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Introducción a la

Administración

CUADERNILLO

PROFESORA: Ponce María Laura COLEGIO: Dr. José L. Sersic – Extensión áulica esc. N| 846 Pje. Cebolla

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La administración y las organizaciones

1. ¿Qué es la administración?

¿Cómo se define?

La administración es una ciencia social que estudia a las organizaciones

para comprender su coordinación, su dirección, su transformación y

adaptación a los nuevos desafíos, su crecimiento y su supervivencia. Pero

también comprende, una tecnología o conjunto de conocimientos en materia

de procedimientos, acciones y decisiones, para obtener mayor eficiencia.

Para cumplir este objetivo se aplica el método científico que permite

elaborar teorías, modelos e hipótesis, este es el mundo de los teóricos y de

los académicos de la administración.

Pero además existe una técnica de la administración, que cuenta con

herramientas que permiten conducir una organización, operativizar su

comportamiento y transformar su realidad, este es el mundo de los

gerentes profesionales.

Entre los dos extremos de la técnica y la ciencia de la administración

hay muchos individuos que han contribuido a su estudio, como ingenieros,

sociólogos, psicólogos, antropólogos, economistas, contadores, abogados

matemáticos, políticos y filósofos.

La ciencia y la técnica de la administración actúan siempre en forma

Complementaria, interactúan y se retroalimentan una a otra.

Importancia de la administración

Es importante el estudio de la administración porque la sociedad actual

está integrada por diferentes organizaciones especializadas que nos brindan

los bienes y los servicios que necesitamos para vivir. Todo lo que el hombre

necesita es hecho y producido en organizaciones, allí donde se encuentre

una organización estará la administración.

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2. Las organizaciones

¿Quién conduce las organizaciones?

Un administrador es el responsable de llevar a cabo las actividades

necesarias para alcanzar las metas organizacionales. El administrador es

quien controla, ejecuta, maneja, analiza, comunica, vincula, planifica, lidera,

negocia, motiva y toma decisiones, entre muchas otras actividades, dentro

de una organización, un área, rama, unidad o departamento de la misma,

con el propósito de conseguir que se cumplan ciertos objetivos.

Mintzberg identificó diez papeles específicos a través de los cuales describe

el trabajo del administrador distribuidos en tres categorías: interpersonal,

informativa y decisoria. Un papel es el conjunto de expectativas de la

organización respecto al comportamiento de una persona. Cada papel

representa actividades que realiza el administrador para cumplir las

funciones de planear, organizar, dirigir y controlar.

Administrar es mucho más que una mera función de supervisar personas,

recursos y actividades. Cuando todo cambia y las reglas del cambio son

complejas, no sólo se trata de mantener la situación, sino de innovar y

renovar continuamente la organización.

Consigna

- Lectura de los textos 1 y 2

- Extraer ideas principales y secundarias

- Elaborar una síntesis

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¿Qué son las organizaciones?

Diferentes autores, ya sean estos sociólogos, biólogos, psicólogos del

campo de estudio empresarial, han buscado definir el concepto de

organización. Estas definiciones están en consonancia con las corrientes de pensamientos dominantes de cada tiempo. Definen la organización no

por lo que es sino por lo que contiene o por lo que la forma, por ello para lo

que sirve, por los elementos que aparecen en su fenomenología.

• Una organización es un sistema social compuesto por individuos o

grupos de individuos que, mediante la utilización de recursos, desarrollan

un sistema de actividades interrelacionadas y coordinadas para el logro

de un objetivo común, dentro de un contexto con el que establecen una

influencia recíproca.

• Es un grupo humano, compuesto por especialistas que trabajan juntos

en una tarea común. A diferencia de sociedad, comunidad o familia, una

organización está diseñada a propósito y no se basa ni en la naturaleza

psicológica del hombre ni en su necesidad biológica. No obstante, y en tanto

creación humana, está pensada para que dure, tal vez no eternamente, pero

sí durante un período considerable.

• Son unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas,

para alcanzar fines específicos.

• Las organizaciones son unidades en cuya faz se congregan la división

interna de los trabajos y de las responsabilidades, los centros encargados de

tomar decisiones, las redes de información y comunicación.

• Se trata de entidades o grupos formales generadoras de sus propias

reglas internas, con características distintivas, que actúan en la sociedad

para prestar determinados fines y con programas de objetivos expresos para

la acción.

Son ricas y diversas las definiciones sobre las organizaciones; en general,

todas toman en cuenta al grupo humano, la coordinación de tareas y el logro

de objetivos. En estos agrupamientos humanos las expectativas comunes de

las personas que trabajan en ellas, son un elemento básico que condiciona

y modifica su modo de funcionamiento.

Por lo cual, se puede decir que las organizaciones están integradas por:

• conjuntos de personas,

• que utilizan recursos de todo tipo (materiales, información, conocimientos

técnicas, distintas formas de energía, etc.),

• que realizan diferentes actividades para alcanzar fines y objetivos,

• que poseen reglas para prever las conductas de los trabajadores,

• que actúan en el marco de una estructura formal (diferentes sectores de

trabajo, puestos, procesos, procedimientos, normas, documentos, etc.),

• que utilizan diferentes modos de comunicación,

• que poseen una dirección previamente establecidos.

Es nuestro desafío entender a las organizaciones como un objeto dinámico y

complejo cuya definición se construye día a día en un actuar de fuerzas y divergentes,

cuyos ejes centrales son la estabilidad, el cambio, la identidad y la capacidad de

renovarse e innovar.

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2. 1. Características de las organizaciones

Las organizaciones se diferencian de otros grupos sociales -como grupos

étnicos, grupo de amigos y familiares- porque nacen por un acto deliberado,

intencional, consciente y son creadas para lograr un propósito; es decir,

con la finalidad de satisfacer alguna necesidad de la sociedad en la que se

encuentran insertas.

La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la

comunicación, son divisiones que han sido deliberadamente planeadas

para favorecer la realización de fines específicos. Por ello, podemos decir

que la mayoría de las organizaciones tienen características en común:

• dan trabajo y generan empleo;

• crean y satisfacen necesidades;

• crean y elaboran productos o servicios;

• posibilitan alcanzar objetivos generales y particulares;

• crean símbolos, imagen y prestigio;

• siguen pautas, normas y procedimientos previamente establecidos;

• cumplen funciones y ocupan posiciones determinadas dentro de la

estructura organizacional;

• le reconocen a ciertos miembros de la organización la autoridad

legítima para generar, poseer y transmitir poder;

• son parte de una red de comunicaciones por medio de la cual coordinan

actividades, intercambian información, etc.;

• se influyen mutuamente, dado que la organización es un espacio de

intercambios e interacción entre las personas;

• adoptan diferentes decisiones siempre alineadas con el propósito

organizacional;

• distribuyen, intercambian y redistribuyen recursos y capacidades con el

entorno en el que se encuentran insertas.

• son medios para crear, conservar, transmitir y modificar el conocimiento;

• son indicadores de la sociedad actual;

• son espacios de desarrollo personal y profesional.

2. 2. Clasificación de las organizaciones

Existen numerosas clasificaciones de organizaciones pero consideraremos

aquellas establecidas según la Ley General de Sociedades N°19550.

1) Según la forma de integración del capital:

· privadas: son propiedad de particulares;

· estatales: son propiedad del Estado;

· mixtas: están constituidas como sociedades con participación pública y

privada simultáneamente.

2) Según sus fines u objetivos:

· con fines de lucro

· sin fines de lucro

Consigna

- Confecciona un cuadro clasificando los tipos de organizaciones y sus características.

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• Primer sector o sector público compuesto por todas las organizaciones

pertenecientes al Estado (en cualquiera de sus tres niveles de gobierno:

nacional, provincial o municipal-local). Su objetivo es la prestación de

servicios públicos y de bienestar social volcada hacia el beneficio de la

sociedad en general. Ejemplos: Ministerio de Educación, ARBA-Agencia

de Recaudación de la Provincia de Buenos Aires, Secretaria de Obras y

Servicios Públicos de La Plata.

• Segundo sector o mercado compuesto por todas las organizaciones

que son empresas. Son de iniciativa privada, constituyen el llamado sector

privado de la economía del país, su principal objetivo son las ganancias.

Ganancia es el retorno del capital invertido. Ejemplos: Mercedes Benz,

Mercado Libre, La Serenísima, Arcor, Natura. Banco Rio, etc.

• Tercer sector o también llamado Organizaciones de la Sociedad

Civil (OSC), u Organizaciones no Gubernamentales (ONGs), o también,

sector de la economía solidaria formado por todas las organizaciones

que no pertenecen al Estado ni adoptan la forma de empresa. Ejemplos:

Los Clubes de Leones, Luchemos por la Vida, Red Solidaria, Médicos del

Mundo Argentina.

3) Según su forma jurídica:

• Unipersonal

Colegiada o institucionalizada: para la clasificación legal de las sociedades

se tiene en cuenta la forma en la que se divide el capital. Las sociedades

comerciales en la Argentina pueden dividir su capital en partes de interés,

cuotas o acciones.

• Sociedades por parte de interés:

· Sociedad Colectiva

· Sociedad en Comandita Simple

· Sociedad de Capital e Industria

· Sociedad Accidental o en participación

• Sociedades por cuotas:

· Sociedad de Responsabilidad Limitada

• Sociedades por acciones:

· Sociedad Anónima

· Sociedad Anónima con Participación Estatal Mayoritaria

· Sociedad en Comandita por Acciones

4) Según el origen de su capital:

· nacional;

· extranjera;

· mixta.

5) Según la actividad:

· extractivas;

· producción de bienes;

· prestación de servicios.

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6) Según el tamaño:

· pequeñas;

· medianas;

· grandes.

3. Las organizaciones y el contexto

Las organizaciones deben estar analizando permanentemente su

contexto para asegurar el logro de los resultados previstos contemplando

tanto factores positivos como negativos. Estos factores pueden incluir

el entorno legal, tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social y

económico ya sea a nivel internacional, nacional, regional o local. Es así

como la misión principal de la alta dirección de una organización consiste

en orientar la institución hacia el futuro para garantizar su supervivencia y

competitividad en el mediano y largo plazo.

Como toda organización pasa por diferentes etapas de crecimiento, la

alta dirección debe hacer gestión de manera estratégica en los procesos

de la organización, implementado acciones de acuerdo con su estado de

madurez las cuales pueden incluir: creatividad, ejecución, rejuvenecimiento

y reinvención. Este proceso se alcanza si se tienen propósitos claros a partir

de la realidad organizacional, dando inicio a la planeación estratégica a

partir de un análisis de contexto de acuerdo con su etapa de crecimiento.

El análisis de contexto consiste en comprender la posición estratégica

de la organización en función de su entorno: sus recursos, competencias

y conocimientos así como las expectativas e influencia de las partes

interesadas (empleados, clientes, propietarios de la organización,

proveedores, sociedad).

Un análisis de contexto se divide en dos momentos:

1. un análisis de factores del contexto general y

2. un análisis del contexto específico.

En el análisis de factores del contexto general se identifican y proveen

los cambios que se producen en términos de la realidad actual de la

organización y su comportamiento futuro los cuales pueden producir un

impacto favorable u oportunidad, o un impacto adverso o amenaza bien

sea en lo social, lo cultural, lo demográfico, lo económico, lo legal, y/o

lo físico-ambiental. Estos factores afectan de manera similar a todas las

organizaciones de la sociedad.

