea managerului pentru stimularea performanelor organizaiei:

legtura cu procesele, grupurile i conflictele interpersonale;

comunicarea.

Controlul

Conducerea

Organizarea

Planificarea

i luarea

deciziei

(Leading-ul)

Fig. 1.2 Procesul de conducere

d) Controlul impune monitorizarea i evaluarea activitilor. El se realizeaz prin monitorizarea

progresului organizaiei ctre atingerea elului propus. Controlul garanteaz realizarea

eficienei i eficacitii pentru un management cu succes deplin.

1.3. Tipuri de manageri

1.3.1. Nivele de conducere

Se disting trei nivele de conducere (fig. 1.3) : conducerea de nivel superior (top

management), conducerea de nivel mediu (middle management) i conducerea de nivel inferior

(low management). Celor trei nivele de conducere le corespund trei tipuri de manageri :

managerii de la nivelul superior, de la nivelul mediu i de la nivelul inferior de conducere.

Managerii din vrf sunt constituii dintr-un grup relativ mic de persoane care controleaz

organizaia. Ei au urmtoarele atribuiuni :

stabilesc obiectivele organizaiei;

stabilesc strategia global;

stabilesc tacticile de operare;

reprezint organizaia n mediul extern;

ntlniri cu oficialii i cu alte organizaii;

achiziionarea de alte companii;

intrarea i ieirea pe alte piete;

7

investiii n cercetare-dezvoltare.

conducerea de

nivel superior

conducerea de

nivel mediu

conducerea de

nivel inferior

Fig. 1.3 Nivele de management

Managerii de la nivel mediu sunt un grup mai mare care include conductorii de fabrici,

secii, divizii, etc. Atribuiunile lor sunt urmtoarele:

sunt primii responsabili pentru realizarea politicilor de operare;

rspund de realizarea planurilor de dezvoltare;

rspund de coordonarea i controlul activitilor managerilor de la nivelul

inferior;

rspund de managementul stocurilor, controlul calitii, funcionarea

echipamentului.

Managerii la nivel inferior, care pot constitui un grup mai mare sau mai mic (fig. 1.3),

au urmtoarele atribuii :

supervizeaz i coordoneaz activitile angajailor operativi;

sunt de tipul : maistru, ef de atelier, ef de birou.

1.3.2. Domeniile de activitate ale managerilor

Managerii activeaz n diferite domenii. Sub raport funcional ei pot fi manageri de

marketing, financiari (economici), de resurse umane, operaionali, administrativi etc.

a) Managerii de marketing - Indatoriile principale sunt legate de marketing:

dezvoltarea de produse, promovare, distribuire, politici de pre, etc.

b) Managerii financiari - Se ocup n principal cu resursele financiare ale

organizaiei (probleme contabile, financiare i de investiii).

c) Managerii operaionali - Acetia se concentreaz n principal pe stabilirea

sistemelor care creaz produse sau servicii. Ca responsabiliti tipice se ntlnesc: producia,

controlul stocurilor, controlul de calitate, amplasarea instalaiilor, alegerea antierelor, etc.

d) Managerii resurselor umane - Se ocup cu angajarea, meninerea i

dezangajarea salariailor. Activitile tipice ale acestora sunt :

o planificarea resurselor umane;

o recrutarea i selecia angajailor;

o perfecionarea i dezvoltarea lor;

o sistemele de recompensare a angajailor;

o formularea sistemelor de apreciere a performanelor;

o angajaii problem.

8

e) Managerii administrativi - n organizaii nonprofit se numesc i

administratori (de spital, cldiri etc). n organizaiile care funcioneaz pe baz de profit acetia

se ocup de probleme care nu intr n atribuiile celorlali manageri (administrarea anumitor

faciliti pentru sport, sntate, odihn, hrana salariailor, etc).

f) Alte tipuri de manageri

Multe organizaii au funcii specializate de manageri. Astfel pot exista:

- manageri pentru relaii cu publicul, cu sindicatele;

- manageri pentru cercetare-dezvoltare;

- manageri cu probleme tiinifice i/sau inginereti;

- manageri de asigurare;

- manageri pentru probleme internaionale, etc.

Managementul acioneaz att n organizaiile care urmresc obinerea de profit ct i n

organizaiile non-profit (din sport, religie, etc).

Organizaiile non-profit urmresc realizarea unor eluri intagibile, cum ar fi educaia,

servicii sociale, muzee, etc. Ele nu urmresc profitul i nu atrag investitorii, ns ele trebuie s

cheltuiasc bani n mod eficient i efectiv. Principalele organizaii non-profit sunt: administraia

central de stat, administraia local, agenia pentru protecia mediului, colile i universitile de

stat, organizaiile de sntate, armata, organizaiile religioase, fundaiile, diferitele asociaii,

organizaiile non-guvernamentale (ONG-uri) etc.

1.4. Roluri i aptitudini manageriale

Rolurile i aptitudinile sunt uzual cerute tuturor managerilor, nu conteaz specialitatea lor

sau nivelul ierarhic pe care se gsesc acetia.

1.4.1. Rolurile manageriale i timpul de munc al managerului

Rolurile manageriale implic anumite abiliti. Cercettorul american Henry Mintzberg

concluzioneaz c managerii joac diferite roluri care se mpart n trei categorii:

a) roluri interpersonale:

- de figurant: dineuri, tierea panglicii;

- de lider n stimularea angajailor de a-i mbuntii activitatea (angajarea,

perfectionarea i motivarea angajailor);

- de legtur: ntre oameni, ntre grupuri sau ntre organizaii (coordonarea

activitilor).

b) roluri informaionale:

- monitor: caut activ informaii care pot fi valorificate;

- diseminator: transmite informaii la diferite locuri de munc;

- purttor de cuvnt: transmite informaii ctre exterior.

c) roluri decizionale:

- ntreprinztor: iniiator voluntar al schimbrii;

- moderator: rezolv conflicte ntre subordonai, greve, lips materii prime,

materiale, energie, nclcarea copyrightului;

- alocator de resuse: analizeaz i stabilete resurse, buget, etc;

9

- negociator: cu sindicatele, acorduri pe termen lung cu clienii sau furnizorii,

acorduri de consultan, ntre doi subordonai, etc.

1.4.2. Aptitudini (abiliti) manageriale

Managerii de succes trebuie s aib anumite de aptitudini (fig. 1.4):

a) Abiliti profesionale (cunotiine de specialitate) Managerii trebuie s aib cunotiinele

necesare n profesiunile lor (ingineri, fizicieni, contabili, etc). Ei capt aceste cunotine pe cale

formal. Aceste cunotine sunt n special necesare pentru conductorii de la nivelul inferior de

conducere.

b) Aptitudini interpersonale Acestea presupun ca managerul s aib abilitatea de a comunica

i se a se nelege cu grupuri sau cu persoane individuale. Managerii plcui au mai mult succes

dect cei cu aptitudini interpersonale sczute. Cei care-i umilesc subordonaii au mai puin

succes.

c) Aptitudini conceptuale Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei

trebuie s neleag relaiile cauz-efect din organizaie i s gndeasc din punct de vedere

strategic.

d) Aptitudini pentru analiz i diagnoz Reprezint abilitatea managerului de a identifica cel

mai apropiat rspuns la o situaie. El trebuie s defineasc problema, s descopere cauzele

posibile i s o rezolve.

In conformitate cu figura 1.4, pentru managerii din vrf cunotinele de specialitate sunt

mai puin importante, deoarece acetia consum puin timp n acest sens, ei concentrndu-se pe

probleme majore de larg perspectiv ale organizaiei; deci, se impune ca acetia s aib

aptitudini conceptuale i de analiz i diagnoz deosebite.

specialitate

conceptuale

interpersonale

analiz i diagnoz

A P T I T U D I N I

N I

V E

L U

L

M A

N A

G E

R I

A L

la vrf

mediu

inferior

Fig. 1.4 Importana diferitelor aptitudini manageriale pentru diferite nivele de conducere

1.5. Dobndirea aptitudinilor manageriale de conducere

10

Aptitudinile manageriale se dobndesc prin educaie formal i prin experien.

Managerii cu cel mai mare succes posed aptitudini obinute pe ambele ci.

1.5.1. Rolul educaiei

Cel mai bun exemplu este acest curs. Dup finalizarea lui, studentul va avea o baz de

cunotiine mult superioar pentru dezvoltarea aptitudinilor lui manageriale. Dar aceasta baz nu

este suficient. Va trebui ca n viitor, n permanen, el s se perfecioneze periodic prin cursuri

specifice n funcie de natura conducerii i nivelul acesteia.

Avantajul principal al educaiei, ca surs pentru aptitudini manageriale, este c studentul

devine familiarizat cu gndirea i cercetarea n domeniul managementului.

1.5.2. Rolul experienei

Numai formarea teoretic este insuficient, numai cu ea nu poate fi nimeni manager.

Deprinderile, aptitudinile manageriale se obin, se nva, de asemenea i prin experien.

Cei mai muli manageri au avansat pe poziii superioare, numai dup ce au deinut i alte funcii

sau slujbe. Prin experiena de zi cu zi acetia se confrunt cu o varietate mare de probleme ceea

ce le dezvolt perspicacitatea, care nu poate fi nvat din manuale.

1.6. Despre carier i despre slujb

Cariera unei persoane reprezint un set de experiene de munc, comportamente i

atitudini ntlnite de-a lungul perioadei, cnd o persoan se gsete n cmpul muncii.

O persoan poate s aib acceai munc la acceai organizaie, s lucreze la mai multe

companii munci diferite sau s aib afacerea ei proprie. Fiecare din aceste tipuri reprezint o

carier n sensul deplin al cuvntului. Aceasta n contrast cu noiunea de slujb care reprezint o

munc simpl, realizat pentru o organizaie.

Distincia dintre carier i slujb este i la nivelul psihologic al angajatului. Dac acesta

privete munca simplu atunci se poate vorbi de slujb. Dac angajatul privete munca lui ntr-o

perspectiv pe termen lung, ca pe o treapt sau ca o secven atunci se poate spune c este vorba

de o carier.

