cristophor moore

The mediation process , christopher w. moore , copyright limba romana

Traducere din limba engleza

Partea Intai

INTELEGEREA REZOLVARII DISPUTELOR SI A MEDIERII

Capitolul Unu Pagina originala 3

Abordari ale Administrarii si Rezolvarii Conflictului

Conflictul sau disputele par a fi prezente in toate relatiile interumane si in toate societatile. Inca de la inceputul istoriei inregistrate, avem dovezi despre existenta disputelor intre soti, copii, parinti si copii, vecini, grupuri etnice si rasiale, colegi de serviciu, sefi si angajati, organizatii, comunitati, cetateni si guvernele lor, si natiuni. Datorita prezentei conflictului peste tot si din cauza costurilor fizice, emotionale si de resurse care rezulta adesea din dispute, oamenii au cautat mereu cai de a-si rezolva diferentele pe cale pasnica. Cautand sa administreze si sa rezolve conflictele, acestia au incercat sa dezvolte anumite proceduri eficiente; care sa le satisfaca interesele; care sa construiasca sau sa mentina relatii, acolo unde este cazul; care sa minimalizeze suferinta; si care sa controleze consumul inutil de resurse.In majoritatea conflictelor partile implicate au la dispozitie o varietate de mijloace pentru a raspunde sau pentru a-si rezolva diferentele. Procedurile disponibile acestora variaza in mod considerabil prin felul in care este directionat si aplanat conflictul si adesea determina rezultate diferite, atat tangibile cat si intangibile. Acest capitol incepe cu o analiza a unui conflict interpersonal si organizational specific si exploreaza cateva din optiunile de procedura disponibile partilor implicate pentru a-l administra si rezolva. Medierea, una din aceste optiuni, este examinata in profunzime, si este oferita o descriere detaliata a aplicatiilor si variatiilor sale istorice si din zilele noastre. Pagina originala 4

DISPUTA SINGSON – WHITTAMORE

Singson si Whittamore se afla in conflict. Totul a inceput cu trei ani in urma cand Dr. Richard Singson, director al Clinicii Medicale Fairview, unul din putinii furnizori de servicii medicale dintr-un orasel de provincie, isi cauta doi medici pentru a ocupa locurile disponibile in cadrul personalului sau. Dupa mai multe luni de recrutare vasta si dificila, a angajat doi doctori, Andrew si Janelle Whittamore, pentru a ocupa functiile de medic pediatru si respectiv, ginecolog. Faptul ca doctorii erau casatoriti nu parea a fi o problema la momentul angajarii. Fairview tinea la doctorii sai si in general ii platea bine pentru munca depusa cu pacientii. Clinica dorea de asemenea sa-si pastreze si fluxul de pacienti si venitul, de aceea a cerut fiecarui doctor care i se alatura sa semneze un contract pe cinci ani, mentionand ce plata va primi fiecare si ce conditii se vor aplica in cazul in care contractul s-ar rezilia de oricare dintre parti. Una din aceste conditii era o conventie de a nu concura, sau o clauza

1


de necompetitivitate, care spunea ca daca un doctor ar dori sa paraseasca clinica inainte de scadenta acordului, acesta nu ar avea voie sa practice medicina in acel oras sau district pe perioada ramasa conform contractului; incalcarea acestei clauze avea ca efect o penalizare financiara nedefinita. Clauza a fost intocmita pentru a preveni ca unul din doctorii care facea parte din personal sa-si faca un nume in cadrul clinicii si apoi sa plece cu tot cu pacientii sai pentru a pune bazele unui cabinet privat concurent in aceeasi comunitate inainte de termenul de scadenta al contractului. Cand Janelle si Andrew s-au alaturat personalului de la clinica Fairview, au semnat fiecare cate un contract si au bifat toate clauzele. Ambii doctori s-au descurcat bine in a-si face meseria si erau respectati de colegi si de pacienti. Din nefericire, viata lor personala nu mergea la fel de bine. Mariajul celor doi Whittamore a cunoscut un declin serios aproape imediat dupa ce au inceput sa lucreze la Fairview. Certurile lor s-au intensificat, si tensiunea dintre ei a ajuns pana la punctul in care au decis sa divorteze. Deoarece amandoi doreau sa ramana aproape de cei doi copii mici ai lor, au fost de acord sa continue sa locuiasca in acelasi oras. Fiecare medic de la clinica avea o specializare, si toti se bazau pe consultatii cu colegii, astfel ca unele interactiuni intre cuplul destramat erau inevitabile. Cu trecerea timpului, ostilitatea lor reciproca a crescut atat de mult incat au hotarat ca unul din ei sa paraseasca clinica – (pagina originala 5)pentru binele lor si pentru binele personalului clinicii. Intrucat au considerat ca lui Andrew, ca medic pediatru, ii va fi mai usor sa-si gaseasca pacienti in afara clinicii, au decis de comun acord ca el sa fie cel care ar trebui sa plece. Andrew i-a explicat lui Singson situatia sa si a considerat ca deoarece pleca pentru a face un beneficiu clinicii, se astepta sa nu fie aplicata nici o penalizare daca desfacea contractul cu doi ani mai devreme si sa nu fie invocata nici o clauza de necompetitivitate. Singson a ramas surprins si suparat ca personalul sau bine pregatit urma sa-si piarda unul din membrii sai cei mai respectati. Mai mult, a ramas socat cand Whittamore l-a anuntat ca avea de gand sa ramana in oras si sa deschida un cabinet medical. Singson a vizualizat impactul deciziei lui Whittamore pe termen lung: medicul pediatru va pleca si va deschide un cabinet concurent, luand cu el pe multi din pacientii sai. Clinica ar pierde banii care ii reveneau din onorariile doctorului, va suferi costuri pentru a recruta un nou doctor si (daca clauza de necompetitivitate nu s-ar aplica) va stabili un precedent prost pentru doctorii sai. Singson a raspus ca clauza de necompetitivitate se va aplica daca Whittamore va dori sa practice medicina in acelasi district, si ca se va aplica de catre clinica o penalizare pentru incalcarea contractului. A estimat ca penalizarea ar putea reprezenta si 100 la suta din veniturile pe care Whittamore ar putea sa le obtina in cei doi ani care i-au mai ramas din contract. Whittamore s-a enervat la raspunsul dat de Singson, considerandu-l nerezonabil si iresponsabil. Daca asa vor sta lucrurile, a amenintat acesta, atunci el va pleca si va deschide un cabinet, si Singson va putea sa-l dea in judecata pentru a-si recupera banii. Singson a raspuns ca va obtine o hotarare judecatoreasca impotriva cabinetului daca va fi necesar si ca va cere suma maxima posibila daca va fi strans cu usa. Whittamore a iesit furtunos din biroul lui Singson, mormaind ca isi va „lua afurisita aia de arma”. Acest conflict are mai multe componente: relatia dintre sotii Whittamore, relatia lor cu ceilalti membri ai personalului de la clinica, potentialul conflict dintre pacientii lui Andrew Whittamore si clinica, si relatia dintre Andrew Whittamore si Richard Singson. Pentru a usura analiza, vom examina numai una din aceste componente: conflictul dintre

2


Richard Singson si Andrew Whittamore si diferitele mijloace de rezolvare aflate la dispozitia lor.

Pagina originala 6ADMINISTRAREA CONFLICTULUI SI

ABORDARI REZOLUTIVE

Oamenii aflati in conflict detin un numar de optiuni de procedura din care pot alege pentru a-si rezolva diferentele. Figura 1.1. ilustreaza cateva din aceste posibilitati, care variaza in termeni de formalitate a procesului, de intimitate a abordarii, in ceea ce priveste oamenii implicati, autoritatea tertului (daca exista), tipul deciziei care va rezulta, si cantitatea de constrangere care este exercitata de sau asupra partilor aflate in conflict. La capatul stang al succesiunii din figura sunt procedurile informale, private care implica numai pe cei in conflict sau un asistent al procesului (un mediator). La celalalt capat, o parte se bazeaza pe constrangere si adesea pe actiunea publica pentru a forta partea adversa sa cedeze. La mijloc sunt o multitudine de abordari pe care le vom examina in amanuntime. Dezacordurile si problemele pot aparea aproape in orice relatie. Majoritatea dezacordurilor sunt tratate in mod informal. La inceput oamenii s-ar putea evita unul pe altul pentru ca nu agreeaza disconfortul care insoteste conflictul, nu considera ca problema este chiar atat de importanta, nu detin puterea pentru a forta o schimbare, nu cred ca situatia se poate imbunatati, sau nu sunt inca pregatiti sa negocieze. Atunci cand evitarea nu mai este posibila sau cand tensiunea devine atat de mare incat partile nu mai pot lasa dezacordul sa continue, recurg de obicei la discutii pentru rezolvarea problemei pe cale informala pentru a-si rezolva diferentele. Aici ajung probabil majoritatea dezacordurilor din viata de zi cu zi. Fie sunt rezolvate, mai mult sau mai putin spre satisfactia celor implicati, sau problemele sunt abandonate din lipsa de interes sau incapacitatea de a ajunge la o concluzie. In cazul Singson-Whittamore, sotii Whitamore au evitat un potential conflict cu clinica medicala pana in momentul in care a fost clar ca Andrew urma sa plece. In acel punct, Andrew a inceput o serie de discutii informale dar acestea au esuat sa ajunga la o concluzie acceptabila. In mod clar problema lor a evoluat intr-o disputa. Gulliver (1979, p.75) observa ca un dezacord devine o disputa „numai cand cele doua parti sunt incapabile si / sau nu au vointa de a rezolva acel dezacord; adica atunci cand unul sau amandoi nu sunt pregatiti sa accepte status quo (cu conditia ca aceasta sa fie inca o posibilitate)(pagina originala 8) sau sa consimta la cererea sau la negarea cererii de catre celalalt.

3


Figura 1.1. Succesiunea de Administrare a Conflictelor si Abordari Rezolutive

Luarea unei decizii private de catre parti Luarea unei decizii private de catre terti

Luarea unei decizii legale

(publice) autoritare de

catre terti

Luarea unei decizii

extrajudiciare fortate

Evitarea conflictului

Discutii informale

si rezolvarea problemei

Negociere Mediere Decizie administrativa

Arbitraj Decizie judiciara

Decizie legislativa

Actiune directa

neviolenta

Violenta

Constrangere mare si probabilitatea unui rezultat de castig-pierdere

Disputa este precipitata de o criza in relatie.” Oamenii implicati intr-un conflict care a atins acest nivel detin o varietate de mijloace pentru a-si rezolva diferentele. Acestia pot urmari mijloace mai formale si mai structurate pentru a ajunge la un acord pe cale voluntara, pot recurge la terti pentru a lua o decizie sau se pot ajuta sau forta reciproc pentru a ajunge la un acord. In afara de conversatiile informale, mijlocul cel mai comun pentru a ajunge la un acord acceptat de ambele parti este prin negociere (Fisher si Ury, 1981; Shell, 1999; Thompson, 2001). Negocierea este o relatie de tocmire intre partile care au un conflict de interese perceput sau actual. Participantii adera voluntar la o relatie temporara destinata sa-i educe pe fiecare din ei cu privire la nevoile si interesele lor, sa faca schimb de resurse specifice, sau se rezolve probleme mai putin tangibile cum ar fi forma pe care o va lua relatia lor in viitor sau procedura prin care vor fi rezolvate problemele. In mod clar negocierea este o optiune pentru Whittamore si Singson, desi gradul de polarizare emotionala si substantivala va face procesul dificil. Daca este greu sa incepi negocierile sau daca acestea au inceput si au ajuns intr-un impas, partile pot avea nevoie de asistenta din partea cuiva care se afla in afara disputei. Medierea este o extensie sau o elaborare a procesului de negociere care presupune implicarea unei terte parti acceptabile care are putere de decizie autoritara limitata (sau nu). Aceasta persoana asista partile principale pentru a ajunge voluntar la un acord acceptat reciproc asupra problemelor disputate. La fel ca si in cazul negocierii, medierea lasa puterea de decizie in principal in mainile oamenilor aflati in conflict. Medierea este un proces voluntar pentru ca participantii trebuie sa accepte de buna voie asistenta persoanei care intervine daca aceasta intentioneaza sa-i ajute sa-si administreze sau sa-si rezolve diferentele. De obicei se recurge la mediere atunci cand partile nu mai pot face fata conflictului pe cont propriu si cand singurele mijloace de rezolvare par sa implice asistenta impartiala a unui tert. Whittamore si Singson ar putea lua in considerare medierea daca nu pot negocia un acord pe cont propriu. Vom reveni la acest proces mai tarziu, dupa ce vor fi evaluate celalalte optiuni de procedura in ceea ce-i priveste. In afara de negociere si mediere, exista un numar de abordari care diminueaza controlul personal pe care oamenii implicati(pagina originala 9) il au asupra rezultatului disputei,

4


creste implicarea celor care iau decizii din exterior, si se bazeaza preponderent pe tehnici de decizionare de tipul castig – pierdere si fie asa – fie altfel. Aceste abordari pot fi impartite in publice si private si legale si extralegale. Daca disputa are loc in cadrul unei organizatii sau, ocazional, intre o organizatie si membrii publicului, exista adesea o abordare administrativa sau executiva a rezolvarii disputei. In acest proces, o terta parte care se afla la o anumita distanta fata de disputa dar care nu este in mod necesar impartiala poate lua o decizie pentru partile aflate in conflict. Procesul poate fi privat, daca contextul in care disputa are loc este o companie privata, o divizie sau o echipa de lucru; sau public, daca diferenta este o disputa publica si este condus de o agentie guvernamentala, de un primar, de un comisar districtual, de un planificator sau de catre un alt administrator. Un proces pentru rezolvarea unei dispute administrative incearca in general sa echilibreze nevoile intregului sistem si interesele indivizilor sau ale grupurilor interesate.In disputa Singson – Whittamore ambele parti pot alege sa recurga la consiliul de directori al Clinicii Medicale Fairview pentru luarea unei decizii de catre terti. Daca ambele parti au incredere in integritatea si judecata acestor persoane care ar trebui sa ia decizia, disputa se poate termina aici. Totusi, Whittamore nu este convins ca va avea o audienta corecta de la acest consiliu. Arbitrajul este un termen generic pentru un proces voluntar in care oamenii aflati in conflict solicita asistenta unei terte parti impartiale si neutre pentru a lua o decizie in ceea ce-i priveste asupra unor probleme contestate. Rezultatul deciziei poate fi atat consultativ cat si obligatoriu. O persoana sau un comitet de terti pot conduce arbitrajul. Factorul critic este ca acestia se afla in afara relatiei conflictuale. Arbitrajul este un proces privat pentru ca procedurile, si adeseori rezultatul, nu sunt deschise scrutinului public. Oamenii aleg adesea arbitrajul datorita naturii sale private, si pentru ca este mai informal, mai putin costisitor, si mai rapid decat o procedura judiciara. In cadrul unui arbitraj partile isi pot alege frecvent propriul lor arbitru sau un comitet de arbitri, fapt ce le da mai mult control asupra deciziei decat atunci cand partea terta ar fi numita de o autoritate externa sau de o agentie. Whittamore si Singson au auzit amandoi de arbitraj dar sunt neincrezatori in a-si acorda problema unei terte parti inainte de a fi siguri ca nu o pot rezolva ei insisi. (pagina originala 10)Nici unul nu doreste o decizie nefavorabila. In plus, Singson se teme de o decizie din exterior care ar putea deteriora prerogativa clinicii de a controla procesul contractual. O abordare juridica implica interventia intr-o disputa a unei autoritati institutionalizate si social recunoscute.Aceasta abordare muta procesul de rezolvare din domeniul privat in cel public. In cadrul abordarii judiciare cei aflati in conflict isi angajeaza de obicei avocati pentru a actiona ca si aparatori ai acestora si cazul este disputat in fata unei terte parti impartiale si neutre – un judecator, si poate chiar si un juriu. Aceste persoane care iau decizii iau in considerare nu numai problemele celor aflati in conflict, interesele, si argumentele lor ci si standardele si valorile mai vaste ale societatii. Judecatorului sau juriului i se cere de obicei sa ia o decizie pe baza si in conformitate cu legea si cu statutele legale. Rezultatul este de obicei de tipul castig – pierdere si isi are premisele intr-o decizie care spune cine are dreptate si cine nu are. Deoarece terta parte are permisiunea de a lua o decizie din punct de vedere social, rezultatele procesului sunt obligatorii si executorii. Cei aflati in conflict pierd controlul asupra rezultatului dar pot

5


castiga prin apararea puternica a punctului lor de vedere si printr-o decizie care reflecta legile sau normele permise din punct de vedere social care sunt in favoarea lor. Whittamore si Singson au luat amandoi in considerare posibilitatea de a utiliza o abordare judiciara pentru a rezolva disputa dintre ei. Singson este dispus, la nevoie, sa obtina o hotarare judecatoreasca care sa impuna clauza de necompetitivitate din contract interzicandu-i lui Whittamore sa deschida un cabinet particular. Whittamore este dispus sa mearga la judecata pentru a testa constitutionalitatea clauzei. Dar ambii vad un risc in aceasta procedura pentru ca rezultatul ar putea fi in detrimentul intereselor lor ascunse. Abordarea legislativa a rezolvarii unei dispute este un alt mijloc public de a rezolva un conflict recurgand la lege. Este utilizata de obicei in cazul unor dispute mai mari care afecteaza populatii vaste, dar ar putea fi semnificativ de utila pentru indivizi. In cadrul acestei abordari decizia cu privire la rezultat este luata de un alt proces de tipul castig – pierdere: votarea. Individul are o influenta asupra rezultatului final in masura in care acesta si cei care ii impartasesc convingerile sunt sustinuti de legiuitori. Mai mult, aspectul de castig – pierdere al rezultatului este usurat numai partial de compromisurile care sunt prezentate intr-un proiect de lege. Whittamore a luat in considerare utilizarea acestei abordari pentru a-si rezolva disputa. El considera ca ar trebui sa existe o lege impotriva clauzelor de necompetitivitate(pagina originala 11) si cativa din pacientii sai sunt de acord cu el. Unul din pacienti chiar a sugerat sa se faca o campanie pentru a se trece un proiect de lege care sa interzica acest tip de contract. Dar Whittamore isi da seama de asemenea ca o abordare legislativa a acestei probleme ar putea dura mult timp – timp pe care el nu il are la dispozitie. De asemenea modificarea legii ar putea sa nu ia in considerare contractele incheiate inainte de aplicarea noii legi. In sfarsit, exista si o abordare extralegala. Abordarile examinate pana acum sunt fie proceduri private pe care partile le folosesc singure sau cu ajutorul unor terte parti pentru a negocia un acord, fie presupun ca deciziile sa fie luate de terte parti care sunt permise atat pe cale privata cat si publica. Ultima categorie este extralegala prin aceea ca nu se bazeaza pe procese mandatate social – sau uneori acceptabile social – si in general foloseste mijloace mai puternice de constrangere pentru a convinge sau forta un oponent sa se conformeze sau sa se supuna. Exista doua tipuri de abordari extralegale: actiunea non violenta si violenta. Actiunea non violenta implica o persoana sau un grup care comit actiuni sau se abtin de la actiuni astfel incat oponentul este obligat sa se comporte in maniera dorita (Sharp, 1973.) Aceste actiuni nu implica totusi constrangere psihica sau violenta si sunt adesea destinate sa minimalizeze ranirea psihologica de asemenea. Actiunea non violenta se aplica cel mai bine atunci cand partile depind una de alta pentru a le fi bine. In acest caz una din parti o poate forta pe cealalta sa faca concesii refuzand sa coopereze sau comitand actiuni nedorite. Actiunea non violenta implica adesea neascultarea civila – violarea normelor larg acceptate din punct de vedere social sau a legilor – pentru a trezi constiinta oponentului sau pentru a aduce la cunostinta publicului practici pe care activistul non violent le considera injuste sau incorecte. Actiunea non violenta poate fi condusa de un individ sau de un grup si poate fi atat publica cat si privata. Whittamore a analizat actiunea non violenta atat la nivel personal cat si de grup pentru a-si rezolva disputa. La nivel individual a luat in considerare abtinerea de la mancare sau

6


ocuparea biroului lui Singson pana cand directorul ar fi de acord sa se tocmeasca cu buna credinta si sa-i acorde o rezolvare corecta. A luat de asemenea in considerare deschiderea unui cabinet particular, provocand termenii contractuali si fortand clinica fie sa-l dea in judecata fie sa renunte la caz. Daca s-ar ajunge la tribunal ar putea exploata publicitatea si ar pune clinica intr-o dilema: sa concedieze un doctor apreciat foarte mult si sa atraga mania comunitatii si o publicitate negativa, sau sa ajunga la un acord negociat in favoarea lui Whittamore si sa evite astfel presa de scandal. (pagina originala 12)Unul din pacientii sai i-a sugerat sa organizeze un pichet sau o paza in fata clinicii pentru a-l stanjeni pe Singson si clinica sa ajunga la un acord. Daca acest lucru nu va avea succes pacientul i-a sugerat sa posteze un grup in interior. Whittamore nu este sigur de efectele probabile ale acestor abordari, precum si in ceea ce priveste costurile. Ultima abordare pentru rezolvarea disputei este violenta sau constrangerea fizica. Aceasta abordare presupune ca daca costurile pentru a-si pastra pozitia sunt destul de mari, adversarul va fi obligat sa faca concesii. Pentru ca constrangerea fizica sa functioneze, partea initiatoare trebuie sa detina suficienta putere pentru a produce daune celeilalte parti, trebuie sa fie capabila sa convinga partea opusa ca detine aceasta putere si trebuie sa fie dispusa sa o foloseasca. Desi Whittamore si Singson sunt foarte suparati unul pe celalalt, nu au recurs la lovituri. Ambii sunt inzestrati din punct de vedere fizic si s-ar putea rani unul pe celalalt dar nici unul din ei nu considera ca ar putea forta problema printr-o bataie in particular. Whittamore, in culmea furiei, a mormait ca ar trebui sa saboteze o parte din echipamentul valoros al clinicii, dar o asemenea actiune ar fi impotriva valorilor sale adanc inradacinate si de asemenea ar produce suferinta pacientilor. Singson, intr-un moment de furie si fantezie, a luat de asemenea in considerare violenta si s-a intrebat care ar fi reactia lui Whittamore daca ar fi asaltat de agentii pe care Singson i-ar putea angaja in acest scop. Si el de asemenea a decis ca nu va recurge la violenta fizica considerand-o prea riscanta, costisitoare, neprevazuta, si irationala. Intrebarea ramane: Care din abordarile reprezentate in Figura 1.1. vor fi alese de Whittamore si Singson pentru a-si rezolva disputa?Whittamore doreste sa ramana in oras pentru a fi aproape de copiii sai. De asemenea doreste sa practice medicina. Sa-si deschida un nou cabinet ar fi scump, astfel ca doreste sa-si minimalizeze costurile pentru rezolvarea disputei. El spera sa fie luata repede o decizie pentru a putea pleca imediat de la clinica ca sa evite contactul advers cu Janelle si sa minimalizeze orice deteriorare a relatiilor sale personale cu ceilalti membrii ai personalului. O relatie pozitiva continua cu clinica si cu personalul acesteia este importanta pentru ca clinica detine singurul laborator din oras si aparatura medicala performanta.Whittamore are nevoie sa deschida repede un cabinet particular pentru a obtine un venit. Violenta fizica a fost o fantezie trecatoare. Actiunea non violenta (pagina originala 13)reprezinta o posibilitate inca daca clinica nu cedeaza. Abordarile juridice si legislative par nerezonabile in acest moment din cauza costului si a duratei in timp care le vor fi necesare pentru a produce o schimbare.Singson incearca de asemenea sa se decida ce actiune sa intreprinda. El doreste sa pastreze controlul administrativ asupra procesului contractual; cauta sa rezolve problema el insusi si sa nu se bazeze pe agenti externi; si doreste sa minimalizeze costurile de tipul taxelor legale, pierderea pacientilor si publicitate negativa. Doreste sa gaseasca o solutie amicala dar crede ca interactiunile sale cu Whittamore au ajuns intr-un impas.

7


Conflictul dintre Whittamore si Singson este pregatit pentru negociere. Cele doua parti sunt:

Interdependente si trebuie sa se bazeze pe cooperarea fiecareia pentru a-si atinge scopurile sau pentru a-si satisface interesele.

Capabile sa se influenteze una pe alta si sa intreprinda sau sa previna actiuni care pot fie sa raneasca fie sa recompenseze

Presate de termene limita si constrangeri temporale si impartasesc motivatia unui acord rapid

Constiente ca alternativele unui acord negociat nu apar la fel de viabile sau deziderabile ca o tocmeala la care ar putea ajunge singure

Capabile sa identifice partile critice de baza si sa le implice in procesul de rezolvare al problemei

Capabile sa identifice si sa se puna de acord asupra problemelor disputate Intr-o situatie in care interesele lor nu sunt complet incompatibile Influentate de constrangeri externe – cum ar fi neprevazutul unei decizii judiciare,

pacientii sau membrii personalului potential suparati, costurile pentru deschiderea unui nou cabinet, si cheltuielile pentru recrutarea unui nou medic – care le incurajeaza sa ajunga la un acord negociat.

Aceste conditii sunt critice pentru o negociere de succes. Totusi, relatia lui Singson cu Whittamore contine de asemenea elemente care vor face ca negocierea neasistata sa fie foarte dificila. Pentru a invinge aceste probleme vor avea nevoie de ajutor din partea unui tert si in acest caz medierea pare a fi cea mai adecvata procedura de urmat pentru rezolvarea disputei. Un mediator poate fi chemat la negocieri atunci cand:(pagina originala 14)

Emotiile partilor sunt intense si impiedica ajungerea la un acord Comunicarea dintre parti este aproape inexistenta fie cantitativ fie calitativ si

acestea nu pot modifica situatia ele insele Perceptiile eronate sau stereotipurile impiedica schimburile productive Comportamentele negative repetate creeaza bariere Exista dezacorduri serioase cu privire la date – ce informatii sunt importante, cum

sunt colectate, si cum vor fi evaluate Exista multe aspecte de disputat, si partile nu sunt de acord cu privire la ordinea si

combinatia in care acestea ar trebui sa fie directionate Exista interese observate sau evident incompatibile fata de care partile intampina

dificultati in a le solutiona Diferentele observate sau cu valoare evidenta divizeaza partile Partile nu detin o procedura de negociere, folosesc o procedura gresita sau nu

folosesc o procedura cat mai avantajoasa Nu exista o structura acceptata sau un forum pentru negocieri Partile intampina dificultati la inceperea negocierilor sau au ajuns intr-un impas in

procesul de tocmire

8


Deoarece relatia dintre Whittamore si Singson prezinta unele caracteristici enumerate aici, acestia vor decide sa foloseasca negocierile mediate ca mijloc de rezolvare a diferentelor lor. Pentru moment, sa lasam acest caz si sa aruncam o privire la procesul pe care ei l-au selectat pentru a-si rezolva conflictul. Ne vom intoarce la disputa Singson – Whittamore in Capitolul Doi cand vom explora modul de functionare al procesului de mediere.

PROCESUL DE MEDIERE

Desi medierea este practicata in intreaga lume pentru rezolvarea disputelor interpersonale, organizationale, comerciale, legale, comunitare, publice, etnice si internationale; si desi au fost documentate anumite tehnici pentru aplicatii particulare si studii de caz, pana de curand au existat putine studii sistematice sau(pagina originala 15) descrieri de strategii si tactici specifice folosite de mediatori. Analiza care s-a facut a fost adesea prezentata la nivel general sau a fost atat de specifica incat s-a limitat la o aplicare larga. Aceasta carte se adreseaza nevoii de a avea o abordare sistematica si practica generala a medierii. Are trei scopuri majore: (1) sa ilustreze efectele si dinamica medierii in practicarea negocierii; (2) sa dezvolte o explicatie teoretica pentru practicarea curenta a medierii intrucat a fost aplicata intr-o varietate de probleme, arene si culturi; (3) sa ofere practicantilor strategii si tehnici concrete si eficiente pentru a asista partile in rezolvarea disputei. Haideti mai intai sa incercam sa definim medierea.

O DEFINITIE A MEDIERII

Luati in considerare aceste scenarii: un mediator al Natiunilor Unite intra intr-un conflict international; un mediator al muncii se angajeaza in negocieri inaintea unei amenintari cu greva; un mediator comercial aplaneaza o disputa de afaceri; un avocat actionand in calitate de mediator rezolva un proces legal polemic; un mediator de familie ajuta un cuplu sa ajunga la un acord de divort. Cine sunt acesti indivizi, si ce relatie au cu partile respective? Ce activitati realizeaza acestia? Care sunt scopurile si obiectivele lor si care sunt cele ale procesului de mediere?Asa cum am mentionat mai devreme, medierea este definita in general ca fiind interventia in negociere sau in conflict a unei terte parti acceptabile care are putere de decizie limitata sau neautoritara, care asista partile implicate pentru a ajunge voluntar la un acord acceptat reciproc cu privire la problemele disputate. In plus fata de faptul ca se refera la aspecte substantiale, medierea poate de asemenea sa stabileasca sau sa intareasca relatiile de incredere si respect dintre parti sau poate termina relatii intr-o maniera care sa minimalizeze costurile emotionale si lezarile psihologice. Un mediator este un tert, in general o persoana care nu este implicata direct in disputa sau in aspectele substantiale in chestiune. Acesta este un factor critic in administrarea si rezolvarea conflictului, pentru ca participarea unei persoane din afara ofera adesea partilor perspective noi asupra problemelor care le divizeaza si procese mai eficiente de construire a relatiilor pentru rezolvarea problemei. Vom spune mai multe lucruri despre

9


varietatea relatiilor posibile intre parti si „persoane din afara” in sectiunea urmatoare.(pagina originala 16) Urmatorul aspect al definitiei este acceptabilitatea: persoanele aflate in conflict trebuie sa aibe bunavointa de a permite unei terte parti sa intervina in disputa si sa-i ajute sa obtina o rezolvare. Acceptabilitatea nu inseamna neaparat ca persoanele aflate in conflict intampina cu nerabdare implicarea unui mediator si ca sunt dispuse sa faca exact asa cum spune acesta. Inseamna ca partile aproba prezenta mediatorului si ca sunt dispuse sa asculte si sa ia serios in considerare sugestiile acestuia cu privire la modul de administrare si rezolvare a diferentelor lor. Interventia inseamna „ sa intri intr-un sistem neintrerupt de relatii, sa patrunzi intre persoane, grupuri sau obiecte cu scopul de a-i ajuta. Exista o presupunere implicita importanta in definitie care ar trebui sa fie facuta explicita: sistemul exista independent de cel care intervine” (Argyris, 1970, p. 15). Presupunerea existenta in spatele interventiei unei persoane din afara este aceea ca o terta parte va putea modifica puterea si dinamica sociala a unei relatii conflictuale existente influentand convingerile sau comportamentele partilor individuale, oferind cunostinte sau informatii, sau introducand un proces de negociere mai eficient si ajutand astfel participantii sa rezolve aspectele contestate. Rubin si Brown (1975) au argumentat ca simpla prezenta a unei parti independente fata de persoanele in conflict poate fi un factor foarte semnificativ in rezolvarea unei dispute. Pentru ca medierea sa aibe loc, partile trebuie sa inceapa sa vorbeasca sau sa negocieze. Munca si administratia trebuie sa fie dispuse sa tina o sesiune de tocmire, asociatii de afaceri trebuie sa fie de acord sa poarte discutii, guvernele si grupurile de interes public trebuie sa creeze forumuri pentru dialog, si familiile trebuie sa fie dispuse sa se reuneasca pentru a discuta. Medierea este in esenta dialog sau negociere cu implicarea unei terte parti. Medierea este o extensie a procesului de negociere pentru ca implica extinderea tocmelii intr-un nou format si folosirea unui mediator care contribuie cu noi variabile si dinamici la interactiunea persoanelor in conflict. Fara negociere, nu poate fi mediere. Conflictele presupun lupte intre doua sau mai multe persoane pentru valori, sau competitie pentru statut, putere sau resurse sarace (Coser, 1967). Mediatorii intra in conflicte care au ajuns la diferite nivele de dezvoltare si intensitate – (latente, iminente sau vadite) Aceste nivele difera in functie de gradul lor de organizare, activitatile partilor, si intensitatea exprimarii ingrijorarilor(pagina originala 17) sau a emotiilor. Conflictele latente se caracterizeaza prin tensiuni de substrat care nu s-au dezvoltat complet si care nu au evoluat intr-un conflict puternic polarizat. Adesea, una sau mai multe parti, de obicei cea mai puternica, nici nu-si da seama de existenta unui conflict sau de existenta potentialului pentru producerea unuia (Curle, 1971). Exemple de conflicte latente sunt schimbarile in relatiile personale in care o parte nu constientizeaza seriozitatea rupturii care s-a produs; reducerile proiectate dar neanuntate de personal in cadrul unei organizatii; planurile dezvoltate dar neimplementate pentru plasarea unei facilitati in mod previzibil controversate cum ar fi o mina sau o groapa de gunoi; sau modificari potentiale nepopulare in politica publica.Mediatorii (sau facilitatorii, un alt tip de terta parte) care lucreaza la dispute latente ii ajuta pe participanti sa identifice oamenii care vor fi afectati de o schimbare sau care ar putea fi afectati de o problema care va aparea in viitor. Acestia ajuta la dezvoltarea unui

10


proces de educatie reciproc in jurul disputelor si intereselor implicate, si lucreaza cu participantii la schitarea si uneori la implementarea unui proces de rezolvare a problemei. Conflictele iminente sunt dispunte in care partile sunt identificate, disputa este constientizata, si multe probleme sunt clare. Totusi, o negociere cooperativa eficienta sau un proces de rezolvare a problemei nu a fost initiat. Conflictele iminente au potential de evolutie daca nu se implementeaza o procedura de rezolvare. Multe dispute dintre colegi de serviciu, afaceristi, si guverne ilustreaza acest tip de conflict. Ambele parti recunosc ca exista o disputa, si ca s-ar putea sa fi avut loc un schimb de replici dur, dar nici una nu stie cum sa abordeze problema. In acest caz, mediatorul ajuta la stabilirea procesului de negociere si ajuta partile sa inceapa sa comunice si sa se tocmeasca. Conflictele evidente sunt acelea in care partile sunt angajate intr-o disputa activa si continua. Se poate sa fi participat la activitati violente sau non violente sau sa fi inceput sa negocieze si au ajuns intr-un impas. Implicarea mediatorului in conflicte evidente presupune adesea schimbarea rezolvarii conflictului sau a procedurilor de negociere sau interventia pentru a iesi dintr-un impas specific. Mediatorii internationali intervin in razboaie. Mediatorii de munca care intervin in negocieri inainte de termenul limita al unei greve lucreaza pentru rezolvarea conflictelor evidente, la fel ca si mediatorii comerciali care se ocupa de o plangere specifica de asigurari pentru daune personale. Mediatorii pentru custodia copilului si cei de divort (pagina originala 18)intervin de obicei in dispute foarte evidente – procedurile de separare initiate de un cuplu.In general un mediator are putere de decizie limitata sau neautoritara; acesta nu poate mandata unilateral nici nu poate forta partile sa-si rezolve diferentele nici nu poate impune o decizie. Aceasta caracteristica distinge mediatorul de judecator sau de arbitru, care sunt adesea imputerniciti sa ia o decizie pentru parti in baza unui acord prealabil dintre persoanele in conflict sau in baza normelor sociale, a regulilor, regulamentelor, legilor sau contractelor. Scopul unui proces juridic sau cvasi-juridic nu este reconcilierea sau acordul dintre parti ci o decizie unilaterala luata de o terta parte desemnand care dintre parti are dreptate.Judecatorul examineaza trecutul si evalueaza „acordurile pe care le-au stabilit partile, incalcarile pe care una le-a pricinuit celeilalte”, si „normele cu privire la achizitia de drepturi, responsabilitati, etc care se leaga de aceste evenimente. Cand si-a sustinut punctul de vedere pe aceasta baza, sarcina sa este incheiata” (Eckhoff, 1966-67, p. 161). Mediatorul, pe de alta parte, lucreaza pentru a reconcilia interesele competitive ale celor doua parti. Sarcinile mediatorului sunt acelea de a asista partile la examinarea intereselor si nevoilor lor, de a le ajuta sa negocieze si sa schimbe promisiuni, si de a redefini relatia lor intr-un fel care sa fie satisfacator reciproc si care sa intruneasca standardele lor de corectitudine. Mediatorul nu are autoritatea de a lua decizii, si acest lucru face ca medierea sa fie atractiva pentru multe parti aflate in disputa deoarece acestea pot detine ultimul control al rezultatului. Totusi, mediatorii nu duc lipsa de influenta. Autoritatea mediatorului, asa cum exista ea, isi are originea in credibilitatea personala a acestuia si in increderea in acesta, in expertiza de intensificare a procesului de negociere, in experienta de a trata probleme similare, in abilitatea de a aduce partile laolalta pe baza intereselor proprii acestora, pe performanta din trecut sau pe reputatie ca o persoana cu resurse, si (in unele culturi) pe relatia acestuia cu partile. Autoritatea sau recunoasterea dreptului de a

11


influenta rezultatul unei dispute este acordata chiar de catre parti mai degraba decat de o lege externa, de un contract sau de o agentie. Pana acum am examinat cateva caracteristici ale mediatorului. Vom explora acum cateva din functiile pe care le exercita mediatorul. Definitia noastra spune ca un mediator asista partile aflate in disputa. (pagina originala 19)Asistenta se poate referi la activitati foarte generale sau foarte specifice. Vom examina aici cateva din rolurile mai generale si functiile mediatorului; vom discuta specificitatile mai tarziu, cand vom analiza activitatile de interventie pe parcursul unor faze particulare ale negocierii. Mediatorul isi poate asuma o varietate de roluri pentru a asista partile la rezolvarea disputelor (Asociatia Americana de Arbitraj, n.d.):

Deschizator de canale de comunicare, care initiaza comunicarea sau faciliteaza o comunicare mai buna daca partile dialogheaza deja

Legitimizator, care ajuta toate partile sa recunoasca dreptul altora de a se implica in negocieri

Facilitatorul procesului, care ofera o procedura si adesea prezideaza formal sesiunea de negocieri

Antrenorul, care educa negociatorii novici, necalificati sau nepregatiti in procesul de tocmire

Extensorul de resurse, care ofera asistenta procedurala partilor si le conecteaza la experti si resurse exterioare (de exemplu avocati, experti tehnici, persoane care iau decizii, sau bunuri aditionale pentru schimb) care le pot da posibilitatea sa-si largeasca optiunile acceptabile pentru a ajunge la un acord.

Exploratorul de probleme, care da posibilitatea oamenilor aflati in conflict sa examineze o problema dintr-o multitudine de puncte de vedere, ii asista in definirea problemelor si a intereselor de baza, si cauta optiuni satisfacatoare reciproc

Agentul realitatii, care ajuta la construirea unui acord rezonabil si implementabil si chestioneaza si provoaca partile care au scopuri extreme si nerealiste

Tap ispasitor, care isi poate asuma responsabilitatea sau vina pentru o decizie nepopulara pe care partile sunt totusi dispuse sa o accepte. Acest lucru le permite sa-si pastreze integritatea si, atunci cand este adecvat, sa castige sustinerea celor care i-au constituit

Leader, care ia initiativa de a duce negocierile inainte prin sugestii procedurale – sau in anumite ocazii, substantiale - .

Ultima componenta a definitiei descrie medierea ca un proces voluntar pentru a ajunge la un acord acceptabil reciproc cu privire la aspectele disputate. Voluntar se refera in general atat la participare liber aleasa cat si la acorduri liber stabilite. Partile nu sunt obligate sa medieze si(pagina originala 20) sa aplaneze o disputa nici de o parte interna nici de una externa. Stulberg (1981b, pp. 88-89) observa ca „ nu exista raspundere legala pentru nici o parte care refuza sa participe la un proces de mediere. De vreme ce un mediator nu are nici o autoritate unilaterala pentru a impune o decizie partilor, acesta nu poate ameninta partea recalcitranta cu o judecata.”Participarea voluntara nu inseamna totusi ca nu pot exista presiuni atunci cand se incearca medierea. Alte persoane in conflict sau figuri externe, cum ar fi prietenii, colegii

12


de serviciu, constituentii, leaderii autoritari sau judecatorii pot plasa o presiune semnificativa asupra unei parti pentru a incerca sa negocieze cu ajutorul unui mediator. Unele tribunale in cazurile de familie si in cele civile din Statele Unite au mers chiar pana la a impune regula ca partile trebuie sa dea dovada de buna credinta si sa faca un efort pentru mediere inainte ca tribunalul sa fie dispus sa audieze cazul. Incercarea de a recurge la mediere nu semnifica totusi ca participantii sunt obligati sa ajunga la un acord.

PRACTICAREA MEDIERII DE-A LUNGUL ISTORIEI

Medierea are o istorie lunga si diversificata in aproape toate culturile lumii. Culturile evreiasca, crestina, islamica, hindusa, budista, confuciana si multe culturi indigene detin toate traditii extinse si eficiente de practicare a medierii. Va prezentam aici un numar de exemple care indica extinderea si dezvoltarea medierii ca mijloc de rezolvare a disputelor. Comunitatile evreiesti din timpurile biblice au folosit medierea – care era practicata atat de leader-ii religiosi cat si de cei politici – pentru a rezolva diferentele civile si religioase. Mai tarziu, in Spania, Africa de Nord, Italia, Europa Centrala si de Est, Imperiul Turcesc, si Orientul Mijlociu, rabinii si tribunalele de rabini au jucat roluri importante in medierea sau adjudecarea disputelor dintre membrii de aceeasi credinta. Aceste tribunale erau adesea cruciale pentru protejarea identitatii culturale si asigurau faptul ca evreii aveau un mijloc formalizat de rezolvare a disputelor. In multe locuri evreilor le era interzis sa foloseasca, din cauza legilor exclusiviste ale societatilor mai vaste, alte mijloace de rezolvare a disputelor. Traditiile evreiesti de rezolvare a disputelor au fost in cele din urma purtate catre comunitatile crestine pe cale de aparitie, care vedeau in Hristos pe mediatorul suprem. Biblia se refera la Isus ca la un mediator intre Dumnezeu si om : „ Pentru ca exista un singur Dumnezeu si un singur mediator intre Dumnezeu si om, omul Isus Hristos; care s-a oferit(pagina originala 21) drept rascumparare pentru toti, fapt ce se va demonstra la timpul cuvenit” (I Timothy 2:5 - 6). Acest concept al intermediaritatii a fost eventual adoptat pentru a defini rolul clerului ca mediatori intre congregatie si Dumnezeu si intre credinciosi. Pana la Renastere, Biserica Catolica din Vestul Europei si Biserica Ortodoxa din lumea mediteraneeana de est erau probabil organizatiile centrale de mediere si administrare a conflictelor din societatea Vestica. Clerul media disputele in familie, cazurile penale si disputele diplomatice din randul nobilimii. Bianchi (1978) descriind un caz mediatizat in Evul Mediu, detaliaza cum biserica si clerul au pus la dispozitie sanctuarul unde a stat infractorul in timpul rezolvarii disputei si cum au servit ca intermediari intre doua familii intr-un caz de viol. In acordul rezultat familia violatorului a fost de acord sa dea o suma de bani familiei femeii si a promis ca o va ajuta sa-si gaseasca un sot. Culturile islamice detin de asemenea traditii vechi de mediere. In multe societati pastorale traditionale din Orientul Mijlociu, problemele erau adesea rezolvate de o comunitate de varstinici reuniti, in care participantii discutau, dezbateau, deliberau si mediau pentru a rezolva probleme critice sau conflictuale tribale sau intertribale. In zonele urbane, obiceiul local (`urf) a devenit codificat shari`a lege, care era interpretata si

13


aplicata de un intermediar specializat, sau quadi. Acesti oficiali detineau nu numai functii judiciare dar si de mediere. Hourani (1991, p.114) observa ca un quadi „isi poate interpreta rolul ca un conciliator, incercand sa pastreze o armonie sociala ajungand la o solutie a unei dispute care sa fie acceptata mai degraba decat sa aplice litera stricta a legii.” In Indonezia, una din cele mai mari zone geografice influentate de culturile Islamica si Araba, mijloacele traditionale pentru luarea unei decizii si rezolvarea unei dispute se amestecau cu practicile islamice. Rezultatul era procesul musyawarah, o procedura de administrare a conflictului bazata pe consens (Moore si Santosa, 1995). Variatiile acestui proces erau folosite, si sunt inca practicate si azi, de-a lungul arhipelagului de insule pentru a lua decizii si rezolva dispute atat in ceea ce priveste problemele locale cat si cele nationale (Von Benda – Beckmann, 1984; Slatts si Porter, 1992; Schwartz, 1994). Hinduismul si Budismul si regiunile pe care acestea le-au influentat, au o istorie veche in mediere. Satele hinduse din India au aplicat sistemul traditional de justitie panchayat, (pagina originala 22)in care un comitet format din cinci membri media si arbitra disputele; comitetul exercita de asemenea functii administrative abordand aspecte de bunastare si revendicari in cadrul comunitatii. Medierea a fost practicata pe larg in China, Japonia si intr-un numar de alte societati Asiatice unde religia si filozofia pun accent puternic pe consensul social, persuasiunea morala, si pe cautarea echilibrului si armoniei in relatiile umane (Brown, 1982). Textele sacre budiste descriu cel putin trei cazuri in care Buddha a actionat in calitate de mediator (Dhammapada Commentary, citat in McConnell, 1995 ; Kosambi Jataka, n.d.), si sangha, sau comunitatea religioasa de preoti si calugarite, a jucat mult timp un rol de mediere in comunitatile si societatile budiste, mai intai in India si China si mai tarziu in Sri Lanka, Thailanda, Nepal, Tibet si Japonia (McConnell, 1995).O data cu inflorirea societatii seculare in Vest, medierea si gama de oameni care actionau ca mediatori s-a extins. In lumea afacerilor, breslele si membrii lor practicau medierea asa cum faceau si burghezii in disputele ce se iveau in orasele pe cale de aparitie. Desi clerul a continuat sa joace un rol de intermediar in relatiile locale, intercomunale si interstatale, aparitia legii si a statelor-natiune a condus la cresterea intermedierilor seculare. Judecatorii seculari mediau si in acelasi timp emiteau regulamente juridice. Ambasadorii si trimisii actionau pentru „punerea in discutie si clarificarea aspectelor si problemelor sociale, pentru modificarea intereselor conflictuale, si pentru transmiterea informatiilor de interes reciproc catre parti” (Werner, 1974, p. 95). Medierea s-a dezvoltat de asemenea in coloniile americane si in altele, si in cele din urma si in Statele Unite si Canada, unde sectele religioase cum ar fi Puritanii si Quaker-ii si grupurile etnice de chinezi si evrei au dezvoltat proceduri alternative pentru rezolvarea disputelor care aveau o natura informala si voluntara (Auerbach, 1983). Aceste proceduri au functionat in paralel cu mecanismele preexistente de rezolvare a disputelor ale bastinasilor americani si ale popoarelor din Primele Natiuni, care recurgeau adesea la intruniri de consiliu bazate pe consens, conduse de un varstnic sau de mai multi varstnici, pentru rezolvarea disputelor (LeResche, 1993).

PRACTICAREA CONTEMPORANA A MEDIERII

14


In cea mai mare parte, mediatorii din alte epoci si culturi si-au invatat meseria informal si si-au indeplinit rolul de intermediari in contextul altor functii sau indatoriri. Numai de la inceputul(pag.23) celui de-al douazecelea secol medierea a devenit institutionalizata formal si s-a dezvoltat ca o profesie recunoscuta. Practicarea moderna a medierii s-a extins exponential in intreaga lume, mai ales in ultimii douazecisicinci de ani. Aceasta crestere se datoreaza partial unei cunoasteri mai bune a drepturilor individuale ale omului si demnitatii, extinderii aspiratiilor catre participarea democratica la toate nivelurile sociale si politice, convingerii ca un individ are dreptul de a participa si de a lua controlul asupra deciziilor care ii afecteaza viata, oranduirii particulare a sustinerii etnice, si tendintelor din unele locuri catre o toleranta mai mare a diversitatii sub toate aspectele sale. Schimbarea a fost de asemenea motivata de cresterea nemultumirii fata de cei care luau deciziile autoritare superioare – inferioare si fata de procedurile de luare a deciziilor; acordurile impuse care nu se adreseaza in mod adecvat intereselor reale sau celor puternic simtite de parti; si costurile in crestere – de bani, timp, resurse umane, si daune aduse solidaritatii interpersonale si celei comunitare – ale procedurilor mai defavorabile de tipul castig – pierdere de rezolvare a disputelor. Folosirea medierii s-a intensificat semnificativ in multe tari si culturi, dar poate ca s-a dezvoltat mai rapid in Statele Unite si Canada. Prima arena in care medierea a fost institutionalizata formal in Statele Unite a fost cea a relatiilor de administrare a muncii (Simkin, 1971). In 1913 a fost infiintat Ministerul Muncii din S.U.A. si un comitet, „comisarii de conciliere”, a fost numit pentru a trata conflictele dintre munca si administrare. Ulterior acest comitet a devenit Serviciul de Consiliere al S.U.A., care a fost restructurat in 1947 ca Serviciul Federal de Mediere si Conciliere. Rationamentul care a dus la inceperea procedurilor de mediere in sectorul industrial a fost acela de a promova „ o pace industriala sanatoasa si stabila” si „de a aplana problemele dintre angajator si angajati prin tocmire colectiva” (Actul Relatiilor Munca – Administrare, 1947). Se preconiza ca acordurile mediate sa previna grevele costisitoare si intreruperea muncii si ca siguranta, bunastarea si bogatia Americanilor vor creste. Utilizarea federala a medierii in disputele legate de munca a constituit un model pentru multe state. Numeroase state au adoptat legi, au dezvoltat regulamente, si au pregatit un cadru de mediatori pentru a trata conflictele de munca dintr-un stat. Sectorul privat a initiat de asemenea medierea in administrarea muncii si in relatiile comerciale. Asociatia Americana de Arbitraj a fost fondata in 1926 pentru a incuraja folosirea arbitrajului si a altor tehnici de aplanare voluntara a disputelor. (pag.24)Medierea sponsorizata de agentiile guvernamentale nu s-a limitat numai la problemele de administrare a muncii. Actul federal pentru Drepturi Civile din 1964 a creat Serviciul de Relatii Comunitare (CRS) al Ministerului de Justitie American. Aceasta agentie a fost mandatata pentru a ajuta „comunitatile si persoanele care fac parte din acestea sa-si rezolve disputele, dezacordurile sau dificultatile referitoare la practicile discriminatorii bazate pe rasa, culoare sau origine nationala” (Actul Drepturilor Civile, 1964). Agentia ajuta oamenii sa-si rezolve disputele prin negociere si mediere mai degraba decat prin apelarea la dreptatea strazii sau la sistemul judiciar (Klugman, 1992). CRS functioneaza in intreaga tara cu probleme de genul integrarii in scoala si cazuri de cazare publica. A avut loc de asemenea o inflorire a diferitelor agentii de stat, a comisiilor locale pentru drepturi civile, si a agentiilor particulare care folosesc medierea pentru a trata acuzatiile de discriminare rasiala si etnica in ariile de angajare, adapostire, cazare, si problemele

15


consumatorului (Asociatia Internationala a Directorilor Municipali, 1966). In Canada, Directoratul pentru Relatii Rasiale din Ontario si alte agentii similare din acea provincie au oferit servicii de rezolvare a disputelor pentru a administra diferentele dintre comunitatile etnice. A existat de asemenea un numar de initiative specializate de a utiliza medierea pentru rezolvarea disputelor cu elemente etnice sau religioase in cadrul si intre diferite grupuri. Purtatorii de pace Navajo (Bluehouse si Zion, 1993), conciliatorii tribali Pacific Coast Salish (Mansfield, 1993), intermediarii tribali din Alaska (Connors, 1993), Programul de Pace al Mohawk`s Akwesasne, si o diversitate de alte grupuri tribale au dezvoltat mijloace traditionale sau modificate pentru rezolvarea diferentelor tribale interne. Pe insulele Hawaiiene procedurile traditionale de rezolvare a disputelor, asa numitele Ho`Oponopono, sunt readuse la viata pentru a administra diferentele dintre anumite grupuri etnice (Shook si Kwan, 1988; Barnes, 1994). Au fost dezvoltate programe si proiecte in Los Angeles si Chicago pentru a se adresa disputelor dintre comunitatile koreana si africano-americana, in special celor legate de conflictele dintre proprietarii de afaceri si clienti. In New York au fost luate initiative pentru a administra conflictele africano-americane si Hasidic-evreiesti, si in anumite orase au fost dezvoltate programe pentru a raspunde tensiunilor dintre cultura dominanta, culturile minoritare traditionale si emigrantii mai noi din sud-estul Asiei. De la jumatatea anilor 1960, medierea s-a dezvoltat semnificativ ca o abordare formala si larg practicata a rezolvarii disputelor comunitare(pag.25) (Bradley si Smith, 2000). In primi ani de dezvoltare a domeniului guvernul federal a fondat Centre Zonale de Justitie (NJC) pentru a oferi publicului servicii de mediere gratuite sau la costuri reduse astfel incat disputele sa poata fi rezolvate eficient, fara cheltuieli mari si informal. In prima parte a anilor 1980 multe NJC au fost institutionalizate si au devenit parte din serviciile alternative de rezolvare a disputelor avand la baza procurori municipali, juridici sau districtuali. Unele programe comunitare au devenit de asemenea organizatii independente non profit si au oferit servicii fundamentale de rezolvare a disputelor in care membrii comunitatii aveau functia doar de mediatori, co-mediatori, sau de membrii ai comitetelor de mediere sau conciliere (Lemmon, 1984; Shonholtz, 1984). Pana in 1997 erau peste 550 NJC in Statele Unite (Ray, 1997). In multe comunitati americane si canadiene medierea este aplicata in conflictele dintre proprietari si chiriasi (Cook, Rochl si Shepard, 1980): probleme legate de lipsa de adapost (Nelson si Sharp, 1995); activitatea politiei cu cei aflati in conflict (Folberg si Taylor, 1984); probleme victima – infractor (Umbreit, 1985, 1994, 2000); conflicte dintre cetateni si politie (Biroul Primarului, Orasul Portland, Oregon, 1994); dispute intre rezidentii mai batrani, proprietarii caselor de ingrijiri de sanatate, si copiii adulti ai unor parinti batrani (Schmitz, 1998; Gentry, 2001); si dispute intre consumatori (Ray si Smolover, 1983). Canadienii si americanii au dezvoltat programe cu baze comunitare in anumite provincii. Se remarca programul Serviciului de Mediere Saskatchewan, fondat in Regina, care s-a concentrat pe oferirea de servicii familiilor de fermieri. Centre ca acesta mediaza disputele dintre datornici si creditori si pe cele de restructurare a imprumuturilor si conflictele interpersonale si operationale din cadrul familiilor de fermieri (Van Hook, 1990).

16


Alaturi de programele de mediere locala exista programe raspandite in intreg statul in multe state americane (Susskind, 1986; Drake 1989). Impulsionate initial de avocatura si fondate de Institutul National de Rezolvare a Disputelor, numarul de programe de stat a sarit de la patru in 1984 la douazeci in 1995, unele state avand mai mult de un program (Khor, 1995). Serviciile oferite de programele de stat includ schitarea si implementarea sistemelor de rezolvare a disputelor; antrenarea angajatilor de stat in proceduri alternative de rezolvare a disputelor; si medierea disputelor interpersonale, de grup si publice care implica guvernele de stat. Medierea si alte abordari ale rezolvarii conflictelor sunt de asemenea introduse in scolile primare si gimnaziale si in institutiile(pag.26) de educatie superioara (Araki, 1990; Sandy, 2001; Volpe si Chandler, 2001). Unele initiative au predat metode de administrare a conflictului si le-au integrat intr-un curriculum general, in timp ce altele implica dezvoltarea serviciilor de mediere de urmarire directa (Compton, 2002; Ford, 2002; Batton, 2002). In acest decor disputele sunt mediate intre studenti (Volpe si Witherspoon, 1992; Smith si Sidwell, 1990; Burrell si Vogl, 1990; Lindsay, 1998; Levy, 1989; Doelker, 1989), bande (Wahrhaftig, 1995), intre studenti si facultate, intre membrii facultatii, si intre facultate si administratie (McCarthy, 1980; McCarthy si altii, 1984; Crohn, 1985). In anul 1980 a fost fondata Asociatia Nationala de Mediere in Educatie (NAME), pentru a conecta practicantii medierii si programele in arena educationala. In 2000 aceasta organizatie a fuzionat cu Societatea de Profesionisti in Rezolvarea Disputelor (SPIDR) si cu Academia de Mediatori Familiali pentru a deveni Asociatia pentru Rezolvarea Conflictelor (ACR). Un alt efort interesant in domeniul educatiei este folosirea medierii si a altor proceduri de colaborare pentru rezolvarea problemelor, pentru a trata probleme legate de luarea descentralizata de decizii si de administrare in cadrul scolii (Asociatiile CDR, 1993). In cadrul acestei aplicatii se foloseste luarea de decizii pe baza de consimtamant cu asistenta unui facilitator / mediator ca o strategie pentru anticiparea, prevenirea si administrarea conflictului, precum si ca un proces pentru a spori deciziile zilnice de colaborare. Sistemele juridice penale din Statele Unite si Canada au folosit medierea pentru a rezolva plangerile penale (Felsteiner si Williams, 1978) si disputele din centrele de corectie (Reynolds si Tonry, 1981). Medierea in cel de-al doilea domeniu ia forma atat a unei interventii de criza in revoltele din inchisoare sau in negocierile cu ostatici cat si a procedurilor institutionalizate de revendicare. Un domeniu de mare interes in sistemul juridic penal l-au constituit programele de mediere dintre victima si infractor in care intermediarii ajutau partile implicate sa-si dezvolte planuri de restituire sau sa restabileasca relatii interpersonale aflate in conflict (Umbreit, 1985, 1994; Coates si Gehm, 1989; Umbreit si Greenwood, 1999). Unul din domeniile care a cunoscut o crestere rapida in America de Nord in care era practicata medierea este cel cu privire la disputele familiale (Fisher, 1991). Sistemele legale si practicantii particulari ofera mediere familiilor cu privire la custodia copilului si la procedurile de divort (Coogler, 1978;(pag.27) McIsaac, 1983; Folberg si Taylor, 1984; Folberg si Milne, 1988; Haynes, 1981, 1994; Irving, 1980; Lemmon, 1985; Saposnek, 1983, 1998; Moore, 1988; McKnight si Erikson, 1998, 2002; Taylor, 2002) dispute dintre parinti si copii (Shaw, 1982; Wixted, 1982; Vorenberg, 1982), cazurile de protectie a copilului (Mayer, 1985; Golten si Mayer, 1987), conflicte care implica adoptia si decaderea din drepturile parintesti (Mayer, 1985), dispute domestice in care exista

17


violenta domestica (Orenstein, 1982; Wildau, 1984; Ellis si Stuckless, 1992; Barsky, 1995; Corcoran si Melamed, 1990; Girdner, 1990; Erickson si McKnight, 1990), si ca un proces alternativ de separare pentru cuplurile de homosexuali si lesbiene (McIntyre, 1994; Gunning, 1995; Campbell, 1996). In disputele familiale, acordurile mediatizate si consensuale sunt adesea mai adecvate si mai satisfacatoare decat rezultatele judecate sau impuse. Modele de practica in acest domeniu includ programe mandatorii legate de judecata, in care partile aflate in conflict trebuie sa incerce medierea inainte ca judecatorul sa audieze cazul; programe juridice voluntare; si forme de practica privata cum ar fi petentul unic, parteneriatul, si agentia privata non profit. Medierea este de asemenea folosita cu precadere in cadrul organizatiilor publice si private pentru a trata disputele interpersonale si institutionale. Gama de aplicare a medierii se intinde de la dispute intre membrii personalului de tipul unu-la-unu pana la probleme intre parteneri (de exemplu, in practicile legale sau medicale), conflicte interdepartamentale, altercatii intre companii, si alte dispute comerciale (Biddle si altii, 1982; Bazerman si Lewicki, 1983; Blake si Mouton, 1984; Brett si Goldberg, 1983; Brown, 1983). Spre sfarsitul anilor 1980 si inceputul anilor 1990 s-a inregistrat o crestere semnificativa a serviciilor si programelor de mediere in sectoarele public si privat pentru a media acuzatiile legate de discriminarea rasiala, etnica, de gen si de orientare sexuala la locul de munca; hartuirea sexuala (Rowe, 1994; Cloke si Goldsmith, 2000, 2001); si acomodarea oamenilor cu dizabilitati (Roberts si Lundy, 1995), precum si pentru a procesa plangerile sau revendicarile in decorurile neunioniste sau sindicaliste (Skratek, 1990; Feuille, 1992; Goldberg, 1989; Valtin, 1993; Feuille si Kolb, 1994). Au fost dezvoltate programe in anumite agentii federale si de stat cum ar fi Biroul de Reclamatii al S.U.A. si Corpurile de Ingineri ale Armatei („Programul de Rezolutie Timpurie al Corpurilor de Ingineri”, 1993), guverne de stat (deLeon, 1994), si firme in sectorul privat (Westin si Feliu, 1988; Rowe, 1995; Mares-Dixon, 1999). (pag.28)Guvernul federal, prin Actul de Rezolvare a Disputelor Administrative, memorandumuri prezidentiale, si regulamente pentru crearea de reguli, a promovat activ folosirea rezolvarii alternative a disputelor si medierea (Susskind, Babbit, si Segal, 1993). In stransa legatura cu folosirea medierii in cadrul organizatiilor sau de catre acestea, este cresterea practicarii mai vaste a administrarii conflictului, luarea institutionala de decizii, si schitarea sistemelor de disputa:

Luarea deciziilor si schitarea sistemelor de disputa este un proces sistematic pentru a da posibilitatea oamenilor si pentru a dezvolta mecanisme de luare a deciziilor si de tratare a disputelor cronice serioase. Procesul implica (1) identificarea tipurilor si cauzelor de reaparitie a problemelor si conflictelor;(2) dezvoltarea si institutionalizarea unei game de proceduri de luare a deciziilor, administrare a conflictului, si rezolvare a disputelor, care vor ajuta partile sa ia decizii, sa reduca numarul de incidente conflictuale distructive, si sa-i ajute sa-si rezolve diferentele; (3) potrivirea problemelor sau disputelor cu procedura cea mai adecvata de luare de decizii, de administrare a conflictului sau de rezolvare a sa; (4) implementarea operatiunilor eficiente si a procedurilor administrative (ale sistemului); (5) schitarea de programe informationale eficiente pentru educarea partilor potentiale despre modul in care gama de procese de luare a deciziilor si de rezolvare a disputelor ii poate ajuta sa

18


ajunga la acorduri si sa rezolve conflicte; si (6) cadre de pregatire pentru ca oamenii sa munceasca in noul sistem si sa ofere serviciile necesare [ Wildau si Mayer; 1992] .

Multe sisteme de rezolvare a disputelor, fie ca sunt noi dezvoltate fie ca sunt rezultatul extinderii unui sistem existent anterior, au presupus implementarea unei componente de mediere. Domeniile in care au fost dezvoltate aceste sisteme includ corporatiile, minele sindicaliste, spitalele, agentiile de servicii sociale, agentiile de administrare a resurselor naturale, departamentele de resurse umane si guvernele federale, de stat si locale (Ury, Brett si Goldberg, 1988; Ziegenfuss, 1988; Slaiku, 1989; Constantino si Merchant, 1995; Moore si Woodrow, 1999; Phillips, 2001). Medierea s-a dezvoltat foarte rapid de la jumatatea anilor 1980 in domeniile corporatiste si comerciale, in care, in unele tipuri de dispute a depasit arbitrajul ca metoda aleasa. Tipurile comune de dispute care au fost mediatizate in acest domeniu includ disputele contractuale, esecul de a activa, raspunderea pentru produs, incalcarea drepturilor patentate, (pag.29)incalcarea drepturilor de marca, dispute legate de proprietatea intelectuala si o varietate de probleme legate de plangeri in asigurari („Schitele AAA, Procedurile de Asigurari ADR”, 1984). Leader-i in promovarea folosirii procedurilor alternative de rezolvare a disputelor, inclusiv a medierii, pentru a rezolva dispute corporatiste si comerciale, au fost Institutul CPR de Rezolvare a Disputelor, Asociatia Americana de Arbitraj, Jams/Endispute, si un numar de alti furnizori nationali si locali de rezolvare a disputelor, precum si agentiile guvernamentale cum ar fi Corpul de Ingineri al Armatei SUA. Institutul CPR de Rezolvare a Disputelor este o coalitie non profit a 500 de companii si parteneri de consiliere generala in privinta banilor, care conduc firmele de avocatura ce cauta alternative pentru costurile mereu in crestere ale litigiilor. Prin intermediul publicatiilor, a forumurilor educationale, si prin intermediul Declaratiei de Politica Corporatista (o pledoarie semnata de corporatii pentru a explora si folosi mecanisme alternative de rezolvare a disputelor ca o prima optiune pentru aplanarea conflictelor comerciale), au adus o contributie semnificativa la educarea corporatiilor Nord Americane cu privire la utilitatea procedurilor non adverse (Henry si Lieberman, 1985).Programele de mediere cu baza juridica au fost stabilite intr-un numar de jurisdictii din Statele Unite pentru a trata o varietate de probleme. Incepand in domeniul disputelor familiale, aceste programe s-au extins pentru a se adresa unei game de cazuri civile. In unele jurisdictii, tribunalele au prevazut limite mai mici pentru plangerile financiare, sub care persoanele aflate in conflict trebuie sa recurga la mediere inainte ca tribunalul sa le audieze cazul. Mediatorii care au lucrat in cadrul acestor programe au fost in general fie ofiteri de la tribunal fie mediatori particulari cu contract. O alta initiativa de mediere legata de tribunal care a castigat popularitate in anumite jurisdictii din Statele Unite si din strainatate este „Saptamana acordului” (Dewdney, Sordo si Chinkin, 1994). In cadrul acestui program, agenda de lucru a tribunalului este pusa de o parte pentru o saptamana, si cazurile sunt trimise spre mediere voluntara ca un mijloc informal si prompt de rezolvare. Medierile sunt conduse de mediatori profesionisti pregatiti, de avocati, si de judecatori. Inregistrarea succesului a condus la adoptarea acestui model de mediere de catre un numar de jurisdictii din Statele Unite si din alte tari. Medierea este de asemenea larg folosita pentru a rezolva o varietate de dispute de importanta publica legate de probleme de mediu si de politica sociala (Susskind si

19


Cruikshank, 1987; Laue, 1988; Bingham, 1984; Stamato si Jaffe, 1991; Grey, 1989; Moore, 1991; Susskind, 1994;(pag.30) Dukes, 2000). In domeniul legat de mediu, s-a utilizat medierea pentru a se adresa conflictelor specifice de locatii cum ar fi acelea legate de construirea proiectelor pentru apa, pastrarea apei si operatiuni (Carpenter si Kennedy, 1977; Meeks, 1988; Moore, 1989; Moore, 1997; Viessman si Smerdon, 1989); pozitionarea facilitatilor si dispute locationale (O`Hare, Bacow si Sanderson, 1983; Lake, 1987; Tomain, 1989) si probleme de dezvoltare (Sullivan, 1984); aspecte legate de administrarea vietii in salbaticie si a pescariilor si de protejarea habitatelor (Asociatii CDR, 1993b, 1995; Mayer, Moore si Todd, care vor aparea); administrarea deseurilor; pozitionarea autostrazilor, a cailor ferate si a aeroporturilor; indepartarea deseurilor periculoase; administrarea terenului si protejarea mlastinilor; si o varietate de alte dispute locale (Bacow si Wheeler, 1984; Talbot, 1983; Cormick, 1976; Lake 1980 si Mernitz, 1980). Medierea este de asemenea larg folosita de un numar de agentii federale si de stat pentru a dezvolta noi regulamente prin intermediul unui proces de negocieri regulamentare, sau „reg-negs” (Bingham, 1981; Harter, 1984; Millhauser si Pou, 1987; Haygood, 1988). In acest proces sunt convocati participantii cheie interesati de regulile propuse si negocierile sunt conduse de mediatori sau facilitatori pentru a dezvolta recomandari consensuale care pot fi supuse agentiei de sponsorizare sau entitatii guvernamentale. Agentia federala care a sponsorizat cel mai mare numar de negocieri regulamentare a fost Agentia de Protectie a Mediului din S.U.A. (EPA), desi un numar de alte agentii, cum ar fi Departamentul de Educatie, Departamentul de Interne, Administratia Federala a Aviatiei, Administratia de Siguranta Ocupationala si Sanatate, Comisia de Reglementare Nucleara si Departamentul de Agricultura, precum si un numar semnificativ de guverne de stat, au implementat proceduri similare. Unele topici ale reg-negs au inclus reguli despre mineritul resurselor agregate; decor standard pentru emisiile volatile ale compusilor organici din finisajele folosite la fabricarea de mobila din lemn; folosirea dezinfectantilor la apa potabila; standarde pentru eliminarea molozului din constructii nepericulos; reguli pentru colectarea fosilelor din terenurile federale; accesibilitatea avioanelor pentru oamenii cu dizabilitati; si standarde cu privire la emisiile in aer de la motoarele mici. In stransa legatura cu dezvoltarea regulilor este medierea de permisibilitate si actiunile de executare. Medierea ajuta (pag.31)partile implicate sa negocieze acorduri acceptabile cu privire la conditiile activitatii viitoare – de exemplu, tratarea deseurilor si planuri de dezafectare pentru o noua fabrica sau atenuarea si eliminarea problemelor legate de mediu din trecut. Alocarea responsabilitatii partilor potential responsabile pentru locurile de plasare a deseurilor periculoase ale U.S. Superfund este un caz de acest fel; mediatorii au ajutat partile implicate sa imparta responsabilitatile financiare pentru curatare si la negocierea pentru planurile de remediere. In domeniul politicii publice s-a folosit medierea pentru a facilita dialogurile politice (Ehrman si Lesnick, 1988). La fel ca si negocierile regulamentare, acest proces implica convocarea grupurilor de participanti cheie si negocierea recomandarilor consensuale care pot fi incorporate ulterior in politici sau legislatie. Cateva exemple de dialoguri politice sunt negocierile pentru dezvoltarea planurilor de sporire a administrarii in California si New Jersey, politicile si procedurile de verificare pentru reducerea compusilor organici volatili din covoare si activitati legate de covoare; politicile pentru

20


protejarea stratului de scoici in Chesapeake Bay, politicile model de energie nationala, si controlul sistemelor de canalizare a furtunilor. In domeniile care nu au legatura cu mediul s-a folosit medierea pentru in cazuri locale specifice; reg-negs; si dialogurile politice pentru a da posibilitatea agentiilor locale, de stat si federale de a-si coordona deciziile cu privire la probleme de genul:

Finantari in bloc pentru fondarea de programe (Shanahan si altii, 1982) Dezvoltarea politicilor educationale Inchiderea sau transformarea bazelor militare sau a fabricilor de productie de

arme Politici cu privire la eliberarea de droguri catre public Promovarea biodiversitatii si aspecte de sustinere Conservarea istorica a proprietatilor urbane valoroase Prioritati ale serviciul social municipal Prioritati de alocare de fonduri pentru tratarea Sidei (Hughes, 1999) Rezolvarea disputelor dintre fermieri si creditori

Unul din cele mai noi domenii in care s-a dezvoltat medierea este industria sanatatii (Reeves, 1994; Leone, 1994; Marcus si altii, 1995; Currie, 1998). In Statele Unite si Canada in ultima(pag.32) decada, aceasta industrie a cunoscut un numar de dispute in crestere. Plangerile impotriva malpraxis-ului medical au costat industria aproximativ 15 miliarde de dolari anual cu asigurare preventiva (Quayle, 1991). Aceste procese dauneaza medicilor si reprezinta o amenintare pentru siguranta financiara a familiei. Studii efectuate asupra motivatiilor reclamantilor de malpraxis au aratat ca 40 de procente s-au simtit umiliti in experientele pe care le-au avut cu medicul, mai mult de 50 de procente s-au simtit tradati de catre doctorul lor, mai mult de 80 de procente s-au simtit suparati de modul cum le-a raspuns doctorul la plangerile sau intrebarile lor, si mai mult de 90 de procente au fost „foarte furiosi” pe medicul lor. In plus, 24 de procente au considerat ca doctorul nu a fost onest sau ca i-a indus in eroare cu privire la caz sau incident, 20 de procente au considerat ca „tribunalul era singurul mijloc prin care puteau sa afle ce s-a intamplat”, si 19 procente au simtit nevoia de a-l pedepsi pe doctor. Cand au fost intrebati ce s-ar fi putut face pentru a preveni litigiul, 35 de procente din pacientii reclamanti au raspuns „sa-si fi cerut scuze sau sa fi oferit mai multe explicatii”, si 25 de procente au raspus „sa fi corectat eroarea”; din contra, numai 16 procente au raspuns „sa-mi fi platit o compensatie” (Dauer, 1994). Intrucat disputele de malpraxis sunt adesea supuse negocierii pentru a se rezolva atat problemele emotionale cat si financiare, un numar de asiguratori (Aetna, Allstate, Chubb, Cigna, Federated, Fireman`s Fund, Hartford, Maryland Casualty, Nationwide, Royal, St. Paul Fire si Marine, State Farm, Wausau si altii) au inceput sa ofere medierea ca un mijloc alternativ de aplanare a disputei (Slaiku, 1989). Pentru a oferi date, procesul a avut un mare succes. In Austin, Texas, unde majoritatea plangerilor de malpraxis sunt mediate in zilele noastre, exista o rata de 80 de procente de rezolvare (Joseph, 1994). Alaturi de cazurile de malpraxis, exista si alte dispute legate de ingrijirea sanatatii, in care se aplica sau se exploreaza medierea. Acestea includ conflicte intre doctori, administratori, si spitale; HMO, practica de grup, si dificultati de parteneriat; dispute intre

21


doctori si asistenti medicali; refuzul asiguratorului de a acoperi pagubele; refuzul asiguratorului de a plati; dispute biotehnice; conflicte de acreditare; si relatii de administrare a muncii (Joseph, 1994). Un domeniu pe cale de aparitie in practicarea medierii este rezolvarea disputelor electronic sau online (ODR). Aceasta forma de mediere foloseste o „a patra parte”, Internetul sau alte sisteme electronice de comunicare, pentru a gazdui discutii, deliberari, si luari de decizii de catre partile in conflict (Rifkin, 2001; Katsh si Rifkin, 2001; Rule, 2002). Uneltele tehnologice prin care se realizeaza rezolvarea electronica a disputei sunt (pag.33)foarte diferite. Atat interactiunile sincronizate cat si cele in timp real de acest fel pot fi obtinute prin folosirea camerelor de discutii, camerelor de decizii cu multe terminale de conexiune, mecanisme electronice pentru a colecta datele care sunt introduse si pentru a identifica zonele de consens, votare electronica (cu betisoare sau cu greutati), si videoconferinte fata in fata, si comunicarile asincronice cum ar fi e-mail-ul sau mesaje pe Web putand fi folosite. In cazul medierii online, rolul si functia intermediarului variaza de asemenea, de la a fi in principal un director tehnic pentru schimb de informatii pana la a avea o mare influenta in administrarea procesului de negociere. Din cauza limitelor impuse comunicarilor de folosirea tehnologiei electronice sau a Internetului, si a lipsei interactiunilor fata in fata, mediatorii au trebuit sa dezvolte abordari inovative pentru a lucra cu partile aflate in conflict, incluzand feluri noi de a construi increderea si de a dezvolta raporturile, facilitand schimburile de emotii, tratarea lipsei de indrumari verbale si non verbale, coordonarea timpului pentru schimbul de mesaje, invingerea tendintei partilor de a folosi puncte de vedere extreme sau de a se angaja in „discutii fierbinti” in comunicarea scrisa, si raspunzand probabilitatii ridicate a impasurilor care au loc mai frecvent in interactiunile ce nu au loc fata-in-fata (Landry, 2000; Nadler, 2001; Rifkin, 2001). Rezolvarea disputelor electronic si online s-a dezvoltat pentru a se adresa unor varietati de dispute, inclusiv diferentelor intraorganizationale (Landry, 2000) si e-comert pe Internet (Nadler, 2001). In prezent un numar de companii au format, printre ele fiind si Squaretrade (partener al e-Bay), Organizatia Mondiala de Mediere si Arbitraj a Proprietatii Intelectuale (dispute internationale intre parti comerciale, inclusiv dispute cu privire la nume de domenii), ClickNSettle.com (plangeri de asigurari), Cybersettle.com (plangeri de asigurari), Rezolvare on-line (general), Mediate-net (dreptul familiei), si Internet Neutral (contracte comerciale)” (Nadler, 2001).

MEDIEREA IN LUME

Practica moderna a medierii nu se limiteaza la societatile vestice, ci de fapt procedurile de mediere sunt mai larg practicate in tarile care nu se afla in vest decat in cele din vest (Augsburger, 1992). In general, lumea poate fi impartita culturi care trateaza direct si culturi care trateaza (pag.34)indirect. Membrii primeia valorifica interactiunile fata-in-fata, accepta conflictul in sine, nu le displace in general sa confrunte direct pe aceia cu care nu sunt de acord; li se pare convenabil dialogul direct, dezbaterea si negocierile. Membrii societatilor din a doua categorie incearca in general sa evite conflictele deschise, sunt hotarati sa-si pastreze imaginea pentru ei insisi si pentru altii, si folosesc mult atat intermedierile formale cat si cele informale. Multe culturi care nu se afla in vest, mai ales cele din Asia, Africa si America Latina, au dezvoltat cu precadere procesele de mediere

22


informale si formale pentru a rezolva conflictele integrate in interactiunile zilnice de rutina.

