DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONALPROF. SUZANA MALTA

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura Organizacional...Trabalhadores da Honda Co. no Japo consertam os limpadores de pra-brisa dos carros Honda que encontram no caminho de casa.Operrios japoneses usualmente cantam o hino da empresa antes de iniciar o trabalho.Nos anos 70/80, as empresas japonesas comearam a superar as empresas americanas dentro dos EUA nas reas importantes como eletrnica, automveis e outros produtos industriais.Cultura tornou-se um tpico importante de estudos na Administrao (internacionalizao).Morgan, Garret: Imagens da Organizao So Paulo, Atlas, 2000.

Razes para ter Cultura em alta conta:A organizao tende a resistir a decises e iniciativas que ferem os pressupostos e valores culturais.

A cultura organizacional pode ser um incomparvel diferencial competitivo.

A cultura organizacional caduca e necessita ser atualizada.

A eficcia da liderana est condicionada relao que o lder tem com a cultura.

Se voc no souber ler a Cultura da empresa, vai perder o emprego mais cedo ou mais tarde.

Organizao e Contexto CulturalApesar de todas as sociedades modernas terem muito em comum, um erro descartar as diferenas transculturais (ex: vises do sentido da vida).

Organizao e Contexto CulturalDiferenas culturais que poderiam levar a problemas de MarketingLinguagem Corporal: ficar em p com as mos nos quadris um gesto de desafio na Indonsia.Contato Fsico: em uma cultura oriental, tocar outra pessoa considerado uma invaso de privacidade, enquanto no Brasil, no sul da Europa, em pases rabes um sinal de cordialidade e amizade.Pontualidade: chegue no horrio quando convidado para jantar na Dinamarca ou na China.Comida e Cozinha: indelicado deixar qualquer coisa no prato quando estiver comendo na Noruega, Malsia ou Cingapura.Outros Costumes Sociais: na Sucia, nudez e permissividade sexual so aceitveis, mas o hbito de beber condenado.

Conceito de Cultura Organizacional:Modelo de pressupostos bsicos, quedeterminado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptao externa eintegrao interna. (EDGAR SCHEIN,1992)

NVEIS DA CULTURA CORPORATIVA:

Estruturas organizacionais visveis (porm cifradas)

Estratgias, o certo, filosofias, regras (justificaes explicitadas)

Inconscientes, crenas percepes, pensamentos, sentimentos (fontes ltimas dos valores e ao)ArtefatosPadres de ComportamentoValores Explcitos

Pressupostos Bsicos Subjacentes (Hipteses)ConscinciaSchein, Edgar H.: Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1992.NVEIS DA CULTURA CORPORATIVA:

ARTEFATOS CULTURAISCategoria geralExemplosManifestaes fsicas arte, design, logo decorao aparncia disposio fsicaManifestaes comportamentais cerimnias, rituais comunicao tradies, costumes recompensasManifestaes verbais anedotas jarges, apelidos historias, heris

VALORES Vistos como o corao da cultura organizacional, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padres que devem ser alcanados. Valores so aquilo que importante para o sucesso da organizao e devem ser considerados guias para o comportamento organizacional no dia-a-dia. Os valores indicam quais as questes prioritrias a serem observadas: que tipo de informao mais relevante para o processo decisrio, entre outras.

Ainda que as organizaes tendam a personalizar seus valores, podemos verificar que algumas guardam caractersticas em comum,como:

importncia do consumidor, padro de desempenho excelente, qualidade e inovao, importncia intrnseca dos empregados...

EXEMPLOS:

Os slogans so portadores dessas mensagens... Qualidade, servio, limpeza e preo justo. (McDonalds)

Sentimento de famlia (Delta Airlines)

Os valores so definidos para resistir ao teste do tempo e incorpor mudanas do contexto.

Inovao e excelncia normalmente esto presentes (flexibilidade sem alterar a mensagem oficial).

A TEORIA X E A TEORIA YPressupostos Teoria XHomem indolente e preguioso - evita o trabalho.No gosta de assumir responsabilidades.O homem egocntrico.O homem no tem autocontrole e autodisciplina.Pressupostos Teoria YO trabalho pode ser uma fonte de satisfao para o homem.O homem aprende a procurar a responsabilidade.Criatividade e imaginao para resolver problemas so capacidades humanas.

CONSEQNCIAS PARA A AO - X Se o administrador tem os pressupostos da Teoria X na cabea, tender a agir de forma a: Tornar a Administrao a responsvel exclusiva pela organizao dos recursos; Dirigir, persuadir, recompensar, punir, coagir, manipular e controlar as pessoas em direo ao desempenho.

CONSEQNCIAS PARA A AO - Y Se o administrador tem os pressupostos da Teoria Y na cabea, tender a agir de forma a: Descentralizar decises e delegar responsabilidades (empowerment).Ampliar responsabilidades do cargo, administrar participativamente, promover a auto-avaliao, discusso das metas, times para resoluo de problemas e organizao mais horizontal.

NVEIS: ONDE OLHAR?Objetos, murais, documentos, comunicaes internas, relacionamento pessoal, rituais cclicos, rituais de passagem...

Histrias, heris, anedotrio, decises, processo decisrio, prmios e punies, aes dos lderes...

Histrias, incidentes crticos (greve, concordata etc), mudana organizacional...ArtefatosPadres de ComportamentoValores Explcitos

Pressupostos Bsicos Subjacentes