Planificarea carierei se face individual. Fiecare persoan cunoate cel mai bine ce

trebuie i ce nu trebuie s realizeze. Ea i cunoate cel mai bine posibilitile (punctele tari),

slbiciunile, oportunitile i aspiraiile. Fiecare persoan trebuie s-i aprecieze realist

aptitudinile i posibilitile i s-i aleag cariera n concordan cu acestea. In acest sens se

recomand alegerea unui mentor care s ndrume persoana pe drumul cel mai bun. Este de

asemenea obligatoriu, ca fiecare persoan s-i asigure formarea profesional, n concordan cu

posibilitile i abilitile de care dispune, de la coala profesional i pn la cursuri

postuniversitare.

11

Capitolul 2. Evoluia gndirii managementului

2.1. Factorii care au determinat i determin dezvoltarea teoriilor de management

Acest capitol urmrete s analizeze i s dezvolte teoriile de management. Teoriile de

management se utilizeaz pentru c, ele ne ajut s organizm informaia i s ne mbuntim

astfel planul de aciune. Dezvoltarea teoriei managementului este n strns legtur cu evoluia

factorilor sociali, economici i politici fig. 2.1.

a) Factorii sociali

Aceti factori au evoluat n timp i sunt determinai n foarte mare msur de standardele

i valorile ce caracterizeaz oamenii n general, i cultura, n particular.

Ca urmare a acestei evoluii relaiile dintre patroni i angajai s-au schimbat pe parcursul

timpului. Astzi ideea de libertate i justiie social ctig tot mai mult teren. Angajaii sunt

protejai de diferite legi, reglementri i organizaii sociale.

Schimbrile n factorii sociali au jucat i nc mai joac un rol major n progresul teoriei

managementului, n special n domeniile managementului motivaiei i al resurselor umane.

Fa c tori

soc ia li

Fa c tori

ec onomic i

Fa c tori

p o lit ic i

Dezvo lta rea

teoriei

mana gementului

Fig. 2.1. Factorii de influen care determin evoluia managementului

b) Factorii economici

Aceti factori sunt asociai cu sistemele economice i n general, cu condiiile i

tendinele economice. In economiile bazate pe proprietatea privat, pe libertatea economic, cu

piee concureniale i cu o intervenie limitat a statului n economie, aceste fore au o importan

considerabil asupra dezvoltrii teoriei managementului, n comparaie cu economiile care au la

baz centralismul economic.

n economia de pia concurena influeneaz n foarte mare msur organizaiile i

modul de conducere a acestora. Din acest punct de vedere factorii economici au afectat gndirea

managerial n diferite domenii ale ei, n special n analiza mediului economic, n organizarea

strategic i n proiectarea structurilor organizatorice.

12

c) Factorii politici

Sunt cei care determin influena statului asupra funcionrii i asupra managementului

organizaiilor. Acetia acioneaz diferit n rile comuniste sau foste comuniste, bazate pe un

dirijism i un centralism excesiv. In aceste ri teoria managementului a rmas mult n urm fa

de rile bazate pe economie de pia. In rile din ultima categorie teoriile managementului s-au

dezvoltat att de mult nct acestea sunt studiate n aproape toate universitile.

n rile bazate pe economia de pia, statul impune o serie de reglementri legate de

protecia salariailor, protecia mediului, etc. sau o serie de impozite i taxe speciale precum i

amenzi i alte restricii pn la desfiinarea organizaiilor, cnd reglementrile impuse nu se

respect. Ca urmare organizaiile trebuie s-i aleag sistemul managerial optim.

Factorii politici afecteaz teoria managementului ntr-o serie de domenii ca de exemplu

analiza mediului organizaional n care functioneaz organizatia, drepturile angajailor, etc.

2.3. Teoria managementului clasic

Aceasta include dou moduri de abordare a managementului: managementul tiinific i

managementul organizaional.

a) Managementul tiinific

Domeniul de baz al managementului tiinific a fost constituit de managementul muncii

i al lucrtorilor. Principalii si reprezentani sunt : Frederich Taylor (1856 - 1915), Frank

Gilbreth (1868 - 1924), Lillian Gilbreth (1878 - 1972), Henry Gantt (1861 - 1919) i Harrington

Emerson (1853 - 1931).

La nceputul secolului XX afacerile s-au extins n timp ce fora de munc a rmas

limitat. Ca urmare a aprut necesitatea utilizrii mai eficiente a forei de munc.

F.Taylor a lucrat, la nceput, ca maistru la Midvale Steel Company din Philadelphia. El

a observat c angajaii muncesc deliberat ntr-un ritm mai lent din team de somaj. Taylor a

observat i cronometrat fiecare element din sarcinile de lucru ale unui oelar. El a proiectat cea

mai eficient cale de realizare a unei anumite operaii din sarcina total de lucru. In acelai timp

a implementat sistemul de plat n acord (plata la bucat). Inainte angajaii aveau acelai salariu.

Evident, dup implementarea noului sistem de plat a avut loc o cretere a ctigurilor

muncitorilor dar i a produciei.

Ulterior el a fost consultant pentru multe companii iar lucrrile lui au avut un impact

semnificativ pentru industrie fapt ce a permis creterea productivitii i obinerea unei producii

de mas. El recomand urmtoarele trepte n managementul tiinific:

1) Determinarea ndemnrilor (abiliti, aptitudini) necesare pentru fiecare element din

sarcina total de munc, n vederea nlocuirii metodelor vechi;

13

2) Selectarea tiinific a angajailor, perfecionarea lor pentru a realiza sarcinile descrise

la punctul 1;

3) Supravegherea angajailor pentru ca ei s execute cu exactitate sarcinile prescrise;

4) Continuarea planificrii muncii n condiiile realizrii de ctiguri, pe msura muncii

efectuate.

Frank i Lillian Gilbreth au efectuat studii de inginerie industrial. In principal, ei s-au

ocupat de studiul micrilor n vederea simplificrii muncii i creterii productivitii. Prin

studierea micrilor unui zidar numrul acestora s-a redus de la 18 la 5 iar productivitatea a

crescut cu aproximativ 200 %.

Henry Gantt a introdus graficul care-i poart numele, care este un mijloc de programare

a muncii. Acest grafic este nc utilizat i azi. O a doua contribuie major a lui Gantt este legat

de un sistem de salarizare prin care muncitorii care muncesc la un nivel minim sau sub acesta

primesc un salariu fix. Muncitorii care muncesc peste nivelul minim primesc o bonificaie pe

msura productivitii lor.

b) Managementul organizaional (clasic)

In timp ce managementul tiintific se ocup cu munca unui angajat ca individ,

managementul organizaional se concentreaz pe conducerea ntregii organizaii. Principalii

reprezentani sunt: Henri Fayol (1841 - 1925), Lyndall Urwick (1891 - 1983), Max Weber (1864

- 1920) i Chester Barnard (1886 - 1961).

Henri Fayol, industria francez, a pus bazele teoriei organizaionale. El a identificat

funciile manageriale de planificare, organizare, de conducere i de control. A scris cartea

General and Industrial Management. A formulat cele 14 principii cluzitoare pentru practica

managementului efectiv (Fayol~s Guidelines for Effective Management Practice):

1. Diviziunea muncii: un nalt grad de specializare conduce la eficien.

2. Autoritatea: autoritatea este necesar pentru realizarea responsabilitilor manageriale;

exist o autoritate formal i una personal derivat din experien i inteligen.

3. Disciplin: oamenii dintr-o organizaie trebuie s respecte regulamentele care o

guverneaz.

4. Unitatea de comand: fiecare subordonat trebuie s raporteze numai la un singur

superior.

5. Unitatea de conducere: activitile similare din organizaie trebuie grupate n

subordinea unui singur manager.

6. Subordonarea intereselor: interesele individuale nu trebuie s fie naintea intereselor

organizaiei.

7. Recompensele: recompensele trebuie s fie avantajoase att pentru angajai ct i

pentru organizaie.

8. Centralizarea: puterea i autoritatea, sunt concentrate la nivelele superioare ale

organizaiei, atta ct este posibil.

9. Lanul scalar: lanul de autoritate trebuie s se ntind de la vrf ctre baza

organizaiei i trebuie asigurat tot timpul.

14

10. Ordinea: resursele umane i materiale trebuie s fie astfel coordonate, nct ele s fie

la locul i la timpul cerut.

11. Echitatea: managerii trebuie s fie coreci, cinstii i prietenoi cnd se ocup de

problemele subordonailor.

12. Stabilitatea: fluctuaia mare a salariailor trebuie s fie evitat.

13. Iniiativa: subordonaii trebuie s aib libertatea de iniiativ.

14. Spiritul de echip: spiritul de munc, de echip i de unitate trebuie asigurat i

ntreinut n organizaie.

Max Weber a fost un sociolog german iar lucrrile lui s-au axat pe conceptele de

birocraie i pe structura organizatoric a organizaiilor, n maniera cea mai eficient.

2.4. Teoria managementului comportamental

Aceast teorie pune accent mult mai mare pe atitudini individuale, comportamente i pe

procesele de grup. Aceast teorie s-a dezvoltat pe baza conceptelor de psihologie.

Hugo Munsterberg (1863 - 1916) este recunoscut de departe ca mare specialist n

psihologie industrial. In cartea lui Psychology and Industrial Efficiency sesizeaz managerilor

importana seleciei i motivaiei.

Studiile efectuate de Elton Mayo ntre anii 1927-1932 la Western Electic s-au

concentrat pe efectul iluminrii i al recompensei asupra productivitii.

Teoria relaiilor umane (The Human Relations Movement) susine c muncitorii

reacioneaz n principal la contextul social al locului de munc, care include condiiile sociale,

sentimentele i situaia relaiilor interpersonale din procesul muncii. Prin creterea satisfaciei are

loc creterea performanelor (Abraham Maslow i Douglas McGregor).

