cuadro de mando integral

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El cuadro de mando integral es una herramienta que utilizan las organizaciones de la era de la información como ventaja competitiva en la toma de decisiones.

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Diapositiva 1

EL CUADRO DE MANDOINTEGRAL

Presentacin hechapor los alumnos de la Maestra en DOHJulio 20101La medicinY la gestin en la era IndustrialCapituloIndustrial V.s. InformacinERA INDUSTRIAL Se desarrollan sistemas de control financiero. Un indicador financiero: rendimiento sobre el capital empleado.ERA DE LA INFORMACION Es mas revolucionario en las empresas de servicio que en las empresas fabricantes.3Cuadro Integral de MandoPROPORCIONA.TRADUCE.PERMITE.(c)StartYourDoc.com4

La era de la informacin exige: Desarrollan relaciones con los clientes.Introduce productos y servicios innovadores.Produzca productos y servicios de alta calidad con coste bajo.Moviliza habilidades y motivaciones de los empleados.Aplica tecnologa.56

Organizaciones en laEra de la informacinLa era de la informacin exige: FUNCIONES CRUZADAS (Combina: velocidad, eficiencia y calidad)VINCULO CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES.SEGMENTACION DE LOS CLIENTES: Ofrecen productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes.ESCALA GLOBALINNOVACION: Los ciclos de vida de los productos siguen acortndose.EMPLEADOS DE NIVEL: Todos los empleados han de aportar valor.7Es una actuacin que permita que la organizacin tenga xito en la nueva competencia de la era de la informacin.8El ObjetivoModelo tradicional de contabilidad financiera:Sigue anclado en un modelo de contabilidad desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones en plano de igualdad entre entidades independientes.En un modelo tradicional de contabilidad financiera lo ideal para que sea un modelo completo seria que este valorara los activos intangibles de una empresa como son:9Modelo tradicional de contabilidad financiera:10

11Cuadro MandointegralEste tipo de cuadro complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura. Los objetivos e indicadores de cuadro de mando se derivan de la visin y estrategia de una organizacin; y contemplan la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas.12El cuadro de mando integral pone nfasis en que los indicadores financieros y no Financieros deben formar parte del sistema de informacin para los empleados en todos los niveles de la organizacin.1314C. M. I

15C. M. I

PLANIFICACIN, ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ALINEACIN DE INICIATIVAS ESTRATGICASPara alcanzar objetivos financieros: Los directivos deben identificar los objetivos de extensin para sus clientes. Cmo? Con herramientas como Benchmarking.El proceso de planificacin y de gestin de establecimiento de objetivos permite a la organizacin:16Cuantificar los resultados que a largo plazo desea alcanzarIdentificar mecanismos y proporcionar recursos para alcanzar los resultadosEstablecer las metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del cuadro de mando.17Aumentar el Feedback y formacin estratgica: constituye el aspecto ms importante del proceso de gestin del cuadro de mando debido a que proporciona la aptitud para la formacin organizativa a nivel ejecutivo.

Cmo? Por medio del cuadro de mando el cual permite ajustar la puesta en prctica de las estrategias de los directivos y si es necesario, hacer cambios en la estrategia.18Las organizaciones necesitan la capacidad de aprendizaje de doble bucle: este se da cuando los directivos cuestionan sus asunciones. Cuando se cuestionan si la teora bajo la que operan, sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencia actual. Herramientas: Feedback.19La recoleccin de datos, comprobacin de hiptesis, reflexin, formacin estratgica y adaptacin es fundamental para la implementacin exitosa de una estrategia empresarial. 202Por qunecesitan las empresas un C.M.I?CapituloSi no puedes medirlo, no puedes gestionarlo!22El Sistema de Medicin de Una Organizacin:Afecta muchisimo al comportamiento de las personas dentro de la empresa.23

Indicadores Financieros.Histricamente las empresas se han basado en datos financieros, pero se han olvidado del desarrollo a futuro, los gastos se pueden bajar y mejorar los resultados de la utilidad a corto plazo, olvidando la pertenencia del cliente, igualmente se puede incrementar la utilidad y dejar de desarrollar el mercado. 24

CIMConjunto coherente de indicadores (CIM)FINANZAS: Indicadores financieros, rentabilidad, apalancamiento,crecimiento proyectado de ventas, tiempo de retorno de efectivo.CLIENTES: Satisfaccin del cliente, retencin del cliente, adquisicin de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y cuota de mercado en los segmentos seleccionados.25

Procesos internos - Formacin y crecimiento26

Identificacin de los procesos crticos internos en los que se debe ser excelente y los que tendrn mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de la organizacin. 27La perspectiva del proceso internoIncorpora objetivos y medidas para el ciclo de innovacin de onda larga y al ciclo de operaciones de onda corta.2829

Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo3031

Las mltiples medidas de un CMI deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son consistentes y reforzantes.32Validacin de Indicadores mltiplesEl CMI debe incorporar el conjuntos de relaciones causa-efecto entre las variables crticas, incluyendo adelantos, retrasos y bucles de feedback que describan la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia3334La relacin causa- efectoUna estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto. 35El sistema de medicin debe establecer la forma explcita las relaciones (hiptesis), entre los objetivos (y medidas) en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y evaluadas. 3637

38Indicadores de actuacin.Un buen Cuadro de Mando Integral debe tener tambin una mezcla de medidas de resultado y de inductores de actuacin.39El CMI debe ser la traduccin de la estrategia de la unidad de negocio en un conjunto vinculado de medidas, que definan tanto los objetivos estratgicos a largo plazo como los mecanismos para alcanzar estos objetivos.4041Eliminarse los indicadores Financieros?Indicadores Financieros (IF)42

El fracaso en la conversin de una actuacin operativa mejorada es una actuacin financiera mejorada debe hacer volver a los ejecutivos al tablero de dibujo, para pensar de nuevo en la estrategia de la empresa o en sus planes de puesta en prctica.43Un amplio sistema de indicadores y de gestin ha de especificar la forma en que las mejoras en operaciones, servicio al cliente y nuevos productos y servicios se vinculan a una actuacin financiera mejorada:4445Actuacin Financiera Mejorada.A travs de mayores ventas, Mayores mrgenes operativos, Una ms rpida rotacin de los activos Y menores gastos operativos46Mejoras:

El CMI obtiene los beneficios, al mantener las mediciones financieras como resultados ltimos, sin la miopa y distorsin que dimanan de una enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras a corto plazo.4748La Unidad organizativa para un C.I.M.Los CMI estn mejor definidos para las unidades estratgicas de negocios (UEN).49El CMI de la UNE, se desliza en cascada hasta llegar a los centros locales de responsabilidad dentro de la UNE, partiendo que todos los centros de responsabilidad trabajen, de una forma coherente, hacia la consecucin de los objetivos de la UNE.5051

52

53Limitaciones de las mediciones financieras54

Cuadro de Mando IntegralLA PERSPECTIVA FINANCIERADesarrollo de Habilidades del Pensamiento SistmicoProfe. Ren JassoJulio 20103CapituloObjetivos de exposicinConocer la importancia de los objetivos financieros como parte del CMI.

Conocer las estrategias y temas que pueden considerarse para los objetivos financieros.Sirven de enfoque para las dems perspectivas de CMI

Se debe iniciar por los objetivos financieros a largo plazo.

Es muy poco probable que una medida financiera, y especialmente un nico objetivo, sea apropiado para una amplia gama de unidades de negocio.

Objetivos financieros

Forman parte de un eslabn de relaciones de causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuacin financiera.medidasObjetivos financieros de acuerdo con la estrategia operativaPueden ser considerablemente diferentes, dependiendo de la etapa.La teora de estrategias de negocios identifica 3 fases:Cuadro comparativo ESTRATEGIAS financierasCrecimientoSostenimientoCosechaEtapaTempranaSostenimientoMaduraRecursosDesarrollo de NP y servicios (c/potencial)Inversiones y reinversionesPoca inversinConstruir y ampliar instalacionessolucin de cuellos de botellaSegura e inmediataCrear capacidad operativaAmplan capacidades y mejora continuaPerodos de restitucin cortos y definidos p/ mantener equipos y capacidadesInversin en sistemas, infraestructura y redes de distribucinExigencia de excelentes rendimientos sobre inversionesMantener cuota de mercado e incrementarlaCaracte-rsticasFlujos de efectivo negativoFlujo de caja actualizadoAumentar al mximo el flujo de efectivoObjetivoFinanciero% de crecimiento en ventasRentabilidad Flujo de efectivo y reducir capital circulante(Nuevos mercados y clientes de NP y servicios(beneficios de explotacin y margen bruto)OBJETIVO ADICIONAL Diversificar fuentes de ingresos 1 o 2 lneas de negocios Regiones geogrficas determinadas.Determinar objetivos. GESTIN DEL RIESGO

EquilibrioRendimientos esperadosGestin y control del riesgoAumento de cuota de ingresos de servicios.

Cobro de Indicadores de reservas.

Cubrir gastos de mantenimiento de inversiones y mejora de procesos y productos.

Objetivos e indicadores de la Gestin del Riesgo Dependern de la actividad de la empresa, los objetivos para la proteccin ante el riesgo.

comisiones (bancos)

aseguradoras

empresas c