A continuación se describen dichos factores:

• Factores sociales-culturales-demográficos: hacen referencia a los

valores de la sociedad que influyen sobre la forma en que las personas

interpretan o reciben los estímulos de las organizaciones que la componen.

Los valores son concepciones colectivas de lo que una comunidad

considera bueno, deseable, apropiado, comprensible, inapropiado o

incorrecto. Los valores son el resultado de la interacción social; sin

embargo, una vez aceptados, los valores se fijan en la cultura y no cambian

hasta que el colectivo decida cambiarlos. Existe una serie de valores que

Consigna

- Síntesis del texto 3, 4 y 5.

- Elabora un esquema o mapa conceptual.

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son comunes en la mayoría de las culturas, como la paz, la honestidad

y el respeto. Algunas comunidades incluyen los valores dentro de sus

normativas, tal es el caso de la libertad, la justicia y la igualdad, que forman

parte de la mayoría de las constituciones de los países del mundo.

La cultura y características demográficas de los mercados son otros de

los elementos que van a condicionar la actividad organizacional. Así, una

empresa de jamones preferirá ampliar su radio de acción en sociedades

donde se consuma cerdo que en países musulmanes donde la religión

prohíbe su ingesta, o tendrá que implantar procesos de producción más

respetuosos con la materia prima en sociedades en las que exista un

profundo sentimiento animalista.

En cuanto a los factores demográficos estos se vinculan con ciertos

rasgos de la población: edad, sexo, expectativa de vida, condiciones de

vida, nivel educativo, etc.

• Factores económicos: los vaivenes económicos, desde la inflación,

la política monetaria o el tipo de cambio monetario van a condicionar

tanto la planificación estratégica como los resultados empresariales.

También comprende los impuestos, la promoción de las exportaciones, las

inversiones, la infraestructura de las comunicaciones y el transporte.

• Factores tecnológicos: el conocimiento aplicado a la producción de

bienes y de servicios se convierte en tecnología. El conocimiento es saber,

mientras que la tecnología es saber hacer. La aparición de innovaciones

técnicas en el mercado, tanto de producto como de procesos, van a permitir

a las compañías ser más o menos eficientes, de modo que los factores

tecnológicos de una empresa se convierten en un gran diferenciador

corporativo a la hora de enfrentarse a la competencia. Debido a su real

importancia y a los continuos y vertiginosos cambios, se la considera como

un sector autónomo que impacta a todas las organizaciones.

• Factores político-legales: el tipo de sistema institucional del país

en el que opera, las ideologías de los partidos políticos en el poder, el

empuje de nuevos mercados emergentes o la crisis de otros consolidados,

la normativa estatal, comunitaria o internacional son parámetros que

afectan directamente al desarrollo empresarial. Por ejemplo, la estrategia

de expansión de una organización tendrá que tener en cuenta cuáles son

los países en crecimiento o analizar si la legislación de una determinada

zona impide la comercialización de sus productos o servicios.

• Factores ambientales: las empresas del sector industrial o de

manufactura a menudo trabajan con diferentes tipos de equipos,

maquinaria o agentes productores de químicos entre otros. Las

operaciones del día a día de un negocio pueden suponer una amenaza

constante para el medio ambiente natural. Las empresas deben cumplir

con ciertas normas que ayuden a reducir cualquier efecto adverso de

sus actividades sobre el medio ambiente. Las empresas involucradas en

actividades que afectan su entorno suelen tener que requerir permisos

de operación a través de un organismo estatal. Los requerimientos de

permisos del negocio permiten a los organismos gubernamentales poder

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regular y realizar un seguimiento de las actividades empresariales. Estos

permisos tienen finalidades diferentes, algunos de los cuales incluyen el

establecimiento de normas mínimas para las emisiones a la atmósfera,

dictando ciertos procedimientos para el manejo de residuos y materiales

peligrosos y la regulación de la forma en que las operaciones diarias de una

empresa interactúan con las fuentes de agua cercanas.

Las organizaciones deben adaptar sus sistemas productivos para que

sean menos contaminantes; tanto porque lo exige la ley como porque, en

caso contrario, los consumidores la penalizaran acudiendo a empresas de la

competencia que sean respetuosas con el medio ambiente.

4. Análisis del contexto específico

Los factores específicos afectan de manera distinta a cada organización

y ejercen fuerzas de manera directa a él/los procesos de transformación

que realiza la organización.

Los principales factores que componen el análisis interno son:

• los clientes/consumidores: son quienes compran los productos o

servicios de una organización. Pueden ser consumidores finales. Cada

cliente difiere de los demás en muchas características como son la edad,

la educación, los ingresos y el estilo de vida. Los clientes también pueden

ser otras empresas que usan esos productos como inputs de sus procesos

productivos. Los clientes pueden influir sobre la organización forzando

la baja de precios, negociando una calidad superior, mayores servicios o

incitando a la competencia. Las organizaciones responden a las fuerzas de

los clientes mediante la acción. Así, realizan la investigación de clientes,

la cual se enfoca hacia los clientes presentes y hacia los potenciales: las

organizaciones buscan identificar el grado de satisfacción de sus clientes

actuales con sus productos y servicios y descubrir cualquier cambio en

sus preferencias. De todas las fuerzas directas, los clientes son la más

importante para las organizaciones; después de todo, su decisión de

comprar o no el producto/servicio determina directamente el rendimiento

de las ventas y finalmente la supervivencia de las mismas.

• Proveedores: todas las empresas sin excepción necesitan una serie

de entradas o inputs para realizar su proceso productivo. Las empresas o

personas que los proporcionan se denominan proveedores.

Cuando se trata de factores como electricidad, agua, gas, o teléfono a las

empresas que los sirven se les suele denominar suministradores.

Muchas organizaciones evitan depender sólo de una fuente proveedora

y extienden sus compras de materias primas y otros recursos necesarios

a varios proveedores evitando así que estos concentren un elevado poder

de negociación que les permita modificar las condiciones de venta de sus

productos/servicios (en cuanto al precio o la calidad).

Sin embargo, otras organizaciones prefieren correr el riesgo de optar

por el abastecimiento de una sola fuente debido a la alta calidad de los

materiales que le proporciona.

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La relación con los proveedores se diferenciará según este provea de

idénticos recursos a muchas organizaciones, sea proveedor de una única

organización o sea el único proveedor de un insumo.

• Los distribuidores: la distribución es un factor clave para conseguir

colocar los productos a disposición de los compradores finales, con los

servicios logísticos necesarios, en la cantidad, lugar y momento apropiados.

Las organizaciones deben investigar, para decidir correctamente sobre la

elección y desarrollo de distribuidor, para lo cual deberán: evaluar la imagen

del distribuidor en el mercado, antigüedad, experiencia y el liderazgo que

tiene en el sector en el que se desempeña.

• Los competidores: son los oponentes de una organización, las compañías

contra las cuales una organización compite por clientes y recursos necesarios

(recursos humanos, materias primas, incluso otras organizaciones).

Una empresa nunca puede perder de vista a aquellos que pueden hacerle

la competencia, bien porque ofrezcan el mismo tipo de producto o porque

ofrezcan un producto alternativo.

Una organización puede entender a sus competidores llevando a cabo un

continuo análisis de competidores, revisando y evaluando la información

de muchas fuentes (los medios de comunicación, sus proveedores,

mayoristas y socios) para obtener una sólida comprensión de los objetivos,

estrategias, ventajas competitivas y puntos débiles.

El análisis minucioso de los competidores capacita a una organización

para prever mejor las ofensivas y contraofensivas de un competidor.

• El marco legal-regulatorio: es una extensión del factor político legal

del contexto general y refiere a las normas locales que establecen las

condiciones bajo las cuales la organización planificará su accionar.

• Análisis interno: las organizaciones definitivamente son sistemas

abiertos por interactuar con todos los factores externos que las rodean y

que afectan su ambiente interno. Quien realmente crea el ambiente interno

dentro de las organizaciones son los trabajadores sin dejar de ser influidos

por sus directivos y jefes directos.

El ambiente organizacional, consiste en estudiar y aplicar el conocimiento

de cómo las personas actúan de manera individual y en equipo. Este

concepto abarca un número considerable de elementos en la empresa

como lo son: la cultura, liderazgo, trabajo en equipo. El éxito de un trabajador

dentro de la empresa se refleja en la satisfacción misma que recibe por

su trabajo. Es responsabilidad de los directivos crear el ambiente propicio

enmarcando un entorno positivo de confianza ante las eventualidades que

muy seguramente desembocará en un aumento en la productividad del

bien o servicio ofrecido.

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Por ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la

organización como un todo, como en cada uno de los empleados:

• flexibilidad y adaptación a los cambios

• reflexión y análisis

• ruptura de paradigmas

• cambio e Innovación

• proactividad

• reestructuración, reorganización y rediseño

• evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas

• control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles

• capacidad de aprendizaje

• orientación a resultados

• integración de pensamiento – acción

• valores compartidos

• comunicación abierta y fluida

• intercambio de información

• visión global

• trabajo en equipo

• enpowerment

• liderazgo efectivo

• oportunidades de desarrollo

• fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de

conductas que abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes,

motivos y características de personalidad que influyen directamente en el

rendimiento de un empleado, logrando un desempeño sobresaliente o efectivo.

Para que el análisis interno sea eficaz y dé lugar a la toma de decisiones

oportunas en la organización, se requiere de la capacidad de autocrítica

y autoevaluación. Así mismo, se hace necesario revisar cada una de las

capacidades de la empresa que son imprescindibles para alcanzar las

metas y los objetivos. El análisis interno permite definir las fortalezas,

debilidades y carencias de la empresa al identificar aquellas destrezas,

ventajas y factores claves de éxito, así como los principales factores

desfavorables y críticos.

5. ¿Cómo realizar el análisis interno y externo de la organización?

Una de las herramientas más utilizadas para obtener información del

análisis del contexto es la matriz FODA que clasifica las fortalezas y

debilidades de la organización y las oportunidades y amenazas del

entorno. A partir del análisis FODA se debe poder contestar cada una de

las siguientes preguntas:

• ¿cómo se puede defender la organización de cada amenaza?

• ¿cómo la organización puede explotar cada oportunidad?

• ¿cómo una organización puede minimizar cada una de sus debilidades?

• ¿cómo la organización puede aprovechar cada fortaleza?

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La metodología de realización consiste en hacer una matriz donde se

plantean las fortalezas y debilidades y se comparan con cada una de

las oportunidades y amenazas con el propósito de identificar posibles

estrategias de acción, no siempre la relación es uno a uno se puede utilizar

una fortaleza para apoyar varias oportunidades o amenazas o combatir las

debilidades aprovechando oportunidades o amenazas.

El resultado de la comparación es la identificación de estrategias

clasificadas en cuatro tipos:

· ofensivas: son fortalezas que se apoyan en las oportunidades

· defensivas: son fortalezas para combatir las amenazas

· de adaptación: son oportunidades para combatir las debilidades o las

· estrategias de supervivencia: son las que ayudan a combatir las

amenazas teniendo como base las propias debilidades.

