Процесс контроля качества

на основе результатов удовлетворенности клиентов

Группы компаний Независимость

Смирнова Светлана

Управляющий директор по работе с клиентами

2 2

Ведущий автомобильный ритейлер (ТОП-5) с 20-летним опытом на рынке

География присутствия: Москва, Екатеринбург, Уфа

Бренды: Audi, Jaguar, Land Rover, VW, BMW, Volvo, Mazda, Ford, Peugeot, Kia, Mitsubishi

Направления бизнеса: Продажа новых автомобилей и услуг сервиса Реализация автомобилей с пробегом – INTRADE Кузовное производство – CARFIX Финансовый супермаркет INFIN

Общая выручка 44 555 млн руб. (2011г.)

Объем продаж новых автомобилей составил 33 741 автомобиль (2011г.)

Обладатель множества наград, лидер продаж по ряду брендов, включая:

«Компания года» в 2011 «Лучший работодатель» в 2011 «Права потребителей и качество обслуживания» в 2012

Единая клиентская служба – ООО Независимость-Контакт

Отдел административной

поддержки

•Встреча и сопровождение клиента в ДЦ •Приглашение продавца к клиенту

Отдел обработки обращений

Отдел управления качеством

Отдел обслуживания клиентов

•Контроль качества •Взаимодействие с представительствами

Департамент Единый контактный центр

Департамент Управления качеством и обслуживания

клиентов

Телемаркетинг Проведение опросов CSAT

Обработка претензий и запросов клиентов

Группа М

Группа ТМ М

Обработка входящих звонков

Группа ТМ Е, У

Группа ОВО

М, Е, У

Группа У

Группа Е

Группа М

Группа У

Группа Е

Группа М

Группа У

Группа Е

• Централизована в январе 2012г.

• Отдельные юридическое лицо в рамках ГКН

• Внутреннее аутсорсинговое предприятие, оказывающее услуги по обслуживанию клиентов компаниям, входящим в состав ГКН (20 компаний, 3 региона: Москва, Уфа и Екатеринбург)

• Более 250 сотрудников

Паспорт проекта:

Повышение удовлетворенности клиентов

4

Бизнес-кейс Участники проекта

Компания ГКН стремится к лидерству на рынке за счет услуг высокого качества и долгосрочных отношений с клиентами. Реализация этих задач невозможна без серьезной политики и идеологии в области качества, основанных на потребностях клиентов

Владелец Ахмедов Оскар

Руководитель Смирнова Светлана

Члены команды ТОП-менеджмент

Обоснование для запуска проекта

•Компании, которые ставят во главу угла потребности клиентов выгодно отличаются от своих конкурентов •В компании отсутствует единый процесс контроля качества •Часть компаний Группы проводят свои исследования CSAT по методологиям автопроизводителей •В части компаний ГКН и направлений бизнеса отсутствуют ,как мониторинг CSAT, так и сам процесс контроля и повышения качества •Реализация стратегии в области качества невозможна без мотивированного и обученного персонала

Цель программы Задачи проекта

Повысить удовлетворенность клиентов

Определить Единую методологию оценки качества и удовлетворенности клиентов

Повысить Мотивацию сотрудников компании на предоставление качественных услуг

Разработать, внедрить и регламентировать

Процесс контроля качества

Создать группу Телемаркетинга

Выполнено Важная дата

Квартал 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал Месяц Янв Фев Март Апр Май Июнь Июль Авг Сен Окт Ноя Дек

Планирование

Анализ обратной связи клиентов для определения ключевых критериев удовлетворенности

Разработка методологии подсчета CSAT по всем направления бизнеса

Определение ключевых критериев удовлетворенности клиентов

Разработка системы отчетности

Организация группы Телемаркетинга

Разработка процесса контроля качества Разработка программы клиентоориентированности

Запуск

Запуск исследования CSAT в тестовом режиме во всех БП ГКН МСК

Разработка и согласование целевых показателей для всех БП ГКН

Запуск системы мотивации сотрудников

Запуск процесса контроля качества Запуск программы по клиентоориентированности

Регулярный режим

Запуск процесса контроля в регулярный режим во всех БП ГКН

Подведение итогов проекта 2012

Регламентация процессов контроля качества

6 6

Методология расчета показателя

удовлетворенности клиентов (CSAT) Метод сбора данных Телефонный опрос

Периодичность Ежемесячно

Содержание опроса Вопросы, включающие 10 наиболее значимых критериев удовлетворенности клиентов