Ipotezele teoriei X, relativ pesimist i negativ din punct de vedere al muncitorilor i

compatibil cu managementul tiinific, sunt:

1) Oamenilor nu le place munca i ncearc s o evite;

2) Oamenilor nu le place munca aa c managerii trebuie s-i controleze direct i

coercitiv;

3) Oamenii prefer s evite responsabilitatea, s doreasc securitatea, ei au ambiii

mici;

Ipotezele teoriei Y, relativ optimist i pozitiv se sprijin pe relaiile umane.

1) Oamenii, n general, nu antipatizeaz munca; munca este o parte natural a vieii

lor;

2) Oamenii au ca motivaie interioar mbogirea, drept pentru care ei se angajeaz

n munc;

3) Oamenii se angajeaz n realizarea elurilor, n msura n care, ei au ca scop

mbogirea i sunt retribuii pentru aceasta;

4) Oamenii vor cuta i accepta responsabilitatea n condiii favorabile;

5) Oamenii au capacitatea s fie inovatori n rezolvarea problemelor organizaiei;

6) Oamenii sunt strlucitori, ns n cele mai bune condiii organizatorice ei sunt

utilizai sub potenialul lor.

15

2.5. Teoria managementului cantitativ

Aplic tehnicile cantitative pentru rezolvarea problemelor manageriale i pentru situaiile

de luare a deciziei. Aceast teorie are dou laturi: managementul tiinific i managementul

operaional.

Managementul tiinific se concentreaz n special pe dezvoltarea unor modele

matematice. Acestea sunt o reprezentare matematic a unui sistem, a unui proces sau a unui

sistem de relaii.

Managementul operaional are ca scop ca organizaia s realizeze mai eficient produsele

sau serviciile ei, prin aplicarea managementului tiinific.

Sistemele informatice de management sunt acele sisteme dezvoltate, care vor mbunti

informaia ctre manageri.

Teoria managementului cantitativ a luat o mare dezvoltare din timpul celui de-al doilea

rzboi mondial i pn astzi. Limitele acestui tip de management sunt acelea c nu explic

comportamentul oamenilor n organizaii. De asemenea este scump sau dificil s realizezi

modele matematice care s reflecte cu exactitate realitatea economic.

2.6. Teoria managementului integrat

a) Abordarea sistemic

Sistemul este un set de elemente care funcioneaz ca un tot unitar (ca un ntreg). Un

sistem organizaional are la baz patru elemente (fig. 2.2):

feed-back

Intrri din mediu Ieiri n mediu

- materiale

- umane

- financiare

- informaionale

- produse, servicii

- profituri, pierderi

- comportament organizaional

- informaii de ieire

Procese de

transformare

- tehnologii

- operaii

- administrare

- control

Fig. 2.2 Elementele sistemului organizaional

1. intrrile: resursele materiale, umane, financiare i informaiile de intrare;

2. procesele de transformare: procesele tehnologice i manageriale sub influiena crora se

realizeaz transformarea;

3. ieirile: produsele sau serviciile (pine, buturi, automobile, expoziii de art); profiturile

sau pierderile; pentru organizaiile non-profit (spitale, universitti) se opereaz cu bugete;

comportamentele angajailor i informaiile de ieire;

16

4. feedback-ul: mediul reacioneaz la aceste ieiri i aduce modificrile necesare

sistemului.

Sistemele deschise reacioneaz cu mediul lor iar cele nchise nu fac aceasta. Toate

organizaiile sunt sisteme deschise dar gradul de interaciune cu mediul poate varia. Neglijarea

mediului poate uneori fi fatal pentru organizaii (exemplu: neglijarea, la nceput a importurilor

de automobile din Japonia de ctre SUA).

Un sistem se poate compune din subsisteme. Astfel marketingul, producia, finanele, etc.

pot fi subsistemele sistemului organizaional. Subsistemele sunt interdependente; o schimbare

ntr-un subsistem produce modificri n celelalte subsisteme. De exemplu, dac producia scade

calitatea produselor sau servicilor, efectele se simt n departamentul de marketing prin scderea

vnzrilor i n satisfacia clienilor, n finane prin imobilizarea de mprumuturi pe termen scurt

i scderea profitului .a.m.d.

Sinergia este dat de dou subsisteme care acioneaz mpreun i produc mai mult dect

suma fiecrui subsistem n parte. Sinergia este important pentru c, sublineaz importana

muncii n cooperare.

Entropia este un proces care duce la declinul sistemului. Cnd un sistem oarecare,

inclusiv sistemul organizaional, nu monitorizeaz feedback-ul din mediul nconjurtor i nu face

ajustrile potrivite, sistemul poate eua.

Un obiectiv principal al managementului, din perpectiva sistemic, este s energizeze

continuu organizaia pentru ca s evite entropia.

b) Abordarea probabilistic

Teoria probabilittii admite c, comportamentul managerial ntr-o situaie dat, depinde

probabil de o varietate larg de elemente. De exemplu, oamenii pot fi motivai n munca lor, n

principal, de ctig dar tot asa de uor pot fi motivati de dorina de timp liber, de statutul n

companie, de statutul social sau de orice combinaie din acestea.

c) Schema de integrare a teoriilor de managemen

Cele trei teorii de management clasic, comportamental i cantitativ sunt mai degrab

complementare dect contradictorii. Aceste trei teorii pot fi integrate printr-o abordare sistemic

i probabilistic astfel ca s rezulte un management eficient i efectiv (fig.2.3).

2.7. Teoria managementului contemporan

a) Include imperative globale i se concentreaz pe permanen, calitate i productivitate

(modelul Z). Modelul Z este susinut de William Ouchi (1981) i este o ncercare de integrare a

practicilor de afaceri din SUA i Japonia ntr-o singur schem cadru mixt, schem care se

bucur de un mare succes (Tabelul 2.1). Diferentele care apar dintre managementul firmelor din

SUA i cel al firmelor din Japonia sunt esential diferite n apte domenii. Analiznd aceste

domenii diferite, rezult o variant optim .

b) Pe lng imperativele globale, managementul contemporan pune un mare accent pe

performan. Grija pentru performan presupune:

- realizarea la timp a activitilor;

- apropierea continu de consumator;

- promovarea autonomiei i spiritului ntreprinztor;

- maximizarea productivitii cu ajutorul oamenilor;

17

- contactul permanent al managerului cu realitatea;

- realizarea a ceea ce compania tie cel mai bine s fac;

- utilizarea unei structuri organizatorice simple i suple;

- promovarea deopotriv a centralizrii i descentralizrii.

c) Preocuparea pentru calitate i productivitate explic performanele deosebite ale firmelor

japoneze i germane. Aceasta presupune realizarea de produse de nalt calitate (high quality) cu

resurse puine.

Identificarea interdependenelor dintre sisteme i subsisteme,

influenele mediului i natura situaiilor de management

TEORIA MANAGEMENTULU

I CLASIC

TEORIA MANAGEMENTULU

I COMPORTAMENTAL

TEORIA MANAGEMENTULU

I CANTITATIV

Concentrarea pe

eficien i productivitate

Concentrarea pe

comportamentul

organizaional

Concentrarea pe

modele tiinifice i pe

managementul operaional

Abordarea sistemic

Abordarea probabilistic

MANAGEMENT EFICIENT I EFECTIV

Fig. 2.3 Schema cadru de integrare a teoriilor de management

Tabelul 2.1.

Nr.

crt

Domeniul Varianta n :

SUA JAPONIA OPTIMA

1 Durata angajrii salariailor pe termen scurt pe via pe termen lung

2 Modul de luare a deciziilor individual colectiv colectiv

3 Localizarea responsabilitii individual colectiv individual

4 Rapiditatea evalurii i promovrii rapid nceat nceat

5 Mecanisme de control explicite implicite implicite

6 Specializarea pentru promovare specializat nespecializat specializare

medie

7 Preocuparea pentru angajat parial holistric holistic

18

2.8. Concluzii

Teoriile analizate ajut managerii s-i organizeze cunotiinele i s aleag calea cea mai

bun de aciune, s-i mbunteasc stilul de munc i s evite repetarea greelilor altora.

Cele trei teorii ale managementului clasic, comportamental i cantitativ trebuie vzute

ntr-o lumin complementar i nu contradictorie, fiecare din ele oferind o anumit valoare.

Incorporarea celor trei teorii n perspectiva sistemic i probabilistic ntr-o schem comun

integrat i concentrarea pe performant, calitate i productivitate sunt elemente care constituie

un mare ajutor pentru teoreticieni i manageri.(fig. 2.3)

19

Capitolul 3. Mediul i cultura organizaional

3.1. Componentele mediului organizaional

Componentele mediului organizaional sunt artate n figura 3.1

Mediul organizaional

Mediul extern Mediul intern

General Specific

Fig. 3.1 Structura mediului organizaional

Organizaiile sunt sisteme deschise. Intr-o organizaie, conceput ca sistem, intr

resursele i ies produse, servicii, etc., iar mediul influieneaz sistemul prin feedback.

Mediul extern este orice element din afara organizaiei, care are influien asupra ei. El

este compus din dou pri (fig. 3.2):

- mediul extern general ale crui dimensiuni, condiii, factori poate influena activitile

organizaiei. El cuprinde condiiile economice, tehnologice, socio-culturale, politico-legale i

internaionale;

- mediul extern specific care const din grupuri specifice care influeneaz organizaia

cum ar fi: competitorii (concurena), clienii, furnizorii, partenerii (de cooperare, colaborare),

proprietarii i bncile (acionarii, statul, proprietarul unic), sindicatele sau reprezentanii

angajailor i regulamentele sau normele de funcionare ale organizaiei.

Mediul intern este determinat de factorii i condiiile din interiorul organizaiei cum ar fi:

consiliile de conducere (de administraie), angajaii precum i cultura organizaional. Influena

diferiilor factori este diferit de la o organizaie la alta. Aa de exemplu, o fabric de pine sau o

universitate sunt mai puin influenate de condiiile internaionale dect o fabric ale crei

produse sunt destinate n principal exportului.

