cultura de seguridad ( vitolo 20 abril 17)
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Cultura de Seguridad del Paciente
en Instituciones de Salud
Dr. Fabián Vítolo
NOBLE Cía de Seguros
Jornada de Seguridad del Paciente
ISG- UM. Mendoza. 20 de abril 2017
Juicios por mala praxis
Dictámenes de peritos de NOBLE Cía de Seguros
Argentina sobre 2600 litigios (2003-2017)
Algunos Riesgos...
Riesgo de dañar
Riesgo de ser demandados
Riesgo de ser condenados
ABORDAJE PROACTIVO Y GENERADOR
ABORDAJE REACTIVO Y DEFENSIVO
Cultura Organizacional
Conjunto de valores, creencias y normas de una organización que
modelan su conducta
Patrón de supuestos básicos compartidos por un grupo de
personas que los aprendió a medida que iba resolviendo sus
problemas de adaptación externa e integración interna; que
funcionó lo suficientemente bien como para ser considerado válido
y que, por lo tanto es enseñado a los nuevos miembros de la
organización como la manera de percibir, pensar y sentir en relación
a dichos problemas.
(Z. Ortiz y col: Implementación de un programa para el mejoramiento de la seguridad en
la atención médica de los pacientes. Min. De Salud de la Nación. Comisión Nacional
Salud Investiga. 2007)
¿Cómo se forma un supuesto básico?
Valor, creencia o
supuesto de un
individuo sobre la
manera de solucionar
un problema
Escrutinio del grupo
y del tiempo
La solución parece
ser válida
para enfrentar
el problema
Se convierte en una
creencia compartida
y se adopta
como valor
El supuesto subyacente
deja de ser cuestionado
y se convierte en un
Supuesto Básico:
“la manera de
enfrentar los problemas
Tiempo y repetidas
experiencias
(Z. Ortiz y col: Implementación de un programa para el mejoramiento
de la seguridad en la atención médica de los pacientes.
Min. De Salud de la Nación. Comisión Nacional Salud Investiga. 2007)
Algunos supuestos básicos
• Los errores deben ocultarse
• Los errores deben castigarse
• Los errores son inevitables
• Basta con que cada uno haga bien lo que
le corresponde
Organizaciones Altamente Confiables (HRO)
Preocupación por las fallas
Compromiso por la resiliencia
Sensibilidad a las operaciones
Cultura de seguridad
Cultura de Seguridad
Patrón integrado de comportamientos individuales y de
la organización, basados en creencias y valores
compartidos, que busca reducir al mínimo el daño que
podría sufrir el paciente como consecuencia del proceso
de prestación de atención
Committee of Experts on Management of Safety and Quality in Health Care. Glossary of terms related
to patient and medication safety-approved terms. Council of Europe.2005
Disponible en http://www.bvs.org.ar/pdf/seguridadpaciente.pdf
Componentes clave de una cultura de
seguridad
El reconocimiento de que las actividades que realiza la
organización son de alto riesgo
Creencia compartida de que el actual nivel de daño a los
pacientes es insostenible
Un ambiente no punitivo
Estímulo a la colaboración entre distintos rangos y
disciplinas. Obligación de trabajar en equipo
Componentes clave de una cultura de
seguridad
La seguridad de los pacientes es valorada como la
principal prioridad, aún a expensas de la producción o la
eficiencia.
Compromiso de los líderes con la seguridad. Asignación
de recursos, incentivos y premios.
Se valora el aprendizaje organizacional. La respuesta a
un problema de seguridad se focaliza en la mejora del
sistema más que en echar culpas individuales.