Cada una de estas estrategias se convertirá en objetivos a alcanzar que

posteriormente se desplegaran en metas y planes de acción.

El objetivo final del análisis FODA es poder determinar las ventajas

competitivas que tiene la organización y establecer la estrategia genérica

a emplear que más le convenga en función de sus características y las del

entorno en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

1. Un análisis externo

2. Un análisis interno

3. Construcción de la matriz FODA

4. Determinar la estrategia a emplear.

Hay que tener en cuenta no caer en los siguientes errores:

• identificar como oportunidades factores que realmente son fortalezas

o como amenazas otros que son debilidades,

• en el análisis del entorno limitarse a los factores económicos, sin

valorar suficientemente tendencias y cambios en los entornos: tecnológico,

político, social, internacional, regulaciones legales, etc., que pueden ejercer

impactos importantes en el desempeño y resultados de la organización,

• falta de enfoque: el análisis de la situación debe ser realista.

MATRIZ FODA FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

Oportunidades (D) Hacer la lista de fortalezas Hacer la lista de debilidades

Hacer la lista de oportunidades

F vs. O

Usar las fortalezas para aprovechar

oportunidades

D vs. O

Minimizar debilidades

aprovechando oportunidades

Amenazas (A) Estrategias (FA) Estrategias (DA)

Hacer la lista de amenazas

F vs. A

Usar las fortalezas para evitar o reducir el

impacto de las amenazas

D vs. A

Minimizar debilidades y evitar

amenazas

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Para que una organización tenga éxito, los responsables de su conducción deben

reconocer las fuerzas ejercidas por el ambiente interno y externo, entender su impacto

real y potencial y dirigir la organización con el fin de disminuir su influencia negativa y

aumentar al máximo su influencia positiva sobre la organización.

» ACTIVIDAD 1

Redactar una definición propia del concepto de organización.

Luego, identificar diferencias y similitudes con las definiciones dadas.

» ACTIVIDAD 2

Responder:

En su vida diaria ¿qué organizaciones frecuentan? Clasificar las respuestas y realizar un cuadro

comparativo de las características de cada una de ellas.

» ACTIVIDAD 3

Seleccionar una de las organizaciones que frecuentan y analizar su contexto interno y externo.

Realizar el análisis utilizando la matriz FODA.

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1. Evolución de las formas organizacionales

Paradigmas y metáforas. Su efecto en el diseño y gestión

En la sociedad moderna la vida de las personas depende íntimamente

de las organizaciones. Estas son extremadamente heterogéneas y diversas,

cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes. Existen

organizaciones lucrativas llamadas empresas y otras no lucrativas como

la Iglesia, o las organizaciones no gubernamentales (ONGs), etc. Todas

las organizaciones sin importar su tamaño y complejidad necesitan que

las administre un conjunto de personas estratificadas en diversos niveles

jerárquicos que se ocupen de asuntos diferentes.

La administración no es otra cosa que la dirección racional de las actividades

de una organización, con o sin fines de lucro. Ella implica planeación,

organización (estructura), dirección y control de las actividades realizadas

en una organización diferenciadas por la organización del trabajo. Por tanto

la administración es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el

éxito de las organizaciones. Sin la administración, las organizaciones jamás

tendrían condiciones que les permitan existir y crecer. La teoría general de

la administración (TGA) es el campo conocimiento humano que se ocupa del

estudio de la administración en general, sin importar donde se aplique, ya

sea en organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas. La TGA estudia

la administración de las organizaciones.

La TGA se ha desarrollado a través de los años, llegando a su complejo

estado actual diversas teorías con sus contribuciones y enfoques. Todas las

teorías administrativas son válidas, aunque cada una valore una o alguna

de las seis variables básicas. Cada teoría administrativa surgió para dar

respuestas a los problemas empresariales más importantes de su época;

en este sentido todas tuvieron éxito al presentar soluciones específicas para

tales problemas.

La TGA estudia la administración de las organizaciones y empresas

desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las seis

variables principales: tareas, estructura, personas, tecnología, ambiente y

competitividad. Estas son los principales componentes en el estudio de la

Administración de las organizaciones y empresas. El comportamiento de

esos componentes es sistémico y complejo: cada uno influye en los otros y

experimenta la influencia de estos.

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La administración es el resultado histórico e integrado de la contribución

acumulada de diversos precursores, filósofos, físicos, economistas,

estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando

y divulgando, cada uno, obras y teorías en su campo de actividades,

eazón por la cual la administración moderna utiliza conceptos y principios

empleados en las ciencias matemáticas, en las ciencias humanas, en

las ciencias físicas, así como en derecho, ingeniería, tecnología de la

información, etc.

Ciertas referencias históricas como las construcciones monumentales

erigidas durante la antigüedad en Egipto, Mesopotamia y Asiria, atestiguan

la existencia de personas capaces de planear y guiar los esfuerzos de

millares de trabajadores en obras que todavía perduran como las Pirámides

de Egipto. Los papiros egipcios, atribuidos a la época de 1.300 a.C., ya

indicaban la importancia de la organización y de la Administración de la

burocracia pública en el antiguo Egipto. En China las parábolas de Confucio

sugieren prácticas para la buena administración pública.

Se necesitaron siglos de preparación y antecedentes históricos capaces

de permitir y hacer viables las condiciones indispensables para que la

administración surja recién en el siglo XX.

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CRONOLOGÍA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LOS ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN

años autores influyentes eventos

4.000 a.C Egipcios Necesidad de organizar, planear y controlar

2.600 a.C Egipcios Descentralización de la organización

2.000 a.C Egipcios Necesidad de ordenes escritas

1.800 a.C Hamurabi (Babilonia) Empleo de control escrito y testimonial, establecimiento del salario mínimo.

1.491 a.C Hebreos Concepto de organización

600 a.C Nabucodonosor Control de la producción e insentivos salariales

500 a.C Mencio (China) Necesidad de sistemas y estándares

400 a.C Sócrates (Grecia)

Platón (Grecia)

Enunciado de la universidad de la Administración. Distribución física y manejo de materiales.

Principio de especialización.

175 a.C Catón (Roma) Descripción de funciones

284 Diocleciano (Roma) Delegación de la autoridad

1436 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos, balances contables, control de inventarios.

1525 Nicolas de Maquiavelo (Italia) Principio de consenso en la organización; liderazgo; táctitas y políticas.

1767 Sr. James Stuart (Inglaterra) Teoría de la fuente de autoridad, especialización

1776 Adam Smith (Inglaterra) Principio de especialización de los operarios; concepto de control.

1779 Eli Whitney (Inglaterra) Método científico; contabilidad de costos y control de calidad.

1800 Mathew Boulton (Inglaterra) Estandarización de operarios; métodos de trabajo; aguinaldos; auditoría.

1810 Robert Owen (Inglaterra) Prácticas de personal; capacitación de los operarios; planes de viviendas para estos.

1832 Charles Babbage (Inglaterra) Enfoque científico, división del trabajo, estudio de tiempos y movimientos, contabilidad de costos.

1856 Daniel C. McCallum (EE.UU) Organigrama, organización ferroviaria

1886 Henry Metcaife (EE.UU) Arte y ciencia de la administración

1900 Fredery W. Taylor (EE.UU)

Administración científica; estudios de tiempos y movimientos; racionalización del trabajo; énfasis

en planeación y control.

La teoría general de la administración comenzó poniendo énfasis en las

tareas –actividades realizadas por los obreros en una fábrica- según la

administración científica de Taylor.

Posteriormente la preocupación básica paso al énfasis en la estructura,

como la teoría clásica de Fayol y como la teoría de la burocracia de Weber,

luego apareció la teoría estructuralista.

La reacción humanística surgió como el énfasis en las personas, a través

de la teoría de las relaciones humanas, desarrollada más tarde por la teoría

conductual y por la teoría del desarrollo organizacional.

El énfasis en el ambiente se inició con la teoría de los sistemas, completada

por la teoría de la contingencia que, posteriormente desarrolló el énfasis en

la tecnología.

un avance gradual en el desarrollo de la TGA. Cada teoría administrativa privilegia o

enfatiza una o más de estas seis variables.

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Las principales teorías administrativas y sus principales enfoques

enfásis teorías administrativas enfoques principales

En las tareas Administración científica Racionalización del trabajo en el nivel operacional

En la estructura

Teoría clásica Teoría neoclásica

Organización formal Principios generales de la administración Funciones del administrador

Teoría de la burocracia Organización formal burocrática Racionalidad organizacional

Teoría estructuralista

Enfoque múltiple Organización formal e informal Análisis intraorganizacional y análisis interorganizacional

En las personas

Teoría de las relaciones humanas Organización formal Principios generales de la administración Funciones del administrador

Teoría del comportamiento

organizacional

Estilos de Administración Teoría de las decisiones Integración de los objetivos organizacionales e individuales

Teoría del desarrollo organizacional Cambio organizacional planeado Enfoque de sistema abierto

En el ambiente

Teoría estructuralista Análisis intraorganizacional y análisis ambiental Enfoque de sistema abierto

Teoría de la contingencia Análisis ambiental (Imperativo ambiental) Enfoque de sistema abierto

En la tecnología Teoría de la contingencia Administración de la tecnología

(Imperativo tecnológico)

En la competitividad

Nuevos enfoques en la administración Caos y complejidad Aprendizaje organizacional Capital intelectual

En la historia de la humanidad siempre existió el trabajo.

Las sociedades modernas confían parte de sus obligaciones sociales –

como la producción de bienes o servicios en general – a las organizaciones

como industrias, escuelas, universidades, hospitales, entre otras, que deben

administrarse para ser más eficientes y eficaces. Poco antes, a mediados

del siglo XIX la sociedad era completamente diferente. Las organizaciones

eran pocas y pequeñas, predominaban los agricultores, los artesanos,

profesionales independientes como médicos, abogados y artistas que

trabajaban por cuenta propia, pequeñas escuelas. Con la invención de la

máquina de vapor por James Watt (1736-1819), y su posterior aplicación

a la sustitución del esfuerzo humano y animal en el siglo XIX, se generó un

nuevo concepto del trabajo y de la producción, surgió una nueva concepción

del trabajo que modifico por completo la estructura social y comercial de la

época, y origino rápidos y profundos cambios en lo económico, en lo político

y en lo social en el lapso de un siglo, muchos más rápidos que lo ocurrido en

el milenio anterior.

Toda esta situación afectó a los pequeños talleres de corte artesanal que se

vieron paulatinamente absorbidos o sustituidos por aquellos que contaban

con capacidad financiera suficiente para adquirir nuevas máquinas.

La progresiva urbanización favoreció el crecimiento de unas pocas

organizaciones y la concentración de capital.

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Al volverse el trabajo cada vez más mecánico, se propició la división del

trabajo en labores progresivamente más repetitivas y simplificadas, así

como la masificación de los trabajadores.

Las malas condiciones de trabajo dieron lugar a luchas sociales y a

movimientos obreros.

Estas situaciones tuvieron importantes consecuencias como los nuevos

tipos de organizaciones que hasta entonces no se habían conocido.

Ejemplos: grandes fábricas y sindicatos. Organizaciones que no pertenecían

al Estado, la Iglesia o al ejército. A partir de ese momento es que realmente

se desarrolla y cobra importancia la administración, y se convierte en una

rama de estudio.

