csr responsabilidad social empresarial -...
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Responsabilidad Social Responsabilidad Social Empresarial:Empresarial:Alineando Valor Social con Alineando Valor Social con Resultados de NegociosResultados de NegociosMaximiliano E. JimMaximiliano E. Jiméénez Arbelnez Arbelááez, ez, Ph.DPh.D..MJMJ Consulting, Inc.Consulting, Inc.
30 de agosto de 201230 de agosto de 2012
CSR
Business Institute of the AmericasHotel IntercontinentalPanamá, R. de P.
AgendaAgenda
EvoluciEvolucióón del concepto de n del concepto de Responsabilidad Social Empresarial Responsabilidad Social Empresarial ((RSERSE))
Estrategia de Estrategia de RSERSE enfocada a los enfocada a los grupos de intergrupos de interéés (s (““stakeholdersstakeholders””))
El Cuadro de Mando Integral (El Cuadro de Mando Integral (““BalancedBalancedScorecardScorecard””) y su apoyo a la ) y su apoyo a la implementaciimplementacióón de la estrategia de n de la estrategia de RSERSE
ConclusionesConclusiones
¿¿QuQuéé es es RSERSE? ? ¿¿CCóómo ha mo ha evolucionado el concepto?evolucionado el concepto?
La responsabilidad social de la empresa es La responsabilidad social de la empresa es aumentar sus ganancias aumentar sus ganancias –– M. Friedman, 1970M. Friedman, 1970
La consideraciLa consideracióón por parte de la empresa de n por parte de la empresa de temas mtemas máás alls alláá de los requisitos meramente de los requisitos meramente econeconóómicos, tmicos, téécnicos y legales para lograr cnicos y legales para lograr beneficios sociales y ambientales en adicibeneficios sociales y ambientales en adicióón a n a los beneficios econlos beneficios econóómicos tradicionales micos tradicionales –– K. Davis, K. Davis, 19731973
Actividades voluntarias que realiza la empresa Actividades voluntarias que realiza la empresa para beneficio de la sociedad. para beneficio de la sociedad.
RSERSE es la inclusies la inclusióón deliberada del intern deliberada del interéés s ppúúblico en la toma de decisiones blico en la toma de decisiones empresarial, honrando la triple empresarial, honrando la triple úúltima lltima líínea: nea: Personas, Planeta, Ganancias (Personas, Planeta, Ganancias (PeoplePeople, , PlanetPlanet, , ProfitsProfits) ) WikipediaWikipedia
Del concepto de costo de hacer negocios, a Del concepto de costo de hacer negocios, a la filantropla filantropíía, al concepto de sostenibilidad, a, al concepto de sostenibilidad, a la creacia la creacióón simultn simultáánea de valor social, nea de valor social, ambiental y financiero ambiental y financiero –– la creacila creacióón de valor n de valor compartidocompartido
Estrategia enfocada en los Estrategia enfocada en los StakeholdersStakeholders El enfoque sobre los El enfoque sobre los stakeholdersstakeholders de la gestide la gestióón n
estratestratéégica considera el gica considera el ééxito a largo plazo de la xito a largo plazo de la empresa como una funciempresa como una funcióón de sus relaciones con sus n de sus relaciones con sus stakeholdersstakeholders. .
Es por esta razEs por esta razóón que muchas compan que muchas compañíñías implementan as implementan estrategias sociales diseestrategias sociales diseññadas primordialmente para adas primordialmente para lograr beneficios sociales o mitigar problemas sociales lograr beneficios sociales o mitigar problemas sociales de la comunidad, cuyas metas van mde la comunidad, cuyas metas van máás alls alláá de la de la maximizacimaximizacióón de las ganancias a corto plazo. n de las ganancias a corto plazo.
El objetivo de estas estrategias sociales es crear El objetivo de estas estrategias sociales es crear respuestas favorables a la empresa de parte de sus respuestas favorables a la empresa de parte de sus stakeholdersstakeholders..
Enfoque sobre los Enfoque sobre los StakeholdersStakeholders
Empresa
Inversionistas
Clientes
Empleados
Comunidad
Suplidores Gobierno
Cómo las estrategias sociales diseñadas para crear valor a losstakeholders pueden crear simultáneamente valor financiero parala empresa al capitalizar sobre las relaciones desarrolladas.