Asia Regiunea Asia-Pacific a fost o zona in particular fertila pentru practicarea medierii. Republica Populara Chineza a practicat de mult medierea pentru a rezolva disputele interpersonale, comunitare si civile prin intermediul Comitetelor de Conciliere a Oamenilor si prin conciliere judiciara (Ginsberg, 1978; V.Li, 1978, M.Q.Li, 1988). Comitetele de Conciliere a Oamenilor sunt furnizori institutionalizati de servicii stabiliti de guvern; acestia ofera servicii de mediere, in principal la nivel de vecinatate, sat, oras, district si comitat. Adesea mediatorii sunt sefi de sat pensionati de mare prestigiu. Concilierea judiciara are loc in procesul de aplanare al cazurilor judiciare si este adesea mediata de judecatorul audierii. De curand medierea a fost introdusa pentru a administra disputele de mediu si pe cele interjurisdictionale dintre entitatile guvernamentale, carora li s-a atribuit un grad ridicat de autonomie fata de guvernul central. Si Hong Kong si Singapore au facut eforturi semnificative pentru introducerea si institutionalizarea medierii in domeniile comercial si familial prin intermediul Centrului International de Arbitraj din Hong Kong; Divizia Alternativa de Rezolvare a Disputelor a Ministerului Legii si Centre Comunitare de Mediere (CMC) din Singapore; si un numar de agentii de servicii sociale, religioase si seculare, in ambele locuri (Ngoh-Tiong, 2002). In Singapore mai ales, s-au facut eforturi pentru a fi construita pe traditiile multiculturale de rezolvare a disputelor ale populatiilor Chineze, Malayeze si Indiene. Prin incorporarea modelelor vestice de mediere si a filozofiilor indigene traditionale si a procedurilor (pag.35)care genereaza un „spirit kampong” (un simt al comunitatii si de a fi impreuna), folosirea informala a intermediarilor (kong chin la Chinezi, kampong kuta sau penghulu la Malayezi), intruniri satesti cum ar fi panchayat (Indieni), acordarea de cadouri si ceai, Singapore a incercat sa construiasca o abordare mixta a medierii. Japonia detine o istorie lunga de folosire a medierii la nivel informal, cu sisteme elaborate de interventie aducand comunicarea intre partile aflate in disputa. Medierea este incastrata in cultura de afaceri, unde intermediarii sunt folositi in calitate de initiatori (shokai-sha) si de mediatori (chukai-sha) pentru a netezi relatiile de afaceri (Graham si Sano, 1984). Japonia detine de asemenea un sistem elaborat de mediere cu baza judiciara atat pentru cazurile civile cat si familiale, fiind frecvent folosit pentru a se adresa unei game de probleme (Krapp, 1992). Medierea familiala este obligatorie in majoritatea procedurilor de divort si in multe probleme dintre parinti si copii. In general, exista un comitet de mediere prezidat de un judecator si de alti doi mediatori profesionisti respectati, acestia din urma tratand majoritatea sesiunilor. Coreea a dezvoltat medierea pentru a rezolva disputele familiale si civile prin intermediul programelor de mediere independenta si cu baza juridica (Yang, 1988). In ultimii ani , partidul politic aflat la conducere a pus bazele Comitetului Problemelor Oamenilor care indeplineste functii atat de inregistrare a nemultumirilor fata de guvern cat si de mediere. Agentia nationala pentru mediu a creat de asemenea un comitet de mediere pentru a trata problemele legate de mediu.Thailanda, Malaezia si Indonezia au dezvoltat anumite domenii in care se foloseste medierea (Muntarbhorn, 1988; Moore si Santosa, 1995; Ihromi, 1988). Thailanda are experienta in mediere mai ales la nivel de sat. Malaezia a dezvoltat un proces formal de

23


„conciliere”, centrat pe mediatori numiti din guvern, pentru rezolvarea relatiilor industriale si a conflictelor comerciale (Aminuddin, 1990). Mediatorii independenti sunt de asemenea folositi, desi in rare ocazii. Indonezia, care a avut un guvern mai restrictiv de la impunerea Noului Ordin din 1965, si-a mentinut pana azi procesul de musyawarah, pentru luarea consensuala de decizii si pentru rezolvarea disputelor in multe sate si institutii. In plus, medierea in munca este oferita prin intermediul unui organism guvernamental, Comitetul pentru Aplanarea Conflictelor in Munca, care face parte din Ministerul Afacerilor Muncii (Ihromi, 1988). Cea mai noua initiativa in domeniul (pag.36)musyawarah si al medierii este rezolvarea disputelor legate de mediu. Ministerul Mediului, Biroul de Administrare a Impactului asupra Mediului, si mai multe grupuri publice de interes non guvernamentale (Wahana Lingkungan Hidup Indonesia si Centrul Indonezian pentru Legea Mediului, printre altele) au sustinut si au participat la un numar de medieri cu privire la probleme legate de poluarea apei. Guvernatorul provinciei Kalimantan on Borneo a sustinut design-ul si institutionalizarea unui sistem de mediere pentru rezolvarea disputelor legate de mediu. Ultimul dintre aceste doua proiecte este condus in cooperare cu Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ), o agentie germana de asistenta tehnica; si practicantii administrarii conflictului din S.U.A. (Moore si Santosa, 1995). Filipine si Sri Lanka au dezvoltat programe de mediere cu baze comunitare foarte elaborate pentru rezolvarea disputelor civile si a unora penale minore. Sistemul de Justitie Barangay din Filipine, care a fost stabilit de Presedintele Ferdinand Marcos in 1978, a stabilit un sistem de comitete de mediere si arbitraj raspandit in intreaga natiune in vecinatati si districte pentru audierea disputelor comunitare (Pe si Tadiar, 1988). Comitetele de mediere trateaza cazurile printr-un proces de mediere cu mai multi pasi, care include eforturile presedintelui comitetului de a rezolva cazul, o audiere pentru mediere, si (daca acestea nu au efect) optiunea de a obtine o decizie din partea unui comitet de arbitraj. Azi sistemul detine mai mult de patruzeci de mii de comisii in intreaga tara. Comisia Comitetelor de Mediere din Sri Lanka a fost autorizata prin lege in 1988. Acest act fondator a stabilit o Comisie a Comitetelor de Mediere independenta, in cadrul Ministerului de Justitie si a promovat stabilirea de comitete de mediere formate din cetateni respectabili din districtele din intreaga insula. Cu ajutorul expertilor din S.U.A. acordat pentru schitarea sistemelor de dispute si pentru mediere, comisiile au pregatit mai mult de sase mii de mediatori si au stabilit mai mult de 240 de comitete. Mii de cazuri civile sunt procesate in fiecare an (Herat, 1993). Pe subcontinentul Indian, in zilele noastre, traditia panchayat descrisa mai devreme este continuata in India, Nepal, Pakistan si Bangladesh. In India, medierea este oferita prin programe legale de ajutor intr-un numar de state, si in statele Gujarat si Uttar Pradesh de Lok Adalats, sau Tribunalele Poporului, care ofera servicii de mediere si conciliere in disputele matrimoniale si civile (Shourie, 1988). (pag.37)In India, multe din aceste sisteme au fost puternic influentate de principiile gandiene de guvernare descentralizata. Nepal, Pakistan si Bangladesh au inaintat in ceea ce priveste intensificarea, dezvoltarea si institutionalizarea serviciilor de mediere, mai intai la nivel local (Afzal, 1998; Aryal, 1988; Islam, 1988). Nepalezii au dezvoltat proceduri de mediere pentru a trata disputele de administrare a padurii (Shrestha, 1995), conflictele

24


maritale, si tranzactiile financiare. Pakistan si Bangladesh s-au concentrat pe medierea disputelor familiale si civile.

Australia, Noua Zeelanda, Melanezia

Australia si Noua Zeelanda au urmat o cale de dezvoltare in mediere care in multe feluri a fost paralela cu cea din America de Nord. Initial, medierea in mai multe domenii in Australia a fost sustinuta financiar de agentiile guvernamentale. Centrele comunitare de mediere au fost stabilite in majoritatea statelor si in zone urbane mari. Aceste centre ofera fie mediere unica fie co-mediere si s-au adresat mai intai unor dispute civile mai mici si din vecinatate. Medierea in Australia s-a dezvoltat de asemenea si in tribunale – in domeniul familiei (Faulkes, 1988; Renouf, 1991): ca o componenta a unui program saptamanal de reglare; si ca parte a unui proiect pilot al Curtii Supreme de a rezolva daunele personale, proprietatea ipotecata, si disputele contractuale simple (Dewdney, Sordo si Chinkin, 1994). Australia are de asemenea un sector comunitar de mediere foarte activ, cu programe in majoritatea statelor (Faulkes, 1990; Stevenson, 1990). Plangerile legate de rasa sunt de asemenea mediate (Mulcahy, 1992). In plus, medierea este folosita pentru a rezolva disputele industriale (Reguli Interimare, 1992) si conflictele dintre cultura majoritara si popoarele aborigene ale Australiei cu privire la probleme legate de serviciile sociale si resurse naturale (Ross, 1995). Noua Zeelanda a dezvoltat servicii de mediere pentru a trata o gama de dispute comerciale, civile, reclamatii marunte, dispute penale, familiale, de munca, de locuinte, teren si mediu (Macduff, 1988). In domeniul locuintelor, Corporatia Locuintelor din Noua Zeelanda a dezvoltat servicii extinse, furnizate de mediatori interni si externi, pentru rezolvarea diferentelor dintre chiriasii locuintelor publice si dintre autoritati si chiriasi. Maori, populatia indigena din Noua Zeelanda, detin mijlocul lor traditional propriu de rezolvare a disputelor (pag.38)– taha Maori, sau calea Maori – care pana de curand l-au folosit numai in grupul tribal sau de rudenie. Acest proces implica o salutare rituala de invocare a spiritelor, a stramosilor, si a legaturilor comune; crearea unei atmosfere pentru dialog; o discutie corecta, nelimitata si deschisa; si recunoasterea acordului si a reconcilierii. Mai de curand, unele din aceste proceduri au fost utilizate pentru a rezolva altercatiile dintre Maori si non-Maori Pakiha (Macduff, 1988, 1995) si disputele privind reclamatiile pentru teren ale Maorilor (Wilson, 1992; Barnes, 2002).In Melanezia, satele Tolai din New Britain au fiecare un consilier si un comitet care se reunesc cu regularitate pentru audierea disputelor (Epstein, 1971). Rolul consilierului si a comitetului este acela de a „mentine conditiile unei dezbateri ordonate si libertatea de argumentare pentru persoanele aflate in disputa si a oricarei persoane care doreste sa-si exprime parerea” (Gulliver, 1979, p. 27). Procesul este atat un „mod de adjudecare” si o „rezolvare consensuala” a partilor (Epstein, 1971, p. 168).

America Latina

Culturile indigene si hispanice din America Latina au folosit medierea in mod istoric, si in prezent o folosesc pentru a rezolva o gama de dispute. Nader (1969) raporteaza despre procesul de rezolvare a unei dispute din satul mexican Ralu`a, unde un judecator asista

25


partile pentru a lua decizii consensuale. Lederach (1984, 1995) descrie alte modele de mediere din cultura hispanica care au fost transpuse in America Latina, cum ar fi Tribunal de las Aguas (tribunalul apei) in Spania. Acesta detaliaza de asemenea medierea informala pentru rezolvarea disputelor interpersonale in America Centrala (Lederach, 1988). Riley si Sebenius (1995) si McCreary (1995) descriu negocierea, aflarea faptelor, si asistenta intermediara in dispute pentru resurse naturale din Ecuador, Honduras si Costarica. Argentina este in curs de dezvoltare a medierii familiale, de administrare a muncii si comerciale si Brazilia cunoaste o miscare prospera a medierii.

Africa si Orientul Mijlociu

Medierea este folosita in ambele societati africane, in cea traditionala si in cea moderna, cu practici variind de la trib la trib si de la regiune la regiune (Conferinta Africana despre Principiile Africane de Rezolvare a Conflictului (pag 39)si Reconciliere, 1999; Ayendo et al., 2001). De exemplu, moot court este adesea un mijloc comun pentru vecini de a-si rezolva disputele (Gulliver, 1971). Tswana din Africa de Sud folosesc sefi si consilii, si unele triburi din Nigeria folosesc sefi, pentru a indeplini rezolutiile de negociere (Comaroff si Roberts, 1981). In Kenia si Somalia, activitatea de mediere a fost preluata de Comitetul Central Mennonite si de grupurile locale seculare si religioase pentru a rezolva disputele etnice si tribale (Lederach, 1993). In cadrul acestor interventii, s-a pus accentul pe construirea proceselor indigene si dezvoltarea culturala a mecanismelor culturale de mediere corespunzatoare pentru a fi folosite in disputele locale. Africa de Sud a experimentat cea mai mare dezvoltare si folosire a proceselor de mediere formala de pe continent. In 1968, Centrul pentru Studii Intergrupale (acum Centrul pentru Rezolvarea Conflictelor) a fost fondat pentru a crea abordari constructive, creative si cooperative in vederea rezolvarii conflictelor si reducerii violentei. La mijlocul anilor 1980 si la inceputul anilor 1990, au aparut o multime de grupuri si organizatii foarte eficiente, care activau pentru rezolvarea conflictelor politice si a celor din comunitate. Cele mai remarcabile erau Centrul African pentru Rezolvarea Constructiva a Disputelor (ACCORD), Trustul Vuleka, Fratia Wilgespruit, Proiectul Abilitatilor de Negociere (Funda Centre), Institutul pentru o Alternativa Democratica in Africa de Sud (IDASA) si un numar de programe de rezolvare a disputelor la Universitatea din Port Elizabeth si la Universitatea din Witwatersrand.In 1991 partile majoritare in conflict in Africa de Sud – guvernul, Congresul National African, si Partidul Liberal Inkata – au negociat Acordul National de Pace, un efort national pentru rezolvarea violentei in crestere in tara fapt ce ameninta progresul spre democratie. Acest acord foarte inovativ a stabilit atat comitete de pace regionale cat si locale care urmau sa rezolve conflictele actuale si potentiale din teritoriu, printr-o varietate de abordari pentru administrarea conflictului, una dintre acestea fiind medierea. Desi a intampinat obstacole structurale, politice, de resurse si logistice enorme, acest sistem national de rezolvare a disputelor a facut un efort semnificativ in tranzitia pasnica a (pag.40)Africii de Sud catre democratie (Nathan, 1993; Moore, 1993). Comisiile, personalul si membrii din comitetele de pace au mediat cu succes numeroase dispute violente sau potential violente si au contribuit semnificativ la dezvoltarea normelor pozitive si a procedurilor pentru rezolvarea pasnica a conflictelor din tara. De la alegerile

26


nationale din 1994, medierea si-a mutat accentul de pe violenta pe dezvoltare si reconciliere in Africa de Sud si in tarile invecinate (Assefa, 1994). Acordurile mediate sunt de asemenea practicate in societatile arabe (Salem, 1997). „O societate in care conflictele sunt frecvente, trebuie sa dezvolte mecanisme pentru rezolvarea diferentelor, care, daca li se permite sa scape de sub control, pot distruge intreg materialul social. In lumea araba, medierea la nivel tribal si de sat a fost de secole metoda traditionala de rezolvare a disputelor, si aceeasi metoda a fost adaptata in timpurile moderne pentru rezolvarea problemelor politice si militare in cadrul si intre statele arabe” (Patai, 1983, p. 228).Medierea este critica mai ales in societatile din Orientul Mijlociu in care onoarea este in joc si orice concesiuni ar parea ca duc la pierderea respectului de sine sau a imaginii. Negocierile fata-in-fata sunt deseori extrem de dificile, si este nevoie de un intermediar pentru a separa partile si pentru a gasi un aranjament aceptabil care sa pastreze onoarea. In multe societati di Orientul Mijlociu si Africa de Nord, serviciile intermediare sunt practicate de un mediator care este o persoana respectata. In Irak si printre grupurile tribale din Maroc si Algeria, acesta ar putea proveni chiar dintr-un grup cu descendenti speciali, de mare rang. In general, mediatorii din lumea araba trebuie sa fie vazuti ca niste persoane neutre si impartiale, si de mare statut, astfel incat nici una din parti sa nu exercite presiuni necuvenite asupra sa (Patai, 1983).Folosirea intermediarilor in rezolvarea disputelor de afaceri este un fapt comun in Orientul Mijlociu. Satele din Iordania practica medierea folosind leader-i comunitari locali in calitate de intermediari (Antoun, 1972). Partea urbana din Cairo detine de asemenea abordarile sale culturale pentru rezolvarea disputelor (Murray, 1997). In comunitatile din Palestina in West Bank si Gaza leader-i comunitatii si cei politici mediaza adesea disputele familiale, civile si politice (Awad, 1994). Acesti mediatori fac parte in general din reteaua sociala a partilor aflate in disputa, ajutand prin intermediul procesului de mediere la sustinerea normelor comunitare si la restabilirea armoniei sociale. In Liban, mai ales in timpul razboiului civil, un numar de factiuni politice au oferit medierea ca mijloc (pag.41)de administrare a diferentelor in perioada in care luptele impiedicau fie accesul la tribunal fie le opreau din functiune (Hamzeh, 1994). Tunisia are un administrator sau un consilier, un mouwafak el idri, care este atasat al biroului premierului si trateaza disputele pe care cetatenii le au cu oficialii guvernamentali; si mediatorii de piata, sau amine, care rezolva disputele dintre comercianti si clienti din pietele publice.In mod clar, medierea a jucat un rol major in societatile din Orientul Mijlociu in rezolvarea disputelor diplomatice grave si a razboaielor. Fie in procesul de pace dintre arabi si israeliti (Carter, 1982; Rubin, 1981), fie in terminarea crizei ostaticilor americani din Iran, intermediarii au jucat un rol valoros, chiar unul critic. In Israel, medierea s-a dezvoltat in societatea sa seculara pentru a rezolva disputele comerciale, comunitare si familiale (Matz, 1991; Sharon si Schwentzman, 1998). Mai multe centre de rezolvare a disputelor si de cercetare au fost fondate pentru a studia si aplica procesele intermediare intr-o gama de dispute. Dintre evreii religiosi, leader-ii spirituali joaca adesea roluri intermediare in familie, vecinatate si in alte conflicte comunitare.

Europa

27


Si Europa de Vest a inceput de asemenea sa adopte mai pe larg si sa dezvolte procesele si institutiile de mediere. Medierea in afaceri detine un punct de sprijin ferm in Marea Britanie, si au fost dezvoltate servicii si centre de mediere familiale sau comunitare in Marea Britanie, Irlanda, Olanda, Germania, Franta si in Tarile Scandinave (Acland, 1990). Norvegia a dezvoltat un sistem elaborat de Comitete de Conciliere, care mediaza atat cazurile civile cat si familiale (Shaughnessey, 1992). Un numar de programe si proiecte au fost initiate in Irlanda pentru a rezolva tensiunile dintre sectele din Nord (Morrow si Wilson, 1993). Germania foloseste in prezent medierea pentru a rezolva o serie de probleme legate de mediu, resurse naturale, si dezvoltare (Weidner si Fietkau, 1995). De la sfarsitul conducerii comuniste in prima parte a anilor 1990, Europa de Est si Confederatia Statelor Independente (CIS) au inceput sa institutionalizeze medierea ca mijloc de rezolvare a unei game de dispute (Mayer si altii, 1999). Centrele pentru rezolvarea disputelor,(pag.42) care ofera pregatire pentru rezolvarea conflictelor si servicii de mediere au fost stabilite in Polonia, Republica Ceha, Slovacia, Ungaria, Bulgaria, Macedonia, Ucraina si Rusia. Multe din aceste centre au primit un ajutor substantial din partea practicantilor de baza din S.U.A. care au calatorit in aceste regiuni pentru a ajuta la pregatire si la schitarea sistemelor de dispute (Wildau, Moore si Mayer, 1993; Votchal, 1993; Shonholtz, 1993). Zonele specifice de concentrare pentru practicanti si pentru centre au fost disputele familiale, conflictele in scoli si universitati, disputele de administrare a muncii, conflictele legate de mediu, si disputele etnice. In aceasta ultima zona, au fost stabilite o serie de comisii etnice in Bulgaria si Slovacia, fiind compuse din membrii grupurilor majoritare si minoritare. Aceste comisii pledeaza pentru tratamentul corect al minoritatilor, conduc activitati educationale despre relatiile multiculturale, actioneaza ca niste forumuri pentru rezolvarea problemelor comunitare si ofera servicii de mediere ca terta parte (Mayer, Wildau si Valchev, 1994). Acum ca a fost revazuta o parte din istorie si aplicatiile medierii intr-o varietate de scenarii, situatii si culturi, trecem la examinarea procesului de mediere. In urmatorul capitol vom examina cateva din variatiile rolurilor de mediatori, orientarea acestora catre influenta, accentul sau scopul interventiei, precum si fazele si sarcinile utilizate in mod obisnuit pentru obtinerea rezolvarii problemelor tangibile si pentru abordarea relatiilor problematice.

(pag.43)Capitolul Doi

Cum functioneaza medierea

Acest capitol analizeaza rolurile diferite ale mediatorilor si relatiile lor cu partile. Explora de asemenea nivelele de directivitate ale intermediarilor si alegerea lor de a se concentra fie pe rezolvarea problemei fie pe aspectele relationale. Este de asemenea prezentata o vedere de ansamblu a abordarilor si activitatilor unui mediator in general.

VARIATII ALE ROLURILOR SI PROCEDURILOR MEDIATORULUI

28


Definirea si descrierea medierii data in Capitolul Unu subliniaza in general rolul mediatorilor si proceselor folosite pentru a asista partile in a ajunge la acorduri voluntare. Totusi, faptul ca medierea este practicata in diferite situatii, forumuri, conflicte, si culturi a dus la variatii atat in ceea ce priveste rolurile cat si procedurile. In general, exista trei tipuri mari de mediatori, definite prin relatia pe care mediatorul o are cu partile implicate: (1) mediatori din reteaua sociala, (2) mediatori autoritari si (3) mediatori independenti. Tabelul 2.1. ilustreaza cateva caracteristici din fiecare tip. Pana la un anumit punct, tipul de relatie pe care intermediarul o are cu partile in disputa influenteaza de asemenea tipul si gradul de influenta utilizat pentru a asista partile. O varietate de tipuri de mediatori poate fi gasita in majoritatea culturilor, desi dezvoltarea medierii intr-o cultura specifica poate accentua sau legitima o forma sau alta. Mediatorii din reteaua sociala sunt indivizi ce sunt cautati pentru ca sunt legati de partile aflate in disputa; ei fac parte in general dintr-o retea sociala continua si comuna.

(pag.44-45)Tabelul 2.1. Tipuri de Mediator

Mediatori Autoritari Mediatorul din Mediatorul Mediatorul Mediatorul Mediatorul reteaua sociala benevolent Administrativ / investit cu Independent

Managerial interese

Relatie anterioara Poate avea In general are relatii Are fie o relatie Neutru/Impartialsi de asteptat in viitor sau nu o relatie autoritative continue curenta fie una in ceea ce privestecu partile legate in curenta sau cu partile inainte si asteptata in relatiile si reteaua lor sociala continua cu dupa terminarea viitor cu o parte rezultatele specifice

partile disputei. sau cu partile

Nu este necesar Cauta solutia Cauta solutia impreuna Are un interes Serveste placeriiimpartial dar perceput cea mai buna cu partile, in cadrul puternic in partilor. de toti ca fiind pentru toti cei parametrilor mandatati rezultatul disputei.corect. implicati.

Foarte preocupat sa In general Are autoritatea de a Cauta solutia Poate fi un promoveze relatii impartial in ceea sfatui, sugera sau care intruneste mediator stabile, pe termen ce priveste decide. interesele „profesional”lung intre parti si rezultatul mediatorului si/sau asociatii lor. substantial specific pe cele ale partii

al disputei. favorizate.

Are autoritatea Poate folosi un Cauta o solutie de a sfatui, sugera mecanism puternic reciproc sau decide sau constrangerea

acceptabila, pentru a ajunge voluntara, si la un acord. neconstransa

dezvoltata de parti.

Este frecvent implicat Poate detine resurse Poate detine resurse Poate detine resurse Poate fi sau nu in implementare pentru a ajuta la pentru a ajuta la pentru a ajuta la implicat in

29


monitorizarea si monitorizarea si monitorizarea si monitorizarea implementarea implementarea implementarea implementarii acordului acordului acordului

In general are relatii Are autoritatea de a Poate folosi Nu are nici o continue cu partile impune acordul mecanisme autoritate de a dupa terminarea puternice sau impune acordul.disputei constrangerea

pentru a impune acordul.

Poate folosi influentapersonala sau sau altele in mod egal / presiunea comunitatiipentru a promovaaderenta la acord

Un astfel de mediator poate fi (pag.46)un prieten personal, un vecin, un asociat, un coleg de serviciu, un coleg de afaceri sau o figura religioasa (preot, prezbiterian, rabin, musulman, `ulama, shaman), sau un leader respectat al comunitatii sau un varstnic cunoscut tuturor partilor; persoana este in general cineva cu care partile respective au o relatie in curs. Lederach se refera la mediere in retea folosind termenul spaniol mediere confianza (1995): „Secretul de ce au fost alesi oamenii sta in ideea de „onestitate” intrucat „ii cunoastem” si ne pot „pastra confidentele” (p. 89). Acesta continua : „Confianza se refera la relatii care se construiesc in timp, la un simt al sinceritatii pe care o persoana il are si la un sentiment de siguranta pe care persoana il inspira in noi ca „nu vom fi tradati” (p. 89).Mediatorul din reteaua sociala are adesea o obligatie personala fata de parti de a-i asista ca prieten – o dorinta de a-i ajuta sa mentina relatii interpersonale linistite, atat in prezent cat si pe termen lung. Acesta ar putea avea de asemenea un angajament de a mentine armonia in cadrul retelelor sociale mai vaste ale partilor. Implicarea mediatorului din reteaua sociala in relatii cu partile potentiale aflate in disputa incepe adesea cu mult inainte de inceperea unui conflict specific si se poate extinde pe durata procesului de rezolvare, inclusiv a implementarii acordului. Relatia mediatorului din reteaua sociala cu partile este continua si prinsa in retea. Un exemplu de activitati ale unui mediator de retea vine dintr-o disputa pe care am observat-o intr-o comunitate din Filipine, langa Manila. Un barbat si o femeie se certau aprins in public, barbatul pretinzand ca aceasta ii datora bani pentru serviciile prestate de ingrijitor al gradinii femeii si de sofer pentru copiii acesteia. Venise acasa la aceasta de doua ori sa-si primeasca banii; prima data era in oras, si a doua oara i-a spus ca nu avea banii. Cand acesta a venit a treia oara si i s-a refuzat plata, a facut o scena zgomotoasa pe strada in fata casei acesteia, fapt ce a starnit curiozitatea vecinilor si cand a plecat a trantit poarta atat de tare incat aceasta a iesit din balamale. Ea a tipat la el in schimb, si l-a acuzat ca-i ponegreste numele. Amandoi au incheiat aceasta confruntare fiind constienti de faptul ca daca conflictul avea sa se rezolve, ar avea nevoie de ajutor. Femeia a incercat sa se gandeasca la o a treia persoana cu care ar putea vorbi amandoi, pentru a-i ajuta sa-si rezolve diferentele si pentru a restaura aspectele pozitive ale relatiei pe care o avusesera mai multi ani. S-a hotarat asupra unui leader(pag. 47) respectat al

30


comunitatii, care avea „legaturi” cu amandoi: femeia era comadre acestuia sau nasa, iar barbatul crescuse cu el in acelasi sat si era prietenul sau din copilarie. Femeia l-a abordat pe leader si a obtinut acordul sau de a-i media. Apoi acesta s-a adresat barbatului si , dupa o discutie lunga si informala, a aranjat o intalnire comuna. Aceasta intalnire implica discutarea problemelor disputate, relatia pe termen lung pe care partile o aveau una cu cealalta, nevoia de a restabili armonia in comunitate, si grija ca fiecare din ei sa restabileasca bunul nume al celuilalt in mintea vecinilor lor. Dupa o discutie indelungata, partile au ajuns la un acord asupra tuturor problemelor. S-a efectuat plata completa pentru serviciile gradinarului, au fost schimbate scuze, si fiecare a fost de acord sa vorbeasca politicos si pozitiv celuilalt in viitoarele lor conversatii, si de asemenea sa foloseasca un limbaj politicos unul despre altul atunci cand vorbesc cu vecinii despre problema lor din trecut. (Unii vecini au participat la sesiunea deschisa de mediere, au vazut rezultatele si erau mai mult decat binevoitori sa duca mai departe vestea ca relatia a fost refacuta de catre leader-ul respectat). In aceasta disputa autoritatea mediatorului a fost inclusa in relatiile pe care acesta le avea cu partile, in increderea si respectul pe care partile le manifestau fata de el ca individ, si cunoasterea personala de catre acesta a istoriilor lor si a problemelor ivite. Relatia dintre parti si mediator a fost de fapt cheia rezolvarii diferentelor. Desi aceasta disputa a avut loc in contextul culturii filipineze, mediatorii din reteaua sociala lucreaza in aproape toate culturile. Sunt cel mai adesea intalniti in disputele interpersonale, fie in vecinatati fie in organizatii. De asemenea, acestia pot fi gasiti in cadrul disputelor mai vaste, publice sau politice; un leader comunal sau politic respectat este solicitat pentru a interveni din cauza unei relatii personale trecute sau prezente cu partile sau pentru ca acesta ocupa o pozitie particulara care genereaza incredere si respect pentru partile aflate in disputa. A doua mare categorie de mediatori cuprinde o persoana care are o relatie autoritara cu partile, prin aceea ca poate fi un superior sau poate detine o pozitie mai importanta si are capacitate potentiala sau reala de a influenta rezultatul unei dispute. Totusi, mediatorii autoritari, daca detin rolul de mediatori, nu iau decizii (pagina 48)pentru parti. Oricate motive ar exista – un angajament procedural de a directiona luarea deciziei de catre partile in disputa, convingerea ca o solutie dezvoltata de parti va oferi satisfactie mai mare si angajament intre partile constituente, limiteaza capacitatea sau autoritatea tertei parti de a impune o decizie unilateral – acesti intervenienti incearca de obicei sa influenteze partile indirect si incearca sa le convinga sa ajunga la propriile lor concluzii. Acest lucru nu inseamna ca la anumite ocazii acestia nu exercita constrangeri sau presiuni semnificative, poate cu scopul de a limita parametrii acordului. Acestia pot chiar ridica spectrul unei decizii unilaterale, ca o acoperire pentru luarea unei decizii in colaborare, daca partile nu se pot pune de acord singure. Influenta mediatorului autoritar poate avea la baza statutul personal sau reputatia, dar depinde in general de pozitia formala in cadrul unei comunitati sau organizatii, alegerea sau numirea de catre o autoritate legitimata, o regula legala, sau accesul la resursele evaluate de partile rivale. Daca autoritatea, indiferent de forma, este exercitata in fapt – si modul in care este exercitata – depinde foarte mult de situatia si de orientarea intermediarului catre influenta. In general, exista trei tipuri de mediatori autoritari: benevolenti, administrativi / manageriali (Kolb si Sheppard, 1985), si cei investiti cu interese (Rubin 1981; Watkins si

31


Winters, 1997). Un mediator autoritar benevolent detine adesea abilitatea de a influenta sau probabil de a decide asupra unei probleme in disputa, dar in general apreciaza stabilirea unui acord de catre parti, deasupra de rolul sau de a lua decizii. Un mediator benevolent isi doreste un acord care sa fie satisfacator reciproc; nu urmareste in particular obtinerea nevoilor sau intereselor sale substantivale, implicate in rezolvare. (Totusi, mediatorii benevolenti ar putea avea interese procedurale de corectitudine, eficienta, economie si minimalizare a conflictului deschis; si interese psihologice de a-si mentine pozitia personala, de a castiga respect de la parti si alti observatori ai disputei asistand efectiv partile sa-si rezolve diferentele, sau fiind vazut ca un servitor al intereselor mai vaste ale comunitatii de pace si armonie). Exemple de mediatori benevolenti sunt interventiile leader-ilor religiosi foarte respectati sau ale celor ai comunitatii sau ale varstinicilor in disputele familiale sau comunitare. Leader-ii religiosi sau varstnicii(pag.49) nu au in general abilitatea de a decide asupra problemei in mod direct, dar statutul lor, cunostintele, experienta, reputatia, si persoana pot influenta mult partile implicate. O declaratie masurata cu grija de catre mediatorul benevolent respectat poate influenta in mod semnificativ pe unul sau mai multi din cei aflati in disputa si sa-i conduca spre acord. Ar trebui sa se observe ca mediatorii benevolenti sunt foarte comuni, si de fapt sunt mai comuni in culturile non vestice decat in culturile dominante din societatile vestice. Un al doilea tip de intervenient autoritar este mediatorul administrativ-managerial. Acesta are ceva influenta si autoritate asupra partilor prin virtutea ocuparii unei pozitii superioare intr-o comunitate sau organizatie si avand fie autoritate organizationala fie legala de a stabili parametrii de tocmire in care poate fi determinata o decizie acceptabila (Kolb si Sheppard, 1985; Morril, 1995). Acest tip de mediator difera de tipul benevolent pentru ca are un interes substantival in rezultat, chiar daca este un interes mandatat institutional sau legal. Doua scurte exemple de mediator administrativ / managerial, unul in cadrul unei organizatii si celalalt cu publicul implicat, ilustreaza acest tip de relatie cu partile. Primul se referea la serviciile executate de un executor care a ajutat la aplanarea unui conflict de munca. Doi sefi de departament erau angajati intr-o disputa aprinsa despre modul in care o anumita slujba, care solicita cooperare intre cele doua departamente, trebuia sa fie tratata si efectuata. Acestia au incercat sa vorbeasca direct despre aceste aspecte dar au ajuns intr-un impas datorita sentimentelor puternice cu privire la problema si a dezacordurilor cu privire la modul in care aspecte similare fusesera tratate in trecut. Amandoi au fost de acord sa vorbeasca cu unul din colegii lor, ofiterul sef executiv al companiei. Desi CEO ar fi putut sa ia in cele din urma decizia ca problema sa fie adusa in fata ei, in acel moment ea nu avea o opinie ferma, personala sau „organizationala” despre cum ar trebui sa fie rezolvata problema. De asemenea nu era constransa de nici o cerinta organizationala sau legala care ar fi putut defini parametrii solutiei. Considera ca ar fi fost mai bine pentru partile implicate, pentru subordonatii lor, si pentru organizatie in mare daca cele doua persoane aflate in disputa ar ajunge la propria lor decizie cu privire la chestiunea in cauza. Totusi, era dispusa sa ofere consiliere procedurala, si la nevoie, esentiala. Dupa o scurta discutie reunita cu CEO, care le-a sugerat anumite principii (pag.50)ce ar fi putut constitui un cadru pentru o decizie acceptabila, colegii au discutat aspectele mai in detaliu si au dezvoltat o solutie reciproc acceptabila pentru diferentele lor.

32


Un al doilea exemplu de mediere manageriala vine de la Biroul de Evaluare a Impactului asupra Mediului, o agentie guvernamentala din Indonezia, desi s-ar fi putut intampla in cadrul oricaror organizatii sau agentii din lumea intreaga. Biroul fusese mandatat sa controleze si sa previna poluarea apei de fabricile industriale si sa protejeze calitatea mediului. Un grup legal de interes public a facut o plangere agentiei, invinuind o anumita companie ca polua apele locale si o reclamatie cum ca deversarile aveau impact advers asupra recoltelor si sanatatii oamenilor din avale. Agentia a investigat si a determinat ca intr-adevar compania deversa reziduuri ce se aflau peste limitele legale. Compania a fost instiintata ca trebuia sa-si controleze deversarile, sa curete poluarea produsa, si daca este posibil sa discute impactul avut cu partile afectate din avale. Reprezentantii companiei au acceptat fara nici o tragere de inima sa se intalneasca cu agentia si cu partile afectate. Intalnirea a fost prezidata si ulterior mediata de unul din adjunctii companiei. Dupa ce s-au prezentat rezultatele testelor facute de agentie, reprezentantii companiei au fost de acord ca s-ar putea sa polueze, si ca trebuiau luate masuri pentru prevenirea acestor probleme in viitor. Guvernul a oferit asistenta tehnica companiei si a participat la negocierile companiei cu grupul de interes public privind tehnologia, procedurile si timpul pentru instalarea echipamentului de control al poluarii. Totusi compania a fost foarte sovaitoare in a negocia cu privire la compensatia pentru interesele din avale. Agentia nu putea mandata compensatia dar a stabilit cu grupul de interes public ca trebuia intreprins ceva pentru a se rezolva costurile din trecut. A sugerat companiei cu tarie ca trebuia sa se face public faptul ca afacerea cauzase probleme serioase oamenilor din acel loc. In cele din urma, continuand negocierile cu grupul de interes public, compania a fost de acord sa faca o „contributie” comunitatii decat sa plateasca o „compensatie”. Compania a spus ca nu era pregatita sa admita in public ca a gresit sau ca au existat efecte adverse ca urmare a poluarii produse in trecut, dar ca era doritoare, ca un bun vecin, sa ajute comunitatea la nevoie. Contributia(pag.51) care a fost in cele din urma stabilita a fost sa transporte apa proaspata pentru comunitate cu camionul, sa exploreze modul in care satul ar putea fi conectat la sistemul potabil al municipalitatii invecinate, si sa construiasca o noua moscheie si un centru comunitar. Cel de-al treilea tip de mediator autoritar este mediatorul investit cu interese. Acest rol este similar celui al mediatorului managerial prin aceea ca intermediarul are atat interese procedurale cat si substantivale in rezultatul disputei. Ceea ce ii diferentiaza este gradul in care interesele intermediarului sunt pledate. In vreme ce mediatorul managerial stabileste parametrii generali pentru un acord care va reuni norme organizationale sau legale si incurajeaza si asista partile pentru a lucra in acest cadru, mediatorul investit cu interese are adesea interese specifice si teluri privind toate aspectele disputei si impinge aceste obiective cu entuziasm si convingere (Smith, 1985). Unii observatori au observat ca la acest model mediatorul nu este chiar un intermediar ci mai degraba o alta parte care pledeaza cu tarie pentru interesele sale substantivale. Cele mai elocvente exemple de mediatori investiti cu interese care lucreaza sunt intalniti cel mai probabil in zona internationala. Henry Kissinger a avut interese puternic investite atunci cand a jucat rolul de mediator pentru negocierile de eliberare dintre arabi si israeliti in august 1975 (Rubin 1981). La fel a fost si in cazul Presedintelui Carter in rolul sau de intermediar in discutiile de pace de la Camp David dintre israeliti si egipteni (Carter, 1982; Princen, 1992), la fel ca si Ambasadorul S.U.A. Richard Holbrooke

33


(Holbrooke, 1998) si diversi mediatori ai ONU implicati in conflictele etno-nationale din fosta Iugoslavie. Statele Unite a avut interese politice, economice si strategice de lunga durata in Orientul Mijlociu si a intervenit categoric ca broker in incercarile de a promova stabilitatea in regiune. Statele Unite a jucat rolul de mediator cu muschi. Reprezentantii sai , in diferite momente, au convins, au ademenit, sau au constrans prin agresivitate partile implicate sa-si doreasca o pace permanenta; au oferit atat arme cat si resurse pentru dezvoltare pentru a ajuta la atingerea acestor scopuri. Mediatorii S.U.A si ai Natiunilor Unite din fosta Iugoslavie, desi reprezentau guverne nationale sau o organizatie internationala, au cautat solutii care raspundeau intereselor membrilor cheie ai ONU precum si ale partilor din teritoriu. Majoritatea activitatii lor presupunea asamblarea de propuneri bazate pe principiile (pag.52)stabilite fie de Statele Unite fie de ONU si apoi incercau sa convinga combatantii sa accepte aceste cadre (Owen, 1995; Holbrooke, 1998). Medierea investita cu interese difera semnificativ de un numar de alte forme de interventie care plaseaza un grad mai mare de accent pe dorinta ca partile sa ajunga singure la o decizie. Aceasta ultima vedere de ansamblu se manifesta in particular la mediatorul independent, impartial, care va fi discutat in continuare. Medierea investita cu interese poate fi foarte eficienta in unele circumstante si este o varianta comuna de practicare a medierii, dar ar putea fi numita mai bine „pledoaria tertei parti”. Mediatorul independent este ultimul tip pe care il vom discuta aici. Numele deriva atat din relatia pe care intervenientul o are cu partile – aceea de neutralitate – si din atitudinea pe care acesta o ia fata de problemele in chestiune – aceea de impartialitate. Intermediarul independent este gasit in mod obisnuit in culturile care si-au dezvoltat traditii de consiliere sau asistenta profesionala independenta si obiectiva. Membrii acestor culturi prefera adesea sfatul si ajutorul unor „persoane din afara” independente (care sunt percepute ca neavand interese personale in interventie sau in rezultatul acesteia) decat asistentei „persoanelor din interior” (cu care ar putea avea relatii sau obligatii mai complexe si adesea conflictuale). Membrii culturilor care favorizeaza mediatorii independenti tind sa pastreze diferitele grupuri din vietile lor - familia, prietenii apropiati, vecinii, superiorii si subordonatii de la munca, asociatii de afaceri, tovarasii de recreere, asociatii civici, afiliatii politici, membrii bisericii – in compartimente separate. Se pot baza pe specialisti cum ar fi terapeutii, consultantii pentru asistenta angajatilor, consultantii financiari, consultanta legala, iubitorii de golf, sefii de sectie si clerul pentru a-i ajuta sa functioneze bine si pentru a trata problemele potentiale sau actuale din fiecare domeniu. Un consultant sau un asistent intr-un domeniu poate avea legaturi mici sau chiar nici una cu un alt aspect al vietii individului, si membrilor acestor culturi pare sa le placa astfel. Mediatorii independenti sunt de asemenea gasiti cel mai adesea in culturile in care exista traditia unui justitiar independent, care este un model atat in cazul procedurilor si al tertelor parti percepute de majoritate ca fiind corecte, cat si pentru cei care iau decizii. Acest tip de interventie a fost numita in ultimii ani modelul nord american de mediere (Lederach, 1985). Aceasta eticheta este cumva un termen impropriu, intrucat radacinile procesului se regasesc(pag.53) in Europa de Vest, si mai specific in Europa de Nord, care in timpul Evului Mediu si a Renasterii a produs modele vestice de relatii compartimentate, profesionalism, consiliere impartiala, si sisteme procedurale independente pentru rezolvarea disputelor. Desi acest tip de mediere a fost articulat, si

34


poate practicat mai activ in America de Nord, modelul si valorile sale corespunzatoare nu sunt legate de cultura. S-au raspandit in jurul globului si au influentat abordarile de rezolvare a disputelor din numeroase culturi, care fie ca s-au familiarizat cu ele ca rezultat al experientei coloniale fie le-au selectat voluntar pentru ca au vazut ca sunt eficiente si corecte. Pentru ca impartialitatea si neutralitatea sunt adesea vazute ca fiind caracteristicile critice de definire a acestui tip de mediere, este important sa exploram aceste concepte mai detaliat (Young, 1972). Impartialitatea se refera la absenta simpatiei sau a preferintei in favoarea unuia sau mai multor negociatori, a intereselor lor, sau a solutiilor specifice pe care acestia le pledeaza. Totusi, impartialitatea nu inseamna in mod necesar ca mediatorul este total separat de oameni sau de sistemele sau aspectele conflictuale cu care acestia au de-a face (Bowling si Hoffman, 2000). In multe feluri, o definitie mai corecta a cuvantului impartial este „multipartial” sau „omnipartial” pentru ca mediatorii sunt implicati si ingrijorati despre modul in care ar putea sa ajute partile sa obtina satisfactie in toate problemele si interesele lor (Cloke, 1994). Neutralitatea, pe de alta parte, se refera la relatia sau la comportamentul dintre intervenient si cei aflati in disputa. Adesea, mediatorii independenti nu au avut alte relatii anterioare din care ar putea beneficia direct si semnificativ. In general nu sunt implicati in retelele sociale continue ale partilor. Neutralitatea inseamna de asemenea ca mediatorul nu se asteapta sa obtina beneficii sau plati speciale de la una din parti ca o compensatie pentru favorurile facute in timpul medierii. Oamenii cauta asistenta din partea unui mediator independent pentru ca doresc un ajutor procedural la negocieri. Nu isi doresc un intervenient care are simpatii sau care va initia actiuni ce ar putea contraveni intereselor lor. Impartialitatea si neutralitatea nu inseamna ca un mediator nu poate avea o parere personala cu privire la un rezultat pe care si-l doreste intr-o disputa, sau ca nu se simte mai apropiat de una din parti decat de cealalta sau ca se simte deconectat de oamenii cu care lucreza. Nimeni nu poate fi total impartial.(pagina 54) Ce inseamna impartialitatea si neutralitatea este aceea ca mediatorul isi poate separa opinia personala despre rezultatul disputei sau relatiile pe care le-a dezvoltat in timpul procesului de mediere de indeplinirea sarcinilor lor si se pot concentra pe moduri de a ajuta partile sa ia propriile decizii fara a favoriza in mod nedrept una din parti. Testul ultim al impartialitatii si neutralitatii mediatorului se afla in judecata partilor: acestea trebuie sa perceapa faptul ca cel care intervine nu este in mod deschis partial sau non neutru pentru a-i accepta asistenta. Kraybill (1979) si Wheeler (1982) se adreseaza tensiunilor dintre impartialitate / neutralitate si simpatiile personale ale mediatorilor facand distinctie intre interesele substantive si procedurale. Wheeler argumenteaza ca mediatorii se distanteaza in general de angajamente de a obtine rezultate substantivale specifice – suma de bani intr-un acord, timpul exact de realizare, si asa mai departe – dar isi iau angajamente in ceea ce priveste standardele procedurale cum ar fi comunicarea deschisa, echitatea si schimbul corect, durabilitatea acordului in timp, si aplicabilitatea. Mediatorii sunt pledantii unui proces corect si nu ai unui acord particular.Sa luam ca exemplu un mediator independent intr-un caz de reclamatie de ranire personala in America de Nord: Partile, ajustorul de asigurari, si avocatul reclamantului au corespondat si au vorbit la telefon, ajungand la decizia de a explora folosirea medierii pentru a-si rezolva diferentele. Au fost de acord ca ajustorul sa caute asistenta unei firme

35


de mediere care avea reputatie de impartialitate si experienta in rezolvarea acestui fel de disputa. Firma le-a dat cv-urile a trei posibili intervenienti. Dupa revizuirea acestor informatii, partile au eliminat doi dintre candidati, unul din acestia pentru ca actionase in prealabil in calitate de arbitru intr-un caz in care fusese implicata una din parti si a emis o opinie nefavorabila, iar celalalt pentru ca numarul de ani pe care il petrecuse in practicarea medierii era considerat inadecvat. Mediatorul pe care l-au selectat nu era cunoscut personal de nici una din parti dar avea o reputatie semnificativa de a fi corect, impartial, eficient, experimentat, si in cunostinta de cauza pentru tratarea acestui tip de caz. A fost tinut un interviu premeditat cu mediatorul ales, in care partile si-au confirmat decizia de a-i folosi serviciile si i-au explicat fondul cazului. Apoi au trecut la prima sesiune reunita. In timpul(pagina 55) sesiunii ulterioare de mediere care a tinut o jumatate de zi, mediatorul a cerut ambelor parti sa-si explice punctul de vedere asupra cazului, i-a ajutat sa-si identifice problemele si interesele, i-a asistat la generarea unor optiuni posibile de aplanare in cadrul sesiunii reunite, si apoi a condus o sedinta privata cu fiecare pentru a explora care din aceste optiuni ar fi mai viabila si pentru a iesi din impasul in care se gaseau cu o anumita problema dificila. Atat in timpul sesiunilor reunite cat si a intrunirilor premergatoare, mediatorul a pus partilor anumite intrebari, le-a ajutat sa-si faca interesele explicite, si a ajutat partile sa-si dezvolte standarde corecte si obiective si criterii care ofereau o formula pentru aplanare. A facut cateva recomandari substantiale despre cum ar trebui sa-si rezolve disputele dar nu le-a indicat opinia sa personala sau aprobarea solutiei pe care acestia au dezvoltat-o ulterior.

VARIATII IN DIRECTIVITATEA SI CONCENTRAREA MEDIATORULUI

Alaturi de rolurile si relatiile diferite pe care mediatorii le au cu partile, intermediarii difera de asemenea in ceea ce priveste gradul de directivitate sau control pe care acestia il exercita asupra procesului de rezolvare a disputei si accentul pe care il au asupra intereselor substantivale, procedurale, si psihologice sau de relationare ale partilor.In general, fara a se tine seama de tipul rolului indeplinit de mediator, intermediarii difera in linie continua de la foarte directi la foarte indirecti cu privire la aspectele substantiale, la procesul de rezolvare a problemelor, si managementul relatiilor dintre parti. Kolb (1983) a descris tipurile ideale la capetele acestui spectru: „orchestratorii” si „afaceristii”. Pe scurt, orchestratorii se concentreaza in general pe imputernicirea partilor spre a lua propriile decizii; ofera in principal asistenta procedurala si ajuta ocazional la stabilirea sau construirea relatiilor. Sunt mai putin directi decat afaceristii si intervin in principal atunci cand este clar ca partile nu sunt capabile sa faca progres pentru aplanarea disputei pe cont propriu. Din contra, afaceristii sunt adesea foarte directi atat in legatura cu procesul cat si cu aspectele substantiale in discutie. In general, sunt mai prevazatori si directi cu privire la pasii de rezolvare a problemelor, chestiunile legate de cine cu cine vorbeste,(pagina 56) tipurile de forum (sesiuni reunite sau intruniri private), si tipurile de interventii facute. Afaceristii sunt de asemenea din punct de vedere tipic mult mai implicati in discutiile substantiale si la ocazii pot acorda informatii substantiale sau sfaturi, isi pot exprima

36


opinia cu privire la problemele in discutie, sau pot lucra activ pentru a pune bazele unei afaceri care va fi acceptata reciproc de parti. Alaturi de directivitate, intermediarii difera semnificativ in termeni de accent pe care il pun po scopul sau concentrarea medierii. Si aici de asemenea, exista o linie continua, in cadrul careia unii mediatori pun accentul pe rezolvarea problemei si stabilirea unui acord cu privire la probleme tangibile, substantiale, si altii (care uneori isi spun „facilitatori in rezolvarea problemelor”) care pun accent mai mult pe imbunatatirea relatiilor dintre parti. Acestia din urma incearca in general sa stabileasca sau sa construiasca empatie cognitiva, incredere si respect. Atunci cand este necesar, vor cauta sa termine o relatie cu cat mai putine daune psihologice posibile (Bush si Folger, 1994; Rothman, 1992). In ultimii ani, unii practicanti si academicieni scriind despre acest domeniu, s-au inchis in pozitii rigide la gradul corespunzator de directivitate intermediara sau in zona optima de concentrare a mediatorilor (rezolvarea problemelor versus orientarea relatiei). Aceasta ingustime nu a fost productiva. Ignora gama de modele de succes pentru practica, varietatea disputelor, capabilitatile specifice ale partilor, nevoile exprimate si scopurile celor aflati in disputa, si diversitatea contextelor culturale in care sunt practicate interventiile. O abordare mai productiva ar fi explorarea situatiei specifice si adaptarea procesului pentru a reuni nevoile partilor. Acest lucru ar insemna ca in cazul unor dispute intermediarul ar putea fi foarte direct, in timp ce in cazul altora acesta ar orchestra pur si simplu procesul. In mod egal, la unele conflicte mediatorul va pune accentul pe o concentrare pentru rezolvarea problemei mai productiva, in timp ce la altele accentul va fi plasat pe stabilirea sau construirea de relatii. Ceea ce este caracteristic bunei practici si ceea ce este necesar de la mediatorii efectivi este abilitatea de a fi un „practicant reflexiv” (Schőn, 1983). O astfel de persoana poate potrivi teoria medierii si cunostintele altora cu experienta lor trecuta in rezolvarea disputelor, astfel incat pot fi dezvoltate abordari specifice situatiei si interventii care sa ajute partile la stabilirea si construirea relatiilor de respect si incredere si la rezolvarea disputelor care ii separa.

(pagina originala 57)

MEDIEREA, CULTURA SI GENUL

Descrierea de mai devreme a rolurilor si relatiilor mediatorului cu partile a impus problema culturii. Cultura cuprinde o varietate mare de puncte de vedere, credinte, presupuneri si comportamente caracteristice grupurilor specifice de oameni. De-a lungul acestei carti voi observa un numar de modele si practici culturale, potentiale de mediere si negociere care se pot regasi la indivizi si grupuri din culturi specifice. Este important sa observam ca membrii oricarui grup cultural au moduri atat comune cat si diferite de a gandi si de a se comporta. Prin urmare, solutiile sau recomandarile cu privire la abordarile sau raspunsurile posibile pentru mediere fie ale mediatorilor fie ale partilor in disputa dintr-un grup cultural sunt doar atat: solutii. Sunt moduri posibile pe care oamenii dintr-o cultura anumita le pot gandi sau le pot aplica intr-un conflict; dar apoi, se poate ca acestea sa nu fie conforme cu normele culturale comune. Solutiile nu ar trebui sa fie considerate definitive sau prescriptive cu privire la modul in care orice persoana sau grup mediaza sau va actiona ca parte aflata in disputa.

37


In stransa legatura cu cultura este genul. La mijlocul anilor 1970 cand Jeff Rubin si Bert Brown au scris Psihologia Sociala a Intocmirii si Negocierii (1975), exista deja un numar colosal de studii psihologice care comparau diferentele dintre genuri. De atunci, s-a inregistrat o cantitate in crestere de cercetare in acest domeniu pe baza unei varietati de cadre teoretice cum ar fi studiul direct al diferentelor in comportamentul de negociere sau in rezultate; factorii sociali care pot contribui la diferentele de gen in conflicte sau in eforturile de a le rezolva; modelul deficit care studiaza in general ce au barbatii si nu au femeile; si studii care evalueaza diferenta si sunt mai probabile sa prezinte perspectiva femeilor (Kolb si Coolidge 1992); Kolb 2000; Kolb si Williams, 2000). Studiile de negociere s-au concentrat mai mult pe cercetarea legata de gen decat de mediere. Pentru a oferi date, rezultatele finale nu sunt concluzive cu privire la cat de mult difera femeile si barbatii in ceea ce priveste abordarea negocierii, stilurile, comportamentele, sau ratele de succes (Menkel-Meadow, 2000). Unele studii au descoperit ca „barbatii negociaza in mod semnificativ rezultate mai bune decat femeile (Stuhlmacher si Walters, 1999), in timp ce altii au descoperit ca femeile sunt mult mai cooperatoare decat barbatii (Walteres, Stuhlmacher, si Meyer, 1998). Cu toate acestea, alte studii au descoperit ca „nu exista din punct de vedere statistic distinctii diferite in rezultatele negocierii si in ceea ce priveste performanta, intre barbati si femei” (Craver si Barnes, 1999). (pagina originala 58)Cu privire la topica medierii, exista relativ putine studii cu privire la diferentele de gen in practica sau in ceea ce priveste rezultatul (Weingarten si Douvan, 1985; Maxwell si Maxwell, 1989; Stamato, 1992). Un studiu realizat de Maxwell (1992) pe treizecisitrei de barbati si douazecisisapte femei mediatori care au mediat rezolvarea delictelor sub auspiciile Programului de Mediere al Procurorului din Cleveland a descoperit ca atat barbatii cat si femeile au fost eficienti in a aduce partile la un acord, femeile avand rezultate bune putin mai multe. Maxwell a observat ca diferenta nu a fost semnificativa din punct de vedere statistic. Totusi cercetarea a descoperit ca femeile aveau probabilitati mai mari de a ajunge la concluzii ce ulterior se dovedeau a fi obligatorii decat barbatii. Acest lucru se intampla mai ales in cazurile care implicau relatii continue actuale sau potentiale intre partile aflate in disputa si cazurile in care erau prezente emotii puternice. La fel ca in domeniul negocierilor, cercetarea cu privire la diferenta de gen in cadrul medierii, atat pentru intermediari cat si pentru parti, nu este concluziva. Totusi, va fi important cand vom examina diferite situatii, relatii de putere, si moduri de practicare a medierii, sa fim constienti de cazul in care genul ar fi important pentru modul in care mediatorii lucreaza sau partile in disputa sau genurile diferite gandesc si actioneaza.

ABORDAREA DESCRIERII PROCESULUI DE MEDIERE

Asa cum poate fi vazut din descrierile precedente, mediatorii pot avea multe tipuri de relatii cu partile in disputa si natura conexiunii poate influenta semnificativ procesul si tipurile de interventii initiate. Deoarece aceasta carte este despre procesele generale de mediere si descrie o gama de abordari de interventie a mediatorului care pot fi folosite in multe situatii, imi va fi de ajutor sa-mi descriu propria orientare catre aceste procese si proceduri. In general, experienta si orientarea mea in mediere sunt acelea ale unui mediator independent care se inclina spre capatul orchestrator al spectrului directivitatii (cel putin

38


conform standardelor nord americane). Totusi, sunt familiarizat si am lucrat foarte mult cu intermediari care au orientari diferite catre directivitate sau concentrarea procesului de mediere. Am predat de asemenea abordari de interventie si abilitati intermediarilor care s-au specializat in reteaua sociala, asistenta autoritara, si investita cu interese. (pagina originala 59)Datorita acestei experiente recunosc valoarea, complexitatile, variatiile si caracterul adecvat situational si contextual al diferitelor orientari. A scrie o carte care sa intruneasca toate tipurile de mediatori si mediere ar fi foarte dificil, daca nu imposibil. Prin urmare, acest text este orientat in principal catre descrierea abordarii, strategiilor si tacticilor mediatorilor independenti care se inclina spre capatul orchestrator sau direct moderat al spectrului procedural sau substantival – direct si cu un accent atat pe rezolvarea de probleme cat si pe intensificarea relatiilor partilor. Acest accent nu ar trebui sa presupuna ca alte tipuri de mediatori sau orientarile lor nu sunt valabile sau eficiente. Totusi, de dragul claritatii si pentru a facilita o intelegere generala a modului in care mediatorii lucreaza, voi descrie un proces specific care este larg practicat intr-un numar de scenarii si culturi. In capitolele urmatoare, voi descrie de asemenea, unele variatii ale practicii care deriva din diferentele dintre intervenienti, tipurile de dispute, si contextele culturale. Sper ca aceasta metoda de explorare a procesului de mediere va prezenta atat o abordare comprehensibila cat si coeziva a medierii pentru indivizii care doresc sa devina practicanti eficienti.

ACTIVITATI DE MEDIERE:MISCARI SI INTERVENTII

Negocierea este compusa dintr-o serie de activitati complexe, sau „miscari”, pe care oamenii le initiaza pentru a-si rezolva diferentele si pentru a aduce conflictul la final (Goffman, 1969, p.90). Fiecare miscare sau actiune pe care negociatorul o realizeaza implica luarea de decizii rationale in care actiunile posibile sunt evaluate in relatie cu acesti factori:

Miscarile celorlalte parti Standardele lor de comportament Stilurile lor Perceptia si abilitatile lor Nevoile si preferintele lor Hotararea lor Cantitatea de informatie pe care negociatorul o detine in legatura cu conflictul Atributele personale ale negociatorului Resursele disponibile (pagina originala 60)

Mediatorii, la fel ca si negociatorii, pot initia miscari. Pentru mediator o miscare este un act specific de interventie sau o „tehnica de influenta” concentrata pe oamenii aflati in disputa. Incurajeaza selectarea de actiuni pozitive si inhiba selectarea de actiuni negative referitor la aspectele supuse conflictului (Galtung, 1975). Mediatorul care este un negociator specializat, nu determina in general schimbari ale partilor in disputa in mod direct initiind aceste miscari, asa cum fac partile propriu zise; acesta este mai degraba un

39


catalizator. Schimbarile reprezinta rezultatul combinat al miscarilor intervenientului si al acelora apartinand negociatorilor (Bonner, 1959). La negocieri, oamenii in conflict infrunta o varietate de probleme procedurale sau psihologice, sau „situatii critice”, (Cohen si Smith, 1972) pe care trebuie sa le adreseze sau sa le rezolve in cazul in care ajung la un acord. Cele mai vaste categorii de situatii critice si cele mai frecvente probleme vor fi denumite de aici in continuare stadii sau faze pentru ca acestea constituie pasi majori pe care partile trebuie sa-i faca pentru a ajunge la un acord. Exista stadii sau faze atat pentru negociere cat si pentru mediere, si in mare parte sunt paralele. Mediatorii intreprind doua tipuri de interventii ca raspuns la situatiile critice: miscarile sau activitatile generale sau non contingente, si miscarile sau activitatile contingente (Kochan si Jick, 1978). Miscarile non contingente sunt in general interventii pe care un mediator le initiaza in toate disputele din punct de vedere virtual. Aceste activitati sunt raspunsuri la cele mai mari categorii de situatii critice si corespund stadiilor medierii. Sunt legate de modelul general de dezvoltare si rezolvare a conflictului. Miscarile non contingente permit mediatorului sa:

1. Castige intrarea in disputa2. Asiste partile la selectarea abordarii si domeniului celui mai adecvat pentru

rezolvarea conflictului3. Culeaga date si sa analizeze conflictul4. Schiteze un plan de mediere5. Initieze concilierea6. Asiste partile la inceperea productiva a negocierilor7. Identifice aspectele importante si sa construiasca o agenda8. Identifice interesele de substrat ale partilor9. Ajute partile la dezvoltarea optiunilor de rezolvare10. Asiste la evaluarea optiunilor(pagina originala 61)11. Promoveze negocierea finala, stabilirea acordului si incheierea12. Ajuta la dezvoltarea unui plan de implementare si monitorizare

Voi examina aceste activitati si stadii mai detaliat ulterior in acest capitol. Activitati mai mici, de rutina, non contingente, sunt de asemenea initiate de mediatori in cadrul fiecarui stadiu. Exemple pentru acest nivel de interventie sunt activitatile de construire a credibilitatii pentru proces, de promovare a raportului dintre parti si mediator, si aspectele cadru intr-o forma mai maleabila, precum si procedurile de dezvoltare pentru conducerea evaluarilor cost-beneficiu asupra optiunilor de stabilire a acordului. Miscarile contingente sunt raspunsuri la probleme speciale sau idiosincratice care se intampla la unele negocieri. Interventiile de administrare a furiei intense, ale inselarii, ale tocmirii cu rea intentie, a neincrederii sau lipsei de comunicare sunt incluse toate in aceasta categorie de interventii specifice. Desi unele miscari contingente, cum ar fi intrunirile premergatoare – o intalnire privata intre parti si mediator – sunt foarte comune, se afla inca in categoria contingenta pentru ca nu se intampla in cazul tuturor negocierilor.

40


CONSTRUIREA IPOTEZELOR SIINTERVENTII DE MEDIERE

Pentru ca un mediator sa fie eficient, acesta trebuie sa fie capabil sa analizeze si sa evalueze situatiile critice si sa schiteze interventii eficiente pentru cauzele conflictului. Totusi, conflictele nu vin in pachete ordonate cu cauzele lor si partile componente etichetate astfel incat cel care intervine sa stie cum sa raspunda din punct de vedere creativ la acestea. Cauzele sunt adesea ascunse si intunecate de dinamica interactiunilor dintre parti. Pentru a lucra efectiv la conflicte, intervenientul are nevoie de o harta rutiera conceptuala sau de o „harta de conflict” (Wehr, 1979), care sa detalieze de ce se produce un conflict, identifica barierele acordului, si indica procedurile de administrare sau rezolvare a disputei. Majoritatea conflictelor au cauze multiple. Sarcinile principale ale mediatorului si ale partilor sunt acelea de a identifica si de a intreprinde actiuni pentru a le rezolva. Mediatorul si participantii intr-o disputa indeplinesc aceasta experimentare incercare-si-eroare in care genereaza si testeaza ipoteze despre sursele conflictului. (pag.orig.62)Mai intai, mediatorul in dialog cu partile (fie individual fie impreuna), observa si identifica elementele atitudinilor, perceptiilor, modelelor de comunicare ale partilor, sau interactiunile continue care produc o relatie negativa sau impiedica una pozitiva. Mediatorul incearca sa determine daca lipsa informatiilor, dezinformarea, modul in care sunt colectate datele, sau criteriile dupa care sunt evaluate datele, stau la baza conflictului. Acesta identifica atat interesele compatibile cat si cele concurente, in timp ce exploreaza de asemenea orice cauza structurala a conflictului, cum ar fi diferentele de autoritate sau resurse sau impactul timpului. In sfarsit, mediatorul constata similaritatile si diferentele valorilor detinute de parti. Din toate aceste observatii acesta incearca sa identifice cauzele centrale ale disputei. Adesea, un cadru pentru cauzele explicabile si interventiile sugerate, cum ar fi cele prezentate in Figura 2.1., vor fi folosite. De exemplu, in cazul Singson – Whittamore prezentat in Capitolul Unu, mediatorul poate determina daca:

Exista probleme relationale intre doctor si directorul clinicii care trebuie sa fie rezolvate

Exista o cantitate semnificativa de date lipsa cu privire la costul pentru deschiderea unui nou cabinet si la impacturile financiare adverse potentiale pentru clinica care pierde un doctor

Fiecare dintre parti detine o varietate de interese care necesita explorare O cauza majora a problemei este proximitatea structurala si interactiunea zilnica

dintre sotii Whittamore Ar putea exista valori comune sau disonante cu privire la implicarea parintilor cu

copii pe care personalul clinicii si sotii Whittamore le impartasesc

Aceste informatii vor ajuta mediatorul sa dezvolte o strategie pentru abordarea problemelor infruntate de partile aflate in disputa, si un plan pentru succesiunea activitatilor acestora.

41


O data ce mediatorul considera ca au fost identificate una sau mai multe cauze centrale, acesta isi construieste o ipoteza : „Acest conflict este cauzat de a si probabil b, si daca fie a fie b se schimba sau se rezolva, partile vor putea sa se miste spre un acord. „ Ipoteza trebuie sa fie apoi testata. (pag.org.63)Testarea ipotezelor despre conflicte implica schitarea de preveniri sau interventii care provoaca sau modifica atitudinile, comportamentele sau relatia structurala dintre partile in disputa. Prevenirile sunt activitati pe care un mediator le initiaza inainte ca partile sa interactioneze si care le inhiba sau le impiedica sa se angajeze in comunicari neproductive sau rezolvari de probleme. Interventiile sunt activitati intreprinse de un mediator ca raspuns la comunicarea neproductiva sau rezolvarea de probleme care apare intr-o sesiune reunita sau intr-o intrunire privata dupa inceperea negocierilor. Prevenirile sunt initiative proactive (si interventiile reactive) intreprinse de intermediar. Prevenirile si interventiile se fondeaza adesea pe o teorie care identifica o cauza particulara a conflictului si care sugereaza actiuni prescriptive. De exemplu, o teorie despre cauza conflictului are la baza comunicarea. Majoritatea teoriilor legate de comunicare propun ca conflictul sa fie rezultatul unei proaste comunicari, fie ca este vorba de cantitate, calitate sau forma. Teoria postuleaza ca daca cantitatea corecta de comunicare poate fi obtinuta, calitatea informatiilor schimbate se poate imbunatati, si daca aceste informatii sunt puse intr-o forma acceptata reciproc, cauzele disputei vor fi rezolvate si participantii se vor misca spre solutionare.Un mediator care urmeaza teoria comunicarii conflictuale poate observa partile in disputa comunicand foarte putin: una abia incepe sa vorbeasca fara ca cealalta s-o intrerupa, sau intampina dificultati in a se concentra pe aspectele prezente si revine constant la argumente despre greselile din trecut care tind sa sporeasca conflictul, transformand disputa intr-un meci de tipete. Mediatorul ipotizeaza ca o cauza a disputei este incapacitatea partilor aflate in disputa de a vorbi una cu cealalta intr-o maniera constructiva si restransa. Acesta incepe prin urmare sa experimenteze modificarile prototipurilor lor de comunicare (calitatea, cantitatea si forma) pentru a vedea daca exista vreo schimbare rezultata in dinamica conflictului. Mediatorul poate sugera preveniri – ca partile sa discute cate un subiect o data, poate obtine permisiunea de a monitoriza dialogul si preveni intreruperile, sau poate stabili reguli de baza cu privire la insulte. Mediatorul poate face o interventie, o intalnire premergatoare, pentru a separa partile in disputa, astfel incat acestea sa poata comunica numai prin intermediul mediatorului. Fiecare interventie este un test al ipotezei ca o parte din disputa este cauzata de probleme de comunicare si ca daca aceste dificultati ar putea fi usurate sau eliminate, partile vor avea o mai buna sansa de a ajunge la un acord. (pag.66)

Figura 2.1. Cercul Conflictului : Cauze si Interventii. (pag.64-65)

Interventii posibile legate de valoare Evita definirea problemei in termeni de valoare Permite partilor sa se puna de acord si sa nu fie de acordCreaza sfere de influenta in care un set de valori este dominant Cauta scopuri super-ordonate pe care toate partile le impartasesc ↓Conflictele de valori sunt cauzate de

42


Criterii diferite de evaluare a ideilor sau comportamentului Scopuri valoroase exclusiv din punct de vedere intrinsec Feluri diferite de a trai, ideologia sau religia

Interventii pentru relatii posibileControleaza exprimarea emotiilor prin proceduri, reguli de baza, intalniri premergatoare si asa mai departe Promoveaza exprimarea emotiilor legitimand sentimentele si oferind un procesClarifica perceptiile si construieste perceptii pozitive Imbunatateste calitatea si cantitatea comunicariiBlocheaza comportamentul negativ repetat schimband structuraIncurajeaza atitudinile pozitive de rezolvare a problemei ↓Conflictele relationale sunt cauzate de Emotii puternicePerceptii gresite sau stereotipuriComunicare proasta sau lipsa totala a comunicariiComportament negativ repetat

Interventii pentru date posibileAjunge la un acord cu privire la care date sunt importanteEste de acord cu procesul de colectare a datelorDezvolta criterii comune pentru evaluarea datelorFoloseste terti experti pentru a castiga o opinie exterioara sau pentru a iesi din impas ↓Conflictele legate de date sunt cauzate de:Lipsa informatieiNeinformarePuncte de vedere diferite cu privire la ce este relevant Interpretari diferite ale datelorProceduri diferite de evaluare

Interventii posibile bazate pe interese Se concentreaza pe interese, nu pe pozitiiCauta standarde obiective si criterii pentru indrumarea dezvoltarii solutiei Dezvolta solutii integrative care se adreseaza nevoilor tuturor partilorCauta moduri de a-si extinde optiunile sau resurseleDezvolta compromisuri pentru a satisface interese de diferite puteri ↓Conflictele de interese sunt cauzate de Interese percepute sau actuale concurente supra substantivizate (continut)Interese proceduraleInterese psihologice

Interventii structurale posibileDefineste clar si schimba rolurile

43


Inlocuieste prototipurile de comportament destructiv Reatribuie proprietatea sau controlul resurselorStabileste un proces corect si acceptabil reciproc de luare a deciziilorSchimba procesul de negociere din tocmire pozitionala in tocmire bazata pe interese Modifica mijloacele de influenta folosite de parti (mai putina constrangere, mai multa convingere)Schimba relatia fizica si de mediu a partilor (apropiere si departare)Modifica presiunile exterioare asupra partilor Schimba constrangerile temporale (mai mult sau mai putin timp)↓Conflictele structurale sunt cauzate de Prototipurile distructive de comportament sau interactiuneControl inegal, proprietate, sau distribuirea resurselor Putere inegala si autoritateFactori geografici, fizici sau de mediu care impiedica cooperarea Constrangeri temporale

Daca efectul dorit nu este obtinut, intervenientul poate respinge abordarea specifica ca fiind ineficienta si poate incerca alta. Daca mai multe interventii bazate pe o teorie nu functioneaza, intervenientul poate trece la alta teorie si poate incepe testarea incercare-si-

44


eroare din nou. Ciclul de construire si testare a ipotezelor este procesul de baza pentru interventie si pentru rezolvarea conflictului (vezi Figura 2.2.)

STADIILE MEDIERII

Construirea ipotezei mediatorului se petrece cel mai intens in procesul de conceptualizare al stadiilor sau fazelor de mediere si de schitare a prevenirilor si interventiilor adecvate care se bazeaza pe cauzele conflictului si pe nivelul de dezvoltare atins de o anumita disputa.

Figura 2.2. Procesul Mediatorului de Construire si Testare a Ipotezei

1. Colecteaza date despre disputa prin intermediul observatiei, surselor secundare, sau interviurilor cu partile.

2. Dezvolta ipoteza despre situatiile critice infruntate de parti si despre cauzele conflictului.

3. Cauta teorii care explica conflictul si care sugereaza interventii

4. Selecteaza teoria si interventia implicita; dezvolta ipoteza despre ceea ce ar trebui sa indeplineasca ipoteza

5. Face interventia (testeaza ipoteza)

45


(pagina originala 67)Stadiile medierii sunt adesea greu de identificat; variaza frecvent de la o cultura la alta in ceea ce priveste succesiunea, accentul si abordarea. Activitatile de mediator si negociator par sa se amestece intr-un plan continuu de interactiune in mod nediferentiat. Numai printr-o observare atenta a negocierilor si a interventiilor mediate pot fi distinse stadiile compuse ale activitatilor comune si previzibile. Apoi devine posibila generarea de ipoteze despre situatiile critice si despre problemele specifice pe care un anumit set de parti in disputa le-ar avea de adresat in orice stadiu dat. Stadiile de interventii ale mediatorului se impart dur in doua categorii mari: (1) activitati indeplinite de mediator inainte de inceperea sesiunii formale de rezolvare a problemei; si (2) activitati initiate imediat ce mediatorul s-a alaturat partilor in rezolvarea formala a problemei, fie in sesiune reunita sau alternativ intre ele. Se petrec cinci stadii in munca de prenegociere a mediatorului, si se petrec sapte stadii dupa inceperea sesiunii formale (vezi Figura 2.3.).In fiecare din cele doisprezece stadii, mediatorul schiteaza ipoteze si strategii adecvate si executa activitati specifice. Aceste initiative sunt atat secventiale cat si evolutive in natura si sunt schitate pentru a ajuta partile in disputa sa indeplineasca sarcini specifice si

46


sa depaseasca barierele care apar in mod obisnuit in anumite puncte in procesul de negociere. Daca o sarcina critica adecvata pentru un anumit stadiu mai timpuriu nu a fost indeplinita, fie de negociatori pe cont propriu, fie cu ajutorul mediatorului, exista probabilitatea aparitiei unor probleme atunci cand se trece la stadiul urmator al negocierii. Indiferent cand mediatorul participa la negocieri – la inceput, la mijloc sau la sfarsit – acesta va indeplini in mod obisnuit majoritatea sau chiar toate activitatile generale caracteristice stadiilor mai timpurii, desi daca medierea incepe tarziu in cadrul negocierilor, stadiile pot fi realizate intr-o forma mai prescurtata. In mod natural, timpul petrecut pentru indeplinirea sarcinilor din fiecare stadiu vor diferi considerabil, in functie de factorii care vor fi discutati in sectiunea ramasa din acest capitol.

VARIABILELE CARE INFLUENTEAZA STRATEGIILE DE MEDIERE SI ACTIVITATILE

Desi mediatorii intreprind o varietate de interventii pentru a ajuta partile sa treaca prin stadiile de negociere si mediere, miscarile lor nu sunt aceleasi in fiecare caz. Desi exista prototipuri generale de miscari, fiecare mediator isi modifica activitatile in functie de variabilele prezente in caz. (pag.68-69)

Figura 2.3. Doisprezece stadii de miscari ale mediatorului Stadiul 1: Stabilirea Relatiei cu Partile in Disputa

Stabilirea contactelor initiale cu partile Construirea credibilitatii Promovarea raportului Educarea partilor cu privire la proces Cresterea angajamentului pentru procedura

↓Stadiul 2: Selectarea unei Strategii pentru a Indruma Medierea

Asistarea partilor in evaluarea diferitelor abordari de administrare si rezolvare a conflictului

Asistarea partilor in selectarea unei abordari Coordonarea abordarilor partilor

↓Stadiul 3: Colectarea si Analizarea Informatiilor de Fundal

Colectarea si analizarea datelor relevante despre oameni, dinamici, si substanta unui conflict

Verificarea acuratetei datelor Minimalizarea impactului datelor imprecise si nedisponibile

↓Stadiul 4: Schitarea unui Plan Detaliat pentru Mediere

Identificarea strategiilor si a miscarilor ulterioare necontingente care vor face posibila miscarea partilor spre acord

Identificarea miscarilor contingente pentru a raspunde situatiilor deosebite ale conflictului specific

↓

47


Stadiul 5: Construirea Increderii si Cooperarii Pregatirea psihologica a partilor in disputa pentru a participa la negocieri despre

probleme substantiale Tratarea emotiilor puternice Verificarea perceptiilor si minimalizarea efectelor stereotipurilor Construirea recunoasterii legitimitatii partilor si ale problemelor Construirea increderii Clarificarea comunicarilor

↓Stadiul 6: Inceperea Sesiunii de Mediere

Deschiderea negocierii dintre parti Stabilirea unui ton deschis si pozitiv Stabilirea regulilor de baza si a criteriilor de comportament Asistarea partilor la eliberarea emotiilor Delimitarea zonelor topice si a problemelor pentru discutie Asistarea partilor in explorarea angajamentelor, a reliefarii, si influentei

↓Stadiul 7: Definirea Aspectelor si Stabilirea unei Agende

Identificarea zonelor cu topici extinse care privesc partile Obtinerea acordului cu privire la problemele de discutat Determinarea succesiunii de tratare a aspectelor

↓Stadiul 8: Descoperirea Intereselor Ascunse ale Partilor in Disputa

Identificarea intereselor substantivale, procedurale si psihologice ale partilor Educarea partilor despre interesele fiecareia

↓Stadiul 9: Generarea optiunilor pentru acord

Dezvoltarea constientizarii de catre parti a nevoii de optiuni multiple Reducerea angajamentului la pozitii sau numai alternative Generarea optiunilor folosind fie tocmirea pozitionala fie cea bazata pe interese

↓Stadiul 10: Evaluarea Optiunilor pentru Acord

Revizuirea intereselor partilor Evaluarea modului in care interesele pot fi indeplinite de optiunile disponibile Evaluarea costurilor si beneficiilor de a selecta optiuni

↓Stadiul 11: Tocmirea finala

Ajungerea la un acord fie prin convergenta ascendenta a pozitiilor, salturi finale spre acorduri la pachet, dezvoltarea unei formule consensuale, sau stabilirea unor mijloace procedurale pentru a ajunge la un acord substantival

↓Stadiul 12: Obtinerea Acordului Formal

Identificarea pasilor de procedura pentru a face acordul operativ Stabilirea unei evaluari si a procedurii de monitorizare Formalizarea acordului si crearea unui mecanism de constrangere si angajament

(pag.70)

48


Acestea sunt variabilele cele mai critice care influenteaza prevenirile si interventiile: Nivelul dezvoltarii conflictului si momentul propice de interventie al mediatorului Capabilitatea negociatorilor de a-si rezolva propria disputa Balanta de putere a partilor in disputa si rolul mediatorului de egalizator si agent

de imputernicire Procedurile de negociere folosite de parti Complexitatea problemelor negociate Accentul adecvat al procesului pe problemele in disputa si pe cele substantiale in

chestiune asa cum sunt definite impreuna de parti si de intervenient

Voi examina fiecare din aceste variabile si cum afecteaza ele rolul mediatorului si aplicarea de catre acesta a strategiilor generale si speciale.

Dezvoltarea Conflictului si Momentul Propice de Interventie

Nivelul dezvoltarii conflictului, stadiul atins in negocieri (sau eforturile de rezolvare facute anterior), si gradul de intensitate emotionala a partilor influenteaza semnificativ sarcinile pe care negociatorii si mediatorii trebuie sa le indeplineasca. Daca un mediator intervine intr-o disputa in stadiile timpurii ale acesteia, inainte de polarizarea extrema a problemei sau de dezvoltarea emotiilor intense, acesta va folosi o strategie diferita si un set de miscari fata de acelea care ar trebui sa fie folosite mai tarziu, cand partile vor fi negociat si vor fi ajuns intr-un impas esential sau se vor fi produs schimburi emotionale puternice. Daca medierea este vazuta ca un proces total, totusi, diferenta de strategie si activitati poate fi vazuta in principal ca una de accent decat de substanta ; tipurile de initiative sunt identice. De exemplu, concilierea, pregatirea partilor din punct de vedere psihologic pentru a negocia efectiv probleme esentiale, se realizeaza in general la inceputul negocierilor decat mai tarziu. Daca, totusi, un mediator intervine in fazele mai tarzii ale unei negocieri – dupa impas – acesta va trebui probabil sa initieze anumite activitati de conciliere pentru a ajuta la depasirea barierelor psihologice spre stabilirea unui acord. Mediatorul va trebui in general (pagina orig.71)sa incheie aceasta faza inainte de inceperea activitatilor esentiale de negociere care apartin stadiului pe care partile cred ca l-au ajuns.

Capabilitatea Partilor in Disputa de a-si Rezolva Propria Disputa

Daca partile in disputa sunt capabile sa-si rezolve propria disputa sau nu, afecteaza puternic strategiile de interventie ale mediatorului. Partile care sunt capabile sa negocieze rational , care sunt constiente de procedurile de rezolvare a problemei, si care par sa progreseze spre un acord, vor avea nevoie de mai putin asistenta din partea unui mediator. In aceasta situatie, mediatorul isi poate imprumuta sprijinul sau muncii partilor prin simpla sa prezenta sau acordand un sprijin minim principalilor negociatori (Perez, 1959; Kolb, 1983). Pe de alta parte, daca partile sunt prinse in emotii puternice, nu detin abilitatile sau expertiza in negocieri sau in rezolvarea de probleme, sau au ajuns intr-un impas cu privire la problemele esentiale, mediatorul va fi probabil mai activ si mai vizibil la negocieri. Acesta poate asista partile sa-si exprime productiv si/sau sa trateze emotiile puternice, incadrand problemele specifice care trebuie rezolvate, creand o agenda,

49


educandu-se unul pe altul cu privire la interesele lor, restrangand raza de negociere, generand si evaluand optiuni, si initiind o varietate de alte proceduri sau activitati care sa ajute partile sa ajunga la un acord.