1. Paradigmas y metáforas

Para ilustrar los modos de pensar el mundo los seres humanos

constantemente desarrollan concepciones simbólicamente a través del

lenguaje, el arte o la ciencia tratando de hacer un mundo concreto.

Las organizaciones son entes complejos y dinámicos que no pueden

ser estudiados de manera única y sistemática, sino que precisan de

una cantidad de modelos, paradigmas y metáforas que faciliten su

interpretación y dinámica.

Los paradigmas surgen como interpretaciones de realidades

alternativas y se valen de las metáforas para facilitar su comprensión,

interpretación y asimilación de sus perspectivas. Y estas perspectivas

surgen del entorno social.

Los paradigmas son estructuras mentales, creencias, modelos, patrones

que se asumen como ciertos sin poner en duda su validez.

La metáfora es la imagen que un paradigma utiliza para presentar la

realidad. Pero ni las metáforas ni los paradigmas pueden abarcar en su

totalidad la realidad, quedando de manera sesgada, de aquí la

importancia de tener un enfoque multidisciplinario que permita ampliar

los conocimientos y las visiones.

Por esta razón el estudio de las teorías administrativas se realiza desde

diferentes disciplinas que conviven simultáneamente y se complementan.

Para comprender la forma en que la teoría científica se construye como

una forma simbólica, es importante prestar atención al rol de la metáfora.

En el paradigma funcionalista la visión más ortodoxa en la teoría de las

organizaciones se ha basado en las metáforas de la máquina y del organismo.

La metáfora de la máquina: buscan diseñar organizaciones como si fueran

maquinas, y pretendiendo que los humanos trabajen con tales estructuras

mecánicas, siendo valorados por sus habilidades instrumentales.

La metáfora del organismo: el principal énfasis de los abordajes de

sistema abierto es la estrecha relación interactiva entre la organización y

el entorno, y cómo la continuidad de vida o supervivencia de un organismo

depende que se logre una relación adecuada.

De 1780 a1860: primera revolución industrial o revolución del carbón y del hierro.

De 1860 a 1914: segunda revolución industrial o revolución del acero y de la

electricidad.

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En la metáfora de la máquina el concepto de organización es una estructura

cerrada y estática, en la metáfora del organismo el concepto de organización

es una entidad viviente, en constante flujo y cambio, que interactúa con su

entorno para satisfacer sus necesidades.

2. 1. Efectos en el modelo de diseño y gestión

de la organización

En la década de 1950 el alemán Ludwig von Bertalanffy elaboró una teoría

interdisciplinaria para trascender los problemas exclusivos de cada ciencia

y proporcionar principios (físico, biológicos, sociológicos, químicos, etc.) y

modelos generales para todas las ciencias involucradas, de forma que los

descubrimientos efectuados en cada una pudieran ser utilizados por las otras.

Esa teoría interdisciplinaria se denomina, teoría general de los sistemas (TGS).

La TGS se basa en la comprensión de la dependencia reciproca de todas

las disciplinas y de la necesidad de su integración. Las diversas ramas del

conocimiento (hasta entonces extrañas unas a las otras por la especialización

y consecuente aislamiento) trataron sus objetos de estudio (físicos, biológicos.

psíquicos, sociales, etc.) como sistemas. Incluso la administración.

Las organizaciones como máquinas son aquellas cuyo trabajo está basado en

procesos, eficientes, estandarizando comportamientos y procurando que todo

funcione como un engranaje controlado.

Las organizaciones como organismos son consideradas como un ser vivo, con su

correspondiente ciclo de vida y en donde la supervivencia es una cuestión prioritaria.

Una cuestión de adaptación.

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Los elementos constituyen las partes u órganos que componen el sistema

y están dinámicamente relacionados entre sí, manteniendo una constante

interacción. La red que caracteriza las relaciones entre los elementos –red

de comunicaciones- define el estado del sistema, es decir, si está operando

todas esas relaciones o no -estado dinámico o estable-. Las líneas que

forman la red de relaciones constituyen las comunicaciones existentes en

el sistema. La posición de las líneas refleja la cantidad de información del

sistema y los eventos que fluyen para la red que constituye el sistema son

las decisiones. Esa red es fundamentalmente un proceso decisorio: las

decisiones son descriptibles en términos de información en el sistema y de

estructuración de las comunicaciones. Así, en el sistema existe un conjunto

de elementos –partes u órganos del sistema- dinámicamente relacionados

en una red de comunicaciones –que se derivan de la interacción de los

elementos -formando una actividad –que es la transformación o

procesamiento del sistema- para alcanzar un objetivo o propósito –finalidad

del sistema-, operando sobre datos, energía, materia- que son insumos o

entradas de recursos para que el sistema opere para proveer-información,

energía, materia- que son las salidas del sistema.

Entendiendo entonces a la organización como un sistema abierto se

considera que el movimiento de la vida organizacional es un flujo de sucesos

dados en un contexto generalmente ambiguo e incierto. A mayor ambigüedad

e incertidumbre mayor dificultad de un enfoque racional: de análisis, de

solución de problemas y de toma de decisiones. Ante la ambigüedad y la

incertidumbre los hombres crean símbolos-paradigmas y metáforas- para

aumentar la predictibilidad y encontrar dirección. Estas creaciones son

lo que se denomina la esencia de la cultura organizacional: modelo de

presunciones básicas (inventadas, descubiertas o desarrolladas por un

grupo al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación

externa e integración interna que hayan ejercido suficiente influencia como

para ser consideradas válidas y en consecuencia, ser enseñadas a los

nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los

problemas y la realidad.

La cultura organizacional:

• son patrones de creencias, valores, prácticas y artefactos que definen

a sus miembros lo que son y la manera de hacer las cosas.

Los rituales y la simbología de la organización reflejan y expresan la cultura:

• son elementos vitales de los grupos y las organizaciones,

• codifican distintos significados y mensajes en forma económica y

emocionalmente poderosa.

El sistema da idea de conectividad: el universo parece estar formado por un

conjunto de sistemas, cada cual contenido en otro aún más grande.

Sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí,

formando una actividad para alcanzar un objetivo. Operando sobre entradas

(información, energía o materia) y proveyendo salidas (información, energía

o materia) procesadas. Los elementos, las relaciones entre ellos y los objetivos

constituyen los aspectos fundamentales de la definición de un sistema.

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La cultura organizacional es: • producto: porque incorpora la sabiduría de sus primeros integrantes.

• proceso: porque está en constante renovación y recreación a medida

que se transmite a los recién llegados, y estos a su vez se convierten

en maestros.

2. Las organizaciones como un teatro

Las estructuras y procesos organizacionales:

• Se convierten en representaciones dramáticas que

· promueven la cohesión dentro de la organización y

· vinculan a esta con su contexto

• Son parte del teatro organizacional que entretiene crea significado y retrata

a la organización.

Estructura:

• Diseño de un escenario para hacer que el drama sea viviente y creíble para

la audiencia.

• Puede no tener relación con la tecnología, la tarea o el entorno.

Creará el escenario apropiado para mantener una apariencia acorde a lo

exigido o considerado apropiado.

La estructura formal correcta cumple la función de:

· proveer el escenario para representar el drama del día,

· provee a los participantes de los símbolos internos que les permiten

manejarse, dar significado y representar su papel.

Las organizaciones nacen como la unión de personas que esperan cumplir

de manera colectiva objetivos que individualmente son inalcanzables. La

organización nace con un propósito muy claro e instrumental.

Sin embargo, las organizaciones con el tiempo crecen y se desarrollan y se

tornan más complejas, y superan la etapa instrumental. ¿Permanecen los

objetivos de manera tan claros como en un primer momento? Las personas

cambian y las organizaciones les sobreviven, o la cantidad de integrantes de la

organización crece significativamente. ¿Conservan los nuevos integrantes los

mismos propósitos y motivaciones, buscan todos satisfacer el mismo objetivo?

Aún más, los clientes y usuarios cambian, varían en número, o en especificidad.

¿Tienen los nuevos usuarios claridad sobre los propósitos de la organización,

tiene la propia organización claridad sobre las necesidades de la comunidad

a la cual atiende?

Y, en medio de este gran dinamismo no es extraño que la organización pierda

el orden interno, y vea como los esfuerzos de sus integrantes comienzan a

orientarse a objetivos distintos, y que probablemente ninguno de esos objetivos

es lo que espera la sociedad.

Así, las organizaciones se han ido desarrollando, evolucionado, adaptando

acorde con los cambios que han experimentado los factores políticos, sociales,

culturales y legales, entre otros. Por consiguiente, las definiciones estratégicas

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que marcaron su nacimiento, no necesariamente son los más pertinentes

en un nuevo contexto. Por tanto la organización desde un primer momento

debe iniciar un proceso de reflexión que le permita contestar con claridad:

¿quiénes somos y para dónde vamos? y sin olvidar el ¿de dónde venimos?

Para rescatar el propósito central de la organización.

Las empresas que disfrutan de un éxito duradero tienen valores centrales

(valores) y un propósito central (misión) que se mantienen fijos, mientras

las estrategias y prácticas comerciales se van adaptando indefinidamente

a un mundo en permanente cambio.

No caben dudas de que las grandes empresas comprenden la diferencia

que existe entre lo que nunca se debe cambiar y lo que debe estar abierto

al cambio, entre lo que es genuinamente sagrado y lo que no lo es. Esta

capacidad poco común para manejar la continuidad y el cambio -que

requiere de una disciplina practicada a conciencia- está íntimamente

relacionada con la capacidad para desarrollar una visión.

La visión brinda una guía sobre cuál es el núcleo central que debe

preservarse y cuál es el futuro que debe estimular el progreso.

Una visión bien concebida está integrada por dos componentes

principales:

Una ideología central, que incluye:

· Los valores: principios rectores, conductas esenciales que defendemos

como base de la cultura organizacional,

· y la misión: la razón de ser fundamental y profunda de la organización.

Un futuro imaginado: que representa todo aquello que queremos ser, lo

que queremos lograr y crear, algo para lo cual se necesita un cambio y un

progreso significativos.

Ideología central

La ideología central define la naturaleza duradera de una organización; una

identidad coherente que va más allá de los ciclos de vida del producto o del

mercado, de los avances tecnológicos, o los líderes individuales.

La ideología central no se crea ni se determina, se descubre. Es imposible

deducirla observando el mundo exterior. Sólo se la comprende mirando hacia

adentro. La ideología tiene que ser auténtica. Es imposible falsificarla.

La autenticidad, la disciplina y la coherencia con la que se vive la ideología

-y no el contenido de esa ideología- diferencian a las empresas visionarias del

resto. La ideología central debe tener sentido y ser fuente de inspiración para

las personas que trabajan para la organización; no tiene porque ser inspiradora

para los de afuera, puesto que es la gente que pertenece a la organización la

que necesita comprometerse con la ideología central en el largo plazo.

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Una ideología clara y bien enunciada atrae a las personas cuyos

valores personales son compatibles con los valores de la compañía y,

en cambio, aleja a aquellos cuyos valores personales son incompatibles.

Una visión eficaz debe encarnar a la ideología central de una organización,

la que a su vez está formada por dos componentes distintivos:

• los valores

• la misión

Valores

Los valores son principios esenciales y perdurables de una organización.