Dimensiunea economic se refer la sntatea de ansamblu (general) a sistemului

economic n care acioneaz organizaia (inflaie, dobnzi, somaj, cerere).

Dimensiunea tehnologic reprezint un set de procese i sisteme utilizate de organizaii

pentru a converti resursele n produse i servicii. Dimensiunea tehnologic poate fi concretizat

prin cteva schimbri spectaculoase n tehnologie ca de exemplu : computerele, laserele,

circuitele integrate, semiconductorii, xerocopierea, robotizarea; proiectarea i fabricaia asistat

de calculator, etc. Pentru a produce modificri n tehnologie este necesar un efort serios pentru

cercetare-dezvoltare.

Dimensiunea socio-cultural este format din datini, obiceiuri, tradiii, valori culturale i

istorice i caracteristicile democratice ale societii. Procesele socio-culturale sunt importante

pentru c determin produsele, serviciile i standardele dup care se conduce societatea.

20

Condiii socio - culturale

Condiii

tehnologice

Condiii

politico - legale

Condiii

economice

Condiii

internaionale

Concurena Proprietarii

Sindicatele

Regula-

Partenerii

Furnizorii mentele

Clienii

ORGANIZAIA

-conducerea

-angajaii

-cultura organizaiei

Fig. 3.2 Organizaia i elementele de mediu care o afecteaz

Dimensiunea politico-legal este legat de cadrul politic i de legile n vigoare, care pot

s restricioneze afacerile. Dac situaia politic este stabil atunci este asigurat i ordinea

social i se creaz un cadru propice pentru dezvoltarea afacerilor. Constituia, legile,

ordonantele guvernamentale i alte reglementri n vigoare sunt importante din urmtoarele trei

motive principale:

1) impune constrngeri legale inevitabile pentru organizaie (ce pot i ce nu au voie s fac

organizaiile);

2) msura n care aceast dimensiune este pro sau mpotriva afacerilor i influeneaz

semnificativ politica de management (legea concurenei neloiale, impozitele,etc);

3) stabilitatea politic reprezint un element important pe termen lung. Companiile nu

investesc n acele ri unde nu exist stabilitate politic i unde nu exist o siguran a

investiiilor pe termen lung.

Dimensiunea internaional reprezint msura n care o organizaie este implicat sau se

implic, este afectat sau afecteaz afacerile din alte ri. Acest lucru este valabil att pentru

organizaiile bazate pe profit ct i pentru cele non-profit (ocuparea unei mari pri din piaa

american de automobile din SUA de ctre firmele japoneze; programele de sprijin ale UE i ale

SUA adresate universitilor europene; rzboiul din fosta Iugoslavie).

Clienii (consumatorii) reprezint unul dintre cei mai mari importani factori din mediul

extern care influeneaz dezvoltarea unei organizaii. Dup Drucker, scopul cel mai ntemeiat al

unei afaceri este s creeze produse i servicii pentru a satisface clienii. El arat c, identificarea

clienilor i a necesitilor lor este prima msur pentru supravieuirea unei organizaii.

Consumatorii sunt aceia care genereaz trebuina de produse i servicii astfel c iniierea de

21

afaceri este legat de aceast trebuin. Ins necesitile clienilor se schimb n timp, aa c, este

necesar identificarea permanent a acestor necesiti i satisfacerea lor, n condiii de profit

pentru companie.

Furnizorii reprezint alt factor al mediului exterior care influeneaz dezvoltarea

organizaiei. Managerii trebuie mereu s ia decizii pertinente pentru cumprarea de materii

prime, componente i altele astfel ca, s fabrice produse sau s mbunteasc serviciile. Deci,

dezvoltarea organizaiei depinde de stabilirea de relaii sntoase cu furnizorii, pentru a obine

materialele cerute la un pre corect i la timpul optim.

Concurena (competitorii) influeneaz constant i ntr-o manier larg deciziile privind

activitatea organizaiei. Pe o pia cu concuren ridicat managerii trebuie s ia msuri pentru a

rmne competitivi i pentru a-i mbunti produsele sau serviciile ctre clieni, la un pre

corect. Concurena reprezint un factor important n formularea planurilor de marketing,

dezvoltarea de produse, promovare i strategiile de distribuie.

Partenerii sunt dou sau mai multe organizaii care muncesc mpreun n cooperare sau

n colaborare sau ca parteneri de afaceri (Joint Venture). Aa de exemplu parteneriate de tip

`Joint Venture` are Ford cu Volkswagen n America de Sud, cu Nissan n USA, cu Fiat n Marea

Britanie etc, asemenea tipuri de asocieri reducnd riscului n afaceri.

Sindicatele joac de asemenea un rol important n procesul dezvoltrii organizaiei. Ele

au fost legiferate pentru a proteja interesele angajailor i de a asigura procesul de negociere

dintre patronat i reprezentanii salariailor. Ca urmare, managerii i patronii trebuie s fie

familiarizai cu legislaia muncii i cu alte acte normative aferente.

Proprietarii constituie o grij major pentru manageri, n multe afaceri. Acetia pot fi ca

proprietari mici sau ca deintori de aciuni. Un caz aparte l constituie situaia cnd proprietarul

este statul, care poate deine majoritatea aciunilor. In acest ultim caz, managerii sunt supui unor

restricii impuse de organizaiile guvernamentale care rspund de gestiunea acestor companii.

3.2. Relaia organizaie - mediu

Pentru c organizaiile reprezint sisteme deschise, ele interacioneaz cu diferite

dimensiuni ale mediului n multe i diferite moduri.

3.2.1. Aciunea mediului asupra organizaiei

Aceasta poate fi explicat prin complexitatea i schimbrile mediului, prin factorii de

competiie i prin turbulenta mediului.

a) Complexitatea i schimbrile din mediu

Msura schimbrilor din mediu se ntinde de la un mediu relativ stabil la unul relativ

dinamic iar complexitatea se determin prin gradul de omogenitate. Acesta se ntinde de la unul

relativ simplu (puine elemente, mic segmentare), la unul relativ complex (multe elemente, mai

mare segmentare). Aceste dou elemente - schimbrile din mediu i complexitatea acestuia -

interacioneaz i determin nivelul de nesiguran (incertitudine, de risc) al organizaiei

(fig.3.3).

Nesigurana minim, pentru un mediu simplu i stabil, se ntlnete cel mai mult pe

pieele alimentar, a tutunului, a buturilor rcoritoare, pentru unele tipuri de ambalaje, a hrtiei.

22

Nesigurana moderat, pentru un mediu dinamic i simplu, se ntlnete pe piaa

confeciilor (innd cont de mod), a produselor de nregistrare audio-video, etc.

Combinaia a treia este dat de mediul stabil i complex care conduce de asemenea la o

nesiguran moderat. In aceast situaie se gsete piaa de automobile unde o companie

productoare se ntlnete cu nenumerai furnizori, regulamente, grupuri de consumatori i cu o

concuren acerb.

Stabil Dinamic

STABILITATEA MEDIULUI CO

MP

LE

XIT

AT

EA

ME

DIU

LU

I

Complex

Simplu Nesiguran

minim

Nesiguran

moderat

Nesiguran

moderat

Nesiguran

maxim

Fig. 3.3 Nesigurana organizaiei n funcie de complexitatea i schimbrile din mediu

Nesigurana maxim, dat de un mediu foarte dinamic i complex, se ntlnete pe piaa

computerelor cu o rat rapid de inovare tehnologic i schimbri considerabile la consumatori,

furnizori i competitori.

b) Thompson a propus o nou cale de evaluare a mediului n care acioneaz o organizaie.

Organizaiile privesc mediile n care acioneaz dup cinci factori de competiie:

1) pericolul de noi intrri pe o anumit pia sau pe un segment de pia. Aceste noi

intrri sunt, n general, afaceri care necesit capital mic (servicii de curtorie, patiserii, etc),

dar se ntlnesc i noi intrri care necesit capital mare (Mecedes, Toyota n SUA, DAEWOO

n Romnia etc);

2) concurena ntre firme dominante pe pia (jockeying among contestants - pcleal

ntre concureni). Un exemplu l constituie Coca-Cola i Pepsi care se angajeaz adesea

ntr-un adevrat rzboi al preurilor, al companiilor de publicitate i al introducerii de noi

produse. Intr-o asemenea situaie se gsesc adeseori i marile companii de automobile;

3) pericolul de produse de substituie reprezint gradul n care produsele sau serviciile

alternative diminueaz cererea de produse sau servicii existente. Aa de exemplu

microcomputerele au redus cererea de calculatoare mari i a mainilor de dactilografiat sau

zaharina reduce cererea pentru zahr;

4) puterea de cumprare reprezint msura n care cumprtorii de bunuri i servicii au

posibilitatea s influeneze organizaiile furnizoare. De exemplu, numai anumite organizaii

pot s cumpere avioane Boening 747. Un alt exemplu l constituie scderea general a puterii

de cumprare n Romnia astzi, fapt ce influeneaz producia n foarte multe organizaii

productoare de bunuri i servicii;

5) fora furnizorilor reprezint msura n care furnizorii au abilitatea s influeneze

potenialul cumprtorilor. In acest sens se remarc cazul pieei de monopol cnd furnizorii

23

pot s impun ceea ce doresc ei (energia electric s.a.). In aceste cazuri este necesar

intervenia statului pentru a reduce efectele de monopol. Un alt exemplu l constituie

fabricarea de avioane mari, cu peste 300 de pasageri, care n aceste condiii devin avantajoase

la cumprare.

c) Turbulena mediului este legat de efectele devastatoare ale unor accidente: cutremurele,

accidentele nucleare de la Cernobl i Three Mile Island, scurgerile de gaz toxic din Bhopal -

India, explozia navetei spaiale Challenger, etc.