Culturas Organizacionales
Maduración
• Cultura Patológica
• Cultura Reactiva
• Cultura de Cálculo
• Cultura Proactiva
• Cultura Generadora
Los cinco elementos (Reason,1998)
•Reason J. Achieving a safety culture. Theory and practice. Work & Stress, 1998. Vol 12 Nº3 298-306•Reason J. Achieving a safety culture. Theory and practice. Work & Stress, 1998. Vol 12 Nº3 298-306•Reason J. Achieving a safety culture. Theory and practice. Work & Stress, 1998. Vol 12 Nº3 298-306
Reason J. Achieving a safety culture. Theory and practice. Work & Stress, 1998. Vol 12 Nº3 298-306
1.Una cultura de la información
2.Una cultura del reporte
3.Una cultura del aprendizaje
4.Una cultura flexible
5.Una cultura justa
Aprendizaje Organizacional
“Proceso de mejora de la la eficiencia y efectividad de la
organización a través del conocimiento y la comprensión
compartida, lo cual es un fenómeno a nivel sistémico
que permanecerá en la organización más allá de
cambios en los equipos de salud o en sus miembros”
Peter Senge, 2006: “La quinta disciplina”
1. Dominio personal
2. Modelos mentales
3. Visión compartida
4. Aprendizaje en equipo
5. Pensamiento sistémico
7 Barreras para el Aprendizaje Organizacional (P.
Senge)
1. “Yo soy mi puesto”
2. “El enemigo externo”
3. “La ilusión de hacerse cargo”
4. “La fijación en los hechos”
5. “La parábola de la rana hervida”
6. “La ilusión de que se aprende con la experiencia”
7. “El mito del equipo administrativo”
El primer paso en
cualquier proyecto de
seguridad hospitalaria
es medir el actual
clima de seguridad
mediante encuestas
Las dos encuestas más utilizadas
1. Hospital Survey on Patient Safety (AHRQ)
2. Safety Attitudes Questionaire (Universidad
de Texas)
Se utiliza en general la de la AHRQ
porque ha sido traducida por el
Ministerio de Sanidad y Consumo de
España y por la Academia Nacional de
Medicina (Centro de Investigaciones
Epidemiológicas)
Se exploran 12 dimensiones
1. Frecuencia de eventos notificados
2. Percepción de seguridad
3. Expectativas y acciones de la dirección/supervisión de la Unidad /Servicio que favorecen la seguridad
4. Aprendizaje organizacional/mejora continua
5. Trabajo en equipo en la unidad/servicio
6. Franqueza en la comunicación
7. Feed-back y comunicación sobre errores
8. Respuesta no punitiva a los errores
9. Dotación del personal
10. Apoyo de la gerencia del hospital en la seguridad del paciente
11. Trabajo en equipo entre unidades
12. Problemas en cambios de turno t transiciones entre servicios/unidades
Tipos de Preguntas
• “Me sentiría seguro si tuviera que ser tratado aquí como paciente
• “Se estimula al personal a que realice preguntas cuando hay algo
que no comprenden”
• “Mis colegas me estimulan a reportar cualquier preocupación que
pueda tener por la seguridad de los pacientes.”
• “La seguridad del paciente nunca se sacrifica en función de una
mayor producción.”
• “Se nos brinda feedback respecto a los cambios que surgieron a
partir del reporte de incidentes y eventos adversos”
• Las autoridades de la institución brindan un ambiente de trabajo
que promueve la seguridad de los pacientes.”
¿Qué muestran las encuestas?