Ключевой параметр Общая оценка Дилерского/ Сервисного/ Кузовного центра

Шкала оценок От 1 до 5, где «5» – наивысший бал

Выборка SALES 90%

AFTERSALES 75% Объем результативных звонков

15000 клиентов ежемесячно

Целевая аудитория Физические и юридические лица

Формула подсчета ∑ «пятерок» по ключевому параметру CSAT = ------------------------------------------------------------- Х 100% Количество опрошенных клиентов

7

Ключевые критерии удовлетворенности клиентов

SALES AFTERSALES

Общая оценка Дилерского центра Общая оценка Сервисного/ Кузовного центра

Оценка работы продавца Оценка работы мастера-консультанта Звонок продавца отдела продаж после выдачи а/м

Звонок мастера-консультанта после выдачи а/м

Информирование о несвоевременной поставке/выдаче

Вежливость и внимательность сотрудников

Оценка работы менеджера INFIN Оценка удобства записи на ремонт

Оценка работы менеджера INTrade Напоминание о записи накануне ремонт

Оценка работы менеджера дополнительного оборудования

Своевременная готовность и выдача а/м

Удовлетворенность предпродажной подготовкой

Информирование клиента о готовности а/м

Своевременность поставки/выдачи а/м Полнота и качество выполненных работ Рекомендация друзьям и знакомым Рекомендация друзьям и знакомым

8 8

Организация работы группы Телемаркетинга

Количество сотрудников 30 Локация Москва, Екатеринбург

KPIs

Количественные % опроса SALES 90% AFTERSALES 75%

Качественные Корректность фиксации полученных оценок Максимально полная фиксация комментариев, полученных от клиентов

База данных 1С предприятие

Прочие активности группы •Приглашение на мероприятия компании •Актуализация баз данных •Телесейлз

Техническое решение

Платформа Avaya Система автонабора Avaya Proactive Contact Система записи Avaya WFO

Эффект от внедрения

Объем звонков Увеличение на 33% Длительность обработки звонка

Сокращение на 13%

9 9

Многоуровневая система отчетности

Уровень отчетности

Получатели Содержание Регулярность формат

1 уровень Топ-менеджмент: СЕО, СОО, ФД, ДН, ГД

•Результаты CSAT по всей ГКН в разрезе БП и БН •Динамика и тренды •ТОП 3 проблем в соответствии с единой классификацией

Ежемесячно до 15 числа PPT

2 уровень Менеджмент БП, БН: ГД, РСП, РСС

Результаты CSAT по отдельному БП

SALES Ежемесячно Excel

AFTERSALES Еженедельно

3 уровень ГД, РСП, РСП, ОС БП

Client Requests, полученные в результате исследования конкретного клиента

Ежедневно, сразу же после получения

email

Процесс контроля качества: распределение ответственности

Опрос клиентов

Анализ результатов

CSAT

Определение ТОП3

Разработка плана

улучшения CSAT

Реализация плана

Сравнение эффекта от реализации

плана

Бизнес ЕКС

11 11

Процесс контроля качества: ответственность бизнеса

Уровень контроля

Зона контроля Зона ответственности

Метод контроля Регулярность

1 уровень

•Ключевые показатели •Тренд •Причины отклонений •ТОП5

Топ-менеджмент: ФД, ДН, ГД

•Quality Review •Мозговые штурмы •Определение ключевых инициатив по улучшению TOP5 •Разработка и реализация AP

Ежемесячно

2 уровень

•Ключевые показатели БП •Индивидуальные результаты сотрудников

Менеджмент БП, БН: РСП, РСС

•Работа с персоналом •Работа над показателями Middle Box

В течение месяца

3 уровень •Исполнение CR Менеджмент БП, БН: РСП, РСС

•Мониторинг ответов сотрудников о результатах решения CR

Ежедневно

Разработка плана улучшения CSAT

Шаг 1

• Проведение мозгового штурма для определения идей по каждой проблеме из ТОП3

Шаг 2

• Определение ключевых инициатив с помощью скоринга

Шаг 3

• Определение сроков реализации плана (краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных), бюджета и ответственных за реализацию инициатив