3.2.2. Rspunsul organizaiei la aciunea mediului

Sunt cinci moduri diferite n care organizaiile reacioneaz la aciunea mediului asupra

lor.

b1) Managementul informaiei este important pentru nelegerea mediului i pentru luarea

msurilor de utilizare a elementelor favorabile ale mediului sau pentru contracararea

elementelor nefavorabile.

b2) Rspunsul strategic. Dup ce managerii au realizat nivelul necesar de nelegere, ei

trebuie s formuleze un rspuns strategic.

b3) Fuziuni, preluri i achiziii. Fuziunea are loc atunci cnd dou sau mai multe firme se

combin pentru a forma o nou firm iar preluarea, cnd o firm cumpr o alt firm (chiar

mpotriva voinei ei).

b4) Proiectarea structurii organizaionale. Aceasta se realizeaz n funcie de mediu. De

exemplu, organizaiile care opereaz ntr-un mediu cu grad sczut de incertitudine pot

proiecta o structur organizatoric de tip birocratic iar cele care opereaz ntr-un mediu cu

schimbri rapide vor proiecta o structur organizatoric mult mai flexibil, de tip organic.

b5) Influena direct asupra mediului. Organizaiile nu ntotdeauna sunt neputincioase n

faa mediului lor. Ele pot i trebuie s influeneze mediul pe diferite ci. De exemplu, firmele

utilizeaz o serie de tehnici pentru influenarea furnizorilor (mai muli furnizori, contracte pe

termen lung cu preuri fixe, etc), a competitorilor (preuri, calitate), a clienilor (reclam, noi

utilizri pentru produse, noi necesiti, etc.), a sindicatelor s.a.m.d.

3.3 Cultura organizaional

Cultura organizaional este dat de un set de valori, tradiii, mituri, sloganuri, etc. care

ajut membrii ei s neleag starea de fapt a organizaiei, cum i nfptuiete aceasta sarcinile i

ce este important pentru ea. Cultura este un concept abstract i intangibil definit prin msurarea

sau observarea anumitor obiective. Ea joac un rol important n comportamentul managerial, i

nu numai.

Cultura organizaional se formeaz i se dezvolt pe parcursul timpului. Punctul de

pornire al acesteia este dat tocmai de momentul nfiinrii organizaiei. Pe msur ce organizaia

crete, cultura organizaiei se modific prin simboluri, istorii, idoli, sloganuri, aniversri,

prezentarea succeselor i experienei, etc.

24

Capitolul 4. Luarea deciziei manageriale

4.1 Definiie, tipuri i condiii de luare a deciziei

Decizia este actul de alegere a unei alternative dintr-un set de variante.

Procesul de luare a deciziei presupune urmtoarele etape:

recunoaterea i definirea situaiei decizionale;

identificarea alternativelor (variantelor);

alegerea variantei optime;

implementarea variantei optime;

urmrirea i evaluarea soluiei implementate (feed-backul).

Varianta optim presupune optimizarea uneia sau mai multora dintre urmtorii factori:

profit, vnzri, numr de angajai, aciunile de pia, pierderi, cheltuieli, fluctuaia personalului,

etc.

Deciziile pot fi programate sau neprogramate .

Deciziile programate sunt acelea care sunt bine i complet structurate sau care revin cu o

anumit frecven.

Deciziile neprogramate sunt cele relativ nestructurate sau cele care survin pe neateptate.

In luarea unei decizii neprogramate un rol important l au intuiia i experiena managerial .

Condiiile n care se iau deciziile sunt: certe, de risc i incerte .

Starea de certitudine este atunci cnd managerii sunt n deplin cunotiin de cauz, ei

tiu care sunt alternativele i care sunt condiiile asociate cu fiecare alternativ. De exemplu, un

fabricant de bere trebuie s cumpere o statie de mbuteliat. El solicit oferte de la furnizori.

Aceste oferte care prevd n principal preul, termenii de livrare i parametrii tehnici sunt

variante certe (sigure) din care managerul trebuie s aleag numai una. Certitudine absolut nu

exist !

Luarea deciziei n condiii de risc se consider atunci cnd aceasta apare n stare de risc.

Strile de risc apar atunci cnd exist o anumit estimare a probabilitii de plat sau de

depire de costuri. De exemplu, plata anticipat nainte de declararea unei greve.

O a treia situaie de luare a deciziei este starea de incertitudine. La luarea unei decizii n

asemenea condiii nu se cunosc toate alternativele i riscurile asociate fiecreia, sau consecintele

fiecrei alternative sunt foarte probabile. In ara noastr un exemplu l constituie cazul

fabricaiei de produse pe stoc, fr desfacere asigurat .

4.2 Modele utilizate n procesul de luare a deciziei

a) Modelul teoretic (clasic): Acest model arat cum trebuie managerii s ia decizii. El

presupune c managerii sunt logici i raionali i c deciziile sunt luate n interesul organizaiei,

astfel :

1) luarea deciziei se bazeaz pe informaii complete privind situaia deciziei i a

alternativelor posibile;

25

2) condiiile incerte vor fi eliminate efectiv, ca urmare realizndu-se condiii de decizie

certe;

3) managerii evalueaz logic i raional toate aspectele condiiilor de decizie.

Muli manageri cred c iau decizii raionale i logice, ns n multe cazuri preferinele

personale, atitudinile, emoiile i alte motive, influeneaz comportamentul n luarea deciziei .

b) Modelul real. Acest model argumenteaz c managerii care iau decizii nu sunt

ntotdeauna logici i raionali pentru c:

informaia este incomplet i imperfect ;

managerii au o raionalitate limitat (raionalitatea are limite) ;

ei tind ctre o anumit satisfacie cnd iau decizii .

Este evident faptul c, n procesul de luare a deciziei, managerii trebuie s se aproprie ct

mai mult de modelul teoretic (clasic).

4.3 Trepte n luarea deciziei

a) Recunoasterea i definirea situaiei decizionale

In acest sens trebuie indicati factorii care stimuleaz deciziile. Aceti factori (stimuli) pot

fi pozitivi sau negativi. De exemplu, un manager a observat c un angajat a crescut producia la

o instalaie cu 5%. Alte exemple de stimuli: defectarea unei instalaii, depirea costurilor,

declinul vnzrilor, etc.

b) Identificarea alternativelor

Se doreste s se identifice toate alternativele n primul rnd cele reale i evidente. Pentru

luarea unei decizii semnificative trebuie cutate mai multe alternative.

Considernd primul exemplu de la punctul a) managerul ar putea crete salariile,

beneficiile sau s schimbe normele de producie .

c) Evaluarea alternativelor

Trebuie evaluat fiecare alternativ pentru a determina:

dac este posibil;

dac satisface condiiile impuse;

care sunt limitele ei legate de restriciile legale, de normele morale i etice, de

condiiile economice i de tehnologiile utilizate .

Pentru cazul analizat creterea beneficiilor s-ar putea s nu fie cea mai bun soluie, ns

creterea salariilor i modificarea normelor de producie s-ar putea s satisfac toate condiiile .

d) Alegerea variantei optime

Lund n considerare toi factorii de situaie, se alege cea mai bun variant care

corespunde situaiei manageriale. Dac se utilizeaz analiza criterial este probabil ca n analiz

s rmn dou sau chiar mai multe variante. Alegerea celei mai bune variante este tocmai cheia

deciziei manageriale. Aici se are n vedere posibilitatea, gradul de satisfacie i consecinele

aplicrii ei. Nici o variant nu va satisface toate condiiile impuse .

26

e) Implementarea variantei optime

Aceasta const n punerea ei n practic. Implementarea unei variante poate fi uoar sau

dificil. In foarte multe cazuri, mai ales atunci cnd sunt afectai oamenii, apare o mare rezistent

la schimbare. Aceast rezisten este legat de insecuritate, de comoditatea unor lucruri deja

cunoscute, etc. Pentru cazul analizat dac decizia va fi creterea salariului i a normei de

producie, va aprea cu siguran o rezisten legat de creterea normei .

f) Urmrirea i evaluarea solutiei implementate

Dup implementare trebuie s se analizeze cum evolueaz aplicarea soluiei

implementate. S-ar putea ca efectele ei s fie mai bune dect cele prevzute sau s-ar putea ca ele

s fie mai rele. In aceste condiii trebuie admise corecii pe parcurs. In acest ultim caz managerul

trebuie s recunoasc faptul c decizia nu a fost cea mai bun i atunci procesul decizional

trebuie reluat.

4.4 Natura comportamental n luarea deciziei

Unele decizii luate cu raionament i logic dau gre. Alte decizii, luate n condiii de

logic redus, pot fi corecte. Cheia acestei probleme este legat de anumite fore sau anumii

factori. Aceste fore sunt determinate de natura comportamental n luarea deciziei.

Un prim caz, care poate influena luarea deciziei, este coaliia de fore. Aceast coaliie

poate lua natere printr-o alian a unor persoane individuale sau a unor grupuri, formate pentru a

realiza un scop comun. Un exemplu l poate constitui fuziunea a dou companii. Impactul

coaliiei poate fi pozitiv sau negativ. Ea poate s ajute managerii i s duc organizaia ctre

creterea eficienei sau efectul ei poate fi contrar.

Un alt element comportamental care influeneaz procesul de luare a decizie, naintea

logicii i raionalului, este intuiia. Aceasta presupune o credin (o ncredere) despre un lucru

fr consideraii de contiin. Managerul, cteodat, ia o decizie simind c aceasta este corect.

Aceast intuiie se bazeaz pe ani de practic i experien, cnd el s-a ntlnit adeseori cu

situaii similare. El ia decizia fr s mai treac prin acele trepte artate n paragraful anterior .

Procesul comportamental influeneaz luarea deciziei i prin excaladarea

angajamentului. Aceasta nseamn c managerul continu s susin decizia luat chiar cnd

se dovedete c aceasta nu este corect. Multora dintre ei le vine greu s-i recunoasc greeala

i continu cursa pentru implementarea deciziei luate.

Iat de ce, se recomand pentru manageri, ca n luarea deciziei, s utilizeze treptele

artate mai nainte, miznd n acelai timp i pe intuiie.

4.5 Grupuri de decizie

Astzi, n tot mai multe organizaii, deciziile importante sunt luate de grupuri i mai puin

de persoane individuale .