La cultura de seguridad es un fenómeno mayormente
local
La cultura de seguridad varía marcadamente entre
distintos tipos de prestadores
La cultura de seguridad es percibida de manera
diferente entre el personal clínico y la administración
10 Barreras Culturales
1. Falta de liderazgo y compromiso de los dirigentes
2. Privilegio de la productividad por sobre la seguridad
3. Resistencia a atacar los problemas de fondo
4. Resistencia a invertir tiempo y dinero
5. Escepticismo
6. Individualismo
7. Discrecionalidad
8. Temor
9. Tolerancia
10. Falta de consenso
Compromiso y Liderazgo de las Autoridades
• Aquello a lo que los líderes prestan atención tiende
a recibir el interés de toda la organización
• En la mayoría de las entidades de salud, un alto
porcentaje de los directivos conocen los márgenes
operativos del mes anterior, pero muy pocos
conocen la tasa de mortalidad, el número de
infecciones adquiridas en el hospital o de úlceras
por decúbito
Liderazgo visible, seguridad psicológica y
mejora de desempeño
1. Centrado en el paciente
2. Visible para la primera línea
3. Foco permanente
4. Transparencia
5. Sin fronteras
de manera consistente de palabra y de hecho
Sea una presencia auténtica y frecuente en la primera línea y campeón por la mejora
Manténgase enfocado en la visión y la estrategia
Exija transparencia sobre resultados, progresos, objetivos y defectos
Estimule y practique el pensamiento sistémico y la colaboración entre los servicios
Compromiso y Liderazgo de las Autoridades
Fuente: Paola Andreoli. Gerente de Calidad y Seguridad del Paciente. Hospital Israelita Albert Einstein. San Pablo. Brasil. 6ta. Jornada Abierta del Foro Latinoamericano Colaborativo en Calidad y Seguridad en Salud (IECS)Buenos Aires, 24-25 Septiembre 2015
Compromiso y Liderazgo de las Autoridades
Establecimiento de Responsabilidades
Hacer que el Director Financiero/Administrativo se
convierta en adalid de la calidad
La conexión entre el mejoramiento de la calidad y los resultados financieros de la institución es todavía débil, pero eso está cambiando.
Cuando se los compara con los directores financieros de otras industrias, los del sector salud por lo general no se han enfocado en mejorar los procesos mismos (ej reducir el desperdicio de tiempo, eliminar los defectos que exigen más trabajo, etc.)
Las organizaciones cuyos directores de administración participan en los esfuerzos de mejoramiento, han adoptado la calidad como su estrategia y no como una de muchas estrategias.
Estos directores administrativos asumen un papel personal en el mejoramiento de los procesos y la eliminación de las ineficiencias.
Estos directores administrativos promueven la inversión sustancial en el desarrollo de capacidades de mejoramiento
Compromiso y Liderazgo de las Autoridades –
Asignación de Recursos
Ej: Equipo de Gestión de Riesgos
del Hospital Albert Einstein
12 enfermeros
5 médicos
1 fisioterapeuta
1 farmacéutico
1 logopeda
Fuente: Paola Andreoli. Gerente de Calidad y Seguridad del Paciente. Hospital Israelita Albert Einstein. San Pablo. Brasil. 6ta. Jornada Abierta del Foro Latinoamericano Colaborativo en Calidad y Seguridad en Salud (IECS)Buenos Aires, 24-25 Septiembre 2015
Lucian Leape MD.
Harvard School of Public
Health
“El mayor impedimento para avanzar
en la prevención de errores es que
castigamos a la gente por
equivocarse”
12 de Octubre de 1997
“Los errores producidos por gente incompetente
representan, a lo sumo, un 1% del problema. En el 99%
de los casos se trata de buena gente tratando de hacer
bien su trabajo y que comete errores simples . Son en
general los procesos los que los predisponen a
cometer estos errores”
Una ”cultura sin culpa” no es factible ni
deseable. Una pequeña proporción de actos
humanos inseguros son indignantes y ameritan
sanciones, severas en algunos casos. Una
amnistía general para todos los actos inseguros
carecería de credibilidad ante los ojos de la
fuerza de trabajo. Peor aún, sería vista como
contraria a la justicia natural. Lo que se necesita
es una “cultura justa”, una atmósfera de
confianza en donde se estimule y hasta se premie
a aquellas personas que brindan información
esencial referida a la seguridad, pero en la que
también todo el mundo tenga en claro dónde se
encuentra la línea entre las conductas aceptables
e inaceptables”
Cultura Justa
Se refiere a un sistema de responsabilidad compartida
en apoyo a la seguridad de los pacientes, en donde las
organizaciones se responsabilizan por los sistemas que
han diseñado y se responde de manera imparcial y justa
a las conductas de las personas
Objetivo de una cultura justa
Diseño de sistemas de seguridad que faciliten la toma
de buenas decisiones y minimicen la posibilidad de
errores.