Balanta Puterii intre Partile in Disputa

Pentru ca in urma negocierilor sa rezulte decizii satisfacatoare si acceptabile reciproc, toate partile trebuie sa detina cateva mijloace de influenta, fie pozitive fie negative, cu privire la celalalte parti in disputa de la masa. Aceasta este o cerinta prealabila pentru un acord care recunoaste nevoile reciproce (Lovell, 1952). Daca o parte mai slaba nu are ceva putere sau influenta, recunoasterea nevoilor si intereselor sale se va realiza numai daca partea mai puternica este orientata spre altruism. Daca potentialele de putere si influenta ale partilor sunt bine dezvoltate, corecte in ceea ce priveste puterea, si daca sunt recunoscute de toate partile in disputa, sarcina mediatorului va fi aceea de a asista partile in disputa pentru a-si folosi influenta lor eficient spre a produce rezultate satisfacatoare reciproc. Daca totusi influenta fiecarei parti nu este egala si una din parti are abilitatea de a impune(pag.orig.72) celeilalte o solutie nesatisfacatoare, un acord care nu va rezista in timp, sau o rezolvare care va determina un nou conflict mai tarziu, mediatorul va trebui sa decida daca si cum sa asiste partea mai slaba si sa modereze influenta celei mai puternice. Pentru a asista sau imputernici partea mai slaba sau pentru a influenta activitatile celei mai puternice (strategiile contingente care nu se produc in toate medierile) este nevoie de interventii foarte specifice care schimba rolul si functia mediatorului periculos de apropiate de pledoarie. Aceasta problema a fost dezbatuta printre mediatori (Bernard, Folger, Weingarten, si Zumeta, 1984). Un argument spune ca mediatorul are obligatia doar de a crea acorduri si prin urmare trebuie sa ajute subordonatii imputerniciti sa ajunga la acorduri corecte si echitabile (Laue si Cormick, 1978; Susskind, 1981; Haynes, 1981). O alta scoala argumenteaza ca mediatorii ar trebui sa faca putin, poate chiar nimic, pentru a influenta relatiile de putere ale partilor in disputa pentru ca altereaza impartialitatea intervenientului (Bellman, 1982; Stulberg, 1981b). In examinarea acestei chestiuni si cum afecteaza ea alegerea mediatorului a unor activitati de interventie, este important sa distingem intre situatia in care un mediator ajuta la recunoasterea, organizarea si randuirea puterii existente a unei parti in disputa si aceea in care un mediator devine pledantul si asista la generarea unei noi puteri si influente. Strategia din urma schimba in mod clar mediatorul de pe pozitia sa impartiala, in vreme ce prima pastreaza mediatorul in limitele de putere stabilite de catre parti. Nu exista un raspuns usor la aceasta problema strategica si etica, dar are un impact important asupra tipurilor de miscari pe care un mediator le initiaza.

Procedurile de Negociere

Negocierea este o forma de rezolvare a problemei impreuna. Problemele topice pe care negociatorii se concentreaza sunt adesea denumite controverse. O controversa exista pentru ca partile nu se pun de acord cu privire la o anumita topica si pentru ca au nevoi exclusive sau interese percepute sau actuale.

50


In cazul Singson-Whittamore descris in Capitolul Intai, acestea sunt cateva din controversele asupra carora cei doi oameni vor negocia: (pag.73)

1. Poate sa continue Whittamore sa practice medicina intr-un oras in care doreste sa traiasca?

2. Se va aplica o penalizare pentru incalcarea contractului?3. Daca exista o penalizare, cat va fi de mare?4. Cum va fi calculata penalizarea, si ce factori ar trebui sa fie luati in considerare?5. Exista vreo modalitate prin care Whittamore sa poata ramane la clinica si sa

pastreze totusi distanta de sotia sa de care s-a instrainat (care este de fapt esenta problemei)?

Observati ca descrierea problemelor este in termeni neutri care nu favorizeaza nici una din parti, si ca cuvintele descriu o problema care trebuie rezolvata mai degraba decat o solutie particulara care sa fie fortata de un negociator pentru celalalt. Partile aflate in conflict selecteaza una sau doua din procedurile majore de negociere pentru a trata problemele in disputa: negocierea pozitionala sau negocierea bazata pe interese (Fisher si Ury, 1981). Negocierea pozitionala se produce de obicei atunci cand un negociator percepe ca resursele contestate sunt limitate si ca o solutie distributiva una care aloca actiuni de castig si pierdere fiecarei parti, este singurul rezultat posibil (Walton si McKersie, 1965). Negocierea pozitionala este in general un proces de castig-pierdere sau unul orientat spre compromis. Negocierea bazata pe interese, pe de alta parte, se produce atunci cand negociatorii cauta solutii integrative care sa reuneasca cat mai multe nevoi posibile ale ambelor parti (Walton si McKersie, 1965). In general, negocierea bazata pe interese este urmarita atunci cand partile nu vad resursele ca fiind limitate, si cand solutiile pot fi gasite astfel incat toate partile sa regaseasca in ele cel putin cateva din nevoile lor. Negocierea pozitionala isi trage numele din practicarea selectarii unei serii de pozitii – optiuni particulare de stabilire a acordului care raspund intereselor partii care face propunerea – si din prezentarea lor unui oponent ca solutie pentru controversa in chestiune. Pozitia unei parti poate sau nu poate fi corespunzatoare nevoilor sau intereselor altor negociatori. Pozitiile sunt in general ordonate secvential astfel incat prima pozitie este o cerere mare si reprezinta asteptarea maxima a negociatorului de castig daca oponentul sau este de acord. Fiecare pozitie ulterioara necesita mai putin de la un oponent si determina mai putine beneficii pentru partea initiatoare. In mod caracteristic, (pag.74)negocierea pozitionala angajeaza partile devreme in negocieri la solutii foarte specifice date controverselor in disputa si adesea reduce flexibilitatea de a genera alte optiuni acceptabile in mod egal. Negociatorii pozitionali ajung in general la un acord pentru ca au identificat o solutie care intruneste suficient din interesele oponentului pentru a induce acordul. Totusi, negociatorii pozitionali esueaza adesea sa maximizeze satisfacerea intereselor oricaror dintre parti pentru ca acordurile sunt compromisuri sau adoptari ale propunerii unei parti, mai degraba decat produsul unui efort reunit de a gasi solutii benefice reciproce. In cazul Singson-Whittamore o pozitie posibila pentru Whittamore ar putea fi: „Refuz sa platesc orice penalizare pentru incalcarea contractului pentru ca clauza necompetitionala nu este constitutionala.” Singson ar putea raspunde de pe o pozitie adversa: „Plateste taxa de penalizare imediat sau muta-te din oras”, sau „Trebuie sa platesti penalizarea, dar

51


putem negocia asupra datei scadente.” Daca se ajunge la un acord, partile ar putea sa concilieze la un punct intre aceste doua pozitii extreme. Partile in disputa adopta adesea negocierea pozitionala cand:

Mizele de castig sunt mari Resursele (timp, bani, beneficii psihologice, si asa mai departe) sunt percepute ca

fiind limitate Castigul pentru o parte pare sa necesite pierderea pentru cealalta Interesele partilor nu sunt sau nu par sa fie interdependente si sunt contradictorii Relatiile viitoare au o prioritate mai redusa decat castigurile esentiale imediate Partile presupun ca negocierea pozitionala este calea de rezolvare a problemelor

sau nu sunt familiarizate cu alte abordari ale negocierii, sau alte abordari sunt considerate neadecvate sau inacceptabile (Moore, 1982b)

Negocierea bazata pe interese difera de negocierea pozitionala prin presupunerile sale despre aspectele care urmeaza a fi negociate, continutul unei solutii acceptabile, si procesul prin care se ajunge la un acord. La negocierea bazata pe interese, negociatorii nu presupun in mod necesar ca resursa substantiala in chestiune – banii, alte resurse, timpul, comportamentul, si asa mai departe – este limitata. Nu presupun (pagina 75)ca resursa trebuie sa fie impartita in actiuni in care un negociator este castigator si celalalt pierzator. Atitudinea negociatorului care se bazeaza pe interese este aceea a unei persoane care rezolva probleme. Scopul negocierii este acela de a gasi o solutie care sa fie reciproc satisfacatoare si sa determine un rezultat de tipul castig-castig. Negociatorii bazati pe interese cred ca in negocieri acordurile sunt atinse pentru ca o parte a reusit sa-si satisfaca interesele. Interesele sunt conditii specifice (sau castiguri) pe care o parte trebuie sa le obtina pentru ca un acord acceptabil sa se intample. Sunt de trei tipuri mari: substantivale, procedurale si psihologice.Interesele substantivale se refera la nevoile pe care un individ le are pentru bunuri particulare cum ar fi banii si timpul. Obtinerea intereselor substantivale este adesea scopul central al negocierilor. Interesele procedurale se refera la preferintele pe care un negociator le are pentru modul in care partile isi discuta diferentele si maniera in care este implementat rezultatul negocierii. Interese procedurale posibile pot fi acelea ca fiecare persoana are oportunitatea de a-si spune parerea, negocierile se produc intr-o maniera ordonata si oportuna, ca partile evita atacurile verbale derogatorii, ca procesul se concentreaza pe obtinerea intereselor reciproce ale tuturor partilor mai degraba decat pe fortarea unei parti sa fie de acord cu o pozitie predeterminata pledata de alta, ca planul pentru implementarea acordului sa fie prelucrat in detaliu, inainte de acordul final, sau ca un document scris sau contract sa rezulte din negociere.Interesele psihologice se refera la nevoile emotionale si de relatie ale negociatorilor atat in timpul cat si ca rezultat al negocierilor. Negociatorii isi doresc un respect de sine inalt, vor sa fie tratati cu respect de catre oponentul lor, si nu vor sa fie degradati in negocieri. Daca relatia va continua in viitor, negociatorii si-ar putea dori sa aiba o consideratie pozitiva, continua din partea celeilalte parti pentru deschiderea lor spre comunicari viitoare. In cazul Singson – Whittamore, interesele lui Whittamore includ:

52


Ramanerea in oras pentru a-si putea vedea si ingriji copiii (substantiv si psihologic)

Continuarea practicarii profesiei sale (substantiv si posibil psihologic) Evitarea contactului cu sotia sa instrainata (psihologic si procedural)(pag.76) Mentinerea unor relatii amicale cu clinica si personalul sau (psihologic) Minimalizarea cantitatii de plati initiale de penalizare catre clinica astfel incat sa

aiba bani suficienti sa-si deschida propriul cabinet (procedural si substantiv)

Cateva din interesele lui Singson sunt:

Evitarea pierderii monetare si a pacientilor atunci cand un doctor paraseste personalul (substantiv)

Mentinerea prerogativelor de management ale clinicii pentru stabilirea termenilor unui contract de angajare (procedurale, substantive si psihologice)

Evitarea unui precedent in care un doctor paraseste clinica inainte de scadenta contractului si isi deschide un cabinet in oras (procedural)

Evitarea unui proces legal costisitor (substantiv si procedural) Mentinerea, daca este posibil, a unei relatii de munca pozitive cu unul sau mai

multi Singsoni (psihologic)

Negocierea bazata pe interese incepe cu educatia realizata impreuna si dezvoltarea intelegerii reciproce a fiecaruia din interesele partilor, nu cu declararea pozitiilor. Adesea, partile isi identifica interesele si pe cele ale celorlalte parti in disputa in particular, si apoi participa la o reuniune publica pentru a-si impartasi rezultatele. Partile discuta si isi modifica interesele in baza acestor discutii prealabile. O data ce interesele au fost descrise, explorate si acceptate, cel putin in principiu, partile pot incepe o cautare reciproca de solutii care vor satisface nevoile lor individuale si reunite. Stabilirea unui acord necesita ca negociatorii sa dezvolte optiuni de stabilire a acordului, care sa satisfaca cel putin cateva din nevoile substantive, procedurale si psihologice ale tuturor partilor. Negocierea bazata pe interese cauta sa identifice si sa rezolve interesele particulare ale tuturor partilor mai degraba decat sa obtina o victorie a unei parti pe cheltuiala celeilalte, cum este cazul la negocierea pozitionala. Procedura in negocierea bazata pe interese este una de rezolvare reciproca a problemei, similar cu ceea ce se intampla atunci cand doi oameni lucreaza impreuna la un puzzle. Partile stau una langa alta si incearca sa dezvolte o imagine sau un acord acceptabil reciproc.(pag.77)Mediatorii pot ajuta partile sa conduca negocierea fie pozitionala fie bazata pe interese mai eficient si efectiv. Intrucat scopul medierii este acela de a ajuta partile sa ajunga la un acord care sa fie acceptat de toti, mediatorii tind in general spre procedurile bazate pe interese si spre cele integrative. Partile se angajeaza adesea intr-un proces pozitional care este destructiv pentru relatiile lor, nu genereaza optiuni creative, si nu determina decizii intelepte. Una din contributiile principale ale mediatorului in procesul de rezolvare a disputei este asistarea negociatorilor pentru a face o tranzitie de la negocierea pozitionala la cea bazata pe interese. Acest proces va fi discutat mai detaliat in urmatoarele capitole.

53


Complexitatea controverselor

Disputele apar intr-o varietate de nivele de complexitate. Simplul caz proprietar – chirias in care doua parti se cearta pentru o problema minora, un depozit de siguranta, este foarte diferit de o disputa de divort si custodia copilului, care implica aspecte multiple si o psihodinamica foarte complexa intre partile aflate in disputa. Ultimul caz poate la randul sau sa fie foarte necomplicat in comparatie cu disputele intre parti multiple, cum ar fi una care ar implica EPA, fabricantii de produse, si aparatorii mediului cu privire la noi regulamente legale de poluare a aerului, sau o negociere comerciala complexa intre companii mari de telecomunicatii cu privire la furnizarea de servicii. Mediatorii trebuie sa schiteze strategii de interventie care sa raspunda complexitatii problemelor specifice de rezolvat. Intr-unul din cazuri, ar putea fi necesare proceduri detaliate de colectare a datelor implicand interviuri multiple pe o perioada de cateva luni pentru intelegerea cauzelor si dinamicii conflictului, in timp ce intr-un alt caz un simplu interviu intern la prima sesiune reunita cu partile este suficient. In unele dispute, mediatorul trebuie sa rezolve un impas deosebit de dificil de trecut, si atunci cand reuseste acest lucru poate retrage sau incuraja partile pentru a continua si incheia negocierile pe cont propriu. La altele, mediatorul poate juca un rol activ de-a lungul negocierilor si poate oferi cadrul procedural principal. In explorarea stadiilor medierii in capitolele urmatoare, va fi important sa luam in considerare complexitatea disputei pentru a determina masura de initiativa si nivelul de interventie cerut de la un mediator. (pag.78)Accentul Corespunzator : Procesul, Aspecte Substantiale sau Relatii

Mediatorii difera semnificativ prin modul in care isi definesc rolul si implicarea in promovarea cu succes a negocierilor. Diferentele sunt in general inradacinate in judecata mediatorilor cu privire la cat de mult ar trebui sa se concentreze pe proces, substanta sau relatiile dintre parti. Vom spune mai multe despre accentul pe relatie in capitolele urmatoare. In ceea ce priveste substanta, una din scoli argumenteaza ca mediatorii ar trebui sa se concentreze in principal pe procesul negocierilor si sa lase continutul substantial ca domeniu exclusiv al partilor (Stulberg, 1981b). Mediatorii orientati spre procedura isi definesc astfel rolul dintr-o multitudine de motive. Mai intai, acestia cred ca partile sunt adesea mai bine informate despre aspectele substantiale in disputa decat ar putea fi orice terta parte. Ei insista ca cea mai buna decizie la care se poate ajunge este cea luata de parti. In al doilea rand, ei considera ca partile au nevoie de ajutor procedural, nu sfaturi substantiale cu privire la decizie date de cineva din exterior. In al treilea rand sustin ca angajamentul partilor de a implementa si adera la un acord va fi intarit daca acele parti iau deciziile substantiale ele insele, opus acceptarii unui acord elaborat de intervenient. In sfarsit, acestia cred ca accentul pe proces si o pozitie impartiala cu privire la substanta construiesc incredere intre intervenient si partile in disputa, scad riscul ca partile sa implice o a treia parte (mediatorul) in substanta disputei, si fac ca partile in disputa sa fie mai deschise la asistenta procedurala. Multi mediatori in administrarea muncii (in special intervenienti ai Serviciului de Mediere Legala si Conciliere) se inscriu in acest punct de vedere (Kolb, 1983). Acestia se vad ca niste orchestratori ai unui proces care permite partilor sa ia propriile decizii

54


substantiale. Unii mediatori ai mediului urmeaza de asemenea aceasta definitie orientata spre procedura a rolului mediatorului. Bellman (1982), desi pune probleme cu privire la un acord substantial pe care il dezaproba, vede in cele din urma termenii acordului ca fiind prerogative ale partilor. El se vede in principal ca un consultant al procesului. Orientarea procedurala poate fi gasita si printre mediatorii familiali. Acestia argumenteaza ca intr-un divort de exemplu, parintii stiu in general ce e bine atat pentru copii cat si pentru sistemul familiei(pagina 79) ca un tot (conversatie cu W.P. Phear la o intalnire a Asociatiei Curtilor de Familie si Conciliere, Grupul de Lucru pentru Etica, Keystone, Colo., Martie 1984). Parintii nu au nevoie de un expert substantial pentru a le spune ce sa faca. Au nevoie de ajutor procedural pentru a-i ajuta sa-si rezolve problema. Scoala alternativa de gandire argumenteaza ca desi mediatorul este impartial si neutru, acest lucru nu inseamna ca el nu ar trebui sa lucreze cu partile la aspectele substantiale pentru a dezvolta o decizie corecta si justa (asa cum sunt intelese corectitudinea si dreptatea de intervenient). Susskind (1981, pp. 46-47) un mediator al mediului, argumenteaza ca intervenientii ar trebui sa fie implicati in deciziile substantiale atunci cand (1) impacturile acordului negociat [vor afecta] grupurile reprezentate sau nereprezentate”; (2) exista „posibilitatea ca castigurile nete reunite sa nu fi fost maximizate”; (3) partile nu cunosc „efectele raspandite pe termen lung ale acordurilor”; si (4) precedentele pe care le stabilesc „pot fi in detrimentul partilor sau publicului mai larg”. Susskind observa in continuare ca „desi o astfel de interventie ar face dificila retinerea aparentei neutralitatii si increderea partilor active, mediatorii de mediu nu isi pot indeplini responsabilitatile in comunitatea extinsa daca raman pasivi” (p. 47). Unii mediatori de administrare a muncii apartin acestei scoli. Acesti mijlocitori intervin substantial atunci cand partile nu sunt informate, nu sunt bine pregatite pentru a negocia, sau nu sunt constiente de acordurile substantiale acceptabile reciproc (Kolb, 1983).Mediatorii de divort si custodie a copilului au de asemenea reprezentanti in cea de-a doua scoala. Saposnek (1983) argumenteaza ca mediatorul ar trebui sa pledeze pentru interesele nereprezentate ale copiilor in negocierile dintre parinti si crede ca un mediator ar trebui sa intervina si sa influenteze rezultatul substantial daca acele interese sunt incalcate sau daca nu sunt luate in considerare. Coogler (1978) pledeaza pentru angajarea in negocieri substantiale si pledeaza ca mediatorul sa scrie o scrisoare de non competitie catre tribunal daca acesta este in total dezacord cu acordul stabilit. Exista un spectru de-a lungul caruia mediatorii se pozitioneaza pentru a-si defini gradul de implicare in procedura, substanta, si relatiile implicate in negocieri. La un capat se afla cei care pledeaza in principal pentru interventii procedurale; la celalalt sunt pledantii implicarii substantiale a mediatorului care ar putea include(pagina orig 80) elaborarea propriu zisa a deciziei. Printre acestia se afla mediatori care isi joaca rolul cu o implicare mixta in proces si in substanta. Inclin spre capatul spectrului care indica procesul pentru ca consider ca partile ar trebui sa aiba responsabilitatea primara de autodeterminare. In unele ocazii, totusi, mediatorul are si o responsabilitate etica de a pune probleme critice despre optiunile substantiale luate in considerare de parti. Aceste ocazii includ cazurile in care acordul pare a fi extrem de inechitabil pentru una sau mai multe parti, nu pare sa tina in timp, sau pare sa determine un nou conflict la o data ulterioara, sau cazurile in care termenii acordului sunt atat de slabi (sau limitati) incat implementarea nu este fezabila. Consider ca mediatorul ar trebui de asemenea sa intervina in cazurile care implica violenta sau violenta potentiala pentru una sau mai multe parti, fie primara fie secundara.

55


In functie de rolul atribuit mediatorului (fie ca este auto-atribuit sau definit prin acord cu partile), acesta va trebui sa determine ce tipuri de interventii sa efectueze. In acest proces, mediatorul trebuie sa decida cu privire la (1) nivelul interventiei, (2) individul sau grupul tinta al interventiei, (3) accentul interventiei, si (4) intensitatea interventiei. Nivelul de interventie se refera la gradul in care mediatorul se concentreaza sa ajute negociatorii sa parcurga stadiile generale de rezolvare a problemei, ca opus concentrarii pe probleme idiosincratice particulare care imping partile spre impas. In unele dispute, partile pot avea nevoie de asistenta numai pentru a trece prin stadiile mai largi, in timp ce in altele, pot avea nevoie de ajutor pentru a trece de un anumit impas. Uneori partile au nevoie de ajutor minim si alteori vor avea nevoie de ajutor de-a lungul procesului de negociere. Tinta interventiei se refera la persoana sau oamenii catre care mediatorul isi directioneaza miscarile. Ar trebui ca miscarile sa fie directionate spre toate partile , spre o constelatie din cadrul grupului cum ar fi un subgrup sau o echipa, sau spre o anumita persoana? Intr-o disputa postmaritala, de exemplu, ar fi bine ca mediatorul sa se concentreze pe schimbarea actiunii fostei sotii, a fostului sot sau a amandorura? Sau accentul ar trebui sa fie pe intreg sistemul familiei, inclusiv copiii, fostii soti/sotii, parinti vitregi si bunici? Intr-o disputa comunitara mediatorul ar trebui sa se concentreze pe purtatorii de cuvant, pe membrii specifici ai echipei, pe echipa ca un tot, sau pe constituentii partilor?(pag.81)Accentul interventiei se refera la situatiile critice particulare spre care mediatorul isi directioneaza miscarile. Mediatorul isi poate concentra energia pe schimbarea relatiei psihologice dintre parti. Acest lucru este adesea denumit conciliere. Acesta poate avea ca scop crearea conditiilor psihologice necesare pentru negocieri productive. Alternativ, accentul ar putea fi pe schimbarea procesului de negociere sau pe procedura folosita de unul sau mai multi oameni pentru a rezolva disputa. O alta optiune este concentrarea pe proces pentru a trece de la un stadiu al negocierii la urmatorul; de exemplu, un mediator poate ajuta o parte sa faca o propunere care va fi acceptabila pentru partea celalata. Accentul ar putea fi pus pe schimbarea substantei sau continutului disputei. Mediatorul poate cauta cai de a explora datele, de a extinde numarul de optiuni acceptabile la masa de negocieri, de a restrange alegerile atunci cand partile sunt coplesite de posibilitati, sau de a integra propunerile facute de partile in disputa. Voi trece acum la o examinare detaliata a stadiilor medierii si la mutarile generale pe care mediatorii le fac in eforturile lor de a promova acordul. De la Capitolul Trei pana la Capitolul Sapte sunt descrise activitatile care sunt adesea efectuate inainte de rezolvarea formala a problemei sau a unei intalniri cu ambele parti. Unele din aceste eforturi sunt initiative generice de administrare a conflictului care pot fi indeplinite de mediator si de parti ca mijloc de decizie cu privire la un numar potential de procese de rezolvare; altele, cum ar fi cele din Capitolul Sase si Sapte, sunt mai specifice medierii. Capitolele Opt pana la Unsprezece descriu procesul medierii in detaliu, de la prima sesiune pana la acordul final.

Partea a doua

Punerea bazelor unei medieri eficiente

56


Pagina originală 85

Capitolul Trei

Conducerea contactelor iniţiale cu părţile în dispută

Mediatorii intervin în dispute ca urmare a (1) invitaţiei directe a uneia sau mai multor părţi, (2) trimiterii din partea celorlalte părţi, (3) iniţierii directe de către mediator, sau (4) desemnarea de către o autoritate recunoscută cum sunt oficialităţi guvernamentale sau agenţie. Fiecare dintre aceste mijloace de acces impun alegeri strategice specifice cu privire la activităţile mediatorului şi pot afecta calitatea, tipul şi probabilitatea soluţionării.

Invitaţia directă de către una dintre părţi sau părţi este probabil mecanismul cel mai obişnuit prin care un mediator intervine într-o dispută. Cererea de mediere poate veni de la singură parte, un subgrup sau coaliţie a părţilor sau de la toate părţile. Poate avea loc înainte sau după începerea negocierilor. Sursa cererii şi termenul propunerii de mediere pot avea un efect semnificativ asupra dinamicii negocierilor. Pentru început vom cerceta cererea venită din partea unor singure părţi şi subgrupuri de persoane care iau parte la conflict şi apoi vom studia cererile de examinare făcute de toate părţile implicate.

Cererea de mediere din partea unei singure părţi, fie că este o singură persoană sau o echipă, poate avea o varietate de efecte asupra dinamicii negocierilor şi strategiilor ulterioare ale negocierilor. De obicei una dintre părţi propune medierea celeilalte părţi sau întreprinde o acţiune unilaterală pentru a obţine un mediator. De exemplu, un soţ poate chema un mediator şi să-i solicite ajutorul în negocierea aranjamentelor de custodie cu soţia sa sau o agenţie guvernamentală poate solicita asistenţa în negocierile cu un grup de interes public. Dacă părţile nu au început să negocieze, cererea de mediere poate însemna că discuţiile sunt de preferat a fi evitate, sunt în impas sau există abordări alternative pentru soluţionarea disputei cum ar fi mergerea în faţa instanţei.


O cerere de mediere poate semnala şi dorinţa de a coopera în avantajul reciproc, bunăvoinţa faţă de concesii sau credinţa că victoria totală nu este posibilă.

Persoanele în conflict adesea nu doresc să ceară sprijinul unei terţe părţi; le este teamă că cererea lor de intervenţie le poate slăbi poziţia în negocieri şi le prejudiciază posibilitatea unui rezultat satisfăcător. Reticenţa de a apela la un mediator este deosebit de puternică dacă părţile se află în mijlocul negocierilor şi au ajuns într-un impas. Theodore Kheel, un mediator de conflicte de muncă, descrie problema cu care se confruntă o parte care iniţiază participarea unui mediator .” Dacă ajungeţi într-un impas, se poate presupune că ambele părţi arată că ceea ce cer va fi oferta lor finală. În această situaţie o propunere din partea uneia dintre părţi sau a celeilalte de a aduce un mediator este evident un semnal că partea respectivă doreşte să meargă şi mai departe „ – şi să facă mai multe concesii, de exemplu (Shapiro, 1970, pp.41-42). Reticenţa de a părea slab sau de a face oferte suplimentare adesea descurajează cererea de mediere. Dacă se face o

57


asemenea cerere, partea care face acest lucru a urmat probabil regula negocierilor tradiţionale, „Lăsaţi întotdeauna ceva pentru mediator” (Downing, 1960, p.62).

Probleme asemănătoare cu cele deja descrise sunt valabile şi pentru subgrupuri sau coaliţii de părţi care solicită mediere. Totuşi, riscurile pot fi atenuate când aceste cereri sunt făcute de mai multe părţi. Iniţiativa se poate încadra în condiţiilor tuturor părţilor în dispută şi nu numai a unei părţi, prin urmare scade aşteptarea pentru noi concesii. Propunerea de mediere, mai ales în disputele interpersonale sau ale comunităţii, dă naştere posibilităţii respingerii procedurii de către una dintre părţi. Mai multe studii au examinat procentul de refuz de a iniţia medierea în disputele din comunitate şi interpersonale. Cook, Rochl şi Shepard (1980) au constatat că oamenii au refuzat serviciile de mediere în 1898 de cazuri din 3911 – un procent de refuz de 48%. Pearson (1982) a constatat un procentul de respingere de este 50% la cuplurile care divorţează în Denver, Colorado, cărora li s-au oferit servicii de mediere gratuite. Davis, Tichane şi Grayson (1980) au constatat că în agresiunile dintre cunoştinţe, 32% dintre cei chemaţi nu au răspuns iar 12% au refuzat de la început să participe la proces.


Cercetătorii au atribuit respingerea serviciilor de mediere (1) lipsei de familiarizare cu procesul, (2) legăturii rigide în abordarea câştig – pierdere în soluţionarea disputei, (3) emoţiilor intense care blochează comunicarea, şi (4) ataşamentul obişnuit de mijloacele judiciare pentru soluţionarea disputei Cook, Rochl şi Shepard (1980). Cererile unei singure părţi pentru servicii de mediere par să ducă, în general, la puţine cereri de mediere în instanţă.

Având în vedere acest proces de respingere, ce ar trebui să facă mediatorul dacă este abordat de numai una dintre părţi? După discuţii cu iniţiatorul, el sau ea trebuie să contacteze cealaltă parte sau celelalte părţi. În unele situaţii, mediatorul sau agenţia va trimite o scrisoare părţii care răspunde, explicând procesul de mediere şi avantajele sale, răspunderile şi costul şi că mediatorul va da telefon în scurt timp pentru a răspunde la întrebări şi pentru a discuta dacă partea este interesată să folosească acest proces. Această scrisoare serveşte la pregătirea părţii în vederea apelului telefonic al mediatorului şi creează oportunitatea de a lua în considerare viabilitatea medierii înaintea oricărei discuţii cu mediatorul.

Când telefonează pârâtului, mediatorul nu trebuie să presupună că acesta este dornic de mediere. Majoritatea oamenilor nu sunt familiarizaţi cu acest proces iar cel care intervine ar trebui prin urmare să educe pârâtul înainte ca angajamentul de mediere să poată fi obţinut. Pentru explicarea procesului şi pentru întrebări trebuie să se acorde o perioadă de timp corespunzătoare. Abordarea nu trebuie să semene cu o vânzare dură; partea ar trebui să poată alege liber sau să respingă procesul şi să nu aibă sentimentul că este presată să folosească serviciile mediatorului. Acest lucru este foarte important pentru că angajamentul personal al părţilor poate fi în ultimă instanţă foarte important pentru ele pentru a continua soluţionarea.

Un mediator foloseşte a abordare paradoxală pentru a demonstra meritele medierii. În loc să promoveze procesul el însuşi, el cere pârâtului să explice de ce el sau ea ar trebui să folosească medierea. Pârâtul este astfel plasat în poziţia de avocat al medierii.

58


În unele situaţii, mai ales în cele care implică culturi în care scrisul sau telefonul nu sunt mijloace preferate pentru efectuarea unui contact iniţial, mediatorul poate vizita personal părţile în dispută pentru a stabili o legătură. Această primă vizită poate fi facilitată prin prezentarea făcută de un prieten al ambilor sau de un asociat.

În cazul în care ambele părţi abordează un mediator, s-a făcut un pas psihologic important către soluţionarea prin colaborare a disputei.


Implicit în rolul unei asemenea părţi invitate sunt 2 presupuneri: mai întâi, părţile în dispută sunt suficient de motivate pentru a adresa conflictul lor şi mai apoi că una sau ambele părţi doresc să apeleze la serviciile unei terţe părţi; şi în al doilea rând, partea terţă este considerată suficient de atractivă de una sau ambele părţi pe care această parte o invită să intervină decât orice altă persoană. Din poziţia avantajoasă a terţei părţi, rolul de invitat este de dorit atât pentru că părţile în dispută sugerează că sunt gata să lucreze cât şi pentru faptul că terţa parte se află în poziţia unică de a-şi exercita influenţa (Rubin, 1981, p.11).

Până în prezent, nu există date care să coreleze iniţierea medierii cu rezultate de succes ale intervenţiilor. Totuşi, în general mediatorii constată că iniţierea în cooperare a unei medieri de către toate părţile reduce dinamica escaladării dintre părţile în dispută la începutul intervenţiei şi indică dorinţa de a soluţiona disputa spre satisfacţia tuturor.

Trimiterea de către părţile secundare interesate este o altă metodă prin care se obţin serviciile de mediere. Părţile secundare se încadrează în 2 categorii: mai întâi persoane sau grupuri care nu au interes direct în soluţionarea disputei dar sunt interesaţi de ramificaţiile generale ale conflictului care continuă; şi mai apoi, părţile care, deşi nu sunt actori principali, sunt implicaţi direct în soluţionarea disputei.

Exemplele din primul tip sunt prietenii apropiaţi sau vecinii care trimit părţile la un mediator – sau invers – şi o fundaţie privată care este îngrijorată de dezordinea generală a comunităţii care ar putea duce la escaladarea conflictului (Lansford, 1983). În fiecare dintre aceste exemple, părţile nu au avut un interes direct în rezultat dar vor ca disputa să fie soluţionată.

Părţile secundare care au un interes mai direct în soluţionare iniţiază şi ele acţiuni care să faciliteze accesul mediatorului. De exemplu, într-un anume loc de muncă 2 directori erau în conflict cu privire la modul în care trebuia făcută o lucrare. Un al treilea director - de acelaşi nivel – nu era de acord cu tensiunea din birou. A stat de vorbă cu o patra persoană din birou, fără nici o autoritate asupra directorilor în dispută şi a rugat-o să intervină.

Lincoln (1976) a descris conflictul de discriminare rasială din şcoli în care un mediator a fost invitat de primar şi de directorul şcolii pentru a media între 2 grupuri ostile de elevi – unul negru şi altul alb – care ameninţau să vandalizeze proprietăţile şcolii şi să-i rănească pe ceilalţi.


Deşi părţile secundare n-au fost implicate direct în negocieri, ele au avut clar un mare interes în rezultat.

59


Uneori, părţile secundare au autoritate asupra persoanelor în conflict şi vor interveni pentru a încuraja persoanele care iau parte la dispută să negocieze. Organizaţiile de mediere stabilesc adesea relaţii cu judecătorii, avocaţii, funcţionarii tribunalului, ofiţerii de poliţie şi personalul din departamentele de planificare, agenţiile de servicii sociale şi organizaţiile educaţionale şi de interes public pentru a trimite disputele la mediere.

Unele dintre părţile secundare nu numai că pot trimite cazurile spre mediere dar pot influenţa şi probabilitatea soluţionării. Trimiterile făcute de judecători, procurori, notari publici şi ofiţeri de poliţie au o rată mai mare de soluţionare decât trimiterile făcute de agenţiile de servicii sociale comunitare, organizaţiile de ajutor juridic sau agenţiile guvernamentale (Cook, Rochl şi Shepard (1980). Perspectiva unei alternative litigioase este fără îndoială un factor semnificativ în influenţarea unor surse de trimitere cu privire la probabilitatea soluţionării. Părţile ştiu că dacă nu ajung la un acord prin mediere, cazul va fi probabil trimis la tribunal, o alternativă nedorită în multe cazuri.

Intervenţiile alternative iniţiate de mediator nu sunt neobişnuite în disputele continue din comunităţi, care sunt de natură publică, implică mai multe părţi şi nu au un set de actori primari stabiliţi care pot cere medierea. În această formă de intervenţie, de obicei, mediatorul află despre dispută din materialele scrise publicate sau de la o parte secundară interesată. După examinarea cu atenţie a disputei, mediatorul ia iniţiativa să contacteze una sau mai multe persoane aflate în dispută şi îşi oferă serviciile. Intervenţia de acest tip este complicată de faptul că mediatorul poate avea dificultăţi în construirea credibilităţii sale în raport cu persoanele în dispută, nu are angajamentul lor psihologic, poate fi subiectul unor probleme etice legate de percepţia „ fuga după ambulanţă” şi va trebui să aibă în vedere efectul posibil al intervenţiei asupra întrepătrunderii puterii între părţile implicate.

Gerald Cormick şi Jane McCarthy, mediatori unei dispute legate de mediu referitoare la controlul inundaţiilor şi folosirea terenurilor din Snoqualmie River din statul Washington, s-au implicat astfel. Ei au intervenit în conflict din iniţiativă proprie şi au asistat părţile primare în identificarea şi includerea unor noi persoane în dispută. „pentru a stabili dacă medierea ar fi acceptată de către cei implicaţi în dispută, Cormick şi McCarthy au descoperit care erau participanţii cheie întrebându-i pe toţi cei implicaţi: „ Puteţi numi 10 sau 12 persoane care dacă ar putea cădea de acord asupra unui lucru, ar putea avea o statură şi o influenţă suficientă astfel încât dv. , care nu sunteţi de acord, să-i puteţi sprijini îndeajuns pe ei şi orice acord la care ar putea ajunge?”. Cei numiţi au făcut parte dintr-un grup care s-a întâlnit cu Cormick şi McCarthy pentru a lucra la un compromis” (Dembart şi Kwatler, 1980, p.7)

Această formă de intervenţie fără invitaţie este uneori singura de care dispun mediatorii care îşi dau seama că pot fi utili pentru persoanele care sunt în dispută dar înţeleg şi că acestea din urmă poate că nu sunt conştienţi că medierea este un mijloc de soluţionare a disputei.

Mai există şi o altă cale de a interveni. În disputele de muncă instituţionalizate, medierea este uneori cerută legal înainte ca părţile să poată trece la alte mijloace de soluţionare a disputei iar mediatorii sunt desemnaţi de agenţiile statului sau cele federale. Există unele dispute inter-personale, comunitare, civile şi legate de tribunal în care agenţiile guvernamentale pot mandata procesul, desemna un mediator sau ambele.

60


În sistemul juridic al concilierii maritale din California, de exemplu, părţilor din cazurile cu custodie a copiilor li se cere să încerce medierea înainte de acţiunea în justiţie (Comeau, 1982). Există de asemenea numeroase instanţe în care oficialii aleşi au desemnat un mediator pentru a răspunde la o dispută a comunităţii (Dembart şi Kwatler, 1980, Landsford, 1983; Clark-McGlennon Associates, 1982).

În cazul Singson-Whittamore prezentat în Capitolul unu, ambele părţi au încercat negocieri neasistate şi nu au avut succes. Singson era familiarizat cu medierea iar avocatul său ceruse un mediator pentru a propune procesul lui Whittamore. Mediatorul i-a trimis lui Whittamore a scrisoare de prezentare, apoi i-a dat un telefon, apoi a planificat o întâlnire privată atât cu Whittamore cât şi cu Singson pentru a vedea dacă ar vrea să facă uz de proces. Când ei au spus că da, le-a dat instrucţiuni să treacă la adunarea datelor cu privire la caz.

SARCINILE MEDIATORULUI ÎN ETAPA DE INTERVENŢIE

Indiferent de modul în care mediatorul intră în dispută, el sau ea trebuie să îndeplinească unele sarcini în prima etapă a procesului de mediere: (1) construcţia credibilităţii personale, instituţionale şi procedurale; (2) stabilirea raportului cu persoanele în dispută; (3) instruirea participanţilor cu privire la procesul de negociere, rolul mediatorului şi funcţia medierii; şi (4) obţinerea angajamentului de a începe negocierea.


Construirea credibilităţii

Mediatorii trebuie să-şi construiască credibilitatea cu cei în conflict prin crearea de aşteptări că mediatorul şi procesul de mediere îi vor ajuta la soluţionarea problemei în dispută. În general, există 4 tipuri de credibilitate: personală, instituţională, procedurală şi de esenţă.

Credibilitatea personală se referă la posedarea de către mediator a unor trăsături personale pe care atât mediatorul cât şi persoanele în dispută le consideră ca esenţiale pentru procesul de intervenţie (Davis şi Gadlin, 1988). Landsberger (1956) a constatat că părţile în dispută în negocierile conflictelor de muncă, când li s-a cerut să numească trăsăturile preferabile ale mediatorilor, au menţionat:

Originalitatea ideilor Un simţ al umorului Capacitatea de a acţiona fără impertinenţă într-un conflict Capacitatea de a crea sentimentul că este „una” cu părţile în dispută şi că este

interesat de bunăstarea lor Dorinţa de a fi un puternic vânzător când este necesar Controlul asupra propriilor sentimente Efort insistent şi răbdător Capacitatea de a înţelege repede dinamica şi complexitatea disputei Unele cunoştinţe specifice în domeniul în care el sau ea mediază.

61


Activităţile depuse de mediatori care le permit să expună personal aceste calităţi vor întări în general, convingerea părţilor că mediatorul are calităţi personale care îi vor ajuta în soluţionarea disputei.

Credibilitatea instituţională se referă la reputaţia organizaţiilor care angajează mediatori. Această credibilitate se bazează pe trecutul organizaţiei de realizare cu succes în domeniul particular al soluţionării disputelor pentru care este necesar un mediator, un trecut de imparţialitate care nu poate fi blamată şi adesea un trecut de surse de finanţare neutre – sau cel puţin, fără simpatii pe faţă.


Credibilitatea instituţională poate fi un factor crucial în acceptarea sau respingerea mediatorilor sau a organizaţiilor de mediere. Mediatorii care doresc să construiască credibilitatea instituţională pot:

Elabora broşuri care să descrie experienţa şi serviciile organizaţiei lor, Prezenta o listă a clienţilor anteriori pentru utilizatorii în perspectivă (bineînţeles,

cu aprobarea clientului şi în limitele de confidenţialitate), Oferi exemple şi explicaţii ale tipurilor de dispute pe care le-au mediat, Prezenta scrisori de recomandare în calitate de membru în asociaţii recunoscute

pentru soluţionarea disputelor Dezvăluie sursele de finanţare ale organizaţiei pentru a demonstra imparţialitatea

instituţională.

Două cazuri exemplu ilustrează importanţa construcţiei credibilităţii instituţionale. Un director al unei societăţi a considerat că este necesar să se folosească de un serviciu de mediere care să-l sprijine în soluţionarea unei dispute comunitare în care era parte. Firmei de mediere i s-a cerut să facă o prezentare a serviciilor unora dintre părţile implicate. În timpul şedinţei, directorul s-a uitat la broşura societăţii şi a început să pună semnele plus şi minus după numele membrilor comitetului de administraţie al firmei în funcţie de percepţia sa despre aceştia – dacă sunt pozitivi sau negativi faţă de interesele pe care le avea în această dispută. Când a calculat semnele, a constatat că era un număr egal şi a acceptat pretenţia de imparţialitate a firmei.

Într-un alt caz, un grup de mediu a dorit numele şi numerele de telefon ale altui grup de interes public care folosise o organizaţie de mediere pentru soluţionarea conflictelor din minerit. Organizaţia a furnizat datele pentru a construi credibilitatea instituţională.

Credibilitatea procedurală se referă la convingerilor persoanelor care sunt în dispută că procesul pe care l-a propus mediatorul are şanse mari de succes. Unii mediatori sunt reţinuţi în a descrie procedurile prin care propun soluţionarea disputei. Pretinzând că răspund diferit la fiecare conflict sau argumentând că medierea este mai mult o formă de artă decât o serie de intervenţii ştiinţifice, unii mediatori şi-au învăluit practica în secret şi nu au informat părţile în dispută cu privire la procesul de mediere. Mediatorii care urmează această abordare argumentează că ea creşte credibilitatea

62


procedurală prin mistificarea procesului. Totuşi, acesta nu este un punct de vedere majoritar pe această temă.


Practica de ascundere a procesului de mediere a fost aspru criticată de cei care pledează educaţia candidă a părţilor despre procedurile generale de mediere care ar putea fi folosite în disputa lor. Descrierile procedurale clare permit părţilor să emită judecăţi informate cu privire la viabilitatea procesului şi demonstrează modul în care procedura ar putea fi folosită în cazuri deosebite. În construirea credibilităţii procedurale , ar trebui să se scoată în evidenţă că rezoluţia de succes se bazează în primul rând pe părţile în dispută şi că şi cel mai bun proces posibil nu va garanta că părţile recalcitrante vor ajunge la un rezultat.

Un exemplu de construcţie de credibilitate procedurală a apărut când mediatorii de la societatea mea, CDR Associates, au fost solicitaţi de Public Utilities Commission din Colorado să intervină într-o dispută privind crearea unei reguli noi privind cheltuielile de acces la telefon. Deoarece procesul de soluţionare negociată şi mediată avea o istorie foarte limitată în Colorado şi nici una dintre părţile importante nu mai fusese angajată într-un asemenea proces, mediatorii au organizat o sesiune de instruire pentru părţile în dispută în care s-au prezentat istoriile şi procedurile folosite în alcătuirea de reglementări din alte cazuri. Studiile de cazuri de succes au construit credibilitatea procedurală şi a permis părţilor să-şi dea seama cum ar putea funcţiona procesul pentru ele.

Credibilitatea independenţei se referă la cunoştinţele specifice, expertiză sau experienţă privind conţinutul problemelor în dispută pe care moderatorul le poate aduce în sprijinirea părţilor. De exemplu, o experienţă în tratarea cazurilor de rănire a persoanelor poate fi de folos în ajutarea părţilor lipsite de experienţă să ajungă la o soluţionare financiară rezonabilă. La fel, cunoştinţele şi experienţa în soluţionarea cazurilor de mediu privind protecţia speciilor pe cale de dispariţie poate fi foarte benefică pentru părţile care nu au aceste informaţii.

Stabilirea raportului cu părţile în dispută

Credibilitatea personală, instituţională, procedurală şi de esenţă sunt pur şi simplu punctul de pornire pentru intrarea mediatorului în dispută. Contribuţia cea mai mare în acceptabilitatea unei persoane care intervine este probabil raportul personal pe care el sau ea îl stabilesc cu părţile în dispută. Raporturile se referă la gradul de libertate experimentat în comunicare, nivelul de confort al părţilor, gradul de precizie a celor comunicate şi calitatea contactului uman.


Raportul este clar influenţat de stilul personal al mediatorului, felul de a vorbi, îmbrăcăminte şi trecutul social; interesele comune, prietenii sau asociaţii şi cantitatea de comunicaţii dintre mediator şi părţile în dispută. Mediatorii vorbesc adesea despre necesitatea de a dezvolta o formă de legătură cu părţile în dispută. Aceasta se poate

63


realiza la începutul medierii prin identificarea experienţelor personale comune cum ar fi activităţile de relaxare, călătoriile, copii şi asociaţii; discuţiile despre valorile comune; confirmarea cu sinceritate a uneia sau mai multor atribute sau activităţi ale părţilor; sau prin demonstrarea sincerităţii cuiva prin comportament.

Într-o intervenţie de acum câţiva ani, am întâmpinat o mare dificultate în construirea raportului cu o parte, la telefon. Mi-a răspuns la cele mai multe dintre întrebări cu da sau nu sau cu mormăieli sau chiar le-a lăsat fără răspuns. În final, m-a întrebat despre cum era vremea în Colorado şi am ştiut că era începutul. Aflând că ningea, el a început să-şi amintească despre momentele pe care le petrecuse în munţi. Am continuat cu câteva întrebări deschise despre experienţa sa şi după câteva minute am descoperit că făcusem amândoi drumeţii de iarnă. Stabilisem începutul unui raport.

În alt caz, Kakwirakeron, un şef Mohawk într-o dispută care implica pământurile americanilor indieni de la Moss Lake din statul New York, a descris maniera lui Rowley, un mediator de la American Arbitration Association:

Când m-am întâlnit prima oară cu Rowley îmi amintesc părul alb şi chipul unui om onest. Şi a avut întotdeauna un zâmbet, care este un zâmbet sincer. Şi avea o ţinută pe care noi o putem recunoaşte cu uşurinţă. El nu are deloc mască. Nu încerca deloc să impresioneze şi nu avea un aer important. El chiar era onest şi direct şi prima impresie despre el am păstrat-o mereu (Kwartler, 1980, pp. 15-16).

Educarea participanţilor cu privire la procesul de mediere

Pentru a construi credibilitatea procedurală iniţială, mediatorul ar trebui să explice suficient rolul lui sau al ei şi procedurile de mediere propuse pentru a crea bunăvoinţa părţilor pentru a testa procesul.


În faza următoare ale eforturilor mediatorului de a interveni în dispută, el sau ea vor aloca un timp suplimentar pentru educarea părţilor cu privire la procesul de negociere şi mediere. Acest efort educaţional ar trebui garantat pentru (1) a reduce surprizele care ar putea apare din neînţelegerea proceselor de negociere şi mediere; (2) a clarifica secvenţele de paşi astfel încât părţile în dispută să ştie la ce să aştepte şi să ştie ce roluri vor juca; (3) a avea reacţii conştiente şi inconştiente din partea părţilor, care să reflecte sentimentele şi rezervele lor cu privire la procedura de intervenţie. Cu toate că scopul medierii nu este în primul rând un exerciţiu educaţional, este totuşi, un proces menit să înveţe participanţii cum să-şi rezolve problemele. Părţile în dispută trebuie să aibă prin urmare un minimum de înţelegere a procesului pentru ca cel care intervine să reuşească. Iată unele dintre problemele pe care părţile ar trebui să le înţeleagă:

Rolul mediatorului (neutralitatea şi imparţialitatea necesare pentru realizarea unui tip deosebit de mediator)

Se vor colectate informaţii şi date despre dispută

64


Procedura care se va folosi pentru „ a lucra” la fiecare problemă Limitele de confidenţialitate în procesul de mediere Utilizarea potenţială a sesiunilor de adaptare şi de discuţii private Posibile forme pe care un acord, dacă se încheie, le poate avea.

Înainte de a se angaja în mediere, părţile ar trebui să evalueze toate procedurile pe care le au la dispoziţie pentru rezolvarea disputei (Wade, 2001). Explicarea cu atenţie şi evaluarea abordărilor alternative măresc probabilitatea ca medierea, dacă se alege, să fie un succes.

Obţinerea angajamentului de a media

Mediatorul trebuie să considere că există un angajament comun al părţilor în procesul de negociere şi mediere ca mijloc de soluţionare a disputei lor. Angajarea faţă de proces şi cel care intervine a fost menţionată în literatura de dezvoltare organizaţională ca şi „contract psihologic” (Schein, 1969, pp. 81-88).


Contractul psihologic este un acord tacit între mediator şi partea în dispută că relaţia lor există în scopul soluţionării disputei şi se va baza pe unele valori esenţiale, cum sunt deschiderea şi onestitatea.

În acest moment, mediatorii de obicei trebuie să ia o decizie strategică despre cât de explicit şi formal ar trebui să fie procesul de angajare şi ce formă ar trebui să ia acesta. În unele situaţii şi culturi, acordul verbal de a participa poate fi tot ce este necesar. În altele, contractarea poate fi mai oficială.

Contractele oficiale specifică adesea onorariile, durata aşteptată şi servicii specifice care se realizează sau nu. Mediatorii diversifică gradul de oficializare pe care îl introduc în contractele de mediere. Unii doresc o declaraţie semnată explicit că părţile se angajează în obţinerea unei soluţii satisfăcătoare cu asistenţa mediatorului. Alţii, se bazează exclusiv pe unul sau mai multe documente neoficiale.

În unele dispute, încercarea de a obţine un angajament sincer de mediere, scris sau verbal, poate duce la eşecul începerii negocierilor. Uneori, mediatorii amână să ceară părţilor să angajeze oficial medierea până când nu se iau cu succes o serie de decizii procedurale şi de substanţă. Prin această abordare pentru obţinerea angajamentului, mediatorii caută mai întâi acordul să poată sta de vorbă cu una sau mai multe părţi , în particular sau în cadrul unor reuniuni neoficiale. În aceste discuţii, părţile în dispută pot descoperi interese comune care pot servi la dezvoltarea raporturilor dintre părţi şi mai apoi, la încheierea unor acorduri de substanţă. Aceste interese comune se folosesc pentru iniţierea unor discuţii oficiale.

Între cele 2 extreme de angajament scris şi angajament verbal neoficial mai este şi o a treia opţiune strategică. Printr-o discuţie cu părţile în dispută, mediatorul poate descoperi condiţiile specifice în care doresc să negocieze părţile în dispută. Aceasta ar putea cuprinde înţelegerea modului în care vor interacţiona părţile în timpul negocierilor, durata şi locul sesiunilor sau gesturile simbolice specifice care sunt necesare înainte de începerea discuţiilor. Mediatorul poate lucra cu părţile pentru a îndeplini aceste

65


precondiţii de negociere. Prin stabilirea etapei şi încheierea contractului de angajament, mediatorul poate încuraja implicarea fără să caute să obţină declaraţia oficială în acest scop.


Această abordare are avantajul că părţile nu trebuie să se angajeze sincer în proces pentru a începe dialogul. Totuşi, are şi inconveniente: se poate stabili un precedent care necesită ca mediatorul să-şi depăşească constant limitele sau obstacolele pe care le ridică permanent participanţii care nu sunt angajaţi în proces; iar părţile se pot împotrivi oficializării angajamentului lor pentru acord.

În unele dispute publice de amploare, intervenţia unui intermediar poate fi iniţial pentru colectarea de date pentru o analiză a conflictului şi pentru a aduna informaţii care pot juca rolul de catalizator pentru negociere. Participarea părţilor la colectarea datelor nu înseamnă neapărat că va urma medierea sau că persoana sau persoanele care sunt chestionate vor fi neapărat viitorii participanţi la o iniţiativă de soluţionare a disputei. Această formă de intervenţie este numită adesea „citaţie” şi va fi descrisă în Capitolul Cinci. În acest scenariu, intermediarul doreşte să colecteze date care se vor folosi pentru a stabili dacă medierea este dorită şi se poate face; invitaţiile de a participa şi procesul de angajare care au fost descrise vor apare mai târziu.

IMPLEMENTAREA INTERVENŢIEI

Până acum, am explicat cele 4 căi generale de intervenţie şi sarcinile care trebuie îndeplinite de mediator în timpul acestei etape de intervenţie. Acum revin la căile specifice în care mediatorul iniţiază contacte cu părţile în dispută: scrisori, telefoane, vizite personale şi prezentările făcute de terţi. În funcţie de mediator, instituţie, tipul disputei şi trăsăturile părţilor în dispută, pot fi eficiente diferite combinaţii. Unii mediatori şi organizaţii de mediere iau mai întâi legătura cu clientul la telefon, alţii se bazează mai mult pe interviurile personale. De obicei, pentru construirea credibilităţii se foloseşte o combinaţie de scrisori, telefoane, broşuri, descrierea proceselor şi obţinerea angajamentului de a media.

În disputele complexe în care accesul la actorii principali este controlat îndeaproape sau limitat de bariere cum sunt rasa, canalele de autoritate sau chiar inaccesibilitatea fizică (exemple sunt conflictele din comunităţile volatile şi cazurile care implică organizaţiile foarte birocratice şi ierarhice), se poate folosi o parte secundară care să prezinte mediatorul uneia sau mai multor părţi. Aceste prezentări pot fi nepreţuite pentru cineva care vrea să intervină într-o dispută închisă.


În stabilirea duratei unei intervenţii trebuie să se aibă în vedere 2 tipuri de activităţi de intervenţie: activităţile de colectare a datelor şi activităţile de mediere pentru soluţionarea problemei. Deşi ambele tipuri de intervenţie necesită intrarea mediatorului, impactul lor asupra unei dispute poate fi foarte diferit.

66


Colectarea datelor

Intervenţia pentru adunarea datelor preliminare despre un conflict poate fi iniţiată aproape oricând în desfăşurarea unei dispute, deşi poate că este dificil să se adune informaţii în timpul unor etape ale derulării conflictului, cum ar fi etapa de extindere de la început înainte ca părţile să fi desic să negocieze, sau etapa în care negocierile au început dar părţile nu cred că este necesară medierea.

Deciziile strategice majore cu privire la intervenţie pentru colectarea de date se concentrează mai întâi cui să se adreseze, etapa interviurilor, conţinutul interviurilor şi funcţia catalitică pe care o poate juca adunarea şi organizarea informaţiilor. Vom vorbi mai mult despre strategiile de intervenţie şi funcţia de colectare a datelor în Capitolul Cinci.

Soluţionarea problemei

Durata intervenţiei mediatorului pentru rezolvarea problemei, spre deosebire de colectarea datelor, este una din temele cel mai intens dezbătute în domeniul soluţionării disputelor (Simkin , 1971, Kerr, 1954; Carpenter şi Kennedy, 1979; Pearson, 1984). Unii mediatori susţin că intervenţia timpurie limitează ostilitatea şi prejudiciul emoţional. De asemenea poate uşura tendinţa părţilor de a se polariza pe problemele de esenţă. Intervenţia timpurie poate permite mediatorului să prevină apariţia unui angajament pe linia dură faţă de opţiunile care sunt inacceptabile pentru cealaltă parte.

Un alt argument pentru intervenţia timpurie se referă la avantajele procedurale. Polarizarea apare adesea când părţile în dispută nu înţeleg mijloacele productive sau procedurile pentru soluţionarea controversei lor. Intervenţia timpurie poate descuraja negocierea neproductivă , va conduce părţile către atitudini şi proceduri care vor avea ca urmare soluţionarea şi va împiedica răspunsurile consumatoare de energie care pot accentua disputa şi crea bariere în calea soluţionării prin procese mai curând nesatisfăcătoare decât prin diferenţe de substanţă.


Argumentele pentru intervenţia mai târzie a mediatorului în centrul disputei privind necesitatea ca părţile să-şi mobilizeze puterile sunt egale cu mijloacele pe care le au de a se influenţa unii pe alţii şi uneori de a-şi demonstra forţa coercitivă înaintea negocierilor. Intervenţia mai târzie poate permite mai curând polarizarea decât clarificarea problemelor; şi permite părţilor să solicite sprijinul unui mediator imparţial după ce au epuizat propriile opţiuni procedurale şi de substanţă.

Susţinătorii intervenţiei mai târzii susţin că părţile au nevoie de timp pentru a-şi mobiliza forţele şi mijloacele de influenţă pentru a putea influenţa celelalte părţi implicate (Cormick, 1982; Crowffot, 1980). Ei susţin că intrarea mai târzie stânjeneşte acest proces; că partea mai slabă, care nu este bine pregătită pentru conflict şi prin urmare are o influenţă mai mică, poate fi copleşită; şi că se poate ajunge la o soluţionare incorectă sau impusă. Mobilizarea resurselor poate include vizitarea unui avocat şi obţinerea de sfaturi cu privire la forţa unui proces, efectuarea cercetării necesare pentru

67


negocieri informate, mobilizarea unui grup al comunităţii care să conteste o anume politică, trimiterea cazului în instanţă sau programarea unei greve.

Susţinătorii intrării timpurii nu sunt de acord, în general, cu acei care susţin intrarea târzie în privinţa necesităţii părţilor de a se mobiliza şi, dacă este posibil, de a echilibra puterea. Necolectarea datelor necesare înainte de negocieri este ca şi cum ai juca poker fără să te uiţi la cărţi. Neevaluarea puterii juridice sau, după caz, acţiunea extra legală înaintea negocierilor poate face ca una dintre părţi să ia un avantaj faţă de cealaltă.

Avocaţii intervenţiei timpurii au păreri deferite faţă de colegii lor care pledează pentru intervenţia târzie cu privire la problema demonstrării puterii coercitive. Ei susţin că mobilizarea şi exercitarea opţiunilor coercitive ar trebui separate. Susţinătorii intervenţiei timpurii indică cercetarea experimentală (Rubin şi Brown, 1975) care demonstrează că exercitarea puterii coercitive, deşi poate promova negocierea, nu promovează neapărat un comportament cooperant. Această constatare pare să fie coroborată prin cercetarea rezultatelor unor negocieri actuale. Pearson (1984) , de exemplu, că , spune că acele cupluri în mediere de divorţ care au folosit mecanismele coercitive ale tribunalului pentru a obţine sentinţe temporare reprezintă un procent mai mic de soluţionare decât cele care nu au folosit coerciţia juridică înainte de negocierile de soluţionare.


Cei care susţin intrarea târzie socotesc exemplele de cazuri valabile în care exercitarea forţei – prin procese, greve sau demonstraţii – a fost necesară pentru a demonstra puterea părţii, şi, în unele cazuri, pentru a forţa oponenţii să negocieze. Presiunea de ultim moment a înclinat clar părţile către acord şi i-a motivat să ceară sprijinul unui mediator.

Mediatorii care caută răspunsuri facile la problemele privind durata şi puterea intervenţiei părţii imparţiale nu vor găsi probabil nici unul. Cel mai bun răspuns este că aceşti factori depind de caz. Dacă părţile pot mobiliza informaţiile şi resursele astfel încât să fie informate şi ca cealaltă parte să ştie că tratează cu un adversar puternic şi bine pregătit , nu este nevoie ca puterea să fie vreodată exercitată iar mediatorul poate interveni înainte ca problemele legate de relaţii să fie exacerbate sau să presupună costuri care să provoace escaladarea. Intervenţia timpurie în acest caz poate preveni pagubele care nu sunt necesare pentru nici una dintre părţile în dispută. Pe de altă parte, dacă părţile sunt de puteri inegale, e nevoie de confruntare pentru mobilizarea resurselor sau trebuie să-şi testeze reciproc rezistenţa înainte ca negocierile de bună credinţă să poată începe şi mediatorii să intervină.

Argumentul pentru o perioadă necesară pentru revărsarea emoţiilor nu este contestat de susţinătorii intervenţiei timpurii. Ei susţin în continuare, totuşi, că izbucnirea nestructurată şi prelungită , care poate apare dacă mediatorul îşi întârzie intervenţia , poate duce la comportament ostil sau neproductiv care produce bariere psihologice inutile.

Argumentul final, care se referă la „coacerea” unei dispute pentru a fi soluţionată, este o problemă strategică foarte importantă care se bazează direct pe sincronizarea intervenţiei. Numeroşi mediatori şi negociatori au observat că disputele parcurg cicluri specifice şi că soluţionarea disputei nu poate avea loc până când părţile nu au realizat

68


acele rituale (Douglas, 1962). Intervenţia mediatorului prea devreme într-o dispută , se spune, dăunează ciclului său de desfăşurare.

Cei care susţin intervenţia târzie susţin că părţile nu sunt pregătite strategic şi psihologic pentru a folosi serviciile unei persoane care să intervină până când nu au ajuns într-un impas şi recunosc că nu pot ajunge la soluţionare fără sprijinul unei terţe părţi.

Regula cea mai sigură pentru susţinătorii intervenţiei târzii afirmă că un mediator nu ar trebui să intervină într-o negociere până când nu există un impas al bunei credinţe. Motivul este evident prin sine-însuşi. Intervenţia prematură a mediatorului scoate la iveală presiunea sub care lucrează părţile. Presiunea reciprocă este forţa de bază care împiedică părţile să facă propuneri şi contra-propuneri. Intervenţia în situaţie înainte de a se ajunge la impas creează o atmosferă de relaxare a părţilor şi în consecinţă, mediatorul nu are elementul de bază pentru a face părţile să acţioneze. Solicitarea pentru serviciile unui mediator înainte de impasul bunei credinţe este de obicei un truc folosit de una dintre părţi sau de ambele pentru a prelungi negocierile. O intervenţie în acest moment ar descuraja părţile să mai ajungă la un acord. Una dintre părţi sau ambele părţi vor relaxa eforturile lor în timp ce mediatorul îşi frige degetele (Perez, 1959, p.717).

Susţinătorii intervenţiei timpurii, pe de altă parte, susţin că un proces de mediere eficient introdus din timp într-o dispută poate adesea să accelereze dezvoltarea bunăvoinţei psihologice şi motivarea în vederea soluţionării. Introducerea din timp a medierii poate scădea nivelele de frustrare. Succesul, mai degrabă decât frustrarea reciprocă, poate deveni forţa care să acţioneze în timpul negocierilor.

Momentul intervenţiei este clar o decizie strategică importantă pentru mediatori. În etapele prezente ale cercetării, nu se cunoaşte destul de mult pentru a putea determina într-un mod necalificat condiţiile în care intervenţia timpurie este superioară intervenţiei cu întârziere. Mediatorii ar trebui să evalueze dacă intervenţia timpurie este mai dăunătoare pentru părţile în dispută decât cea cu întârziere. Dacă răspunsul este nu, intervenţia timpurie este probabil calea cea mai sigură. Pagina originală 102

Capitolul patru

Alegerea strategiei pentru conducerea medierii

În Capitolul Unu, am prezentat mai multe abordări pentru a ne apropia de managementul şi soluţionarea conflictului. Ele cuprind un şir continuu, de la evitare pe o parte, la violenţa fizică pe de altă parte. Pentru că se mişcă de la stânga la dreapta în grafic (Vezi Figura 1.1), abordările devin progresiv mai directe şi mai coercitive. Preocuparea mea în acest capitol este legată de faptul că personale implicate în conflict folosesc procesele pentru a alege o anume abordare sau o combinaţie de abordări în acest şir continuu. Întrebările cheie sunt cum şi în ce împrejurări oamenii aleg negocierea mediată ca modalitate principală de management şi soluţionare a conflictului.

Legat de alegerea abordării este alegerea arenei. Arenele sunt locurile pentru managementul şi soluţionarea conflictului care variază pe mai multe dimensiuni: public sau privat; caracterul oficial şi neoficial, caracterul instituţional şi neinstituţional; caracterul voluntar sau coercitiv. Oricare dintre aceste abordări poate fi folosită într-o

69


varietate de arene. De exemplu, medierea poate avea loc în mediu privat care este neoficial, voluntar, şi neinstituţionalizat – ca în cazurile de custodie a copiilor şi divorţ care pot fi conduse de un mediator în practica privată. Alternativ, medierea poate fi făcută într-un mediu public: soluţionarea cu comportamente standardizate şi ritualuri, reguli oficiale pentru participare şi structură instituţionalizată. Acesta este tipul de arenă folosit când EPA şi alte părţi interesate se angajează în elaborarea unor reguli negociate (reg-neg) pentru a formula noile reglementări pe baze consensuale.


Părţile trebuie să-şi aleagă atât abordarea cât şi arena care consideră ele că le vor satisface cel mai bine nevoile şi interesele. Alegerea abordării şi arenei este o decizie relaţională, prin faptul că apare ca urmare a interacţiunii dintre persoanele în conflict. Părţile pot folosi aceiaşi abordare şi arenă, sau să-şi coordoneze parţial abordările şi arenele sau să folosească abordări şi arene total diferite. De exemplu, unii participanţi la conflict pot folosi acţiunea directă non-violentă iar ceilalţi pot folosi tribunalele. Pentru a ajunge la încheierea conflictului, părţile trebuie să-şi coordoneze de obicei cel puţin câteva din activităţile de soluţionare a disputei.

Un mediator poate ajuta părţile să-şi aleagă abordările şi arenele. El sau ea se gândesc tot timpul la abordări şi arene spre deosebire de părţile în conflict şi prin urmare le pot instrui cu privire la alternative în etapele de început de pre-negociere şi să le sprijine în alegerea mijloacelor adecvate de management a conflictului sau soluţionarea disputei care vor satisface cel mai bine nevoile şi capabilităţile.

RELAŢIA MEDIATOR – PARTE ÎN CONFLICT ŞI LUAREA DECIZIILOR

Rolurile mediatorului în a ajuta părţile în conflict să ia o decizie cu privire la abordările şi arenele conflictului sunt asemănătoare cu cele ale avocaţilor. Hamilton (1972, p.41) schiţează 3 atitudini filozofice pe care pe care le poate lua un avocat atunci când îşi sfătuieşte şi consiliază clienţii:

A. Colectează faptele, explică cum se aplică legea, analizează, recomandă cursul cel mai bun sau cursurile al acţiunii şi pledează pentru adoptarea acestuia;

B. Colectează faptele, explică cum se aplică legea, analizează, recomandă cursul cel mai bun sau cursurile al acţiunii şi îi lasă să ia decizia;

C. „B” de mai sus, cu excepţia discuţiei ramificaţiilor cursului acţiunii şi situaţiei până când clientul poate lua singur o decizie.

Mediatorii trebuie să aleagă între aceste 3 situaţii, cu excepţia faptului că ei nu trebuie să interpreteze legea.

Majoritatea mediatorilor orientaţi către proces îşi văd probabil rolul definit de opţiune C, în care sarcina este de a asista părţile în conflict în luarea propriilor decizii pe baza informaţiilor furnizate de mediator despre oportunităţile oferite de diverse abordări şi arene.


70


Cei mai mulţi mediatori consideră relaţia lor cu partea în conflict ca pe o colaborare; informaţiile se împărtăşesc pentru a lua cea mai înţeleaptă şi cea mai împărtăşită decizie.

DECIZIA PRIVIND ABORDAREA ŞI ARENA

Mediatorii nu presupun automat de la începutul intervenţiei că negocierea mediată este cea mai bună abordare pentru managementul şi soluţionarea conflictului. Părţile în conflict şi mediatorii pot ajunge împreună la această concluzie numai printr-un proces atent de evaluare (Wade, 2001).

Nu există nici o procedură de luare a deciziilor care să corespundă tuturor disputelor pentru a stabili dacă medierea este cea mai bună abordare. Mediatorii, pot totuşi sprijini părţile în conflict în realizarea unora dintre aceste sarcini:

1. Identificarea intereselor şi scopurilor care trebuie satisfăcute într-o soluţionare posibilă,

2. Luarea în considerare a rezultatelor posibile şi acceptabile ale conflictelor,3. Identificarea abordărilor pentru soluţionarea conflictului care pot servi părţilor în

conflict pentru a –şi atinge scopurile individuale, de sub-grup sau colective,4. Criteriile de identificare şi evaluare în alegerea unei abordări,5. Alegerea şi luarea unui angajament pentru o abordare şi o arenă,6. Coordonarea, dacă este necesar, a abordărilor folosite de părţile în conflict.

În secţiunile care urmează, voi explica mai în detaliu fiecare punct.

INTERESELE CARE TREBUIE SATISFĂCUTE

În acest punct, mediatorul discută des, separat, cu părţile şi le va încuraja să examineze cu atenţie propriile interese şi pe cele ale celorlalte părţi pentru a obţine răspunsurile le următoarele întrebări:

Ce fel de interese (esenţiale, procedurale şi psihologice) trebuie satisfăcute prin abordarea managementului conflictului şi soluţionare ?


Care sunt interesele care sunt incompatibile reciproc sau se suprapun cu interesele celorlalte părţi?

Ce interes există pentru continuarea relaţiilor ? Ce forme de putere reală sau potenţială au părţile care le-ar permite să-şi impună

voinţa asupra celorlalte părţi în conflict pentru a-şi atinge interesele proprii? Cât de importante sau caracteristicile sunt interesele diferite pentru fiecare actor

din conflict?

71


Analizarea intereselor permite părţilor şi mediatorului să stabilească dacă există vreun interes comun şi să evalueze puritatea disputei (Kriesberg, 1975). Puritatea se referă la gradul de exclusivitate al intereselor. Un conflict pur este unul în care toate interesele sunt incompatibile – de exemplu, nu există nici un fel de opţiuni care să satisfacă interesele unei părţi fără a le sacrifica pe cele ale celeilalte părţi. Un conflict mixt permite satisfacerea tuturor intereselor. Dacă un conflict este pur, părţile au puţin de negociat. Dacă este mixt, abordările corespunzătoare pentru soluţionarea disputei sunt negocierea şi medierea.

De exemplu, dacă ambii soţi care divorţează cer custodia legală a copilului şi în lege nu există prevederi cu privire la custodia comună, conflictul poate fi unul pur: nici una dintre părţi nu poate câştiga custodia legală fără ca cealaltă să piardă. Pe de altă parte, dacă ambii părinţi doresc să împartă relaţia lor cu copilul şi sunt interesaţi de alocarea echitabilă a timpului, conflictul este unul mixt şi se pretează la negociere.

REZULTATE POSIBILE ALE DISPUTEI

După identificarea intereselor implicate în conflict, de obicei, mediatorii lucrează separat cu fiecare parte în conflict în vederea evaluării potenţialului – şi în unele cazuri, probabil – la rezultatele conflictului. Thomas (1976) identifică 5 rezultate posibile pentru fiecare problemă în dispută; Clark şi Cummings (1981) elaborează pe baza temelor lui Thomas. Rezultatele lor combinate sunt prezentate în Figura 4.1. Pentru a fi mai clar, aceste cifre reprezintă o dispută cu numai două părţi şi ilustrează conflictul din punctul de vedere al Părţii A.

Rezultatele cîştig-piedere apar pe diagramă în colţul din stânga sus şi dreapta jos. Diferenţa constă în partea care câştigă. Rezultatele căştig-pierdere sunt cele mai comune când:


Vezi Figura 4.1 Rezultate posibile ale unei dispute văzute din Partea A.

1- Gradul de satisfacere a intereselor Părţii A2- Câştig3- Compromis4- Impas5- Câştig-câştig6- 6-Pierdere7- Gradul de satisfacere a intereselor Părţii B

Una dintre părţi are o putere copleşitoare Relaţiile viitoare nu sunt o mare preocupare Ştacheta pentru câştigare este foarte sus Una dintre părţi este extrem de categorică iar cealaltă este pasivă sau nu este

agresivă ca un „câştigător” Satisfacerea intereselor părţilor în dispută nu depinde de cooperarea reciprocă

72


Una sau mai multe părţi nu cooperează şi nu doresc să angajeze negocieri care să soluţioneze problema în care interesele să fie satisfăcute reciproc (Moore, 1982b).

Rezultatele impasului sunt prezentate în colţul din stânga jos. Aceste rezultate apar când părţile nu sunt capabile să ajungă la un acord. Ele apar când:


Ambele părţi aleg să evite conflictul indiferent de motiv Nici una dintre părţi nu are suficientă putere pentru a forţa ieşirea Există o lipsă de încredere, o comunicare slabă, emoţie expresivă sau procese de

soluţionare necorespunzătoare Interesele părţilor nu sunt legate unele de altele Una sau mai multe părţi nu cooperează (Moore, 1982b).

Rezultatele compromisului sunt ilustrate de partea din centru a liniei diagonale. Aceste rezultate apar când toate părţile renunţă la unele dintre scopurile lor pentru a obţine altele. Se pare că au loc când:

Nici una dintre părţi nu are puterea necesară pentru a câştiga O viitoare relaţie pozitivă între părţi este importantă dar ele nu au suficientă

încredere unele în altele pentru a lucra împreună pentru soluţii integrative cu avantaj reciproc

Ştacheta pentru a câştiga este destul de sus Interesele ambelor părţi sunt interdependente Ambele părţi sunt destul de insistente Părţile sunt în derivă în ce priveşte cooperarea, negocierea şi târguiala (Moore,

1982b)

Rezultatele câştig-câştig apar când toate părţile simt că interesul lor a fost satisfăcut. Condiţiile pentru rezultatele câştig-câştig sunt prezente când:

Ambele părţi nu s-au angajat în bătălia pentru putere O viitoare relaţie pozitivă între părţi este importantă Ştacheta este prea sus pentru elaborarea unei soluţii satisfăcătoare pentru ambele

părţi Ambele părţi sunt insistente în soluţionarea problemei Interesele tuturor părţi sunt interdependente Părţile au libertatea de a coopera şi de a se angaja în soluţionarea problemei

împreună (Moore, 1982b)

Mediatorii discută cu părţile diversele rezultate posibile şi cum să satisfacă interesele părţilor în conflict. În mod ideal, rezultatele şi interesele ar trebui să coincidă.


73


După ce una dintre părţi şi-a evaluat interesele dar şi interesele părţii adverse şi a analizat posibilele rezultate ale disputei, trebuie să aleagă abordarea pentru a ajunge la rezultatul dorit. Abordările sunt procedurile generale pentru soluţionarea disputei; ele includ opţiuni ca negocierea ne-asistată, negocierile cu asistenţa unui avocat, concilierea pentru manipularea barierelor emoţionale şi ale relaţiei, facilitarea, medierea , arbitrajul şi litigiul.

Alegerea abordării depinde de o varietate de criterii, inclusiv de rezultatul dorit şi de strategia care se va folosi. Mediatorii analizează opţiunile de strategie generală deschise părţilor şi felul în care aceste strategii se pot aplica în contextul unei abordări date. De obicei mediatorul face evaluarea strategiei cu fiecare dintre părţi, separat.

Există mai multe opţiuni de strategie: concurenţa, evitarea, acomodarea, compromisul negociat şi negocierile pe bază de interese. Figura 4.2 descrie opţiunile de strategie văzute din punctul de vedere al Părţii A.

Concurenţa

În unele situaţii, interesele părţilor sunt atât de înguste încât ele pot fi satisfăcute numai prin câteva soluţii, din care nici una nu este acceptabilă pentru cealaltă parte. Această parte poate alege abordarea concurenţei şi să forţeze un rezultat câştig-pierdere, mai ales când are mai multă autoritate decât partea opusă. Abordările concurenţei includ litigiul, arbitrajul şi activităţile extra judiciare cum sunt acţiunea tactică directă non-violentă şi violenţa.

În luarea deciziei de a folosi abordarea concurentă, partea trebuie să cântărească costurile ca şi beneficiile comportamentului său conflictual:

Partea va obţine ce doreşte pe termen scurt şi lung? Comportamentul concurenţial va deteriora sau va distruge relaţiile care sunt

importante în viitor? Partea are mijloacele adecvate de influenţă sau putere pentru a garanţa un câştig?

Ce se întâmplă dacă pierde? Competiţia va provoca competiţie şi în alte domenii?


Vezi Figura 4-2 din pagina originală – Strategii ale conflictului văzute din punctul de vedere al Părţii A.

1- Mijloace de satisfacere a intereselor Părţii A2- Concurenţa (Litigiu sau arbitraj)3- Negociere pe baza intereselor4- Compromisul negociat5- Evitarea6- Acomodare7- Mijloace de satisfacere a intereselor Părţii B

Strategia competiţională va duce la cea mai dorită soluţie? (Moore, 1982b).

74


Evitarea sau impasul

Evitarea conflictului poate fi productivă şi neproductivă pentru satisfacerea intereselor. Oamenii evită conflictul dintr-o varietate de motive: teamă, lipsa cunoştinţelor despre procesele de management al conflictelor, absenţa unor interese interdependente, indiferenţa faţă de soluţionarea disputei, absenţa influenţei sau autorităţii corespunzătoare asupra rezultatului, convingerea că nu este momentul potrivit pentru un angajament constructiv sau percepţia că acordul nu este posibil şi că limpezirea conflictului nu este de dorit.

Blake, Shepard şi Mouton (1964) au observat că abordările prin evitare au nivele diferite. Primul poate fi solicitarea unei poziţii de neutralitate. Declaraţia „ Nu avem nici o părere în acest moment” este o cale de evitare a atragerii în dispută.


Al doilea nivel al evitării, izolarea, în care părţile în dispută îşi urmăresc interesele independent, cu interacţiune limitată. Grupurile au voie să aibă propriile „sfere de influenţă” dacă nu influenţează celelalte domenii. Această strategie se foloseşte frecvent când există un conflict de interese, dar nu se doresc conflictele deschide. De exemplu, în disputele organizatorice, managerii individuali sau departamentele pot fi desemnate ca autoritate exclusivă de luarea deciziilor asupra unei probleme specifice. În cazurile de divorţ, unii părinţi sunt de acord cu sferele de interes cu privire la creşterea educaţională şi religioasă a copiilor lor sau cu norme diferite pentru cele 2 cămine; de exemplu , în casa unuia dintre părinţii copii au voie să se uite la TV 3 ore pe zi în timp ce în casa celuilalt părinte nu au voie deloc. Părţile convin să nu fie de acord cu stilurile părinţilor şi aleg să nu se certe pentru această chestiune.

Oamenii sau grupurile care au fost învinse frecvent folosesc retragerea pentru a-şi asigura existenţa continuată şi a evita orice conflict care ar putea duce la o nouă înfrângere. Retragerea înseamnă disocierea totală de părţile în dispută. Această strategie nu încurajează şi nu promovează negocierile mediate.

Acomodarea

Acomodarea apare când părţile convin să satisfacă interesele celeilalte părţi cu preţul propriilor nevoi. Strategia de acomodare este urmărită când:

Pentru a menţine o relaţie bună este necesară sacrificarea unor interese Este necesar să se facă dovada sau să se speră la cooperare Interesele sunt extrem de interdependente (Moore, 1982b).

Abordarea acomodării pozitive poate fi urmărită când există speranţa unui proces mai cooperant sau apar beneficii mai târziu, legate de această problemă. De exemplu, când un dezvoltator este de acord în mod voit să cheltuiască fonduri suplimentare pentru a adăuga confortul cerut de grupul nemulţumit de proprietari de case, el se acomodează la necesităţile lor. El nu trebuie să cheltuiască banii dar hotărăşte cu o relaţie pozitivă în prezent merită banii.

75



Acomodarea poate fi urmărită şi din motive negative:

Părţilor le lipseşte puterea necesară pentru a urmări o strategie alternativă, Părţile sunt pasive şi nu insistă, Părţile fac o investiţie mică în rezultate (Moore, 1982b)

Compromisul negociat

Negocierea pentru a ajunge la un compromis se alege pentru că:

Părţile nu percep posibilitatea unei situaţii câştig-câştig care să le satisfacă necesităţile şi au decis să împartă şi să împărtăşească ceea ce ei consideră că este o resursă limitată

Interesele nu sunt considerate ca interdependente sau compatibile Părţile nu au destulă încredere una în alta pentru a începe soluţionarea problemei

pentru avantajul reciproc Părţile sunt destul de gale ca putere astfel că nici una nu poate forţa soluţionarea

în favoarea sa (Moore, 1982b).