Tipos de Tipos de RSERSE
ÉÉtica en los negociostica en los negocios Cuidado del medio ambienteCuidado del medio ambiente InversiInversióón en la comunidadn en la comunidad PrPráácticas comerciales y laborales justascticas comerciales y laborales justas Aportes caritativosAportes caritativos VoluntariadoVoluntariado
Modelo de Influencia: ClientesModelo de Influencia: Clientes Actividades de Actividades de RSERSE:: FilantropFilantropíía, desarrollo de marca a, desarrollo de marca
con temas ambientales, programas de apoyo comunitariocon temas ambientales, programas de apoyo comunitario Impacto sobre los clientes:Impacto sobre los clientes: Lealtad, imagen corporativa Lealtad, imagen corporativa
y reputaciy reputacióón (satisfaccin (satisfaccióón, confianza, compromiso, n, confianza, compromiso, identificaciidentificacióón)n)
Comportamientos deseadas:Comportamientos deseadas: RetenciRetencióón, aumento de n, aumento de las compras, voluntad para pagar precios las compras, voluntad para pagar precios ““premiumpremium”” y y recomendacirecomendacióón a grupos de referencian a grupos de referencia
Impacto sobre la empresa:Impacto sobre la empresa: Mayores ingresos y Mayores ingresos y aumento del valor en el mercadoaumento del valor en el mercado
Contingencias:Contingencias: Sector industrial, calidad de los Sector industrial, calidad de los productos y servicios, percepciproductos y servicios, percepcióón que la n que la RSERSE aumenta aumenta los costos, percepcilos costos, percepcióón de autenticidadn de autenticidad
Modelo de Influencia: EmpleadosModelo de Influencia: Empleados Actividades de Actividades de RSERSE:: Programas voluntarios, Programas voluntarios,
filantropfilantropíía y otros programas de a y otros programas de RSERSE, pr, práácticas cticas laboraleslaborales
Impacto sobre los empleados:Impacto sobre los empleados: Desarrollo personal y Desarrollo personal y nuevas competencias, reclutamiento y retencinuevas competencias, reclutamiento y retencióón, n, motivacimotivacióón y compromiso.n y compromiso.
Impacto sobre la empresa:Impacto sobre la empresa: ReducciReduccióón en los costos n en los costos de reclutamiento, menos rotacide reclutamiento, menos rotacióón de personal, n de personal, reduccireduccióón de los costos de capacitacin de los costos de capacitacióón, mn, máás trabajo s trabajo en equipo y colaboracien equipo y colaboracióón. n.
Contingencias:Contingencias: Sector industrial, edad de los Sector industrial, edad de los empleados (generaciempleados (generacióón Y), taman Y), tamañño de la empresa, o de la empresa, percepcipercepcióón de autenticidad.n de autenticidad.
Modelo de Influencia: InversionistasModelo de Influencia: Inversionistas
Actividades de Actividades de RSERSE:: Programas voluntarios, filantropProgramas voluntarios, filantropíía a y otros programas y pry otros programas y práácticas de cticas de RSERSE (m(méétricas tricas ambientales, sociales y de gobierno corporativo ambientales, sociales y de gobierno corporativo –– ESGESG) )
Impacto sobre los inversionistas:Impacto sobre los inversionistas: Mejoras en la Mejoras en la reputacireputacióón, percepcin, percepcióón del riesgo, filtro para las n del riesgo, filtro para las decisiones de cartera de inversiones. decisiones de cartera de inversiones.
Impacto sobre la empresa:Impacto sobre la empresa: ReducciReduccióón en el costo de n en el costo de capital, aumento del valor de las acciones. capital, aumento del valor de las acciones.
Contingencias:Contingencias: PercepciPercepcióón sobre la innovacin sobre la innovacióón de la n de la empresa, percepciempresa, percepcióón de autenticidad.n de autenticidad.
Modelo de Influencia: Comunidad y Modelo de Influencia: Comunidad y Sociedad CivilSociedad Civil
Actividades de Actividades de RSERSE:: Programas voluntarios, Programas voluntarios, filantropfilantropíía y otros programas y pra y otros programas y práácticas de cticas de RSERSE
Impacto sobre la comunidad:Impacto sobre la comunidad: Mejoras en la Mejoras en la reputacireputacióón e integracin e integracióón de la empresa en el tejido n de la empresa en el tejido social de la comunidad. social de la comunidad.
Impacto sobre la empresa:Impacto sobre la empresa: AtracciAtraccióón del mejor n del mejor talento humano, lealtad de la comunidad talento humano, lealtad de la comunidad -- aumento en aumento en los ingresos y reduccilos ingresos y reduccióón en los costos, licencia social.n en los costos, licencia social.
Contingencias:Contingencias: PercepciPercepcióón de autenticidad y n de autenticidad y percepcipercepcióón sobre la efectividad de los programas de n sobre la efectividad de los programas de RSERSE..