Los valores de la “imaginación y la integridad” son el resultado de las

convicciones íntimas de su fundador, quien creyó que la imaginación

y la integridad debían alimentarse sin que existiera razón alguna para

hacerlo. Muy pocos valores pueden ser realmente centrales -es decir, tan

fundamentales y profundamente arraigados que muy rara vez habrán de

cambiar- si es que lo hacen.

Para identificar los valores de una organización, se debe recurrir a la

honestidad más inflexible para definir qué valores son verdaderamente

centrales. Si se llegara a considerar más de cinco o seis, lo más probable

es que se esté confundiendo los valores (que no cambian) con las prácticas

operativas, estrategias comerciales o normas culturales (que deben estar

abiertas al cambio).

Se debe tener presente que los valores deben aprobar la prueba del tiempo.

Misión

La misión, la segunda parte de la ideología central, es la razón de ser

de una organización. Un propósito o misión eficaz refleja las motivaciones

idealistas que llevan a las personas a cumplir con las tareas de la institución.

El rol fundamental de la misión central es servir de guía e inspiración.

Frente a una sociedad cada día más activa, las organizaciones necesitan

más que nunca comprender con claridad cuál es su propósito para que el

trabajo tenga sentido y en consecuencia, atraiga, motive y retenga a su

mejor personal.

Futuro Imaginado

El segundo componente esencial del marco de la visión es el futuro

imaginado. Está integrado por dos partes: una meta audaz de largo plazo,

más descripciones vívidas es decir, una descripción vibrante, atrapante y

específica de cómo será llegar a ese objetivo.

Una verdadera visión es clara y exigente, sirve como punto focal unificador

del esfuerzo y actúa como catalizador del espíritu de equipo. Tiene una

línea de llegada clara, a la gente le gusta apuntar al punto de llegada.

Es tangible, energizante, altamente focalizada. La gente la comprende de

inmediato; hace falta muy poca o ninguna explicación.

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» ACTIVIDAD 5 Obligatoria

Leer atentamente y realizar una análisis y criticar a este estudio:

En 1927 en la Western Electric Company, situada en Hawthorne cerca de Chicago Elton Mayo,

profesor de Harvard y sus colaboradores estudiaron los efectos que las características físicas

del ambiente de trabajo tenían en la productividad de los trabajadores. Así se iniciaron una serie

de experimentos y estudios que se prolongarían hasta 1932. Los resultados de los estudios de

Hawthorne sorprendieron por igual a los investigadores y a los gerentes de la planta. Encontraron

que las condiciones sociopsicológicas del ambiente laboral podían tener mucho más importancia

potencial que las condiciones físicas. En algunos de los primeros estudios, los investigadores

de la Western Electric dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a

cambios deliberados de iluminación, y en grupos control, cuya iluminación permanecía constante

durante los experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuando fueron mejoradas las

condiciones de iluminación de los grupos experimentales, la productividad tendía a incrementarse

según lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes. Pero la productividad tendía a seguir

incrementándose cuando empeoraban las condiciones de iluminación, y para complicar aún más

las cosas, la producción de los grupos control también tendía a mejorar pese a que no se habían

hecho cambios en la iluminación de estos grupos. Era evidente que alguna otra cosa además de

la iluminación estaba influyendo en el desempeño de los trabajadores.

En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores fue puesto en un

cuarto separado y se manipularon algunas variables: se aumentaron los sueldos; se introdujeron

periodos de descanso de diversa duración; la jornada y la semana laborable fueron acortadas.

Los investigadores, que ahora fingían ser supervisores, también permitieron a los grupos escoger

sus periodos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. De nuevo los resultados fueron

ambiguos. El desempeño tendía a aumentar con el tiempo, pero crecía y disminuía de manera

no uniforme. En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que

los incentivos económicos, cuando se ofrecían, no eran la causa de los incrementos de la

productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes había afectado esos aumentos.

Como habían sido seleccionados para recibir atención especial, los grupos experimentales y

de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeño en el

trabajo. La simpática supervisión había reforzado aún más la intensificación de su motivación.

Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados pondrían más empeño en el

trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan

atención especial. Este fenómeno recibió después el nombre de efecto de Hawthorne.

Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social

del personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos de los empleados consideraban su

trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con los compañeros de trabajo,

algunas veces influidas por el antagonismo común en contra de los "jefes", le daban un poco de

sentido a su vida laboral, proporcionándoles un medio parcial de protección contra la gerencia.

Las conclusiones de Mayo fueron que la conducta y los sentimientos estaban relacionados muy

de cerca, que las influencias del grupo afectaban de manera significativa el comportamiento

individual, que las normas del grupo establecían la productividad individual del trabajador, y que

el dinero era un factor menos importante para determinar la productividad que los estándares,

los sentimientos y la seguridad del grupo. Estas conclusiones llevaron a un nuevo énfasis sobre el

sector humano en el funcionamiento de las organizaciones y el logro de sus metas.

» ACTIVIDAD 4

Investigar si hoy en día en las organizaciones se utilizan los principios de la escuela clásica de

Taylor y Fayol. Fundamentar su respuesta.

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VER MÁS...

Para saber más sobre las teorías administrativas:

ENFOQUE CLÁSICO – ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA – ÉNFASIS EN LA TAREAS A comienzos del siglo xx, dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre administración.

Uno, el estadounidense Frederick Winslow Taylor, inició la llamada escuela de la administración científica, que busca aumentar la eficiencia de la empresa mediante la racionalización del trabajo delobrero. El otro, el europeo Henri Fayol, desarrolló la llamada teoría clásica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organización y aplicación de principios científicos generales de administración.

Aunque los dos autores no se comunicaron entre sí y partieron de puntos de vista diferentes, e incluso opuestos, sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico de la administración, cuyos postulados dominaron el panorama administrativo de las organizaciones durante las cuatro primeras décadas del siglo XX. En función de esas dos corrientes, el enfoque clásico de la administración puede dividirse en dos orientaciones opuestas hasta cierta medida, aunque se complementan con relativa coherencia.

1. Por una parte, la escuela de la administración científica, desarrollada en Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor. Esta escuela estaba conformada principalmente por ingenieros como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson {1853-1931) y otros. Se suele incluir entre ellos a Henry Ford (1863-1947) por haber aplicado los principios de esta escuela en sus negocios. La preocupación básica se centraba en incrementar la productividad de la empresa aumentando la eficiencia del nivel operacional o nivel de los obreros. De ahí el énfasis puesto en el análisis y en la división del trabajo del obrero, puesto que las funciones del cargo y quien lo desempeña constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, la administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organización empresarial). La atención se centra en el método de trabajo, en los movimientos necesarios.

Para la ejecución de una tarea y en el tiempo estándar determinado para ejecutaría. Esta orientación analítica y detallada permite la especialización del obrero y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada Organización Racional del Trabajo (ORT). Sobre todo, este enfoque fue una corriente de ideas elaboradas por ingenieros que buscaban desarrollar una ingeniería industrial basada en una concepción pragmática. El énfasis en la tarea es la principal característica de la administración científica.

2. Por otra parte, la corriente de los anatomistas y fisiólogos de la organización, desarrollada en Francia con base en los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela tuvo como exponentes a Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall E, Urwick, Luther Gulick y otros. La preocupación básica de esta corriente es aumentar la eficiencia de la empresa mediante la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De ahí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. La corriente anatómica y fisióloga desarrolla un enfoque opuesto al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) y del todo (organización) hacia las partes (departamentos). La atención se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administración, en los principios generales de ésta y en la departamentalización. Esa orientación hacia la síntesis y la visión, global permitía subdividír mejor la empresa, centralizando la dirección en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica, orientada hacia la administración. Su principal característica es el énfasis en la estructura.

» ACTIVIDAD 6

Describir ¿cuál es la visión, misión y valores de la organización donde trabajan y/o estudian?

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ENFOQUE CLÁSICO –TEORÍA CLÁSICA–ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA La época La segunda década del siglo XX fue tumultuosa. La Primera Guerra Mundial (1914-1917) involucró a Europa a Estados Unidos en operaciones militares conjuntas. En esta época creció el auge de

los medios de trasporte así como la industria automovilística y los ferrocarriles. También nació la aviación comercial, civil y militar. La radio (por ondas media y corta) y la prensa experimentaron gran expansión. En Europa surgió la teoría clásica de la administración. Henri Fayol (1841-1925), creador de la teoría clásica, nació en Constantinopla y falleció en París. Vivió las consecuencias de la Revolución industrial y, más tarde, la primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas e ingresó en una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. Fayol expuso su Teoría de la administración en su famoso libro Administration Industrielle et Genérale, publicado en 1916. Antes de ser traducido al inglés, su obra fue bastante divulga por Urwick y Gulick, dos autores clásicos.

Las seis funciones básicas de la empresa Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones: 1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servidos de la empresa. 2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, ¡a venta o el intercambio. 3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales. 4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas. 5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y

las estadísticas. 6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones en

la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.

Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de

formular el programa de acción general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Estas atribuciones constituyen otra función, designada con el nombre de administración.

2. Concepto de administración Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración,

1. Planeación: avizorar el futuro y trazar el programa de acción. 2. Organización: construir las estructuras material y social de la empresa. 3. Dirección: guiar y orientar al personal. 4. Coordinación: enlazar, unir y armonizar todos los -actos y esfuerzos colectivos.- 5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS–ÉNFASIS EN LAS PERSONAS La teoría de las relaciones humanas (o escuela humanista de administración) surgió en Estados

Unidos, como consecuencia de las conclusiones del experimento de Hawthorne, y fue desarrollada por Elton Mayo y colaboradores. Fue un movimiento de reacción y oposición a la teoría clásica de la administración. La teoría de las relaciones humanas tiene sus orígenes en los siguientes hechos:

1. La necesidad de humanizar y democratizar la Administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En ese sentido, lateoría de las relaciones humanas se reveló como un movimiento típicamente estadounidense vuelto hacia la democratización de los conceptos administrativos.

2. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicología, así como de su creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las organizaciones industriales. Las ciencias humanas demostraron lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.

3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt Lewin fueron fundamentales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es el fundador de esta escuela. Dewey y Lewin también, contribuyeron a su concepción y la sociología de Pareto fue fundamental.

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne realizado entre 1927 y 1932, bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios postulados por la teoría clásica de la administración.

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ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN Características de la teoría neoclásica 1. Énfasis en la práctica de la administración la teoría neoclásica se caracteriza por destacar

los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración. Los autores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable, considerando principalmente la acción administrativa. La teoría sólo tiene valor cuando se pone en práctica, Casi todos los autores neoclásicos enfatizan en los aspectos instrumentales de la administración para referirse a esa práctica de !a administración o a esa acción administrativa. Esta teoría representa la contribución del espíritu pragmático estadounidense.

2. Reafirmación de los postulados clásicos. La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administración, en detrimento de los aspectos económicos y concretos que rodean el comportamiento de las organizaciones.

Dado que los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en su sitio retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual pare darle una configuración más amplia y flexible. El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los conceptos clásicos: estructura de la organización lineal, funcional y línea-staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad, y departamentalización.