Multe dintre soluţiile în afara tribunalului sunt compromisuri negociate. Decizia judecătorească este riscantă pentru ambele părţi pentru că nu este clar cine va câştiga. Adesea părţile şi avocaţii lor împart diferenţa pentru a fi siguri că fiecare câştigă ceva din ceea ce vrea şi fiecare parte are o parte de pierdere.

Negocierea bazată pe interes

Spre deosebire de concurenţă şi compromis, în care rezultatul este considerat ca o împărţire a resurselor fixate, procedurile bazate pe interes caută să lărgească gama alternativelor astfel încât necesităţile tuturor părţilor să fie soluţionate şi satisfăcute în cea mai mare măsură posibilă.

Procedurile bazate pe interese funcţionează cel mai bine când:

Părţile au cel puţin un nivel minim de încredere unele în alele Părţile au unele interese interdependente Există mijloace de influenţare, egale, dar nu neapărat similare sau părţile cu

putere mai mare doresc să scurteze exerciţiul de putere şi lucrează pentru soluţii de cooperare.


Părţile au o mare investiţie într-un rezultat reciproc avantajos datorită temerii reciproce pentru posibilele costuri care ar putea rezulta din impas

Părţile doresc o viitoare relaţie pozitivă (Moore, 1982b).

76


Fiecare dintre strategiile precedente poate fi urmărită în contextul mai multor abordări şi arene.

Părţile trebuie să combine strategia cu interesele şi să le lege de o abordare care să ofere cele mai bune perspective de satisfacere a acestora. Mediatorii ar trebui să ajute părţile să stabilească dacă vor să concureze, să evite, să se acomodeze sau să facă un compromis sau să caute o soluţionare prin cooperare. După ce o parte a ales o strategie generală, alege abordare care să implementeze cel mai bine strategia. Dintre toate strategiile descrise, compromisul, acomodarea şi negocierea bazată pe interes sunt cele mai compatibile cu negocierea.

Alegerea unei strategii generale pentru ghidarea abordării negocierii nu înseamnă că celelalte strategii nu vor fi folosite pentru a răspunde unor aspecte particulare ale disputei. De exemplu, una dintre părţi poate alege să concureze pe o problemă centrală sau esenţială dar evită sau se acomodează în altele. Alegerea strategiei generale este aproape un ghid pentru negocierile ulterioare. Strategia se poate modifica adesea după ce părţile au început discuţiile şi sunt mai informate asupra problemelor, intereselor şi mijloacelor de influenţă ale celeilalte părţi. De obicei, părţile aleg o strategie de concurenţă, decid să negocieze, şi apoi trec la o strategie de compromis sau negocieri bazate pe interes.

Mediatorii ajută părţile să îmbine interesele, abordările şi strategiile ajutându-le să identifice şi să evalueze un potenţial al abordării pentru ajungerea la un rezultat satisfăcător. În general, un mediator ar trebui să sugereze şi să ajute părţile să evalueze, mai multe strategii şi abordări, astfel încât el sau ea să nu se vadă în situaţia de a pleda pentru o anume metodă de soluţionare. Mediatorul mai poate discuta şi diferite arene posibile care se pot combina cu abordarea. De exemplu, o parte ar trebui să iniţieze un litigiu ca mijloc de a forţa cealaltă parte să negocieze. Mediatorul ar putea să exploreze împreună cu partea utilizarea ameninţarea posibilului cost al litigiului pentru a promova negocierile de soluţionare.

CRITERIILE DE ALEGERE A ABORDĂRII ŞI ARENEI

După prezentarea abordărilor şi arenelor posibile, mediatorul poate asista părţile la identificarea criteriilor relevante care ar trebui să fie considerate în alegere. Criteriile pot fi diferite pentru disputele inter-personale, comerciale , organizatorice şi publice.


Există, totuşi, multe similitudini. Unele dintre criterii sau variabilele pentru alegerea unei abordări sau arene sunt costul, durata, relaţia dintre părţile în dispută, dinamica internă a disputei şi puterea.

Întrebarea care se pune cu privire la cost este, care vor fi costurile (costurile directe, costurile cu salariile, onorariile avocaţilor etc.) pentru urmărirea fiecărei abordări sau arene?

Pentru că includ şi durata, întrebările cuprind următoarele:

Cât timp va dura soluţionarea disputei folosind fiecare abordare sau arenă?

77


Ce se doreşte, soluţionarea rapidă sau cu întârziere? Există date limită importante sau constrângeri de timp care trebuie luate în calcul?

Termenul limită creează o oportunitate au o criză pentru vreuna dintre părţi? Care este cel mai avantajos moment pentru soluţionare? Părţile au nevoie de mai timp pentru a –şi mobiliza resursele sau pentru a-şi

construi credibilitatea şi angajarea în constituirea unui curs deosebit al acţiunii?

Cu privire la relaţia dintre părţile în dispută, întrebările cheie sunt:

Conflictul este o dispută cu o singură ciocnire sau are loc în contextul unei relaţii prezente?

Ce tip de relaţie se doreşte la finalul disputei Cum va afecta folosirea diferitelor abordări şi arene relaţia în curs? Pare vreuna dintre abordările sau arenele propuse necinstită sau în conflict cu

relaţiile sau normele comunităţii? Ce efect va avea alegerea abordării sau arenei asupra imaginii publice a părţii sau

părţilor? Diversele opţiuni cresc sau reduc din credibilitatea publică? Alegerea unei abordări sau a unei arene în mod special va afecta conflictele

viitoare de acest tip?

Întrebările care se pun cu privire la dinamica interioară, după părerea lui Crowfoot (1980) sunt:


Indivizii şi organizaţia sunt destul de stabili şi eficienţi pentru a urmări diverse abordări?

Abordările vor implica calitatea de membru a organizaţiei? Cum şi cu ce costuri şi beneficii?

Abordarea sau arena vor construi sau unifica membrii sau organizaţia? Abordarea construieşte auto-acceptarea, confirmarea, caracterul esenţial şi

sentimentul psihologic de succes sau eşec ? (Argyris, 1970). Indivizii sau organizaţiile au caractere de conducători şi capacitatea de a urmări

un scop particular al acţiunii? Indivizii sau organizaţiile au timpul, energia şi resursele financiare şi emoţionale

să urmărească un scop particular al acţiunii?

Despre putere, există întrebările identificate de Simokaitis (fără dată):

Ce putere sau mijloace de influenţă au părţile în dispută pentru a face cealaltă parte să le dea ce vor?

Cât de puternică o crede cealaltă parte? Ce alţi aliaţi sau resurse de putere ar putea părţile să găsească? Ce s-ar întâmpla dacă s-ar limita puterea părţii? Care sunt limitele de putere ale celorlalte părţi în dispută?

78


După ce s-au identificat criteriile sau variabilele deciziei, mediatorul ar trebui să asiste partea în dispută să evalueze cât de important este fiecare criteriu şi cum afectează acesta alegerea unei abordări sau a unei arene. Mediatorii ar trebui să asiste părţile în efectuarea evaluărilor prin asigurarea structurii pentru o analiză cost-beneficiu (Moore, 1982b), prin crearea unui arbore de decizie (Behn şi Vaupel, 1982) care identifică alegerile strategice şi rezultatele posibile sau prin ajutarea participanţilor să evalueze probabilitatea rezultatelor printr-o analiză a cazurilor sau tendinţelor asemănătoare (Bellows şi Moulton, 1981).

O declaraţie iniţială a părţilor că vor să medieze nu ar trebui luată neapărat ca atare. O evaluare atentă a intereselor lor şi a criteriilor de alegere a abordării şi arenei poate dezvălui faptul că nu doresc să facă oferta de esenţă, procedurală sau psihologică care ar fi necesară pentru o soluţionare negociată.


În aceste situaţii, mediatorul ar trebui să recomande părţilor ca sunt şi alte abordări pentru soluţionarea conflictului care ar putea fi mai adecvate.

ANGAJAMENTUL PENTRU ABORDARE ŞI ARENĂ

După ce toate abordările şi arenele au fost comparate conform criteriilor, mediatorul ar trebui să asiste părţile în selecţia finală. Evaluarea atentă a informaţiilor valabile ajută de obicei oamenii să construiască angajamentul intern pentru alegerea unei acţiuni. „Angajamentul intern înseamnă cursul acţiunii sau alegerea care a fost internalizată de către fiecare membru astfel încât acesta să aibă un grad mare de stăpânire şi să aibă sentimentul responsabilităţii cu privire la alegere şi implicaţiile sale. Angajamentul intern înseamnă că individul a ajuns la un punct în care alege pentru că aceasta îi satisface propriile necesităţi şi simţul responsabilităţii, ca şi pe cele ale sistemului” (Argyris, 1982).

Angajamentul intern pentru negociere cu asistenţa unui mediator va ajuta părţile în bătălia disputei pentru a ajunge la un acord. Dacă mediatorul sau mediatoarea şi-au făcut bine meseria, asistând părţile în alegerea negocierilor mediate vor fi mai aproape de o soluţionare.

COORDONAREA ABORDĂRILOR ŞI ARENELOR

Alegerea abordării şi arenei de una din părţile în dispută nu înseamnă că cealaltă parte va alege aceiaşi abordare şi aceiaşi arenă.

Mediatorii pot asista părţile care operează cu abordări diferite sau în arene diferite să-şi coordoneze eforturile de soluţionare a conflictului astfel încât să ajungă prin cooperare la o soluţie şi nu să piardă timpul, bani , energie fizică sau efort emoţional în activităţi conflictuale neproductive. De exemplu, Partea A doreşte să negocieze o soluţionare a unei probleme, dar nu şi litigiul a fost introdus de cealaltă parte.


Partea B suspendă litigiul până după discutarea problemelor negociabile.

79


În situaţiile de negociere colectivă, în care negocierea este mijlocul acceptat şi preferat de soluţionare a conflictului, părţile sunt mai puţin dispuse să se ciocnească de problemele de coordonare care apar în disputele inter-personale, organizaţionale sau comunitare. În ultimele tipuri de conflict, părţile în dispută nu au fie o abordare comună fie o arenă comună. De fapt, se poate ca ele să nu aibă un trecut anterior de interacţiune şi prin urmare nu au o cale tradiţională şi acceptată de soluţionare. În aceste tipuri de dispută, mediatorul poate juca un rol crucial de a asista părţile la coordonarea eforturilor lor de soluţionare a conflictului.

Există totuşi, situaţii la începutul procesului de negociere în care nu se poate ajunge la proceduri perfect coordonate. Aceste situaţii apar când părţile:

Nu sunt pregătite psihologic pentru a se angaja într-o anume abordare Nu sunt mulţumite de abordarea folosită în acel moment Doresc să încerce o activitate necoordonată, sperând într-un rezultat câştig-

pierdere în favoarea lor , înainte de a coopera Simt că o abordare coordonată nu le oferă nici un avantaj Simt că nu au putere şi influenţă egală care să poată fi folosite eficient dacă s-ar

urmări abordarea coordonată a soluţionării conflictului Nu au resurse pentru a se angaja într-un efort coordonat.

Când se confruntă cu părţi care nu sunt pregătite să-şi coordoneze abordările pentru soluţionarea conflictului, mediatorul are mai multe opţiuni de strategie:

1. În cazul în care coordonarea eforturilor nu are nici un avantaj pentru partea în dispută, mediatorul poate încuraja părţile să continue cu abordările alese de ele şi să se informeze dacă este avantajos să negocieze sau să medieze mai târziu, opţiunea rămânând valabilă. Sfătuind părţile astfel, mediatorul s-ar putea referi la diferite costuri şi beneficii, identificate de partea în dispută, dacă se continuă cursul necoordonat.


2. Mediatorul poate negocia o abordare procedurală a disputei în care părţile convin să înceapă negocierile în timp ce-şi păstrează dreptul de a urmări alte abordări sau arene de soluţionare a disputei, inclusiv continuarea ostilităţilor.

3. Mediatorul poate începe negocierile cu câteva părţi în speranţa că celelalte pot fi convinse să se alăture mai târziu din teama că se ajunge la o soluţie fără ele.

4. Mediatorul poate obţine o tentativă de angajament în vederea explorării negocierii sau medierii printr-o şedinţă de pre-negociere. Această şedinţă poate avea ca scop concilierea sau negocierea unei proceduri de management a conflictului reciprocă şi de cooperare.

5. Mediatorul poate continua eforturile de a convinge părţile să înceapă negocierile. 6. Mediatorul poate căuta părţi suplimentare care să poată încuraja principalele părţi

în dispută să încerce să negocieze.

80



Capitolul cinci

Colectarea şi analizarea informaţiilor de fond

Colectarea datelor şi analiza conflictului permit mediatorului şi părţilor în dispută să identifice părţile cheie din conflict , să stabilească ce probleme şi interese sunt importante pentru ele şi să exploreze relaţiile şi dinamica – istoricul şi prezentul – care există între ele. Procesul de identificare a componentelor şi dinamicii unui conflict este colectarea datelor; integrarea şi interpretarea acelor informaţii este analiză. Prin colectarea şi analiza datelor, mediatorul va:

Crea un plan de mediere sau strategia conflictului care să satisfacă condiţiile situaţiile specifice şi necesităţile tuturor părţilor

Evita intrarea în dispută cu o procedură de soluţionare a conflictului sau de management care să nu corespundă etapei de dezvoltare sau nivelului de intensitate a disputei la care s-a ajuns

Opera de la o bază de informaţii precisă care va împiedica conflictele care nu sunt necesare datorită lipsei de comunicare , interpretării incorecte sau datelor eronate.

Clarifica care sunt cele mai importante probleme şi interese pentru a lucra la acestea

Identifica persoanele cheie implicate şi dinamica relaţiilor lor.

Prima parte a acestui capitol va examina metodele de colectare a datelor. Partea a doua va explora modul în care sunt integrate şi analizate informaţiile. Capitolul se concentrează în primul rând pe colectarea datelor şi analiza în disputele dintre mai mult de 2 persoane sau părţi. Totuşi, procesul este de fapt acelaşi ca şi în conflictele dintre 2 indivizi numai.


Durata petrecută cu colectarea datelor depinde de complexitatea disputei. E clar că un conflict interpersonal necesită mai puţin timp pentru colectarea datelor – poate o oră sau două cu fiecare dintre părţi – decât o dispută complexă de politică socială în care este nevoie de luni întregi pentru colectarea datelor.

Colectarea datelor se poate face înaintea negocierii sau după ce a început negocierea. Pentru că prefer să fac o colectare de date preliminare înainte de sesiuni, voi presupune în acest capitol că mediatorul se întâlneşte separat cu fiecare dintre părţi înainte de a începe medierea oficială în sesiuni comune.

Colectarea de date utile şi precise depinde de 6 factori:

1. Cadrul de analiză şi informaţiile de fond corespunzătoare2. Metoda adecvată de colectare a datelor3. Persoana potrivită să efectueze colectarea datelor4. Strategia de colectare a datelor şi pentru întocmirea raportului şi credibilitatea

părţilor implicate

81


5. Abordarea corespunzătoare a interviurilor care încurajează răspunsurile valabile6. Întrebări corespunzătoare şi procesul de ascultare în timpul interviurilor.

CADRUL DE ANALIZĂ

Toate conflictele implică persoane specifice, o dinamică de dezvoltare relativ previzibilă, interese concurente şi probleme tangibile şi intangibile. Aceste componente comune ale disputelor permit crearea unui cadru general care să fie de folos în generarea întrebărilor şi ipotezelor explicative cu privire la disputa dată.

Mediatorii pot folosi categoriile din Figura 2-1 ca un cadru de bază pentru analiza unui conflict. Problemele de relaţie, dezacordurile de date, interesele concurente , barierele structurale şi diferenţele de valoare ar trebui să fie considerate ca şi cauze ale conflictelor. În plus, factorii care promovează relaţiile pozitive , punctele din date cu care părţile sunt de acord, interesele compatibile sau ne-exclusive, variabilele structurale care cresc interacţiunea constructivă şi valorile comune sau super ordonate ar trebui identificate ca nişte factori care ar trebui încurajaţi sau accentuaţi pentru a promova acordul.


METODE DE COLECTARE A DATELOR

Mediatorii folosesc mai multe proceduri pentru colectarea datelor: observarea directă, analiza surselor secundare şi intervievarea. Aceste proceduri se folosesc fie individual fie în combinaţie pentru a obţine informaţii mai precise sau mai complete despre conflictul dat.

OBSERVAREA DIRECTĂ ŞI VIZITELE

Mediatorul poate observa un cuplu care se ceartă la începutul unei sesiuni de mediere, să frecventeze şi să observe reuniunile publice, să viziteze locul propus pentru ostilităţi sau să participe la conferinţa de presă a unei societăţi pentru a aduna informaţii la prima mână despre modul în care părţile reacţionează şi interacţionează într-un conflict.

Scopurile observaţiei diferă de la dispută la dispută. Concentrarea poate fi pe oricare dintre cele 3 nivele: comportamentul individual, interacţiunea din subgrupuri şi interacţiunea dintre grupuri. Prin observare, mediatorul poate determina clasa socială, statutul, puterea şi influenţa; modelele de comunicare; şi rutinele grupului care vor influenţa dirijarea conflictului.

Consultarea surselor secundare

Sursele secundare sunt materialele care oferă informaţii despre dispută fără observare directă sau interviuri. Sursele secundare ajutătoare ar putea fi înregistrările contabile, procesele-verbale ale reuniunilor, hărţile, rapoartele organizaţiilor şi guvernamentale,

82


articolele din ziare sau reviste, prezentări audio şi video şi cercetări ale problemelor sau persoanelor implicate într-o dispută.

Intervievarea

Metoda cel mai des folosită de mediatori pentru obţinerea informaţiilor privind o dispută este intervievarea părţilor implicate. În mediere se pot folosi 2 tipuri mari de interviuri: interviurile pentru colectarea datelor şi interviurile persuasive (Stewart şi Cash, 1974). Primul tip se foloseşte pentru colectarea informaţiilor importante, al doilea pentru a convinge părţile în dispută că se doreşte o procedură sau un rezultat deosebit. În această discuţie accentul se pune pe interviurile de colectare a datelor.


Aceste interviuri pot avea loc înainte sau în timpul întâlnirilor comune. Unii mediatori preferă să ţină interviurile preliminare de colectare a datelor cu fiecare individ sau parte înainte de reuniunea comună. Acestea dau intervievatorului informaţiile necesare pentru a înţelege ceva despre oamenii, problemele şi dinamica conflictului înainte de a interacţiona în reuniunea comună. Adesea, interviurile preliminare dau mediatorului mai multe informaţii despre dispută decât cele ştiute de părţi. Aceste cunoştinţe îi permit să planifice modul în care părţile se vor instrui una pe alta cu privire la probleme şi interese în reuniunile comune; de asemenea se identifică informaţiile care trebuie transmise celeilalte părţi pentru clarificarea percepţiei greşite, completarea informaţiilor lipsă şi ajută părţile să ajungă la un acord.

Interviurile de colectare a datelor servesc şi la prezentarea participanţilor în faţa mediatorului. Raportul personal şi organizaţional şi credibilitatea care se construiesc în timpul interviului influenţează foarte mult cantitatea şi calitatea informaţiilor adunate precum şi receptivitatea părţilor în dispută faţă de intervenţiile ulterioare ale mediatorului. Raportul se poate crea mult mai uşor în cadrul interviurilor unu-la-unu decât în cadrul reuniunilor comune.

În sfârşit, interviurile de colectare a datelor permit un schimb de informaţii cu privire la procesul de mediere. Mediatorul poate folosi interviurile de colectare a datelor pentru a descrie procesul propus mai detaliat şi pentru a solicita sugestii procedurale şi de esenţă din partea intervievaţilor. Prima etapă către un acord cu privire la abordarea pentru soluţionarea problemei în cooperare este un dialog asupra procesului de management a conflictului.

Interviurile de colectare a datelor se pot face ca punct de pornire pentru reuniunea comună. Colectarea datelor se face în prezenţa tuturor părţilor implicate. Aceste interviuri permit părţilor să se informeze unele pe altele; ele creează o oportunitate pentru mediator de a observa cum interacţionează părţile în dispută şi îi permit să verifice dacă informaţiile prezentate la reuniunea comună corespund celor obţinute în timpul interviurilor private anterioare.

PERSOANA CARE STRÂNGE DATELE

83


Mulţi mediatori delegă sarcina interviurilor iniţiale unui lucrător „ de aspiraţie” ale cărui constatări formează baza unui dosar de caz. Deşi acest aranjament poate economisi timpul mediatorului, acesta poate împiedica dezvoltarea ulterioară a raportului şi credibilităţii dintre mediator şi părţile în dispută.


Pentru a-şi construi raportul cu părţile, de obicei, mediatorul va trebui să urmărească interviul de colectare datelor.

În unele conflicte, mediatorii sau agenţii lor preferă şi colecteze datele şi să medieze în echipă. Echipele bărbat-femeie şi avocat-terapeut sunt folosite adesea în cazurile de custodie a copiilor şi divorţ. În disputele complexe de politică publică şi de mediu se poate implica o echipă formată din intervievator-mediator. Co-mediatorii trebuie să fie atenţi ca în colectarea datelor să lucreze împreună cât mai mult posibil, să facă frecvent schimb de informaţiile pe care le obţin individual şi să reducă posibilitatea de a lucra cu scopuri contrare.

În unele dispute, desemnarea mediatorilor pentru un anume tip de conflict sau intervievaţi poate fi o mişcare importantă în asigurarea informaţiilor de la respondent. Sexul, vârsta, rasa, clasa socială, statutul şi relaţia anterioară cu intervievatorul pot afecta cantitatea de informaţii care se pot obţine. De exemplu, o femeie în dispută se poate folosi mult mai confortabil povestind despre un incident de violenţă domestică dacă unul dintre mediatori este femeie. În unele dispute inter rasiale, prezenţa mediatorului minorităţii a făcut diferenţa în acordul părţilor de a fi implicate.

De obicei, cu cât respondentul se identifică mai mult cu intervievatorul sau mediatorul, cu atât mai bine el sau ea va răspunde influenţei intermediarului. Mediatorii îşi pot aranja îmbrăcămintea, discursul şi manierele şi pot folosi aceste atribute pentru a creşte posibilitatea identificării intervievator-respondent.

STRATEGIA DE COLECTARE A DATELOR

Strategia este abordarea conştientă pentru adresarea sau soluţionarea unei probleme. În acest context, problema este cum să se obţină suficiente informaţii despre dispută de la părţi astfel încât intermediarul să poată face planul interviului cu care le va asista. Informaţiile includ identificarea părţilor cheie şi strategia pentru abordarea lor.

Identificarea părţilor

În multe dispute inter personale şi organizaţionale, părţile sunt uşor de identificat iar mediatorul poate stabili cu uşurinţă pe cine să intervieveze. În cazurile de divorţ, de exemplu, soţul şi soţia şi poate copiii sunt vizaţi pentru interviuri.


La fel este situaţia în cazurile comerciale şi de asigurare. Dar nu este aceiaşi situaţie şi în cazurile inter culturale, în care membrii familiilor lărgite – părinţi, unchi, mătuşi ale

84


părţilor în dispută – şi alte numeroase părţi interesate ar trebui implicate pentru a soluţiona problema.

În conflictele în care există mai multe părţi în dispută şi părţile nu sunt foarte bine organizate sau foarte vizibile, mediatorul ar trebui să identifice actorii principali înainte de a putea începe colectarea datelor. În disputele publice, mediatorii folosesc proceduri similare celor folosite de cercetătorii care cercetează structura de putere a comunităţii (Aiken şi Mon, 1970). Metodele care se vor descrie se folosesc singure sau în combinaţie pentru a asista mediatorii în identificarea indivizilor importanţi, grupurilor şi organizaţiilor care trebuie implicate în iniţiativa de soluţionare a disputei.

Abordarea poziţională (Jennings, 1964; D’Antonio; Loomis, Formşi Erickson, (1961) identifică principalele instituţii şi organizaţii publice implicate şi vizează persoanele care au poziţii cheie. Directorul executiv al unei societăţi, membrii unei comisii districtuale şi preşedintele ales al unui grup de interes public ocupă cu toţii poziţii de autoritate. Asumarea acestei abordări este aceea că cei în poziţii cu autoritate oficială cheie din instituţiile şi organizaţiile implicate într-o dispută sunt cei care vor lua decizii cu privire la felul în care se tratează şi soluţionează conflictul. În multe cazuri, poate fi adevărat, deşi deţinătorii cu funcţii de autoritate nu pot avea autoritatea de a decide asupra oricărei probleme. Conducătorii oficiali ai instituţiilor sociale, economice şi politice nu pot fi atât de importanţi ca persoane fără o poziţie oficială care poate mobiliza un grup de susţinători să ia decizii tehnice sau să înceapă un proces.

Asumarea celei de-a doua metode de identificare, abordarea din punct de vedere al reputaţiei (Walton, 1966; Hunter, 1953), constă în aceea că persoanele cu reputaţia că au putere sunt într-adevăr puternici. Mediatorii întreabă un grup care furnizează informaţii de încredere, „ care sunt persoanele centrale care ar trebui intervievate despre acest conflict?”. Aceste persoane care dau informaţii sunt adesea observatori informaţi ai disputei – dar nu participanţi activi – sau alte părţi primare. Numele adunate în acest proces sunt de referinţă iar persoanele cel mai des menţionate sunt considerate ca fiind cele mai importante pentru dispută.

Punctul slab al acestei metode, la fel ca în cazul abordării poziţionale, este acela că puterea percepută nu înseamnă neapărat putere reală. Cele 2 aspecte ale puterii se pot corela numai prin interviuri.


Cea de-a treia metodă de identificare este abordarea de luare a deciziilor (Polsby, 1960; Dahl, 1961). În această metodă, mediatorul caută să afle cine din cadrul unui grup sau al unei organizaţii a fost implicat în luarea deciziilor în cazuri similare anterioare cu cel în chestiune – şi la ce nivel a fost implicaţi. Presupunerea este că unii se pare că au fost implicaţi în mod repetat în acelaşi tip de problemă. Această metodă depinde de abilitatea mediatorului de a analiza deciziile anterioare şi de a identifica persoanele care au luat parte la ele. Accentul se pune pe cei care au participat la conflict, procesele pe care le-au folosit în trecut pentru a influenţa deciziile şi pentru dezvoltarea relaţiilor conflictului în timp.

Toate aceste abordări de identificare a persoanelor cheie în conflict au merite şi puncte slabe, ambele în presupunerile teoretice şi aplicarea lor. Mediatorii vor constata că o combinaţie de abordări produce cele mai de încredere date de la posibilii intervievaţi.

85


Etapele interviurilor

După ce s-au stabilit intervievaţii, mediatorii ar trebui să aibă în vedere etapele interviurilor. În disputele interpersonale şi uneori în alte conflicte, partea care iniţiază medierea este primul intervievat. Aceste părţi sunt adesea mai dispuse să împărtăşească informaţii decât cele care răspund iniţiativei alteia.

Pentru că sursele de date din situaţiile de conflict sunt persoane supuse stresului emoţional şi real, trebuie să se acorde atenţie stabilirii etapelor interviurilor care nu trebuie să fie antagonice.

În disputele cu mai multe părţi, mediatorul va trebui să dezvolte un proces mai detaliat pentru etapele intervievării. Adesea, înainte de a vorbi cu principalele implicate, el sau ea trebuie să contacteze părţi secundare sau mai puţin implicate. Aceasta ajută la identificarea părţilor în dispută, generarea unei imagini mai precise despre conflict, practicarea tehnicilor de intervievare şi obţinerea unor informaţii valoroase despre abordarea cea mai potrivită pentru interviu înainte de a discuta cu actorii principali. Părţile secundare sunt resurse nepreţuite în dispute, pentru că cel mai adesea au un punct de vedere mai obiectiv şi sunt capabile să prezinte intervievatorului celeilalte părţi în conflict.


De exemplu, într-o dispută universitară, secretara departamentului poate fi foarte bine informată cu privire la dinamica membrilor şi studenţilor facultăţii şi interesele critice care îi privesc.

Mediatorul ar trebui să întrebe frecvent partea secundară „ Cine este cel mai important pentru mine ca să vorbesc cu el?” şi „ Cu cine ar trebui să vorbesc mai întâi?”. Includerea intervievaţilor în luarea deciziilor cu privire la etapele interviului oferă mediatorului informaţii importante despre persoanele care sunt în centrul disputei. În unele momente, intervievatul se poate oferi să cheme un prieten şi să facă prezentările.

După ce sursele secundare au furnizat suficiente informaţii pentru mediator, el sau ea trebuie să creeze o strategie şi etapele de intervievare a personajelor centrale. Întrebările care ghidează frecvent etapele sunt:

Cine sunt persoanele cele mai puternice şi mai influente din conflict? Cine se va supăra dacă nu va fi intervievat sau nu este intervievat primul? Cine ar trebui intervievat la început astfel încât cooperarea lui sau ei să poată fi

folosită pentru a-i determina şi pe alţii să participe la interviu? Care este persoana cea mia potrivită cu care ar trebui să discutăm despre această

problemă?

Înainte de a intervieva persoanele importante, mediatorul poate cerceta rolul pe care îl joacă în conflict, ce poziţii au avut în conflicte similare, cu ce sunt şi nu sunt de acord şi trăsăturile lor personale. Aceste informaţii pot extinde potenţialul de colectare a datelor în interviu.

86


Sincronizarea interviurilor de colectare a datelor

Colectarea datelor se poate face înaintea sau în timpul reuniunilor comune. Prezentăm aici întrebările pe care şi le pot pune mediatorii pentru a stabili dacă interviul cu premeditare pentru colectarea datelor este necesar:

Părţile sunt foarte ostile unele faţă de altele? Există posibilitatea de violenţe? Părţile au puncte de vedere foarte divergente cu privire la problemele din conflict?


Stilul lor de comunicare în timpul sesiunilor comune inhibă un schimb clar de puncte de vedere asupra problemelor în dispută?

E vorba de multe probleme? Problemele sunt foarte complexe? Există probabilitatea să fie necesare date suplimentare sau informaţii faptice

înainte de reuniunea comună? Una dintre părţi pare mai slabă decât cealaltă? Se teme una dintre părţi în mod expres să nu fie dominată de cealaltă parte? Vreuna dintre părţi are neclarităţi cu privire la procesul de mediere şi rolul

mediatorului?

Un răspuns afirmativ la una din aceste întrebări indică faptul că ar fi nevoie de un interviu înaintea medierii în vederea colectării datelor.

În cazul în care mediatorul stabileşte să folosească şedinţa înaintea medierii, el sau ea ar trebui să explice cu atenţie tuturor părţilor scopul interviului, durata sa, domeniul problemelor care se vor discuta şi limitele de confidenţialitate pentru datele dezvăluite în timpul reuniunii. Cei mai mulţi dintre mediatori ţin la standardul ca informaţiile schimbate în şedinţa de colectare a datelor înainte de mediere şi în discuţiile ulterioare să fie confidenţiale şi să nu fie făcute publice sau în sesiunile comune decât cu consimţământul părţilor în dispută. Totuşi, alţii fac excepţie de la această regulă , mai ales când este vorba de caz penal, abuzarea copiilor sau riscul de vătămare fizică .

Unii mediatori aleg să ţină toate interviurile iniţiale în sesiuni comune, în prezenţa tuturor părţilor. Această alegere se poate baza pe strategie, comoditate, constrângeri de timp, complexitate, limite de confidenţialitate sau dorinţa de a evita suspiciunea de imparţialitate asupra unei părţi. Forumul pentru colectarea datelor poate fi restrâns şi de dorinţa părţilor – dintre care una sau mai multe nu doresc întâlniri separate datorită lipsei de încredere în mediator – sau de factori politici, cum sunt regulile privind şedinţele deschise .

Elaborarea raportului şi credibilitatea

Primele 5-10 minute ale interviului de colectare a datelor pot fi cele mai importante pentru elaborarea raportului şi stabilirea credibilităţii personale. Aceasta se numeşte „etapa socială” a interviului (Survey Research Center, 1969). (E clar, contextul cultural al

87


disputei şi relaţia mediatorului cu partea va influenţa în mare măsură durata şi conţinutul acestei activităţi).


În timpul acestei perioade scurte de conversaţie neoficială, mediatorul ar trebui să încerce să se prezinte ca o persoană deschisă, caldă, inteligentă şi interesată. Mediatorul trebuie să – şi acorde ceva timp pentru o conversaţie neoficială sau pe teme necontroversate de interes comun ca o cale de construire a unei relaţii pozitive cu o parte în dispută. Această conversaţie nu ar trebui să includă subiecte care ar putea crea o distanţă sau o disonanţă între mediator şi parte.

După realizarea fazei iniţiale a raportului de elaborare, mediatorul începe procesul de construire a credibilităţii conform Capitolului Trei. Mediatorul construieşte credibilitatea din momentul în care el sau ea au primele contacte telefonice iar interviul faţă în faţă este o ocazie suplimentară de a face acest lucru. De obicei, mediatorii stabilesc înainte cât să spună despre ei înşişi, organizarea medierii, relaţia lor cu diferitele părţi şi despre procesul de mediere înainte de a începe chestionarea directă. Părţile în dispută vor să ştie mai multe despre proces şi mediatorul cu care vor lucra înainte de a începe o comunicare bazată pe încredere.

Mediatorul trebuie să motiveze participanţii să răspundă. Va fi greu sau uşor în funcţie de înclinaţia participanţilor către problema în dispută, procedură şi mediator. Sensibilizarea este uneori facilitată de construirea raportului şi de descoperirea punctelor comune dintre mediator şi participant. De exemplu, în colectarea datelor pentru un caz de mediu privind scurgerea de acid dintr-o mină de cărbune veche din Pennsylvania rurală, am intervievat un miner bătrân care era membru al consiliului pentru apă din regiune. L-am întrebat despre trecutul familiei sale în zonă şi l-am lăsat să vorbească mult timp. Am făcut acest lucru nu numai pentru a afla mai multe despre acest om şi trecutul său dar şi pentru a avea ocazia să spun că şi bunicul meu a locuit în zonă; el a simţit că avem ceva în comun. Iată câteva dintre strategiile de motivare pe care mediatorii le pot folosi pentru a smulge informaţii:

Explicarea importanţei şi valorii datelor pentru procesul de mediere astfel încât partea în dispută să simtă că el sau ea pot avea o contribuţie originală la schimbarea pozitivă


Accentuarea necesităţii de a asculta toate punctele de vedere, mai ales pe cele ale intervievaţilor,

Explicarea avantajelor participării Răspunsul la întrebări care pot scădea opoziţia faţă de participare Demonstrarea unui interes personal pozitiv pentru grijile, problemele sau punctele

de vedere ale părţii în dispută.

Majoritatea mediatorilor folosesc o combinaţie a acestor strategii de motivare.

88


ABORDAREA INTERVIEVĂRII

Abordarea intervievării afectează adesea semnificativ, tipul, forma şi detaliul informaţiilor care se colectează. Mai influenţează şi persona care este la controlul procesului şi conţinutul efortului de colectare a datelor: partea care este intervievată şi mediatorul.

Interviurile concentrate în comparaţie cu cele neconcentrate

În unele interviuri de colectare adatelor, mediatorul stabileşte domeniul specific despre care el sau ea doreşte să obţină informaţii prin analiza sursei secundare. În alte cazuri, mediatorii sunt mai interesaţi de efectuarea unor interviuri generale exploratorii care se pot concentra mai mult după ce partea în dispută i-a dezvăluit percepţia lui sau ei despre conflict.

Acestea sunt avantajele interviurilor cu concentrare specifică:

Capacitatea de a se concentra pe probleme care sunt considerate relevante de către mediator

Uşurinţă mai mare de filtrare a informaţiilor neesenţiale sau irelevante Capacitatea de a obţine cele mai folositoare informaţii în cel mai scurt timp.

Inconvenientele majore sunt:

Mediatorul poate orienta informaţiile primite prin încurajarea părţii să dea răspunsurile pe care el sau ea cred că le vrea intervievatorul.


Mediatorul poate omite informaţiile de valoare pe care participantul le-a dezvăluit dacă întrebările ar fi mai detaliate

Concepţia mediatorului despre conflict şi nu cea a participantului poate deveni cadrul dominant pentru încheierea disputei.

Mediatorul ar trebui să decidă cu atenţie ce vrea să ştie şi apoi să stabilească formatul interviului prin care va atinge acele scopuri.

Interviurile structurate în comparaţie cu cele nestructurate

De obicei, mediatorii folosesc 2 tipuri de formate de interviu pentru colectarea datelor de la părţile în conflict sau alte părţi care au informaţii importante: structurate şi nestructurate.

Interviurile structurate sunt concepute pentru colectarea aceloraşi informaţii sau a informaţiilor similare de la fiecare dintre părţile în dispută astfel încât răspunsurile lor să fie cuantificabile şi comparabile. Pentru aceasta este nevoie de o listă de întrebări standardizate sau categorii de informaţii.

89


Interviurile nestructurate se folosesc pentru colectarea de date exploratorii dacă aceleaşi informaţii nu sunt cerute de la fiecare parte, dacă intervievatul se împotriveşte structurii sau dacă mediatorul nu a acumulat suficiente informaţii pentru a îngusta concentrarea asupra categoriilor sau întrebărilor specifice. Interviurile nestructurate se aseamănă de obicei cu conversaţiile cu excepţia că au mai multă concentrare şi mai puţin schimb egal. În această formă de interviu, atât mediatorul cât şi partea în dispută au o mai mare libertate în a influenţa direcţia schimbului de informaţii.

În alegerea celor mai adecvate forme de interviu, mediatorii consideră care dintre ele va produce informaţiile dorite, vor încuraja respondentul să împărtăşească cunoştinţele şi să creeze raportul necesar pentru adunarea ulterioară de informaţii sau intervenţie.

Formatul interviului

Mediatorii trebuie să planifice formatul atât pentru interviurile individuale cât şi pentru cele comune de colectare a datelor. Deşi formatele ar putea fi diferite într-un fel pentru aceste 2 tipuri de intervenţii, multe dintre întrebările strategice sunt aceleaşi. Aceste consideraţii ar trebui adresate:


În timpul şedinţelor comune, cine vorbeşte primul, sau face o declaraţie de deschidere sau cine îşi prezintă povestea?

Ce format pentru schimbul de informaţii trebuie să se folosească? Ce limite de timp trebuie acordate vorbitorilor? Cum va obţine mediatorul acordul procedural cu privire la procesul de colectare a

datelor? Cum se vor trata dezacordurile sau discrepanţele dintre date? În sesiunile comune, cum va preveni mediatorul eforturile psihologice sau

plictiseala părţii care nu ia cuvântul? Cum se vor soluţiona întreruperile?

Deşi nu este suficient spaţiu pentru a răspunde la toate aceste întrebări, cele mai multe dintre ele sunt prezentate aici.

Cine vorbeşte primul? Această întrebare este valabilă numai în şedinţele comune de colectare a datelor. Pentru a determina cine prezintă primul punctul de vedere, el sau ea, mediatorii folosesc mai multe criterii:

Cine a început disputa sau conflictul? Cine a iniţiat medierea? Cine doreşte să schimbe starea de fapt? Cine nu este capabil din punct de vedere emoţional să aştepte să-şi explice

cazul? Cine este partea mai slabă?

90


Practica generală permite iniţiatorului sau reclamantului să fie primul, pentru că această parte a adus disputa spre mediere (Stulberg, 1981a). Adesea, prima parte care vorbeşte nu este cea care doreşte să schimbe starea de fapt. De exemplu, în negocierile de muncă, primele care fac propunerile sunt sindicatele pentru modificarea contractului curent sau pentru a iniţia unul nou. O excepţie de la această practică se poate face când una dintre părţi este atât de angajată emoţional încât nu poate aştepta ca cealaltă parte să-şi prezinte prima punctul de vedere sau când una dintre părţi este mai slabă şi poate obţine rezistenţa psihologică internă dacă este prima sau cu acordul reciproc al părţilor în dispută.

Ce format pentru schimbul de informaţii trebuie să se folosească?Se pare că acesta nu este un format pe care mediatorii îl folosesc cu consecvenţă. O procedură obişnuită este să se permită fiecărei părţi o perioadă specifică în timpul sesiunilor comune pentru a-şi prezenta cazul mediatorului şi celeilalte părţi. Singurele întreruperi permise sunt cererile din partea mediatorului pentru clarificare sau pentru mai multe informaţii.


La şedinţele comune, fiecare dintre părţi poate fi încurajată să pună întrebări sau să obţină clarificări la finalul fiecărui interviu.

O altă procedură folosită în disputele grupului este ca o parte care se bucură de încrederea celor mai multe dintre părţi să descrie disputa şi istoricul ei iar celelalte părţi să exprime dezacordurile faţă de această descriere. Aceste puncte de dezacord pot deveni ulterior puncte pe agenda de discuţii.

O a treia abordare este organizarea de reuniuni comune cu mai multe părţi sau o echipă astfel încât să se obţină punctul de vedere al grupului asupra problemei. Deşi intervievarea grupului este adesea o cale foarte eficientă pentru obţinerea de informaţii de la un număr de persoane în acelaşi timp, aceasta poate duce la influenţarea punctului de vedere al grupului sau părtinirea punctelor de vedere independente şi diverse ale persoanelor. În interviurile grupului, precizia punctelor de vedere exprimate ar trebui verificată întotdeauna dându-le participanţilor ocazia de a contacta mediatorul în particular pentru a-şi exprima punctele de vedere. (Eu le dau întotdeauna participanţilor dintr-un grup cartea mea de vizită şi îi încurajez să mă sune dacă au idei noi despre subiectele pe care le-am discutat).

Cum se tratează supărarea, întreruperile şi dezacordurile cu privire la date în sesiunile comune? Deoarece colectarea datelor se face de obicei fie înainte de reuniunile comune, la începutul negocierilor sau după de mediatorul a intervenit în dispută ca urmare a unui impas, părţile experimentează sentimente diferite în perioada alocată pentru schimbul de informaţii. În interviurile individuale, mediatorii pot accepta o expresie emoţională mai mare decât în sesiunile comune. În Capitolul Şapte vom descrie mai mult acest aspect.

ÎNTREBĂRILE INTERVIULUI ŞI PROCESUL DE ASCULTARE

Interviurile eficiente au nevoie atât de întrebări bune cât şi ascultare bună din partea mediatorului. Echilibrul dintre aceste 2 aptitudini de comunicare, bineînţeles, depinde de

91


scopul şi structura interviului. Atât în interviurile structurate cât şi în cele nestructurate, există o mare varietate de moduri în care se pun întrebările şi grad de sinceritate al mediatorului. (vezi Tabelul 5.1) În general, întrebările sunt de 2 tipuri: închise şi deschise (Stewart şi Cash, 1974).

Pagina originală 132 Tabelul 5.1 – Tipuri de întrebări sau răspunsuri

Tipul răspunsului

Definiţie Exemplu

Întrebarea elaborare

Solicitare de informaţii legat de ceva ce respondentul tocmai a spus

R. Suntem interesaţi de co-paternitate dar nu ştim ce presupuneÎ Puteţi să ne spuneţi mai multe despre îngrijorările Dv?

Ascultarea activă

O declarare exactă sau reformulare a ceea ce a spus respondentul. Reafirmarea se concentrează de obicei pe conţinutul emoţional al mesajului şi este mai mult o întrebare decât un răspuns.

R: Sunt foarte supărat de starea drumului şi de ce i-au făcut

R: Sunteţi supărat că v-au deteriorat proprietatea.

Întrebarea de clarificare directă

O cerere directă de informaţii pentru clarificarea informaţiilor vagi sau ambigue.

R: Nu vrem case cu mai multe familii în vecinătatea noastră. Ne distruge stilul de viaţă de casă cu o singură familie.

Î: Ideea de casă pentru mai multe familii vă supără sau numărul oamenilor sau numărul din fiecare este important?

Întrebare de clarificare dedusă

Clarificare sau informaţii care au fost implicite în răspunsul anterior.

R: Şedinţa a avut loc la Federal Building.

Î: La biroul lui Frank Williams?

Întrebare rezumat

O întrebare care rezumă informaţiile declarate anterior şi cere ca respondentul să verifice datele.

R: Am cumpărat proprietatea ca o societate comună, am semnat contractul care specifica un aport egal de bani iar ei l-au încălcat ulterior ne mai făcând plăţile convenite.

Î: Aţi cumpărat proprietatea, aţi făcut contractul financiar iar mai apoi partenerii nu l-au respectat?

92



Tipul răspunsului

Definiţie Exemplu

Confruntare O întrebare care indică o discrepanţă în datele prezentate de respondent. (aceasta ar trebui să se folosească cu atenţie pentru că poate crea rezistenţă din partea intervievatului)

R. Vreau ca Smith să-mi plătească costul de înlocuire al parbrizului şi toate necazurile pe care mi le-a produs. Suma se ridică la 250 USD.

Î: Spuneţi că vreţi ca el să vă plătească 250 USD ca daune, dar mai devreme aţi spus că fratele Dv. a plătit pentru montaj şi parbriz 100USD. Cât timp şi câtă energie aţi consumat cu această problemă?

Repetarea întrebării

O reformulare exactă a întrebării anterioare.

Î: Ce impact va avea reducerea costului pentru refacerea solului la starea anterioară?

R: Oh, nu ştiu sigur preţul apei, seminţele…

Î: Ce impact va avea reducerea costului pentru refacerea solului la starea anterioară?

Întrebările închise

Întrebările închise, care necesită numai răspunsuri da sau nu sau o declaraţie specifică a faptului, permit mediatorului să îngusteze concentrarea astfel încât el sau ea să poată obţine informaţii concrete despre un anume aspect al disputei. Formatul cel mai închis este întrebarea care sugerează răspunsul „Nu-i aşa că aţi văzut oameni cu camionul pe şantier în după-amiaza zilei de 27 august?” Mediatorii evită adesea întrebările închise sau care sugerează răspunsul la începutul interviului pentru că pot crea animozităţi din partea intervievatului faţă de mediator şi prin urmare reduc cantitatea şi calitatea informaţiilor care se oferă (Richardson, Dohrenwend şi Klein, 1965).


Întrebările cu infinitate de răspunsuri

Mediatorul doreşte să adune cât mai multe informaţii posibile şi să identifice percepţiile părţii în dispută cu privire la problema care se va adresa. Aceste informaţii sunt greu de obţinut, de obicei, datorită lipsei de încredere sau prudenţei părţii din conflict sau datorită

93


faptului că respondenţii nu au definit situaţia în aceiaşi termeni ca şi mediatorul. Mediatorii folosesc întrebările cu o infinitate de răspunsuri pentru a ajuta la depăşirea acestor limite. Asemenea întrebări permit intervievatului să transmită atâtea informaţii câte vrea fără a avea sentimentul că este presat (ă). În plus, permit intervievatului să-şi spună percepţia despre realitate fără să fie supus unui cadru de analiză străin; nu sunt întrebări test cu răspuns implicat sau prescris.

În interviurile bazate pe întrebări cu o infinitate de răspunsuri, mediatorii nu ar trebui să creeze o discuţie foarte structurată. Scopul este ca intervievatul să ducă cea mai mare parte din discuţie. După punerea unei întrebări cu o infinitate de răspunsuri, mediatorul ar trebui pur şi simplu să asculte. Ca tehnică de clarificare se poate folosi şi ascultarea activă (vezi Tabelul 5.1) cu conţinut sau reacţie emoţională (Gordon, 1978)

Iată câteva exemple de întrebări cu o infinitate de răspunsuri:

Care sunt condiţiile din trecut ale acestei situaţii? (Termenul de Situaţie este preferabil celui de Conflict datorită conotaţiei negative a celui din urmă termen).

Care sunt chestiunile controversate (sau problemele) care vă îngrijorează? Ce fel de decizii se vor lua? Cine (persoane, agenţii sau grupuri) ar trebui implicat pentru a ajunge la o decizie

înţeleaptă şi care să se poată pune în practică? Ce crede fiecare dintre părţi despre problemă?

Care sunt interesele comune şi preocupările pe care le aveţi Dv şi ceilalţi? Ce credeţi că ar trebui făcut pentru a evita sau soluţiona această situaţie? În ce

condiţii aţi dori să lucraţi cu ceilalţi implicaţi în această problemă?

Observaţi că multe dintre întrebările cu o infinitate de răspunsuri încep cu ce sau cum şi nu cu de ce. Punând întrebări cu „de ce” oamenii se cred că trebuie să-şi justifice convingerile şi trec în defensivă (Richardson şi Margulis, 1984).


Lipsa răspunsului la întrebări

Uneori, un intervievat nu va răspunde la întrebările mediatorului. Motivele posibile sunt numeroase:

Nu înţelege întrebarea Formularea greoaie a întrebării Mai multe întrebări în aceiaşi frază Domeniul excesiv sau complexitatea problemei întrebate Ezitarea de a dezvălui informaţii private sau confidenţiale Efecte ale unei emoţii intense cu privire la capacitatea de gândire Lipsa încrederii între mediator şi partea în dispută.

Analizând cu atenţie răspunsurile la întrebările care au fost puse anterior, prin observarea comportamentului non-verbal sau punerea unor întrebări mai directe , mediatorul ar trebui să poată stabili de ce un respondent nu răspunde la întrebările puse.

94


Adesea, mediatorul primeşte într-un interviu mai multe informaţii decât îşi aminteşte. Pentru a împiedica pierderea unor date importante mediatorii stabilesc de obicei, înaintea sesiunii ce metode de înregistrare a datelor vor folosi. Cele 2 tehnici primare de înregistrare sunt notele scrise şi înregistrările audio sau video. Fiecare metodă are avantaje şi dezavantaje.

Notele scrise necesită notarea rapidă astfel încât conţinutul şi emoţiile să fie uşor detectate în timpul analizei. Metoda de scriere trebuie să fie suficient de precisă pentru a nu pierde informaţiile importante şi a nu-l distrage de la interviu. Iată câteva norme pentru mediatorii care se bazează pe înregistrările scrise:

Cere permisiunea părţilor în dispută să ia notiţe Clarifică cu părţile în dispută cum se vor folosi notiţele şi dacă vor fi confidenţiale

sau se pot prezenta public Dacă un interviu are etape planificate de categorii de informaţii, va avea o pagină

pre-etichetată pentru fiecare categorie Ia notiţe în formă prescurtată sau stenografiate Păstrează contactul vizual cu respondentul cât mai mult posibil în timpul

interviului (aceasta este o abordare culturală) şi nu se concentrează pe luarea de notiţe.


Ia note complete pe parcursul interviului. Nu scrie în mod diferit când respondentul explică un punct important şi complex. Aceasta face ca partea în dispută să nu acorde o atenţie specială unei anume părţi din chestionar.

Citeşte notiţele împreună cu intervievatul când consideră că trebuie să verifice precizia acestora

Dacă este necesar va folosi o echipă formată din intervievator şi o persoană care să ia notiţe. În timpul interviului rolurile se pot inversa.

Înregistrarea audio sau video a interviurilor este o altă metodă de a obţine înregistrările complete ale interviului. Înregistrarea pe bandă este de departe cel mai precis sistem de colectare şi memorare a datelor dar de mult ori ia timp cu ascultarea şi iar transcrierea este costisitoare şi poate inhiba intervievaţii.

Dacă sesiunile se vor înregistra pe bandă, mediatorii ar trebui să obţină acceptul părţilor, explicând cum va fi folosită banda şi cine va avea acces la ea. Mediatorii pot obţine un grad mai mare de cooperare oferindu-se să închidă înregistrarea dacă o parte în dispută nu se simte confortabil discutând despre un anume subiect.

ANALIZA CONFLICTULUI

Analiza conflictului reprezintă sinteza şi interpretarea datelor colectate de mediator la interviuri, prin observarea directă sau examinarea surselor secundare. Sarcina principală a mediatorului în timpul acestei etape este să integreze şi să înţeleagă elementele disputei: oameni, dinamică, controverse şi interese.

95


Activităţile de analiză a conflictului sunt uneori greu de identificat ca o componentă separată a medierii pentru că mulţi mediatori, lucrând singuri, nu efectuează activităţi vizibile şi exterioare pentru a arăta că analizează disputa. După toate aparenţele, ei trec de la colectarea datelor la propunerea unei proceduri de mediere acceptabile. Totuşi, când un grup de mediatori lucrează împreună la analiza unei dispute, activităţile lor sunt mai vizibile.

Raportarea datelor între co-mediatori

Raportarea datelor se referă la schimbul de informaţii privind interviurile între intervievatori sau mediatori dacă datele sunt colectate de mai mult de o persoană. Pentru a uşura raportarea se folosesc mai multe tehnici.


Cea mai simplă este probabil întâlnirea periodică a echipei în cadrul căreia mediatorii să facă rapoarte verbale despre persoanele pe care le-a intervievat şi informaţiile pe care le-au obţinut. Trebuie să se aloce timp pentru întrebări din partea celorlalţi intervievatori şi pentru sugestii privind îmbunătăţirea procedurii şi formatului interviului. Aceste şedinţe oficiale, totuşi, iau prea mult timp dacă sunt mai mulţi intervievatori sau interviuri iar disputa are nevoie de intervenţie rapidă.

Informaţiile mai pot fi transmise prin transcrierile sau înregistrările interviurilor sau rapoartelor cu impresiile intervievatorilor. Mediatorii au constatat adesea că notarea reflecţiilor lor când se întorc de la un interviu este un proces eficient pentru interpretarea datelor şi comunicarea lor celorlalţi. Această tehnică promovează sinteze şi rezumarea punctelor importante, făcând ca informaţiile să poată fi folosite mai bine.

Integrarea datelor

În disputele complexe, interviurile generează uneori cantităţi extrem de mari de informaţii. Ar trebui să se folosească sistemele de înregistrare structurate şi cu referiri încrucişate. Există o mare varietate de instrumente pe care le folosesc mediatorii pentru a-i integra datele.

Datele privind persoanele

O metodă de a organiza datele privind persoanele dintr-o dispută este întocmirea unei liste a participanţilor care să prezinte numele intervievaţilor potenţiali sau vechi şi organizaţiile cărora le aparţin. O asemenea listă ajută mediatorii să nu piardă din vedere pe cei care au fost intervievaţi, când au fost intervievaţi şi cine mai trebuie intervievat. De asemenea permite mediatorilor să stabilească când ar trebui intervievate persoanele care reprezintă o anume categorie de parte în dispută – ca de exemplu un membru al familiei, reprezentantul unei societăţi, un membru al consiliului orăşenesc, un avocat sau un legiuitor federal – pentru a echilibra punctele de vedere asupra controversei şi pentru a se sigura că s-au prezentat toate punctele de vedere. Printre elementele folositoare care se pot include în listele cu participanţi sunt şi numele grupului de interese căruia îi aparţine

96


persoana şi măsura în care el sau ea pot influenţa cursul sau rezultatul disputei (Tabelul 5.2).

Date privind relaţiile şi dinamica

A doua categorie de informaţii care trebuie integrată este cea referitoare la relaţiile părţilor în conflict.


Vezi tabelul 5.2 din pagina originală – Grup de interese al listei cu participanţi individuali

Grup industrial Grup guvernamental Grup interes public

Persoana Data Persoana Data Persoana Data Interviului interviului interviului

Grupuri principale sau 1_________/_____ _________/_____ _________/_____Persoane (influenţă mare) 2_________/_____ _________/_____ _________/_____

3_________/_____ _________/_____ _________/_____4_________/_____ _________/_____ _________/_____

Grupuri sau persoane 1_________/_____ _________/_____ _________/_____secundare (cu influenţă 2_________/_____ _________/_____ _________/_____moderată 3_________/_____ _________/_____ _________/_____

4_________/_____ _________/_____ _________/_____

Părţi interesate fără 1_________/_____ _________/_____ _________/_____ influenţă sau cu 2_________/_____ _________/_____ _________/_____influenţă redusă 3_________/_____ _________/_____ _________/_____

4_________/_____ _________/_____ _________/_____


Pentru a înţelege o dispută mediatorul trebuie să aibă puterea de a pătrunde evenimentele din trecut şi tendinţele care au condus la prezentul conflict. Pentru a descrie dezvoltarea conflictului se folosesc de obicei 2 instrumente: scenariile liniilor de timp şi studiului cazului (Coover, Deacon, Esser şi Moore, 1977).

Linia de timp este diagrama pe care mediatorul înregistrează evenimentele importante care au influenţat dezvoltarea conflictului (Vezi Figura 5.1). Intrările liniei de timp includ comunicările specifice, eşecul de a comunica, interviurile, comunicatele de presă, reuniunile publice, alegerile, acţiunile directe şi iniţierea litigiilor. În plus, mai pot include şi evenimente mai mari cum ar fi schimbările din conştiinţa publică despre o controversă, tendinţele economice, schimbarea majoră a politicii guvernamentale sau evenimentele internaţionale care influenţează dinamica disputei. Liniile de timp se pot proiecta în viitor şi pot identifica datele sau acţiunile critice care vor afecta dinamica conflictului.

97


Unii mediatori scriu scurte istorii ale cazului disputei pentru a le fi de folos în identificarea şi ordonarea evenimentelor din trecut. Ulterior, aceste studii de caz sau scenarii se pot folosi pentru a prezenta părţilor un punct de vedere despre modul în care s-a dezvoltat conflictul astfel încât să se poată prezenta înţelegerea comună a fondului disputei.

Date privind controversele esenţiale

Categoria finală de date care trebuie organizată şi integrată se referă la substanţa disputei: controverse, interese, poziţii şi eventuale opţiuni de soluţionare.

Instrumentul pe care mediatorii îl folosesc pentru a ordona şi analiza interesele conflictuale este problema controversată, poziţia, interesul şi schema de opţiuni. Această schemă se foloseşte pentru a reprezenta grafic controversele şi poziţiile părţii în dispută în mod organizat şi apoi pentru identificarea interesele care se află în spatele acelor poziţii. Diagrama mai identifică şi eventualele opţiuni de soluţionare. Prin identificarea intereselor, mediatorul poate asista părţile la elaborarea unei game de soluţii care pot fi acceptabile reciproc.

Verificarea datelor

Colectarea datelor , mai ales când se face în şedinţe separate, poate genera informaţii contradictorii. Este posibil ca mediatorul să nu fi auzit sau înregistrat corect sau ca intervievatul să fi dat informaţii eronate, intenţionat sau neintenţionat.


Vezi Figura 5.1 din pagina originală – Linia de timp de o lună

Părţile Momentul şi evenimenteleSăptămâna 1 Săptămâna 2 Săptămâna 3 Săptămâna 4

1. Societatea Planurile dosarelor cu departamentele de planificare

Vizite proprietari de case afectaţi

Frecventează audierile publice

2. Departamentul de planificare

Primeşte planuri Ţine audieri publice

3. Grup de interes public

Se întâlneşte pentru a discuta planurile societăţii

Elaborează contra-poziţie şi dă comunicate de presă

Se întâlneşte cu proprietarii


4. Membri ai comisiei districtuale

Anunţaţi de departamentul de planificare despre opoziţia cetăţenilor faţă de proiect

Vorbeşte cu cetăţenii

5. Proprietari de terenuri locali

Se întâlnesc pentru a discuta

Se întâlnesc cu societatea

Se întâlnesc cu grupul de interes


98


planurile societăţii

public


Părţile în dispută au percepţii şi definiţii diferite ale problemei. Mediatorul trebuie să încerce să înţeleagă şi să corecteze discrepanţele dintre informaţii dacă vrea să lanseze o intervenţie de succes.

Primul pas în investigarea datelor discrepante este să stabilească dacă inadvertenţele se datorează unei probleme a procesului de punere a întrebărilor sau de înregistrare. Aceasta presupune revizuirea notelor originale, răspunsurile intervievatului cu referinţe încrucişate, consultarea surselor secundare sau iniţierea de interviuri sau întrebări de urmărire.

Uneori, mediatorii pot contacta din nou părţile în dispută pentru a clarifica un punct. Aceasta se face de obicei discret, fără a emite judecăţi şi fără a blama partea în dispută. De exemplu, „ Nu înţeleg, se pare că sunt 2 explicaţii pentru acest punct. Mi le-aţi putea clarifica?”. Ar fi abordarea corespunzătoare pentru a pune în discuţie discrepanţa din informaţii. Respondentul are nevoie întotdeauna de o cale să-şi păstreze demnitatea în procesul de clarificare a datelor din conflict.

Interpretarea datelor

Până acum, majoritatea procedurilor de analiză a conflictului discutate s-au referit la organizarea datelor. Acum voi prezenta cele mai dificile aspecte ale analizei conflictului: interpretarea informaţiilor. Pentru a continua, mediatorul trebuie să elaboreze o hartă conceptuală a conflictului şi un set de ipoteze cum sunt cele discutate în Capitol Doi. Nu există nici o procedură pe care mediatorii să o folosească pentru interpretarea datelor despre o dispută. Mai jos prezint o listă cu mai multe procese care pot fi folositoare, în funcţie de tipul disputei. Aceste proceduri sunt legate de categoriile prezentate în Figura 2.1.

Unii mediatori încep să disece şi să analizeze conflictul separând cauzele care nu sunt utile sau sunt nerealiste de cele care sunt adevărate sau realiste (Coser, 1965). Cauzele nerealiste ale conflictului includ:

Emoţii puternice care nu se bazează pe realitatea obiectivă Percepţii greşite despre motivaţiile celorlalte părţi Stereotipuri Comunicare incorectă Comportament neproductiv repetitiv care afectează negativ cealaltă parte.


Încercări de a forţa un acord când această concurenţă nu este necesară pentru soluţionare

Confuzie privind datele

99


Comportament competitiv indus de percepţia greşită că interesele sunt reciproc păstrate.

Cauzele adevărate ale conflictului includ:

Dezacorduri reale cu privire la ce date sunt importante sau la modul în care sunt colectate şi evaluate

Interese de concurenţă reală de esenţă, procedurale sau psihologice Constrângeri structurale asupra părţilor, cum sunt rolurile concurente sau puterea

sau autoritatea inegală Modele de comportament destructiv produse de forţe exterioare cum sunt

constrângerile de mediu şi timp Sisteme de valori diferite care sunt greu de reconciliat dar trebuie prezentate

pentru a se ajunge la o soluţie.

Prin separarea cauzelor conflictului în categorii care nu sunt necesare şi adevărate, mediatorul are posibilitatea să prezinte mai întâi problemele care sunt tangenţiale – cele nerealiste de exemplu – şi apoi să se concentreze pe cauzele realiste ale disputei.

Un al doilea proces de analiză necesită ca mediatorul să analizeze cu grijă categoriile de cauze din Figura 2.1 şi apoi să ţintească cauza care va fi esenţială pentru rezolvarea cu succes a disputei. De exemplu, un caz în care comunicarea slabă şi structurile de comunicare necorespunzătoare sunt principala cauză a conflictului. Într-o dispută complexă care implică închiderea unei şcoli locale datorită scăderii înscrierilor, singura cale prin care părinţii îşi pot exprima nemulţumirile este procesul de audiere înaintea comitetului şcolii. Dar audierile publice promovează frecvent conflictul datorită structurii sale de comunicare cu un singur canal şi tendinţei participanţilor de a exprima poziţii extreme. Este necesar un nou forum sau o structură nouă care să permită comunităţii şi oficialilor din educaţie să discute eficient impactul pe care închiderea îl va avea asupra vecinătăţii şi sistemului. Crearea unei structuri poate induce soluţionarea productivă a disputei.


Dacă disputa privind datele este considerată ca fiind cauza primară se poate folosi aceiaşi procedură. De exemplu, într-o dispută complexă privind apa în Colorado, părţile nu sunt de acord cu privire la datele de bază importante: câtă apă a fost, cât era necesar, şi unde erau resursele. Negocierile nu au putut continua până nu s-a soluţionat această problemă. Una dintre părţi avea multe dintre informaţii într-un model pe computer dar nu ar fi dezvăluit acest lucru pentru că era brevetat şi aceasta ar fi afectat capacitatea economică a părţii de a obţine resurse suplimentare. Mediatorul a lucrat cu părţile pentru a le ajuta să creeze un model paralel pe calculator care să răspundă întrebărilor necesare despre resursele de apă dar nu necesita dezvăluirea informaţiilor confidenţiale. Cele 2 modele au fost prezentate spre comparaţie unei firme de consultanţă în resurse de apă, independentă şi acceptată de ambele părţi. Aceasta a verificat dacă fiecare model se baza pe premise valabile şi a venit cu concluzii similare cu privire la cantitatea de apă disponibilă şi amplasamentul surselor. Părţile în dispută au putut să folosească presupunerile create

100


prin procesul de modelare pe calculator pentru a conveni asupra datelor de bază fără violarea restricţiilor brevetului.

Analiza conflictului este complexă şi va fi diferită de la caz la caz. Acest pas, este totuşi important pentru conceperea unui plan de intervenţie.

PREZENTAREA DATELOR ŞI ANALIZA CU PĂRŢILE ÎN DISPUTĂ

În majoritatea medierilor cu 2 părţi, mediatorul va folosi datele colectate în interviurile individuale şi organizate în propria minte pentru a concepe strategia de mediere. Adesea, informaţiile nu vor fi niciodată prezentate părţilor.

Totuşi, în disputele complexe cu mai multe părţi sau în disputele publice, mediatorul poate să organizeze datele într-o „evaluare a situaţiei” sau un „raport de citaţie” care este prezentat părţilor, pentru a ajuta la:

Organizarea modului lor de gândire Creşterea capacităţii de înţelegere a disputei A le face conştiente de interesele lor Descrierea controverselor care se discută Identificarea proceselor posibile de soluţionare a problemei pentru viitoarele

sesiuni comune.


Elaborarea unui angajament pentru a începe explorarea eventualelor opţiuni de soluţionare prin menţionarea opţiunilor sugerate de părţi.

Evaluările situaţiilor sau rapoartele se pot folosi eficient pentru a identifica punctele de acord şi controversele care trebuie discutate.

Rapoartele de citare sunt aşteptate sau cerute de agenţiile publice care se consideră că au iniţiat medierea de mijloc de soluţionare a disputelor publice. De fapt, aceste agenţii pot separa procesul de soluţionare a disputei şi contractele de intervenţie, în partea de citare şi partea de mediere. Ele pot folosi raportul de citaţie pentru a stabili dacă s-au îndeplinit condiţiile adecvate pentru începerea medierii oficiale. De exemplu, Biroul de Reclamaţii şi Departamentul Internelor din SUA au folosit un raport de citaţie care analiza dinamica disputei litigioase legate de folosirea apei din bazinul râului Klamath pentru agricultură, de către triburi şi pentru a proteja speciile ameninţate din Oregon şi California, pentru a stabili dacă şi în ce fel ar trebui să se angajeze guvernul în negocieri pentru a rezolva sustenabilitatea de mediu pe termen lung şi controversele legale (Klamath Basin Issues, 2001).

EPA din SUA a elaborat criteriile care se folosesc pentru a evalua informaţiile într-o evaluare a situaţiei şi a stabili dacă să se continue procesul de negociere. EPA va proceda în general la mediere în dialogurile reg-negs sau de politică numai dacă (1) numărul părţilor este limitat şi identificabil, (2) controversele sunt clare şi se pot defini, (3) există o perioadă de timp limitată sau un termen limită în care trebuie să aibă loc

101


acţiunea; şi (4) există un fel de presiune politică care încurajează părţile să ajungă la un acord.

Dacă criteriile agenţiei privind continuare sunt cunoscute de mediator înainte de pregătirea raportului, conţinutul raportului va fi structurat pentru a prezenta preocupările specifice şi consideraţiile pe care le va folosi agenţia în luarea deciziei. Dacă aceste criterii nu sunt cunoscute, mediatorul poate sugera criterii corespunzătoare şi întocmi lista părerilor pro şi contra continuării. În sfârşit, bineînţeles, părţile sunt cele care decid dacă vor continua cu etapa următoare a procesului de mediere.


Capitolul şase

Elaborarea unui plan detaliat de mediere

După ce mediatorul a colectat şi analizat informaţiile şi a obţinut angajamentul părţilor de a media, sarcina care mai rămâne înaintea unei intervenţii directe pentru a soluţiona problema este elaborarea planului de mediere. Planul de mediere este o secvenţă proiectată a etapelor procedurale iniţiată de intervenientul care va asista negociatorii la explorarea şi încheierea acordului. Detaliul planului depinde de tipul şi complexitatea conflictului, de măsura în care mediatorul cunoaşte disputa, timpul de planificare disponibil şi de dimensiunea controlului asupra procesului de negociere pe care părţile în dispută le-au acordat intervenientului.

Planificarea medierii se face în timpul disputei, dar la începutul intervenţiei mediatorul poate fi foarte activ. Dacă mediatorul a planificat interviuri separate cu părţile în dispută pentru colectarea de date înainte să înceapă negocierile comune, el sau ea trebuie să aibă timp să reflecteze şi să elaboreze un plan înainte de reunirea părţilor. Dacă, totuşi, prima colectare de date se realizează cu toate părţile reunite, şi dacă ele aşteaptă progrese în aceiaşi sesiune, planul de mediere trebuie conceput la prima întâlnire.

Mulţi mediatori preferă un proces de planificare mai deliberativ care să le lase timp să considere toate opţiunile şi să formuleze o strategie detaliată. Alţii preferă să conceapă planul pe măsură ce controversele şi dinamica sunt în curs de desfăşurare. Clar, nu există o cale corectă pentru conceperea planului de mediere. Mediatorii trebuie să aleagă procesul care li se pare cel mai potrivit sau care se potriveşte cel mai bine situaţiei particulare.


Mediatorul poate elabora un plan de mediere fie în cooperare cu părţile sau, dacă una din 2 condiţii este îndeplinită, fără consultarea sau implicarea părţilor (Argyris, 1970). Mai întâi, dacă problema sau controversa în discuţie nu este foarte importantă şi „nu implică sentimentul clienţilor de auto-acceptare şi competenţă şi când problema este clar în afara competenţei clienţilor” (p.27), mediatorul poate decide să intervină unilateral. În al doilea rând, dacă disputa este extrem de intensă şi părţile în dispută se simt fără speranţă sau

102


paralizate în eforturile lor de a-şi schimba interacţiunile, mediatorul poate prelua controlul procesului.

Ori de câte ori este posibil, părţile ar trebui implicate în elaborarea planului de mediere, deoarece le consolidează angajamentul pentru procesul de soluţionare a disputei. Dacă mediatorul elaborează singur procedurile, părţile simt aceasta ca fiind ceva din exterior. Un exemplu de planificare procedurală comună de către mediator şi părţi a avut loc în timpul negocierii unui plan de management al dezvoltare a statului California. Mediatorii au cerut fiecărei părţi să-şi desemneze un reprezentant care să facă parte din micul grup însărcinat cu proiectarea procesului a cărui menire era să conceapă, împreună cu mediatorul, procedurile pentru discutarea controverselor în dispută. După elaborare, propunerile procedurale au fost prezentate grupului pentru aprobare şi implementare, ca un întreg. Implicarea în conceperea procedurilor de negociere şi a planului de mediere a dezvoltat proprietatea părţilor asupra acestuia, şi angajamentul pentru proces şi a creat avocaţi mai puternici pentru intervenţiile care au fost sugerate de mediatori.

În conceperea planului de mediere, mediatorii ar trebui să aibă în vedere unele întrebări importante:1. Cine ar trebuie să fie implicat în efortul de mediere?2. Care este cel mai potrivit loc pentru mediere?3. Care sunt aranjamentele fizice care trebuie făcute?4. Ce proceduri trebuie folosite?5. Care sunt controversele, interesele şi opţiunile de soluţionare importante pentru părţi?6. Care sunt stările psihologice ale părţilor?7. Cum se stabilesc regulile şi normele de comportament?8. care este planul general pentru primele negocieri comune în prezenţa mediatorului ? Cum se vor identifica şi ordona articolele specifice din agendă?


9. Cum vor fi instruite părţile cu privire la proces şi cum vor ajunge la acordul de continuare a negocierilor?10. Ce obstacolele care pot apare şi cum vor fi depăşite?

Acest capitol va examina aceste întrebări şi va discuta activităţile de planificare care trebuie efectuate înainte de prima şedinţă comună în prezenţa mediatorului. Această abordare va fi o oportunitate pentru examinarea conceptului planurilor de mediere în detaliu. Capitolele ulterioare se vor concentra pe implementarea activităţilor concepute în timpul acestei etape.

PARTICIPANŢII LA NEGOCIERI

În multe dispute, părţile care ar trebui să participe la negocieri sunt vizibile cu uşurinţă. În divorţuri, soţul şi soţia ar trebui să fie prezenţi; în disputele de muncă, ar trebui să fie prezenţi reprezentanţii sindicatului şi managementului. Totuşi, în alte dispute, identităţile părţilor importante nu sunt aşa de clare. De exemplu, într-un caz de custodie a copilului referitor la revizuirea drepturilor la vizită, cea de-a doua soţie a soţului divorţat poate cere să participe la negocieri. În cazurile comerciale care implică falimentul, mulţi creditori

103


cer să se implice. În disputele de folosire a terenurilor comunităţilor, mai multe părţi pot fi interesate de controverse şi doresc să participe.

Deşi, de obicei, mediatorul nu ar trebui să stabilească care sunt părţile în dispută sau cine va participa la negocieri, el sau ea poate ajuta părţile să stabilească cine să fie prezent şi când. Uneori, mediatorul poate asista o parte să-şi aleagă reprezentantul grupului, sau să identifice persoana care să fie eficientă în comunicarea intereselor grupului dar şi să fie acceptată de ambele părţi. Dacă grupul sau organizaţia este dezorganizat(ă) , mediatorul îi va sprijini la alcătuirea procesului de luare a deciziilor pentru alegerea echipei de negociere sau a reprezentantului.

Un caz în care mediatorul a jucat un rol în ajutarea unui grup să stabilească cine să fie la masă pentru a le reprezenta interesele a fost negocierea reglementării federale. Liderul oficial al uneia dintre părţi, o coaliţie de grupuri, a fost perceput de celelalte părţi ca fiind abuziv verbal, iraţional şi nedemn de încredere.


Ei au anunţat că dacă acea persoană va reprezenta coaliţia, vor refuza să participe. Mediatorul a convins coaliţia să mărească numărul de reprezentanţi pe care îi trimite la negocieri, ca o cale de mărire a numărului de „voci” de la masă, asigurând o credibilitate mai mare şi controlând persoana percepută ca dificilă.

În general, participanţii la negocieri ar trebui să-i includă pe cei care:

Au puterea sau autoritatea de a lua o decizie Au capacitatea, dacă nu sunt implicaţi, să răstoarne sau să facă rău soluţionarea

negociată Cunosc şi înţeleg controversele în dispută Au capacitatea de a negocia Îşi controlează emoţiile Sunt acceptaţi de celelalte părţi Şi-au demonstrat angajamentul sau dorinţa de a se angaja să negocieze de bună

credinţă şi de a căuta soluţii acceptabile Au sprijinul şi suportul alegătorilor lor.

Oficialii unui oraş i-au cerut unei mediatoare să intervină într-o dispută între un proprietar şi numeroşi chiriaşi dintr-un complex mare de apartamente. Ea a intrat în camera comună a clădirii de apartamente unde se adunaseră locatarii şi a constatat că sunt gălăgioşi, supăraţi şi pregătiţi să hărţuiască proprietarul. A întrebat cine era reprezentantul lor. Nu se gândiseră să aleagă pe cineva. Le-a cerut o listă a problemelor pe care doreau să le discute iar ei au menţionat strigând, câteva puncte. Ea a spus grupului că întâlnirea şi demonstraţia de forţă arătaseră importanţa lor pentru proprietar dar că acum trebuiau să se organizeze pentru a fi eficienţi la negociere. Le-a sugerat să aleagă 4-5 persoane care să vorbească în numele grupului şi să aibă autoritatea de a negocia. Ea a menţionat câteva din criteriile de selectare a reprezentanţilor din lista din capitolul anterior şi după ceva rezistenţă şi eforturi pe lângă chiriaşi a alcătuit o echipă. Compromisurile trebuiau făcute în legătură cu componenţa pentru a avea siguranţa că sunt reprezentate toate punctele de vedere şi nimeni nu ar lucra împotriva intereselor

104


grupului. După ce s-a ales echipa, mediatoarea le-a cerut reprezentanţilor să identifice problemele considerate importante şi să se pregătească să le negocieze.


Ca partea a strategiei de negociere, una dintre părţi poate refuza să-şi trimită reprezentantul care are autoritatea să ia decizia finală. Această acţiune poate fi o încercare de a insulta cealaltă parte sau de a-i nega recunoaşterea sau legitimitatea – un semnal că partea nu consideră problema la fel de importantă pe cât o consideră cealaltă parte sau este o cale de a insulta pe cel care ia decizii ca urmare a dinamicii şi presiunii directe de negociere (Schelling, 1960). De obicei, eticheta negocierii cere să fie prezenţi oameni de acelaşi rang sau statut. Când se confruntă cu o discrepanţă în ce priveşte autoritatea de luare a deciziei între negociatori, mediatorii pot (1) insista pentru înlocuirea celui care ia decizii cu o autoritate egală sau (2) să facă clare diferenţele de autoritate dintre 2 sau mai multe părţi şi să stimuleze înţelegerea luării deciziei şi structura ratificării care trebuie folosită de parte fără ca persoana care ia decizii să fie prezentă. Prin urmare, clarificarea procesului de luare a deciziei înainte de începerea negocierilor poate reduce conflictele inutile şi ulterior reclamarea negocierii de rea credinţă.

Prieteni, martori, membri şi părţi secundare

Adesea părţile doresc ca la negociere să fie prezenţi prieteni, martori, membri sau părţi secundare. (Acest fapt este valabil mai ales în cadrul societăţilor care apreciază colectivismul şi luarea deciziilor de grup, spre deosebire de cele care pun accentul pe individualism şi luarea deciziilor individual). Nu există nici o regulă sau practică pe care mediatorii să o urmeze pentru a răspunde unor asemenea cereri. Unii mediatori cer ca prietenii, martorii şi membrii să rămână în afara negocierilor dacă nu au rol sau o funcţie deosebită de îndeplinit (Stulberg, 1981a). Alţii admit observatori, care sunt apoi informaţi despre limitele participării lor. Se întâmplă mai ales în alte culturi decât cele care domină în America de Nord şi Europa de Vest; în aceste societăţi, prietenii şi observatorii sunt folosiţi adesea de mediator şi de părţi ca generatori de opţiuni, martori pentru asigurarea obiectivităţii acordului şi garanţi ai implementării sau conformării cu acordul. Uneori, mediatorul nu are o preferinţă sau o regulă procedurală cu privire la prezenţa părţilor suplimentare la negocieri şi lasă decizia finală în seama părţilor.


Avocaţi, terapeuţi şi alte persoane resursă

Adesea părţile doresc ca la negocieri să fie prezente persoane resursă cu aptitudini specializate. Aceste părţi secundare pot asista părţile în schimbul de informaţii precise, îi sprijină emoţional sau participă ca nişte negociatori surogat.

Avocaţii sunt o categorie specială de persoane resursă. Ei asigură numeroase tipuri de servicii pentru părţile în dispută (Bronstein, 1982, Riskin, 1982). Ei pot fi consilieri juridici care oferă informaţii despre gama soluţiilor sau hotărârilor judecătoreşti dacă disputa este adusă în faţa instanţei; pot acţiona ca strategi, consultanţi generali sau

105


negociatori surogat pentru părţile în dispută care nu sunt dispuse sau nu sunt capabile să se reprezinte.

Avocaţii care sfătuiesc sau îndrumă părţile în dispută sunt sau nu prezenţi la sesiunile de negocieri. Dacă nu şi dacă problemele care se negociază implică probleme juridice, mediatorul ar trebui să încurajeze părţile să se consulte mai întâi cu aceştia, în timpul şi după negocieri, astfel încât să existe o înţelegere clară a drepturilor legale ale părţilor şi a posibililor parametri de soluţionare. Mediatorul poate cere ca avocaţii care nu negociază direct în numele unui client să tacă în sesiunile comune şi să-şi limiteze activităţile la consultările cu clienţii lor în discuţii sau întâlniri private. Alternativ, avocaţii pot fi admişi să participe fie în calitate de co-negociatori fie ca avocaţi direcţi ai părţilor, în cea din urmă având numai autoritatea de luare a deciziei finale. Gradul de implicare al avocatului depinde de caz, voinţa părţilor şi de stilul mediatorului.