Modelo de Influencia: Suplidores y Modelo de Influencia: Suplidores y GobiernoGobierno
Suplidores Suplidores –– cadena de suministroscadena de suministros Acciones: Acciones: ImplementaciImplementacióón de buenas prn de buenas práácticas cticas
ambientales, auditorambientales, auditoríías, diseas, diseñño de embalajes.o de embalajes. Contingencias: Contingencias: TamaTamañño de la empresao de la empresa
GobiernoGobierno Acciones: Acciones: Dialogo sobre polDialogo sobre políítica ptica púública y blica y
regulaciones, desarrollo institucional y promociregulaciones, desarrollo institucional y promocióón n de la transparencia.de la transparencia.
Licencia para operarLicencia para operar
El Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral ((““BalancedBalanced ScorecardScorecard””) y su ) y su apoyo a la implementaciapoyo a la implementacióón de la n de la estrategia de estrategia de RSERSE
La ejecuciLa ejecucióón de la estrategia ha n de la estrategia ha tomado gran intertomado gran interéés en los negocios s en los negocios American Management American Management AssociationAssociation del 2006, sdel 2006, sóólo el 3% lo el 3%
respondirespondióó que sus empresas eran muy exitosas en la que sus empresas eran muy exitosas en la ejecuciejecucióón de la estrategia, 62% calificn de la estrategia, 62% calificóó esta capacidad esta capacidad como mediocre o peor. como mediocre o peor.
ConferenceConference BoardBoard en 2007 y del Monitor Group en 2006 en 2007 y del Monitor Group en 2006 seseññalan que la prioridad nalan que la prioridad núúmero uno de los ejecutivos es mero uno de los ejecutivos es la excelencia en la ejecucila excelencia en la ejecucióón. n.
SocietySociety forfor Human Human ResourceResource Management (2008) indica Management (2008) indica que las prioridades 1 y 2 de los ejecutivos encuestados que las prioridades 1 y 2 de los ejecutivos encuestados eran el desarrollo organizacional y la gestieran el desarrollo organizacional y la gestióón estratn estratéégica. gica.
9 de cada 10 organizaciones fracasan en la ejecuci9 de cada 10 organizaciones fracasan en la ejecucióón de n de la estrategia (Stephen la estrategia (Stephen CoveyCovey, 2006), 2006)
9 de cada 10 organizaciones fracasan en 9 de cada 10 organizaciones fracasan en la ejecucila ejecucióón de la estrategia (n de la estrategia (CoveyCovey))
37% ten37% teníían un entendimiento claro de la an un entendimiento claro de la estrategiaestrategia
20% sent20% sentíían entusiasmo por las metas de su an entusiasmo por las metas de su equipo y de la organizaciequipo y de la organizacióónn
15% se sent15% se sentíían totalmente an totalmente empoderadosempoderados para para ejecutar aspectos claves de la estrategiaejecutar aspectos claves de la estrategia
20% ten20% teníían una lan una líínea de visinea de visióón clara entre su n clara entre su trabajo y las metas de la organizacitrabajo y las metas de la organizacióónn
Los Fundamentos de la Los Fundamentos de la CreaciCreacióón de Valor y el CMIn de Valor y el CMI
Propuestade Valor
Valor
Procesos
Toma de Decisiones
Comportamientos
Creación de valor paralos accionistas: LosResultados Financieros
Creación de valor paralos clientes
Creación de valorpara la gente
Potenciación de la gente y latecnología
$
Despliegue de la Estrategia:Despliegue de la Estrategia:El Mapa EstratEl Mapa Estratéégicogico
Perspectiva de los Clientes
CalidadCalidad TiempoTiempo FunciónFunción ImagenImagenServicioServicioPrecio
Proposición de valor para los clientes objetivos
Perspectiva FinancieraValor económico agregado, rentabilidad sobre la inversión, margen de utilidad, rotación de
los activos, gestión del riesgo
Capital Humano Capital Tecnológico Capital OrganizacionalPerspectiva de la Capacidad Organizacional
La cadena de valor Perspectiva de los Procesos
Gestión deOperaciones
Gestión deClientes
Gestión deInnovación
GestiónSocial y
Ambiental
El Cuadro de Mando Integral oEl Cuadro de Mando Integral oAnotador Balanceado Anotador Balanceado ((BalancedBalanced ScorecardScorecard))
Es Es una una herramienta multidimensional para describirherramienta multidimensional para describir la la estrategia y estrategia y administrar administrar su su ejecuciejecucióónn. Esto se logra . Esto se logra mediante la determinacimediante la determinacióón y alineamiento de objetivos, n y alineamiento de objetivos, indicadores de desempeindicadores de desempeññoo clavesclaves, metas e iniciativas en , metas e iniciativas en cuatro cuatro ááreas estratreas estratéégicas: gicas: Valor para los accionistas (perspectiva financiera)Valor para los accionistas (perspectiva financiera) Valor para los clientes (perspectiva de los clientes)Valor para los clientes (perspectiva de los clientes) Cadena de entrega de valor (perspectiva de los procesos)Cadena de entrega de valor (perspectiva de los procesos) Capacidad organizacional (perspectiva del desarrollo) Capacidad organizacional (perspectiva del desarrollo)
Estos objetivos, a su vez, sirven de marco para establecer Estos objetivos, a su vez, sirven de marco para establecer objetivos e iniciativas en las diferentes unidades de la objetivos e iniciativas en las diferentes unidades de la organizaciorganizacióónn y los procesos claves, y de y los procesos claves, y de base para sistemas base para sistemas de administracide administracióón del desempen del desempeñño e incentivos.o e incentivos.