Sin embargo, es responsabilidad de las personas
manejar sus conductas y decisiones
Si hay alguna posibilidad de error…
¿A quién vamos a culpar?
¿A quién vamos a culpar?
¿A quién?
CLORURO
DE
POTASIO
AGUA
DESTILADA
¿A quién?
¿Cómo calificarían esta conducta?
¿Cómo manejaría su organización estas
situaciones?
1. Error de prescripción de un médico
2. Enfermera que ignora el timbre de llamado de un paciente
3. Enfermera que saltea dos dosis de antibióticos
4. Técnico que inventa un resultado de laboratorio
5. Médico que se duerme en la guardia
6. Pre documentación
7. Médico que abandona la guardia sin reemplazo
8. Anestesista o médico alcoholizado
¿Cuál es el rol de la sanción disciplinaria en la
seguridad de nuestro sistema de atención?
¿Cómo juzgamos a las personas involucradas?
¿La aplicación de una sanción punitiva beneficia o
perjudica los esfuerzos que se realizan para aumentar
la seguridad de los pacientes?
El modelo de la cultura justa
Misión y
Valores Deberes
Violaciones Consecuencias
Consecuencias
ERROR HUMANO CONDUCTA RIESGOSA CONDUCTA TEMERARIA
Producto del diseño de nuestro actual sistema y
de conductas individualesCambios en:•Procesos
•Capacitación•Ambiento•Diseño
• Olvido para administrar un tratamiento•Error de medicación único
CONSOLAR
El riesgo se creyó insignificante o justificado•Remoción de incentivos para conductas riesgosas•Crear incentivos para
conducta segura•Aumento de conciencia
de situación
• Documentación antedatada•Excederse en las atribuciones del puesto
CAPACITAR
Desprecio consciente de riesgos sustanciales e
injustificables
•Acciones punitivas•Acciones de remedio
• Enfermera no interviene porque no es su cama•El anestesista se retira del quirófano•Abandono de guardia•Error de medicación consciente sin decir nada a nadie
SANCIONAR
Toma de decisiones disciplinarias
Estrategias
• Basadas en el resultado
• Basadas en el cumplimiento de reglas
• Basadas en el riesgo
Estrategias para lograr el compromiso de los médicos - Realidades
El principal foco profesional y económico de los médicos es su propia práctica
Poco sucede sin que exista una prescripción médica.
La visión sistémica sobre la calidad y seguridad se contrapone con la formación médica, con un fuerte sentido de responsabilidad individual.
Son muy pocos los hospitales que han podido articular un plan efectivo para mejorar la participación de sus médicos
Estrategias para lograr el compromiso de los médicos
1. Descubra un propósito común
2. Redefina valores y creencias
3. Segmente el plan
4. Estimule la participación
5. Demuestre coraje
¡El cambio cultural es el final, no el principio!
• La mayoría de los cambios de valores y normas compartidas llegan al final del proceso de transformación
• Los nuevos enfoques se adoptan luego de que mostraron su éxito
• El feedback y el refuerzo son cruciales para incentivar que otros entren
• Los jefes estructurales necesitan formar parte del cambio, o la vieja cultura volverá a surgir
• A veces, la única manera de cambiar la cultura es cambiar a las personas claves
Fuente: Team STEPPS 2,0 .Team Strategies & Tools to Enhance Performance & Patient Safety
Los 8 pasos para el cambio cultural
Fuente: Team STEPPS 2,0 .Team Strategies & Tools to Enhance Performance & Patient Safety