Grupurile formale iau decizia n colectiv, membrii grupului discut deschis,

argumenteaz propunerile lor i cad de acord asupra celei mai bune alternative.

Se deosebesc mai multe tipuri de grupuri formale:

27

grupuri desemnate special s ia decizia asupra unui caz (existent sau nou, cu o

anumit sarcin) ;

grupuri pe compartimente i departamente ;

grupuri de la vrf (Consiliu de Administratie, Adunarea General a Acionarilor).

Avantajul acestor grupuri const n faptul c discuia n colectiv promoveaz nelegerea

i apar noi idei. Dezavantajul principal l constituie coaliia de fore, care poate s joace un rol

important n luarea unei decizii incorecte.

Grupul Delphi este utilizat pentru a obine un consens al opiniilor unui grup de experi.

Grupul poate fi format din cercettori tiinifici, universitari, specialiti n domeniu, precum i

manageri. Aceast metod a fost utilizat n SUA pentru alegerea celui mai bun procedeu de

conversie a crbunelui n energie .

Grupul nominal este format pentru a genera alternative sau idei creative i inovatoare. Se

deosebete de metoda Delphi (unde membrii grupului nu se vd unul pe altul), prin aceea c

acetia se ntlnesc periodic sau de cte ori este necesar. Managerul este cel care decide

componena grupului i prin autoritatea lui poate s accepte sau s resping decizia grupului.

Avantajele deciziei de grup:

Sunt folosite mai multe cunotine i informaii ;

Probabilitatea apariiei mai multor alternative ;

Probabilitatea lurii deciziei ntr-o accepiune mai larg ;

Cresterea posibilitilor de comunicare ;

Rezult, n general, decizii cu mai mult acuratee (precizie) .

Dezavantajele deciziei de grup:

Procesul ia mult timp i este costisitor ;

Decizii compromise datorit celor indecisi ;

O persoan poate domina grupul i deci influiena grupul

Gndirea grupului poate fi eronat cnd unii membrii ai grupului nu vor s

intre n conflict cu ali membrii ai grupului .

4.6 Tehnici cantitative utilizate n luarea deciziei

Aceste tehnici se utilizeaz la evaluarea alternativelor de decizie:

1. Metoda matricei (tabloului de decizie)

2. Metoda ramificaiei (a arborelui de decizie)

3. Analiza criteriala

28

Capitolul 5. Obiectivele organizaiei i planificarea

5.1 Procesul de planificare

Planificarea este o activitate creatoare. Toate organizaiile o fac, ns, nu sunt dou

organizaii care s o fac la fel. Cele mai multe organizaii urmeaz schema cadru, prezentat n

Figura 5.1, ns fiecare are particularitile ei.

MISIUNEA ORGANIZAIEI

Scop Premise Valori Direcii

Obiective strategice

Obiective tactice

Obiective operaionale

Planuri strategice

Planuri tactice

Planuri operaionale

Fig. 5.1 Schema cadru pentru procesul de planificare ntr-o organizaie

La elaborarea procesului de planificare trebuie avute n vedere misiunea i obiectivele pe care

organizaia dorete s le realizeze. Un plan presupune stabilirea mijloacelor prin care s se

realizeze acestea

Planificarea este un proces care include obiectivele, cadrul, dezvoltarea n timp a

planurilor i conexiunile dintre ele. In conformitate cu Fig. 5.1 planificarea ncepe cu misiunea

organizaiei. Liniile directoare ale misiunii sunt determinate de: scop, premise, valori i direcii.

Obiectivele strategice sunt subordonate misiunii organizaiei. Obiectivele i planurile strategice

sunt elementele de intrare principale pentru dezvoltarea obiectivelor tactice. Mai departe

obiectivele tactice i planurile tactice ajut la elaborarea obiectivele operaionale. Obiectivele

operaionale i cu planurile tactice ne ajut la elaborarea planurilor operaionale. In final, toate

obiectivele i planurile de la fiecare nivel pot fi utilizate ca date de intrare pentru activitile

viitoare de la toate nivelurile.

De exemplu, folosind acest sistem OST (obiective, strategii, tactici), conducerea de la

vrf a unei mari firme care construiete case, stabilete o serie de obiective strategice generale:

construirea de case n sistem industrial la preuri mici. Managerii de la nivel mediu i inginerii

elaboreaz obiectivele i planurile tactice pentru realizarea obiectivelor strategice. Managerii de

la nivel inferior (din prima linie) i inginerii, dezvolt o varietate de obiective i planuri

operaionale derivate din aceste tactici.

29

5.2 Misiunea i obiectivele organizaiei

5.2.1. Misiunea i tipurile de obiective

Misiunea reprezint scopul fundamental al unei organizaii. De exemplu, s fie numrul

1 pe pia, s fie principalul productor al unui produs sau al unui material (bere, oel,

computere, etc.), s fie promotor de tehnologii nalte, s serveasc clienii n timpul cel mai

scurt, s creasc continuu profitul, etc. Obiectivele sunt n funcie de nivelul de conducere,

de domeniu i de timp. In funcie de nivelul de conducere obiectivele sunt : strategice, tactice i

operaionale.

Obiectivele strategice sunt cele ale conducerii de vrf. Ele se concentreaz n mod uzual

pe probleme generale. De exemplu: joint venture, s creasc dividendele acionarilor, s

negocieze un nou contract colectiv de munc, etc.

Obiectivele tactice se pun pentru managerii de la nivel mediu. Ele se concentreaz pe

aciunile necesare n vederea realizrii scopurilor strategice.

Obiectivele operaionale sunt ale managerilor de la nivel inferior i sunt n general pe

termen scurt i asociate obiectivelor tactice.

Domeniul de activitate al organizaiei determin obiective diferite. Astfel, companiile

manufacturiere (computere, automobile, pine, bere, mbrcminte, etc.) pot avea ca obiectiv

calitatea, productivitatea, cercetarea, produse noi, etc. Un lan de restaurante poate avea ca

obiective marketingul, finanele, deservirea, etc.

n funcie de timp obiectivele organizaiei pot fi pe termen lung, pe termen mediu i pe

termen scurt. Obiectivele strategice sunt mai curnd pe termen lung, iar cele operaionale mai

curnd pe termen scurt.

Obiectivele sunt stabilite de ctre toi managerii, sau ar trebui s fie. Misiunea

organizaiei i obiectivele strategice sunt stabilite de conducerea din vrf (consiliul de

administratie, consiliul directorilor, directorii din vrf). Conducerea din vrf i manageri de nivel

mediu, cnd lucreaz mpreun, pot stabili obiectivele tactice, iar managerii de la nivel inferior

stabilesc obiectivele operaionale. De asemenea fiecare manager poate s-i propun scopuri

proprii, ca de exemplu cele legate de carier, etc.

5.2.2 Scopurile obiectivelor

Obiectivele servesc patru scopuri importante :

1) Obiectivele constituie un ghid i o direcionare unitar pentru toi oamenii din

organizaie. De exemplu, obiectivul principal al firmei IBM este s fie numrul 1 sau 2 pe

pia. Acest lucru ajut angajaii de la IBM s tie care este direcia principal ctre care

merge aceast firm.

2) Ca o consecin a direcionrii, obiectivele faciliteaz planificarea, aa cum se vede

din figura 6.1 unde obiectivele i planurile sunt interconectate.

3) Obiectivele pot servi ca o surs de motivaie i inspiraie pentru angajaii organizaiei.

Oamenii sunt motivai s munceasc mai bine, mai ales dac recompensele vor crete.

4) Obiectivele constituie baza pentru un mecanism efectiv de evaluare i control. De

exemplu, dac o organizaie de caritate i-a propus strngerea unei anumite sume de bani i

30

nu reuete s realizeze aceasta, rezult c, ea trebuie s-i schimbe obiectivul propus sau s-

i intensifice eforturile pentru a realiza acest obiectiv.

5.3 Procesul de elaborare al obiectivelor

5.3.1 Corelarea obiectivelor

Organizaiile i propun mai multe feluri de obiective i dac procesul nu este condus

ndeaproape, acestea pot s duc la conflicte i contradicii semnificative.

De exemplu, dac proprietarii i managerii urmresc scopuri diferite (creterea aciunilor

de pia i respectiv nalt calitate) atunci acest lucru poate s conduc la declinul organizaiei.

De aceea se impune o formulare oficial a misiunii i a obiectivelor organizaiei, precum i o

optimizare a acestora. Optimizarea nseamn o echilibrare i o punere de acord a obiectivelor i

de eliminare a contradiciilor care pot s apar ntre acestea.

5.3.2 Bariere n realizarea obiectivelor

1) Obiective nepotrivite. De exemplu, meninerea unui pre prea ridicat al aciunilor nseamn

plata unor dividende prea mari i reducerea cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare.

Unele obiective sunt n contradicie cu misiunea organizaiei (cedare ntregului profit n

aciuni de caritate, ncercri ale bisericilor de a obine profit, etc.) .

2) Obiective imposibil de atins. Dac o brutrie de cartier i propune s livreze 250000 de pini

pe zi, sau dac DAEWOO AUTOMOBILE ROMNIA i propune s realizeze aceeai

producie ca MERCEDES BENZ, atunci aceste scopuri sunt imposibil de realizat .

3) Exagerarea unor eluri cantitative sau calitative. Aceasta se poate referi la rata profitului, la

creterea productivitii, la nivelul produciei, etc.

4) Sistemele de retribuie improprii pot aciona ca o barier n stabilirea i realizarea

obiectivelor.

5.3.3 Principii de baz n procesul de elaborare a obiectivelor

In procesul de stabilire a obiectivelor trebuie s se in cont de o serie de elemente

directoare :

Managerii trebuie s neleag scopurile principale ale obiectivelor:

1) ca elemente de direcionare ;

2) ca un catalizator pentru planificare ;

3) ca stimuli pentru motivare i creativitate ;

4) ca mecanisme de evaluare i control .