El CMI Traduce la Estrategia al Plano El CMI Traduce la Estrategia al Plano Operativo: Operativo: Objetivos Objetivos -- Indicadores Indicadores -- MetasMetas
Visión
Para satisfacer a losaccionistas ¿qué objetivos
financieros debemos lograr?
Para lograr los objetivosfinancieros ¿qué valor debemos entregar a los
clientes?
Para satisfacer a nuestrosclientes y otros grupos deinterés ¿en qué procesosdebemos ser excelentes?
Para lograr nuestras metas¿cómo desarrollamosuna organización de
alto rendimiento?
Financiera
Clientes
Procesos
Desarrollo
Definición delos requisitosestratégicos yretroalimentaciónsobre los resultados
Despliegue decompetencias einformación sobrelas actividades
El Cuadro de Mando Integral convierte la estrategia en un sistema integral compuesto de cuatro perspectivas
La medición da claridada la estrategia. La medición es utilizada
para comunicar,mejorar y aprender. La estrategia como una
serie de relaciones decausa y efecto.
Entendiendo y GestionandoEntendiendo y Gestionandola Estrategiala Estrategia
Rentabilidad
Mayoresingresos
Mayorproductividad
Lealtad de losclientes Reputación
Gestión deRSE
Personalmotivado
Tema: Responsabilidad Social Empresarial
Financiera
Clientes
Procesos
CapacidadOrganizacional
Objetivo IndicadorLínea de
Base Meta IniciativaAumentar el no. de voluntarios
Porcentaje de voluntarios
20% 60% Proyecto para la promoción del reciclaje en las escuelas
MMéétricas de tricas de RSERSE Resultados: Actitudes hacia la Resultados: Actitudes hacia la RSERSE Ambiente: Emisiones directas e indirectas, consumo de Ambiente: Emisiones directas e indirectas, consumo de
energenergíía e insumos naturales, certificaciones ISO 14001, a e insumos naturales, certificaciones ISO 14001, manejo ambientalmanejo ambiental
Comunidad: NComunidad: Núúmero de empleados mero de empleados involucadosinvolucados en en proyectos de proyectos de RSERSE, % de minor, % de minoríías en la fuerza laboral, as en la fuerza laboral, no. de accidentes y dno. de accidentes y díías perdidos, gastos destinados a as perdidos, gastos destinados a la comunidad.la comunidad.
Gobierno corporativo: CGobierno corporativo: Cóódigos de conducta, ndigos de conducta, núúmero de mero de independientes en las independientes en las JDsJDs, comit, comitéé de auditoria, normas de auditoria, normas y pry práácticas laborales, comerciales y ambientalescticas laborales, comerciales y ambientales
Conclusiones: La CreaciConclusiones: La Creacióón de Valor n de Valor Compartido Compartido –– AlineaciAlineacióón de objetivos de n de objetivos de negocios con objetivos socialesnegocios con objetivos sociales
Diseño de laestrategia
social
Ejecucióneficaz
Creación de valor para
los stakeholders
Satisfacción, confianza,lealtad, compromiso,
identificación
Resultados SocialesReducción de costos, aumento de ingresos,valor en el mercado
Resultados de Negocios
Creación devalor económico
Competencias:1. Entendimiento más profundo de la necesidades
sociales.2. Entendimiento más profundo de las bases de la
productividad y su vinculación a los componentes.3. Habilidad para operar en contextos con fines y
sin fines de lucro.
Empresa
¿¿Preguntas?Preguntas?
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