Avocaţii care negociază în numele clienţilor lor pot crea probleme speciale pentru mediatori. Deşi mulţi dintre ei sunt cooperanţi şi au experienţă în negocierea bazată pe interese, alţii sunt familiarizaţi numai cu negocierea de pe poziţii dure (Williams, 1983). Avocaţii care au fost instruiţi să creeze un argument care să sprijine un singur rezultat pot conduce opţiunile de soluţionare în termeni corecţi sau incorecţi, da sau nu. Negocierile depind mai curând de deciziile de cooperare şi de integrare decât de opţiunile de succes , ori-ori. Cererile diferite de litigiu sau negociere aduc pentru avocat răspunderea pentru procesul de căutare a unei rezoluţii acceptabile.

Uneori, mediatorii pot reduce tendinţele adverse în mediere încurajând părţile să păstreze avocaţii pentru consultanţă juridică dar nu şi pentru serviciul de negociator surogat.


Din când în când, părţile în dispută din America de Nord solicită prezenţa terapeuţilor la negocieri. Acesta nu este ceva neobişnuit în disputele de familie şi interpersonale. Deşi medierea nu este un proces terapeutic, poate beneficia de prezenţa persoanelor resursă care pot asigura sprijinul emoţional sau cunoaşterea psihodinamică. Mediatorii ar trebui să fie deschişi la implicarea terapeuţilor în negocieri dacă sunt acceptaţi de toate părţile şi dacă se poate demonstra că terapeutul poate ajuta părţile în problemele emoţionale şi psihologice (Haynes, 1981). Totuşi, unele restricţii privind participarea terapeuţilor pot fi oportune.

Părţile în dispută pot cere ca inginerii, contabilii, planificatorii financiari , experţii tehnici sau cercetătorii să poată participa la negocieri. Aceste persoane resursă pot da părţilor în dispută o perspectivă profesională utilă asupra problemelor (Fisher, 1978), cu informaţii care să prevină conflictele inutile privind date imprecise sau conflictuale sau care să le ofere o cale de a media disputele privind datele (Straus, 1979). Mediatorii sugerează adesea ca persoanele resursă specializate (cum sunt evaluatorii de proprietăţi, contabilii şi experţii ştiinţifici) să fie introduşi în mediere pentru a prezenta părţilor în dispută informaţii noi.

Media

106


În SUA, medierea este considerată în general un mijloc privat de soluţionare a disputei. De fapt, dovada cercetărilor arată că negocierea este adesea eficientă datorită naturii private a comunicării controlate (Folberg şi Taylor, 1984; Freedman; Haile şi Bookstaff, 1985). Negocierile private permit mai multă sinceritate şi scăderea atitudinii de poză constatată în relaţiile adverse publice.

Cu toate acestea, înainte de medierea unei dispute de interes public, mediatorul şi părţile ar trebui să stabilească dacă şedinţele sunt deschise sau închise şi cum se vor rezolva cererile din partea mediei de ştiri privind prezenţa şi furnizarea de informaţii. Uneori, media a fost exclusă de la negocieri datorită posibilelor efecte negative pe care le putea avea asupra părţilor şi publicului. Prezenţa reporterilor poate încuraja uneori atitudinea de poză a unui membru şi nu o negociere serioasă. Dezvăluirea prematură sau imprecisă către public a substanţei negocierilor poate crea condiţiile ca soluţionarea problemei comune să fie imposibilă.


În alte dispute publice, în care membrii foarte interesaţi şi implicaţi doresc să participe, este foarte greu, dacă nu imposibil, să se păstreze caracterul privat prin mijloacele şedinţelor închise. În plus, cei care iau deciziile publice pot fi excluşi de la participarea la negocierile închise de „legile luminii soarelui” care cer ca toate discuţiile să fie publice. Deşi mediatorii şi mulţi negociatori presupun că negocierile sunt cruciale, un mare număr şi probabil majoritatea disputelor publice au fost negociate cu succes în prezenţa publicului. Existată o experienţă semnificativă cu negocieri deschise şi la nivel internaţional. Consiliile Comunităţilor din California (Shonholtz, 1984) şi mai mulţi mediatori canadieni (discuţii cu R. McWhinney şi K. Metcalf la reuniunea anuală a Asociaţiei Tribunalelor pentru Familii şi Conciliere; Denver, mai 1984) au condus medierile deschise cu un succes remarcabil. Majoritatea medierilor interpersonale conduse de Consiliul de Mediere şi Sri Lanka şi Sistemul de Justiţie Barangay din Filipine au condus tot medieri deschise. Totuşi, în SUA aceste şedinţe pentru disputele personale sunt mai curând o excepţie decât o regulă.

Mediatorii ar trebui să sprijine părţile să ia decizia dacă medierile să fie deschise sau închise şi să elaboreze, dacă este cazul, metode de educare publică despre esenţa unei dispute şi procedurile pe care le folosesc părţile în dispută pentru a-şi rezolva diferendele. Dacă şedinţele vor fi închise, mediatorii pot propune proceduri specifice pentru transmiterea informaţiilor (Lansford, 1983). Adesea sunt de acord cu un comunicat de presă comun pe care îl face mediatorul în numele lor. Un alt tip de publicitate despre progresul medierilor poate include întâlnirile periodice cu presa şi prezentările publice de către părţi în afara sesiunilor de negocieri.

LOCUL NEGOCIERILOR

Locul ales pentru negocieri poate afecta în mod semnificativ interacţiunea negociatorilor. Având în vedere unde se întâlnesc, mediatorii ar trebui să aleagă sau să convingă părţile să aleagă, un loc neutru în care nici una dintre părţi să nu aibă o identificare emoţională puternică sau controlul fizic al spaţiului. Avantajele pentru părţi şi mediator al unor locuri neutre sunt următoarele:

107



Se pot controla întreruperile Nici una dintre părţi nu poate manipula utilizarea spaţiului Se poate păstra distanţa faţă de locul conflictului şi faţă de alte distrageri Distanţa faţă de mediul obişnuit poate promova distanţa psihologică necesară

pentru explorarea cu inteligenţă a problemelor Posibilitatea de perturbare sau de a trage cu urechea este limitată Toate părţile au acelaşi handicap psihologic de a fi într-un loc nou.

Dezavantajele locului neutru:

Negociatorii pot fi separaţi de informaţiile necesare Părţile sunt separate de sistemul de sprijin emoţional Părţile trebuie să suporte costul de închiriere al facilităţilor.

Uneori, părţile refuză să negocieze într-un loc neutru şi vor să medieze în propriul teritoriu. Sau doresc să continue negocierile într-un loc stabilit înainte de intervenţia mediatorului. Când se confruntă cu cererea uneia dintre părţi de a negocia pe teritoriul ei, mediatorii au 2 opţiuni strategice majore. Ei pot (1) discuta şi clarifica avantajele şi dezavantajele unei asemenea decizii, scoţând în evidenţă impactul negativ asupra soluţionării; sau (2) să convingă celelalte părţi să accepte cererea părţii recalcitrante precum şi să identifice avantajele şi dezavantajele pentru părţile care nu sunt pe teritoriu propriu.

Avantajele teritoriului care nu este neutru:

Partea vizitatoare îşi poate demonstra buna credinţă şi capacitatea de a fi flexibilă Cererea de informaţii de la partea gazdă este mai uşoară şi este mai greu pentru el

sau ea să refuze Partea vizitatoare poate întreba mai uşor despre timpul gazdei şi spaţiu dacă

partea gazdă nu cooperează.

Dar există şi dezavantaje:

Mediu nefamiliar poate dezorienta partea vizitatoare Lipsa accesului la sursele de informaţii poate slăbi cazul părţii vizitatoare


Partea gazdă poate fi întreruptă şi chemată oricând Partea gazdă îţi poate rezerva strategia apelurilor telefonice

Mediatorul poate refuza să medieze în acest caz, dar răspunsul său este extrem de rar.

ARANJAMENTUL FIZIC AL OCUPĂRII LOCURILOR

108


Aranjamentul fizic al locului negocierii poate influenţa dinamica şi rezultatul negocierilor. Disputele care au apărut după aranjamentele de ocupare a locurilor şi forma mesei la negocierile de pace din Vietnam care au avut loc la Paris la începutul anilor 1970 arată impactul pe care aranjarea fizică îl poate avea asupra negocierilor.

Aranjamentul fizic se referă la modelele de ocupare a locurilor, forma mesei, mărimea spaţiului fizic alocat pentru şi între părţile în dispută, obiectele fizice care indică autoritatea sau diferenţele de putere şi spaţiul pentru interacţiune publică şi privată. Cercetarea ştiinţelor sociale prezintă constatări importante despre aşezarea locurilor şi comportamentul conflictual. Filley (1975) observă că adversarii tind ei înşişi să se aşeze unii în faţa altora şi că această aranjare fizică dă naştere unui comportament mai polarizat şi mai competitiv decât dacă s-ar aşeza unii lângă alţii. Sommer (1965, 1969) afirmă că locurile nediferenţiate pentru părţile în dispută, astfel încât ei să nu se aşeze unii în faţa altora şi nici aşezarea de locuri care să indice o putere mai mare sau mai mică, are ca rezultat o conducere distribuită mai egal şi un exerciţiu de putere mai mic pe de altă parte.

Barierele cum sunt mesele dintre părţi sunt o altă variabilă. Pentru a exemplifica, în cultura din SUA mesele sunt adesea asemănate cu a face afaceri în mod serios. Un mediator conduce mai multe sesiuni în aşezare oficială fără o masă. Apoi, într-o zi, medierea a fost programată într-o sală de conferinţe cu o masă mare de lemn. Una dintre părţi a remarcat, „Ei bine, acum avem o masă de negocieri. Putem trece la afaceri” Au spus ei şi s-au aşezat.

Forma mesei se poate folosi pentru a indica statutul unei părţi ca o entitate discretă cu propria sa „parte”. În plus, locul fizic la masă poate acorda recunoaştere şi legitimitate unei părţi şi opiniilor sale. Aceasta a fost situaţia convorbirilor de pace pentru Vietnam care au avut loc la Paris unde rolul şi statutul independent al Vietnamului de Sud – bazat pe Frontul de Eliberare Naţională un aliat al Vietnamului de Nord, erau puse în discuţie.


În disputele volatile, păstrarea unei distanţă de siguranţă şi folosirea masei ca o barieră fizică pot fi foarte importante în prevenirea escaladării disputei şi a violenţei fizice. Acum câţiva ani, Academia Forţelor Aeriene a SUA a negociat cu un sindicat să asigure serviciile pentru facilităţi. Negocierile s-au prelungit şi s-au încins. În final, unul dintre negociatori s-a întins peste masa îngustă de negocieri, a apucat cartonul pe care scria funcţia oponentului său şi l-a făcut bucăţi. Masa a împiedicat violenţa fizică dar nu a fost destul de mare pentru a împiedica schimburile de cuvinte.

În plus, forma mesei şi dispunerea locurilor se pot folosi pentru a estompa diferenţele dintre părţi. De obicei, mediatorii folosesc mese rotunde pentru ca să nu există nici o indicaţie fizică a graniţei dintre reprezentanţii părţilor.

În unele dispute, mediatorii elimină mesele sau barierele dintre părţi pentru a creşte apropierea fizică sau pentru a promova caracterul neformal (Stulberg, 1981a). În disputele interpersonale, aşezarea în camera de zi fără masă poate fi mult mai adecvată decât una într-o sală de şedinţe oficială. Un mediator a povestit că într-o dispută interpersonală care a fost mediată în biroul intermediarului la o masă, mutarea locului de

109


întâlnire în camera ei de zi, cu canapea, măsuţă de cafea şi fursecuri în timpul discuţiilor, a schimbat tot tonul şi dinamica sesiunii.

Alte aranjamente fizice importante sunt anticamerele şi spaţiile pentru discuţii (Stulberg, 1981a). Mediatorii au nevoie de anticamere astfel încât ei să nu trebuiască să se asocieze public cu una dintre părţi înainte de întâlnirile comune; părţile în dispută pot percepe această fraternizare ca pe o atitudine părtinitoare. În situaţiile volatile, mediatorii pot folosi şi anticamere separate pentru părţile adverse sau ostile.

Spaţiile pentru discuţii sunt spaţiile în care se pot întâlni participanţii în timpul negocierilor. Acestea ar trebui să fie în aproprierea locului pentru negocierile comune dar nu prea departe astfel încât să permită intimitatea vizuală şi auditivă.

Este important ca atunci când se lucrează în spaţii de discuţii separate să vă asiguraţi că părţile sunt separate cu adevărat. Într-unul din cazurile mele mai vechi, am solicitat o discuţie cu părţile şi i-am cerut uneia dintre părţi să plece şi să aştepte în sala de conferinţe de jos, din hol. El a plecat, am închis uşa şi am terminat întâlnirea cu cealaltă parte. Când m-am dus la uşă şi am deschis-o pentru a chema şi cealaltă parte pentru discuţii, el a căzut în cameră. Nu se dusese în anticameră deloc şi rămăsese pe holul din faşa camerei de mediere de unde putea asculta.


Aceasta mi-a arătat importanţa de a te asigura că părţile şi mediatorul sunt într-un spaţiu intim.

Spaţiile de discuţii sunt cruciale în soluţionarea conflictelor în care se afişează emoţii intense sau în care există posibilitatea unor violenţe (Schreiber, 1971). Mediatorii folosesc adesea camere în întregime separate pentru fiecare parte în disputele care implică violenţă reală sau potenţială. Mediatorul poate pendula între părţi, duce mesaje şi elabora o înţelegere între părţi. Dacă este cazul, părţile se pot ţine deoparte pe toată perioada procesului de mediere.

Mediatorii ar trebui să aibă în vedere tipul disputei şi starea psihologică şi emoţională a părţilor; ei ar trebui să aleagă aşezarea fizică care va duce la soluţionare. Când negocierile au avut loc înainte de intervenţia mediatorului, acesta poate încerca să facă mici modificări ale aşezării fizice pentru a induce modificări psihologice sau să mute părţile pe locuri total noi.

PROCEDURILE DE NEGOCIERE

Înainte de conceperea planului de mediere pentru negocierile comune, mediatorii ar trebui să evalueze ce ştiu părţile în conflict despre procedurile de negociere şi să precizeze ce abordări – negocierea poziţională sau bazată pe interes – au fost folosite sau se vor folosi. Dacă mediatorul organizează reuniuni private de colectare a datelor înainte de sesiunile comune, aceste informaţii sunt, în general, uşor de obţinut. Dacă nu este posibil să se obţină informaţii pe baza procedurii de negociere preferată de părţi, mediatorul ar trebui să conceapă o serie de planuri de rezervă care să-i permită lui sau ei să răspundă la orice combinaţie de proceduri de negociere.

În disputa dintre 2 părţi există 4 combinaţii posibile:

110


Ambele părţi folosesc negocierea poziţională Ambele părţi folosesc negocierea bazată pe interes Una dintre părţi foloseşte mai ales negocierea poziţională iar cealaltă foloseşte

negocierea bazată pe interes. Ambele părţi folosesc o procedură mixtă în funcţie de problemă şi interesele lor.


Dacă disputa implică mai mult de 2 părţi, numărul combinaţiilor şi permutărilor creşte. Dacă se aşteaptă ca una sau mai multe părţi să folosească negocierea poziţională,

şi dacă mediatorul doreşte să-i ajute să treacă la concentrarea pe interese, intermediarul poate folosi mai multe tactici:

Să ignore poziţiile şi să continue discuţia Să nu ceară soluţii specifice la începutul negocierilor Să nu permită sau să încurajeze „părţile opuse” să răspundă poziţiilor cu contra

poziţii Să întrebe dacă problema trebuie soluţionată în maniera câştig-pierdere. Afirmaţi

că doriţi să căutaţi o soluţie care va fi avantajoasă pentru ambele părţi. Întrebaţi ce o poziţie este importantă pentru o parte. Încercaţi să identificaţi

controversele care stau la bază. Efectuaţi o testare a ipotezelor încercare-şi-eroare pentru a identifica indirect

interesele. Formulaţi şi explicaţi interesele. Separaţi interesele de esenţă, procedurale şi psihologice conţinute într-o poziţie

afirmată Căutaţi principiile generale din spatele poziţiilor pe care ambele părţi le pot

accepta Re-încadraţi problema ca o căutare a mijloacelor de satisfacere a intereselor şi nu

ca o cale de a convinge cealaltă parte să fie de acord cu o poziţie Re-încadraţi problema pentru a sublinia comunitatea de interese sau posibilitatea

unui câştig comun. Separaţi problema de persoanele implicate Cereţi principiile prin care să se evalueze poziţiile oferite Răspundeţi cu mai multe sugestii şi opţiuni şi sugeraţi că merită toate

investigaţiile ulterioare pentru a vedea cum satisfac interesele părţilor Nu fiţi intransigenţi pe poziţie privind negocierea bazată pe interese.

Când mediatorii întâlnesc părţi care s-au angajat anterior sau au planificat să se angajeze într-o negociere poziţională, ar trebui, dacă este posibil, să elaboreze un plan de mediere care să îndrepte părţile către negocierea bazată pe interese cât mai rapid posibil. Aceasta poate implica o conferinţă de presă sau o discuţie despre procesul de negociere bazat pe interese sau, în disputele cu mai multe părţi, sesiuni de informare despre modul în care se pot iniţia negocierile prin cooperare.


111


Mediatorii de la CDR Associates şi mai multe firme de management a conflictelor au organizat cu succes un număr de seminarii de instruire comune în sfera relaţiilor industriale şi de politici publice care au prezentat procedurile de negociere bazate pe interese şi aptitudinea părţilor de a se pregăti pentru negociere. Participanţii au povestit că aceste seminarii i-au ajutat mult să treacă mai rapid de la negocierea poziţională la cea bazată pe interese.

PROBLEME, INTERESE ŞI OPŢIUNI DE SOLUŢIONARE

Pentru elaborarea planului de mediere mediatorul trebuie să identifice problemele şi interesele care îngrijorează părţile, proeminenţa sau importanţa acestor probleme şi interese şi eventualele opţiuni de soluţionare. Anticiparea acestor componente ale unei dispute permite mediatorului să conceapă un plan de mediere eficient dar nu şi soluţia specifică medierii. Mediatorii diferă foarte mult prin cât de specific privesc interesele părţilor în planul de mediere. Unii intervenienţi (cei care fac afacerile) elaborează un plan care va duce la soluţii specifice de adresare a intereselor pe care le-au identificat şi le consideră importante pentru părţi. Alţi mediatori (orchestratorii) elaborează un plan în care părţile îşi identifică interesele şi elaborează propriile rezultate (Kolb, 1983). Personal prefer cel din urmă procedeu.

STAREA PSIHOLOGICĂ A PĂRŢILOR

Consideraţia mediatorului cu privire la preocupările esenţiale şi preferinţele procedurale ale părţilor ar trebui să fie însoţită de evaluarea pregătirii psihologice a părţilor în dispută. Mediatorul ar trebui să analizeze unele dintre variabilele relaţiei – nivelul de emoţie, precizia percepţiei, cât de mare este comunicarea eronată şi nivelul comportamentului negativ repetat – care au influenţat sau vor influenţa dinamica negocierilor. Apoi el sau ea ar trebui să elaboreze procedurile adecvate pentru a reduce impactul potenţial negativ şi să-l crească pe cel pozitiv. În Capitolul Şapte vom vorbi mai mult despre aceste teme.


Planul de mediere ar trebui să includă secvenţe de activităţi experimentale pentru primele negocieri comune, sensibile la posibile probleme psihologice sau de relaţie. Secvenţa este experimentală pentru că nu poate implementa înainte ca părţile să accepte activităţile propuse. Voi descrie acum câteva activităţi care pot fi de folos unui mediator să-şi stabilească tonul, agenda şi să obţină angajamentul de a negocia.

În general este important să se stabilească un ton pozitiv şi armonios la începutul negocierilor. Relaţiile de muncă pozitive dintre părţi depind de atitudinea lor faţă de ele însele şi unele faţă de altele. Prezenţa unei terţe părţi neutre poate ajuta în mare măsură la crearea unei abordări pozitive, deschise, directe şi de afaceri.

Fixarea tonului, de obicei, începe cu prezentarea. Stabilirea etapei pentru prima sesiune comună ar trebui să includă calendarul mediatorului şi al părţilor pentru a se prezenta. În cazul în care părţile în dispută sunt grupuri sau organizaţii, mediatorul poate să lase timp pentru descrierea afilierii şi preocupărilor grupului.

112


După prezentări, mediatorul va planifica timpul pentru declaraţia sa de deschidere – o descriere a ceea ce urmează. Stulberg (1981a, pp.42-43) face lista avantajelor realizării unei declaraţii de deschidere eficiente:

A. Aceasta stabileşte regulile de bază şi rolul dv. în audiereB. Stabileşte controlul asupra audieriiC. Serveşte ca oamenii să se simtă confortabilD. Dă părţilor sentimentul că mediatorul este încrezător şi priceput, prin urmare invitându-i să aibă încredere atât în mediator cât şi în procesE. Serveşte la reconcilierea aşteptărilor conflictuale cu privire la ceea ce cred părţile că ar putea obţine prin negociere şi realitatea acesteia.

Mediatorii încep de obicei şedinţele de deschidere cu declaraţii de felicitare care afirmă disponibilitatea părţilor de a negocia şi de a încerca să-şi rezolve problemele prin cooperare. În acest moment se face referire la interdependenţa lor. Stulberg susţine că „prima întrebare sau frază trebuie să arate ce au persoanele în comun sau ce le place şi ce respectă unele la altele.


Sublinierea dependenţei reciproce amplifică nevoia de depăşire a obstacolelor care le-au adus în această situaţie. Ajută participanţii să vadă şi ce este bun la ceilalţi şi numai să se lase orbiţi de supărare. Conflictul este mult mai uşor de soluţionat dacă are o bază pozitivă” (Stulberg, 1981a, p.22).

După activităţile de fixare a tonului, mediatorul va lăsa timp pentru a analiza modul i s-a cerut lui sau ei să asiste părţile în conflict. Dacă mediatorul reprezintă o agenţie de mediere, el sau ea poate explica procedurile sau scopurile agenţiei şi serviciile pe care le furnizează. Mediatorul poate face descrierea studiilor lui sau ale ei şi calificările, dar de obicei mediatorii încearcă să facă dovada calificării prin modul de comportare şi nu prin analiza activităţii lor profesionale, studiilor sau afilierilor.

În acest moment al planificării intervenţiei, mediatorii ar trebui să demonstreze credibilitatea personală, încrederea şi profesionismul prin a explica, de exemplu, ce este medierea şi care este rolul mediatorului. Modul şi procesul de explicare vor transmite mediatorului comanda procedurilor de negociere.

În mod obişnuit, mediatorii se referă la unele aspecte în descrierea medierii şi a rolului mediatorului (Moore, 1981):

Medierea este un proces prin care o terţă parte ajută oamenii să-şi identifice problemele despre care trebuie să vorbească, să descopere condiţiile care trebuie îndeplinite pentru soluţionare, să genereze soluţii posibile şi să ia decizii

Medierea este voluntară. Oamenii sunt acolo pentru că au ales iar mediatorul nu are puterea de a forţa decizia părţilor implicate

Oamenii în conflict vor decide cum se va termina conflictul

113


Mediatorul este imparţial (acest fapt este opţional sau chiar nepotrivit în unele societăţi). El sau ea nu investeşte într-o soluţionare esenţială deosebită. Mediatorul este cel care facilitează procesul şi nu un judecător al problemelor.

Mediatorul este neutru în aceea că el sau ea nu are relaţii cu niciuna dintre părţi care să pericliteze imparţialitatea lui sau ei sau angajamentul pentru toţi (şi aceasta este opţională sau nepotrivită în unele culturi).


Mediatorii ar trebui să informeze părţile despre dreptul lor de a folosi procedurile legale şi de a solicita consiliere juridică (dacă este cazul). Oferirea acestor informaţii, totuşi, nu ar trebui interpretată ca furnizare de consiliere juridică sau îndemn de a se adresa justiţiei. Părţile în dispută îşi rezervă dreptul de a rezilia negocierile şi de a urma calea legală pentru a-şi îndrepta motivele de nemulţumire până când semnează un acord care poate deveni contract legal. Participarea la negociere sau mediere nu neagă dreptul părţii de a consulta un consilier juridic. Părţile în dispută pot consulta oricând un avocat şi mulţi mediatori solicită ca toate deciziile să fie analizate şi poate schiţate de un jurist înainte ca părţile să semneze documentul (Folberg şi Taylor, 1984).

Mai mult, mediatorii ar trebui să explice limitele de confidenţialitate ale procedurilor. Informaţiile schimbate între negociatori, sau între negociatori şi mediator în sesiunile comune sau în discuţii, sunt de obicei confidenţiale. Uneori, mediatorii cer părţilor să semneze formulare în care părţile afirmă că nu vor cita mediatorul sau înregistrările negocierilor, ulterior, într-un proces la tribunal.

REGULI DE BAZĂ ŞI GHID DE COMPORTAMENT

În unele negocieri, este suficientă o procedură elaborată cu grijă pentru a înclina părţile către o rezoluţie productivă. În altele, negociatorii trebuie să stabilească un ghid de comportament care să stabilească cum vor proceda unii faţă de alţii şi vor rezolva părţile unele probleme care apar în cursul negocierilor.

Mediatorii şi părţile ar trebui să ia în considerare unele norme de comportament:

Acordul privind ordinea în care vorbesc părţile Reguli privind modul în care se vor soluţiona dezacordurile dintre date Acordul pentru cadrul de timp pentru sesiunea sau sesiunile de negocieri Acorduri privind observatorii şi martorii Reguli care să prevină atribuirea de motive sau declaraţii defăimătoare Reguli privind întreruperile Procedurile pentru pauze şi intervenţii Proceduri pentru iniţierea de discuţii sau întâlniri private


Ghidul comportamental poate fi propus de mediator dar şi de părţi. Dacă îl iniţiază mediatorul, părţile trebuie să fie de acord cu implementarea lui. Mediatorul ar trebui să

114


fie atent să nu creeze o dinamică în care el sau ea să fie autoritatea iar părţile să fie subiecte ascultătoare. Pentru a lucra eficient, ghidul trebuie convenit prin consens.

Ghidul comportamental poate fi obiectul primelor negocieri care au loc în mediere. Dintr-o varietate de motive, poate că părţile vor să discute ghidul comportamental şi procedurile de întocmire a agendei înainte de discutarea problemelor esenţiale. Dacă se lucrează aşa:

Se permite părţilor să stabilească regulile de interacţiune care le va face să se simtă mai în siguranţă

Se permite părţilor să exerseze încheierea de acorduri pe probleme care sunt atât de esenţiale şi de emoţionale cum sunt problemele în dispută

Se demonstrează că este posibil un acord (Moore, 1982b).

În Capitolul Opt voi analiza mai detaliat procesul de negociere a ghidului de comportament.

Nivelul şi detaliul ghidului sunt foarte diferite de la un mediator la altul. Coogler (1978), un fost lider în medierea divorţurilor, a transformat explicarea procedurilor şi ghidurilor într-o componentă elaborată a procesului de mediere: părţile cu care mediază trebuie să accepte o listă de 60 de reguli înainte de începerea negocierilor. Deşi Coogler ocupă o poziţie extremă, stabilirea ghidului comportamental este o practică comună şi majoritatea mediatorilor pot sugera câteva pentru a furniza siguranţa şi direcţia pentru părţi.

ELABORAREA UNEI AGENDE CONCEPTUALE PENTRU PRIMELE NEGOCIERI COMUNE

După ce mediatorul a elaborat formatul general al primei sesiuni comune, el sau ea poate defini procesul de identificare a articolelor specifice din agendă. De obicei, mediatorul are suficiente informaţii din colectarea de date şi analiza conflictului pentru a formula agenda de negociere propusă.

În majoritatea cazurilor, mediatorii ar trebui să dea ocazia părţilor să facă propriile declaraţii de deschidere – prezentările la începerea negocierilor în care părţile să prezinte istoricul problemei sau conflictului, să identifice condiţiile care trebuie îndeplinite pentru o soluţionare satisfăcătoare şi (uneori) să exprime emoţii puternice.


Declaraţiile de deschidere pot fi prima ocazie pentru mediator să observe părţile în dispută interacţionând faţă în faţă. Mediatorii află multe despre părţi, probleme, interese, poziţii, opţiuni şi tipul conflictului prin observarea în această etapă. Cunoaşterea apriori a problemelor şi intereselor pe care părţile se vor concentra în declaraţiile de deschidere ajută mediatorul să planifice ordinea în care vor fi tratate problemele şi ce proces de soluţionare se va adopta ulterior pentru fiecare punct. Vă prezint o procedură de planificare a agendei (adaptată după Moore, 1982b, pp.VII-18-19) pe care mulţi mediatori o folosesc pentru a-şi elabora planul experimental de mediere:

115


1. Mediatorul ar trebui să adune de la părţi toate articolele posibile ale agendei de la înainte de sesiunea de negocieri. Se poate face oral sau scris.

2. Mediatorul ar trebui să-şi clarifice scopurile şi rezultatele dorite de părţi pentru fiecare punct. Apoi ar trebui să stabilească care puncte sunt cele care aduc informaţii, care sunt de discutat şi care sunt cele care necesită o decizie.

3. Mediatorul ar trebui să încerce să le împartă în prioritate mare, prioritate medie şi prioritate redusă precum şi cele care vor tratate într-o sesiune ulterioară. La definirea priorităţii, mediatorul ar trebui să aibă în vedere durata pentru respectivul punct (decizia aceasta trebuie luată mâine prin urmare munca poate începe săptămâna viitoare?), importanţa punctului (importanţa conţinutului şi importanţa emoţională) şi părţile pentru care este important (toate părţile, un subgrup, un individ sau un superior). Punctele cu prioritate mare ar trebui planificate pentru discuţii, cel puţin în principiu, în prima sesiune şi nu ar trebui amânate.

4. Mediatorul ar trebui să estimeze cât va dura pentru atingerea scopului definit pentru fiecare punct din agendă şi să stabilească calupuri de timp pentru fiecare teme.

5. Punctele agendei ar trebui ierarhizate în funcţie de dificultatea de a realizare a scopului propus: greu, mediu şi uşor.

5. Primul punct de pe agendă ar trebui să fie una din priorităţile mari sau medii – de conţinut, emoţionale, sau în termeni de timp – pentru majoritatea părţilor în dispută şi cel pe care mediatorul îl estimează nu va fi nevoie de mult timp pentru a se ajunge la un acord sau pentru a realiza scopul propus. La acest punct părţile ar trebui să lucreze cu uşurinţă. Mediatorul ar trebui să pună punctul cu aceste calităţi pe primul loc pentru că vrea ca părţile să realizeze un succes în prima parte a negocierilor. Un succes la început va face părţile să se simtă mai pozitive faţă de proces şi faţă de posibilitatea lor de a lucra împreună şi va indica posibilitatea unui viitor succes în negocieri.

7. Al doilea punct se referă de obicei la temele mai dificile şi poate lua mult timp pentru atingerea scopului. Finalizarea cu succes a primului punct a pregătit oamenii pentru a lucra cu probleme mai complexe.

8. Punctele scurte şi lungi şi cele grele şi uşoare pot fi alternate astfel încât participanţii să aibă sentimentul că negocierile se îndreaptă către un final productiv.

9. Agenda ar trebui să lase ceva timp pentru identificarea problemelor care se vor trata într-o sesiune ulterioară sau pentru discutarea viitoarei logistici.

EDUCAREA PĂRŢILOR

După finalizarea planului de mediere, mediatorul ar trebui să stabilească cum va educa părţile cu privire la proces şi să încerce să obţină angajamentul lor pentru a-l experimenta. Dacă mediatorul a lucrat cu părţile la elaborarea planului, obţinerea aprobării finale nu este o problemă; dar dacă părţile nu sunt familiarizate cu procedurile de mediere şi negociere sau sunt prea învrăjbite pe problemele de esenţă pentru a se concentra pe proces, mediatorul ar putea să educe părţile despre procedura pe care a conceput-o.

De obicei, mediatorii îşi iau un rol educaţional activ înainte de sesiunea comună pentru a pregăti părţile pentru ce se va întâmpla. Scopul este să obţină acceptul părţilor pentru procedură înainte de sesiunea comună. Aţi mediatori fac propunerile şi sugestiile de procedură în timpul primei sesiuni şi presupun că vor fi acceptate sau că se vor

116


negocia cu părţile proceduri alternative. Procedurile pentru acceptarea procesului depind de obicei de părţile implicate, problemele în dispută şi dinamica conflictului cazului.


Aspectul final al elaborării unui plan de intervenţie este identificarea de către mediator a sferelor de eventuale probleme care ar putea duce la un impas. Fisher (1978) identifică mai multe sfere de probleme care ar putea bloca negocierile : (1) problemele de esenţă, cum ar fi opţiunile prea puţine sau prea multe; (2) probleme de procedură precum absenţa procesului sau un proces greşit: (3) probleme cu oamenii, precum emoţiile puternice, etichetarea stereotipă sau lipsa de comunicare. Identificarea din timp a posibilelor probleme şi planurile de rezervă pentru a le evita sau depăşi sunt punctele esenţiale pentru planificarea medierii. Mediatorii se pot pregăti imaginându-şi problemele care pot apare în sesiunea comună şi apoi să elaboreze mai multe planuri de rezervă pentru a putea răspunde la fiecare dintre ele. În capitolele următoare voi discuta mai multe probleme şi mişcările pe care le fac mediatorii pentru a le soluţiona.


Capitolul şapte

Construirea încrederii şi cooperarea

Negocierea a fost recunoscută de mult ca un proces psihologic. În prima jumătate a anilor 1970, Rubin şi Brown (1975) au identificat mai mult de 500 de studii despre negociere care examinau variabilele psihologice individuale şi dinamica grupului. În acest capitol voi discuta activităţile mediatorului care reduc conflictele inutile şi construiesc o relaţie psihologică pozitivă între părţile în dispută. Acest proces se numeşte conciliere.

„Concilierea este în esenţă o tactică psihologică aplicată care este vizată la corectarea percepţiilor, reducerea temerilor iraţionale şi îmbunătăţirea comunicării într-o măsură care să permită discuţiile raţionale şi, de fapt, să facă posibile negocierile raţionale” (Curle, 1971, p.177). Concilierea este componenta psihologică a medierii, în care o terţă parte încearcă să creeze o atmosferă de încredere şi cooperare care să promoveze relaţiile pozitive şi să contribuie la negocieri productive.

Deşi voi discuta despre conciliere ca şi când ar fi o etapă separată a negocierii şi medierii, în practică, concilierea este un proces continuu care are lor mereu în timpul negocierii şi medierii. În negocieri există 5 probleme care creează dinamica psihologică negativă:

1. Emoţiile puternice2. Percepţia greşită sau stereotipurile pe care le au una dintre părţi sau mai multe , unele despre altele sau despre problemele în dispută3. Probleme de legitimitate4. Lipsa de încredere5. Comunicarea slabă

117



Voi discuta pe rând fiecare dintre aceste probleme şi voi examina mişcările unor intervenienţi angajaţi să le răspundă şi să le modifice.

EMOŢIILE PUTERNICE

Nu există nici o îndoială că emoţiile joacă un rol în conflict şi mediere. Jones (2001) susţine că un conflict este în mare măsură definit emoţional. Ea arată că disputele au loc când oamenii îşi dau seama că scopurile sunt incompatibile când se referă unii la alţii şi că acestea declanşează evenimente care produc conflictul şi emoţiile provocate. Ea afirmă că exprimarea emoţiilor este conectată cultural în acea societate care stabileşte ce este important emoţional sau relevant pentru părţile implicate, stabileşte parametrii pentru orientarea strategică a părţilor în conflict, modelele de comunicare circumscrise şi defineşte comportamentul corespunzător şi adecvat al părţii.

Sentimentele negative puternice pot îndepărta părţile şi face negocierile foarte dificile. Şi invers, cultivarea şi creşterea emoţiilor pozitive dintre părţi le pot ajuta să se raporteze unele la altele mult mai pozitiv şi facilitează ajungerea la acorduri acceptabile reciproc.

Câţiva cercetători au observat etapele emoţionale prin care trec părţile în dispută în procesul de desfăşurare a conflictului, reducerea lui şi soluţionare (Douglas, 1962; Kessler, 1978; Ricci, 1980, Daily, 1991). Alţii au examinat etapele comportamentului de escaladare aferent emoţiilor negative din timpul negocierilor (Pruitt, Parker şi Mikolic, 1997) în medierile de divorţ (Donahue şi Jones, 1985, 1988) şi în negocierea crizelor (Rogan, Donahue şi Lyles, 1990) . La începutul negocierilor, oamenii se simt supăraţi, răniţi, frustraţi, neîncrezători, alienaţi, fără speranţă, revoltaţi, trădaţi, temători sau resemnaţi faţă de condiţiile nesatisfăcătoare. Când încep discuţiile, emoţiile pot creşte şi să ajungă dominante, rămân ascunse sau pe fundal, sau scad şi se revarsă pe măsură ce progresul pozitiv se încetineşte sau se accelerează în transformarea sentimentelor şi problemelor sau situaţiilor care au ajutat la producerea conflictului. Experienţa psihologică continuă de schimbare a emoţiilor, exprimarea lor în comportament şi evaluarea continuă a părţilor cu privire la relaţia lor şi la situaţia sau problemele în discuţie depinde de interacţiunile complexe dintre individ sau grupul implicat, acţiunile şi comportamentul părţii adverse şi de intervenţiile mediatorilor.


Pentru ca sentimentele să fie tratate productiv, prelucrate, înţelese şi pentru discuţii raţionale despre problemele esenţiale care apar, impactul emoţiilor negative trebuie să fie uneori tratat şi redus fie de către părţi, fie de intervievent. Dacă nu sunt tratate la începutul negocierilor, sentimentele negative – fie că sunt manifestate deschis fie, că sunt numai simţite dar nerostite – pot bloca mai apoi acordul de esenţă sau pot inhiba formarea unei relaţii mai pozitive. Pentru ca mediatorii să asiste părţile în ajungerea la soluţii acceptabile, ei trebuie să lucreze fie la reducerea fie la neutralizarea emoţiilor negative şi, dacă este posibil, să creeze sentimente pozitive între părţi.

118


Înainte de a examina abordările concilierii sau căile specifice pentru a ajuta părţile să-şi controleze şi să-şi trateze emoţiile, trebuie să examinăm componentele comportamentale, psihologice şi cognitive ale emoţiilor în dispute şi cele 2 surse de emoţii, sursele nereale şi reale de conflict.

COMPONENTELE EMOŢIEI

Cercetătorii emoţiilor au identificat 3 componente ale sentimentelor, comportamental sau expresiv, psihologic şi cognitiv (Lazrus, 1994). Componenta comportamentală se referă la exprimarea sentimentelor, în general ca parte a comunicării cu cealaltă parte. Componenta psihologică implică modificările fizice sau biologice al corpului ca urmare a emoţiilor puternice ale „sentimentului” părţii. Componenta cognitivă este o evaluare a procesului de evaluare care are loc când oamenii simt emoţii cum sunt ruşinea sau dezgustul.

Componenta comportamentală a emoţiilor se poate exprima non-verbal, verbal sau prin acţiuni. Expresiile faciale, limbajul corpului sau comportamentul specific sunt adesea indicatori majori ai stării emoţionale a persoanei (sau grupului). Exprimarea non-verbală a sentimentelor poate fi involuntară sau strategică pentru a transmite un mesaj specific. Exprimarea verbală a emoţiilor poate fi involuntară sau spontană sau chiar calculată pentru a face impresia corectă sau pentru a comunica un mesaj specific.

Pentru a răspunde expresiilor de emoţie, părţile şi intermediarii trebuie să fie capabile să descifreze din comportament care emoţia specifică îl comunică şi să reacţioneze corespunzător.


Deoarece emoţiile sunt definite cultural, comportamentul poate însemna şi poate fi interpretat diferit de diverse grupuri culturale. De exemplu, în unele culturi, cum ar fi cea japoneză, când oamenii se simt inconfortabil sau dezagreabil, ei râd şi zâmbesc, ceea ce poate fi interpretat de membrii altor culturi, ca de exemplu cultura dominantă din SUA, ca acord şi bucurie.

Descifrarea exactă a înţelesului expresiei emoţionale nu este uşoară, iar intermediarii trebuie să fie atenţi când interpretează expresiile non-vebale (sau chiar verbale). O descifrare mai precisă se poate obţine prin observarea atentă, punerea de întrebări de clarificare sau „ascultarea activă”: menţionarea sentimentelor percepute şi clarificarea sau confirmarea interpretării precise din partea celor care s-au exprimat emoţional. Despre această tehnică vom vorbi mai mult, mai târziu.

Comportamentul psihologic al sentimentelor se referă la experienţa „simţită” în corp. Emoţiile sunt răspunsuri fiziologice şi psihologice foarte complexe la stimulii externi. Când o persoană are emoţii, inima începe să-i bată, are fiori reci sau calzi, are vedenii, transpiră mai mult, mâinile se umezesc sau tremură involuntar; şi corpul este scuturat de tremur incontrolabil, de hohote sau furie. Emoţiile produc modificări psihologice în chimia organismului, care pregătesc persoana fie pentru angajarea într-un conflict sau luptă, fie să fugă în siguranţă (Adler, Rosen şi Silverstein, 1998).

Când corpul este copleşit fiziologic de sentimente, aproape că plânge emoţional sau îşi exprimă contagierea emoţională (Jones, 2001). Plânsul emoţional apare când

119


sistemul fiziologic este supraîncărcat , aşa cum se întâmplă de obicei când o persoană sau un grup se simte „ameninţată…atacată necinstit, neînţeleasă, nedreptăţită sau indignată pe bună dreptate „(p. 228). Plânsul mai poate apare şi când persoana se opreşte la gânduri negative, precum relevarea unui eveniment trist, o întâlnire sau sentimente din trecut. Când are loc plânsul emoţional, acesta inhibă creierul de a mai primi informaţii de la neocortex şi limitează gândirea creatoare, răspunsul inovator sau soluţionarea problemelor. Corpul are nevoie de mult timp pentru a reveni la echilibru sau homeostază. Strategiile de răspuns la fluxurile emoţionale vor fi prezentate mai târziu în acest capitol.


Contagiunea emoţională, un alt răspuns psihologic la emoţii, apare când o persoană sau un grup are sentimente care sunt simţite sunt sau au fost simţite sau exprimate de cealaltă parte. Când apare contagiunea emoţională, părţile încep să „mimeze şi să sincronizeze expresia facială, vocalizarea, atitudinile şi mişcările cu cele ale celeilalte persoane şi, ca urmare, converg emoţional” (Hatfield, Cacciopo şi Rapson, 1992, pp.153-154). Contagiunea emoţională indică empatie sau înţelegerea sentimentelor celuilalt dar cel mai adesea este un răspuns emoţional inconştient şi o conexiune cu cealaltă parte. Contagiunea emoţională din disputele foarte antagoniste poate duce la oglindirea crescută a emoţiilor şi o spirală a sentimentelor şi comportamentelor conflictului. În momentele în care părţile sunt depresive şi se simt fără speranţă apare spirala descendentă a disperării. Mai târziu în acest capitol vom discuta strategiile de răspuns la dinamica emoţiilor.

Componenta cognitivă a emoţiilor se referă la interconexiunea dintre sentimente şi reevaluările logice-raţionale ale intereselor, nevoilor, problemelor, tensiunilor, dezacordurilor, controverselor sau conflictelor care contribuie la creşterea emoţiilor. Premiza care stă la baza abordării cognitive a sentimentelor este aceea că dacă oamenii sau părţile îşi pot înţelege mai bine sentimentele şi modul în care acestea sunt legate de componentele de esenţă şi procedurale, ei vor putea să gestioneze mai bine schimbarea emoţiilor şi să creeze un curs de acţiune care să le modifice situaţia.

Răspunderea la componenta cognitivă a emoţiilor implică evaluarea emoţiilor şi situaţiei punând şi răspunzând la o serie de întrebări care să ajute la stabilirea faptului dacă evenimentul care a produs sentimentele a fost relevant din punct de vedere personal, cum afectează atingerea scopurilor, dacă blochează sau uşurează atingerea scopurilor şi dacă şi cum afectează identitatea unei părţi (Lazrus, 1991). Aceste întrebări de evaluare primară sunt adesea urmate de o serie de întrebări de evaluare secundare. Vom spune mai multe despre abordările cognitive ca răspuns la emoţii, ulterior, în acest capitol, când vom examina întrebările cu o multitudine de răspunsuri.

CONFLICTUL IREAL ŞI REAL ŞI EMOŢIILE

Coser (1956) face distincţia între conflictul ireal şi real. Conflictul ireal există când părţile acţionează ca şi când s-ar afla într-o dispută deşi nu există condiţiile obiective pentru un conflict


120


Conflictul real este rezultatul unui conflict de interese. Conceptele lui Coser despre conflictul ireal şi real se pot aplica şi emoţiilor umane. Frecvent, părţile în conflict au sentimente neobişnuit de puternice care poate că nu sunt meritate într-o situaţie reală. Un conflict fără o bază realistă pentru emoţiile negative este în contrast direct cu o dispută în care răspunsurile emoţionale sunt răspunsuri realiste pentru împrejurări.

Mulţi oameni au avut experienţa întâlnirii cu cineva pentru prima oară şi imediat au simţit antipatie pentru aceea persoană. Nu exista o relaţie anterioară între oameni, dar există încă o puternică reacţie negativă. Această dinamică a fost denumită în multe feluri ca restimulare (Jackins, 1978) şi transmitere negativă (Freud, (1920), 1943).

Restimularea se referă la aducerea la suprafaţă a sentimentelor similare cu cele generate de o relaţie sau evenimente din trecut. Sentimentele vechi sunt declanşate de o nouă întâlnire care poate să fie sau nu similară cu o relaţie sau un eveniment mai vechi. Deşi noua situaţie poate să nu fie o bază obiectivă pentru sentimente restimulate, este mecanismul care renaşte emoţii trecute.

Există un exemplu care poate ilustra mai clar restimularea. Un grup de mediu a luptat mai mulţi ani cu un serviciu public cu privire la termenii şi condiţiile de funcţionare ale unui baraj hidroelectric. În timpul negocierilor, relaţiile personale dintre ecologişti şi reprezentanţii societăţii s-au tensionat şi au devenit ostile. În final, serviciul public a acceptat să ia în considerare unele dintre interesele grupului şi s-a ajuns la un acord negociat foarte dezbătut. Un an mai târziu, noul director de relaţii publice al serviciului public - o persoană foarte deschisă şi angajată în bunele relaţii dintre comunitate şi societate şi implicarea publicului în luarea deciziilor – a anunţat că societatea a planificat să revizuiască operaţiunile unui al doilea baraj, care era, deosebit de primul, din punct de vedere al construcţiei şi amplasării. A mai declarat că serviciul public dorea să folosească unele dintre procedurile de operare care fuseseră viu disputate în timpul negocierilor anterioare. Ecologiştii, care au lansat un atac personal asupra directorului de relaţii publice, au primit anunţul ca pe o ofensă. Deşi acesta avea standardele şi abordările pentru rezolvarea problemei, care erau foarte diferite de cele ale predecesorului său, a fost tratat la fel. Sentimentele vechi au fost restimulate de o situaţie care părea la fel cu cealaltă dar de fapt era deosebită.


Noua situaţie ar fi meritat un răspuns din partea ecologiştilor, dar intensitatea emoţiilor lor era mai mult mai probabil provocată de sentimentele restimulate legate de evenimente din trecut.

Transmiterea, şi mai ales transmiterea negativă, este mijlocul sau generalizarea răspunsurilor aflate dintr-o altă relaţie particulară cu cineva. În sens freudian, transmiterea are loc când dinamice puterii unei relaţii anterioare este transferată alteia. Noua relaţie poate să fie sau nu similară cu cea veche. De exemplu, în disputa unui cuplu, soţia poate transfera emoţiile despre un tată despotic asupra soţului ei chiar dacă soţul poate fi diferit de tată ca personalitate şi mod de relaţionare.

Restimularea şi transferul pot duce la creşterea sentimentelor care sunt sau nu meritate de condiţiile obiective ale părţilor în dispută. Mediatorii trebuie să ştie cum să

121


răspundă acestor surse de emoţii puternice. Vom vorbi despre acest punct mai târziu în acest capitol.

Sentimentele realiste, în contrast cu sentimentele restimulate, sunt rezultatul direct al condiţiilor clare şi prezente care ar fi de aşteptat să intensifice emoţiile. De exemplu, dacă 2 părţi în negociere încep să ţipe una la alta şi să facă remarci defavorabile despre integritatea lor, insultele directe duc la emoţii puternice. Nu este vorba de restimulare ci de un răspuns direct la împrejurări imediate. (Evident, o persoană ar putea fi şi restimulată dacă el sau ea a fost insultat(ă) direct în trecut, dar evenimentele din prezent merită emoţii mai puternice decât simte partea în dispută).

În mod ideal, părţile vor trata sentimentele realiste cât şi pe cele restimulate. Totuşi, când oamenii experimentează şi exprimă emoţii negative puternice, este necesară prezenţa unei a treia persoane care să reducă sau să conducă impacturile lor negative. Deşi mediatorul nu este un terapeut, el sau ea trebuie să se familiarizeze cu tehnicile psihologice de asistare a părţilor în stăpânirea emoţiilor lor.

RĂSPUNSURILE LA EMOŢIILE NEGATIVE

Mediatorii sunt chemaţi uneori să dea un răspuns bazei comportamentale, fiziologice şi cognitive a emoţiilor. Sentimentele nu pot fi „rezolvate” ca în cazul problemelor de esenţă sau procedurale sau al controverselor, dar pot fi adaptate, stăpânite, înţelese şi soluţionate astfel încât să nu controleze total participanţii.


Ele pot fi neutralizate sau schimbate pentru a deveni pozitive. Pentru a răspunde emoţiilor negative ale părţilor există 4 strategii: (1) abordări care permit oportunităţi creative pentru ca părţile să-şi exprime sentimentele; (2) strategii pentru re-evaluarea emoţiilor; (3) proceduri pentru eliminarea sau controlarea comportamentului de escaladare a emoţiilor; şi (4) strategii de eliminare a obiectivului care creează emoţii prin satisfacerea nevoilor de esenţă, procedurale sau psihologice sau intereselor. Strategiile pentru eliminarea obiectivului care produc emoţii vor fi discutate în capitolele 9-14 ca parte a componentei de soluţionare a problemei în procesul de mediere.

Pentru intermediari şi părţi există numeroase abordări pentru a răspunde emoţiilor puternice. Dacă pentru cei mai mulţi conflictele implică la început mai mult sentimente negative decât pozitive , mă voi concentra pe intervenţiile mediatorului care adaptează sau reduc emoţiile negative. Stăpânirea sentimentelor negative poate adesea să cultive spaţiul emoţional pentru, sau să ducă la necesitatea sau crearea de sentimente pozitive.

Răspunsurile mediatorului la emoţii constau în 3 etape separate: recunoaşterea faptului că una dintre părţi are emoţii puternice, diagnosticarea emoţiei, şi alegerea strategiei de intervenţie adecvate pentru a sprijini partea pentru a reacţiona creativ la componenta psihologică, comportamentală sau cognitivă a sentimentelor. În general, răspunsurile la emoţii se încadrează în 2 categorii: strategii pentru exprimarea creativă şi înţelegerea sentimentelor şi strategii pentru eliminarea şi controlul emoţiilor.

Strategiile de exprimarea şi avantajul înţelegerii emoţiilor

122


Strategiile de exprimare sau descărcare a emoţiilor puternice sunt de obicei urmărite pentru că mediatorul crede că (1) partea are nevoie de o eliberare psihologică a sentimentelor neexprimate şi probabil că doreşte să se concentreze pe problemele de esenţă până când îşi descarcă sentimentele (Jackins, 1978; Bach şi Goldberg, 1974), sau că (2) partea simte nevoia să-şi exprime emoţiile altei părţi pentru a demonstra ce sentimente puternice au faţă de problemă;


sau că (3) exprimarea şi explorarea vor duce la o mai bună cunoaştere a relaţiei dintre sentimente şi problemele întâlnite; sau că (4) exprimarea directă a emoţiilor este aşteptată şi acceptată din punct de vedere cultural. Dacă mediatorul stabileşte că părţile trebuie să-şi exprime emoţiile pentru oricare din aceste motive, el sau ea trebuie să stabilească, unde, când şi cum emoţiile părţii ar putea fi exprimate.

Exprimarea unor emoţii puternic negative poate trăda şi pot fi foarte destructivă pentru un proces de negociere delicat. Din acest motiv, emoţiile puternice care sunt rezultatul unei restimulări sau ieşiri emoţionale manipulante, sunt adesea exprimate cel mai bine în întâlnirile private dintre părţi şi mediator. Emoţiile pot fi canalizate către o discuţie când una dintre părţi a fost ţinta (sentimentele puternice ale altei părţi în dispută sau faptul că nu este capabilă să rezolve eficient sau să le răspundă creativ). Într-o discuţie, emoţiile pot fi exprimate în siguranţă, fără a ţine seama de prezenţa celorlalte părţi; se poate obţine uşurarea psihologică; se poate evalua ce este emoţie sinceră şi ce sunt sentimente restimulate; se ajunge la a înţelege mai bine ce reprezintă legăturile dintre emoţii şi problemele de esenţă; şi exprimarea comentariilor manipulante se poate domoli fără a risca deteriorarea şi mai mare a relaţiei dintre părţi. Mediatorii pot iniţia adesea o discuţie pentru descărcarea emoţiilor după ce părţile au început cu o interacţiune negativă în sesiunea comună. Mai pot iniţia discuţii mai ales cu scopul de a provoca părţile să-şi exprime emoţiile.

Ar trebui observat că exprimarea puternică a emoţiilor în sesiunea comună poate fi un proces funcţional şi important pentru realizarea negocierilor productive. Douglas (1962) a observat că descărcarea rituală în etapele de început ale disputelor de muncă părea să fie o condiţie prealabilă pentru ca părţile să se îndrepte către negocierea problemelor de esenţă. Dacă mediatorul se decide să încurajeze părţile să-şi exprime emoţiile, sau dacă descărcarea are loc, spontan, într-o sesiune comună , preocupările sale centrale ar trebui să fie cum să împiedice exprimarea sentimentelor din escaladarea conflictului şi cum să limiteze dinamica negativă şi deteriorarea relaţiei dintre părţi.

Mediatorii folosesc mai multe strategii de intervenţie pentru a răspunde acestei probleme. Mediatorii pot încuraja părţile să stabilească regulile de bază privind comportamentul aceptabil. Aceste reguli pot exclude acele practici cum sunt distrugerea personalităţii, atribuirea, proiecţiile privind motivaţiile şi atacurile personale directe.


Mediatorii pot încuraja părţile să-şi exprime sentimentele cu privire la interesele în dispută şi nu despre oamenii care le susţin (Fisher şi Ury, 1981). O a treia abordare este aceea că mediatorul ar trebui să identifice verbal şi să se ocupe de descărcarea

123


neproductivă, şi să încurajeze sau să sugereze căile prin care părţile în dispută să poate exprima aceleaşi preocupări într-un mod mai puţin volatil. Această strategie înseamnă pregătirea părţii în discuţii pentru schimbul verbal din sesiunea comună. Umorul este a patra cale cu care mediatorii pot asista părţile care se descarcă şi să limiteze efectul negativ al furiei (Landsberger, 1956).

Exprimarea unor emoţii negative puternice într-o sesiune comună are valoare numai dacă permite o descărcare psihologică productivă pentru una sau mai multe părţi fără a deteriora relaţia delicată dintre părţi sau dacă serveşte la educarea părţii cu privire la sursa şi intensitatea emoţiei din jurul unei probleme anume. Când descărcarea are loc pentru a pedepsi cealaltă parte, va duce probabil la o deteriorare a relaţiei. Dacă aşa se întâmplă, mediatorul trebuie să încurajeze părţile să discute, atât ca măsură de apărare cât şi ca mijloc de orientare a sentimentelor distructive pe canale de siguranţă.

Până acum, am discutat despre exprimarea emoţiilor presupunând că exprimarea verbală şi fizică a sentimentelor pot conduce la o descărcare psihică pozitivă, sau la o înţelegere mai bună de către parte sau părţi a legăturii dintre emoţii şi problemele contestate. Totuşi, este posibil ca numai exprimarea să nu fie suficientă pentru atingerea acestui scop. Mediatorii trebuie să ajute în continuare părţile folosind proceduri mai explicite pentru a răspunde şi trata emoţiile. Unele dintre procedurile care trebuie examinate sunt ascultarea activă, întrebările cu răspunsuri multiple şi strategiile pentru prevenirea lacrimilor emoţionale şi contagierii emoţionale.

Ascultarea activă

Frecvent, mediatorii au ceva dificultăţi în a recunoaşte dacă o parte are emoţii, dar nici ei nici partea nu sunt capabili să le definească, să stabilească cât de puternice sunt sentimentele părţii faţă de subiectul care se discută sau să înţeleagă legătura dintre sentiment (e) şi problemele care se discută. Ascultarea activă facilitează adesea identificarea şi diagnosticarea emoţiilor, ale părţilor şi intermediarilor. Rogers (1945) a identificat primul această formă de interacţiune ca mijloc de efectuare a cercetării sociale;


Gordon (1978) şi Creighton (1972) au lucrat mai târziu la aceasta ca o metodă de răspuns la emoţiilor oamenilor în conflict. Ascultarea activă este o tehnică de comunicare în care ascultătorul descifrează un mesaj verbal, identifică emoţiile care se exprimă, alege un cuvânt sau o frază cu acelaşi înţeles şi intensitate emoţională ca şi cele transmise de vorbitor şi reformulează conţinutul sentimentului mesajului pentru cel care l-a transmis pentru a-l confirma sau clarifica. De exemplu, mediatorul ar putea răspunde, „ Aţi fost frustrat şi rănit când primăria nu a răspuns rapid cererii Dv. de permis”. Atunci partea în dispută are prilejul să verifice precizia percepţiei mediatorului despre sentimentul lui sau ei: „Da, m-am simţit frustrat. Am îndeplinit toate condiţiile, dar mereu vroiau mai multe date”. Este important ca ascultătorul să accepte emoţiile vorbitorului fără să fie nevoie neapărat să fie de acord cu vorbitorul sau să aibă aceleaşi convingeri despre probleme în chestiune.

Când se răspunde sentimentelor oamenilor, ascultarea activă are mai multe funcţii:

124


Asigură vorbitorul că a fost auzit Permite vorbitorului şi ascultătorului să verifice dacă a fost auzit înţelesul precis

al mesajului Demonstrează acceptabilitatea exprimării emoţiilor Permite vorbitorului să-şi cerceteze emoţiile despre un subiect şi să-şi clarifice ce

simte şi de ce Poate facilita evaluarea legăturii dintre emoţie şi esenţă sau conţinutul procedural

al conflictului Poate realiza funcţia psihologică de încurajare a descărcării tensiunii prin

exprimarea emoţiei.

Mediatorii pot folosi ascultarea activă în discuţii şi în sesiunile comune pentru a cântări dacă exprimarea emoţiilor este o tactică de negociere pentru a influenţa cealaltă parte să facă concesii, dacă este o atitudine în faţa celorlalte părţi sau membri sau dacă este o exprimare sinceră a sentimentelor. Cu cât mediatorul şi partea în dispută interacţionează mai mult, cu atât este mai greu pentru partea în dispută să-şi menţină atitudinile emoţionale nesincere.

Ar trebui observat faptul că ascultarea activă poate fi un proces cultural specific în care nu se va lucra cu sau nu va corespunde unor persoane sau grupuri sau în cadrul unor culturi anume.


Membrii culturilor care preferă să evite afişarea sinceră sau discutarea emoţiilor în faţa părţilor cu care sunt în dezacord vor rezista ascultării active şi pot considera că răspunsul la aceasta va duce la pierderea prestanţei în faţa lor sau a oponenţilor lor. Mediatorii ar trebui să acorde atenţie când folosesc ascultarea activă într-o cultură cu care se ocupă indirect sau într-una care nu este obişnuită cu exprimarea directă a emoţiilor.

După ce mediatorul a diagnosticat precis conţinutul şi intensitatea emoţiilor părţii, trebuie să stabilească cum să sprijine partea respectivă să-şi înţeleagă şi stăpânească emoţiile. Deşi acţiunile de conciliere sunt foarte apropiate de practica terapiei, de fapt, mediatorul nu încearcă să schimbe sau să reabiliteze o parte în dispută printr-o abordare clinică sau o tratate a cazului, ci numai asistă părţile în a-şi stăpâni emoţiile astfel încât să poată negocia problemele specifice în dispută.

Întrebările cu răspunsuri multiple

O a doua tehnică de ajutare a părţilor să se identifice, înţelegerea cognitivă, şi să lucreze prin sentimente sunt întrebările cu răspunsuri multiple. Această abordare ajută părţile în dispută şi înţeleagă şi să evalueze legătura emoţională dintre sentimente şi problemele sau interesele din conflict şi să stabilească în mod cognitiv ce să facă cu disputa. Întrebările cu răspunsuri multiple puse de mediator pot ajuta participanţii să-şi cerceteze legătura şi să stabilească un curs eficient al acţiunii.

Lazrus (1991) susţine că există 2 tipuri de evaluări pe care părţile le pot face în conflict: primare şi secundare. Evaluările primare apar atunci când un individ sau un grup se concentrează pe întrebarea: „ Evenimentul sau situaţia sunt relevante din punct de

125


vedere personal?. Pentru a răspunde la această întrebare trebuie avute în vedere 3 elemente. Primul, un individ sau un grup doreşte să evalueze modul în care situaţia îi afectează scopurile personale. Al doilea, individul sau grupul trebuie să stabilească dacă situaţia face mai greu de atins scopurile dorite. Şi în sfârşit, partea implicată trebuie să evalueze dacă situaţia este legată de identitatea sa sau în cazul unui individ, de ego-ul său. Dacă individul sau grupul răspund afirmativ la toate aceste întrebări, situaţia poate provoca emoţii mari şi o atitudine de „evitare, atribuire ostilă, agresiune verbală şi/sau fizică, blamare, construirea de coaliţii, intransigenţă etc.” (Jones, 2001).

Evaluările secundare extind analiza situaţiei şi ajută la stabilirea sentimentelor specifice sau a mănunchiului de sentimente trăite de partea în dispută.


Pentru promovarea evaluărilor secundare, Lazrus (1991) identifică următoarele întrebări suplimentare:

Ce şi cine trebuie învinuit pentru eveniment/situaţie? (judecata responsabilităţii) Cât de bine poate cineva să-şi rezolve problema şi să-şi stăpânească sentimentele?

(potenţialul de imitare) Cât este de posibil ca lucrurile să meargă mai bine sau mai prost? Aşteptarea

viitoare)

Rezultatele combinate ale răspunsurilor unui individ sau grup la cele 2 seturi de întrebări de evaluare ajută la stabilirea formei emoţiei – precum frustrarea, tristeţea, furia, jignirea, teama, ofensa şi aşa mai departe – şi intensitatea emoţiilor care pot fi simţite şi exprimate. Este important de observat că emoţiile sunt legate mai direct de modul în care individul sau grupul percep o situaţie decât de evenimentul în sine. Această înţelegere se referă la conceptele conflictului real sau ireal şi sentimentele reale şi restimulate , descrise anterior în acest capitol.

Dacă părţile urmează să re-evalueze situaţia şi emoţiile, ele au nevoie de un loc sigur pentru a face acest lucru şi prin urmare să vorbească despre întrebările directe şi au nevoie de un proces care să le ajute să promoveze o evaluare precisă şi afectivă (Jones, 2001). Medierea eficientă ajută părţile implicate în conflict şi copleşite de emoţii puternice prin stabilirea unui loc de întâlnire sigur unde oamenii să se simtă liberi să vorbească şi să-şi analizeze situaţia şi sentimentele; ajută oamenii să vorbească despre corect despre problemele lor fie prin în discuţii sau cu celelalte părţi; şi ajută un proces care promovează re-evaluarea productivă a conflictului şi sentimentelor şi în acelaşi timp previne sau inhibă plânsul emoţional sever.

Totuşi, evaluarea pozitivă sau re-evaluarea nu are loc numai pentru că oamenii sunt într-un loc sigur , vorbesc despre probleme şi are loc un proces productiv. Mediatorii trebuie să ajute părţile să se concentreze pe sentimentele lor, atât asupra celor din trecut cât şi asupra acelora pe care le trăiesc în prezent şi să ajute părţile să le analizeze folosind proceduri precum ascultarea activă ( care va fi descrisă ulterior în acest capitol) sau întrebările orientate. Jones (2001) sugerează mai multe întrebări care pot ajuta părţile să meargă până la capăt şi să-şi re-evalueze sentimentele şi situaţia pe care o trăiesc:

126



Ce simţiţi? Ştii de ce ai aceste sentimente? S-a întâmplat ceva anume care să te facă să te simţi aşa? Cum te ajută sau te afectează acest eveniment? Crezi că cineva sau ceva care trebuie acuzat? (Jones, pp.236-237).

Punând întrebări cu răspunsuri multiple care se concentrează pe sentimente, intermediarii pot ajuta părţile să identifice, să numească şi să-şi clarifice sentimentele şi modul în care acestea se leagă de situaţia lor. După identificarea sentimentelor, mediatorul va fi într-o poziţie mai bună pentru a ajuta părţile să le depăşească şi eventual să schimbe situaţia sau evaluarea pe care au făcut-o situaţiei care le-a produs.

Această fază a evaluării se poate realiza prin punerea următoarelor întrebări:

Această situaţie sau problemă şi sentimentele legate de le par să fie foarte importante pentru Dv., cât de importante sunt?

Sunt importante acum? Vor fi importante şi în viitor? Ce le-ar putea mări sau scădea importanţa? Doriţi să continuaţi cu aceleaşi sentimente faţă de cealaltă persoană sau parte? Ce înseamnă aceste sentimente pentru Dv.? Există avantaje şi dezavantaje dacă veţi continua să simţiţi în felul în care o

faceţi? Ce ar trebui să faceţi pentru a vă schimba sentimentele? Ce ar trebui să facă cealaltă parte pentru a vă schimba sentimentele? Ce ţi făcut pentru a schimba situaţia care v-a produs aceste sentimente? A funcţionat? Ce măsuri suplimentare sau noi veţi lua pentru a vă schimba sentimentele? Doriţi o schimbare a sentimentelor Dv. şi este în interesul Dv. să aibă loc?

Prevenirea şi reacţia la plânsul emoţional

Prevenirea plânsului emoţional din partea părţilor în dispută sau a intermediarilor nu este întotdeauna uşoară. Unii intermediari au încercat să identifice posibile modele de plâns al părţilor în dispută (Jones, 2001).


Vorbind cu o parte înainte de sesiunea comună sau într-o discuţie privată şi întrebând-o ce a declanşat această reacţie în trecut – cuvinte specifice, evenimente sau situaţii – intervenientul şi partea sunt capabili să identifice ce a produs plânsul şi să prevină repetarea acestuia. Mediatorii pot învăţa părţile cum să-şi dea seama când sunt gata să izbucnească în plâns şi să-i spună mediatorului când se va întâmpla. Eventualele reacţii pot include luarea unei scurte pauze sau un moment de linişte în timpul sesiunii, sau chemarea la discuţii sau o pauză mai lungă pentru a preveni înteţirea plânsului emoţional.

127


Mai mult, mediatorii pot instrui celelalte părţi cum să evite mesajele sau atitudinile care ar putea declanşa plânsul emoţional al celeilalte părţi.

După izbucnirea plânsului emoţional, mediatorii trebuie să întreprindă măsuri mai concertate. Trebuie remarcat faptul că pauzele şi discuţiile scurte nu permit timpul necesar pentru răspunsul psihologic şi cognitiv la plânsul emoţional sever. Gottman (1994) observă că unei persoane îi trebuie mai mult de 20 de minute pentru a nu mai plânge psihologic după un eveniment emoţional deosebit de important. În acest timp, intermediarii trebuie să folosească ascultarea activă şi întrebările cu răspunsuri multiple pentru a ajuta părţile să-şi analizeze sentimentele puternice.

Când plânsul emoţional este cauzat de psihodinamica internă a unei părţi, ca de exemplu atunci când o parte în dispută este copleşită de un act negativ sau de o ripostă verbală repetată sau de stăruinţa unei experienţe sau a unui sentiment negativ, mediatorul poate ajuta partea în analiza actului (Jones, 2001). Intermediarii pot cere unei părţi să identifice rolul pe care l-a jucat în crearea şi păstrarea acestor sentimente, ce sentimente alternative ar fi de dorit şi cum ar trebui să fie noul act şi emoţiile ulterioare sau atitudinea. Jones (2001) sugerează că aceasta este o abordare posibilă pentru a ajuta părţile să treacă de la un act victimă inocentă şi emoţii la acela ale unei persoane care îşi controlează singură viaţa.

Reacţia la contagiunea emoţională

Mediatorii care doresc să prevină sau să reacţioneze la contagiunea emoţională asupra unei părţi - sau chiar a mediatorilor – care şi pot fi suspectaţi de acest efect ar trebui să observe îndeaproape părţile când încep să-şi reflecte atitudinea emoţională şi să ia măsuri pentru a întrerupe şablonul. Acestea pot include luarea de pauze, discuţii sau identificarea şi formularea verbală a ceea ce pare că s-a întâmplat.


Jones (2001) sugerează că în disputele emoţionale puternice sunt doriţi co-mediatori astfel încât ambii să poată urmări schimbarea emoţională a părţilor, să ajute părţile să treacă de la accentul pus pe emoţiile negative la cel pus pe cele pozitive şi să se apere unii pe alţii de a se implica în emoţiile intense ale părţilor.

Strategiile de eliminare a emoţiilor negative

Până acum, am discutat strategiile mediatorilor care încurajează exprimarea emoţiilor ca mijloc de îmbunătăţire a comunicării, promovarea descărcării psihice, creşterea înţelegerii emoţiilor şi conflictului şi eliminarea eventualelor surse de conflicte inutile. Totuşi, în unele situaţii de încurajare a exprimării emoţiilor, în sesiuni comune sau discuţii private, pot fi contra productivă şi duce la escaladări inutile (Berkowitz, 1973, Hokanson , 1970; Steinmetz şi Straus 1974). Straus (1977, p. 233) susţine că „în general, agresiunea împotriva altcuiva (verbală sau fizică) tinde să (a) producă contra agresiune, (b) împiedice atingerea problemei reale şi (c) şi dacă se recurge la lovirea celeilalte persoane, intensifică utilizarea agresiunii ca mod de interacţiune”. Dacă există un istoric

128


al violenţei, dacă una sau mai multe dintre părţi îşi controlează cu greu impulsurile, dacă mediatorul nu crede că el sau ea îşi pot controla intensificarea emoţiilor sau dacă exprimarea unor emoţii puternice este inacceptabilă din punct de vedere cultural, este de preferat ca negocierile să fie structurate astfel încât să limiteze exprimarea emoţiilor. Structurile care limitează schimburile emoţionale includ indicaţii explicite despre modul în care părţile vor comunica, regulile care limitează comunicarea dintre părţi şi îi încurajează să vorbească numai cu sau prin intermediul mediatorului şi separarea fizică a părţilor astfel încât ele să aibă puţine întâlniri faţă în faţă sau nici una. În ultimă instanţă, mediatorul realizează un fel de diplomaţie a suveicii şi transmite mesajele dintre părţi care vor duce la soluţionarea problemelor de esenţă, procedurale şi psihologice sau de relaţie.

Strategiile pentru identificarea, crearea şi intensificarea emoţiilor pozitive

Deşi o mare parte din eforturile mediatorilor într-o dispută gravă se pot concentra pe reducerea impactului sentimentelor negative, el sau ea nu ar trebui să uite importanţa de a ajuta părţile să recunoască, cultive şi extinde unele faţă de altele sentimentele pozitive.


Când părţile intră într-o dispută au de obicei una sau mai multe stări emoţionale, se simt neutre sau indiferente sau simt un amestec de emoţii pozitive şi negative. Partea de început a acestui capitol s-a concentrat pe modul în care trebuie ajutaţi oamenii pentru a-şi stăpâni emoţiile negative. Acum vom examina ce trebuie făcut cu emoţiile neutre sau amestecate.

Când ne confruntăm cu părţi cu sentimente neutre sau amestecate despre cealaltă parte sau problema în discuţie, intermediarul poate ajuta părţile să treacă la vederi mai pozitive. Acest lucru se poate obţine prin mai multe metode care pot fi folosite fie în timpul sesiunilor comune fie în întâlnirile private dintre intermediar şi o parte.

Identificarea interacţiunilor şi sentimentelor pozitive din trecut

Mediatorul poate cere părţilor să identifice sau să descrie un moment sau momente din trecut în care sentimentele faţă de cealaltă parte sau părţi sau faţă de problemele în discuţie erau mai pozitive şi dacă erau capabile să interacţioneze şi să coopereze în mod productiv. Un exemplu al acestei tehnici este acela în care mediatorul divorţului întreabă partenerii care se despart de ce s-au căsătorit şi de ce au fost atraşi unul de altul. Amintirea sentimentelor pozitive din trecut poate contracara total emoţiile negative şi percepţia asupra disputei din prezent.

Discutarea modului în care trecutul pozitiv era „presupus a fi”

Mediatorul poate cere părţilor să discute dacă ce s-a întâmplat în trecut era „de presupus” să se întâmple, dacă interacţiunea, emoţiile sau efectele care au rezultat din situaţie sau conflict ar fi fost pozitive. Prin relatarea unei poveşti negative la modul pozitiv o parte poate fi pusă în legătură cu ceea ce ar fi putut să fie sentimentele pozitive. De asemenea,

129


pot induce celeilalte părţi confirmarea că diferendele ar fi trebuie tratate altfel , ar fi dus exprimarea regretului pentru sentimentele negative sau ar fi avut alte atitudini de conciliere care ducă la intensificarea sentimentelor pozitive dintre părţi.

Identificarea evenimentelor pozitive care contrazic sentimentele negative

Crearea unei contradicţii între sentimentele pozitive şi cele negative poate face şi mai dificilă pentru o parte de a-şi pune „oponentul” într-o lumină total negativă. Ca un catalizator pentru schimbarea opiniei, mediatorul poate cere unei părţi să identifice întâmplările pozitive.


Prefigurarea viitorului pozitiv

Mediatorul poate cere uneia sau mai multor părţi să identifice şi să discute viziuni pozitive pentru ce ar putea fi o relaţie viitoare dorită şi emoţiile dintre părţi. Prin identificarea şi prezentarea unui viitor pozitiv la care se poate ajunge, părţile pot renunţa la emoţiile negative, neutre sau amestecate şi se pot îndrepta către un punct de vedere pozitiv.

PERCEPŢIILE ERONATE ŞI STEREOTIPURILE

Conflictele se pot intensifica sau reduce în funcţie de percepţiile pe care părţile le au unele despre altele. Rolul mediatorului în faza de negociere este să reducă barierele de percepţie pentru negociere. De obicei, se realizează în 4 etape:

Identificarea percepţiilor pe care le au părţile Evaluarea modului în care apar percepţiile, exacte sau inexacte Evaluarea dacă percepţiile împiedică sau continuă soluţionarea productivă

procedurală, de esenţă sau emoţională Sprijinirea părţilor în revizuirea percepţiilor despre celelalte părţi în dispută când

au caracterizat părţile cu stereotipuri sau alte distorsiuni ale imaginii şi în reducerea impacturilor negative ale acestor percepţii greşite.

ANALOGIA MASCĂ-MIRAJ

Curle (1971, p.209) observă că „multe dintre sentimentele oamenilor despre alţii derivă din sentimentele faţă de ei înşişi. Deoarece aceste sentimente sunt de multe ori complicate, contradictorii şi nu sunt sesizate la nivelul conştiinţei, atitudinile lor faţă de alţii sunt pe măsură, obscure şi iraţionale” Curle explică faptul că indivizii se ascund de ei înşişi şi alte reprezentări reale ale lor şi, în locul lor, prezintă o mască care exprimă cum le-ar plăcea să se perceapă şi cum le-ar place să-i perceapă alţii.

130


Curle susţine că atunci când o persoană foloseşte o mască, imaginea pe care o are despre alte părţi în dispută este cea a unei alte măşti sau miraj. Mirajul este imaginea fizică bazată pe nevoile fizice ale observatorului şi nu pe caracteristicile reale sau obiective ale celui observat.


Cum recunoaşte mediatorul această dinamică mască-miraj? Mai întâi, prin interacţiunea cu părţile în dispută, mediatorul va putea să pătrundă minţile părţilor în dispută prezente şi să identifice diferenţele dintre ce sunt cu adevărat părţile în dispută, cum doresc să fie văzute şi cum le percep celelalte combatante. Pentru că mediatorul nu are o investiţie într-un efect anume şi nu poate dicta o soluţie, părţile în dispută sunt adesea cinstite cu el; au puţin de pierdut dacă se prezintă aşa cum sunt de fapt în faţa mediatorului (Goffman, 1959). (Aceasta nu însemnă că părţile renunţă la mască pentru mediatori – şi atunci când nu o fac, mediatorii pot accepta imaginile false care se proiectează. Mediatorii ar trebui să aibă mare grijă să nu fie atraşi de convingerea că imaginea este persoana reală). Pentru că mediatorii au acest acces, ei pot avea ocazia neobişnuită de a vedea părţile în dispută vorbind şi acţionând sincer. Această observare le permite să identifice percepţiile greşite dintre părţi şi să evalueze precizia punctelor lor de vedere.

Pentru a modifica modul în care sunt percepute părţile, părţile şi mediatorii au la dispoziţie mai multe tipuri de acţiune. Părţile sau mediatorii pot (1) să demonstreze că părţile au aceiaşi atitudine faţă de subiect, eveniment, idee sau terţă parte; (2) să încurajeze asocierea dintre părţi pentru a da ocazia de a dezvălui lucrurile în comun nedezvăluite; şi (3) să încurajeze o parte să se asocieze cu (sau să se disocieze de) obiecte, idei sau oameni pe care partea opusă le agreează (sau nu).

Demonstrarea atitudinilor similare

„Atitudinile similare pentru un obiect (eveniment, idee sau o terţă persoană) stabileşte forţele pentru atracţia dintre persoane” (Walton şi McKersie, 1965, p. 225). Atitudinile similare se pot cultiva prin identificarea punctelor comune ale persoanelor, încurajarea folosirii unui limbaj asemănător, definirea problemei comune, accentuarea avantajelor pentru ambele părţi care vor rezulta din succesul reciproc, sublinierea punctelor de vedere comune ale celor din afară şi nivelarea diferenţelor dintre părţi.

Punctele în comun pot include trecutul geografic sau educaţional, sau intelectual, recreaţional sau preocupările religioase.


De exemplu, părţile în dispută într-un proiect energetic şi-au modificat percepţiile, unele despre altele, când au descoperit că toate au fost implicate ca participanţi la, sau antrenori în echipe de lupte greco-romane din liceu! Experienţa comună a unui sport plăcut a stins relaţia de adversitate dintre ele. Chiar şi părţile pot identifica adesea puncte comune, şi

131


dacă nu o fac, mediatorul poate iniţia acţiuni care să determine părţile să-şi dea seama că au puncte în comun. Acţiunile mediatorilor pot fi indirecte (precum menţionarea după caz a factorului comun) sau indirecte şi structurate. Unii mediatori de familii, de exemplu, cer cuplurilor care divorţează să descrie cum s-au întâlnit prima oară, pentru a crea sentimentul unei întâmplări pozitive pentru relaţia negativă din prezent.

Adesea, părţile îşi menţin percepţiile eronate unele despre altele pentru că folosesc limbi diferite. Ele folosesc cuvinte diferite pentru a transmite acelaşi înţeles sau pot vorbi din punctul de vedere al unei lumi complet diferite. Percepţiile lor se pot alinia prin folosirea aceluiaşi limbi.

Mediatorul poate încuraja părţile să folosească aceiaşi limbă şi poate traduce comunicările diverselor părţi pentru a facilita înţelegerea reciprocă. Mediatorul poate sprijini adesea o parte să-şi reîncadreze şi să-şi reformuleze altfel mesajul pentru a facilita comunicarea precisă şi recepţia pozitivă. Acest proces va fi examinat mai detaliat în Capitolul nouă.