Определение ключевых инициатив

13

ТОП №1: Сроки выдачи автомобиля (ВА) Критерий Инициатива

Влияние на CSAT

Соответствие задачам бизнеса

Время реализации

изменения бизнес-

процессов

доп. инвестиций

Итого

Вес критерия, % 10 20 30 30 10 100 Разработать инструкцию по оповещению клиента 2* 3 1 5 2 280**

Выдавать подменный а/м или прокатный за счет продавца

1 1 2 1 1 130

Исключить общение 2 менеджеров с одним клиентом

2 1 1 4 2 210

Усилить контроль со стороны старшего менеджера за ВА

3 4 5 5 5 510

Автоматизировать график выдачи а/м 1 2 1 3 1 180

* Скоринг идей осуществляется по 5-тибальной шкале, где 5 - наивысший балл ** Пример подсчета балов по идее №1: 2*10+3*20+1*30+5*30+2*10=280

Разработка плана №

шаг

а Год

Ответственный

Ста

тус

2012

Месяц Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь

Неделя 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 51 52

1 Инициатива 1 x

1.1 Действие 1 x

1.2 Действие 2 x

1.3 Действие 3 x

2 Инициатива 2 x

2.1 Действие 1 x

2.2 Действие 2 x

2.3 Действие 3 x

3 Инициатива 3 x

3.1 Действие 1 x

3.2 Действие 2 x

3.3 Действие 3 x

Работа линейных руководителей над улучшением CSAT

Этап1

•Анализ трендов качества в сравнении с предыдущими отчетными периодами

Этап 2

• Анализ соотношения групп индивидуальных оценок сотрудников подразделений:

5 - TOP Box; 4-3 - Middle box; 2-1 - Bottom box

Этап 3

• Анализ основных драйверов, повлиявших на результаты CSAT (критерии удовлетворенности)

Этап 4 • Работа по улучшению CSAT подразделения по категориям

ПРОЦЕССЫ (оптимизация) и ПЕРСОНАЛ (Коучинг, наставничество)

Мотивация сотрудников ГКН в области CSAT

Уровень мотивации

Уровень позиции

Ключевой показатель CSAT, влияющий на бонус

Периодичность оценки

1 уровень СЕО, СОО, ФД Общая оценка CSAT по ГКН ежеквартально

2 уровень ГД Общая оценка конкретного ДЦ/ СЦ/КЦ

ежеквартально

3 уровень РСП, РСС, РП Средняя оценка по показателям «Оценка конкретного ДЦ/ СЦ/КЦ» и «Оценка работы сотрудника»

ежеквартально

4 уровень Сотрудники front-офиса

Средняя оценка по показателям «Оценка конкретного ДЦ/ СЦ/КЦ» и «Оценка работы сотрудника»

ежемесячно

Реализовано В стадии реализации

Программа повышения Клиентоориентированности – 7 шагов

комплекс мероприятий, объединенных единой целью: повышение клиентоориентированности сотрудников всех уровней

Линия показывает позитивный тренд повышения клиентоориентированности сотрудников в случае реализации программы в полном объеме (7 шагов)

Линия показывает, что остановка программы «на полпути» сначала приведет небольшому повышению клиентоориентированности сотрудников, а затем снизиться до уровня 1-го шага

Июль Сентябрь - Декабрь

Декабрь – Февраль

Март - Апрель

Май Июль Июнь

Программа повышения Клиентоориентированности – мотивация

Результаты проекта 2012

50,00%

55,00%

60,00%

65,00%

70,00%

75,00%

80,00%

85,00%

90,00%

95,00%

апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь

Продажи Сервис КЦ Среднее по ГКН

•Рост показателя CSAT по ГКН в среднем по компании составил +13% •SALES - + 9,4% •AFTERSALES (Слесарное производство) + 10,1% •AFTERSALES (Кузовное производство) + 20,3% •Проект реализован

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ

Светлана Смирнова Директор по работе с клиентами

115088, Москва, Ярославское,27 +7 (495) 933 08 33 www.indep.ru