3. Énfasis en los principios generales de administración Los autores neoclásicos establecen normas de comportamiento administrativo. Para el efecto retoman, con criterios más o menos elásticos, los principios de administración que los autores clásicos utilizaban como "leyes" científicas, en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas. El estudio de la administración para algunos autores, como Koontz y O'Donnell, Theo Haiman y otros, corresponde a la presentación y discusión de principios generales sobre cómo planear, organizar, dirigir, controlar, etc.

Los administradores son esenciales en cualquier empresa dinámica y exitosa porque deben planear, dirigir y controlar las operaciones del negocio. Cualquiera que sea la organización (una empresa, el gobierno, la iglesia, el ejército, un supermercado, etc.) y las actividades involucradas, los problemas administrativos de seleccionar gerentes y personal, establecer planes y directrices, evaluar resultados de desempeño y coordinar y controlar operaciones para conseguir los objetivos deseados son comunes a todas las organizaciones. Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer los principios generales de administración capaces, de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones. Esos principios generales, presentados bajo formas y contenidos variables por cada autor, buscan definir cómo debe el administrador planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados.

A partir de la década del 50 , la Teoría Neoclásica movió la atención que antes estaba en las llamadas “actividades medio” hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor en las “actividades” (medios) se sustituyo por un enfoque en los resultados y objetivos alcanzados (fines). El enfoque en el “cómo” administrar pasó a un “por qué” o “para qué” administrar. Del énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar eficiencia se pasó a enfatizar el trabajo más relevante a los objetivos de la organización para alcanzar eficacia.

El trabajo pasó de un fin en sí mismo a un medio de obtener resultados.

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1. Componentes del sistema

Estructura organizacional

No existe organización que funcione sin presencia de una estructura,

y tampoco tiene sentido crear estructuras que no estén contenidas por

una organización.

La estructura organizacional es una noción abstracta que da cuerpo

normativo y funcional a la organización, involucrando por lo tanto a todos

sus miembros y a las funciones que éstos desempeñan.

La estructura siempre es diseñada por la conducción, se define en y por

la naturaleza de la organización, se expresa en el organigrama y adquiere

cuerpo y vida en el intercambio que se da en las relaciones que establecen

sus componentes humanos.

Si sus comportamientos son estables, se reducen las posibilidades

de crisis, pero jamás deja de ser flexible y nunca pierde la capacidad de

cambio y adaptabilidad.

Que las posibilidades de crisis sean bajas no significa que no posea

conflictos, los cuales surgen por el choque de intereses que dentro de ella

se dan en las relaciones humanas.

Tres niveles de intereses son los que siempre permanecen en juego:

• Intereses individuales

• Intereses grupales

• Intereses organizacionales

Aquella organización que logre amalgamar éstos tres intereses tendrán

un alto porcentaje de éxito en su gestión.

Para ello la estructura nos brinda un conjunto de medios que permiten

organizar, distribuir el trabajo, y establecer los patrones de comportamiento.

Asimismo, cuenta con recursos, materiales y humanos, y tecnología de

manera dispersa, por lo que la labor de la conducción no finaliza sólo en

la creación de la estructura sino también en la asignación, agrupamiento

y en la relación de las personas para el uso eficiente, eficaz y efectivo de

esos recursos materiales y la tecnología, posibilitando la consecución de

los resultados organizacionales y el crecimiento respectivo.

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Personas

Equipos

Materiales

Dinero

Información

Tecnología

BIENES

SERVICIOS

IMÁGEN

2. Formas básicas de estructurar tareas

Henry Mintzberg plantea una muy buena estructuración organizacional,

que diferencia cinco niveles claramente definidos:

En la base de la organización encontramos al núcleo operativo,

operarios que ejecutan el trabajo básico para la producción y los servicios. En un sector medio, la línea media, representada por la cadena de la

gerencia que son el nexo entre ambos polos organizacionales. Cuanto

más grande sea la organización mayor será esta línea, aunque pierde

sentido su existencia en organizaciones medias y pequeñas, por estar el

núcleo operativo ligada directamente a la cumbre de la organización, que

hace las veces de línea media en forma simultánea.

En la cúspide organizacional la cumbre estratégica posee la

responsabilidad general de la organización, son a su vez quienes

Entradas

Organización

Salidas

Retroalimentación

PR

OC

ESO

S

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determinan la visión y la misión de la misma. En forma paralela aparecen

la tecnoestructura y el staff de apoyo.

En la tecnoestructura encontramos a los analistas, que estando por

fuera del núcleo operativo pueden afectar la tarea de los operarios,

diseñando, planeando, modificando flujos y procedimientos sin que ellos

participen de la tarea en sí misma.

En cierta forma estandarizan la organización, afianzando los valores de

estabilidad y previsibilidad de la tarea ("rutinización").

Los "staffs" de apoyo son contemporáneos, y las organizaciones acuden

a ellos en determinadas circunstancias, lo que transforma al staff en algo

ajeno al núcleo operativo aunque necesario para el mismo.

Desde los staffs se brinda entonces un apoyo indirecto a las misiones

básicas, y pueden estar presentes a lo largo de todos los niveles jerárquicos

de la organización.

3. Diseños y tipos de estructuras

Diseñar una estructura es crear una forma organizativa y agrupar de

manera coherente las actividades necesarias para el logro de los objetivos

organizacionales

Las herramientas para el diseño de estructuras son variadas, y pueden

utilizarse en forma parcial, combinada o total.

• Departamentalización

• Organigrama

• Manual de Funciones o Procedimientos

• Cronogramas

• Diagramas

Departamentalización

Consiste en agrupar actividades en unidades que son identificables,

administrables y especializadas. Puede existir también una "diferenciación

horizontal" debido a la ubicación de departamentos en un mismo nivel

aunque diferenciados uno de otros.

La departamentalización permite:

· establecer autoridades formales,

· construir jerarquías,

· nombrar responsables o jefes de los departamentos, diferenciar partidas

materiales y recursos humanos en cada sector y para cada actividad, y

· establecer mecanismos comunes para medir resultados por

departamento.

Organigrama

Es la representación gráfica de la estructura organizacional.

Refleja:

• la división de funciones,

• niveles jerárquicos,

• líneas de autoridad y responsabilidad,

• canales formales de comunicación,

• naturaleza lineal,

• jefaturas y

• relaciones existentes entre cada departamento.

P á g i n a 31 | 46

Representación gráfica de la estructura

Manual de funciones o procedimientos

Identifica las actividades y tareas para cada sector y cada puesto, así

como también las especificaciones técnicas requeridas para el

cumplimiento de las normas establecidas (IRAM e ISO, por ejemplo).

Por cada cargo se hace una descripción que contiene la información siguiente:

• Nombre del cargo

• Funciones

• Tareas y actividades

• Relaciones jerárquicas y funcionales

• Requisitos del cargo

• Condiciones de trabajo

• Especificaciones

• Formularios utilizados

• Diagramas de flujo

Datos sobre el manual

P á g i n a 32 | 46

Diagramas

Son representaciones gráficas que indican programaciones, actividades,

redes, flujos, sistemas, etc.

4. Tipo de estructura organizacional

Los tipos de estructura corresponden a diferentes formas de divisiones

del trabajo.

Sumada a la departamentalización podemos citar los siguientes:

• Por funciones o procesos:

Las actividades comunes u homogéneas se sitúan en una unidad

organizativa común.

Aparecen funciones clásicas como producción, venta, administración,

marketing, logística, etc.

• Por áreas de acción o productos:

Todas las actividades están agrupadas necesariamente para producir y

difundir un servicio, programa o proyecto.

• Por territorio o zona geográfica:

Se agrupan las actividades por regiones o áreas a fin de satisfacer las

demandas en forma más directa y menos costosa.

• Por categorización de clientes:

Las actividades, agrupadas en unidades, sirven a un grupo de cliente específico.

• Matricial:

En éste tipo de estructura se integran las necesidades funcionales y las

de productos.

Es una estructura compleja, pero con una variedad de desarrollos

pluridisciplinarios.

Genera mayor perspectiva global y apunta a un variado enfoque de

resultados.

DECISIÓN

ACTIVIDAD

FIN

INICIO

DATOS

P á g i n a 33 | 46

Las formas de estructuras

El viejo paradigma de concebir a la estructura como una pirámide ha

creado los mayores obstáculos a la hora de crearla. Las corrientes

tradicionales, ligadas al Fordismo y al Taylorismo con su producción en

cadena, no han hecho más que trasladar el pasado al presente y porque

no, al futuro.

Así, de esa manera es imposible concebir estructuras que reporten el

Tipo Ideal.

Todo concepto piramidal apunta contra el desarrollo de las personas en

una organización, por una misma concepción geométrica, se refleja que

la posibilidad de movilidad (social, económica y profesional) tiende a ser

menor cuando más arriba se desea llegar.

Así la pirámide transforma a la organización en un ente totalmente

autoritario que encuentra su poder supremo en quien se erige sobre la

misma, lugar que sólo permite espacio para una persona.

La personalización del poder, tiende a contrarrestar todos los atributos

positivos que los recursos humanos pueden ofrecer a la organización,

generando desmotivación, falta de liderazgo, posibilidad de desarrollo

profesional y personal en la misma organización, imposibilidad de

creatividad y participación, estancamiento de la planta de recursos

humanos, deterioros en las relaciones humanas y supremacía de los

intereses individuales por encima de todos los demás.

Por ello proponemos modelos que:

• tiendan a generar horizontalidad,

• den posibilidad a la movilidad lateral y ascendente de las personas y

• fortalezca los lazos entre los miembros por sobre la autoridad y

las jerarquías.

5. Clima organizacional

El clima organizacional es una constelación interactiva de elementos

que se supone tienen influencia sobre las actitudes y comportamientos

de las personas, grupos y subgrupos de una organización de una manera

más o menos temporal y afectando la predisposición al trabajo individual

grupal o solidario y al logro de los objetivos y la realización de las

actividades organizacionales.

El clima se refleja en los comportamientos y en los grados de competencia,

conflicto o cooperación que existan entre los distintos miembros de la

organización. Se expresa en la confianza que manifiestan sus miembros en

las relaciones que establecen, en los afectos que movilizan en el desempeño

de las tareas y en el grado de acuerdo sobre los criterios de decisión.

Tiene su reflejo en las actitudes, las motivaciones, la orientación hacia

los medios disponibles, la evaluación de los obstáculos organizacionales

y el sentimiento de identidad institucional. La forma de observarlo es

analizando la dedicación, la cooperación, las formas en que se enfrentan

las dificultades organizacionales y los valores que se enuncian y como los

mismos se ponen en juego en los procesos decisorios.

Consigna

- Lectura y síntesis texto 5, 6 y 7

P á g i n a 34 | 46

Además, el buen clima organizacional se detecta si existe cohesión grupal,

una percepción de creatividad y se visualizan posibilidades de crecimiento

y realización personal y profesional.

Las principales dimensiones para analizar el clima de la organización son

entre otras:

• la comunicación existente

• el compromiso de sus miembros

• la participación interna

• el sentido de pertenencia

• la convivencia, pluralismo y el respeto dentro de la institución

• la integridad y probidad

• la imagen externa

• la capacitación interna

• las posibilidades de autonomía para la realización de las tareas

• la estabilidad laboral

• las formas de convivencia en el lugar de trabajo

• los beneficios que se reciben por el trabajo realizado

• el grado de satisfacción en el trabajo que tienen los miembros

• los premios y recompensas percibidas

• las expectativas de desarrollo futuro

• el estilo de la supervisión

• el rendimiento laboral

El clima organizacional es una de las manifestaciones de la cultura

organizacional. El clima organizacional hace referencia a la percepción de

la organización y del medio ambiente laboral que posee un integrante de la

organización, en virtud de la cual describe el mundo psicológico del trabajo

y su propia situación laboral, y a partir de la cual actúa.