Identificarea unei dispute ca o problemă comună care poate fi soluţionată pentru toate părţile numai prin cooperare reciprocă poate induce modificarea într-o atitudine pozitivă. De exemplu, identificarea problemelor comune ale unui proprietar şi chiriaşilor ca probleme de predictibilitate şi „stabilitate a unei situaţii reale şi închiriere” pot permite părţilor să ajungă la un acord asupra termenilor închirierii. Mediatorii trebuie să indice adesea unei părţi problemele comune în care este prinsă într-un miraj de adversitate şi în care vede puţine puncte comune cu partea adversă.

Identificarea avantajelor reciproce ale succesului este strâns legată de identificarea problemelor comune. Prinţii care divorţează îşi pot modifica percepţia , unul despre altul, dacă sunt convinşi că printr-un divorţ pe cale amiabilă copiii lor vor avea mai multe avantaje, decât printr-un divorţ ostil. Soţii care se ceartă îşi pot vedea copiii fericiţi şi acomodaţi. Cel mai adesea mediatorii trebuie să identifice direct avantajele reciproce care să fie obţinute prin acţiune comună dacă părţile nu le recunosc.


Modul în care se descriu un eveniment, o idee sau o terţă persoană poate promova fie atracţia fie dezacordul dintre persoane. Fără să mai scoată în evidenţă diferenţele, o parte poate reduce cantitatea de percepţie negativă pe care o are partea adversă despre ea. Mediatorii pot adesea să realizeze o funcţie valoroasă de reducere a diferenţelor prin re-reformularea descrierii sau formularea dezacordurilor dintre părţi.

Încurajarea asociaţii comune

Părţilor li se poate induce să-şi modifice percepţia unele despre altele prin crearea unor asocieri pozitive comune. Mediatori trebuie să stabilească dacă părţile au puncte comune nedezvăluite care ar trebuie dezvăluite sau dacă acestea ar trebui să crească prin intensificarea interacţiunilor. Dacă aceasta este situaţia, părţile trebuie încurajate să lucreze împreună. Şi invers poate fi adevărat. Dacă părţile au puţine similitudini, asocierile pot creşte polarizarea. Mediatorii pot separa şi păstra distanţa dintre părţile care au puţine în comun sau trăsături sau convingeri care pot intensifica conflictul.

132


Încurajarea, asocierea/disocierea cu subiecte, idei sau oameni

Părţile se pot asocia sau disocia de subiecte, idei sau oameni pe care alte părţi în dispută le agreează sau nu. Mediatorii pot încuraja asocierea sau disocierea, în funcţie de aprecierea pe care o au faţă de percepţiile diferite ale părţilor. În unele cazuri, asocierea poate fi mai importantă şi mai pozitivă decât disocierea şi invers în alte dispute.

CONSOLIDAREA MODIFICĂRII PERCEPTUALE

O altă abordare pentru modificarea perceptuală se concentrează pe recompensarea sau pedepsirea atitudinii părţilor pentru a induce modificarea perceptuală. Această abordare are 3 premize centrale: (1) cu cât activitatea unei persoane răsplăteşte atitudinea alteia, cu atât mai mult aceasta din urmă îşi va demonstra atitudinea; (2) cu cât activitatea de răsplătire a unei persoane este mai valoroasă, cu atât persoana va demonstra atitudinea răsplătită; şi (3) dacă activitatea unei persoane pedepseşte atitudinea alteia, atitudinea pedepsită va fi probabil eliminată (Walton şi McKersie, 1965).


Această abordare presupune că prin atitudinea pozitivă de recompensare şi atitudinea negativă de pedepsire o persoană poate influenţa atitudinea, dacă nu şi percepţia, alteia. Procedurile pentru răsplătirea atitudinii părţii adverse includ extinderea complimentelor, aprecierea de exprimare, returnarea favorurilor şi accentuarea avantajelor pozitive (Walton şi McKersie, 1965). Atitudinea de pedepsire include amintirea părţii adverse a obligaţiilor sale, ameninţarea conceptului de sine al părţii adverse şi emiterea de ameninţări directe şi sancţiuni (Walton şi McKersie, 1965).

Consolidarea pozitivă sau recompensarea sunt acţiunile preferate de obicei de mediatori şi negociatori pentru că nu declanşează atât de multe reacţii negative (Stevens, 1963). În general, mediatorii ar trebui să extragă şi să sublinieze avantajele ajungerii al un acord cu cealaltă parte înainte de a detalia dezavantajele dacă nu s-ar întâmpla aceasta. Accentuarea laturii pozitive poate face părţile să se îndrepte către un acord, în timp ce sublinierea dezavantajelor poate întâmpina rezistenţă datorită presiunii negative sau sancţiunilor.

Uneori, mediatorii trebuie să îndrepte atenţia părţilor către măsurile negative de consolidare. Utilitatea referinţei unui mediator pentru ca o parte să folosească un mijloc negativ de consolidare sau eventualele consecinţe negative ale unei atitudini continuate depinde de mai mulţi variabile. În general, ameninţarea pedepsei, sau riscul de a suporta nişte costuri pentru respingerea termenilor acordului, numai în anumite circumstanţe, va determina o parte să-şi schimbe atitudinea.

Pedeapsa sau ameninţarea cu pedeapsa par să funcţioneze numai în situaţii specifice. Dacă, de exemplu, o parte a anticipat costurile sau pedeapsa pe care le-ar putea primi ca urmare unei acţiuni anume, le-a trecut în calculul general al asumării acţiunii şi a constatat că pedeapsa poate fi controlată, ameninţarea are un efect redus.

Fisher (1964,p.32) observă că „alte consideraţii …sugerează că durerea pedepsei unui adversar poate fi mai mult decât inutilă. Aceasta este tendinţa comună de tratare a

133


costurilor ascunse ca şi capital investit. Cu cât impunem dezavantaje mai mari adversarului nostru, cu atât el le va considera ca fiind aduse acestui curs al acţiunii”. Prin urmare, părţile opun rezistenţă faţă de soluţionare cu energia şi resursele pe care le-au investit în conflict.


Mediatorii pot sprijini părţile în conflict să facă o raţionalizare a cheltuirii resurselor astfel încât să se poată ajunge la o soluţie. Ei trebuie să fie foarte atenţi atunci când pun în evidenţă consecinţele negative ale neajungerii la o soluţie. Sublinierea aspectului negativ, chiar şi când o parte are capacitatea şi vrea să facă o ameninţare coercitivă iar cealaltă parte este incapabilă să se apere singură, poate face ca aceasta din urmă să opună rezistenţă şi să intensifice conflictul. Mediatorii folosesc adesea consolidarea negativă blândă făcând, fără să declare direct, ca cealaltă parte să nu ameninţe. De exemplu, mediatorul ar putea spune, „Nu ştiu dacă se va duce la tribunal, dar ar putea, şi atunci îţi va face rău”- Această formulare foloseşte coerciţia negativă, creează îndoială şi presează partea să-şi reconsidere punctul de vedere fără să mai ameninţe direct cealaltă parte.

PROBLEMELE DE LEGITIMITATE

Cele mai dificile probleme de percepţie, atât pentru mediatori cât şi pentru negociatori, sunt probabil cele care se ocupă de legitimitate şi încredere. Legitimitatea se referă la acceptarea şi recunoaşterea de către parte a faptului că un oponent, problemele sau interesele oponentului şi chiar emoţiile unui oponent sunt sincere, rezonabile şi conform principiilor recunoscute sau regulilor acceptate sau standardelor. Fără perceperea legitimităţii negocierile nu pot începe niciodată.

Un caz clasic este modificarea percepţiilor unei părţi despre Guvernul din Israel şi Organizaţia pentru Eliberarea Palestinei (PLO) cu privire la legitimitatea lor. De la fondarea statului Israel în 1949, aceste părţi au refuzat să-şi recunoască reciproc dreptul legitim de a exista şi de a avea un stat în Orientul Apropiat. Această stare a alimentat războiul, bombardamentele teroriste, asasinatele, sancţiunile economice, deportările forţate, arestările, distrugerea proprietăţilor şi alte acţiuni non-violente din partea fiecărei părţi pentru a convinge cealaltă parte să-i recunoască interesele legitime. La începutul anilor 1990, o modificare a percepţiei, care s-a creat în timp, a devenit deodată mai vizibilă şi mai explicită. Ce se întâmplase?

Modificările par să fi rezultat din (1) interacţiunea prelungită, oficială şi neoficială , dintre părţi; (2) încăpăţânarea fiecărei părţi fiecărei părţi în efectuarea de presiuni pentru recunoaşterea drepturilor sale;


(3) mobilizarea puterii de fiecare dintre părţi ( însoţită de creşterea riscurilor şi costurilor) pentru a forţa cealaltă parte să recunoască legitimitatea intereselor sale; şi (4) recunoaşterea că o continuare a stării de fapt era nesatisfăcătoare pentru toate părţile.

134


Aceasta a dus la progresele datorate medierilor neoficiale de la Oslo, Norvegia şi mai apoi la oficializarea unui proces de acord de pace eşalonată. Deşi la data când scriu această carte, acordul final nu a fost încă semnat sau implementat, procesul demonstrează cum se poate schimba percepţia privind legitimitatea.

Acest capitol se ocupă mai mult de mijloacele de convingere decât de cele coercitive şi cu încurajarea părţilor să accepte legitimitatea problemelor, intereselor şi emoţiilor celeilalte părţi. Folosirea coerciţiei va fi examinată în capitolul cincisprezece. Aici voi examina fiecare dintre domeniile legitimării – partea, problemele, interesele şi emoţiile – şi metodele prin care părţile în dispută îşi modifică percepţiile prin convingere.

Legitimitatea persoanei sau părţii

O parte recunoaşte cealaltă parte ca fiind legitimă când prima doreşte să discute cu cea de-a doua. De multe ori, negocierile eşuează pentru că una dintre părţi nu o percepe pe cealaltă ca reprezentant sau agent de negociere pentru opiniile opuse. Aceasta este situaţia în disputele din familie, disputele sindicale sau relaţiile internaţionale. Refuzul SUA şi Israelului de a recunoaşte PLO ca agent de negocieri legitim pentru palestinieni şi pe de altă parte refuzul PLO de a recunoaşte Israelul au stat în calea păcii în Orientul Mijlociu ani de zile. Refuzul părintelui natural de a recunoaşte legitimitatea participării tatălui vitreg la negocieri poate împiedica sau bloca negocierile post-divorţ dintre părinţii naturali.

Modificarea percepţiilor despre legitimitatea unei persoane sau părţi ca agent de negociere pentru una dintre părţile unei controverse se poate face în mai multe feluri. Mai întâi, dacă inacceptabilitatea negocierilor se datorează percepţiei eronate, clarificarea şi comunicarea pot ridica această barieră.

În al doilea rând, dacă problema cu legitimitatea rezultă din procedura prin care au fost aleşi negociatorii pentru a reprezenta grupul conflictului, se poate explica procedura sau negociatorul poate sprijini părţile în crearea unei proceduri acceptabile pentru toţi.


Procedurile acceptabile care dau siguranţa că un negociator îi reprezintă sincer şi asigură angajamentul alegerii elimină barierele pentru recunoaşterea legitimităţii. Mediatorii pot şi trebuie să sprijine părţile să îmbunătăţească procedurile.

În al treilea rând, percepţiile despre un anume negociator se pot schimba adesea dacă părţile organizează discuţii care nu sunt asistate direct, cu privire la imagini şi percepţii. Blake, Mouton şi Sloma (1961) au reuşit în conflictele de muncă prin această abordare. Mediatorii pot asista părţile să-şi schimbe personalul şi prin urmare să modifice percepţiile oponentului. Bush şi Folger ( 1994) susţin că problemele de legitimitate cu privire la recunoaşterea oamenilor, problemelor şi intereselor şi emoţiilor se pot realiza prin „ convorbirile de perspectivă”.

Începând cu discursurile de deschidere ale părţilor, mediatorii caută locurile care să permită fiecărei părţi să considere punctul de vedere al celeilalte. Pentru a ajuta convorbirile în perspectivă, mediatorii re-interpretează , traduc şi re-formulează declaraţiile părţilor, nu pentru a da formă problemelor sau soluţiilor dar pentru a face ca părţile să fie mai descifrabile. Apoi, cer părţilor să ia în considerare importanţa acestei

135


reformulări , indicând oportunităţile recunoaşterii (a capacităţii unei părţi de a lua în considerare situaţia altei părţi, ce simte, motivul pentru care acţionează şi eventualul merit după părerea lor) fără a-i le forţa (Bush şi Folger, 1994, p. 101).

Unele părţi nu pot fi convinse să-şi modifice percepţia legitimităţii şi atunci coerciţia poate fi singura cale pentru obţinerea recunoaşterii. Când apare acest blocaj perceptual, mediatorii discută adesea cu partea a cărei legitimitate este pusă sub semnul întrebării despre mijloacele coercitive care ar fi cele mai eficace în a convinge cealaltă parte să-şi schimbe punctele de vedere pentru a aduce cât mai puţine prejudicii relaţiei lor.

Legitimitatea problemelor şi intereselor

Legitimitatea problemelor şi intereselor se poate crea într-o varietate de moduri. Fisher (1964), ca urmare a observaţiilor negocierilor şi medierilor internaţional, sugerează că o parte poate să:


Modifice formularea unei probleme Redefinească problema în termeni care sunt favorabili sau acceptabili pentru

cealaltă parte Ceară ca o altă persoană cu autoritate să recunoască legitimitatea unui interes Mai aibă şi o altă persoană care să apere interesul Ceară concentrarea pe o altă problemă care are o şansă mai mare să fie

recunoscută ca legitimă Mai specifică Mai generală.

Mediatorii pot asista părţile în toate activităţi prin sugestii directe sau indirecte.

Legitimitatea emoţiilor

Legitimitatea emoţiilor se referă la acceptarea dreptului unei părţi de a deţine sau poseda sentimente specifice, nu dacă cealaltă parte este de acord cu ele (Gordon, 1978). Atât timp cât disputa persistă dacă problemele de esenţă sau atitudinea unui oponent merită obiectiv o anume emoţie, posibilitatea unor negocieri productive rămâne scăzută. Mediatorul ar trebui să încerce să interpreteze emoţiile pentru cealaltă parte şi să explice de ce sunt potrivite sau importante pentru persoana care le exprimă. Ar trebui să informeze partea care neagă legitimitatea că nu este necesar să fie de acord cu emoţiile pentru a trece la negocieri. Tot ceea ce partea trebuie să facă este să accepte că ele există şi să confirme că, dintr-un motiv oarecare, partea opusă nu simte într-un altfel de mod. Confirmarea poate fi tot ce are nevoie persoana care are sentimentele pentru a începe un dialog productiv.

LIPSA ÎNCREDERII

136


Concilierea implică nu numai reducerea la minim a impactului unor emoţii şi percepţii negative dar şi intensificarea sentimentelor şi percepţiilor pozitive. Numeroşi cercetători şi specialişti au identificat importanţa încrederii în conducerea unor negocieri productive.


De obicei, încrederea se referă la capacitatea unei persoane de a bizui pe ea sau de a da încredere în adevărul şi precizia declaraţiilor sau atitudinii unei alte persoane.

În negocieri, încrederea este foarte strâns legată de imaginile mască-miraj ale părţilor în dispută. „pentru a crede tot ce spune cealaltă persoană înseamnă a-ţi încredinţa soarta în mâinile acelei persoane şi să pui în pericol satisfacerea totală a intereselor proprii. Pe de altă parte, a nu crede nimic din ce spune înseamnă eliminarea posibilităţii de accepta orice aranjament cu aceasta” (Kelly, 1966, p. 60). La începutul negocierilor, când dinamica mască-miraj este cea mai puternică, părţile şi mediatorul se confruntă cu provocarea creării de percepţii, dacă nu chiar atitudine reală, care induce încredere între părţile în dispută.

Baza încrederii

Încrederea se bazează pe experienţele negociatorilor din negocierile din trecut, similitudinea de problemelor curente cu cele din negocierile din trecut, experienţa cu un anume oponent, zvonurile despre corectitudinea adversarului prezent şi declaraţiile sau acţiunile curente ale oponentului. De cele mai multe ori, mediatorii trebuie să răspundă tuturor acestor variabile în procesul de construire a unei încrederi minime între părţi.

Experienţa negociatorului, personalitatea şi nevoile, convingerile, valorile şi predispoziţiile sale pentru celelalte părţi vor afecta foarte mult capacitatea şi dorinţa de a avea încredere a celeilalte părţi. De obicei, mediatorii nu fac nici un efort să schimbe sau să modifice alcătuirea psihologică a negociatorului pe baza experienţei cu oponenţii de negociere pe care i-au avut în trecut. Totuşi, mediatorul poate încerca, printr-o chestionare atentă, să modifice şi să clarifice percepţiile negociatorului despre negocierea în curs iar cealaltă parte poate să-l asiste pentru a identifica similitudinile şi diferenţele dintre situaţia prezentă şi cea din trecut. Pentru că medierea este orientată către viitor, al cărei scop este să stabilească o nouă relaţie sau să definească viitori termeni ai acordului, mediatorul împinge adesea părţile să emită o judecată despre situaţia prezentă sau parte şi să limiteze interferenţa unor judecăţi din trecut sau contrare cazului curent până când se dovedesc valabile.

Interacţiunea trecută a negociatorului cu un oponent poate constitui baza pentru încredere sau neîncredere.


Mediatorii care negociază cu părţi care au un trecut de negocieri pot începe procesul de construire a încrederii prin punerea de întrebări care să evalueze dacă în timp, între părţi, s-a construit o relaţie pozitivă sau negativă. Dacă părţile au o relaţie de încredere pozitivă şi au fost capabile să se bazeze pe sinceritatea celeilalte părţi şi să conteze pe

137


cealaltă parte pentru a îndeplini angajamentul convenit, sarcina mediatorului devine mai simplă. În acest caz, mediatorul aminteşte părţilor de trecutul lor pozitiv şi productiv sau poate să le ceară să numere din nou tranzacţiile în care încrederea pe au avut-o unele în altele a fost răsplătită.

Această din urmă tehnică poate fi folosită eficient chiar dacă între părţi există puţină încredere. De exemplu, în cazurile dificile de mediere a divorţurilor , mediatorii au întrebat soţii dacă în momentele specifice când erau în conflict , aveau încredere unul în altul şi au constatat că celălalt soţ era de încredere. Prin această cale, li se reaminteşte părţilor în dispută despre momentul în care celălalt a răspuns atitudinii de cooperare cu reciprocitate şi nu cu exploatare.

Dacă mediatorul descoperă că părţile au o relaţie foarte negativă şi există puţine momente din trecut când încrederea a fost reciprocă, poate asista părţile să stabilească dacă ruptura vine din interpretări eronate comune ale situaţiei sau dintr-o lipsă de înţelegere neintenţionată. Indiferent care dintre aceste 2 motive este cauza, comunicarea precisă poate elimina bariere perceptuale spre o nouă relaţie de încredere. Dacă, totuşi, încrederea uneia dintre părţi a fost eronată şi a dus mai curând la exploatare intenţionată decât la reciprocitate, mediatorul trebuie să urmărească o altă strategie şi să pornească de la punctul în care nu mai există deloc încredere sau foarte puţină pentru a construi o relaţie pozitivă între cele 2 părţi.

Activităţile mediator - negociator pentru construirea încrederii

Încrederea în relaţii se construieşte de obicei pas cu pas, în timp. Printr-un şir de promisiuni şi acţiuni adecvate care întăresc convingerea că angajamentelor vor fi îndeplinite, negociatorii construiesc treptat o relaţie de încredere. Mediatorii pot asista negociatorii în construirea unei relaţii de încredere prin încurajarea lor de a face o mulţime de mişcări destinate să crească credibilitatea. Iată unele dintre mişcările care îi încurajează pe negociatori să-şi mărească încrederea unii în alţii:


Să facă declaraţii adecvate din punct de vedre al consistenţei şi care să fie clare şi să nu fie în contradicţie cu declaraţiile anteriore (Creighton, 1972).

Să realizeze acţiuni simbolice care să demonstreze buna credinţă în negociere (Fisher, 1978) – de exemplu, asigurarea confortului fizic al unui adversar , negocierea la ora şi locul convenabil pentru cealaltă parte, acordarea unor concesii minore care să indice dorinţa de a negocia

Aşezarea într-o poziţie de supraveghere în relaţia cu cealaltă parte astfel încât să presupună un risc minim. Aceasta demonstrează încredere pentru că plasează starea de bine a părţii în mâinile unui oponent (Pruitt, 1981)

Cererea de ajutor, prin urmarea confirmarea nevoi de sprijin din partea celorlalţi participanţi (Fisher, 1978)

Afişarea unei preocupări sincere pentru a ajuta ceilalţi participanţi să-şi atingă obiectivele păstrând capacitatea de a-şi atinge propriile obiective (Zartman şi Berman, 1982)

138


Să arate că returnarea beneficiilor către partea care a fost de acord se va face mai repede decât se aşteptase (Zartman şi Berman, 1982)

Să arate că sunt doritori să sufere pedepsele sau să plătească costurile dacă nu-şi respectă promisiunile (Zartman şi Berman, 1982)

Să evite să ameninţe un oponent sau să facă promisiuni care sunt incredibile sau nerealiste (Zartman şi Berman, 1982)

Să facă acordurile pas cu pas în care succesul să se poată măsura pe parcurs (Fisher, 1978; Zartman şi Berman, 1982).

Să demonstreze că înţelege preocupările celorlalte părţi chiar dacă nu sunt de acord cu aceste preocupări.

Toate aceste acţiuni ar trebui făcute de părţi. Totuşi, mediatorul poate fi un catalizator pentru ele.

Mediatorii pot face şi intervenţii specifice care vor construi încrederea între părţi şi le vor schimba percepţiile. Printre aceste acţiuni este crearea de situaţii în care părţile trebuie să realizeze o sarcină comună, trecând percepţiile unei părţi către cealaltă parte, identificând vocal părţile comune, recompensând verbal pentru cooperare şi încredere şi facilitând discuţiile privind percepţiile reciproce (Fisher, 1978).


Procedurile structurate pentru adresarea problemelor de încredere şi respect

Uneori, mediatorii vor să introducă proceduri mai elaborate şi mai explicite pentru a soluţiona problemele de încredere, respect şi empatie cognitivă (ca opuse celei emoţionale). Deşi nu sunt comune din punct de vedere istoric în medierea de soluţionare a problemelor şi deşi sunt mai apropiate de intervenţiile terapeutice şi de dinamică a grupului, aceste proceduri, după caz, pot fi introduse într-un proces de mediere dacă se pare că problemele de atitudine sau relaţiile foarte dificile din trecut dintre părţi sunt pe punctul de a bloca discuţiile sau încheierea unui acord ducând prin aceasta la perpetuarea conflictului.

În general, aceste abordări implică părţile în dialog explicit despre relaţia lor şi atitudinile faţă de problemele în discuţie şi faţă de ei înşişi. Iată 2 abordări comune:

1. Li se poate cere părţilor să creeze un profil, sub formă de listă, privind modul în care îşi percep atitudinile şi motivaţiile faţă de cealaltă parte într-o situaţie anume, cum percep atitudinile şi motivaţiile celeilalte părţi şi cum cred că le percepe cealaltă parte. Rezultatele pot fi apoi împărtăşite în sesiune comună şi să acţioneze ca un catalizator pentru discuţiile despre bazele percepţiilor lor, povestea din trecut care le-a dat naştere şi acţiunile necesare pentru modificarea lor şi să construiască relaţii bazate pe mai multă încredere şi respect (Blake şi Mouton, 1961).

2. Indivizilor dintr-o dispută cu 2 părţi sau grupuri de acţionari dintr-un conflict cu mai multe părţi li se poate cere să creeze o viziune anume despre o relaţie de lucru ideală între părţi, exprimând această viziune în atitudinea şi comportamentul lor. Apoi, li se cere părţilor să lucreze în sesiune comună, împărtăşindu-şi viziunile şi căutând consensul

139


general privind atitudinile şi comportamentele pe care ar vrea să le vadă în viitoarea relaţie. Apoi, părţile separă şi creează singure o listă de atitudini şi comportamente care au fost blocate în trecut sau blochează în prezent obţinerea unei viziuni comune. După îndeplinirea acestei sarcini îşi vor împărtăşi din nou ideile. Ele discută barierele, ajung la un acord asupra a ceea ce cele mai multe dintre ele consideră că este necesar şi apoi se ajunge la a 3-a fază a acestui proces: soluţionarea problemei. În faza de soluţionare a problemei părţile identifică şi cad de acord asupra acţiunilor concrete pe care să le ia pentru îmbunătăţirea relaţiilor de lucru.


Faza finală a procesului constă în elaborarea metodelor pentru implementarea şi monitorizarea soluţiilor create în comun şi fixarea limitei de timp pentru o nouă întâlnire, discutarea progreselor făcute, prezentarea unor noi probleme care au apărut , şi dacă este necesar, re-ajustarea acordului anterior ( Blake şi Mouton, 1961).

Alte proceduri care se ocupă problemele de atitudine, respect, încredere şi empatie cognitivă au fost discutate de Burton (1969), Kelman (1991), Fisher şi Brown (1988) şi Rothman (1992, 1997) pentru a fi folosite în disputele cu grupuri mari. Scopul atelierelor de lucru pentru soluţionarea problemelor concepute de aceşti specialişti este să creeze un mediu pozitiv care să conducă la re-evaluarea conflictului şi la transformarea relaţiei dintre părţile în conflict într-una de înţelegere şi empatie cognitivă – ambele pe termen scurt şi lung (Kelman, 1991). Aţi specialişti, între care Fisher şi Folger (1999) descriu strategiile de transformare pentru disputele cu grupuri mici şi interpersonale.

LIPSA DE COMUNICARE

Comunicarea este cu siguranţă o componentă centrală în negociere. Cantitatea, forma şi caracterul adecvat al comunicării precum şi identităţile şi calităţile comunicatorilor sunt de obicei, influenţe puternice asupra rezultatului negocierilor.

Ipoteza comună că dacă părţile îşi vorbesc, vor soluţiona diferendele nu este neapărat adevărată. Deutsch (1969, p.12) descrie comunicarea oamenilor în conflict. „În mod tipic, un proces de concurenţă tinde să producă următoarele efecte: comunicarea dintre părţile în conflict este inconstantă şi fără calităţi. Canalele de comunicare disponibile şi oportunităţile nu sunt folosite sau sunt folosite în încercarea de a induce în eroare sau de a intimida pe ceilalţi. Se acordă puţină încredere informaţiilor care sunt obţinute direct de la ceilalţi; la bază stau spionajul şi alte mijloace indirecte de obţinere a informaţiilor. Comunicarea comună redusă creşte posibilitatea erorii şi informaţiilor eronate astfel încât este pe punctul de a consolida orientările pre-existente şi aşteptările faţă de ceilalţi”.

Comunicarea ineficientă poate duce la ruperea interacţiunii dintre părţi sau la incapacitatea de a începe negocierile.


140


Mediatorii structurează adesea comunicarea sau asistă părţile în această operaţie. Mişcările mediatorilor pentru modificarea comunicării implică controlul sau asistarea părţilor pentru a stabili:

Ce se comunică Cum se comunică mesajul în termeni de sintaxă şi mijloace de transmitere Cine comunică mesajul Cui se transmite mesajul Când se transmite mesajul Unde se transmite mesajul

Voi examina în detaliu fiecare dintre aceste puncte

Ce se spune celeilalte părţi

Conţinutul mesajului pe care un vorbitor îl transmite unui ascultător poate fi o informaţie de esenţă ca de exemplu probleme legate de date, interese, poziţii, informaţii procedurale privind modul în care un negociator vrea sau nu vrea să conducă activitatea sau informaţii despre stadiul emoţional al negocierilor.

Mediatorii pot dirija ce spun negociatorii în mai multe feluri. Mai întâi, mediatorul se poate întâlni cu partea înainte de sesiunea comună sau în timpul unei discuii private pentru a o asista în stabilirea informaţiilor care ar trebui sau nu să fie transmise celeilalte părţi. Cunoaşterea de către mediator a preferinţelor şi adversităţilor celorlalte părţi ajută partea prin sugestii cu privire la comunicare în timpul sesiunilor comune care vor satisface cel mai bine necesităţile tuturor părţilor. Rolul de consultant al mediatorului este adesea foarte important.

În al doilea rând, mediatorul poate influenţa ce spune una dintre părţi în sesiunea comună prin traducerea într-o limbă pe care o înţelege şi o acceptă şi cealaltă parte. Procesul, denumit re-formulare, va fi discutat mai în detaliu în Capitolul Nouă. După transmiterea mesajului, mediatorul poate face eforturi de clarificare pentru a fi sigur că ascultătorul îi înţelege în totalitate conţinutul şi implicaţiile. La începutul acestui capitol am discutat despre ascultarea activă ca mijloc de clarificare a mesajului iar în capitolul Nouă vom mai discuta şi alte tehnici. Este suficient să spunem aici că de obicei clarificarea include reformularea declaraţiilor. Dacă mesajul a fost reformulat, într-una din mai multe forme, vorbitorul, dacă nu negociatorul sau mediatorul pot stabili dacă a fost recepţionat corect.


Re-formularea permite corecţii şi modificarea de către vorbitor pentru a sigura o comunicare precisă. Rolul mediatorului în clarificare se poate extinde la interpretarea mesajului.

În al treilea rând, mediatorul poate modifica ceea ce s-a spus prin structurarea canalelor de comunicare astfel încât părţile să poată face numai declaraţii limitate şi stăpânite (Young, 1972). De exemplu, mediatorul poate permite părţilor să vorbească numai despre un anume subiect, le poate întrerupe afirmând că cealaltă parte nu l-a

141


recepţionat pozitiv (din motive de esenţă sau a tonului emoţional) sau poate chiar împiedica comunicarea antrenând părţile în discuţii). Dacă se foloseşte discuţia, mediatorul poate filtra fluxul informaţional de la o parte la alta, permiţând numai conţinutul care duce la încheierea unui acord (Maggiolo, 1972). Poate chiar elimina comunicarea pe probleme care nu par importante pentru părţi sau care le-ar putea aduce iar în conflict.

Cum se comunică mesajele

Mediatorii pot ajuta la stabilirea modului în care se comunică mesajul. Cum se referă nu numai la mediu – scris , oral (personal sau la telefon) şi aşa mai departe (Cohen, 1980) ci şi la sintaxa expeditorului.

Conducând modul în care comunică părţile, mediatorul poate varia atât esenţa cât şi conţinutul emoţional al mesajului. De exemplu, mesajele scrise elimină comunicarea non-verbală ineficientă şi pot fi mai explicite. Ele iau mai mult timp cu pregătirea şi răspunsul, acest lucru permiţând părţilor să delibereze mai mult asupra a ceea ce au de trimis şi de primit.

Comunicarea orală directă dintre părţi poate fi bună pentru unele negocieri dar pentru altele nu. În unele cazuri, mediatorul vrea să transmită mesajul pentru că destinatarul l-ar accepta din partea lui şi nu de la cealaltă parte. În aceste cazuri, mediatorul poate şi să controleze şi să formuleze ce este de comunicat.

Cine comunică mesajele

Adesea, mediatorii iau iniţiativa de a stabili cine comunică în negocieri. În unele dispute, un negociator poate considera un mesaj mai mult sau mai puţin acceptabil în funcţie de cine îl trimite. Pagina originală 199

Dacă, de exemplu, mediatorul descoperă că un grup este tulburat de şeful unui alt grup, poate recomanda grupului care îl iniţiază că mesajul lui va fi primit mai bine dacă este transmis de o altă persoană.

Cine primeşte mesajele

Comunicarea poate fi primită sau respinsă, în funcţie de persoana căreia îi este adresată. Pentru că mediatorul cunoaşte structura echipei de negociere sau membrii acesteia, poate sugera cui să-i fie adresată comunicarea. Variabilele pe care mediatorii ar trebui să le aibă în vedere sunt:

Cine are autoritatea de a decide? Cine este pregătit psihologic să asculte mesajul? Care sunt moderaţii din grup? Cui din ierarhia birocratică ar trebui să i se adreseze mesajul? Care este protocolul de transmitere a mesajului?

142


Când se livrează mesajul

Momentul comunicării este adesea important. Când se spune ceva este frecvent mult mai important decât ce se spune. Într-un caz, un fabricant a început negocierea contractului cu muncitorii săi. După o analiză atentă , a stabilit ce creştere de salarii vroia sindicatul şi a decis să se supună. În oferta de deschidere îşi propusese să satisfacă cererea sindicatului. Sindicatul a respins oferta , nu pentru că nu i-ar fi îndeplinit cererile ci pentru că fusese făcută prea repede. Sindicatul se aşteptase să lupte pentru această creştere. Momentul în care s-a făcut oferta a dus la o grevă care a adus daune atât pentru muncitori cât şi pentru patron.

Mediatorii pot controla momentul comunicării fie prin încurajarea discuţiilor fie prin inhibarea acestora de către una dintre părţi până când cealaltă parte sau celelalte părţi sunt mai receptive. De exemplu, un mediator de conflicte de muncă a ţinut părţile la discuţii şi a amânat întâlnirea comună până când discuţiile lor private au progresat astfel încât să fie de acord într-o sesiune comună (Shapiro, 1970).


Unde se transmite mesajul

Şi locul în care se transmite mesajul poate fi important. O cerere extremă făcută într-o sesiune comună în care întreg grupul părţii adverse este prezent poate întâmpina o obiecţie puternică decât dacă cererea s-ar face într-un cadru particular sau mai puţin oficial.

La fel, cadrul de relaxare psihologică poate permite unei părţi să fie deschisă iar în altele cadrul inconfortabil poate duce la soluţionare. De exemplu, mediatorii pot conduce şedinţe care durează toată noaptea într-un cadru nefamiliar. Această strategie a fost folosită de fostul congresman Timothy Wirth în eforturile sale de a determina încheierea unui acord între Denver Water Board , EPA şi grupările ecologiste de lângă uzina de tratare a apei de la Foothills din Denver (Burgess, 1980). Momentul şi cadrul se pot folosi pentru a influenţa negociatorii recalcitranţi. Mediatorii pot adesea să stabilească locul şi momentul negocierilor pentru a creşte eficienţa.

COMUNICAREA NON-VERBALĂ

Comunicarea non-verbală – gesturi, folosirea spaţiului, şi manevrarea subiectelor – poate fi intenţionată sau neintenţionată dar transmite un mesaj (Givin (website), Hecht (website), Massip (website), Madonik 2001, Remland 2002); Henley (1977) susţin că aceasta poate fi principala cale prin care oamenii comunică dominanţa, autoritatea şi starea. Dacă mediatorul urmează să asiste părţile în comunicarea non-verbală eficientă trebuie să-i cunoască toate formele şi cum poate fi canalizată spre beneficul părţilor.

Gesturile, contactul vizual şi ţinuta

Este clar că gesturile non-verbale pot comunica o cantitate extraordinară de informaţii despre atitudinea unei părţi în dispută şi date despre relaţia de putere dintre părţile în

143


dispută. Hinde (1972) a afirmat că oamenii pot comunica adesea atitudini superioare faţă de alţii prin expresii faciale fără zâmbet sau dispreţuitoare, postura de ridicare şi de aşezare. Oamenii pot comunica anxietate, pe de altă parte , prin ţinuta rigidă, tensionată şi tremurul mâinilor.

Gesturile sunt greu de controlat de părţi - şi mediatori – fiind frecvent provocate de subconştient.


Mediatorii pot încerca să controleze gesturile, direct sau indirect. Controlul direct poate lua forma cererii adresate părţilor: (1) să se uite una la alte când îşi vorbesc (dacă este adecvat din punct de vedere strategic şi cultural); (2) să se uite şi să se adreseze numai mediatorului pentru a evita contactul vizual cu partea adversă; (3) să nu mai bată din picior sau din degete când sunt frustrate; (4) să stea într-o poziţie care să exprime mai curând dorinţa de cooperare şi nu concurenţa. Strângerile de mână la încheierea negocierilor sunt în unele culturi o cale de a afirma non-verbal acordul.

Utilizarea discuţiilor este o cale de eliminare a efectelor gesturilor şi alte semnale non-verbale. Când negocierile se încheie prin discuţii, mediatorul transmite toate mesajele.

Deşi controlarea gesturilor şi contactului vizual dintre părţile în dispută este dificil, mediatorul se poate angaja într-o comunicare non-verbală care să transmită mesaje particulare părţilor. Mediatorul poate folosi contactul vizual , strângerea mâinii sau limbajul corpului pentru a transmite părţilor în dispută angajamentul şi aprobarea sau renunţarea şi dezaprobarea.

Într-un caz, angajatorul şi angajaţii săi s-au angajat într-un conflict intens privind compensarea unor erori de la construcţia unei case. Au devenit agresivi verbal, s-au arătat unii pe alţii cu degetul. Mediatorul a stat foarte liniştit, şi-a luat ochelarii şi a început să se plimbe agale prin cameră. A sugerat părţilor să trateze problema altfel. S-a oprit şi a arătat pe un grafic de pe perete informaţiile despre casa în cauză. Mişcările şi gesturile mediatorului, pentru că deveniseră mult mai active şi mai interesante decât ale oricărei părţi, le-au atras atenţia distrăgându-i. Maniera mediatorului – calmă, deliberată, raţională, serioasă şi concentrată – a modificat tonul emoţional al părţilor în dispută şi le-a încurajat să caute mai mult abordarea raţională a problemei.

În concluzie, mediatorii pot stăpânii gesturile părţilor în dispută prin cereri directe sau prin separare sau prin mijloacele semnalelor indirecte transmise de gesturile proprii ale mediatorului sau prin contact vizual.

De multe ori, comunicarea non-verbală este o legătură culturală sau rasială : semnalele sunt preiau înţelesul în funcţie de cultură şi rasă (Kochman, 1981; Van Zandt, 1970).


Când încearcă să-şi modifice propriile gesturi sau contactul vizual sau pe cele ale părţilor în dispută, mediatorii ar trebui să acorde o mare atenţie respectării normelor culturale. Încălcarea acestor norme poate duce la deteriorarea sau ruperea negocierilor dintre părţi sau între părţi şi mediator.

144


Folosirea spaţiului

Mediatorii pot lua măsuri care să controleze mediul în care negociază părţile. Mediul se referă la distanţa fizică dintre părţi sau între părţi şi mediator şi de asemenea la modul în care sunt poziţionaţi indivizii în funcţie de relaţiile dintre ei.

Într-o lucrare de început despre comunicarea non-verbală, Hail (1966) a observat că americanii au norme privind proximitatea acceptabilă dintre oameni pentru diferite tipuri de interacţiune. El a identificat 4 tipuri generale de relaţii: intime, personale, sociale şi publice. Primele 3 sunt importante pentru negocieri. O distanţă de la zero la aproximativ 10 cm indică o interacţiune extrem de intimă. Dacă include şi contactul corporal duce la hârjoneală, atingeri afectuoase sau gesturi care exprimă confort şi protecţie. O distanţă de 40-50 cm este apropierea acceptată pentru persoanele care au o relaţie personală apropiată şi este caracteristică pentru părinţi şi copii sau prieteni apropiaţi. Henley (1977) observă că este şi limita dominaţiei fizice. Distanţa socială de 1,5 – 7m , este distanţa normală pentru colegii de muncă. Este o distanţă pentru un cadru mai oficial în care oamenii nu se angajează în relaţii intime sau personale.

Deşi aceste sfere au o bază culturală, mediatorii trebuie să le cunoască pentru că ei sunt cei care stabilesc normele care, dacă sunt încălcate, pot duce la modificarea dinamicii disputei. Părţile tind să se simtă neconfortabil dacă distanţele acceptate sunt încălcate şi de obicei vor iniţia un comportament pentru restabilirea normei de spaţiu, pot deveni chiar ostili.

Rolul spaţiului fizic şi aşezării este ilustrat de următorul caz. Doi co-mediatori stăteau de vorbă în particular cu una dintre părţi. Unul dintre mediatori a subliniat impactul negativ al nesoluţionării cazului şi a redus spaţiul fizic al părţii aplecându-se către ea. Nu era spaţiu unde să se retragă şi partea respectivă s-a lipit literalmente de perete.


Partea a refuzat să-şi schimbe cererile de negociere. Celălalt co-mediator a solicitat o pauză pentru a analiza propunerea. În timpul retragerii, acest co-mediator a sugerat ca celălalt să lase părţii un spaţiu fizic mai mare. Celălalt mediator a fost de acord şi când discuţiile s-au reluat, partea a început să se învârtească, s-a aplecat în faţă şi a acceptat propunerea.

Pentru a păstra normele de spaţiu, mediatorii iau uneori iniţiativa cu scopul de a împiedica escaladarea conflictelor. Ei pot lăsa părţilor suficient spaţiu în cadrul de negociere pentru a evita aglomeraţia; trebuie să se asigure că între părţile în dispută este spaţiu suficient astfel încât ele nu-şi pot face rău şi se pot aşeza chiar ei între părţi pentru a forma un tampon fizic şi pentru a demonstra imparţialitatea mediatorului.

Uneori, mediatorul poate încălca normele pentru negocieri pentru a destabiliza părţile.

Unele aspecte ale organizării spaţiului (precum dispunerea locurilor, discutată anterior) şi nivelul de formalitate al locaţiei sunt strâns legate de distanţa fizică dintre negociatori sau dintre negociatori şi mediatori.

145


Unii mediatori dirijează nivelul de formalitate pentru a promova negocierea cooperantă sau pentru a accentua gravitatea problemei. Unele programe de mediere legate de tribunal pot consolida percepţia cvasi-juridică a procesului de mediere ducând negocierea într-un spaţiu al tribunalului, sau staţii de poliţie sau păstrând cadrul foarte formal prin mobilier, câteva obiecte personale, mobilă de birou , seriozitate şi abordarea negocierii ca pe o afacere. În acest fel se poate sugere subliminal gravitatea procedurilor şi poate consolida psihologic angajamentul pentru soluţionare.

Alţi mediatori, preferă totuşi cadrul neoficial precum birourile personale, casa unei terţe părţi neutre şi neimplicate, un restaurant sau un cadru public de relaxare cum sunt staţiunile sau centrele retrase. Mediatorii presupun că un cadru neoficial va încuraja părţile să se simtă mai relaxate şi mai confortabil, pentru că nu vor fi forţate să se confrunte cu un cadru străin ca şi problemele controversate.

Mediatorii oscilează între creşterea sau reducerea caracterului oficial al cadrului , bineînţeles în funcţie de situaţie.


Folosirea obiectelor

Mesajele din timpul negocierilor sunt transmise uneori prin intermediul obiectelor fizice, precum îmbrăcăminte, ochelari de soare, batiste, documente sau rapoarte, genţi şi chiar arme de foc. Mediatorii pot încerca să crească şansele de conciliere prin (1) promovarea sau inhibarea utilizării de către negociator a obiectelor care pot influenţa negativ soluţia sau (2) folosirea obiectelor de către ei înşişi pentru a influenţa părţile în dispută spre o soluţionare.

Cele mai importante obiecte pe care le folosesc negociatorii pentru a influenţa celelalte părţi sunt hainele lor. Îmbrăcămintea poate produce afinitatea sau alienarea între negociatori. Mediatorii pot sugera părţilor ţinuta corespunzătoare care va încuraja cealaltă parte să se aşeze la negociere. În disputele inter-culturale, ţinuta unei persoane poate fi adesea o barieră pentru acceptarea de către o parte a exactităţii şi seriozităţii celeilalte.

Îmbrăcămintea poate şi influenţa acceptabilitatea şi credibilitatea mediatorului în faţa unei părţi. Acum câţiva ani, un grup de profesionişti mi-a cerut să intervin în disputa inter-rasială dintr-un liceu. La interviul cu elevii în conflict am purtat jeans şi cămaşă de lucru. Ţinuta mea a redus diferenţa dintre mine şi elevi. Aceiaşi ţinută a dat naştere unei controverse când m-am dus să discut intervenţia cu profesioniştii imediat după ce vorbisem cu elevii. Ei n-au pus semnul egal între serviciile de mediere profesională cu ţinuta informală.

Mediatorii pot cere ca al negociere părţile să aducă obiecte particulare care pot intensifica cooperarea psihologică – situaţiile financiare sau obiecte contestate, (TV, maşini, haine şi aşa mai departe) astfel încât părţile să se poată referi direct la obiecte. Mediatorii trebuie să descurajeze uneori folosirea obiectelor care au un efect negativ asupra negocierilor. De exemplu, unele proiecte de negociere cer ca toate armele de foc să fie lăsate acasă sau să fie declarate la sosire.

ABORDĂRILE CULTURALE

146


Descrierea detaliată a influenţelor culturale asupra emoţiilor şi modul de tratare, percepţiile greşite şi stereotipurile, problemele de legitimitate, încrederea şi modelele de comunicare este imposibil de făcut într-o singură carte. Totuşi, ar trebui să observăm unii dintre aceşti factori.


Aşa cum am menţionat anterior, emoţiile sunt definite cultural. Cultura influenţează ceea ce este important şi relevant din punct de vedere cultural: pentru părţile implicare stabileşte parametrii pentru orientarea strategică a părţilor în conflict, circumscrie modelele de comunicare şi defineşte comportamentul adecvat şi corespunzător al părţii în dispută. Pentru alegerea momentului de mediere între sau în culturi, există mai multe variabile culturale specifice. Prima este cultura părţii în dispută care se tratează direct sau indirect când apare un conflict. Membrii culturii respective îşi exprimă emoţiile sau sunt rezervaţi emoţional? Părţile se simt confortabil în conflicte care folosesc conversaţiile ne-asistate sau faţă în faţă cu ceilalţi sau refuză convorbirea sau confruntarea directă?

În cazul în care este direct implicată cultura şi cineva, care este expresiv emoţional, mai ales când ajunge la sentimente negative, există şanse bune ca multe dintre abordările şi procedurile descrise anterior pentru reacţia la emoţii şi sentimente să fie folositoare ambelor părţi şi intermediarilor. Dar dacă, cultura este tratată indirect iar membrii săi se simt neconfortabil în faţa exprimării faţă în faţă a emoţiilor negative (sau pozitive) sau chiar să vorbească despre sentimente, ar trebui să se folosească mult mai mult procedurile indirecte. În unele cazuri, ascultarea activă şi punerea de întrebări de evaluare cu multiple răspunsuri pot fi adecvate, mai ales în întâlnirile particulare cu indivizii sau în discuţii private. În alte situaţii, procesul de transmitere a emoţiilor ar trebui să fie chiar indirect , conversaţional şi nuanţat, aproape de punctul de ignorare verbală a emoţiilor. În această situaţie, sunt necesare perioade de tăcere, întrerupere şi activităţi fizice pentru a lăsa timp părţilor să-şi analizeze sentimentele.

Un al doilea factor cultural când se lucrează cu emoţiile este legat emoţiile care sunt acceptabile şi când. De exemplu, în multe culturi, este inacceptabil ca bărbaţii să-şi exprime teama sau tristeţea. Şi invers, femeile nu au voie să-şi exprime sentimentele şi nici supărarea. Definiţiile culturale şi parametrii referitori la sentimentele acceptabile şi exprimarea lor forţează adesea membrii unei culturi să-şi exprime sentimentele într-un anume fel iar membrii celeilalte în altul. De exemplu, în unele culturi este permis ca bărbaţii să ţipe când se rănesc. În altele, bărbaţii pot afişa furia când sunt trişti. Şi dimpotrivă, în culturile în care femeile se aşteaptă să aibă mult mai puţine emoţii negative sau de furie, ele pot răspunde ţipând atunci când sunt furioase.

Strâns legat de felul emoţiei care este acceptabilă cultural pentru a o avea şi exprima este nivelul intensităţii acceptabil să fie afişat. De exemplu, un studiu al claselor de lucru cu afro-americani şi albi din clasa mijlocie a constatat că primii s-au simţit mult mai confortabil când şi-au exprimat emoţiile (şi de fapt aşteptate), sentimentelor greşite în situaţiile de conflict. Albii din clasa mijlocie vedeau expunerea sentimentelor puternice ca o indicaţie că au scăpat de sub control, un factor care ar fi putut intensifica disputa şi un comportament care ar fi trebuit să fie evitat (Kochman, 1981). Când aceste 2 grupuri au vorbit şi au încercat să rezolve diferendele, afro-americanii i-au perceput pe albi ca

147


fiind deconectaţi iar albii i-au văzut pe afro-americani ca fiind inutil de emoţionali şi confrontaţionali.

Mediatorii care lucrează intercultural trebuie să se familiarizeze cu aşteptările şi şabloanele privind emoţiile culturilor cu care lucrează astfel încât să poată să identifica, citi şi interpreta mai bine ce se transmite emoţional şi să creeze strategiile de intervenţie adecvate cultural.

Ca şi emoţiile, conceptul şi operaţionalizarea încrederii este definit cultural. În studiul său clasic de dezvoltare a democraţiei şi a relaţiilor comerciale de cooperare, Putman (1998) făcea diferenţa între concepte, acceptabilitate şi acţiunile care au definit şi stabilit încrederea între diferite părţi în Italia. Fukuyama (1995) făcea diferenţa şi descria diferenţele dintre culturile care prezintă încredere redusă şi cele de mare încredere. Pentru unele societăţi şi culturi declaraţiile scrise sau verbale presupun încredere, în timp ce în altele sunt de aşteptat acţiuni sau realizarea unui ritual anume. Când lucrează cu mai multe culturi, mediatorii trebuie să cerceteze şi să exploreze împreună cu părţile ce înseamnă încredere, cum arată de fapt în acţiune şi cât poate creşte pentru a ajuta părţile să-şi dezvolte relaţii de încredere relevante şi corespunzătoare din punct de vedere cultural.

Modelele culturale de comunicare sunt extrem de diverse. Unele dintre variantele cele mai obişnuite variaţii şi consideraţii importante în contextul conflictului şi al soluţionării sale sunt (1) orientările şi preferinţele părţilor în ce priveşte angajarea în discuţii sau negocieri faţă în faţă sau tratarea indirectă prin intermediari; (2) cât de mare sau mic este contextul culturilor părţilor în dispută care determină în general cât de multe opinii au în comun şi felul în care discuţiile explicite (context redus) şi acordurile ar trebui să fie;


(3) cât de dornice sunt părţile în dispută să trateze problema direct şi explicit , spre deosebire de tratarea indirectă prin discuţii circumspecte şi pe ocolite; (4) dacă părţile provin dintr-o cultură monocronică în care un individ sau un grup vorbesc pe rând sau dintr-o cultură policronică în care mai mulţi oameni vorbesc în acelaşi timp şi uneori unii peste alţii ; (5) tipurile de logică şi de secvenţe pe care le ia conversaţia şi soluţionarea problemei, precum cea liniară, liniară cu diversiuni sociale în buclă, circulare, inductive sau deductive şi (6) diferitele înţelesuri ale lui Da şi Nu şi poate şi „foarte greu de realizat”. De exemplu, în multe culturi asiatice „tratarea” indirectă , în context şi inexplicabilă , spunând „ar fi foarte dificil” o parte vrea să spună că opţiunea este total imposibilă.

Când se lucrează intercultural majoritatea sarcinilor de comunicare ale mediatorului sunt să fie siguri că s-au înţeles modelele de comunicare în joc, cum pot ajuta părţile, să înţeleagă diferenţele dintre modele şi înţelesul discuţiei şi să asigure asistenţa pentru coordonarea comunicării. Aici se pot include activităţile precum folosirea mai multor discuţii individuale cu membrii culturilor cu tratare indirectă ajutând membrii culturilor cu tratare directă să fie mai puţin agresivi iar pe membrii culturii tratate indirect să fie mai expliciţi când lucrează cu părţi care sunt minocronice şi policronice pentru a fi de acord asupra procedurilor astfel încât să poată vorbi toţi, să se

148


simtă respectaţi şi să nu plece sau să se plictisească; şi clarificarea a ceea ce înseamnă cu adevărat da şi nu. Partea a treia

CONDUCEREA MEDIERILOR PRODUCTIVE


Capitolul Opt

Începerea sesiunii de negocieri

În această etapă a intervenţiei, mediatorii asistă negociatorii la începerea schimbului productiv de informaţii despre problemele în dispută şi când este cazul, sentimentele care rezultă din ele. Dacă părţile s-au întâlnit înainte de intervenţia mediatorului, intermediarul poate scurta dintre mişcările componentelor din această etapă. Cu toate acestea, majoritatea acestor mişcări vor apare aproape de începerea primei sesiuni comune care are în prezenţa mediatorului. Discuţia mea despre diverse mişcări şi strategii pe care le folosesc mediatorii în această etapă va presupune că părţile nu au avut încă o întâlnire comună. Sarcinile majore ale mediatorului în această etapă sunt paralele cu cele ale negociatorilor. Mediatorul vrea să:

Înceapă să stabilească un ton pozitiv de încredere şi preocupare comună Facă oferta sau să asiste părţile în crearea unei proceduri care să încurajeze

exprimarea emoţională dar să împiedice exprimarea destructivă a emoţiilor Se ofere din exterior sau să asiste părţile în crearea unei structuri de educare

reciprocă cu privire la interesele lor cheie şi problemele pe care doresc să le discute

Creeze o structură care să mărească posibilitatea unei comunicări precise şi productive.

În Capitolul Şase am discutat strategia generală şi planul conceptual pe care îl urmăresc mediatorii atunci când deschid negocierile. Acum vom examina mai detaliat implementarea planului.


DECLARAŢIA DE DESCHIDERE A MEDIATORULUI

De obicei, negociatorii intră în negocieri în diverse stări de stres emoţional. Argyris (1970) observă că oamenii sunt mai dispuşi să accepte schimbarea – şi negocierea înseamnă schimbare – în mod voluntar, dacă atmosfera de negociere măreşte auto-acceptarea, o confirmare a meritelor personale, sentimentele de esenţialitate şi sensul psihologic al succesului. Maslow (1969) arată că nevoile de siguranţă individuală trebuie îndeplinite înainte de prezentarea altor nevoi mai mari.

149


Primele activităţi ale mediatorului în această fază a intervenţiei ar trebui să aibă un ton pozitiv şi să îndeplinească nevoia de confort şi siguranţă a părţilor. Mediatorul trebuie să facă toate acestea non-verbal prin dispunerea fizică a părţilor în sală şi verbal , în declaraţia de deschidere. Declaraţia de deschidere conţine de obicei 11 elemente:1. Prezentarea mediatorului şi, după caz, a părţilor2. Lăudarea dorinţei părţilor de a coopera şi de a căuta o soluţie la problemele lor şi de a prezenta problemele relaţiei lor3. Stabilirea rolului medierii şi mediatorului4. Declaraţia de imparţialitate şi neutralitate (după caz)5. Descrierea procedurilor de mediere propuse6. Explicarea conceptului de întâlnire privată7. Definirea parametrilor de confidenţialitate (după caz)8. Descrierea planificării logisticii şi duratei întâlnirilor 9. Sugestii pentru ghidul de comportare şi regulile de bază10. Răspunsuri la întrebările puse de părţi11. Obţinerea angajamentului comun de a începe.

În Capitolul Şase, am discutat, în general, conţinutul declaraţiei de deschidere a mediatorului. Acum vă voi explica cum este prezentată în practică, folosind ca exemplu cazul Singson Whittamore , prezentat în Capitolul Unu.

Prezentarea mediatorului

Mai întâi, mediatorul trebuie să se prezinte pe sine şi părţile (dacă este cazul) şi să explice cum a devenit mediator în aceste negocieri.


Bună dimineaţa, Dr. Whittamore şi Dr. Singson. Numele meu este Rita Montoya , şi am fost solicitată să fiu mediatorul Dv. şi să vă asist în discutarea problemelor care v-au adus la mediere. Lucrez ca mediator pentru CDR Associates şi am experienţă în a ajuta oamenii să găsească soluţii proprii la situaţiile pe care ar vrea să le schimbe.

Mediatoarea, alegând să se adreseze ea însăşi cu un titlu social sau profesional, precum Dl sau Dr. , să-şi prezinte numele întreg sau să folosească numai prenumele, stabileşte tonul pentru gradul de oficialitate al procedurii.

Afirmarea voinţei de a coopera

În al doilea rând, mediatoarea ar trebui să laude voinţa părţilor de a coopera şi de a încerca medierea pentru soluţionarea diferendelor.

Aş dori să vă felicit că aţi venit astăzi aici şi că încercaţi să ajungeţi la propriul acord privind unele probleme care au fost greu de discutat în trecut. Este un indiciu pozitiv din partea Dv. că doriţi să vă asumaţi responsabilitatea luării propriilor decizii.

150


Mediatoarea îi poate întreba cum se simt (dacă este adecvat din punct de vedere cultural), să constate emoţiile prin mesaje verbale şi non-verbale şi să confirme starea lor emoţională. Mediatoarea poate confirma sau re-afirma ce vede şi aude pentru a testa precizia perceptuală şi să demonstreze că înţelege emoţiile părţilor. Recunoaşterea emoţiilor nu este o intervenţie terapeutică ci eliberare de stres vorbind despre emoţii. Recunoaşterea anticipată că părţile nu se simt confortabil, îi ajută adesea să risipească tensiunea astfel încât aceştia să se poată relaxa şi să se concentreze pe substanţa negocierilor.

Definirea rolului medierii şi mediatorului

În al treilea rând, mediatoarea ar trebui să definească rolul medierii şi mediatorului în soluţionarea disputei. Mediatoarea a discutat anterior, cu fiecare parte, în interviurile de pre-negociere, dar este important din punct de vedere psihologic pentru toate părţile să audă aceleaşi informaţii de la mediatoare în prezenţa părţilor. Prin aceasta, se asigură că toate părţile au aceleaşi informaţii şi se reduce riscul interpretărilor diferite a celor spuse anterior de mediatoare.


Dacă la începutul negocierilor, părţile sunt extrem de tensionate, ele nu vor putea auzi sau reţine comentariile mediatoarei. Deşi acest fapt este un neajuns pentru prezentarea informaţiilor, în acest moment, mediatoarea ar mai trebui să explice părţilor de ce este acolo şi ce îşi propune să facă. Prin aceasta, mediatoarea ar fi protejată împotriva acuzaţiilor ulterioare că a adunat părţile sub pretexte false şi s-ar putea sublinia mai precis la ce se pot aştepta părţile de la intervievent. Explicarea rolului medierii şi mediatorului în această etapă i-ar putea oferi mediatoarei o pârghie pentru negocieri când se va referi la definirea rolului sau procedurile prezentate, la începutul sesiunii.

Mediatorii din sectorul comunitar şi din disputelor interpersonale încearcă de obicei să explice rolul medierii şi mediatorului în cel mai neoficial limbaj posibil. Explicaţiile sunt foarte variate, dar de obicei acoperă (1) o scurtă descriere a ceea ce vor face părţile în sesiunea curentă; (2) ce este mediatorul; (3) ce poate face medierea pentru părţi; (4) rezultatul posibil al medierii. De exemplu:

În timpul următoarei întâlniri sau a următoarelor două, vă veţi angaja în discuţii şi veţi căuta o soluţie comună care vă va îndeplini nevoile şi vă va satisface interesele. Vom discuta şi despre relaţia Dv. reciprocă şi relaţiile Dv. individuale cu personalul clinicii, astfel încât situaţia prezentă să nu influenţeze negativ şi pe ceilalţi, să nu afecteze funcţionarea clinicii sau asigurarea calităţii serviciilor pentru pacienţi, pe care ambii le-aţi menţionat în discuţiile dinaintea medierii că sunt foarte importante pentru Dv. Rolul meu de mediator este să vă ajut să identificaţi problemele sau controversele despre care doriţi să discutaţi; să vă ajut să vă clarificaţi nevoile care trebuie îndeplinite ; să vă ajut la crearea unui proces de soluţionare a problemelor care să vă permită să vă

151


atingeţi scopurile, să vă ţină concentraţi şi pe calea cea bună şi în general, să vă ajute să stabiliţi o nouă relaţie pe care ambii să o consideraţi confortabilă şi acceptabilă.

Apoi, mediatoarea ar trebuie să descrie relaţia ei de autoritate cu părţile:

Aşa cum v-am menţionat fiecăruia, anterior, medierea este un proces voluntar. Sunteţi aici pentru că doriţi să vedeţi dacă puteţi găsi soluţii la problemele care va preocupă şi să discutăm viitoarea relaţie. Rolul meu este să vă asiste să faceţi acest lucru. Nu am autoritatea, şi nici voi încerca să o am, să iau decizii pentru Dv.


Voi încerca să nu mă implic în discuţiile cu substanţă sau conţinut specific. Rolul meu este să vă recomand procedura şi cum să discutaţi cel mai bine despre aceste probleme. Dacă ajungeţi la un acord, noi (sau eu) îl vom redacta sub forma unui memorandum de înţelegere. Acest acord poate deveni obligatoriu din punct de vedere legal dacă problemele discutate sunt acoperite de lege, sau trebuie lăsat ca un acord neoficial. Dacă doriţi să le soluţionaţi pe cale legală, la sfârşitul negocierii trebuie să consultaţi un avocat. El sau ea vă vor face un proiect de acord şi îl vor aranja sub forma unui contract. Dacă nu ajungeţi la o soluţie, sunteţi liberi să urmaţi celelalte căi de soluţionare a disputei pe care le credeţi de cuviinţă. Nu pierdeţi nici dreptul de a merge la tribunal dacă folosiţi medierea şi nu puteţi ajunge la un acord.

Declaraţia de imparţialitate şi neutralitate

Când lucrează ca mediator independent, intermediara ar trebui să explice că este imparţială în punctele de vedere şi neutră în relaţia ei cu părţile:

Înainte de a începe, aş dori să clarific atât poziţia mea asupra problemelor cât şi relaţia mea cu fiecare dintre Dv. În timpul acestei medieri, voi fi imparţială faţă de substanţa problemelor. Nu am nici o părere preconcepută nici despre soluţiei, nici despre fiecare dintre Dv. Relaţia mea cu fiecare a constat în întâlnirile dinaintea şedinţei, asocierea de afaceri, rolul de consultant şi aşa mai departe. Nu cred că această relaţie îmi va pune în pericol capacitatea de a acţiona ca asistent imparţial în soluţionarea acestei dispute. Dacă veţi simţi că acţionez în mod părtinitor sau că iau apărarea unei părţi, vă rog să-mi atrageţi atenţia asupra acestei atitudini şi voi încerca să o schimb. Dacă veţi simţi că nu sunt capabilă să rămân imparţială şi nu sunt capabilă să vă asist, trebuie să încetaţi negocierile, să găsiţi un alt mediator sau să urmaţi alte căi de soluţionare.

Declarându-şi imparţialitatea faţă de probleme şi neutralitatea faţă de părţi, mediatoarea ar trebui să dezvăluie relaţiile cu una sau mai multe dintre părţi care i-ar putea afecta atitudinea şi să nască întrebarea în mintea părţilor dacă mediatoarea poate fi de fapt imparţială în asistarea discuţiilor despre probleme. Dacă părţile se simt neconfortabil datorită relaţiei mediatoarei cu una sau mai multe dintre părţi, experienţa mediatoarei în probleme similare, sau un aspect cunoscut din viaţa privată a mediatoarei (activitatea

152


politică, relaţiile politice sau economice sau apartenenţa socială care pun în pericol neutralitatea), ele ar trebui să aibă ocazia să pună întrebări, să obţină răspunsuri clare şi dacă este necesar, să aleagă să înlocuiască mediatorul.


Părţile nu pot crede la început afirmaţia de imparţialitate dintr-un conflict foarte polarizat. Există tendinţa de a considera disputa în termeni bipolari – „ Sunteţi cu noi sau împotriva noastră” – şi oricine care nu ia o poziţie vocală faţă de o parte sau alta este suspect. Fireşte, părţile vor să vadă atitudinea imparţială înainte ca ele să creadă că mediatorul nu are înclinaţie pentru una dintre părţi. Scopul medierii în acest moment este să obţină aprobarea nominală a părţilor pentru a începe negocierile.

Descrierea procedurilor de mediere

În continuare, mediatoarea ar trebui să explice procedurile care vor fu urmate. Dacă le-a elaborat împreună cu părţile în interviurile de pre-negociere , această descriere nu mai este decât o reiterare a ceea ce s-a convenit anterior. Totuşi, dacă mediatoarea a luat iniţiativa de a concepe procedurile de negociere şi mediere fără consultarea părţilor, ea trebuie să prezinte propunerile astfel încât acestea să le accepte. Bineînţeles cp strategia trebuie ajustată pentru a satisface idiosincrasiile părţilor. Iată o descriere obişnuită a procedurilor de negociere:

În acest moment aş vrea să vă fac o scurtă descriere a procesului pe care aş dori să-l respectaţi pentru a începe sesiunea. Această propunere se bazează pe sugestiile Dv. din discuţiile avute anterior întâlnirii. Ambii deţineţi cantităţi mari de informaţii despre situaţia cu care vă confruntaţi. Deşi am vorbit pe scurt cu fiecare dintre Dv. despre aceste probleme, nu înţeleg în detaliu ce face fiecare dintre dv. Propun să începem discuţia de astăzi cu o scurtă descriere din partea fiecăruia despre situaţia şi problemele pe care doriţi să le discutaţi şi interesele care sunt importante pentru dv. şi să ne prezentaţi o percepţie comună a problemei. Fiecare dintre Dv. va avea o şansă, 15-20 de minute să-şi prezinte punctul de vedere asupra situaţiei. Cer să nu-l întrerupeţi pe celălalt în timp ce-şi explică punctul de vedere şi să vă păstraţi întrebările până la sfârşitul prezentării.


Fiecare dintre Dv. are creion şi hârtie. V-aş sugera să notaţi observaţiile sau întrebările pe măsură ce apar astfel încât să nu le pierdeţi înainte de momentul întrebare – şi-răspuns. În timpul prezentărilor, pot pune întrebări de clarificare sau examina descrierea dv. astfel încât să am o mai bună înţelegere a modului în care percepeţi situaţia. Examinarea mea nu are scopul de a vă pune în încurcătură ci să lărgim înţelegerea reciprocă a problemei. La sfârşitul fiecărei prezentări pe care o faceţi, cealaltă persoană (sau părţi) va putea să pună întrebări de clarificare. Acesta nu este un timp acordat pentru dezbaterea problemelor, ci este o ocazie de a clarifica controversele şi percepţiile despre problemă (probleme).

153


La finalul prezentării şi întrebărilor, vom reveni la cealaltă (următoarea) persoană (sau părţi) pentru repetarea procesului până când reprezentantul fiecărui punct de vedere a avut ocazia să vorbească. În acest moment, eu voi identifica clar atât probleme pe care aţi dori să le discutaţi mai profund cât şi interesele care doriţi să vă fie satisfăcute. După ce am clarificat interesele şi ne-am descris sarcina de a satisface cât mai multe dintre interesele Dv., individuale şi comune, vom dezvolta posibile soluţii şi vom evalua dacă una sau mai multe dintre aceste opţiuni vă vor satisface nevoile. Notaţi faptul că scopurile Dv. vor trebui să dezvolte opţiuni reciproc acceptabile care să prezinte problemele şi relaţia dv., prezentă şi viitoare. Scopul meu va fi să vă asist în procesul dv. care vă va ajuta să atingeţi acest scop.

Mediatoarea ar trebui să explice clar etapele procesului de rezolvare a problemei şi să aibă grijă să nu se prezinte ca o figură autoritară. Este procesul părţilor, nu al mediatoarei. Descrierea procesului este o sugestie procedurală şi nu un ordin.

Explicarea discuţiilor private sau a întâlnirilor private

În continuarea, mediatoarea ar trebui să explice conceptul de discuţie privată cu fiecare dintre părţi:

Poate va fi nevoie, în anume momente ale întâlnirilor, ca fiecare dintre noi să luăm o pauză de la întâlnire comună (şi să vorbiţi cu alţi membrii ai grupului dv, dacă e vorba despre dispută a unui grup) sau să vă întâlniţi cu mine, individual, în calitate de mediator. Acest tip de pauză sau întâlnire nu este neobişnuită. Vă permite să vă concentraţi din nou şi să reflectaţi la obiectivele pe termen scurt şi lung, să vă stăpâniţi emoţiile puternice, să examinaţi opţiunile şi propunerile, să coroboraţi faptele şi să creaţi noi soluţii de soluţionare sau să ajungeţi la un consens în cadrul grupului dv. (dacă este cazul).


Uneori, eu pot solicita o asemenea întâlnire, dar şi dv. trebuie să iniţiaţi una. Nu apelez la o întâlnire separată pentru a face o înţelegere, ci pentru a examina problemele care ar putea fi mai confortabil pentru dv. să fie discutate separat. Ce se discută în aceste întâlniri separate va fi considerat ca fiind confidenţial. Nu voi dezvălui ce am discutat cu cealaltă parte (sau părţi) până nu îmi permiteţi să fac acest lucru.

În acest moment se va discuta mai puţin despre întâlnirile private pentru că în unele situaţii gândul unei întâlniri private poate face ca una sau mai multe părţi să se simtă neconfortabil. Uneori, părţile se tem de o înţelegere sau o coaliţie clandestină între cealaltă parte şi mediator. În Capitolul Cincisprezece voi discuta detaliat despre folosirea discuţiilor private.

Definirea parametrilor de confidenţialitate

154


În acest moment, mediatoarea ar trebui să-şi prezinte punctul de vedere despre natura confidenţială a sesiunii de negociere. Confidenţialitatea, deşi este considerată adesea de ambele părţi ca fiind importantă şi într-adevăr o necesitate funcţională a medierii, nu este universal garantată sau necesară. Unele state din SUA acordă garanţii legale de confidenţialitate între părţi mediator (Freedman, Haile şi Bookstaff, 1985; Comeau, 1982; Folberg şi Taylor, 1984). Alte state nu asigură confidenţialitatea şi uneori solicită date sau citează mediatorii să depună mărturie în procesele post-mediere , dacă părţile nu au ajuns la un acord. Mediatorii ar trebui să descrie limitele confidenţialităţii aşa cum este prevăzut în statul sau agenţia lor astfel încât părţile să ştie limitele intimităţii lor. Iată un exemplu de declaraţie privind confidenţialitatea:

Aceste sesiuni vor fi considerate de mine ca fiind confidenţiale prin aceea că nu le voi discuta public cu nici o persoană care nu este implicată în conflict. Voi încerca să păstrez această confidenţialitate cât de bine pot. Uneori, o să vreau să discut această problemă de confidenţialitate cu un coleg pentru a avea o înţelegere mai bună a conflictului. Doresc să vă cer să-mi acordaţi acest privilegiu pentru că îmi va permite să vă asist mai bine în ajungerea la un acord. Dacă voi proceda aşa, nu voi folosi numele dv. pentru descrierea situaţiei.


În acest moment, unii mediatori cer părţilor să semneze o declaraţie de confidenţialitate sau un formular de consimţământ şi renunţare (Vezi Resursa B) destinat să protejeze mediatorul de citaţii ulterioare care să necesite prezenţa la tribunal sau prezentarea notelor ca probă în proces.

Descrierea logisticii

Mediatoarea ar trebui să descrie acum toată logistica relevantă: calendarul pentru întreg procesul, durata sesiunii şi luarea de notiţe. Mediatoarea estimează cât timp este necesar pentru soluţionarea disputei. Părţile trebuie să cunoască acest lucru pentru a evalua costurile şi avantajele negocierilor mediate. Se va obţine un angajament iniţial al părţilor cu privire la alocarea perioadei de timp specifice pentru prima sesiune. Datele întâlnirilor următoare şi ora pot fi stabilite în funcţie de necesităţi. Unii mediatori în cazuri complicate au obţinut un angajament de timp pentru mai multe sesiuni pentru că asemenea cazuri necesită mai mult timp pentru colectarea datelor şi pentru instruirea părţilor cu privire la problemele în dispută. Pentru realizarea unui progres esenţial sau pentru a elimina barierele psihologice poate că este nevoie de mai multe sesiuni.

Mediatoarea ar trebuie să ceară permisiunea părţilor să ia notiţe, explicând că notiţele sunt pentru propriul uz şi că vor rămâne confidenţiale. Aceste notiţe nu reprezintă o transcriere oficială a întâlnirii dar ar putea fi folosite ulterior pentru elaborarea unui memorandum scris al înţelegerii sau a unui document ulterior.

Sugestii pentru normele comportamentale

155


În acest moment, mediatoarea ar trebuie să-şi deplaseze concentrarea spre normele comportamentale care vor facilita o discuţie în ordine. Normele pe care mediatorii le pot sugera includ procedurile de tratare a întreruperilor, acordurilor despre rolul mărturiei şi relaţiilor cu presa, dreptul de a fuma, identificarea acelora cu care părţile pot discuta negocierile, descrierea a ceea ce poate fi sau ar trebui să fie dezvăluit de părţi şi aşa mai departe:

Acum, aş dori să vă sugerez mai multe norme procedurale pe care alţi negociatori le-au găsit utile în discuţiile lor. Aş dori să vă sugerez că fiecare dintre dv. are un timp neîntrerupt să vorbească. Dacă unul dintre dv. are o întrebare cu privire la ce se vorbeşte, vă rog să o păstraţi pentru perioada de întrebări.


Dacă sunteţi de acord cu această procedură, vă cer permisiunea să o aplic în cazul dv. Se acceptă? Aveţi alte norme care v-ar putea ajuta să discutaţi mai productiv?

Unii mediatori care doresc să stabilească norme comportamentale pentru negocieri întocmesc o listă cu regulile după care vor lucra şi sunt inflexibile la schimbarea lor; în timp ce alţii cer părţilor să identifice şi să creeze propriile ghiduri care să-i ajute la ţinerea unor discuţii productive. Ultima strategie este primul pas către luarea unor decizii procedurale comune şi crearea deprinderilor acordului.

Nu există nici o cale clară de stabilire a ghidurilor de comportament. În situaţii tensionate, părţile pot cere mediatoarei să fie directă, iar în disputele mai puţin polarizate , părţile pot deţine controlul total. În stabilirea normelor, mediatorii trebuie să fie atenţi să nu folosească un limbaj autoritar sau de comandă. Termeni precum reguli sau termeni de negociere sau chiar regulile comportamentale de bază care implică reguli care au fost impuse grupului, ar trebui evitaţi. Termeni care nu sunt de comandă precum norme sau sugestii de procedură sunt adesea mult mai acceptabili pentru părţi şi evită situarea mediatoarei pe poziţie de autoritate. După ce s-au stabilit normele, mediatoarea ar trebui să prevadă un acord pe care va fi împuternicită să impună termenii sau procedura convenită.

Răspunsurile la întrebări

Mediatoarea este acum aproape de finalizarea declaraţiei sale de deschidere. Acum , ea ar trebui să răspundă la toate întrebările pe care le pun părţile cu privire la procedura care trebuie urmată. La întrebări trebuie să se răspundă pentru a da satisfacţie părţilor înainte de a trece mai departe. Neînţelegerea de către parte, insatisfacţia faţă de răspunsul mediatoarei pot duce la scăderea angajamentului faţă de proces şi mai apoi chiar la opoziţie.

Angajarea pentru începerea negocierilor

Obţinerea unui angajament de începere a negocierilor este ultima acţiune a mediatoarei înainte de a transfera sesiunea către părţi. Observaţiile de încheiere ale mediatoarei ar

156


trebui să sublinieze ce s-a discutat, să stabilească procesul de împărtăşire a informaţiilor într-un mod pozitiv, şi să motiveze partea să înceapă să-şi discute problemele.


Iată o declaraţie model cu privire la angajament şi consimţământ:

Dacă nu mai sunt întrebări despre proces, vă sugerez că suntem gata să discutăm problema. Am înţeles că amândoi (sau toţi) aţi venit aici voluntar, şi că sunteţi hotărâţi să negociaţi de bună credinţă, să examinaţi şi să creaţi opţiuni de soluţionare care să fie acceptabile pentru ambele părţi şi că încercaţi să faceţi un acord. Presupun că discuţiile vă vor ajuta şi la redefinirea relaţiilor dintre dv. Vom examina căile prin care pot fi îmbunătăţite dacă nu o să mai fie o relaţie şi dacă nu veţi şti cum să le încheiaţi în termeni de confort şi respect. Sunteţi gata să începem?

După obţinerea consimţământului scris sau verbal, mediatorul ar trebui să transfere sesiunea către părţi.

DECLARAŢIILE DE DESCHIDERE ALE PĂRŢILOR

În general, părţile în dispută încep cu propriile declaraţii de deschidere. Aceste declaraţii sunt de obicei formulate pentru a scoate în evidenţă interesele de esenţă, pentru a stabili procedura de negociere şi pentru a construi raporturile cu cealaltă parte.

Părţile în dispută încep negocierile cu o varietate de nivele de informaţii despre ele însele şi despre problemele celorlalte părţi şi soluţiile preferate. În unele cazuri, problemele şi posibilităţile unui rezultat pot fi foarte clare iar negociatorilor le trebuie puţin timp pentru a cerceta detaliile problemelor în dispută. În alte conflicte, părţile pot să nu aibă informaţii.

Young (1972, p.57) observă că la începutul negocierilor, poate avea neclarităţi despre:

„Problema” (problemele) de bază în joc „Gama de opţiuni alternative sau strategice” disponibilă Soluţiile care îi vor satisface cel mai bine interesele sau nevoile Numărul şi identitatea oamenilor care ar trebui să fie implicaţi în negocieri ( sau

pe cine vor afecta) Modul în care alţi mediatori vor lua deciziile

Nivelul de claritate la începutul negocierilor variază foarte mult. La un capăt al spectrului sunt relaţiile părţilor care sunt definite foarte proaste. La celălalt, sunt situaţiile în care strategiile, problemele, opţiunile sau eventualele rezultate sunt foarte bine cunoscute de toţi negociatorii.


157


Părţile folosesc declaraţiile de deschidere pentru a-şi prezenta şi testa punctele de vedere şi presupunerile la începutul negocierilor.

Mediatorii ar trebui să fie familiarizaţi cu o mulţime de tipuri de declaraţii de deschidere ale părţilor astfel încât să fie gata să răspundă. Părţile pot deschide negocierile prin concentrarea pe problemele esenţiale, negocierea procedurilor sau prin acţiuni destinate să îmbunătăţească starea psihică a părţilor.

Deschiderile concentrate pe substanţă

Cea mai obişnuită cale (dar nu neapărat cea mai eficientă) de a deschide negocierile este concentrarea imediată pe problemele esenţiale ale disputei. În această abordare, de obicei, mediatorul alege mai multe variabile – istoricul problemei, motivele pentru care se caută o schimbare, controversele şi eventualele interese sau poziţii – şi ordonarea lor într-un mod care să aibă un efect pozitiv maxim asupra părţii sau părţilor opuse. Moore (1982b) şi Lincoln (1981) au întocmit lista combinaţiilor posibile:

Concentrarea pe istoric, nevoie şi poziţie. Această combinaţie este foarte obişnuită în multe situaţii şi culturi. Negociatorul analizează fondul disputei, subliniază starea de fapt care a produs prejudiciul, spune de ce sunt necesare schimbările şi apoi trece la detalierea unei poziţii de deschidere care crede că va soluţiona problema. Acest tip de deschidere forţează părţile să ia poziţii de negociere dure. Singson ar fi folosit această abordare pentru deschiderea şi detalierea cazului Whittamore ajungând la clinică, bazele legale ale cazului lor şi la declaraţia că acel contract ar trebui aplicat.

Concentrarea pe probleme. Negociatorul poate renunţa la istoricul problemei şi începe direct cu discutarea problemei. Problemele se pot prezenta în mai multe feluri:

Pot fi lăsate pentru ca fiecare parte să le identifice printr-o prezentare verbală dezvoltarea disputei

Pot fi subliniate de negociator sub forma unei liste care să prezinte mai întâi cele mai importante probleme , indicând care anume necesită mai multă atenţie

Pot fi subliniate de negociator într-o ordine care să includă la început problemele mici şi simple.


Pot fi prezentate într-o ordine aleatorie astfel încât părţile să le poată organiza mai apoi , împreună

Pot fi prezentate în mod exhaustiv care să includă problemele aşteptate sau declarate pe de o parte – o abordare care demonstrează un interes pentru punctul de vedere al părţii adverse.

Whittamore a preluat această ultimă abordare pentru deschidere şi a făcut lista tuturor problemelor pe care dorea să le discute, pentru că vroia ca Singson să fie conştient de toate eventualele ramificaţii ale acţiunilor ulterioare.

158


Concentrarea pe merit. În această abordare, negociatorul încearcă să educe cealaltă parte privind nevoia de schimbare fără dezvăluirea sau propunerea unei soluţii. Presupunerea majoră din spatele acestei strategii că dacă o parte poate face un caz convingător din aceea că situaţie ei este intolerabilă şi că schimbarea este necesară, va fi mai uşor să se ajungă mai târziu la un acord , o sluţie anume.