Exemplul 1, o companie i propune s construiasc o main sau un aparat, ntr-un

anumit timp, cu un anumit pre i cu anumite performane tehnice.

Obiectivele declarate s fie clare, concise i realizabile ntr-o anumit perioad de timp.

Exemplul 2, un manager i poate propune pentru urmtorii doi ani :

1) s creasc veniturile cu peste 7 % pe an (innd cont de inflaie) ;

2) s plteasc dividende minim 25 %, etc.

Obiectivele consistente sunt acelea care reduc costurile .

31

Oamenii dintr-o organizaie trebuie s accepte i s se angajeze fr rezerve la realizarea

obiectivelor .

Exemplul 3, deviza companiei Mc Donalds este calitate, amabilitate, curtenie i pre

i ea este repetat continuu. Cei care se angajeaz aici, cunosc aceast deviz, o accept i se

angajeaz fr rezerve la realizarea ei.

Obiectivele unei organizaii pot fi mai uor atinse dac ele se integreaz cu un sistem

adecvat de retribuire .

Oamenii trebuie s tie i s fie convini c prin atingerea obiectivelor stabilite vor

ctiga mai mult. Totodat, n procesul de elaborare al obiectivelor trebuie efectuat o evaluare i

o diagnoz a realizrii acestora, innd cont de condiiile economice n schimbare, de legislaie,

de procesele care au loc pe pia, etc.

5.4 Obiectivele i planificarea organizaional

Intre obiective i planificare exist o strns legtur. Pentru realizarea obiectivelor pe

care i le-a propus organizaia, este necesar planificarea. In continuare se vor preciza tipuri de

planuri, perioade de planificare i n final responsabiliti pentru planificare .

5.4.1 Tipuri de planuri

Planurile strategice sunt acelea care asigur realizarea obiectivelor strategice. Planul

strategic este un plan general prin care se contureaz deciziile de alocare a resurselor, prioritile

precum i treptele (termenele) de realizare a planurilor strategice. Aceste planuri se stabilesc de

ctre consiliile de administraie i de ctre conducerea de nivel superior ; ele sunt stabilite n

general pe termen lung .

Planurile tactice urmresc realizarea obiectivelor tactice i sunt dezvoltate s

implementeze pri specifice din planul strategic . Ele sunt tipice conducerii de nivel mediu i de

nivel superior, se concentreaz mai mult pe obiective concrete i specifice i sunt stabilite pe

termene mai scurte dect planurile strategice .

Planurile operaionale se concentreaz n exclusivitate pe ndeplinirea obiectivelor

operaionale. Acestea deriv din planurile tactice i sunt dezvoltate de conducerea de la nivel

mediu i inferior, pe termen scurt, de obicei un an.

5.4.2 Factorul timp n procesul de planificare

Planificarea pe termen lung, acoper mai muli ani, posibil chiar decade . Acest timp

difer de la o organizaie la alta n funcie de complexitatea mediului n care acestea acioneaz.

Pentru organizaiile care acioneaz ntr-un mediu dinamic i complex planificarea pe termen

lung este mult mai dificil dect pentru acelea care acioneaz ntr-un mediu stabil i simplu. Aa

c, managerii din prima categorie trebuie s nregistreze continuu schimbrile din mediul lor i

s adopte modificrile care se impun. Domeniile tipice ale planificrii pe termen lung includ

dezvoltri majore, noi aciuni, produse i/sau servicii noi, construirea de noi capaciti de

32

producie, etc. Experiena arat c, din cauza presiunii investitorilor pentru dividende nalte,

managerii i concentreaz mai puin atenia pentru realizarea obiectivelor pe termen lung i mai

mult pe obiective pe termen scurt sau mediu. Planificarea pe termen lung este strns legat de

planificare strategic .

Planificarea pe termen mediu acoper o perioad de unu pn la cinci ani i, n general,

este legat de planurile tactice. Intruct planificarea pe termen lung are foarte multe elemente de

incertitudine, multe organizaii i concentreaz atenia pe planificarea activitilor pe termen

mediu .

Planificarea pe termen scurt are un impact mai mare asupra muncii de zi cu zi a

managerilor, dect planurile pe termen lung i mediu . Se deosebesc :

- planuri de aciune care servesc s operaionalizeze orice alt tip de plan ;

- planuri de revizuire care sunt destinate s reconsidere circumstantele neprevzute .

Corelarea planurilor este o problem important de care managerii trebuie s in seama.

Aceast corelare trebuie efectuat continuu, deoarece pot s apar schimbri n mediul

organizaional. Cele trei tipuri de planuri nu trebuie s fie n contradicie unul cu altul. De

exemplu, un plan pe termen scurt de reducere de personal poate s intre n contradicie cu un

plan pe termen lung de cretere a volumului produciei .

5.4.3 Responsabilitile procesului de planificare

Anterior am artat cine eleboreaz, cine stabilete obiectivele organizaiei. Acum trebuie

s examinm cum diferite componente ale organizaiei particip la procesul de planificare. n

general, toi managerii sunt implicai, mai mult sau mai puin, n procesul de planificare .

Astfel, managerii de vnzri dezvolt planuri pentru penetratrea pe piee, pentru creterea

vnzrilor, pentru promovare, etc . Managerii operaionali planific activitatea de reducere a

costurilor, de stabilire a unei mrimi optime a stocurilor, etc . In continuare se arat cine

realizeaz i cine rspunde de procesul de planificare .

a) Compartimentul de planificare .

Acesta se ntlnete n general n organizaiile mari, i se justific din urmtoarele

considerente :

1) procesul de planificare cere timp. In acest fel sunt degrevai de aceste sarcini

managerii ;

2) procesul de planificare trebuie coordonat i corelat. Acest lucru poate fi efectuat de un

compartiment special de planificare ;

3) planificarea a devenit o specialitate ; ea presupune munca unor experi, a unor oameni

specializai, care utilizeaz metode i tehnici de lucru specifice ;

4) procesul de planificare trebuie s se desfoare cu mult obiectivitate. Specialitii din

cadrul acestui compartiment au o vedere de ansamblu mai bun dect managerii

individuali .

n general se utilizeaz dou variante organizaionale ale compartimentului de

planificare. Prima variant, pentru companii mai mici, plaseaz compartimentul unic de

planificare al companiei, direct n subordinea conducerii firmei. In al doilea caz, pentru

33

companii mari i foarte mari, fiecare divizie sau fabric din cadrul corporaiei are propriul

compartiment de planificare .

n alegerea uneia din cele doua variante trebuie s se in cont de urmtorii factori de

influen :

1) gradul de centralizare al firmei ;

2) natura mediului organizaional, mai mult sau mai puin dinamic i complex;

3) personalitatea managerilor de la nivelul de vrf .

b) Grupul operativ de planificare

Acesta este creat n circumstante speciale i poate avea ca membri o parte din

compartimentul de planificare i din fiecare din subunitile importante ale organizaiei. Dup

realizarea sarcinii speciale pentru care a fost constituit, acest grup se desfiineaz. De exemplu,

se poate constitui un asemenea grup operativ de planificare pentru ptrunderea companiei pe

anumite piee externe sau pentru introducerea pe pia a unui nou produs.

c) Consiliul de Administraie

El este ales de Adunarea General a Acionarilor i reprezint interesele proprii ale

acestora. Acesta are sarcina s stabileasc misiunea i strategia corporaiei sau companiei. In

unele companii acest consiliu are i roluri de planificare sau deleag pe un director cu activitatea

de planificare .

d) Preedintele Consiliului de Administraie

El este n mod uzual Managerul General al companiei i este cel mai mult implicat n

procesul de planificare. In general el joac un rol major n procesul de planificare i rspunde de

implementarea strategiei companiei. In unele cazuri are rol de avizare i/sau consultare .

e) Comitetul Director

Este compus din persoanele de conducere de la nivelul de vrf al organizaiei i, n multe

organizaii, joac un rol major n procesul de planificare. El se ntrunete n mod regulat i

furnizeaz date i propuneri legate de planul strategic, preedintelui Consiliului de Administraie.

Ei pot forma comitete, subcomitete sau grupuri operative care s se concentreze pe proiecte sau

probleme specifice cu care se confrunt organizaia .

f) Planificarea individual.

Managerii i aduc un aport important la activitatea de planificare a organizaiei. Pentru

unitile sau compartimentele din subordinea lor ei trebuie s-i asume iniiativa i

responsabilitile de planificare a activitilor proprii .

34

Capitolul 6. Strategii manageriale

6.1 Natura managementului strategic

In capitolul anterior a fost descris planul strategic ca un plan general de alocare a

resurselor, prioritilor i termenele de livrare pentru atingerea obiectivelor strategice.

Managementul strategic este un proces de conducere cuprinztor i continuu, care ajut

la formularea i implimentarea efectiv a strategiilor i care asigur punerea de acord a

organizaiei cu mediul ei, n vederea realizrii obiectivelor strategice .

6.1.1 Componentele de baz ale strategiei

O strategie bine conceput presupune patru componente de baz : domeniul de aciune,

distribuirea resurselor, competena ntr-un anumit domeniu i sinergia .

Domeniul (raza) de aciune a strategiei stabilete segmentele de pia n care concureaz

organizaia. De exemplu, unele companii acioneaz pe piaa produselor alimentare, altele

acioneaz pe piaa computerelor iar altele acioneaz pe ambele piee, etc. Anumite

organizaii de dimensiuni foarte mari i cu larg diversificare concureaz pe zeci sau

chiar sute de piee .

Modul de distribuire a resurselor este o alt component a unei strategii bine gndite. O

companie poate s distribuie resursele obinute din profit de la o unitate de afaceri a ei

pentru a fi reinvestite ntr-o alt unitate care aduce un profit mai mare sau care prezint

un risc mai mic .

Competena distinctiv (ntr-un anumit domeniu) se refer la acele lucruri pe care

firma tie s le fac cel mai bine, comparativ cu concurenii ei. Evident, c la stabilirea

strategiei organizaia trebuie s in cont de acest lucru .