Estilo de

Dimesiones del clima

P á g i n a 35 | 46

6. Las organizaciones y los ambientes de trabajo

En las organizaciones frecuentemente se habla de autoridad, poder y

relaciones entre superiores y subordinados.

Cuando hablamos de "intereses" hablamos de un complejo equipo de

predisposiciones que abarca ambiciones, valores, deseos, expectativas y

otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en

una dirección en vez de en otra. En la vida diaria tendemos a pensar en los

intereses de modo espacial, como áreas de concernimiento que queremos

preservar o agrandar o como posiciones que nos gustaría proteger o

conseguir. Vivimos en medio de nuestros intereses, frecuentemente vemos

a otros como "usurpándolos" y en seguida nos ponemos en defensa o

ataque destinado a sostener o mejorar nuestra posición.

Hay que concebir los intereses en términos de tres campos

interrelacionados relativos a la labor organizativa, carrera y vida personal

de uno mismo.

Los intereses de función están relacionados con el trabajo que uno realiza.

De todas formas, la vida laboral siempre implica más de lo que meramente

abarca el trabajo. Los empleados traen al lugar de trabajo aspiraciones

y visiones de lo que su futuro puede acarrear, proporcionando las bases

para los intereses, carrera que puede ser independiente del trabajo que

se realiza. También traen sus personalidades, actitudes privadas, valores,

preferencias, creencias y obligaciones ajenas al trabajo, permitiendo a

estos intereses de extramuros configurar el modo en que actúan en relación

con ambos: trabajo y carrera.

El diagrama superior ilustra las relaciones y las tensiones que existen

frecuentemente entre la tarea que se desempeña (función), las aspiraciones

profesionales (profesión) y la valoración personal y el estilo de vida

(intereses de extramuros). Los tres dominios pueden superponerse (las

áreas sombreadas) y también permanecer separados. Trabajando en una

organización intentamos encontrar o forzamos a establecer un equilibrio

entre los tres juegos de intereses. La mayoría de las veces el equilibrio es

difícil e inestable, creando tensiones.

En algunas situaciones, las tres pueden coincidir; en otras, dos campos

de intereses pueden ser compatibles, mientras en otras los diferentes

intereses pueden no tener relación entre sí.

Las tensiones son inherentes a la vida laboral a causa de las

contradicciones latentes que existen entre las exigencias del trabajo y el

ocio por una parte, y las exigencias del presente y el futuro por otra.

P á g i n a 36 | 46

La actitud de la gente hacia esas tensiones varía según la situación,

produciendo una gran variedad de modos de comportamiento. Mientras

algunas personas realizan su trabajo como un fin en sí mismo, otros son

más ambiciosos. Otros gastan todavía más energía pretendiendo hacer su

vida laboral menos onerosa, o tan cómoda y adecuada a sus preferencias

personales como sea posible. Mucha gente se las arregla para conseguir

considerables grados de coincidencia entre las competencias de sus

propósitos y sus aspiraciones, configurando su cometido o misión general

de manera que le permita lograr todos sus propósitos de una vez. Otros

tienen que contentarse con posiciones comprometidas. Esta manera de

entender diferentes tipos de intereses nos proporciona así medios para

descifrar las agendas personales subyacentes a acciones y actividades

específicas. Podemos empezar a comprender cómo se relaciona la

gente con su trabajo través de sus inquietudes personales y detectar las

motivaciones que apuntalan los distintos tipos de ambición.

Las organizaciones son como amplias redes de gente con intereses

divergentes que se reúnen por conveniencia, por ejemplo para llevar a

cabo su vida, realizar una carrera o perseguir una ambición o un

objetivo deseados. Las organizaciones están hechas de coaliciones y la

construcción de coaliciones es una dimensión importante en casi toda

la vida de la organización. Las coaliciones prosperan cuando grupos de

individuos cooperan juntos con relación a asuntos, acontecimientos o

decisiones comunes o para desarrollar valores o ideologías específicas.

Las organizaciones acomodan esta definición de coaliciones en el

sentido de que abarcan grupos de dirigentes, trabajadores, accionistas,

clientes, proveedores, abogados, agentes del gobierno y otros grupos

formales e informales con un interés o apuesta en la organización, pero

cuyas ambiciones y preferencias difieren. La organización como

coalición de diversos accionistas tiene múltiples metas. Algún teórico de

la organización distingue entre grupos que se integran en los objetivos

comunes y coaliciones de dos o más grupos que se unen para perseguir

un interés común, a menudo trabajando en contra de una red rival. Está

claro que las personas que están dentro de las organizaciones pueden

perseguir sus intereses como individuos, grupos específicos de interés o

coaliciones más generalizadas, así que esta distinción suele ser útil. En

muchas organizaciones suele haber una coalición dominante que detenta

el control. Tales coaliciones generalmente se construyen alrededor del jefe

ejecutivo u otros personajes clave de la organización, cada participante

persigue sus objetivos y la contribución a la coalición es el precio de su

participación. Todas las coaliciones tienen que establecer algún tipo de

equilibrio entre las recompensas y las contribuciones necesarias para

sostener la calidad de miembro, un equilibrio generalmente influido por

factores como la edad, la posición en la organización, la educación, el

tiempo dedicado a la organización y valores y actitudes. La mayoría de

las aproximaciones a la organización realmente favorecen el desarrollo

de grupos y coaliciones, ya que la división de funciones y otras divisiones

fragmentan los intereses, por ejemplo, asignando diferentes objetivos y

actividades a unidades como departamentos o equipos de investigación.

El desarrollo de la coalición ofrece una estrategia para desarrollar los

propios intereses en la organización, y los miembros suelen prestar una

atención considerable a aumentar su poder e influencia a través de

estos medios. Algunas veces las coaliciones se inician por actores menos

poderosos que buscan el apoyo de otros. Otras veces pueden ser llevadas

P á g i n a 37 | 46

a cabo por los poderosos para consolidar su poder. Sea formal o informal,

confinado a la organización o extendido a incluir intereses ajenos, las

coaliciones y los grupos de intereses pueden proporcionar importantes

medios de conseguir los fines deseados.

7. Entendiendo el conflicto

Los conflictos surgen siempre que los intereses chocan. La reacción

natural ante el conflicto en los contextos de la organización suele ser la

de verlo como una fuerza disfuncional que puede atribuirse a algún

lamentable cúmulo de circunstancias o causas.

El conflicto estará siempre presente en las organizaciones. El conflicto

puede ser personal, interpersonal o entre grupos o coaliciones rivales. Puede

construirse dentro de las estructuras, funciones, actitudes y estereotipos

de la organización o surgir a partir de recursos poco frecuentes. Puede ser

explícito o encubierto. Cualesquiera que sean la razón y la forma que tome,

el origen reside en una divergencia de intereses percibida o real.

Las organizaciones más modernas están diseñadas como sistemas de

competición y colaboración simultáneas. La gente debe colaborar en la

persecución de su tarea común, aunque a menudo estén enfrentados contra

los demás compitiendo por los recursos limitados, situación y promoción

profesional. Estas dimensiones conflictivas de las organizaciones están

casi siempre claramente simbolizadas en el organigrama jerárquico que

es a la vez un sistema de cooperación, en él se refleja una subdivisión

racional de los cometidos, y una escalera profesional para motivar a la

gente a ascender. Muchos conflictos de la organización suelen llegar a ser

institucionalizados en la configuración de actividades, estereotipos, valores,

creencias, rituales y otros aspectos de la cultura de la organización. En esta

forma socializada, los conflictos subyacentes pueden ser extremadamente

difíciles de identificar y destruir.

» ACTIVIDAD 8

Diseñar y describir una estructura organizacional según su elección.

» ACTIVIDAD

Responder:

» ACTIVIDAD 7

Reconocer en su propio ámbito laboral y/ o de estudio los elementos del sistema organizacional.

Graficar.

P á g i n a 38 | 46

1. La información en las organizaciones

Hoy en día somos conscientes de que, en la vida, todo se comunica.

Nuestra ropa, nuestros comportamientos, nuestras miradas, nuestras

entonaciones, no son más que ejemplos de la comunicación que

continuamente establecemos con lo que nos rodea. Y en ese sentido, las

organizaciones que trabajan con personas y se desarrollan en el ámbito

social, están plenamente afectada por la comunicación. De hecho, la

comunicación ha tomado en nuestros días un lugar fundamental en

nuestras organizaciones.

La comunicación es el acto por el cual un emisor transmite a un receptor

un determinado mensaje a través de un canal que denominamos medio.

Dicho mensaje se puede ver afectado por una serie de barreras que

impidan su correcta comprensión y que denominamos ruidos.

En este proceso comunicativo, el emisor, que puede ser una persona o un

ente u organización, expresa un pensamiento o una idea con la intención

de llegar a un determinado receptor que ha de percibirla.

En este proceso, hemos de ser conscientes de que normalmente el

receptor, como tiene su propia situación y peculiaridad, entenderá a su

manera lo que hemos querido transmitir, y por eso aparece la

retroalimentación, que es la comunicación del receptor hacia el emisor

para confirmar que ha comprendido el mensaje emitido. Este proceso

comunicativo, que está presente en la vida humana desde hace miles

de años, se produce, con profusión en el ámbito organizacional, y cada

día tiene más importancia, porque en nuestros días, quien no comunique

y comunique bien, no existe. Hay demasiada competencia y demasiada

saturación, por lo que una comunicación acertada es una de las pocas

formas de diferenciarnos.

Así, gracias a la comunicación podemos conseguir:

• la comprensión por todos los miembros de la organización de nuestra

misión, nuestra visión, nuestra cultura empresarial, objetivos y estrategias,

• administrar correctamente nuestra organización ya que, sin la

comunicación, sería impensable llevar a cabo las tareas de planificación,

organización, dirección y control,

• transmitir nuestro posicionamiento y nuestra imagen a todos los

grupos de interés que afectan o puede afectar al funcionamiento normal

de nuestra empresa.

• favorecer el flujo interno de la información que permitirá a la empresa

reaprender continuamente de las mejores prácticas y mejorar su

funcionamiento,

P á g i n a 39 | 46

• consolidar las relaciones externas,

• llevar de forma adecuada nuestra oferta de productos y servicios a los

clientes potenciales y objetivos. Favorece la aparición de la innovación y evita

duplicación de esfuerzos, optimizando nuestros recursos y capacidades.

• Código: el código es un sistema de signos y reglas para combinarlos,

que por un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de

antemano.

• Canal: el proceso de comunicación que emplea ese código precisa de

un canal para la transmisión de las señales. El Canal sería el medio físico

a través del cual se transmite la comunicación. Ej: el aire en el caso de la

voz y las ondas.

• Emisor: es la persona que se encarga de transmitir el mensaje. Esta

persona elige y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un

proceso de codificación; codifica el mensaje.