Concentrarea pe interese. În această strategie, negociatorul discută interesele sau nevoile pe care trebuie să şi le satisfacă prin negociere. Prin concentrarea pe interese şi nu pe poziţii, terenul de lucru este pregătit dar nu este garantat, pentru posibile negocieri bazate pe interese. Această abordare ar putea fi luată pe cont propriu de un negociator sau de mai mulţi dar ar putea fi iniţiată şi de mediator.

Concentrarea pe poziţii ne-negociabile. În cazurile în care părţile sunt extrem de polarizate sau au sentimentul că au un spaţiu mic de negociere , negociatorul poate renunţa la istoricul conflictului şi la problemele implicate şi să prezinte în schimb o poziţie extremă. Această poziţie poate fi sau nu justificată sau negociabilă. Tactica poate bloca negocierile şi forţa părţile să urmeze alte mijloace de soluţionare a disputei, cum ar fi litigiul sau acţiunea directă. Dacă vreuna dintre părţile în dispută din cazul Singson-Whittamore ar fi recurs la această abordare, mediatorul ar fi trebuit probabil să discute în particular cu ie şi să-i ajute să revină la poziţia sa iniţială.

Deschiderile concentrate pe proceduri

O altă cale a negocierilor deschise, care este la fel de obişnuită ca şi deschiderile de esenţă, se concentrează pe procedura de negociere. Cu această strategie, durata în care părţile se concentrează pe normele de comportament se prelungeşte într-o discuţie mai lungă despre măsurile pe care trebuie să le ia părţile pentru a-şi soluţiona disputa.


Aşa cum au discutat Moore (1982b) şi Lincoln (1981), avantajele deschiderii negocierilor în acest fel sunt următoarele:

Prezintă o etapă dezvoltată împreună pentru negocierea în care sunt angajate toate părţile

Permite părţilor să exerseze luarea deciziilor în echipă Furnizează informaţii despre comportamentul, atitudinile sau loialitatea celorlalte

părţi Permite părţilor să practice acordurile pe probleme care nu sunt importante nici

din punct de vedere al esenţei şi nici al încărcării emoţionale ca problemele în dispută

Creează obişnuinţa de a construi „obiceiuri” pentru acorduri Demonstrează că acordul este posibil şi că situaţia nu este fără speranţă.

Domeniile centrale ale procedurii în care părţile pot face acorduri includ următoarele (Moore,1982b şi Lincoln,1981):

159


Cum se poate elabora o agendă Procedurile de negociere care trebuie respectate Cadrul de timp şi calendarul pentru sesiuni , inclusiv ora deschiderii şi închiderii, Cum trebuie împărtăşite informaţiile între părţi Procedurile de împărtăşire a informaţiilor cu membrii sau părţi care nu participă Cum se vor recunoaşte şi proteja drepturile legale şi mandatele administrative Relaţiile părţilor cu avocaţii Relaţiile părţilor cu media Comportamentele acceptabile şi inacceptabile (de exemplu, respectul pentru

valori, atacurile personale, atribuirea motivării, afişarea emoţiilor, atitudinea faţă de soluţiile câştig-pierdere)

Cum se vor păstra angajamentele pentru procedură şi un posibil acord Stabilirea participanţilor Rolul membrilor şi observatorilor Rolul forţelor de şoc sau grupurilor de lucru mici.


Dimensiunea echipelor de negociere Locaţia unde au loc întâlnirile Păstrarea înregistrării întâlnirilor Cum se vor aplica acordurile procedurale şi de esenţă

Uneori, mediatorii încurajează negociatorii, implicit şi explicit, să se concentreze pe acordurile procedurale înainte de a aborda esenţa. Intervieventul face acest lucru atunci când crede că părţile au nevoie de încredere reciprocă sau experienţă în a lucra împreună sau că ar avea beneficii datorită setului mai lărgit de norme procedurale. Uneori, părţile încep cu acest tip de negociere din proprie iniţiativă.

Deschiderea concentrată pe relaţiile părţilor

În negocierile oficiale, deschiderea care se concentrează pe starea psihică a părţilor nu este la fel de uzitată ca deschiderile bazate pe proceduri sau esenţă. În medierea de transformare (Bush şi Folger, 1994) au observat mai des o formă de consultare a unei terţe părţi practicată de specialiştii în dezvoltare ai organizaţiilor (Blake şi Mouton, 1984) şi de cei în ştiinţe sociale care lucrează pentru stabilirea păcii internaţionale (Rothman, 1992; Kelman, 1991; Burton, 1969; Fisher, 1982; Walton, 1969).

Această abordare vizează îmbunătăţirea relaţiei părţilor înainte, sau ca element major în, de discuţiile problemelor de esenţă sau de procedură. În modul cel mai neoficial se pot iniţia unele dintre tehnicile de conciliere din Capitolul Şapte. Dacă procesul este condus mai oficial, se pot planifica experienţe în care părţile să se angajeze în activităţi sociale ne-structurate sau să facă incursiuni care să se concentreze pe temele în discuţie, prin urmare având ocazia să stabilească şi să construiască conexiunile personale. Alte metode de atragere a părţilor sunt grupurile de participare (Dubois şi Mew, 1963), grupurile de discuţii concentrate pe teme (Levinson, 1954; Levinson şi Schermerhorn, 1951), laboratoarele de instruire inter-grupuri (Blake şi Mouton, 1984),

160


instruirea bazată pe abilităţi comune (Hunter şi McKersie, 1992), discuţii orientate către recunoaşterea şi autorizarea reciprocă (Bush şi Folger, 1994) şi realizarea sarcinilor comune care nu au legătură cu problemele în dispută (Fisher, 1978). De exemplu, într-o mediere dintr-o dispută de politică publică, mediatorii au aranjat ca toate părţile să se întâlnească în noaptea dinaintea sesiunii de deschidere la un dineu neoficial.


Negociatorii au călătorit pe platforma superioară a unui autobuz la un restaurant mexican unde au mâncat, au băut şi au aflat unii despre alţii ca persoane şi nu ca reprezentanţi ai unui grup de interese. În altă dispută care a implicat tăierea de cherestea dintr-o pădure naţională, părţile au participat la un week-end în care s-au plimbat pe terenul marcat după ureche pentru tăierea de lemn. Plimbarea a construit relaţii interpersonale şi a mărit sensibilitatea cu privire la terenul implicat în dispută.

Mediatorii disputelor casnice au petrecut ceva timp înainte de negocierile oficiale de divorţ discutând despre curtare, începutul, dezvoltarea şi declinul căsătoriei (Milne, 1981). S-a susţinut că această procedură ajută cuplul să se acomodeze cu faptul că sunt divorţaţi.

În încercarea lor de a construi atitudini mai flexibile şi mai deschise ale părţilor, mediatorii iniţiază adesea acţiuni neoficiale pentru a promova concilierea. Ei ar putea încuraja ascultarea activă, afirmarea unor calităţi ale unei părţi care nu sunt legate de problemele în conflict, o structură de comunicare care promovează siguranţa sau o concentrare deliberată pe sentimente.

Alegerea deschiderii

Alegerea pentru concentrarea pe substanţă, proces sau starea psihică a părţilor depinde de:

Tipul disputei Capacitatea părţilor de a se concentra pe problemele de esenţă Nivelul intensităţii emoţionale a părţilor Nivelul de autoritate pe care părţile l-au dat mediatorului pentru conceperea şi

reglementarea procesului de întâlnire şi procedurile şi declaraţiile de deschidere Presiunile externe şi interne care se pun pe negociatori pentru o soluţionare

promptă

Mediatorul ar trebui să lucreze cu părţile pentru a se concentra pe un proces de deschidere care să aibă cel mai mare succes pentru ele. Dacă presiunile interne şi externe sunt mari sau moderate iar tensiunea emoţională este mare, mediator va încuraja de obicei, deschiderile procedurale sau psihologice.


Părţile vor accepta această accentuare dacă sunt convinse că asemenea acţiuni vor creşte posibilitatea de ajungere la o soluţionare de esenţă.

161


Tranziţia spre declaraţiile de deschidere ale părţilor

Mediatoarea trece de la declaraţia ei de deschidere la concentrarea pe părţi pentru declaraţia de tranziţie. Iată un model de declaraţie de tranziţie din cazul Singson-Whittamore în care mediatorul propune o concentrare pe substanţă:

În acest moment, vă propun să deplasăm discuţia asupra situaţiei care v-a adus la mediere. (Mediatoarea se întoarce către partea pe care a stabilit-o că va face declaraţia, prima) Dr. Whittamore vă rog să începeţi prin descrierea situaţiei aşa cum o vedeţi dv. Vă rog să includeţi elemente din istoricul problemei, problemele pe care dori să le discutaţi şi interesele sau nevoile care doriţi să vă fie satisfăcute. Acum, nu ar fi util să identificaţi soluţii specifice ci numai să vă concentraţi pe definirea problemei”.

Mediatoarea transferă sesiunea primei părţi, care şi-a făcut declaraţia de deschidere.

FACILITAREA COMUNICĂRII ŞI SCHIMBUL DE INFORMAŢII

Sarcina cea mai importantă a părţilor care fac declaraţiile de deschidere este să crească la maxim schimbul de informaţii precise. Când fac acest lucru pot fi împiedicate de mai mulţi factori:

Atitudinea excesivă de poză Cereri extreme destinate să semnalizeze cât de intense sunt sentimentele părţilor

faţă de probleme şi cât de mult vor ca cealaltă parte sau părţi să acţioneze Comunicarea ne-structurată sau amestecată Ascultarea imprecisă Izbucnirea unor emoţii puternice Disfuncţia totală a uneia sau mai multor părţi.

Principalele sarcini ale mediatorului, sunt, prin urmare, să ajute părţile să comunice asupra problemelor de esenţă în dispută şi aspectele pozitive ale relaţiei lor şi minimizarea impactului psihologic care rezultă din schimbul emoţional.


Pentru a uşura comunicarea, mediatorii folosesc o varietate de tehnici de comunicare dintre care unele au fost descrise în Capitolele Cinci şi Şase. Tehnicile de comunicare suplimentare sunt:

Reformularea declaraţiilor. Mediatorul ascultă ceea ce s-a spus şi reia conţinutul părţii cu cuvintele folosite de parte.

Parafraza. Mediatorul ascultă ceea ce s-a spus şi reia conţinutul părţii folosind cuvinte diferite cu acelaşi înţeles ca şi cele din declaraţia originală. Acesta se numeşte reformulare.

162


Ascultarea activă. Mediatorul descifrează mesajul vorbit şi apoi transmite vorbitorului emoţiile mesajului. Aceasta se numeşte conciliere.

Rezumarea. Mediatorul condensează mesajul unui vorbitor. Extinderea. Mediatorul primeşte un mesaj, îl transmite ascultătorului într-o formă

extinsă şi elaborată şi apoi verifică percepţia precisă. Ordonarea. Mediatorul ajută vorbitorul să-şi ordoneze ideile într-o formă

succesivă (istoric, dimensiune, importanţă, valoare şi aşa mai departe).Gruparea. Mediatorul ajută vorbitorul să identifice ideile sau problemele comune

şi să le combine în unităţi logice. Structurarea. Mediatorul sprijină vorbitorul să-şi organizeze şi să-şi aranjeze

convingerile şi să le transforme într-un mesaj coerent. Separarea sau fracţionarea. Mediatorul împarte o idee sau problemă în părţi

componente mai mici. Generalizarea. Mediatorul identifică punctele generale sau principiile din

prezentarea vorbitorului. Întrebările de sondaj. Mediatorul pune fie întrebări cu mai multe răspunsuri sau

concentrate pentru a încuraja vorbitorul să dezvolte o idee.Întrebările de clarificare. Mediatorul pune întrebări pentru a clarifica anumite

aspecte.

Mediatorii folosesc aceste instrumente de comunicare pentru a ajuta părţile să comunice mai bine unele cu altele. Mediatorii le pot încuraja să procedeze aşa explicând cum se folosesc aceste instrumente şi lăudându-le de fiecare dată când le folosesc.


CREAREA UNUI CLIMAT EMOŢIONAL POZITIV

În afară de a uşura comunicarea, mediatorii trebuie să creeze un climat emoţional care să ducă la comunicare clară şi soluţionarea problemelor comune. Intervenţiile legate de promovarea unui climat emoţional pozitiv includ:

Prevenirea întreruperilor sau atacurilor verbale Încurajarea părţilor de a se concentra pe problemă şi nu unii la alţii Translatarea limbajului încărcat de valoare sau de raţiune către părţi într-un limbaj

mai puţin încărcat emoţional Formularea clară a descrierilor şi declaraţiilor, sugestiilor procedurale sau

gesturilor de bună voinţă fără părtinire asupra problemelor de esenţă Acceptarea exprimării sentimentelor şi insistenţei, fără părtinire Reamintirea părţilor că au stabilit normele de comportament Eliminarea ameninţărilor specifice prin reformularea lor în termenii presiunii

generale pentru schimbare Intervenţia pentru prevenirea escaladării conflictelor.

DIFERENŢELE CULTURALE

163


Contextul cultural, profesional, educaţional, etnic, de sex şi naţional – poate influenţa semnificativ procesul la începutul medierii. Este important ca un intermediar să înceapă discuţiile astfel încât să corespundă din punct de vedere cultural şi să fie acceptabile pentru părţi. Deşi este imposibil să se descrie gama procedurilor care se folosesc în această etapă, există câteva abordări care se folosesc mai des.

În situaţiile şi culturile în care mediatorii reţelei sociale joacă un rol predominant, la începutul sesiunii de mediere se va acorda mai mult timp conversaţiei neoficiale, care se concentrează pe construirea de conexiuni între mediator şi părţi şi între părţi.


Această perioadă poate ajuta la stabilirea sau restabilirea relaţiei dintre părţi şi se pot identifica îndatoririle şi obligaţiile reciproce care să încurajeze soluţionarea. În unele culturi, cum sunt cele din America Latină şi Orientul Mijlociu, deschiderea medierii sau negocierii este adesea însoţită de consumarea de băuturi (şi în alte culturi, de mâncare) care sunt asigurate de mediator. De exemplu, ceaiul se obişnuieşte în Orientul Mijlociu, Iran, Pakistan, India, Sri Lanka şi în multe societăţi din Africa (Senger, 2002). În câteva culturi, ca de exemplu China, Japonia şi Indonezia, deschiderea sau faza socială a medierii poate fi separată în timp şi spaţiu de concentrarea ulterioară pe problemele de substanţă, identificarea şi soluţionarea problemelor (Graham şi Sano, 1984).

În situaţiile în care, mediatorul este într-o relaţie ierarhică cu părţile, sau părţile sunt pe verticală una faţă de cealaltă, declaraţia de deschidere şi procesul pot fi mai oficiale şi să sublinieze autoritatea mediatorului, relaţia de subordonare superioară a părţilor faţă de intermediar şi diferenţele dintre părţi. Această formalizare poate fi considerată ca un mijloc de egalizare a părţilor faţă de soluţionare. În unele culturi, o asemenea abordare poate fi necesară pentru a demonstra respectul pentru funcţiile părţilor. Deşi acest lucru poate fi împotriva normelor unor societăţi mai egalitariste, este acceptată şi aşteptată în culturile organizate mai ierarhic.

Nivelul detaliului în care regulile procesului şi cele comportamentale sunt eliminate variază în funcţie de culturi. În culturile foarte omogene, în care membrii au multe ipoteze comune şi nerostite despre felul în care vor fi conduse negocierile , gradul de explicitate al procesului va fi mai mic decât în culturile compuse din membri din diverse medii, în care părţile aşteaptă şi solicită descrieri detaliate ale procedurilor (Hall şi Hall, 1987). De exemplu, intermediarii din Japonia sunt mai puţin expliciţi decât cei din SUA, Canada sau Australia care lucrează de multe ori în spaţii multiculturale. În medierile interculturale, mediatorul trebuie să stabilească cât de explicit să fie pentru a informa părţile despre modul în care trebuie să înceapă.


Şi modelele de comunicare pot fi diferite de la o cultură la alte. Unele culturi, cum sunt majoritatea celor din SUA, sunt monocronice (aşa cum am descris în Capitolul Şapte), prin aceea că evenimentele sau activităţile într-un grup uman au loc foarte rar (Hall, 1983). O persoană vorbeşte şi cealaltă ascultă. În alte culturi, precum cele din jurul Mării Mediterane, sunt policrome , prin aceea că activităţile şi conversaţiile multiple pot avea loc imediat. Aceste modele de comunicare pot influenţa semnificativ tipul de dialog care

164


are loc între mediator şi părţi în timpul declaraţiei de deschidere precum şi discuţia şi argumentaţia dintre părţi. Ceea ce pentru o cultură pare o grosolănie, întreruperea şi neascultarea sunt acceptate în altele. Mediatorii trebuie să-şi ajusteze modelele de comunicare când lucrează în cadrul sau între culturi monocrome sau policrome adoptând sau adaptându-se la culturile părţilor., discutând deschis şi ajungând la un acord cu privire la ajungerea la o soluţie privind normele de comunicare care se vor folosi în timpul sesiunii, sau prin alegerea culturilor de care sunt legate părţile.

TRANZIŢIA LA URMĂTOAREA ETAPĂ

Dacă părţile şi mediatorul au comunicat bine şi au construit sentimente pozitive între ele în prima etapă a întâlnirilor comune înseamnă că au pus bazele unui viitor dialog productiv. Această etapă se încheie imediat ce părţile sau mediatorul se concentrează pe elaborarea agendei sau pe o problemă sau sferă de discuţii particulară şi începe să o exploreze în detaliu. Trecerile între etapele de negociere sunt adesea cele mai dificile pentru negociatori şi mediatori (Widau, 1987). Când vom ajunge la capitolele următoare, vom explica modul în care mediatorii pot face ca aceste tranziţii să fie mai lente şi să promoveze soluţionarea problemei.


Capitolul nouă

Definirea problemelor şi fixarea agendei

Negocierea şi medierea sunt procese de soluţionare a problemelor dar sunt şi, cel puţin potenţial, ocazii pentru stabilirea, construirea, definirea sau terminarea relaţiilor. Atât aspectul de soluţionare a problemei cât şi cel de definire a relaţiei de mediere apar în contextul discutării problemelor sau intereselor care pot fi de natură esenţială, procedurale sau psihologice. În general este util atât pentru părţi cât şi pentru mediator, la începutul negocierilor, dacă unele dacă nu toate din problemele sau temele cheie sunt considerate ca identificate, astfel încât părţile şi intermediarul să poată crea un proces eficient pentru discutarea lor.

Dacă părţile acţionează pentru soluţionarea diferendelor lor, ele trebuie să schimbe procedura de la controversă la interacţiunea cooperantă. Elaborarea unei agende reciproc acceptabile le poate ajuta la atingerea acestui scop. Cele 3 sarcini principale pe care negociatorii şi mediatorii le au în această etapă sunt: (1) Identificarea sferelor cu teme largi care să fie discutate; (2) convenirea sub-temelor şi problemelor care să fie discutate şi (3) stabilirea secvenţelor pentru discutarea temelor sau problemelor. Activitatea coordonată de negociatori în acest moment nu înseamnă că sunt de acord cu esenţa. Coordonarea se referă numai la un acord asupra procedurilor care vor fi folosite pentru a stăpâni temele sau problemele particulare.

Cât de rapid şi cât de uşor se poate negocia în această etapă depinde de mai multe variabile:

Numărul şi complexitatea problemelor implicate

165


Înţelegerea de către negociator a problemei esenţiale a conflictului Claritatea prezentării de către părţi a fiecărei teme sau probleme Capacitatea negociatorilor de a recunoaşte sfera temelor distincte sau problemele

atunci când sunt prezentate Măsura în care autoritatea părţilor poate convinge pe ceilalţi negociatori să

accepte o temă sau o problemă pentru includerea în agendă Nivelul de împotrivire psihologică sau de alt gen la colaborare arătat de una sau

mai multe părţi.

Mediatorii care intervin într-o dispută înainte de identificarea temelor sau problemelor şi stabilirea agendei pot ajuta părţile să le rezolve. În această etapă, mediatorul şi negociatorul au ţinte similare.

SFERELE TEMELOR ŞI PROBLEMELE

Conţinutul negocierii variază foarte mult în funcţie de gradul de specificitate sau definirea conceptuală a temelor care se discută. De exemplu, într-o comunitate disputa dintre un grup de vecini şi organizaţia serviciului social care plănuieşte înfiinţarea unei clinici pentru clienţi cu venituri reduse în vecinătatea clasei mijlocii a grupului, părţile pot avea limite conceptuale privind disputa. Vecinii, care se opun înfiinţării clinicii în vecinătate, ar putea limita discuţia la dacă ar trebui înfiinţată acolo, care va fi procesul de luare a deciziei şi cum vor ţine cont de părerea lor şi o vor respecta cei care au ultimul cuvânt şi vor decide asupra problemei. Personalul clinicii, pe de altă parte, nu este probabil interesat să discute dacă acolo să fie înfiinţată clinica. El vrea să discute cum se poate închiria, cum să reducă din rezistenţa pe care o întâmpină, cum să poată începe să acorde sprijin unei clientele în nevoie (şi să facă şi pe alţi membri ai comunităţii să vadă acest lucru) şi cum să stabilească o relaţie pozitivă cu vecinii clinicii care le va permite realizarea obiectivelor lor medicale. Dacă s-ar cere reprezentantului fiecărui grup să identifice ce context şi domeniu de negocieri ar trebui să existe, fiecare ar răspunde diferit.


Reprezentantul vecinilor ar cita sfera temei generale: dacă această clinică va fi construită. Reprezentantul clinicii, totuşi, s-ar concentra pe discutarea problemelor legate de cum s-ar putea amplasa clinica în vecinătate, cu luarea în considerare a preocupărilor şi intereselor comunităţii.

Gradul de specificitate al sferelor sau problemelor pe care părţile vor să le discute este diferit, bineînţeles, de la caz la caz. Unele conflicte încep cu dezacordul asupra unui anume punct şi apoi se deplasează de la problemă specifică la un nivel mai general al controversei, iar altele încep cu temele generale ale dezacordului şi care devin apoi mai specifice. În Capitolul Unsprezece vom discuta mai multe despre aceste 2 dinamici când vom trata ce tehnici de soluţionare ar trebui folosite pentru tranşarea disputei.

În afară de nivelul de specificitate al disputei se mai poate face şi un alt tip de distincţie: problemele pot fi clasificate ca fiind consensuale (bazate pe interes) şi disensuale (bazate pe valoare; Aubert, 1963).

166


Conflictul consensual sau bazat pe interes

Conflictele de interes există de obicei în condiţii de lipsuri percepute sau reale în care una sau mai multe părţi cred că un câştig pentru una dintre părţi înseamnă o pierdere pentru cealaltă. Conflictele de interese sunt adesea denumite „cooperare competitivă” în care părţile în dispută colaborează concurează pentru aceleaşi posibile beneficii.

Pentru că sunt numeroase tipuri de interese pentru care orice parte le poate avea într-o dispută, există adesea o mare latitudine în tratarea unui set de interese pentru cealaltă parte astfel încât părţile să poată ajunge la şi accepta o soluţionare.

Conflictual disensual sau bazat pe valoare

Spre deosebire de conflictele de interese în care există consens între părţi cu privire la concurenţa pentru rezultatul final dorit, sau există suficiente interese diferite care să faciliteze procesului de soluţionare să micşoreze pierderile pentru toate părţile, conflictele disensuale se bazează pe diferenţele de valori. Disputele pentru valoare se concentrează pe acele probleme cum sunt vinovăţia sau nevinovăţia, ce norme ar trebui să prevaleze într-o relaţie socială, ce fapte ar trebui considerate ca valabile, ce convingeri sunt corecte, cine ce merită şi care sunt principiile care ar trebui să-i ghideze pe cei care iau decizii. Disputele dacă ar trebui să se construiască un acoperiş pentru persoanele fără adăpost în vecinătatea clasei mijlocii, dacă să se taie o pădure foarte bătrână, dacă părinţii care divorţează ar trebui să-şi ivite noii prieteni când copii locuiesc în casă sau dacă partea ar trebui pedepsită pentru că a comis un furt (faţă de a fi obligată să restituie ce a furat) sunt în general dispute pentru valori.

Disputele pentru valori sunt foarte greu de soluţionat iar intermediarii sunt foarte atenţi când lucrează cu ele pentru a se asigura că acţiunile lor nu măresc intransigenţa părţilor sau adoptarea unor poziţii dure. În Capitolul Cincisprezece vom vorbi mai mult despre modul în care trebuie tratate aceste conflicte dificile.

IDENTIFICAREA ŞI FORMULAREA PROBLEMELOR

În procesul de definire a parametrilor unei dispute, părţile şi mediatorul se angajează în definirea preliminară a sferelor temelor şi problemelor pe care se vor concentra viitoarele negocieri. Acest proces a fost denumit ca formulare sau reformulare (Watzlawick, 1978; Mayer, 2000), caracterizare (Stulberg, 1981a), reconceptualizarea sau redefinirea (Boulding, 1962; Sawyer şi Guetzkow, 1965) problemelor în dispută. Înainte de a examina acţiunile de formulare sau re-formulare a situaţiei, voi explica pe scurt modul în care părţile ajung la punctul lor de vedere asupra conflictului.

Fiecare parte în dispută vine în conflict cu propria individualitate şi imagine subiectivă despre problemele care sunt în dispută şi baza conflictului (Berger şi Luckman, 1967), Watzlawick (1978, p.119) descrie condiţiile individului. Să ne aducem aminte. Nu ne-am ocupat niciodată cu realitatea per se ci mai degrabă cu imaginile realităţii – prin urmare, cu interpretările. Deşi numărul interpretărilor posibile este foarte mare, imaginea noastră despre lume ne permite să vedem numai una – şi acea una apare

167


prin urmare pare să fie un punct de vedere posibil, rezonabil, admis. În plus, această unică interpretare sugerează numai o singură soluţie posibilă, rezonabilă şi admisă.

Formularea este rezumată în proverbul cunoscut despre diferenţa dintre un optimist şi un pesimist: „ Optimistul spune despre o sticlă că este pe jumătate plină iar pesimistul spune că este pe jumătate goală. Aceiaşi sticlă şi aceiaşi cantitate de vin – cu alte cuvinte, realitate de ordin prim – dar 2 imagini foarte diferite ale lumii , creând 2 tipuri foarte diferite de realităţi (ordinea de gradul 2) „ (Watzlawick, 1978, p.119).


În acelaşi idee cu abordarea noastră este şi disputa clasică în custodia copiilor, care părinte să primească custodia legală a unui copil. Ambii părinţi vor să dea asigurări că se vor implica cel mai mult în viaţa copilului. Ei, şi în multe cazuri sistemul juridic, stabilesc că procedura de soluţionare este decizie a tribunalului care stabileşte cine poate lua copilul. Totuşi, există şi căi alternative în care să se încadreze aceste relaţii părinte-părinte şi părinte-copil. Dacă, de exemplu, bătălia asupra custodiei legale este definită în termenii maximizării relaţiei părinte-copil iar conceptul de custodie legală sau proprietate asupra copilului se încadrează în termenii drepturilor şi responsabilităţilor parentale faţă de progenitură, bătălia bipolară cu un rezultat câştig-pierdere se transformă într-o problemă mai complexă cu mai multe variabile care se pot întoarce trata prin comparaţie (Haynes, 1981; Ricci, 1980). Re-încadrând modul în care disputa este văzută şi definită de părţi, părţile şi mediatorul deschid uşa pentru soluţii mai cooperante şi reciproc satisfăcătoare.

De exemplu, în cazul Singson-Whittamore, Singson poate încadra problema la „cum să aplic termenii contractului şi să stabilesc penalizarea pe care Whittamore trebuie să o plătească pentru încălcarea condiţiilor contractuale”. Whittamore ar putea încadra disputa astfel „ Care este cea mai mică compensaţie pe care trebuie să o plătesc clinicii care îmi va permite să practic medicina în oraşul în care trăiesc copii mei?”. Mediatorul , după examinarea problemelor şi intereselor împreună cu părţile, ar putea să-i ajute să re-încadreze problema în mai multe feluri: „Cum poate clinica şi Dl. Whittamore să aibă o viitoare relaţie reciproc avantajoasă?” sau „ Dacă această compensaţie trebuie plătită astfel încât Dl. Whittamore să rămână în oraş, cum s-ar putea identifica standardele corecte şi obiective care ar putea determina acest calcul?” sau „ Există modalităţi care să-i permită lui Whittamore să obţină separarea şi distanţa pe care o vrea faţă de soţia sa, în timp ce are în continuare o relaţie de muncă cu clinica?”.

VARIABILE ÎN FORMULAREA ŞI RE-FORMULAREA PROBLEMELOR

Când negociatorii încadrează problemele într-un fel care facilitează soluţionarea productivă a problemei, mediatorul poate deveni un observator interesat. Totuşi, unele dispute se blochează pentru că părţile nu au descoperit o definiţie reciproc acceptabilă sau o formulare a problemelor care să le permită să coopereze.


168


În acest moment, intervenţia mediatorului este nepreţuită. Mediatorul poate, fie să re-încadreze problemele înainte ca părţile să le limiteze la o definiţie anume sau poate să le sprijine în re-formularea problemelor determinându-i să renunţe la definiţia neproductivă şi să se îndrepte către una care să asigure soluţionarea cu succes. Ar trebui observat faptul că formularea şi re-formularea, fie de către părţi fie de intermediar, pot (şi adesea chiar aşa se petrece) avea loc prin procesul de negociere.

Când se stabileşte definiţia unei probleme de una sau mai multe părţi iar re-formularea ei în termeni care sunt acceptaţi subiectiv de toate părţile, mediatorul ar trebui să aibă în vedere: (1) înţelesul sau esenţa adevărului care este conţinut în formularea unui punct de vedere, problemă sau controversă, care trebuie recunoscută şi păstrată la re-formulare; (2) nivelul necesar de re-formulare; (3) nevoia posibilă de re-formulare a problemelor, poziţiilor şi intereselor; (4) tehnicile de re-formulare a problemelor legate de valoare; (5) caracterul explicit şi momentul re-încadrării şi (6) limbajul corespunzător sau sintaxa folosită în redefinirea situaţiei.

Re-formularea şi intenţiile

Fiecare formulare a unei situaţii, probleme, controverse, poziţii sau interese conflictuale are ceva sâmbure de adevăr aşa cum consideră părţile care o susţin. „Chiar în cea mai ostilă şi negativă prezentare a unei dispute, există informaţii despre preocupările şi atitudinile unei persoane care pot fi de folos în împingerea înainte a procesului de soluţionare. În mod similar, chiar în prezentările care par cele mai cooperante, există provocări cu care trebuie să se confrunte la clarificarea şi tratarea problemelor cheie” (Mayer, 2000, p.113). Esenţa re-formulării, fie de către o parte sau de către mediator, este să se clarifice şi să se descopere esenţa intenţiilor, nevoilor, intereselor sau preocupărilor dintr-o formulare neproductivă şi prezentarea ei sub o formă nouă astfel încât să poată fi tratată mai uşor şi soluţionată de către părţi.

Nivelele de formulare

Mayer (2000) observă că există 3 nivele de re-formulare: dezintoxicarea, re-formularea din punct de vedere al definirii şi metaforică. Formularea de dezintoxicare se referă la schimbarea prezentării verbale a unui comentariu, idei sau propuneri pentru a elimina judecata toxică, atribuţiile derogatorii negative şi emoţiile negative sau poziţiile extreme.


Aceasta înseamnă modificarea formulării şi a sintaxei. Re-formularea limbajului toxic pentru a-l face mai neutru dar în acelaşi timp să păstreze esenţa sentimentelor sau să sublinieze interesele şi nevoile poate ajuta prezentatorul încadrării iniţiale şi pe cei care îl ascultă să dea uitării emoţiile puternice sau limbajul perceput negativ care pot inhiba în continuare discuţiile. Să aruncăm o privire asupra limbajului emoţional toxic. Una dintre părţi se adresează celeilalte „ Cred că eşti un idiot dacă iei în calcul o asemenea soluţie. Ar fi fost valabilă acum 20 de ani, dar vremurile s-au schimbat. Am fost afectaţi şi puşi la pământ de nebunia ta, ani buni!”. Re-formularea ar putea fi, „ Ai vrea să iei în considerare o gamă mai largă de soluţii decât cea care ne-ai propus-o pentru că

169


împrejurările în care trăim acum sunt diferite de cele din trecut şi impactul din trecut asupra ta ar trebui modificat”.

Re-formularea definirii se referă la schimbarea conceptualizării unui conflict sau situaţii pentru a fi mai uşor de condus soluţionarea cooperantă a problemei. Aceasta poate implica definirea problemei într-un fel în care părţile să subscrie. De exemplu, în disputa debitor-creditor, o bancă , reprezentată de Dna Ross, poate defini problema prin „ plata sumei totale scadente acum sau urmează prescrierea”. Un fermier, Dl. Brukbaker, care este îndatorat pentru creditor, poate defini problema astfel” cum să-mi iau creditorul din spate şi să-mi cultiv mai departe pământul pe care familia mea îl are de 3 generaţii”. Probabil, că nici una dintre aceste formulări nu este acceptabilă pentru cealaltă parte. Mediatorul, după examinarea atentă a intereselor părţilor, ar putea formula problema astfel: „ Căutăm o cale să primească înapoi banii pe care i-a împrumutat şi nu să ia în proprietate terenul, care nu este principalul său scop şi în acelaşi timp să încercăm să găsim o modalitate de re-planificare a rambursării împrumutului astfel încât rambursarea să se poată face şi să facem din fermă o afacere viabilă astfel încât Dl. Brubaker să poată continua tradiţia familiei şi să-şi păstreze stilul de viaţă. Reformularea, care este şi o declaraţie de soluţionare a problemei comune, redefineşte problema la care lucrează părţile în mod acceptabil în comun.

Reformularea metaforică „încerc să găsesc o metaforă nouă şi nealterată pentru descrierea situaţiei sau conceptului, prin urmare schimbarea modului în care este analizată.


De multe ori aceasta înseamnă găsirea unei metafore pe care toate părţile să o folosească sau traducerea metaforei unei părţi într-o metaforă recunoscută de cealaltă parte” (Mayer, 2000, p.136). De exemplu, negocierea este descrisă de una dintre părţi ca un „joc” competiţional în care participanţii sunt fie un ticălos fie un fraier şi nici un negociator nu vrea să fie „ fraier”. Cealaltă parte a descris negocierile ca fiind căzute în apă fără vestă de salvare cu posibilitatea de a se duce la fund şi de a se îneca. Analizând aceste 2 metafore aparent contradictorii, mediatorul ar putea reformula problema astfel: „Supravieţuirea este importantă pentru ambii. Nici unul dintre dv. nu vrea să fie dezavantajat de celălalt şi să piardă. Poate că trebuie să ne imaginăm această situaţie cu dv. amândoi într-o barcă care ia apă. Pentru a supravieţui ambii aveţi nevoie de puteri pentru a vă salva. Aici nu este vorba de un joc sau o controversă despre cine este ticălosul şi cine este fraierul ci despre cum să supravieţuiţi amândoi şi să scăpaţi din acest conflict în cea mai bună formă posibilă.” Reformularea preia elemente din metaforele ambelor părţi şi le transformă într-o nouă definiţie, comună, a problemei.

Reformularea problemelor, intereselor şi poziţiilor

În sine, actul de reformulare ridică o serie de întrebări importante legate de neutralitatea mediatorului. Ipoteza generală a mediatorilor când reformulează o controversă este aceea că fac această activitate pe baza conceperii (explicite sau implicite) a unei relaţii mai constructive şi mai productive pentru jucătorii iniţiali decât cea în care s-au angajat ei înşişi când au stabilit interacţiunea. Şi în acest context, termenii constructiv şi de dorit au

170


inevitabil o încărcătură de normă. Indiferent cum este, mediatorul redefineşte constant contextul disputelor în moduri pe care părţile să le considere utile pentru evitarea sau depăşirea impasului” (Young, 1972, p.59).

În general, reformularea disputelor, poziţiilor şi intereselor este mai uşoară decât reformularea conflictelor de valoare asupra unor probleme precum vinovăţia, drepturile sau faptele. În reformularea disputelor, poziţiilor şi intereselor, mediatorii folosesc adesea o tehnică care dilată problemele pentru a lăsa părţilor suficient loc de negociere sau tratative. De exemplu, într-o dispută angajaţi-conducere , sindicatul şi conducerea sunt într-un blocaj cu privire la creşterea salariilor. Negociatorii sindicatului trebuie să aducă membrilor lor beneficii concrete de la negocieri.


Ţinta lor este creşterea salariilor. Mediatorul poate asista părţile să reformuleze disputa de la problema creşterii salariului la problema modului în care sindicatul poate obţine numeroase avantaje pe care membrii săi le vor vedea ca urmare a negocierilor. Reformularea situaţiei permite negociatorului să caute şi alte mijloace de satisfacere a nevoilor sindicatului decât creşterea salariului.

Reformularea poziţiilor necesită o analiză atentă a declaraţiilor de poziţie manifestate de părţi şi a intereselor care stau la bază şi care sunt îndeplinite de acele poziţii. Uneori implică fie cercetarea intereselor mărunte fie a celor majore. Trecerea de la interesele specifice la cele mai generale poată lărgi numărul opţiunilor de soluţionare disponibile.

Uneori, reformularea controverselor şi intereselor în termeni mai apropiaţi este eficientă. De exemplu, consideraţi cazul în care mai multe persoane au convenit să cumpere o proprietate care să fie folosită ca o casă comună. La câteva luni după achiziţie, relaţia dintre proprietari s-a deteriorat şi unul dintre parteneri a hotărât că vrea banii înapoi. Cu toate că ar fi fost posibil numai prin revizuirea contractului financiar toţi proprietarii au fost de acord. Controversa iniţială, declarată sub forma unei cereri era „Îmi vreau banii înapoi”. Controversa aşa cum au descris-o părţile era că cineva vroia banii înapoi şi că se retrăgea din contract , dar ceilalţi au crezut că nu pot să-i dea banii înapoi fără să vândă proprietatea. Vânzarea proprietăţii nu era de acceptat pentru ceilalţi proprietari. Din această situaţie ori-ori, mediatorul şi părţile au reformulat reciproc problema în chestiuni mai mici şi mai uşor de soluţionat: Câţi bani? Când? Sub ce formă?Cu dobândă? Şi aşa mai departe. Apoi părţile încheiat un acord prin negocierea acestor probleme mai mici.

Reformularea problemelor legate de valoare

Dificultatea în reformularea conflictelor de valoare vine din faptul că aceste probleme au o tendinţă foarte puternică de a deveni bipolare , cu o parte reprezentând ce este corect iar cu cealaltă ce este eronat. Părţile în dispută pun mare preţ pe judecata normativă, care o face greu accesibilă compromisului şi negocierii, aşa cum se face în cazul problemelor legate de interese. Chiar şi simpla propunere a acestor soluţii poate duce la escaladare; oamenii vor afirma că „idealurile lor nu sunt de vânzare” şi că nimeni „nu poate negocia adevărul” (Aubert, 1963).

171



Mediatorii realizează identificarea şi formularea problemelor în mai multe feluri: (1) transformarea disputelor pe valoare în dispute de interese, (2) identificarea scopurilor superordonate, sau (3) evitarea. Voi discuta aici, pe scurt, aceste abordări iar în Capitolul Cincisprezece voi elabora şi alte abordări atunci când voi examina strategiile pentru diferite tipuri de probleme.

172


Disensiunea pură în conflictele pe valoare şi fapte este relativ rară. De obicei, disputele pe valoare sunt dispute mixte datorită faptului că participanţii au şi câteva interese comune. Mediatorii care lucrează cu disputele pe valoare încearcă adesea să transforme valorile în interese astfel încât părţile să aibă divergenţe mai concrete. De exemplu, dacă o dispută pe valoarea cuiva care are putere şi autoritate poate fi transformată într-un conflict pe împărţirea responsabilităţilor, există mai multe posibilităţi de compromis bazate pe o formulă pentru împărţire corectă. Într-un caz ipotetic, 2 angajaţi sunt rivali pentru promovare în societatea lor. Dar numai un post este liber la un nivel superior postului lor din prezent. Fiecare doreşte postul şi spune că este cel mai bun candidat. Dacă este în interesul companiei să satisfacă ambii angajaţi, acei responsabili pot examina modul în care ar putea fi împărţite sarcinile, autoritatea şi situaţia postului între cei 2 angajaţi calificaţi în mod egal. Prin urmare, lupta cu privire la cine este mai bun este pusă pe tapet pentru că fiecare angajat este răsplătită în funcţie de interes.

Într-o dispută din viaţa reală, asociaţia proprietarilor de locuinţe individuale s-a confruntat cu departamentul de planificare privind construcţia unor locuinţe pentru mai multe familii chiar în vecinătatea lor. Proprietarii de locuinţe individuale au acuzat că noua construcţie va schimba ambianţa din vecinătate şi că însemna modificarea totală a stilului de viaţă. La o examinare atentă, valorile stilului de viaţă au fost modificate în interese: zgomot limitat, fără tranziţii abrupte de la locuinţele individuale la cele cu mai multe familii, reducerea înălţimii noii construcţii pentru a nu obstrucţiona vederea şi păstrarea intimităţii prin evitarea clădirilor complexe care să se ridice peste grădinile caselor individuale. Având în vedere interesele tuturor părţilor, s-a negociat un plan de soluţionare acceptabil pentru ambele părţi care să îndeplinească majoritatea nevoilor descrise.

A doua abordare pentru reformularea disputelor de valori este să se identifice obiectivele mai mari super-ordonate cu care se pot identifica părţile (Sherif şi alţii, 1961). De exemplu, într-o dispută legată de amplasarea unui baraj, una dintre părţi poate susţine că şantierul de construcţie propus dăunează zonelor naturale virgine, în timp ce cealaltă parte susţine că are mandat să asigure apa pentru oraşul din apropiere şi că barajul permite părţilor să-şi îndeplinească obligaţiile contractuale.


Mediatorul caută o ţintă comună super-ordonată pentru a aduna părţile într-un efort de cooperare. Consensul ar putea fi obţinut asupra a 2 puncte: oraşul are nevoie de o cantitate de apă şi animalele sălbatice trebuie protejate. Părţile pot căuta împreună potenţiale surse de apă.

A treia strategie pentru tratarea problemelor bazate pe valoare este evitarea identificării sau răspunsului direct sau reformularea situaţiei astfel încât părţile să fie de acord să nu se certe. Pentru că este greu de negociat vinovăţia sau nevinovăţia , ce este drept şi ce este greşit, respectul sau lipsa de respect şi aşa mai departe, mediatorul poate să vrea să evite aceste întrebări cu totul şi să se concentreze pe componentele care se pot transforma în negocieri bazate pe interese. Dacă prin negocierea bazată pe interese se pot soluţiona suficient de multe probleme, importanţa diferendelor legate de valoare poate dispărea şi ştearsă de pe lista cererilor sau temelor de discuţie.

173


Reformularea explicită şi implicită şi momentul

Pentru soluţionarea disputelor de valoare sau interese, părţile trebuie să fie explicite cu privire la sfera temelor care le separă. Gradul de explicitate poate varia în funcţie de moment datorită dinamicii procesului de negociere în sine sau strategiilor conştiente ale negociatorilor sau mediatorului. Mediatorul ar trebui să stabilească momentul identificării problemelor astfel încât părţile să fie foarte receptive la modul în care este formulată problema. Adesea, la începutul negocierilor, părţile şovăie cu privire la specificitatea problemelor în dispută. Numai printr-un proces de discuţii şi educare reciprocă părţile pot să stabilească împreună şi să fie explicite despre problemele care trebuie rezolvate.

Una dintre părţi va numi problema numai pentru ca cealaltă parte să o respingă din nou. După mai multe runde de respingere şi examinare a propunerii, părţile pot cădea de acord în final să o discute. Formularea finală a problemei de către părţi sau reformularea de către mediator pot fi identice cu caracterizările anterioare. Acceptarea finală a reformulării este rezultatul momentului şi stării de pregătire psihică a părţilor de a accepta definirea situaţiei. Această schimbare psihologică are loc adesea după dialog sau când intervenientul neutru reformulează.


Există dovezi ale cercetărilor că părţile doresc şi pot asculta şi accepta declaraţiile formulate de mediator când nu sunt capabile să asculte sau să accepte o declaraţie identică de la cealaltă parte (Rubin şi Brown, 1975).

Limbajul adecvat

Punctul care rămâne de discutat privind reformularea problemelor este limbajul mediatorului. Părţile în dispută folosesc adesea un limbaj care este poziţional şi înclinat către opiniile lor subiective. În sesiunea comună, mediatorii încearcă de obicei să traducă limbajul părţilor în termeni mai nutri pentru a elimina, părtinirea, poziţiile şi judecata. Prin urmare, când una dintre părţi spune „ Grasul acela nu şi-a plătit chiria de 2 luni” , mediatorul poate traduce această propoziţie astfel „Sunteţi supărat că nu aţi primit banii care consideraţi că vă revin conform condiţiilor contractului de închiriere cu Dl. Brown” În acest caz, declaraţia că Brown este un gras a căzut iar cererea implicită cu privire la Brown se transformă într-o declaraţie despre sentimentele de privaţiune ale proprietarului şi nevoia de a primi banii. Aceasta este tot ce-l îngrijorează pe proprietar. Reformularea problemei sub aceste 2 forme îl face pe Brown să se simtă mai bine faţă de problemă. Concentrarea nu mai este pe caracterul său ci pe nevoia proprietarului de a fi plătit.

La identificarea şi reformularea problemei, mediatorii ar trebui să fie atenţi să declare problema clar şi într-un mod care să nu favorizeze una dintre părţi şi nici să blameze cealaltă parte. Ideal ar fi ca mediatorul să depersonalizeze problemele şi să le plaseze în afara relaţiei dintre părţi. Părţile se pot concentra asupra temei într-un mod mai obiectiv (Filley, 1975). Stulberg (1981a) observă că mediatorii ar trebui să aibă mare grijă şi să evite cuvintele sau declaraţiile „provocatoare” pe care părţile le pot interpreta că mediatorul are o judecată părtinitoare sau preconcepută ca şi cineva care înşeală. Mulţi negociatori evită limbajul în contradictoriu , numind conflictele situaţii sau probleme,

174


poziţiile puncte de vedere, părţile grupul dv. şi negocierile discuţii, cu scopul de a depolariza şi neutraliza terminologia orientată spre conflict şi încărcată de valoare.

Există totuşi momente în care terminologia total neutră nu poate fi atât de eficientă ca limbajul partizan. Dacă, de exemplu, părţile nu pot ajunge la o soluţie în cadrul sesiunilor comune, mediatorul poate solicita o discuţie privată pentru problema identificării disputei.


Mediatorul poate folosi un limbaj mai înclinat către valorile şi interesele părţii cu care discută pentru a o influenţa să ia o decizie. Poate folosi aceiaşi terminologie şi aceiaşi sintaxă şi emoţie ca şi partea pentru a da naştere unei identificări între parte şi mediator, prin urmare uşurând calea către un acord. Totuşi, mediatorii trebuie să fie atenţii pentru că maniera de a vorbi într-o discuţie privată nu diferă foarte mult de cea din sesiunea comună. Altfel, părţile vor fi confuze sau se vor simţi trădate prin trecerea la un limbaj mai neutru când se întorc în sesiunea comună.

STABILIREA AGENDEI

Agenda pe care o stabileşte mediatorul înainte de negocieri, aşa cum am discutat în Capitolul Şase, este un proiect la care se adaugă informaţiile noi din declaraţiile de deschidere ale părţilor. Agenda de negociere pe care părţile în dispută trebuie să o respecte va fi elaborată şi aprobată numai de către părţi, de părţi împreună cu mediatorul sau numai de mediator (cu acordul părţilor). După ce s-au identificat controversele, pentru discuţii, ele trebuie aşezate în ordine.

Pentru elaborarea agendei de negocieri există cel puţin 8 abordări: (1) ad-hoc; (2) agenda simplă; (3) alternarea problemelor; (4) clasarea în funcţie de importanţă, (5) agenda principială; (6) punctele mai uşoare se discută la început; (7) elaborarea unei agende bloc sau neprevăzute şi (8) compensarea sau ambalarea.

Elaborarea ad-hoc

Împărţirea ad-hoc în episoade, o parte propune ca negociatorii să discute un punct , cealaltă parte sau părţi sunt de acord şi punctul este discutat până se ajunge la o concluzie. Apoi, părţile convin să treacă la un alt punct şi procesul se repetă. Părţile tratează toate punctele în acest fel. Acest model conferă flexibilitate dar permite şi deschide şi posibilitatea de manipulare de către părţi pentru înlocuirea punctelor de pe agendă la momentele oportune care sunt în favoarea uneia sau alteia dintre părţi.


Agenda simplă

Prin metoda agendei simple, problemele sunt tratate pe rând, în ordinea stabilită de una sau mai multe părţi. (În general, partea care propune agenda a împărţit punctele într-un

175


mod care o va avantaja în obţinerea de beneficii). Fiecare problemă se tratează şi soluţionează separat.

Gulliver (1979) constată că deşi aşa se petrece la luarea deciziilor în comitete şi conferinţe, rareori poate funcţiona la negocieri. Motivul esenţial este că se încearcă să se ignore problemele esenţiale cu criterii multiple: că problemele sunt adesea legate de viaţa socială a negocierilor şi că, în orice caz, sunt interconectate în mod necesar la contextul specific al negocierilor în curs. Părţile sunt conştiente de acest lucru şi nu doresc să piardă avantajele pe care le-ar putea obţine pentru termeni mai buni dacă ar face o concesie (sau să o refuze). Ele doresc să examineze interconexiunile fără rigiditatea ordinii unei agende fixe.

Abordarea agendei simple încurajează tacticile pretextelor şi manipulării pentru a câştiga pârghiile pentru punctele care urmează pe agendă. Gulliver observă că această procedură tinde să răstoarne aproape imediat ordinea.

Alternarea problemelor

Al treilea model de alcătuire a agendei este abordarea alternativă a problemelor. Prin această metodă, părţile alternează în alegerea temelor de discuţie. Această soluţie structurală permite părţilor să împiedice blocajele Gulliver (1979) spune că acest proces nu funcţionează prea mult timp, pentru că părţile insistă invariabil la ruperea ordinii.

Clasarea după importanţă

Al patrulea model de elaborare a agendei este ca părţile să ia unul sau mai multe puncte care sunt considerate ca fiind importante pentru ele şi să le aşeze în partea de sus a agendei (Gulliver, 1979). Ipoteza este că dacă ele pot conveni asupra acestor puncte, punctele mai puţin importante vor urma.


Această procedură depinde, bineînţeles, de capacitatea părţilor de a conveni asupra problemelor care sunt mai importante şi ordinea în care vor fi tratate. Există dovezi că această abordare este cea mai folosită când nu se fac plângeri şi contra-plângeri şi nu se aduc ofense, pentru că părţile încearcă să stabilească o nouă relaţie, care în trecut era una limitată.

Agenda principială

A cincia abordare constă în definirea problemei în termeni de principii sau nivele generale de acord care să ghideze deciziile asupra punctelor specifice. Părţile stabilesc împreună principiile şi apoi lucrează în detaliu să stabilească cum se vor aplica aceste principii asupra punctelor specifice ale agendei (Fisher şi Ury, 1981). De exemplu, în negocierile dintre companiile de telefonie, comisia de utilităţi publice şi grupurile de consumatori despre costurile de acces la liniile telefonice interstatale, toate părţile au căzut de acord că serviciul de telefonie universal, care ar asigura accesul la serviciul de telefonie tuturor oamenilor indiferent de venitul lor, ar trebui păstrat. În principiu, acest

176


acord a devenit baza pentru un punct din agendă în care negociatorii să discute cum s-ar putea finanţa acest serviciu de telefonie. Acest proces de abordare a agendei de negociere va fi discutat mai detaliat în Capitolul Unsprezece.

„Punctele mai uşoare se discută la început”

A şasea metodă de formare a agendei este identificarea problemelor asupra cărora părţile vor cădea sigur de acord şi care nu vot dura mult. Aceste probleme sunt de obicei minore, fără încărcătură emoţională şi nesimbolice în comparaţie cu celelalte teme care s-ar putea discuta. Unele dintre aceste puncte simple sunt plasate la începutul agendei iar altele alternează cu cele mai dificile pentru (1) a asigura acordul de început pentru unele problemele de negociat; (2) pentru a promova obiceiul de a fi de acord; (3) a crea un număr de acorduri pe care părţile să nu vrea să-l piardă ca urmare a unui viitor impas;


(4) crea puncte ale agendei care pot fi suspendate, negociate sau retrase , după ce au fost discutate, ca o demonstraţie a bunei credinţe.

În mod firesc, această strategie se bazează pe capacitatea părţilor de a identifica problemele simple pentru ambele. Acest lucru se realizează prin încercare sau eroare sau mediatorul poate solicita părţilor să identifice problemele asupra cărora cred vor conveni imediat cu un efort mic.

Elaborarea unei agende bloc sau neprevăzută

A şaptea metodă de elaborare a unei agende este abordarea bloc. În acest proces, o parte sau părţile identifică ce acorduri trebuie încheiate mai întâi pentru că problemele implicate stau la baza sau fundamentul deciziilor ulterioare. Împărţirea agendei depinde de acordurile care sunt mai neprevăzute faţă de celelalte Neprevăzutul se poate baza pe principii, moment, schemă de plată şi aşa mai departe. Această abordare, deşi este destul de complicată şi cu un grad mare de coordonare a părţilor, nu previne blocajele care s-ar putea datora împărţirii necorespunzătoare a problemelor. Se va discuta mai în detaliu în capitolul Unsprezece.

Compensarea sau pachetele

Abordarea finală în alcătuirea agendei este compensarea sau pachetele de probleme. Părţile în dispută sunt uneori ezitante în fixarea agendei de teamă ca nu cumva să piardă controlul asupra unui punct dacă au fixat un altul înaintea acestuia. Pentru a evita această problemă, părţile pot solicita să lege şi să formuleze pentru discuţii, combinaţii de probleme. Aceasta înseamnă că ele vor negocia simultan mai multe probleme. Satisfacerea intereselor poate fi negociată mai târziu astfel încât să se ajungă la o egalitate a schimbărilor.

Pachetul unei propuneri care conţine soluţii multiple are avantajele unui instrument de alcătuire a agendei: demonstrează voinţa de a negocia satisfacerea probleme şi intereselor şi îndeplinirea condiţiilor părţilor; poate determina partea adversă

177


să creeze pachete alternative; demonstrează că sunt posibile unele concesii dacă sunt legate de avantaje specifice; se por elimina unele dintre dificultăţi, sau cel puţin o parte, se creează opţiuni de soluţionare pentru o problemă individuală sau pentru o combinaţie de probleme.


Se poate considera ca o cale de forţare a unei soluţii nefavorabile sau negarea de către o parte a şansei de a participa la stabilirea consensului şi soluţiei. O metodă de sustragere de la aceste piedici este prezentarea pentru luarea în considerare a unei serii de pachete minore care nu sunt prea detaliate şi care par să întâmpine o rezistenţă mai mică.

ASISTENŢA PROCEDURALĂ DIN PARTEA MEDIATORULUI

Toate aceste îndatoriri de crearea a agendei se pot iniţia de una sau mai multe părţi sau de mediator. Pentru că ajungerea la un acord asupra agendei necesită coordonarea dintre părţi care nu sunt capabile să-l realizeze singure, mediatorul trebuie să sugereze o procedură care după opinia sa facilitează cel mai bine soluţionarea dezacordului asupra temelor ce urmează a fi discutate, reformulate sau divizate.

Dacă părţile se îndreaptă către o procedură pe care mediatorul o consideră neproductivă atunci ar trebui să sugere o metodă alternativă , subliniind baza superiorităţii acesteia asupra celei alese de părţi; sau să stea liniştit, lăsând părţile să negocieze şi să ajungă într-un impas şi atunci să intervină când sunt mai motivate să accepte sfatul mediatorului. Alegerea strategiei mai târziu trebuie cântărită cu atenţie în comparaţie cu deteriorarea posibilă a relaţiilor dintre părţi datorită neajungerii la un acord procedural asupra agendei.

Este important ca mediatorul, atunci când face sugestii cu privire la agendă, să evite să fie suspectat că forţează părţile cu privire la un anume proces (Fisch, Weakland şi Segal, 1982). Această situaţie poate duce la pierderea credibilităţii, scăderea şanselor de a fi acceptat , rezistenţă mai mare din partea părţilor şi eficienţă mai redusă a intervenţiilor ulterioare.

ABORDĂRILE CULTURALE

Cultura care prevalează poate influenţa semnificativ procesul de stabilire a problemelor şi agendei; este important ca intermediarul să creeze proceduri în aceste 2 sfere care să corespundă cultural şi să fie acceptate de părţi. Într-un caz, am mediat, a fost necesară schimbarea rapidă pentru a mă adapta la cultura profesională specifică părţilor .


Mi s-a cerut să intervin într-o secţie de absolvenţi universitari de psihologie care trăiau o dezordine cumplită. Decanul catedrei fusese demis după un conflict între membrii facultăţii iar acum facţiunile din catedră se sabotau unele pe altele şi făcând imposibilă luarea deciziilor. Sarcinile şi atribuţiile fuseseră delegate unui membru al facultăţii şi

178


când acesta a făcut ce i se spusese rezultatele au fost respinse, a întâmpinat rezistenţă pasivă şi a fost criticat public de ceilalţi membrii ai secţiei.

Mi s-a cerut să preiau catedra iar câţiva colegi mi-au cerit să întreb toate părţile importante, să evaluez voinţa de a vorbi de problemele secţiei, să propun o agendă şi să organizeze o şedinţă în care să comunic problemele identificate. După ce am avut mai multe întâlniri cu părţile, am început prin a mă folosi de interviuri şi am alcătuit o agendă care cuprindea temele pe care părţile le identificaseră în mod special pentru a fi discutate. Grupul a reacţionat imediat la propunere şi a anunţat că nu e pregătit să vorbească despre aceste probleme deşi chiar ei sugeraseră problemele şi aprobaseră individual agenda. Am crezut că am recunoscut un model pe care mulţi îl identificaseră la interviuri dar am hotărât să nu mă opun rezistenţei lor. Am ales în schimb o altă abordare în aceiaşi direcţie şi i-am întrebat ce vroiau să facă.

În final, o persoană a spus că dorea să stăm următoarele ore şi „să discutăm despre sentimentele noastre”. Deşi această abordare seamănă mai mult cu o evitare a problemelor am aflat că mulţi dintre membrii secţiei erau psihologi de clinică şi ce vroiau, cel puţin la început, era o abordare a agendei care semăna mai mult cu o şedinţă de terapie de grup decât o mediere pentru soluţionarea problemei, de aceea vroiau să fie „ în cultura lor” cu disputa, lucrând mai întâi cu sentimentele şi mai apoi cu înţelegere şi problemele mai târziu. Am fost de acord să aranjez o întâlnire dar le-a sugerat că ar trebui să respecte unele reguli de bază, să vorbească numai de propriile sentimente şi să nu dea motive şi să nu-i atace pe ceilalţi. Au fost de acord şi am început.

În timpul orei în care au vorbit, le-am înregistrat unele sentimente şi problemele aferente şi interesele pe o diagramă iar la concluzia finală mi-au cerut să fac rezumatul.


Am povestit istoricul conflictului ca pe o poveste a grupului şi am subliniat cum i-a făcut să se simtă pe oameni, problemele care au apărut şi unele dintre interesele care ar trebui tratate pentru a rezolva necazurile din trecut şi pentru a ajunge la relaţii mai bune. Grupul a aprobat rezumatul şi a convenit să acţioneze pentru soluţionarea problemelor.

Intrând în cultura grupului şi folosindu-i normele şi procedurile familiare, am putut crea o normă mai acceptabilă, am definit problemele printr-o discuţie despre necazurile din trecut, şi să continuăm pentru a rezolva problema şi să curăţim şi atmosfera în vederea unor relaţii mai pozitive.

A exista un număr de diferenţe culturale în identificarea problemelor şi crearea agendei. Unele culturi – precum nativii americani tradiţionali, Primele Naţiuni, Noua Zeenlandă, Maori, şi alte triburi sau bande aborigene – identifică adesea problemele prin redarea poveştii: o parte respectată spune istoria problemei şi a oamenilor implicaţi ca pe o legendă sau o odisee. Problemele şi interesele sunt ascunse în povestea care se spune.

Membrii culturilor care negociază direct, sau cei care încearcă să evite dezacordul sau conflictul deschis, identifică problemele şi stabilesc agenda într-o mare varietate de moduri. Unele culturi asiatice care nu vor să negocieze direct nu vor să identifice problemele conflictului deloc dar vorbesc foarte pieziş şi învăluit despre „dificultăţi” sau inconveniente”. Laderach (1988) a observat această lipsă de adresare directă la părţi în dispută din Costa Rica; părţile foloseau cuvintele cuie şi încurcături pentru a descrie problemele, divergenţele sau conflictele (termenul de conflict fiind rezervat confruntărilor

179


fizice violente). Membrii altor culturi care nu negociază direct vorbesc despre probleme folosind metafore sau încearcă să se distanţeze de problemă vorbind de persoanele implicate la persoana a treia. Alte părţi care nu negociază direct, care apreciază valoarea păstrării relaţiei şi convenienţei , preferă să vorbească întâi despre mai multe probleme care nu sunt legate de conflict şi apoi se apropie treptat de sfera dezacordurilor. Problemele se tratează mai uşor şi mai puţin în contradictoriu la început, apoi după ce s-au creat sentimente mai bune şi sa-u făcut progrese cu privire la problemele mai simple, sunt atacate problemele mai dificile.


Culturile care tratează direct pot identifica problemele şi fixa agenda în mai multe feluri, printre acestea prezentările liniare şi explicite, mese rotunde (identificarea şi ascultarea problemelor a le discuta şi evalua imediat), enumerarea tuturor temelor de discuţie asupra unui document distribuit tuturor părţilor, listarea tuturor problemelor pe un grafic de perete, propuneri specifice sau susţinerea soluţiilor specifice şi nu numai identificarea problemelor şi propunerea principiilor înainte de identificarea temelor specifice de discuţie.

Mediatorii care lucrează cu o cultură trebuie să elaboreze procedurile de identificare a problemelor şi de stabilire a agendei care să fie acceptabile din punct de vedere cultural iar când lucrează cu mai multe culturi trebuie să ajute la coordonarea diferendelor şi adesea a abordărilor cumva incompatibile. Iată câteva metode:

Să se familiarizeze cu abordările folosite în mod obişnuit în culturile părţilor Să interpreteze şi să explice celeilalte părţi motivele diverselor abordări care se

vor folosi pentru stabilirea agendei Să asculte părţile cu atenţie şi să formuleze problemele şi preocupările în moduri

care să respecte sensibilitatea faşă de dezacordul deschis şi normele referitoare la caracterul explicit

Să extragă problemele din poveşti şi să le facă mai explicite şi apoi să sugereze modalităţile de a le discuta.

Să faciliteze discuţiile despre modul în care se vor identifica problemele şi se va elabora agenda.

Pagina 252 – 347

Capitolul zece (pag.252)Descoperirea intereselor ascunse ale părţilor aflate în dispută

Oamenii negociază subiecte datorită intereselor ascunse pe care vor să le adreseze şi să le satisfacă. Procesul de negociere poate fi considerat un joc în care una sau mai multe părţi se angajează într-un proces educaţional, un proces de decodare şi un proces de negociere asupra subiectelor pentru a prezenta şi descoperi interesele şi promisiunile de schimb pentru a îndeplini acele interese (Cross, 1977).

DIFICULTĂŢI ÎN IDENTIFICAREA SUBIECTELOR

180


Părţile aflate în dispută rareori identifică interesele pe care le au într-un mod direct şi clar. Această lipsă de claritate se întâmplă deoarece părţile:

Deseori nu cunosc care sunt adevăratele lor interese Urmăresc o strategie de ascundere a intereselor presupunând că vor câştiga mai

mult dintr-o înţelegere dacă adevăratele lor scopuri sunt ferite de cercetarea minuţioasă a celorlalte părţi

Au aderat atât de mult la o anumită poziţie care corespunde intereselor lor încât interesul în sine devine obscur şi egal cu poziţia şi nu mai poate fi văzut ca o entitate separată

Nu cunosc procedurile de explorare a intereselorVoi pune în discuţie fiecare din aceste obstacole în vederea identificării

intereselor.

Lipsa conştientizării intereselorPărţile de negociere de multe ori percep greşit care sunt cu adevărat interesele lor.

Înţelegerea greşită poate rezulta din factorii externi (precum legea,(pagina originala 253) tradiţia sau sfatul prietenilor) care descriu cum trebuie jucat jocul negocierii (negocierea de poziţiei) şi terminat, sau din confuzia internă dintre însuşi negociatori. În capitolul nouă, am citat un caz în care doi părinţi se luptă asupra faptului care dintre ei să aibă custodia legală a copilului lor după un divorţ. Ambii părinţii sunt excelenţi ca părinţi şi sunt la fel de calificaţi pentru a creşte un copil. Se ceartă asupra unei soluţii specifice – doar custodia legală – iar în acest proces deteriorează relaţiile dintre ei şi indirect rănesc copilul. Fiecare îşi vede interesul, şi pe cel al celuilalt părinte, definit de câştigarea custodiei legale a copilului. Fiecare părinte vede rezultatele înţelegerii îngustate din cauza sfatului avocaţilor şi al rudelor şi din cauza ideilor tradiţionale despre înţelegerile legate de custodie. În realitate, interesele lor sunt de a petrece timp cu copilul, să fie implicaţi în deciziile legate de cum este crescut copilul, să aibă ocazia să meargă în vacanţă cu copilul şi aşa mai departe. Lupta este dusă pentru o poziţie – cererea pentru custodia legală unică a copilului – nu asupra modalităţilor de a îndeplini adevăratul indivudual, procedural, şi interesele psihologice ale fiecărui părinte. Dacă adevăratele interese nu sunt făcute cunoscute, părinţii vor rămâne prinşi, negociind asupra poziţiilor care nu pot duce decât la un rezultat de pierdere-câştig.

În cazul Singson-Whittamore, directorul clinicii poate să nu realizeze că interesul său poate fi servit cel mai bine de o soluţie în care doctorul să nu părăsească clinica până la expirarea termenului contractului şi că un astfel de aranjament poate fi atât în beneficiul clinicii, cât şi al practicantului de medicină. Schimbarea de la o concentrare asupra compensaţiilor pentru încălcarea contractului şi luarea la cunoştinţă a nevoii de satisfacere a unei serii de interese – stabilitate la clinică, costul containerului de siguranţă, evitarea relaţiilor disruptive de muncă, prevenirea pierderii pacienţilor, reţinerea unui angajat valoros, printre altele – pot deschide noi posibilităţi pentru rezolvarea problemei.

181


Ascunderea intenţionată a intereselorAl doilea motiv pentru care interesele sunt greu de identificat este acela că

negociatorii deseori le ascund. Părţile deseori văd interesele, şi gradul în care acestea sunt îndeplinite, în termenii poziţiilor în sensul unui sir neîntrerupt de opţiuni. Rezultatele particulare sunt mai mulţumitoare sau corespund într-o mai mare măsură nevilor decât altele. Astfel, fiecare parte umflă cererile sale şi complică adevăratele sale interese (pagina 254)într-un şir neîntrerupt de opţiuni posibile de înţelegere ca mijloc de influenţare a celui mai mare număr de concesii de la un oponent. Nici o parte nu vrea să-şi prezinte public adevăratele interese, sau punctul particular asupra negocierii continue la care doreşte să cadă la înţelegere de teamă să nu primească mai puţin decât pot în cazul în care nevoile lor reale rămân necunoscute.

În cazul Singson-Whittamore, Whittamore poate ezita să arate cât de important este interesul său să rămână în oraş şi să fie aproape de copiii săi. Se teme că o destăinuire intimă a adevăratelor sale interese îi poate reduce influenţa pentru atingerea unui scop care se bazează pe teama lui Singson că Whittamore poate pleca definitiv din zonă pentru practica delimitată în contract şi să elimine pretenţia clinicii pentru despăgubiri. Destăinuirea intereselor sale îi poate oferi lui Singson o putere exagerată să forţeze un nivel ridicat pentru despăgubire.

Punerea în ecuaţie a intereselor cu poziţiileUn al treilea motiv pentru care interesele sunt dificil de identificat este că în

conflictele aprinse, părţile pot începe în mod gradat să pună în ecuaţie satisfacţia unui anume interes cu o anumită poziţie, făcând extrem de dificilă o separare între interes şi poziţie. Acest fenomen reprezintă o provocare serioasă pentru negociatori şi mediatori care încearcă să facă cealaltă parte să dea înapoi de la poziţia inflexibilă şi să caute soluţii comun acceptate.

În cazul Singson-Whittamore, directorul clinicii poate vedea despăgubirea financiară ca o violare a contractului ca mod de a îndeplini interesele sale şi pe cele ale clinicii, ignorând posibilitatea de a identifica alte interese importante şi de a dezvolta o soluţie adaptată pentru a le satisface pe fiecare. Din nefericire prima abordare este cel mai des întâlnită în disputele de tipul divorţurilor, cazuri de rănire personală,cereri de asigurare, şi aşa mai departe, unde interesele (individuale, procedurale sau psihologice) sunt deseori materializate în soluţii financiare. Deşi înţelegerile financiare pot satisface anumite interese, nu se pot adresa celorlalte interese procedurale sau psihologice al părţilor (eficienţă, oportunitate, respect, o scuză, cunoaşterea vătămării sau inconvenienţa şi aşa mai departe).

Lipsa conştientizării procedurilor de explorare a intereselorMotivul final pentru care părţile nu-şi explorează direct interesele este faptul că

acestea sunt mult mai familiarizate cu poziţiile de propagandă sau cu soluţiile la probleme; (pagina orig.255)acestea nu sunt obişnuite să gândească în termenii intereselor şi nu cunosc procedurile pentru descoperirea şi discutarea lor. Acest lucru deseori se dovedeşte a fi un obstacol semnificativ în negocierile tensionate.

Aceşti patru factori – lipsa cunoaşterii intereselor, ascunderea intenţionată a intereselor, punerea în ecuaţie a intereselor cu poziţiile şi lipsa cunoaşterii abordărilor

182


procedurale pentru descoperirea intereselor – pot reprezenta blocaje majore în progresul negocierilor şi pot duce la un punct mort.

PROCEDURI PENTRU IDENTIFICAREA INTERESELOR

Negociatorii (şi, dacă este nevoie, mediatorii) folosesc două tipuri generale de proceduri pentru a identifica interesele părţilor aflate în dispută: indirect, proceduri din umbră; şi direct, proceduri directe.

Procedurile indirecte, precum interogarea unei părţi legat de interesele sale ascunse odată ce o poziţie a fost susţinută, sunt folosite atunci când părţile iau o abordare a poziţiei de târguială pentru negocieri şi încearcă să-şi complice interesele adoptând poziţii rigide. Astfel de proceduri sunt folosite şi când părţile par nesigure de interesele lor, iar nivelul lor de încredere nu este suficient de mare pentru a merita exploatarea directă a nevoilor lor.

Mediatorii folosesc proceduri directe pentru a împiedica (Saposnek, 1983) împiedica părţile să de angajeze într-o negociere de poziţie sau să se orienteze către negocierea bazată pe interes odată ce au început negocierile de poziţie. Procedurile direct sunt folosite atunci când părţile:

Nu sunt blocate în procesul negocierii de poziţie Nu sunt dedicate poziţiilor absolute Sunt conştiente de nevoia de a separa identificarea intereselor de aderarea la

anumite poziţii Sunt dornice să examineze interesele lor în mod explicit deoarece nivelul de

încredere este suficient de mare pentru o explorarea reciprocă. I-au delegat mediatorului autoritatea de a proiecta o procedură structurată pentru

explorarea intereselor şi identificare.Dacă părţile sunt deja angajate într-o negociere de poziţie, procedurile directe pot

fi folosite pentru a identifica interesele atunci când metodele mai puţin directe (precum interogarea cu care permite multe răspunsuri despre intere) au eşuat, pentru a împiedica părţile de a-şi întări aderenţa lor la poziţii, sau de a administra un număr mai mare de părţi sau subiecte care fac negocierile greoaie.(pagina originala 256)

Înainte de explorarea mutărilor directe şi indirecte pentru a identifica şi a explora interesele, este important să notaţi atitudinile care duc la explorarea productivă a intereselor.

ATITUDINI POZITIVE FAŢĂ DE EXPLORAREA INTERESULUI

Indiferent dacă negocierea de poziţie sau bazată pe interes este folosită, o înţelegere a intereselor din partea negociatorilor poate promova rezultate mai productive şi satisfăcătoare. Identificarea intereselor este uşurată de cunoaşterea a ceea ce este un interes, tipurile de interese care trebuie exprimate, şi o atitudine deschisă faţă de explorarea intereselor. Investigarea intereselor este uşurată de credinţele părţilor dacă:

Toate părţile au interese şi nevoi care sunt importante şi valabile pentru ei O soluţie pentru problemă trebuie să corespundă unui număr maxim de interese

pentru fiecare parte Interesele pot fi schimbate pentru a obţine o combinaţie satisfăcătoare

183


Fără dubiu că există mai mult de o soluţie acceptabilă pentru o problemă Orice conflict implică atât interese compatibile, cât şi conflictuale

Negociatorii care au astfel de atitudini şi păreri despre negociere vor putea face trecerea la o concentrare pe interese mult mai uşor decât persoanele care iau parte la dezbatere care adoptă o vedere îngustă a negocierii.

Sarcina critică pe care o întâmpină negociatorii în această fază este de a câştiga o înţelegere a intereselor fiecăruia. Primul pas în acest sens este dezvoltarea unei cunoştinţe că interesele sunt importante. Majoritatea negociatorilor nu fac distincţia între o soluţie sau o poziţie şi interesul specific care este proiectat pentru satisfacere. Această legătură împiedică rezolvarea creativă a problemelor. Un mediator poate asista părţile în depăşirea acestui blocaj de percepţie.

Înainte de a începe explorarea reală a intereselor, mediatorii pot lucra cu părţile pentru a-şi schimba atitudinile şi a lua la cunoştinţă de care le sunt interesele şi pentru a încuraja considerarea diverselor lor interese şi pe cele ale altora. Acest lucru poate fi obţinut printr-o (pagina 257)varietate de mişcări directe şi indirecte. Mişcările indirecte includ un comportament de modelare care promovează schimbările de atitudine dorite. Pentru a spori cunoaşterea importanţei intereselor, un mediator poate declara, „Toate nevoile şi interesele părţilor sunt importante şi valabile pentru acestea,” „Noi căutăm o soluţie care să permită tuturor să aibă cât mai multe nevoi posibil îndeplinite,” sau „Există probabil mai mult decât o soluţie care să corespundă nevoilor tuturor părţilor.” Mediatorii pot interveni la niveluri chiar mai subtile modelând o atitudine de aşteptare şi speranţă (Freire, 1970). Atitudinea exprimată a mediatorului deseori încurajează un climat mult mai conciliant.

De asemenea mediatorii se pot confrunta cu nevoia schimbării de atitudine mult mai direct. Aceştia pot spune în mod explicit diferenţele dintre subiecte, poziţii, interese şi părerile de înţelegere. Sau pot afirma că dacă nu poate fi găsită o soluţie care să îndeplinească cel puţin câteva interese ale tuturor părţilor, nu va fi nici o înţelegere. De obicei, cu cât un mediator este mai explicit legat de nevoia schimbări de atitudine sau creşterea în cunoaştere, cu atât mai mare este posibilitatea de confruntare între persoana care intervine şi persoanele care participă la dezbatere. În acest punct, majoritatea mediatorilor preferă intervenţiile cu nivel scăzut, indirecte confruntărilor explicite şi directe faţă de atitudinile întărite.

PROEDURI INDIRECTE PENTRU DESCOPERIREA INTERESELOR

Am identificat câteva mişcări directe şi indirecte pentru a indice schimbarea în atitudinea negociatorilor faţă de identificarea şi explorarea interesului. Acum revin la o examinare mai detaliată a câtorva proceduri suplimentare în vederea descoperirii intereselor.

Mediatorii pot folosi multe dintre uneltele comunicării evidenţiate în capitolele şapte, opt şi nouă pentru a identifica interesele. Uneltele folositoare în mod deosebit sunt ascultarea activă (pentru a identifica interesele psihologice sau nevoile), reafirmarea, parafrazarea, rezumatul, generalizare, fracţionarea şi reîncadrarea pentru a clarifica individualismul şi nevoile de procedură. Când sunt folosite singure sau în combinaţie, aceste unelte ajută participanţii la dezbatere şi pe mediator să decodeze şi să codeze interesele care sunt intenţionat sau neintenţionat complicat de negociatori.

184


O combinaţie obişnuită a acestor unelte este procesul de testare (Moore, 1982b). testarea necesită un negociator sau un mediator care să asculte cu atenţie afirmaţiile altui negociator şi apoi să facă o conexiune (pag.258)inversă pentru interesul pe care l-a auzit exprimat. Prin metoda aproximărilor succesive, ascultătorul poate câştiga în mod gradat o înţelegere asupra nevoilor negociatorului.

O altă metodă de identificare a intereselor este modelarea ipotetică (Pruitt şi Lewis, 1977), în care negociatorul sau mediatorul prezintă o serie de opţiuni sau propuneri de înţelegere ipotetice unui alt negociator. Persoana care pune întrebări nu cere angajarea la sau acceptarea la vreuna din propuneri, dar în principal o indicaţie dacă propunerea este mai mult sau mai puţin satisfăcătoare decât altele luate în considerare şi care îndeplineşte cel mai bine interesele unei părţi. Propunerile repetate care conţin o multitudine de soluţii pentru a satisface interesele pot spori înţelegerea unui negociator sau a unui mediator a nevoilor care trebuie îndeplinite fără să fie nevoie să confrunte direct articulaţia de interese. Această abordare este deseori folosită atunci când o parte ascunde interesele sau atunci când nu există suficientă încredere pentru a exprima în mod explicit interesele.

PROCEDURILE DIRECTE PENTRU DESCOPERIREA INTERESELOR Fisher şi Ury (1981) pun în discuţie interogarea directă despre interese. Aceştia

sugerează ca atunci când o persoană care participă la dispută îşi prezintă o poziţie celeilalte părţi, destinatarul sau mediatorul trebuie să întrebe direct partea care face prezentarea de ce această poziţie este importantă sau ce interese sunt îndeplinite de o anumită soluţie. Întrebările enunţate cu grijă care demonstrează o preocupare adevărată pentru înţelegerea percepţiei celeilalte părţi asupra situaţiei poate fi folosită pentru a încuraja relevarea intereselor importante.

Deoarece persona care intervine are credibilitate ca parte imparţială, persoanele participante la dezbatere pot fi mai deschise la identificare directă şi la discutarea intereselor lor cu acesta decât cu altă parte care este percepută ca oponent. Mediatorul joacă un rol important în această situaţie deoarece acesta poate ajuta părţile să exploreze substanţa şi sublinierea intereselor fiecăruia în timp ce diminuează riscurile unei dezvăluiri complete în faţa unui adversar. Aceste conversaţii sunt deseori ţinute în timpul unei întruniri.

O altă procedură obişnuită este conducerea unei discuţii orientat pe interes. În acest proces, mediatorul cere ca persoanele participante la dezbatere să se abţină de la discutarea problemelor sau poziţiilor şi să se concentreze în schimb pe articularea intereselor generale sau pe elementele care vor face înţelegerea mai satisfăcătoare pentru fiecare dintre ei. Prin interogare (pag.259)atentă atât a intermediarului cât şi a celorlalte părţi, mediatorii mută părţile de la discutarea unor interese generale la o înţelegere mai mare a unor interese mai concrete şi mai explicite.