Sinergia se refer la modul cum diferite componente ale afacerii se completeaz sau se

intensific unul pe altul (domeniul de aciune, distribuirea resurselor i competena

distinctiv) .

6.1.2 Tipuri de strategii

Strategia firmelor diversificate (la nivel de corporaie) aferent ntregii organizaii,

indic pieele pe care vor concura aceste firme. Ea se concentreaz pe primele dou componente

ale strategiei: raza de aciune i distribuirea resurselor.

Strategia la nivel de afacere se concentreaz n special pe competena distinctiv i pe

sinergie i arat cum anume va concura organizaia n fiecare din pieele alese (de exemplu

strategii pentru afaceri n domeniul amortizoarelor, etc.) .

Strategiile specifice (funcionale) sunt stabilite de organizaii pentru fiecare domeniu

specific de activitate (marketing, finane, producie, resurse umane i cercetare-dezvoltare) .

35

6.2 Formularea strategiei

Formularea strategiei const n determinarea i stabilirea strategiilor organizaiei, iar

implementarea strategiei este dat de metodele prin care strategiile devin operaionale n

interiorul organizaiei .

Formularea i implementarea strategiei se realizeaz distinct funcie de cele trei tipuri de

strategii (vezi fig. 6.1) .

n formularea strategiei, cel mai frecvent, se parcurg urmtoarele patru etape :

determinarea (elaborarea) obiectivelor strategice, analiza mediului, analiza organizaiei i

punerea de acord a organizaiei cu mediul .

Determinarea obiectivelor strategice este punctul de pornire n formularea strategiei.

Aceast determinare (analizat n capitolul anterior) se efectueaz de conducerea de la nivel

superior i, n general, se stabilete pe termen lung .

FORMULARE

FORMULARE

IMPLEMENTARE

IMPLEMENTARE

IMPLEMENTARE FORMULARE

Decizii: pe care piee

va concura?

Decizii: cum s concureze pe fiecare

Competiia pe aceste piee

prin : operaiuni existente, fuziuni, achiziii, eliminri, etc.

pia?

Infptuirea strategiilor alese

pentru fiecare unitate de

Realizarea strategiilor alese pentru fiecare funciune n parte

Decizii:cum se realizeaz fiecare funciune n

interiorul organizaiei?

STRATEGIA LA NIVEL

DE CORPORAIE

STRATEGIA LA NIVEL

DE AFACERE

STRATEGII SPECIFICE

(FUNCIONALE)

afacere n parte

Fig.6.1 Formularea i implementarea strategiei pentru cele trei tipuri de strategii

6.2.1 Analiza mediului

Analiza mediului trebuie efectuat cu o grij deosebit pentru c aceasta determin

principalele oportuniti i pericole cu care se confrunt organizaia. Pentru efectuarea acestei

analize sunt necesare foarte multe informaii legate de mediul organizaiei. Aceste informaii se

pot obine din reviste de specialitate, din rapoarte guvernamentale, ale bncilor, ale furnizorilor,

ale clienilor, rapoarte de consultan i ale asociaiilor profesionale, precum i din rapoartele

competitorilor .

6.2.2 Analiza organizaiei

Aceast analiz const n stabilirea principalelor puncte tari i slabe ale organizaiei.

Pentru analiz se recomand s se studieze urmtoarele :

1) resursele umane ale organizaiei (calitatea personalului managerial) ;

36

2) resursele fizice (maini, echipamente, spaii, aparatur, materii i materiale, etc.) ;

3) resursele financiare (lichiditi, active, linii de credit, datorii, etc.) ;

4) resurse informaionale (calitatea i cantitatea surselor de informaie despre concuren, etc.) ;

5) poziia pe pia (aciuni de pia, etc.) ;

6) eforturile de cercetare-dezvoltare (calitatea i cantitatea progreselor realizate n urma

cercetrii-dezvoltrii, etc.) ;

6.2.3 Punerea de acord a organizaiei cu mediul su (analiza POST)

Ca o ultim treapt n formularea strategiei, este necesar punerea de acord a punctelor

tari i a celor slabe ale organizaiei cu oportunitile i pericolele din mediu . Aceast punere de

acord const n a prelua avantajele elementelor favorabile din mediu (a oportunitilor) i de a

evita pericolele din acesta, innd cont de punctele tari i de cele slabe ale organizaiei .

O prim precizare este aceea c, ntre punctele tari i slabe ale organizaiei i ntre

oportunitile i pericolele din mediu exist relaii de interdependen. De exemplu, o companie

poate avea un surplus de lichiditi (un punct tare) din cauz c nu a cheltuit mult pentru

cercetare-dezvoltare (un punct slab). De asemenea o pia n cretere pentru produsele firmei (un

element favorabil, o oportunitate) poate s atrag noi intrri (un pericol) .

n figura 6.2. se prezint analiza POST (pericole i oportuniti din mediu i puncte slabe

i tari ale organiaiei).

O a doua remarc este aceea c, punctele tari ale organizaiei trebuie s fie dirijate ctre

elementele favorabile din mediu (ctre oportuniti) .

In al treilea rnd trebuie observat faptul c, punctele slabe ale organizaiei se datoresc

pericolelor din mediu. De exemplu, dac o organizaie depinde de un singur furnizor (punct slab

pentru organizaie) atunci acesta este extrem de puternic pentru organizaie (pericol din mediu) .

Uneori o firm poate utiliza un punct tare al ei pentru a elimina un pericol din mediu. De

exemplu, o uzin petrochimic poate utiliza surplusul de lichiditi (punct tare) ca s cumpere o

rafinrie (oportunitate a mediului) i s nu mai fie ameninat cu creterea preului (pericol din

mediu) n cazul unei crize petroliere.

6.3 Strategia firmelor diversificate (la nivel de corporaie)

n paragraful 6.1.2 am artat tipurile de strategii n funcie de nivelul unde acestea

acioneaz: strategia la nivele de corporaie, strategia la nivel de afacere i strategii specifice. In

general, la nivel de corporaie, se adopt o strategie global (marea strategie).

Din figura 6.2 rezult c strategiile se formuleaz n concordan cu misiunea

organizaiei. Ele trebuie s utilizeze elemente favorabile (oportunitile) din mediul extern, s

evite i/sau s neutralizeze pericolele din acesta i s elimine punctele slabe ale organizaiei.

Marea strategie este un cadru global pentru aciuni dezvoltate la nivel general. Ea se

utilizeaz atunci cnd o firm diversificat concureaz pe mai multe piee. Exist trei tipuri de

baz pentru marea strategie: strategia de cretere, strategia staionar i strategia de restrngere .

Strategia de cretere presupune o cretere general : a vnzrilor, a aciunilor de pia, a

activelor totale i a altor indicatori. Creterea poate fi de natur intern (introducerea de noi

produse, noi debusee i creterea aciunilor pe pia) sau de natur extern (prin achiziionarea de

37

noi afaceri, fuziuni sau joint-ventures). Strategia de cretere este recomandabil atunci cnd

creterea este posibil .

Puncte tari (T)

Puncte slabe (S)

Oportuniti (O)

Pericole (P)

Analiza organizaiei Analiza mediului

Formularea de strategii care s susin misiunea

Analiza POST

Strategii adecvate

Sunt acelea care sus:in misiunea i care:

1. utilizeaz oportunitile i punctele tari

2. evit i sau neutralizeaz pericolele

3. elimin punctele slabe

MISIUNEA

elul suprem al organizaiei

Fig. 7.2 Utilizarea analizei POST la formularea strategiei

Strategia de restrngere presupune o reducere a activitii curente precum i a altor

activiti, eliminarea complet a activitilor nerentabile. Aceast strategie se adopt atunci cnd

firma devine neprofitabil, cnd costurile sunt prea mari, cnd dispune de capaciti excedentare,

n urma unui rzboi al preurilor cu firme concurente sau cnd firma ia msuri extreme pentru

protecia ei .

Strategia staionar se adopt n cele mai multe cazuri pentru a se proteja de pericolele

din mediu. Aceast strategie se adopt de acele companii crora le lipsesc resursele pentru

cretere, sau acioneaz pe piee unde creterea este mic sau staionar sau acolo unde managerii

nu doresc aceast cretere. Staionarea este recomandabil dup o perioad de cretere sau dup

o perioad de restrngere .

6.4 Strategia la nivel de afacere

6.4.1 Portofoliul de afaceri

Portofoliul de afaceri se utilizeaz atunci cnd firma are multe afaceri diferite i mai ales

atunci cnd acestea sunt fr legtur ntre ele.

38

Strategia la nivel de afacere se refer la uniti singulare din cadrul unei corporaii i ea

arat cum trebuie s acioneze pe mai multe segmente de pia competitive

Punctul de pornire n utilizarea portofoliului de afaceri este identificarea unitilor de

afaceri cu relativ independen (UA). Fiecare UA poate fi o divizie separat n cadrul firmei. Ea

are misiune proprie, competitori proprii i strategie proprie. Dup clasificarea BCG matrix

(Boston Consulting Group) fiecare UA este evaluat dup ritmul de cretere pe pia (ridicat sau

sczut) i dup pondere (mare sau mic) pe aceast pia (fig. 6.3).

Question marks Stars

Cash cows Dogs

"cini" "vaci de muls"

"vedete" "semne de

ntrebare"

ridicat

sczut

mic mare

Ponderea pe pia

Rit

mul

de

cre

tere

Fig. 6.3 Clasificarea unitilor de afaceri (UA) dup metoda BCG matrix

Stars cer valori mari de lichiditti pe termen scurt pentru a susine creterea lor rapid.

Cash cows cer bani puini pentru cretere i dispun de un surplus de venituri care poate

fi utilizat de companie n alte domenii (de exemplu pentru `stars`) .

Question marks sunt UA cu pondere mic pe pia i cu un ritm ridicat de cretere .

Managerii trebuie s decid dac angajeaz resursele financiare necesare s le transforme n stars

sau s le elimine .

Dogs are pondere mic pe pia i o cretere redus. Dogs adesea sunt incap