El receptor será aquella persona a quien va dirigida la comunicación;

realiza un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los

signos elegidos por el emisor; es decir, descodifica el mensaje.

Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso

que con sus aspectos previos y sus consecuencias motive el mensaje.

Las circunstancias que rodean un hecho de comunicación se denominan

contexto situacional (situación), es el contexto en que se transmite el

mensaje y que contribuye a su significado.

Verbales

• Lenguaje • Palabras • Jerga

Para-verbal

• Tono de voz • Volúmen • Ritmo

• Inflexiones

• Sonido

Conductual

• Gestos • Contacto visual

• Posturas • Distancia

Contextual

• Físico • Social

• Histórico • Psicológico

• Cultural

Emisor

Código

Canal

Canales o medios

P á g i n a 40 | 46

2. Sistemas de información

¿Qué es un sistema de información?

Un sistema de información puede definirse como un conjunto de

componentes interrelacionados que permiten capturar, procesar,

almacenar y distribuir la información para apoyar la toma de decisiones y el

control en una organización. Los sistemas de información también pueden

ayudar a los administradores y al personal a analizar problemas, visualizar

cuestiones complejas y crear nuevos productos/ servicios.

Clientes Medio Ambiente Proveedores

Entidades reguladoras

Competidores

Asociados

Los sistemas de información pueden contener datos acerca de personas,

lugares y cosas importantes dentro de la organización y el entorno que

la rodea.

Tres actividades de un sistema de información producen la información

que la institución requiere para la toma de decisiones, para el control

de las operaciones, el análisis de los problemas y la creación de nuevos

productos y servicios. Estas actividades son:

a) de alimentación o insumo, es la captura o recolección de datos

primarios dentro de la institución o de su entorno para procesarlos en un

sistema de información,

b) procesamiento, es la conversión del insumo en forma que sea más

compresible para los seres humanos (a algo que tenga más sentido),

c) producto o salida, transfiere la información procesada a las personas

o actividades donde deba ser empleado. Los sistemas de información

también requieren la retroalimentación que es el producto regresado a

personas, a los miembros adecuados de la institución para ayudarles a

evaluar o a corregir la etapa de alimentación.

Sistema de información

Retroalimentación

o producto

o insumo

Clasificar Ordenar

Calcular

P á g i n a 41 | 46

3. Documentación portadora de información

Su emisión, lectura, interpretación, manejo, archivo y mantenimiento

En la organización se tienen:

• Sistemas de soporte a ejecutivos (SSE) al nivel estratégico.

• Sistemas de información para la administración (SIA) y sistemas de soporte

para la toma de decisiones (SSD) al nivel de administración o gerencial.

• Sistemas de trabajo de conocimiento (STC) y sistemas de automatización

de oficina (SAO) al nivel de conocimientos.

• Sistemas de procesamiento de operaciones (SPO) al nivel operativo.

Las organizaciones cuentan con muchos sistemas de información que

sirven a los diferentes niveles y funciones. Los sistemas de cada nivel se han

especializado para servir a cada una de las principales áreas funcionales.

1) Sistemas de procesamiento de operaciones (SPO)

Dan servicio al nivel operativo de la institución. Es un sistema

computarizado que realiza y registra las operaciones diarias de rutina

necesarias para la operación de la empresa (reservas de hoteles, pasajes,

registro de clientes y embarques). Las tareas, los recursos y las metas del

nivel operativo están previamente definidos y altamente estructurados. Si

los SPO no operan bien la institución fracasa en la recepción de los insumos

del entorno. Los SPO son los principales generadores de información para

otros tipos de sistemas. Son el único lugar donde los administradores

obtienen evaluaciones inmediatas del funcionamiento de la institución e

información muy anterior al funcionamiento de la misma.

2) Sistemas de trabajo del conocimiento (STC)

Son sistemas de información que ayudan a los trabajadores del

conocimiento en la creación e integración de nuevos conocimientos para la

institución. Estos sistemas tales como estaciones de trabajo de ingeniería o

científicas para el diseño, promueven la creación de nuevos conocimientos,

aseguran que los nuevos conocimientos y experiencia técnica sean

integrados adecuadamente a la empresa. Las estaciones de trabajo son

poderosas computadoras de escritorio que combinan una resolución gráfica

de alta calidad, posibilidades analíticas y administración de documentos.

En general se utilizan en aplicaciones de ingeniería y diseño. En general los

trabajadores del conocimiento son personas que tienen grados universitarios

tales como ingenieros, médicos, abogados y científicos.

3) Sistemas de automatización en la oficina (SAO)

Sirven a las necesidades de información en los niveles de conocimientos

de la institución. Son sistemas computarizados, como el procesador de

palabra, correo electrónico y sistemas de programación, que han sido

diseñados para incrementar la productividad de los empleados que

manejan información en la oficina. Ayudan principalmente a los trabajadores

de la información. En general tienen niveles académicos menos formales

y tienden a procesar más que a crear información. Son principalmente

secretarias, contadores, etc, cuyos puestos sirven principalmente para

emplear, manejar o distribuir información. Los sistemas de automatización

de oficinas típicos manejan:

P á g i n a 42 | 46

• la administración documental, a través de procesadores de palabra,

archivamiento digital

• la programación, mediante agenda electrónica

• la comunicación, a través del correo electrónico o video conferencia.

4) Sistemas de información para la administración (SIA)

Sirven al nivel administrativo de la organización. Proporcionan a los

administradores informes y acceso en línea a los registros ordinarios e

históricos de la institución. Sirven principalmente a las funciones de

planeación, control y toma de decisiones al nivel de administración

gerencial. Toman la información obtenida de los SPO y la presentan en

forma de resumen rutinario y de informes de excepción. Emplean

modelos muy sencillos para presentar la información. Son orientados casi

exclusivamente a hechos internos y no externos.

5) Sistemas para el soporte a decisiones (SSD)

Sirven al nivel administrativo de la organización. Los administradores

emplean los sistemas de soporte a decisiones para ayudarse en la toma

de decisiones semiestructuradas únicas o rápidamente cambiantes. Tienen

capacidad de análisis que permite que quien los usa emplee diversos modelos

para analizar la información. Estos sistemas dependen de la información

interna de los SPO y de los SIA y con frecuencia se sirve de información

suministrada por fuentes externas. Tienden a ser más interactivos.

6) Sistemas de soporte gerencial (SSG)

Los emplean los directivos para la toma de decisiones. Sirven al nivel

estratégico de la organización, dirigen las decisiones no estructuradas

y crean un ambiente generalizado de computación y comunicación en

vez de proporcionar alguna aplicación fija o capacidad específica. Están

diseñados para incorporar información sobre eventos externos tales como

leyes fiscales o competidores nuevos. Obtienen información resumida

de los SIA y SSD internos. Los SSG emplean el software de gráficas más

avanzado y pueden dar gráficas e información de muchas fuentes de

manera inmediata. Dan información a administradores cuando ésta se

requiere y de manera altamente interactiva. No está diseñado para resolver

problemas específicos. Los SSG operan de manera más abierta.

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Representación simbólica de un sistema de procesamiento de

operaciones (SPO) para cuentas por cobrar

Desarrollo de sistemas

Se refiere a todas las actividades que entran en la producción de una

solución de sistemas de información para un problema o una oportunidad

institucional. El desarrollo de sistemas es una forma estructurada de

solución de problemas con actividades diferentes. Estas actividades

consisten en:

a) el análisis de sistemas: dentro de esta etapa tenemos a los requerimientos

b) el diseño de sistemas: tanto el global como también el detallado

c) la programación

d) las pruebas

e) la instalación

f) el mantenimiento

Las actividades ocurren en orden secuencial. Algunas de las actividades

deben ser repetidas o pueden ocurrir de manera simultánea, dependiendo

del enfoque del desarrollo de sistemas que se emplee.

P á g i n a 44 | 46

4. La toma de decisiones

La toma de decisiones en las organizaciones solía limitarse a la gerencia.

En la actualidad, los empleados de menor nivel son responsables de

algunas de estas decisiones, ya que los sistemas de información hacen que

la información esté disponible para los niveles inferiores de la organización.

Los responsables de nivel superior, de nivel medio, operacionales y

los empleados tienen distintos tipos de decisiones y requerimientos de

información:

Decisiones no estructuradas: son aquellas en las que quien toma la

decisión debe proporcionar los criterios, la evaluación y una perspectiva

para resolver el problema. Cada una de estas decisiones son nuevas,

importantes y no rutinarias, por lo que no hay un procedimiento bien

comprendido o acordado para tomarlas.

Decisiones estructuradas: son repetitivas y rutinarias; además se

requiere un procedimiento definido para manejarlas, de modo que, cada

vez que haya que tomarlas, no se consideren como si fueran nuevas.

Semiestructuradas: en tales sólo una parte del problema tiene una

respuesta clara proporcionada por un procedimiento ya aceptado.

El proceso de toma de decisiones

Tomar una decisión es un proceso que consta de varios pasos.

1) inteligencia,

2) diseño,

3) elección e

4) implementación

Los sistemas para soportar la toma de decisiones ayudan a los gerentes

y empleados a producir una mejor toma de decisiones. Sin embargo, los

sistemas de información no pueden mejorar todos los tipos distintos de

decisiones que se llevan a cabo en una organización.

P á g i n a 45 | 46

» ACTIVIDAD 12 Obligatoria

Leer atentamente y responder:

Situación

Soy jefe del departamento de Financiamiento del concesionario de automóviles. Vender a crédito

es un excelente negocio, aunque últimamente la situación está cambiando. La disminución de

los aranceles aduaneros generó mayor competencia. La recesión en los países industrializados

hace que el fabricante, cuyos automóviles vendemos, tenga altas existencias y nos presione para

que hagamos todo lo posible para vender más. El incremento de la competencia desvaloriza los

vehículos. El nuevo automóvil, una vez que sale de la puerta del concesionario, pierde 20% de su

precio. Suponga que el nuevo automóvil cuesta $100. Nos toca otorgar un crédito por $100 para

poder venderlo. pero, una vez vendido, el automóvil se acuesta $80. Esta situación no genera

problema alguno si el cliente paga el crédito. pero, si no lo hace, debemos quitarle el automóvil.

Luego, cuando vendamos este vehículo al mercado, no podremos recuperar más de $80.

Por supuesto, estudiamos la capacidad de pago de los clientes. Los casos de incumplimiento

son contados, pero este indicador puede crecer con rapidez si empeoran ciertas variables

macroeconómicas, como el empleo. Para mí es fundamental vender, y esto después un moderado.

Pero sería irresponsable enfrentar un riesgo exagerado. no sé qué hacer. si continuamos como

antes, debemos cancelar crédito a todos los que cumplen con los requisitos mínimos. también se

puede no dar crédito por el total del precio del automóvil. Finalmente, se puede eliminar el crédito

y solicitar los pagos al contado. Claro que esto reducirá las ventas.

Pregunta

¿Pueden aconsejarme qué decisión me conviene tomar

» ACTIVIDAD 10

El gráfico de un sistema de información contiene datos sobre la organización y su entorno.

» ACTIVIDAD 11

Pensar al menos dos alternativas laborales que les gustaría se les presentaran.

¿Qué elementos tendrían que tener en cuenta a la hora de tomar la decisión de elegir un nuevo

destino laboral? Desarrollar el proceso decisorio.

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