O variaţie a unei discuţii orientate pe interes este pentru a cere părţilor să speculeze despre şi să articuleze ceea ce percep a fi interesele celorlalţi. Recent, într-o negociere litigioasă cu părţi multiple despre dezvoltarea apei şi protecţia calităţii mediului între părţile din nordul şi sudul Californiei, am cerut tuturor părţilor să identifice şi să înregistreze pe diagrame ceea ce cred ei că erau interesele celorlalte părţi implicate. După ce am mers de jur împrejurul camerei şi după ce fiecare parte a avut oportunitatea

185


să identifice ceea ce au perceput ei ca fiind interesele celorlalţi, fiecărei părţi i s-a cerut să corecteze şi să completeze spaţiile goale în articularea propriilor interese aşa cum au fost identificate de ceilalţi. Acest exerciţiu realizat cu o sesiune de întrebare şi răspuns în care toate părţile au putut răspunde la întrebări de clarificare despre interesele celorlalţi şi să câştige o înţelegere mai mare şi mai profundă despre ce speră ei şi ceilalţi să obţină şi de ce au nevoie de la participarea la negocieri.

Brainstorming-ul (explozia de idei) este un proces în care un grup generează rapid o listă de subiecte, precum probleme sau interese de exprimat. Brainstorming-ul separă generarea subiectelor de evaluare, oferind grupului opţiuni multiple de considerare înainte de a le elimina vreunul dintre ele. (Vezi capitolul unsprezece pentru instrucţiuni de cum se conduce o sesiune de brainstorming.) Negociatorii pot conduce brainstormingul într-o sesiune comună sau într-o întrunire. Procedura este una dintre cele mai comune proceduri directe pentru a identifica interesele.

Brainstorming-ul a fost folosit pentru a identifica interesele părţilor într-o dispută complicată din Nebraska despre alocarea apelor de suprafaţă şi subterane mai multor utilizatori. Mediatorii au împărţi cu grijă patruzeci şi nouă de negociatori în grupuri de câte opt. Fiecare grup a avut membrii care reprezentau puncte de vedere diferite asupra problemelor legate de alimentarea cu apă: cel puţin două suprafeţe agricole sau utilizatori de apă subterană şi un reprezentant al municipalităţilor, interese recreative, ecologi şi generatoare de energie. Grupurile au fost instruite să listeze fără evaluare interese diverse care vor trebui atinse dacă se va ajunge la o înţelegere. Un mediator şi un grefier au lucrat cu fiecare grup mic în parte pentru a înregistra interesele pe o diagramă de perete pe care o putea vedea toată lumea. Aceste liste au fost apoi prezentate întregului grup pentru a educa toţi negociatorii în legătură cu interesele generale care ar fi putut fi exprimate.(pagina originala 260)

POZIŢII, INTERESE ŞI CACEALMALE

Implicarea unui mediator nu înseamnă că părţile vor fi sincere în ceea ce priveşte interesele lor. Părţile se pot angaja în activitatea de cacealma. „O parte la negociere este angajată în cacealma atunci când afirmă sau presupune că va face ceea ce nu intenţionează să facă la momentul când este făcută afirmaţia” (Stevens, 1963). Cacealmaua poate de asemenea însemna o interpretare greşită a intereselor unei părţi de a convinge cealaltă parte participantă la discuţie că numai o înţelegere cu anumite criterii va respecta nevoile părţii. În situaţiile ideale de negociere, cacealmaua nu este posibilă deoarece toţi participanţii la discuţie au o cunoaştere precisă despre interesele, părerile de înţelegere, putere şi preferinţe pentru comportamentul celorlalte părţi. Totuşi, în realitate, aceste variabile nu sunt cunoscute (sau nu sunt complet cunoscute), dar cacealmaua este comună. Acesta se pare că este cazul mai ales atunci când nu există un termen limită extern sau factorii care forţează părţile să fie sincere şi să ajungă la o înţelegere cu diferenţele lor.

Pentru a funcţiona, cacealmalele trebuie să fie credibile. O parte trebuie să fie percepută de cealaltă ca având autoritatea, capacitatea şi dorinţa de a duce până la capăt acţiunea ameninţată pentru a satisface un interes particular. Mediatorii vor proba şi vor interoga părţile în sesiuni comune, dar cel mai adesea într-o întrunire, pentru a determina dacă o ameninţare sau o poziţie este o atitudine reală care reprezintă adevăratele interese ale părţii sau este un bluf pentru a induce în eroare oponentul. Dacă ultima variantă este

186


corectă, mediatorul trebuie să determine cu partea care blufează (1) efectul pe termen lung pe care îl va avea bluful asupra relaţiilor dintre părţi şi (2) costul potenţial al negociatorilor lăsând bluful neprovocat de către mediator. Acest ultim rezultat poate avea efecte drastice asupra negocierilor, dacă părţile ajung într-un impas bazat pe o afirmaţie falsă.

Dacă procesul sau poziţia şi explorarea interesului pe care un mediator le descoperă dacă o parte a blufat şi dacă trimite mesaje imprecise legate de interesele sale, iar acest lucru pare a avea efecte dăunătoare asupra procesului de negociere, mediatorul poate decide să ajute partea care blufează să treacă din postura artificială spre o prezentare mai precisă a intereselor sale. Procedurile folosite de mediatori în acest scop sunt convingerea şi raţionalizarea (Stevens, 1963), care fac referire la activităţile proiectate pentru a influenţa sau pentru a controla mersul acţiunilor sau al operaţiilor unui alt negociator, să altereze preferinţele unei părţi, sau să schimbe modul cum o parte percepe mediul de negociere. O raţionalizare este un argument logic(pagina 261) şi plauzibil pentru o schimbare de poziţie sau abordare. O raţionalizare pentru o schimbare de poziţie poate fi prezentată unui negociator angajat într-un bluf, către alte părţi implicate, observatorilor sau clientelei unui negociator ca mod de explicare a schimbului de poziţie sau pentru a evidenţia importanţa intereselor nedivulgate în aceasta. Raţionalizarea poate fi prezentată altor părţi fie de negociator, fie de mediator. În mod ideal, negociatorul explică schimbarea sa de opinie, deoarece va spori implicarea sa faţă de schimbare. Totuşi, în unele dispute, negociatorul poate avea nevoie să salveze expresii (Brown, 1977). Într-o astfel de situaţie, mediatorul poate dori să prezinte poziţia nou identificată, interesul sau părerea pentru a ajuta explicarea sau pentru a împărţi responsabilitatea pentru schimbare.

O dispută în contextul negociaţiilor regulate între grupuri industriale, o comisie a unei utilităţi publice şi pledoariile consumatorului oferă un exemplu de cum mediatorii folosesc convingerea şi raţionalizarea pentru a ajuta negociatorii să identifice interesele reale şi să evite impasul. O problemă întâmpinată de negociatori a fost cum vor plăti pentru mediere. Reprezentanţii industriei au fost de părere că toţi participanţii la negociere trebuie să „plătească pentru joc”. Au adoptat o poziţie întărită că dacă grupurile de interese publice nu contribuie financiar la costurile medierii, atunci aceştia nu trebuie să participe. Pledoariile consumatorului public au indicat faptul că ei nu-şi pot permite să contribuie şi au comunicat că dacă li se va cere să plătească, vor boicota negocierile şi vor provoca în mod legal înţelegerea propusă mai târziu atunci când va fi prezentată comisiei pentru utilităţi publice pentru analiză.

Mediatorii au văzut că fiecare grup de interese îşi înteţeşte ameninţările (şi blufurile) pentru a forţa cealaltă parte să-i accepte poziţia. Mediatorii, reflectând asupra intereselor grupului industriei, au întrebat reprezentanţii acestuia dacă au pus în balanţă contribuţiile financiare pentru a plăti procesul ca o indicaţie de angajament faţă de negociere şi o asigurare că partea respectivă nu va sabota mai târziu înţelegerea sau nu o va întârzia. Reprezentanţii industriei au răspuns că au făcut asta. Mediatorul a întrebat consumatorii de ce cred că ai nu trebuie să plătească. Avocaţii consumatorilor au răspuns că deoarece grupul lor era unul de non-profit, nu are bunuri să finanţeze procesul, şi că în principiul grupurile de pledoarie nu trebuie să finanţeze negocieri alternative regulate atunci când, în mod normal, au acces liber la procesele de audiere regulate.

Pagina originala 262

187


Mediatorii au întrebat grupul industriei dacă este rezonabil sau corect să insiste ca grupurile care nu au fonduri să plătească pentru a participa. De asemenea au întrebat grupurile de consumatori dacă pot găsi mijloace, diferite de contribuţiile financiare, care să indice că sunt dedicate procesului şi că negociază de bună credinţă. Reprezentantul grupului de consumatori a făcut o declaraţie publică că este dedicat procesului şi a întrebat dacă, în schimb, dacă grupurile industriei vor permite unui grup non-profit să aibă un loc la masă. Raţionalizarea care a făcut posibilă deconectarea contribuţiilor financiare de la negocierea de bună credinţă a permis părţilor să ajungă la o înţelegere.

IDENTIFICAREA INTERESELOR, ACCEPTAREA ŞI ÎNŢELEGEREA Odată ce mediatorul şi negociatorii au identificat interesele părţilor, se vor

confrunta cu una sau mai multe situaţii. Interesele pot fi (1) exclusiv reciproce în satisfacerea nevoilor unei părţi exclude satisfacerea intereselor altora, (2) mixte adică părţile au câteva nevoi compatibile şi câteva concurente, sau (3) compatibile dacă au nevoie similare şi non-exclusive.

Un caz particular ilustrează cum se aplică împărţirea intereselor.Un autor lucra la personalul unei organizaţii de cercetare, pregătind o carte care

va descrie practica soluţiilor tehnice cunoscute într-un domeniu de relaţii cu publicul. Acesta a lucrat timp de mai multe luni la proiect şi a fost mulţumit de produs. Pe măsură ce cartea se apropia de final, directorul organizaţiei a emis un memorandum care informa personalul că pe viitor, nici un nume de autor individual nu va apărea pe publicaţiile produse de organizaţie. Autorul a răspuns cu un contra-memorandum care pleda în favoarea punerii numelui autorului pe carte, citând precedentul publicaţiilor altor organizaţii.

În această dispută, se pare că poziţia părţilor era exclusiv reciprocă. Totuşi, o examinare mai atentă a intereselor indica un loc pentru cooperare. Ambele părţi aveau interese compatibile în sensul că doreau să vadă cartea publicată şi distribuită. Ambii puteau beneficia financiar şi profesional din publicaţie. De asemenea părţile aveau şi interese mixte. Organizaţia de cercetare se opunea asumării întregului merit referitor la lucrare de către autor; directorul a căutat să clădească credibilitatea organizaţiei(pagina 263) sale şi a dorit ca această carte să fie văzută ca un produs al companiei. Nu era dispus să cedeze tot meritul autorului, dar era dispus să-l împartă. De asemenea dorea ca personalul să se bucure muncind pentru agenţie. Între timp autorul, dorea să-şi asume meritul, dar nu dorea să forţeze subiectul atât de departe astfel încât să rişte să-şi piardă slujba.

Era cazul în mod clar de un set mixt de interese care susţineau atât competiţia, cât şi cooperarea, dar ambele părţi credeau că în dispută predominau interese incompatibile sau exclusive. Directorul dorea ca numele organizaţiei să apară pe copertă şi a căutat să facă lucrarea să fie identificată ca un proiect realizat în echipă. Autorul dorea doar numele său pe copertă. Părea o dispută de câştigare-pierdere.

Părţile au fost de acord să negocieze asupra problemei pentru identificarea calităţii de autor. Au recunoscut faptul că aveau un interes comun în publicarea şi distribuirea cărţii cât mai curând posibil. Autorul a acceptat că organizaţia trebuie să aibă meritul pentru sponsorizarea cercetării, atâta timp cât lui i se va acorda meritul pentru producerea ei. Directorul a cedat recunoscând că autorul era cercetătorul principal pentru

188


carte, dar voia ca echipei care a realizat câteva lucrări preliminare să i se acorde de asemenea merit. Autorul a fost de acord că acest lucru era corect şi a sugerat că va include acest punct în secţiunea de cunoştinţe de la începutul cărţii. Propunerea sa a fost acceptată.

Procesul de hotărâre asupra ceea ce trebuia pus pe copertă a fost mai dificil. Ambele părţi au recunoscut că doreau un anumit nume pe copertă. Au fost explorate o varietate de opţiuni. Decizia finală a fost că atât agenţia, cât şi autorul vor fi trecuţi pe copertă. Numele organizaţiei trebuie să apară cu litere mai mari, iar autorul va fi identificat de titlul său. Ambele părţi au fost de acord că interesele lor erau satisfăcute de această soluţie.

Acest studiu de caz ilustrează câteva abordări pe care mediatorii le pot folosi pentru a lucra cu interesele părţilor participante la dezbatere. În primul rând, mediatorul trebuie să lucreze cu părţile pentru a identifica în comun interesele. Dorinţa unei părţi de a identifica şi a explora interesele sale şi pe ale altora nu înseamnă neapărat că aceasta este de acord cu nevoile celorlalţi participanţi la discuţie. Creighton (1972, p. II-8) explică diferenţa dintre acceptare informaţiei şi aprobare. „Vă exprimaţi acceptarea când spuneţi: ‚Înţeleg faptul că simţi cutare lucru despre acest subiect.’ Vă exprimaţi aprobarea când spuneţi: ‚Nu poate fi mai corect de aşa, simt şi eu acelaşi lucru.’ (pagina originala 264)În primul caz acceptaţi felul de a simţi al celeilalte persoane, dar în aprobare vă aliaţi cu cealaltă persoană.”

În această fază, mediatorul trebuie să fie mai preocupat de negociatorii care acceptă informaţiile despre interese decât de obţinerea informaţiilor. Deşi acordul cu interesele celeilalte părţi uşurează în mare măsură progresul unei părţi în stadiile mai târzii ale negocierii, acordul la acest punct nu este obligatoriu. Părţile pot accepta faptul că ceilalţi pot avea interese care sunt diferite de ale lor şi totuşi să continue să caute soluţii reciproc acceptate.

În continuare, mediatorul trebuie să identifice şi să facă interesele explicit compatibile sau complementare. Acest lucru permite părţilor să-şi schimbe presupunerile lor despre puritatea conflictului, construieşte o obişnuinţă de acordare şi promovează cooperarea. În final, mediatorul trebuie să se concentreze pe interesele mixte şi exclusiv reciproce. Voi pune în discuţie măsuri de manipulare a intereselor de acest tip în următoarele capitole. Folosind un proces de negociere bazat pe interes, contrapartide şi compromis, mediator poate deseori ajuta părţilor să progreseze şi să cadă de acord chiar şi asupra intereselor incompatibile.

ÎNCADRAREA AFIRMAŢIILOR PROBLEMELOR COMUNE IN TERMENI DE INTERES

În timpul procesului de dezbatere a problemelor părţilor, interesele unei părţi individuale vor fi deseori relevate, identificate sau definite. În general, mediatorii reafirmă pentru fiecare parte interesele pe care aceştia le-au auzit şi apoi trec la următoarea sarcină de rezolvare a problemelor: încadrarea afirmaţiilor problemelor comune. Acesta este un al mod de definire al unei probleme, dar într-un mod care încorporează atât individul, cât şi interesele comune pe care părţile vor să le exprime.

Declaraţiile problemelor comune includ interesele ambelor sau tuturor părţilor într-o singură declaraţie cuprinzătoare. De exemplu, mediatorul din cazul Singson-

189


Whittamore, după ce a pus ambele părţi să-şi exprime interesele lor şi să le reafirme, poate încuraja părţile să reîncadreze aceste interese ca un nou subiect în această problemă: „Cum putem afirma această problemă într-un mod care identifică ambele seturi de interese pe care dvs. vreţi să le satisfaceţi?” După alte discuţii, doctorii pot ajunge la următoarea încadrare: „Cum poate dr. Whittamore să rămână în oraş, să-ţi păstreze relaţia pe care o are cu copii săi (pagina 265)şi să continue să practice medicina, în timp ce clinica minimizează rupturile personalului datorate relaţiilor încordate între soţi, să continue să-l facă Whittamore să ofere servicii medicale pacienţilor săi şi să păstreze termenii contractului care erau proiectaţi să protejeze clinica de pierderile pacienţilor, costuri neaşteptate de recrutare a personalului condiţii de angajare neprevăzute şi competiţia din partea doctorilor pe care i-a ajutat să se stabilească în comunitate?”

Aşa cum poate fi văzut, încadrarea comună include interesele tuturor părţilor şi permite deseori negociatorilor să se dedice lucrului pe o problemă comună, deoarece aceştia cred că nevoile lor vor fi respectate (dacă nu îndeplinite) de soluţiile care vor fi dezvoltate. Paşii pentru un mediator pentru a încadra afirmaţiile de rezolvare a problemelor comune sunt:

1. Identificaţi în mod clar în mintea dvs. interesele pentru toate părţile.2. Reafirmaţi interesele fiecărei părţi şi obţineţi confirmarea că aveţi dreptate în

înţelegerea dvs.3. Reafirmaţi public interesele ambelor părţi într-o declaraţie a problemelor comune

(„Aşteptăm o soluţie acceptată de comun acord care să facă X pentru partea A şi Y pentru partea B”)

4. Întrebaţi părţile dacă această descriere a problemei şi interesele părţilor sunt corecte; dacă nu, cereţi-le să le modifice sau să îl reafirme până când este acceptat de comun acord.Odată ce se ajunge la o înţelegere asupra declaraţiei problemei comune, părţile

pot trece să exploreze problema şi interesele în detaliu; să caute standarde obiective, criterii sau principii care pot crea un cadru pentru o soluţie; să genereze opţiuni specifice de înţelegere sau să construiască un pachet de înţelegeri. Mai multe vor fi spuse despre aceste activităţi în capitolele următoare.

190


ABORDĂRI CULTURALE

Părţile şi abordările intermediarilor despre cum aceştia identifică, exprimă, articulează şi răspund intereselor variază în mod semnificativ în funcţie de cultură. Membrii culturilor care sunt comozi cu o tratare faţă în faţă şi cu dezacordurile deschise sunt în general mai deschişi atât cu identificarea directă şi cu articularea verbală a intereselor lor. Oamenii pot întreba într-un mod îndrăzneţ pe ceilalţi „ce doresc de fapt” şi care le sunt(pagina 266) interesele, sau să le facă pe ale lor foarte explicite. De asemenea, ocazional, aceştia le pot practic ignora. De exemplu, în culturile de negociere directă unde discuţia faţă în faţă, argumentaţia şi negocierea de poziţie reprezintă modalităţile comune sau preferate pentru a manipula o varietate de tranzacţii, de cunoştinţe sincere despre sau articularea directă a intereselor nu pot fi nici foarte mari şi nici comune. Părţile pot pune poziţii viitoare şi contrapoziţii până când fie ajung la un compromis acceptabil sau prin metoda aproximărilor succesive să ajungă la un acord care satisface interesele lor individuale sau interesele comune nearticulate.

Culturile de negociere indirectă, acelea ale căror membrii nu se simt în largul lor cu un conflict direct, confruntări, cereri sau articulări specifice de interese, deseori identifică şi exprimă nevoile lor sau dorinţe în modalităţi indirecte. Membrii acestor culturi irosesc perioade de timp importante ocolind sau articulând indirect ceea ce este important pentru ei şi probând şi testând în mod indirect ceea ce este important pentru ceilalţi. Negociatorii pot citi cu atenţie limbajul trupului, pot pune întrebări subtile şi indirecte despre dorinţe şi nevoi, sau să exploreze într-un alt mod câteva opţiuni sau obiecte ceea ce le place sau ce preferă ca modalitate de identificare a intereselor. De asemenea se pot angaja în conversaţii extinse, secvenţiale şi aparent sociale care fac cu adevărat parte din negocierile individuale unde pot conduce o „sondare informală” indirectă pentru a identifica ce este important pentru celălalt negociator, să-şi exprime nevoile şi să vadă dacă celălalt înţelege la nivel de conţinut ce este important. Graham şi Sano (1984) observă că aceasta este o practică obişnuită în Japonia.

Identificarea şi articularea directă şi indirectă a intereselor reprezintă una din variabilele culturale importante pentru a exprima acest tip de nevoi. Alta este importanţa şi valoarea dată diferitelor tipuri de interese. De exemplu, multe culturi pun o mare valoare pe stabilirea, clădirea şi păstrarea relaţiilor; ei văd aceasta ca fiind cel mai important set de interese care trebuie adresate şi obţinute. Acesta poate fi cazul pentru relaţiile noi sau mai vechi pe termen lung. Membrii acestor culturi presupun că dacă o relaţie bună caracterizată prin încredere şi respect poate fi stabilită, înţelegerile asupra altor probleme substanţiale sau procedurale şi va urma o implementare de succes.

Deşi valoarea relaţiilor poate nu este articulată verbal în mod direct în culturile care au relaţii ca o prioritate ridicată, poate fi exprimată de o varietate de acţiuni. De exemplu, înainte de sau în (pagina 267 ) timpul faze de identificare a intereselor părţilor negociatoare poate evidenţia ospitalitatea şi poate încerca să dezvolte schimbări reciproce de bună voinţă prin servirea de ceai sau cafea sau de băuturi alcoolice împreună. „Te rog serveşte puţin ceai sau arak înainte să vorbim,” spune un comerciant turc. În multe culturi, mâncatul, conducerea unei mici conversaţii sau faptul a-l face pe celălalt să se simtă confortabil sunt orientate către crearea intereselor de legătură pentru confortul reciproc, armonie, bună credinţă şi reciprocitate care iniţiatorii speră să continue în

191


negocierea individuală care va urma. Aceste interese nu sunt articulate verbal în mod verbal; acestea sunt exprimate prin acţiuni.

În unele culturi urmarea să urmezi un ritual corect de negociere (un interes procedural) este critic. Atunci când negociam în Indonezia cu guvernul local în fostul oraş-stat Yogyakarta, a trebuit să recunoaştem importanţa regelui şi să dăm dovadă de respect prosper şi apărare într-o întâlnire de negociere presubstantivă, înainte de a putea trece să discutăm problemele şi interesele procedurale şi individuale.

Mediatorii care au de a face cu culturi având orientări diferite faţă de identificarea şi gradul de explicitate referitoare la articularea intereselor întâmpină un număr de provocări. O parte care negociază direct care este sinceră în interogarea sau articularea intereselor poate înfrunta părţile care negociază indirect sau intermediarii. Primul poate crede sau poate simţi cu dealerului direct îi lipseşte subtilitatea şi fineţea şi explorează în mod nemeritat problemele care trebuie cercetate încet şi descoperite numai după ce siguranţa sau relaţiile au fost stabilite. Dimpotrivă, părţile de negociere directă şi intermediarii pot considera că o parte de negociere indirectă rezistă, fiind imprevizibilă sau care nu negociază cu bună credinţă din cauza unui eşec în a articula în mod clar ce este important pentru ei. Deseori un mediator trebuie să coordoneze orientările indirecte sau directe ale dealerilor către interese, în ciuda faptului că acesta poate deţine una dintre aceste orientări.

Coordonarea poate fi sporită în mai multe feluri. În primul rând mediatorii pot ajuta părţile prin abordări divergente intereselor educându-i în legătură cu abordările preferate şi stilurile altei culturi pentru explorarea intereselor. Acest lucru este deseori într-o întrunire. În al doilea rând, destulă siguranţă de încredere şi deschidere poate fi creată astfel încât dealerii indirecţi să se simtă mai confortabil vorbit mai explicit despre interesele lor şi făcând în mod gradat ce este important pentru ei mai clar.(pagina originala 268) În al treilea rând, aceştia pot de asemenea să închidă negocierile pentru dealerii indirecţi, în timp acelaşi timp ajutându-i să divulge şi să articuleze interesele lor într-un fel care este în congruenţă cu valorile şi normele lor. În al patrulea rând, dealerii direcţi pot fi educaţi să înţeleagă că destăinuirea gradată sau indirectă a intereselor nu înseamnă că dealerii indirecţi le reţin, fiind manipulatori sau negociind cu rea credinţă. În final, mediatorii pot ajuta dealerii direcţi să înveţe să folosească metode mai indirecte de descoperire a intereselor precum adresarea de întrebări indirecte pentru indicaţii sau preferinţe atunci când se discută problemele. Pot face acest lucru prin modelarea comportamentului dorit sau prin antrenarea lor în procesul de întâlniri private.Pagina 269Capitolul unsprezeceGenerarea opţiunilor pentru înţelegere

Până acum, părţile au definit parametrii disputei lor, au clarificat subiectele, au dezvoltat o listă de acţiuni şi (prin educaţia comună şi chestionare) au identificat interese comune şi conflictuale. Acum, sarcina centrală a negociatorilor şi a mediatorului este să dezvolte opţiuni acceptate de comun acord pentru aprobare şi înţelegere.

Unui mediator şi părţilor li se cere să genereze opţiuni de înţelegere fie din cauza faptului că poziţiile înaintate în declaraţiile introductive sunt inacceptabile pentru una sau mai multe părţi sau din cauza faptului că părţile s-au concentrat doar pe identificarea problemelor şi intereselor şi nu au explorat încă nici o posibilitate concretă de înţelegere.

192


Pentru a dezvolta opţiuni, părţile trebuie să înţeleagă nevoia pentru o gamă de alternative din care să aleagă, să fie suficient de flexibili în poziţiile afirmate de ei pentru a se depărta dacă este nevoie de propunerile inacceptabile şi să fie conştienţi de procedurile de generare a opţiunilor. În acest capitol, voi pune în discuţie:

Dezvoltarea unei cunoştinţe a nevoii de mai multe opţiuni de luat în considerare Detaşarea părţilor de poziţiile inacceptabile Strategii de generare a opţiunilor Proceduri pentru dezvoltarea opţiunilor Tipurile opţiunilor de înţelegere

Pagina 270DEZVOLTAREA UNEI CUNOAŞTERI

A NEVOII PENTRU OPŢIUNE

Luarea la cunoştinţă de nevoile pentru opţiunile multiple de înţelegere nu este o caracteristică inerentă a negociatorilor angajaţi în dispute intense. Deseori persoanele care participă la discuţii intră în negocieri având credinţa că ei deja au găsit cea mai bună soluţie pentru toate cele implicate şi tot ceea ce mai rămâne este să convingă – sau dacă este nevoie, să constrângă – cealaltă parte la un acord sau la supunere. Pentru un alt negociator sau pentru mediator doar sugerarea acestor soluţii alternative care pot atinge interesele părţilor sunt disponibile sau de dorit pot fi incompatibile pentru un negociator dedicat unei anumite soluţii. Numai după ce convingerea şi presiunea nu reuşesc să convingă celelalte părţi de meritele poziţiei care este pledată va face pe un negociator cu tradiţie să ia în considerare şi alte opţiuni.

Negociatorii şi mediatorii îşi încep căutarea lor pentru opţiuni de înţelegere dezvoltând cunoştinţa că sunt necesare mai multe variante de selectare din care să aleagă soluţia finală. Mediatorul poate extrage această cunoştinţă sau o poate dezvolta în timpul procesului de interacţiune a negociatorilor. În ultimul caz, cunoaşterea nevoii pentru alternative poate rezulta dintr-un răspuns hotărât la o declaraţie introductivă sau la o poziţie.

Declaraţiile introductive sunt deseori expresia poziţiei maxime a unei părţi şi de cele mai multe ori nu iau în considerare nevoile şi interesele celorlalţi. Acestea sunt proiectate pentru a educa părţile despre cât de intens simte participantul la discuţie despre o problemă sau o soluţie sau pentru a exprima cât de mult doreşte o parte ca un oponent să dea. Pentru aceste motive, declaraţiile introductive şi poziţiile sunt rareori acceptate de ceilalţi participanţi la discuţie ca reprezentări finale ale modurilor de satisfacere a intereselor reale. Se aşteptă în general ca părţile să adere la practica de a face o cerere iniţială mare (sau invers, o ofertă iniţială mică). Odată ce o propunere este respinsă, de obicei una sau mai multe părţi propun o altă soluţie sau afirmă o contra-poziţie.

Totuşi, din când în când, partea care avansează o propunere sau o poziţie nu recunoaşte respingerea categorică a acesteia şi aderă cu încăpăţânare la ea. Partea ignoră nevoia de propuneri alternative, presupunând că dacă sunt folosite tehnici corecte de convingere sau dacă este exercitată o influenţă de neînduplecat corectă, cealaltă parte va ceda. Deseori o astfel de postură duce la un punct mort.(pagina 271)

În acest punct, alţi negociatori sau mediatorul trebuie să convingă negociatorul încăpăţânat intransigent că părerea sa că în cele din urmă cealaltă parte va accepta situaţia curentă este imprecisă şi că este nevoie de alternative.

193


DETAŞAREA PĂRŢILOR DE LA POZIŢIILE INACCEPTABILE

Părţile se dedică unei poziţii specifice din mai multe motive:

Îndeplineşte nevoi psihologice intangibile. Cred că este cea mai bună soluţie. Cred că celelalte părţi nu ştiu ce este cel mai bine pentru ele. Cred că pot slăbi rezistenţa dacă continuă să dezbată în favoarea poziţiei lor. Cred că au puterea sau influenţa să forţeze acceptarea soluţiei lor celorlalte părţi.

Negociatorii şi mediatorii care au de a face cu o parte intransigentă au nevoie să evalueze de ce acea parte aderă cu atâta încăpăţânare la poziţia lor. Atunci aceştia trebuie să determine cum pot încuraja părţile să exploreze şi alte opţiuni. Negociatorii şi mediatorii folosesc o multitudine de strategii pentru a convinge o parte să-şi schimbe dedicarea la o poziţie declarată.

Metode psihologice de reducere a obligaţieiMajoritatea abordărilor psihologice pentru a reduce dedicarea poziţională încep

cu identificarea nevoilor psihologice ale unei părţi prin ascultare activă, reafirmare şi centralizare. Aceasta poate fi făcută fie de un participant la discuţie sau de un mediator.

Cel de-al doilea pas este câştigarea dedicării tuturor părţilor pentru a explora opţiunile de înţelegere în vederea atingerii nevoilor identificate. Acest lucru nu implică acordul că nevoia va fi satisfăcută în modul cerut; părţile îşi exprimă pur şi simplu dorinţa de a examina şi alte soluţii care le vor îndeplini nevoia. Dacă un participant la discuţie poate fi convins că nevoia sa a fost auzită şi că va fi cel puţin luată în considerare în soluţiile alternative, de cele mai multe ori va fi de acord să suspende pledarea pentru o poziţie inacceptabilă.(pagina 272)

De cele mai multe ori este sarcina mediatorului să convingă celelalte părţi să ia în considerare nevoile unui negociator recalcitrant. Părţile sunt deseori ezitante în ceea ce priveşte respectarea li luarea în considerare a unei nevoi psihologice pe care ei o cred ca fiind iraţional fondată. Poate fi nevoie ca mediatorii să asiste părţile la evaluarea costurilor în cazul neluării în considerare a nevoilor celorlalţi, în determinarea faptului dacă părţile chiar au o opţiune şi la deciderea care vor fi riscurile situaţiei fără ieşire.

Metodele de procedură pentru reducerea implicăriiMetodele de procedură pentru reducerea implicării sunt acţiuni care cresc

posibilitatea găsirii unei soluţii care corespunde nevoilor şi satisface interesele. Deseori părţile aderă la poziţii, deoarece nu văd altă soluţie de a dezvolta altele noi. Introducerea unui proces logic sau acceptabil de rezolvare a problemelor poate deseori permite unui participant la discuţie să-ţi abandoneze poziţia în favoarea altei opinii. O parte poate face aşa deoarece aceasta este de acord cu procesul propus şi îl consideră ca fiind corect. Voi examina metodele de procedură pentru reducerea implicării mai târziu în cadrul acestui capitol.

194


Mecanismele de reducere a implicăriiNu totdeauna părţile răspund la mutările psihologice sau propunerile de procedură

pentru satisfacerea nevoilor. Negociatorii vor trebui să recurgă la mecanismele sau metodele de influenţă pentru a schimba o parte intransigentă de la o poziţie inflexibilă. Există patru modalităţi de reducere a implicării la o poziţie inacceptabilă:

1. Un negociator îl poate convinge pe altul că ultimul a supraestimat costul pentru prima parte păstrându-şi o poziţie. De exemplu, un angajat care a fost demis de un fost angajator poate spune: „Ştiu că tu crezi că costul de a merge în instanţă mă va opri de la completarea acestui proces greşit de terminare. Ei bine, nu va fi aşa. De fapt, i-am cerut fratelui meu care este avocat să mă reprezinte şi mi-a spus că o va face gratuit. Nu mă va costa nimic, decât timpul pentru a mă lupta pentru acest lucru, timp pe care îl am suficient acum!”

2. Un negociator îl poate convinge pe altul că ultimul a subestimat costul implicat în menţinerea poziţiei. Astfel, reprezentantul unui grup de interes public poate spune unui dezvoltator: (pagina 273)„Iată, dacă nu depuneţi o garanţie de execuţie mai mare care ne va asigura de faptul că terenul minat va fi îndreptat aşa cum aţi promis, ne vom opune autorizaţiei dvs. Suntem pregătiţi să mergem în instanţă dacă este nevoie, şi vom folosi chiar acţiuni directe. Sunteţi pregătiţi pentru o întârziere de câţiva ani în timp ce disputăm acest lucru prin sistemul juridic? Dacă timpul înseamnă bani pentru dvs., vă va costa mai mult dacă nu cădem la o înţelegere în curând.”

1. Un negociator îl poate convinge pe altul că poziţia celui dintâi sau interesele acestuia sunt mai importante decât a realizat iniţial ultimul. De exemplu, vânzătorul unei case poate spune unui posibil cumpărător: „Realizez că atunci când priviţi această casă, ceea ce vedeţi este o casă veche, uşor dărăpănată, în stil victorian. Pentru mine, este mai mult decât atât. Este moştenirea familiei mele. A fost construită de bunicul meu şi moştenită prin testament de mine. De aceea nu sunt dispus să schimb termenii de vânzare.”

3. Un negociator îl poate convinge pe altul că interesele ultimului sau poziţia sa nu este aş importantă aşa cum credea acesta la început, şi că nevoile sale pot fi îndeplinite într-un mod satisfăcător în alt fel. De exemplu, o soţie îi poate spune soţului ei în negocierea pentru custodia copilului: „Spui că îţi doreşti custodia legală a lui Jamie ca să te poţi implica în deciziile legate de educaţia sa religioasă. Ce se întâmplă dacă sunt de acord cu faptul ca episodul religiei să fie decis de tine? Nu este instruirea religioasă o problemă mai importantă pentru tine decât custodia legală?”

Mediatorul poate ajuta părţile să-şi exercite oricare dintre aceste modalităţi de influenţă. În plus, acesta poate folosi alte tactici motivaţionale care vor fi puse în discuţie în detaliu în capitolul cincisprezece.

STRATEGII PENTRU GENERAREA OPŢIUNILOR

Odată ce părţile sunt conştiente de necesitatea unei game de opţiuni de înţelegere din care să poată alege, trebuie să selecteze o anume problemă pentru a o discuta şi o strategie pentru a genera soluţiile posibile.

Concentrarea pentru procedura de generare a opţiunilor depinde de scopul subiectului, de tipul de soluţie dorită şi de felul în care modul de generare al opţiunii se

195


potriveşte în strategia generală pentru a ajunge la o înţelegere. Opţiunile de înţelegere pot fi generate într-un mod mai restrâns la un anume subiect care este în principiu o componentă a unui subiect mai larg sau în funcţie de un principiu general. Aceste două strategii de bază sunt similare (pagina 274)abordării de subansamblu şi abordării acordului în principiu (sau formulele) pentru alcătuirea ordinei de zi discutate în capitolul nouă (Fisher şi Ury, 1981; Zartman şi Berman, 1982). Abordările pot fi folosite în combinaţie cu oricare sesiune de negocieri dată sau pentru un anumit subiect. Voi pun în discuţie aceste două strategii generale şi apoi voi trece la explorarea activităţilor specifice mediatorilor şi negociatorilor obişnuiţi să dezvolte opţiuni pentru înţelegere.

Abordarea de subansamblu pentru înţelegereAbordarea de subansamblu cere participanţilor la discuţie să împartă un subiect în

sub-subiecte sau părţi componente. Fisher (1964) se referă la această procedură ca fiind fracţionare. De obicei aceste componente mai mici sunt sarcini mult mai maleabile în rezolvarea problemelor. Opţiunile sunt generate pentru a se adresa fiecărui sub-subiect. Soluţiile pentru fiecare sub-subiect sunt apoi combinate cu cele ale subiectelor anterioare pentru a forma o soluţie totală sau o înţelegere. Părţile pot accepta ca înţelegeri finale asupra sub-subiectelor sau pot întârzia înţelegerea finală până când se ajunge la un acord cuprinzător asupra tuturor problemelor din discuţie.

Problemele sunt împărţite în componente mai mici deoarece (1) participanţii la discuţie pot vedea şi înţelege problemele mai mici mai uşor decât cele care sunt complexe şi cu multe feţe; (2) împărţirea problemelor în componente le desface şi previne mutările pentru a se lega de subiecte nerelevante, care pot bloca înţelegerea; şi (3) împărţirea problemei în componente poate depolitiza sau izola probleme specifice care împiedică înţelegerea.

Există două căi de împărţire a problemelor în componente mai mici. Primul este pentru mediator să sugereze că definiţia a ceea ce este discutat să fie restrânsă. Al doilea este ca mediatorul sau negociatorul să ceară părţilor să privească la un subiect şi să-l împartă în componente, sub-probleme. Obţinerea implicării părţilor în definirea sub-subiectelor poate crea o implicare mai mare în proces.

Fracţionarea şi abordarea subansamblului sunt ilustrate într-o negociere despre cum intimitatea poate fi păstrată pentru proprietarii cu o singură familie, dacă ar fi să se construiască posesiuni în comun aproape de rezidenţelor lor. Mediatorul şi părţile au împărţit problema intimităţii în mai multe sub-probleme: intimitatea vizuală, intimitatea auditivă şi congestia. Pentru a obţine singurătatea vizuală, părţile au generat soluţii care (1) reduc înălţimea clădirii astfel încât locuitorii din proprietăţile în comun cu două etaje nu pot vedea în curţile sau ferestrele caselor cu o singură familie;(pagina 275) (2) bermele şi gardurile construite pentru a proteja casele cu o singură familie de vederea proprietăţilor în comun; (3) înălţimea gradate ale clădirilor astfel încât proprietăţile în comun din apropierea caselor cu un singur proprietar să aibă un singur etaj, iar cele aflate mai departe să aibă două sau trei etaje; şi (4) lumini ecranate din parcarea proprietăţile în comun pentru a preveni bătaia acestora în ferestrele caselor cu o singură familie. Soluţii similare au fost generate pentru a manipula auditoriu şi a congestiona problemele. Prin divizarea problemei în părţi mai mici şi prin rezolvarea părţilor componente, părţile au putut în final să realizeze o înţelegere cuprinzătoare.

196


Abordarea acordului în principiu pentru înţelegereCea de-a doua strategie majoră pentru definirea opţiunilor şi procesarea spre o

înţelegere este acordul în principiu sau abordarea formulelor. Această procedură cere negociatorilor să creeze sau să identifice o formulă de negociere sau un set de principii generale care va ghida forma înţelegerii finale. Această abordare este polul opus al abordării subansamblului deoarece aceasta cere negociatorilor pentru a ajunge la un nivel general de înţelegere şi apoi să iniţieze paşii pentru a defini detaliile specifice. Abordarea este de obicei potrivită atunci când valorile fundamentale ale participanţilor la discuţie sunt similare sau când ţelurile super-ordonate pot fi identificate.

Abordarea acordului în principiu sau a formulelor pentru înţelegere nu sunt aşa cunoscute participanţilor la discuţie ca abordarea subansamblului. Este nevoie ca mediatorul să fie îndrumător în educarea părţilor în legătură cu procedura. Sau acesta poate reîncadra în mod direct problema centrală în termeni mai largi şi apoi să încurajeze părţile să genereze principiile înţelegerii sau să explice filosofia din spatele abordării strategice şi să întoarcă implementarea asupra negociatorilor.

Un exemplu al abordării acordului în principiu îl reprezintă negocierile Met-ropolitan Water Roundtable din Denver între furnizorii de apă, ecologi, fermieri şi interesele recreate. Părţile au fost iniţial blocate asupra faptului dacă apa suplimentară era necesară în zona Denver şi asupra unei propuneri de a construi un baraj într-un anume loc.

După un proces educativ intensiv, toate părţile au fost de acord că este nevoie de apă, că o parte din aceasta poate fi obţinută prin conservare, şi că este probabil nevoie(pagina originala 276) de un baraj sau de baraje undeva în partea de est a Munţilor Stâncoşi. După ce s-a căzut de acord asupra acestor trei principii, părţile au început să cerceteze cum pot fi îndeplinite nevoile de apă printr-o varietate de surse (conservare, strat freatic, treceri dintr-un bazin în altul), unde poate fi aşezat un baraj şi cât de mare va fi acesta. Ajungând la o serie de acorduri în principiu la câteva niveluri, părţile au putut progresa spre o înţelegere.

PROCEDURI GENERALE PENTRUGENERAREA OPŢIUNLOR

Odată ce părţile au decis asupra nivelului opţiunii de înţelegere – general sau specific – care este dorită, mediatorii şi negociatorii trebuie să inventeze o procedură pentru a genera opţiunile. Există două abordări generale: (1) negocierea bazată pe poziţii şi contra-poziţii şi (2) o căutare în colaborare pentru opţiuni – care este, negocierea bazată pe interes.

Negocierea de poziţie În negocierea de poziţie, părţile presupun că modul de prezentare al opţiunilor de

înţelegere este să schimbe propuneri şi contrapropuneri. Dacă sunt două părţi participante la dispută, dinamica normală este pentru ele să ofere alternativ propuneri şi contrapropuneri astfel încât sunt luate în considerare în orice moment nu mai mult de două propuneri care să rezolve o problemă dată. În mod ideal, fiecare propunere aduce părţile mai aproape de o înţelegere sau de raza de înţelegere datorită satisfacţiei sporite a intereselor pentru ambele părţi (Stevens, 1963). Raza înţelegerii se referă la un număr de

197


soluţii posibile, oricare dintre ele fiind privită de ambele părţi ca preferabilă pentru o înţelegere.

Există câteva caracteristici de limitare pentru negocierea de poziţie. În primul rând, doar două propuneri sau poziţii sunt în general examinate în acelaşi timp. Această vedere complexă tinde să limiteze numărul de opţiuni explorate de părţi şi inhibă dezvoltarea soluţiilor multiple pentru a îndeplini anumite nevoi.

În al doilea rând, vederea complexă descurajează integrarea ideilor şi încurajează negociatorilor să vadă propunerile ca pachete totale care cer un răspuns cu da sau nu. De multe ori părţile nu reuşesc să realizeze acele propuneri care pot fi combinate sau recombinate pentru a crea noi opţiuni.(pagina 277)

În al treilea rând, negocierile complexe, cu doar două propuneri posibile, tind să producă atitudini de câştig-pierdere sau corect-greşit faţă de concesii sau contrapropuneri; un câştig pentru o parte este văzut ca o pierdere pentru cealaltă. Părţile care conduc negocierea de poziţie deseori se implică psihologic la propunerea lor şi văd acceptarea celeilalte poziţii ca o abandonarea a principiilor.

În al patrulea rând, negocierea de poziţie încurajează evaluarea propunerilor în acelaşi timp în care sunt generate părerile. Generarea şi evaluarea simultană a doar două opţiuni tinde să blocheze părţile în poziţii exclusiv reciproce şi să diminueze contra cercetării atente a noilor idei.

Deoarece procedura de propunere-contrapropunere plasează limite asupra procesului de negociere, negociatorii pot dori să treacă la o strategie de negociere bazată pe interes. Această trecere, deşi este mai greu de realizat în negocierile în care părţile au folosit deja negocierea de poziţie, nu este totuşi imposibilă. Trecerea de la negocierea de poziţie la negocierea bazată pe interes poate fi mult uşurată de prezenţa şi intervenţia unui mediator.

Negocierea bazată pe interesNegocierea bazată pe interes, o procedură care promovează negocierea interactivă

în care interesele tuturor părţilor sunt combinate şi adresate în soluţii dezvoltate în comun, este deseori superioară negocierii de poziţie în generarea opţiunii de înţelegere. Negocierea bazată pe interes funcţionează eficient sub anumite condiţii specifice: (1) resursa sau interesele asupra care negociază părţile trebuie să fie divizibile sau negociabile în aşa fel încât un câştig pentru o parte nu înseamnă neapărat pierderea alteia; (2) trebuie să fie suficientă încredere şi spirit de cooperare pentru a permite părţilor să dezvolte o soluţie comună; (3) o parte nu trebuie să manifeste sau să fie dornică să exercite o putere sau o influenţă copleşitoare pentru a forţa o decizie în favoarea ei; şi (4) părţile trebuie să fie conştiente de o procedură de dezvoltare a opţiunilor pe care toţi să le perceapă ca fiind egale şi corecte. Voi pune în discuţie fiecare dintre aceste puncte pe rând.

Mulţi negociatori, atunci când întră într-o dispută, presupun că părţile au doar interese conflictuale şi că rezultatul va oferi mai multe beneficii unei părţi decât alteia. Aceştia sunt pregătiţi să joace un joc de câştig-pierdere.(pagina 278)

Totuşi, majoritatea conflictelor nu sunt pure; relaţia părţilor nu este pur conflictuală, iar toate interesele nu sunt exclusiv reciproce. Această caracteristică mixtă se aplică chiar la astfel de comodităţi aparent finite precum banii. Anumiţi negociatori presupun că banii sunt finiţi şi că o creştere pentru o parte înseamnă inevitabil o pierdere

198


pentru alta. Presupunerea înseamnă că un compromis în care fiecare parte primeşte ceva, dar nu tot din ceea ce doreşte este singura opţiune posibilă. Acest tip de dispută este deseori numită disputa mai bine ceva decât nimic (Warren, 1978). Totuşi, oamenii pot avea interese multiple în disputele financiare în afara unei anumite sume de bani. Disputele financiare pot fi împărţite în probleme ale sincronizării, valorii şi formei de plată astfel încât sa fie posibil un rezultat câştig-pierdere care satisface multe interese.

Conflictele evident pure pot fi în multe dintre cazuri transformate în dispute în care toate părţile pot câştiga mai mult decât dacă doar ar fi împărţit resursele disponibile într-un fel de compromis. Negociatorii pot realiza acest schimb ei înşişi, dar aceştia sunt deseori blocaţi în perceperea unui conflict pur. În acest punct, mediatorul poate interveni şi reîncadra problema astfel încât părţile să o poată vedea într-un nou mod.

Mediatorii folosesc câteva tehnici pentru a produce opţiuni câştig-câştig. O tehnică importantă este expansiunea resursei (Pruitt şi Lewis, 1977). De exemplu, negocierile uniunii manageriale au o istorie de puncte moarte atunci când negocierile negociază doar asupra problemei unei creşteri salariale. Totuşi, prin adăugarea problemelor precum beneficiilor de cost al vieţii, opţiuni de asigurare, bună voinţă sau productivitate crescută, mediatorul poate schimba o negociere de câştig-pierdere într-o situaţie în care rezultatul reciproc satisfăcător este o posibilitate.

De asemenea mediatorii asistă părţile în schimbul de favoruri (Pruitt şi Lewis, 1977): negocierea problemelor care sunt apreciate diferit de părţi. Schimbul de favoruri permite fiecărei părţi să ofere componente care sunt apreciate mai puţin decât cele oferite de cealaltă parte. Diferenţa dintre subiectele de schimb şi oportunitatea lor pentru destinatarii finali fac acordul posibil. Schimbul de favoruri a fost folosit într-un caz în care un angajator a angajat un consultant, dar nu a fost explicit despre termenii legaţi de terminarea contractului. Consultantul, care lucra cu bună credinţă, a petrecut muncind mai mult timp decât era angajatorul dispus să plătească. Consultantul considera că angajatorul îi datora o plată suplimentară, dar angajatorul (pagina 279)a refuzat deoarece nu era mulţumit de muncă. Apoi consultantul a angajat o firmă de recuperare care a contactat angajatorul şi a solicitat plata.

Până în acest moment părţile au dezvoltat o relaţie extrem de antagonică şi nu putea sta de vorbă una cu cealaltă. Nevrând să trateze cu firma de recuperare, angajatorul a contactat un mediator. Angajatorul a realizat faptul că până la urmă tot va trebui să plătească ceva pentru a încheia disputa, dar nu dorea să plătească consultantul pentru munca nesatisfăcătoare. Mediatorul a descoperit faptul că consultantul era mai preocupat de principiul că angajatorul trebuie să-şi plătească datoriile decât de faptul de a primi suma mică datorată lui.

Mediatorul, acţionând pe principiul că onorarea datoriei era problema importantă, l-a întrebat pe consultant dacă angajatorul va plăti suma disputată unei alte părţi, cum ar fi să-i dea ca un act de caritate, îi îndeplineşte nevoile sale. Consultantul a fost de acord. Mediatorul a discutat apoi această soluţie cu angajatorul care era dornic să plătească atâta timp cât putea să aleagă actul de caritate. În final părţile au fost de acord cu această soluţie. Prin schimbul de favoruri, negocierea componentelor de importanţă diferită pentru negociatori, mediatorul a putut asista părţile să-şi întâlnească interesele cele mai puternice ale fiecăruia fără să facă compromisuri asupra principiilor.

O altă tehnică este alternarea. Atunci când nu există nici o modalitate de a extinde resursele, părţile pot alterna între opţiunile pe care fiecare dintre ele le

199


favorizează. Într-o schemă de alternare, nici o parte nu renunţă la opţiunea sa preferată, dar fiecăruia i se permite să se bucure de ea într-un moment diferit. De exemplu, pentru a rezolva un conflict domestic despre unde să petreacă un cuplu vacanţa, la munte anul acesta şi la mare anul viitor, îmbinând astfel interesul în căţărare al soţului şi cel al soţiei pentru plajă. Schemele de alternare vor fi mult mai integrante decât simplul compromis atunci când resursa care este căutată nu poate fi împărţită în părţi fără o pierdere excesivă a valorii pentru negociatori.

O procedură finală pentru negocierea bazată pe interes este proiectarea unor soluţii noi şi în special integrative bazate pe interes. Astfel de soluţii îndeplinesc nevoile fiecărei părţi, dar nu pe socoteala nevoilor celuilalt. Ilustrarea clasică a acestui tip de soluţie, relatată de mai mulţi mediatori este conflictul între doi copii care se ceartă pe ultima portocală rămasă în fructieră. Fiecare copil cere(pagina 280) cu fermitate că el trebuie să ia portocala. Mama înţeleaptă intervine şi se oferă să-i ajute pe copii să hotărască cine trebuie să o ia. La prima vedere, se pare că fiecare copil are drept egal să pretindă portocala. Ce trebuie să facă mama? Poate tăia pe jumătate portocala şi să dea fiecărui copil câte o bucată. Poate chiar alterna cine taie şi cine împarte feliile pentru a spori percepţia copiilor pentru corectitudinea procedurii. Totuşi, mama nu este mulţumită de aceste soluţii şi trece la explorarea în detaliu a intereselor fiecărui copil. După câteva minute de discuţie, aceasta descoperă că un copil vrea să mănânce fructul, iar celălalt vrea să o decojească pentru a prepara o îngheţată. Ea ajută copii să fie de acord să împartă portocala şi astfel să le satisfacă toate nevoile acestora.

Medierea, prin adunarea atentă de date şi generare de opţiuni poate deseori să ajute părţile să construiască soluţii de acest tip. Aceasta provoacă participanţii la discuţie să depăşească barierele aparente care le-ar putea cere să se înţeleagă pentru mai puţin decât ar putea obţine, dacă ar produce o soluţie cu adevărat integrativă.

Alţi factori pot ajuta la promovarea negocierilor bazate pe interese: construirea încrederii şi lista logică: a puterii şi influenţei negociatorului. Încrederea a fost deja discutată în capitolul şapte. Negocierea bazată pe interes cere dezvoltarea unui nivel minim de încredere. Pentru a obţine acest final, mediatorii trebuie să folosească tehnicile descrise în capitolul anterior.

Părţile trebuie să aibă anumite mijloace de influenţare reciprocă dacă sunt gata să înceapă negocierile formale. Ameninţarea sau exercitarea puterii poate, totuşi, împiedica negocierea bazată pe interes.

Mediatorul poate reduce sau preveni efectele ameninţărilor sau exercitărilor de putere prin (1) ignorarea lor şi convingerea celorlalte părţi să facă la fel; (2) minimizarea lor traducând ameninţarea în termenii nedăunători; (3) educarea părţilor despre costul de a se face observaţi sau ameninţările reale; sau (4) în cazuri extreme, să ajute cealaltă parte să realizeze şi să-şi exercite puterea pentru a combate ameninţarea sau expunerea. Această ultimă strategie tinde mai degrabă să păstreze polarizarea şi competiţia decât să promoveze cooperarea. Voi pune în discuţie, în capitolul cincisprezece, mutările contingente pe care le pot iniţia mediatorii pentru a răspunde la problemele de putere.

Părţile rămân deseori blocate în negocierea de poziţie doar din cauza faptului că nu sunt conştiente de mijloacele alternative de negociere. Mediatorii pot asista oamenii în trecerea de la negocierea de poziţie la cea bazată(pagina 281) pe interes prin sugerarea de proceduri alternative pentru a realiza generarea cooperantă de opţiuni.

200


Sugestiile de procedură ale unui mediator pentru obţinerea acestei tranziţii poate avea câte avantaje asupra mişcărilor unilaterale iniţiate chiar de participanţii la dispută. În primul rând, cercetarea arată că sugestiile făcute de o terţă parte imparţială pot fi mai degrabă de încredere şi acceptate de participanţii la discuţie decât cele sugerate de o parte cu preocupări individuale în rezultatul conflictului (Rubin şi Brown, 1975).

În al doilea rând, sugestiile mediatorului pot, datorită staturii şi experienţei sale profesionale, fi acordate într-un mod mai credibil. Părţile pot fi mai dornice să încerce o procedură mai cooperantă, deoarece aceştia cred că mediatorul nu ar sugera o procedură greşită sau nerealizabilă (Rubin şi Brown, 1975; Brookmire şi Sistrunk, 1980).

În al treilea rând, mediatorul îşi poate asuma o parte din responsabilitate legat de succesul sau eşecul unei proceduri de negociere (Stevens, 1963). Părţile ezită de obicei să iniţieze metode noi, deoarece ar putea fi nevoie să suporte voinţa rea a celorlalte părţi sau a constituenţilor dacă procedura eşuează. Mediatorul, împărţind responsabilitatea noii proceduri, preia povara asupra sa şi îndepărtează partea de riscul vinei.

În final, un mediator poate asista, deoarece acesta poate diminua timpul şi energia necesare părţilor la identificarea procedurii corecte. Părţile pot deseori dezvolta un proces care să se potrivească nevoilor lor dacă le sunt date timpul şi resursele necesare, dar acestea nu sunt întotdeauna disponibile. Mediatorii pot accelera trecerea şi să evite acumularea experienţelor negative suplimentare care pot rezulta dintr-o ceartă legată de procedură prin prezentarea unui proces viabil pentru generarea de opţiuni.

PROCEDURI SPECIFICE DE GENERARE A OPŢIUNII

Părţile aflate în mediere care folosesc o abordare bazată pe interes poate angaja numeroase procese pentru a general opţiuni de înţelegere. Aceste proceduri au un număr de caracteristici în comun. În primul rând, acestea încearcă să genereze câteva opţiuni, astfel încât părţile să poată trece de la un punct de vedere bipolar al soluţiilor la un punct de vedere multipolar (Maier şi Hoffman, 1960). În al doilea rând, ei încearcă să separe faza de generare a opţiunilor de ultima evaluare sau de faza de determinare. (pagina 282)Această separare asigură faptul că procesul de căutare va fi mai cuprinzător şi mai complet şi că nu va fi inhibat de judecăţi premature sau de respingeri a soluţiilor potenţial viabile. În al treilea rând, acestea concentrează efortul negociatorilor asupra subiectului sau problemei care trebuie rezolvată şi nu asupra celeilalte părţi. Disputa este depersonalizată astfel încât părţile să-şi îndrepte atacurile nu asupra oamenilor în negocieri, ci asupra subiectelor care îi despart (Chandler, 1945; Fisher şi Cry, 1981; Walton şi McKersie, 1965; Filley, 1975). Acum voi pune în discuţie doisprezece proceduri comune pe care mediatorii sau negociatorii le pot folosi pentru a genera opţiuni de înţelegere.

Ratificarea status quo-uluiRatificarea status quo-ului este cea mai simplă şi uşoară procedură pentru a începe

dezvoltarea opţiunilor şi pentru a ajunge la o înţelegere rapidă asupra subiectelor alese. Este în mod obişnuit folosită de părţile care au un trecut sau o relaţie prezentă în care au stabilit modelele de interacţiune sau în care au dezvoltat soluţii la problemele pe care ar vrea să le formalizeze şi să le păstreze într-o relaţie viitoare. Pentru a iniţia această opţiune, mediatorul roagă părţile să identifice la ce înţelegeri au ajuns anterior, sau care

201


este lucru care merge în relaţia prezentă pe care doresc să-l continue şi să-l includă în înţelegerea lor finală. De cele mai multe ori părţile vor denumi un număr de lucruri, iar mediatorul va lucra apoi împreună cu ei pentru a formula o exprimare acceptabilă care să poată fi inclusă într-un nou acord.

Dezvoltare obiectivelor standard pentru un acord acceptabilDeşi această procedură nu dă naştere la o opţiune sau opţiuni specifice,

dezvoltarea standardelor pentru o înţelegere stabileşte parametrii pentru o generare de opţiune ulterioară. Pentru a iniţia acest proces, părţile sau mediatorul propun identificarea criteriilor sau a obiectivelor standard care pot fi folosite la modelarea unui acord final. Aceste criterii trebuie să fie cele care sunt larg văzute ca fiind corecte, cele care sunt bazate pe un precedent istoric sau pe tradiţie, sau care sunt folosite în mod obişnuit pentru a stabili valoarea. Odată ce o listă este generată şi discutată, mediatorul ajută părţile să ajungă la un consens asupra criteriilor care trebuie adoptate. Această procedură a fost folosită pentru a ajuta la rezolvarea unei dispute legate de impactul termic(pagina 283) asupra peştilor al apei încălzite de soare care este evacuată dintr-un bazin de acumulare. Părţile – agenţii de stat şi federale şi producătorul privat de energie – au identificat un număr de criterii pe care le vor folosi la modelarea acordului final. Criteriile includeau absenţa impactului semnificativ asupra altor înţelegeri stabilite legate de funcţionarea barajului, maximizarea numărului de zile de pescuit recreativ în aval, calcularea impactului asupra peştilor pe anumite sectoare al cursului de apă şi compensarea stării pentru peştii pierduţi din cauza faptului că temperatura sporeşte atributele specifice pentru baraj.

Discuţia deschisăDiscuţia deschisă este una din cele mai bune metode pentru dezvoltarea

opţiunilor. Totuşi, pentru a avea lor discuţii libere şi creative, părţile trebuie să înţeleagă că pot împărtăşii ideii fără să angajeze în mod prematur faţă de propria persoană. Mediatorii pot asista în acest sens prin stabilirea regulilor de bază care permit părţilor să propună şi să exploreze idei fără nici o aşteptare legată de angajamentul ulterior. De asemenea mediatorul poate facilita discuţiile pentru a ţine părţile pe calea cea bună, să-i determine să se concentreze asupra anumitor subiecte, să rezume conversaţia, să testeze şi să identifice zonele de consens.

Brainstorming-ulBrainstorming-ul este o procedură în care două sau mai multe persoane generează

o varietate de idei sau opţiuni pentru a fi luate în considerare. Mediatorul sau negociatorul începe procesul încadrând un subiect ca „problemă”. O problemă este de cel mai multe ori declarată ca o întrebare cum. Cum pot fi găsite suficiente resurse pentru a trimite o soţie la şcoală astfel încât să se întreţină singură? Cum poate plăti o firmă facturi restante cu valori limitate? Cum poate fi întreţinut o zonă de recreare populară, permiţând în acelaşi timp firmelor să exploateze mineralele?

Apoi părţile sunt instruite să vorbească pe rând şi să sugereze cât mai rapid posibil un număr de soluţii care pot respecta nevoile părţilor. Mediatorul trebuie să-i instruiască să evite să înceapă doar cu opţiunile care servesc doar părţii care vorbeşte şi trebuie să-i avertizeze asupra faptului de a face judecăţi verbale sau nonverbale legate de practicitatea

202


sau acceptabilitatea în timpul sesiunii. Acesta trebuie să-i informeze asupra faptului că determinarea şi evaluarea opţiunilor va fi începută numai după (pagina 284)ce au generat un număr considerabil de soluţii şi trebuie să-i încurajeze să construiască şi să modifice ideile unul altuia atâta vreme cât rezultatele îi îndreaptă spre o opţiune care poate respecta cât mai multe din interesele lor. Mediatorul trebuie să înregistreze sugestiile pe un suport sau o diagramă murală, având grijă să înregistreze corect şi să lase sesiunea să continue. Odată ce părţile au generat un număr satisfăcător de opţiuni sau după ce şi-au expus ideile, aceştia pot trece la o procedură de evaluare.

Brainstorming-ul poate fi făcut (1) de toţi participanţii la discuţie împreună, (2) de persoane individuale sau de perechi reprezentând o anume parte, (3) de subgrupuri dintr-o echipă, sau (4) de subgrupuri compuse din delegaţi sau reprezentanţi pentru fiecare parte. Brainstorming-ul ca persoane individuale, echipe sau subgrupe de echipă poate fi folosit atunci când participanţii la discuţie nu au încredere în cealaltă parte şi nu se simt în largul lor expunându-şi public opţiunile, dar care doresc să-şi extindă raza posibilităţilor de înţelegere. În schimb, mediatorul poate numi la întâmplare membrii părţii opuse la subgrupuri atunci când mediatorul doreşte să maximizeze participarea şi să sporească contactul personal între participanţii la discuţie folosindu-se de grupuri mici. Brainstorming-ul într-un subgrup cu membrii numiţi în mod specific poate fi folosit la adunarea sau la distribuirea uniformă a reţinerilor di partea echipelor de negociere opuse. Este mai probabil ca membrii echipei de moderare să vină cu soluţii integrative decât negociatorii inflexibili care să îndeplinească nevoile tuturor părţilor.

Procesul grupului nominalConstruirea pe conceptul de bază al procesului grupurilor mici pe care persoanele

îl inventează şi grupurile în evaluează, procesul grupului nominal caută să maximizeze creativitatea individuală pentru a ajuta un grup să rezolve o problemă (Delbecq, Vandeven, şi Gustafson, 1975). În acest proces, subiectul este afirmat ca o problemă cum, iar persoanele îţi trasează propriile limite, din toate soluţiile posibile pe care şi le imaginează. Aceştia formează subgrupuri mici având în jur de cinci membrii fiecare, unde ideile sunt împărtăşite şi înregistrate pe rând. Apoi aceste idei sunt mai departe elaborate, discutate şi evaluate în ceea ce priveşte meritul lor în grupuri mici. Opţiunile potenţiale care sunt acceptate de comun acord sunt apoi aduse într-un grup mai mare pentru a fi discutate şi luate în considerare.(pagina 285)Scenariile ipotetice plauzibile

Ocazional, părţile pot fi încurajate să genereze opţiuni de înţelegere angajându-se în dezvoltarea scenariilor ipotetice. Mediatorul menţionează subiectul ca pe o problemă cum şi apoi însărcinează persoanele sau grupurile mici să dezvolte scenarii ipotetice, într-o formă narativă, în care problema este depăşită. Scenariile trebuie să descrie cum trebuie îndeplinite interesele de procedură, individuale şi psihologice. Aceasta abordare, atunci când este folosită în grupuri mici alcătuite din participanţi la discuţie din partea tuturor părţilor, produce de cele mai multe ori o implicare mare pentru soluţii de cooperare. Odată ce aceste scenarii sunt dezvoltate, grupurile le pot prezenta pe fiecare până când negociatorii au ascultat toate posibilităţile. Apoi părţile evaluează toate scenariile şi componentele individuale în ceea ce priveşte relevanţa lor ca soluţii pentru dispută.

203


Viziunea de construcţieViziunea construcţiei implică părţile la construcţii individuale şi comune pentru o

viziune ideală a ceea ce poate însemna pe termen lung o soluţie sau o relaţie care merge. Părţile sunt rugate să se gândească separat la cea mai bună viziune pe care o pot dezvolta care va îndeplini fiecare interes respectiv al lor. Să prezinte viziunea unul altuia şi să încerce să ajungă la o înţelegere. Dacă există anumite puncte comune, acestea sunt notate. Urmează o discuţie despre diferenţe, cu un efort astfel încât acestea să fie rezolvate. Odată ce se ajunge la o înţelegere asupra unei viziuni comune, părţile sunt rugate să identifice problemele care îi împiedică sau care îi vor împiedica să obţină această viziune comună. Sunt duse discuţii ulterioare pentru a identifica şi a fi de acord asupra felului în care aceste probleme pot fi rezolvate, iar barierele depăşite.

Acordurile modelAceastă procedură identifică şi foloseşte experienţa, opţiunile sau înţelegerile

făcute în alte dispute similare ca şi catalizator pentru dezvoltarea unor soluţii noi acceptate de comun acord. Modelele sau înţelegerile făcute de alte părţi care nu sunt implicate în conflictul curent şunt cercetate şi modificate astfel încât să respecte nevoile situaţiei actuale. Procedura este deseori angajată în neînţelegerile de afaceri în care limbajul contractului trecut poate fi folosit ca bază pentru dezvoltarea unui acord personalizat pentru situaţia nouă.

(pagina 286)Schimburile conectate

Procedura schimburilor conectate implică identificarea legăturilor potenţiale ale problemelor şi a subiectele specifice de schimb pe care fiecare parte le apreciază în mod diferit. Mediatorul cere părţilor să identifice interesele pe care le-ar da în schimbul beneficiilor specifice dorite care vor fi oferite de cealaltă parte. Generând astfel de schimburi posibile, mediatorul şi părţile pot dezvolta înţelegeri potenţiale care pot fi modificate apoi pentru a atinge mai bine interesele fiecărei părţi.

Documente de negociere cu text unicScenariile ipotetice plauzibile pot fi de cele mai multe ori dezvoltate într-un

document de negociere cu un text unic (Fisher şi Ury, 1981). Fie una dintre părţi sau mediatorul poate iniţia această procedură. Primul pas este identificarea intereselor tuturor părţilor. Apoi iniţiatorul dezvoltă un text sau o propunere care ar putea satisface majoritatea intereselor şi care ar putea rezolva neînţelegerea. Acest document devine un text schiţă pentru înţelegere care circulă între părţi pentru comentarii şi modificare. Fiecare parte trebuie să aibă posibilitatea de a modifica textul pentru a-i îndeplini cât mai bine nevoile sale. De cele mai multe ori modificările graduale rezultă într-un text unic care este acceptat de toţi participanţii la discuţie.

Preşedintele Carter a folosit această procedură în anul 1978 pentru a negocia acordurile de la Camp David dintre Israel şi Egipt. O procedură similară a fost folosită în Legea negocierilor mărilor. Abordarea textului unic este ajutătoare în disputele cu două părţi şi este aproape o necesitate într-o neînţelegere cu mai multe părţi.

Soluţii de procedură pentru a ajunge la acorduri individuale

204


Opţiunile pot fi generate prin soluţii de procedură atunci când părţile percep probabilităţi diferite sau riscuri ataşate la rezultatul unei neînţelegeri sau atunci când viitorul nu este în întregime imprevizibil. Părţile lucrează pentru a dezvolta o procedură corectă care poate fi aplicată fie în prezent sau în viitor pentru a ajunge la un răspuns acceptabil. De exemplu, vecinii care se opun deschiderii unei mine deoarece se tem că le va scădea valoarea proprietăţilor lor sau că va afecta mediul în mod nefavorabil, vor putea susţine dezvoltarea minei dacă exploatatorul minei depune o garanţie de execuţie suficient de mare pentru a-i despăgubi în cazul unor pierderi potenţiale. În mod normal, (pagina 287)acest proces trebuie să precizeze perioada când va fi făcută evaluarea, cum va fi stabilită linia de bază a valorilor proprietăţilor, cum sunt determinate diferenţele dintre valorile proiectate şi cele actuale şi cum sunt alocate fondurile.

Pachetul de acorduriUneori soluţia unei neînţelegeri stă în construirea unui acord cuprinzător care se

adresează tuturor problemelor cheie şi intereselor părţilor. Această procedură este de obicei folosită doar când părţile au schimbat destule informaţii pentru a dezvolta pachete acceptate de comun acord. De obicei pachetele tind să echilibreze câştigurile şi pierderile pentru toate părţile astfel încât înţelegerea să fie acceptată în totalitate de comun acord. Pachetele pot fi construite în sesiuni comune; în întruniri sau în grupuri de interese mici, mixte. Procedura a fost aplicată în 1993-94, în EPA reg-negs asupra controlului emisiilor de la fabricarea mobilei din lemn. Părţile au alcătuit întâi o listă cu toate interesele lor. Apoi aceştia au dezvoltat o matrice care indica cât de bine îndeplinesc diferite opţiuni interesele lor. În final, părţile au negociat o combinaţie de opţiuni care era acceptabilă pentru toţi.

Utilizarea experţilor sau a resurselor din exteriorDe cele mai multe ori părţile sunt frustrate de o vedere mioapă asupra conflictului

atunci când încearcă să genereze opţiuni viabile. Această condiţie poate rezulta din apropierea lor de, sau lipsa obiectivelor către, subiectele din dispută. Participanţii la discuţie pot fi de asemenea limitate de propria lor experienţă sau pot deţine date nepotrivite. Utilizarea resurselor din exterior, iniţiată de oricare din părţi sau de mediator poate fi de mare folos în negocieri. De obicei, mediatorul, datorită neutralităţii sale percepute, poate spori acceptabilitatea unei astfel de mutare.

Pagina 288Resursele externe pot lua forma unui material scris sau a experţilor în subiectul

pus în discuţie. De exemplu, în disputele legate de custodia copilului, mediatorii vor dori ca respectivul cuplu să citească Casa mamei, Casa tatălui (Ricci, 1980) sau Custodia comună şi creşterea în comun a copilului (Galper, 1980) astfel încât să obţină idei din afara medierii de cum trebuie să stabilească o nouă relaţie ca părinte. În cazul firmelor care încearcă să negocieze structura procedurii de management pentru plângerea unui angajat nou, reprezentanţii vor vrea să consulte cărţi referitoare la rezolvarea neînţelegerilor legate de organizarea pentru a lărgi gama opţiunilor care trebuie luate în considerare.

Persoanele resurselor exterioare pot fi independenţi sau experţi de procedură pe acest subiect. Între cei care pot informa pentru a contribui sunt avocaţii, evaluatorii şi

205


contabilii; părţile care au avut conflicte similare şi pe care le-au rezolvat, persoane precum oficiali guvernamentali, directori şi persoane din alte discipline sau cadre.

Sugestiile mediatoruluiÎn ciuda celor mai bune procese de generare a opţiunilor dezvoltate de părţi sau de

mediator, participanţii la discuţie încă se pot bloca şi să fie incapabili să dezvolte opţiuni de înţelegere acceptate de comun acord. În acest caz, un mediator ar putea dori să încerce câteva din ideile sale, să devină un catalizator şi să ajute părţile să-şi dezvolte ideile legate de ceea ce este posibil (Wade, 1998; Fisher, 2001).

Mediatorii care au ascultat părţile discutând despre problemele şi interesele lor, dezvoltă de cele mai multe ori vederi interioare semnificative privind ceea ce poate constitui sau poate merge într-o înţelegere acceptabilă. Sugestiile mediatorului sunt deseori folositoare părţilor, mai ales ulterior în procesul de generare a opţiunilor. Sugestiile mediatorului pot deschide uşile către idei noi care merită să fie luate în considerare; să aducă o vedere obiectivă a străinilor asupra a ceea ce este posibil, corect sau rezonabil; să conceapă un raţionament nou care permite participanţilor la discuţie să fie de acord cu termenii pe care s-ar putea să nu le fi luat în considerare; să propună opţiuni pe care părţile ezită să le pună în discuţie singuri; sau să ofere un ţap ispăşitor pentru a ajunge la o înţelegere despre care părţile ştiu că este una bună, dar ezită să o ia în considerare în mod public. Uneori, părţile doresc să poată spună, „Nu mi-a plăcut cu adevărat opţiunea, dar mediatorul a spus că este corectă şi rezonabilă. Iar cealaltă parte putea să trăiască cu ea. Aşa că am decis să fiu de acord cu mediatorul şi să accept opţiunea.”

În general, intermediarii trebuie să se abţină de la a face sugestii mai devreme în procesul de generare a opţiunii, astfel încât părţile să poată dezvolta soluţii şi să ajungă singuri la o înţelegere. Totuşi, dacă un mediator decidă să facă sugestii referitoare la posibilele componentele ale unei înţelegeri, există unele consideraţii care trebuie avute în vedere.

În primul rând, mediatorul trebuie să fie sigur că părţile au avut într-adevăr posibilitatea să-şi dezvolte propriile gânduri. Sugestiile premature venite de la un intermediar poate scurt circuita generarea opţiunii (pagina 289)de către părţi; pot fi percepute de participanţii la discuţie că mediatorul este părtinitor; să împingă părţile către opţiunea preferată de mediator, care poate să nu fie o soluţie mai corectă decât cea generată de ei; sau să conducă la respingerea sugestiei intermediarului şi potenţial să ducă la pierderea influenţei sale.

În al doilea rând, de cele mai multe ori este mai înţelept să sugereze mai multe căi în care o problemă sau un set de interese pot fi aderate şi satisfăcute. Sugerând două sau mai multe opţiuni acesta poate juca ca un catalizator pentru gândurile părţilor şi este mai puţin probabil să fie văzut acest fapt că mediatorul doreşte să impună propria soluţie preferată.

În al treilea rând, mediatorul va dori să adauge un avertisment înainte de a propune câteva opţiuni, pentru a se proteja de a fi văzut ca un avocat pentru o soluţie specifică. Mediatorul poate spune, „Am câteva idei pe care vreau să le luaţi în considerare, dar pot să nu fie soluţia perfectă sau lucrul corect pentru voi. Vrea să le luaţi în considerare, să luaţi ceea ce este folositor, dar sunteţi liberi să respingeţi ceea ce nu este.”

206


FORUMURILE PENTRU GENERAREA OPŢIUNILOR

În general opţiunile pot fi generate în sesiuni comune, în întruniri (şedinţe private) sau în subgrupuri compuse din reprezentanţii principalelor părţi.

Sesiunile comune sunt în general folosite când întregul grup este oarecum destins lucrând împreună, atunci când cunoştinţa sau expertiza multor oameni este necesar pentru a dezvolta opţiuni multiple sa atunci când părţile nu se simt în largul lor să-şi delege generarea opţiunilor unui grup mai mic sau unui grup de interese mixte.

Întrunirile sunt folosite atunci când părţile nu se simt în largul lor să-şi exploreze opţiunile faţă în faţă; atunci când sugerează opţiuni cu o parte prezentă de discuţie în contradictoriu, poate fi percepută ca riscând un angajament prematur; când o parte are nevoie de intimitate pentru a-şi da seama ce opţiuni vrea să exploreze în sesiunile comune; sau când generarea opţiunilor reciproce pot dezvălui informaţii pe care părţile vor să le păstreze confidenţiale.

Oamenii care se află într-un conflict împiedicat deseori de la generarea opţiunilor, deoarece grupurile sunt prea mari pentru a fi favorabile pentru rezolvarea problemelor, interacţiunea la nivel înalt sau imparţialitatea. Aceasta poate fi mai ales adevărat pentru (pagina 290)disputele publice cu părţi multiple. Grupurile de discuţie mici, informale sunt deseori folositoare pentru generarea opţiunii. În disputele cu părţi multiple, întregul grup poate delega sub-subiecte sau probleme unor grupuri de lucru mai mici sau comisii, însărcinându-le să propună o soluţie interactivă la care se poate face referire la grupul principal pentru o decizie finală. În general, aceste subgrupuri sunt compuse din reprezentanţii grupurilor de interese majore. Această abordare a fost folosită de negociatorii provinciali de muncă din Saskatchewan, Canada, ca mijloc de dezvoltare a opţiunilor în negocierile colective. Subgrupurile compuse din negociatori cheie din fiecare parte şi câţiva din constituenţii fiecărei părţi au dezvoltat câteva opţiuni foarte creative care au fost mai târziu acceptate atât de muncitori cât şi de conducere.

De asemenea abordarea a fost folosită şi în negocierile internaţionale, precum cele pentru implementarea Acordurilor de Pace din Guatemala care au pus capăt războiului civil de treizeci şi şase de ani din ţara respectivă. "Espacios informates " sau spaţiile pentru şedinţele informale au fost create de intermediari astfel încât negociatorii din fiecare parte să poată discuta şi explora opţiunile fără a se angaja prematur în discuţiile unei soluţii într-un forum public.

TIPURI DE OPŢIUNI DE ÎNŢELEGERE

Opţiunile înţelegerii trebuie să satisfacă interesele individuale, de procedură şi pe cele psihologice ale părţilor dacă sunt considerate a fi soluţii acceptabile pentru un conflict. Gradul în care interesele sunt atinse determină cât de puternic poate fi acordul. Negociatorii şi mediatorii formulează opţiunile înţelegerii variind un număr de factori. Scopul este să creeze un pachet care să îndeplinească nevoile tuturor părţilor la un nivel acceptabil.

Fisher (1978) a identificat câteva din variabilele care determină cât de puternic va fi un acord:

207


Acordurile mai puternice sunt:Individuale. Definesc schimburi tangibile specifice (bani, servicii, muncă şi aşa mai departe) care va rezulta din negocieri.Pagina 291

Acordurile mai slabe sunt:De procedură. Definesc modul sau procesul prin care trebuie luată o decizie.

Cuprinzătoare. Includ o rezoluţie pentru toate problemele neînţelegerii.

Parţiale. Nu includ o rezoluţie pentru toate problemele neînţelegerii

Permanente. Rezolvă pentru toate momentele problemele neînţelegerii.

Provizorii. Pot fi temporare sau decizii de încercare supuse modificării în viitor.

Finale. Includ toate detaliile în forma lor finală.

În principiu. Includ acordurile generale, dar detaliile rămân de rezolvat.

Necondiţionate. Aranjează pentru terminarea neînţelegerii fără a fi nevoie de performanţa viitoare condiţionată.

Contingente. Menţionează că încheierea neînţelegerii este contingentă la informaţiile suplimentare sau performanţa viitoare de una sau mai multe părţi.

De legătură. Sunt contracte formale care leagă părţile de anumite acţiuni. (Oamenii sunt deseori de acord să fie legaţi şi să adere la termenii unei înţelegeri dacă pot identifica consecinţele unei ne-performanţe).

De nelegare. Fac doar recomandări sau cereri; părţile nu sunt obligate în mod legal să se supună.

În general mediatorii vor să ajute părţile să ajungă la cel mai puternic acord posibil, dar s-ar putea să nu fie întotdeauna fezabil să dezvolte o înţelegere cu toate caracteristicile menţionate în coloana din partea stângă. De exemplu, un mediator poate nu este capabil să obţină o înţelegere individuală pentru valoarea unei bucăţi de proprietate, dar poate fi capabil să stabilească o procedură pentru evaluarea valorii terenului pe care o vor accepta toate părţile. Mediatorul poate fi în alt caz incapabil să obţină o decizie permanentă legată de unde va locui copilul după divorţul părinţilor săi, dar să poate ajunge la o înţelegere bazată pe o soluţie de încercare care va fi evaluată periodic şi schimbată dacă este nevoie.

O soluţie procedurală care stabileşte parţial problemele, care este temporară, care este contingentă asupra viitoarei performanţe, care elaborează principiile generale şi care nu obligă poate fi cel mai puternic acord posibil şi de preferat decât cazul fără nici o soluţie. Experimentând (pagina 292)forma opţiunilor de înţelegere, mediatorul poate asista părţile la negocierea celui mai puternic acord posibil, în timp ce-l modifică pentru nevoile şi interesele lor speciale.

GENERAREA OPŢIUNILOR ÎN CAZUL SINGSON - WHITTAMORE

În medierea cazului Singson-Whittamore pe care au urmărit-o în capitolele anterioare, doctorii aflaţi în dispută au lucrat în fazele timpurii ale procesului pentru o înţelegere comună a problemelor, să-şi exploreze interesele şi să fie de acord asupra unei declaraţii comunei a problemei. Dar după mai multe discuţii, mediatorul a descoperit că Singson nu era complet încrezător că va fi găsită o soluţie în care Whittamore să rămână în oraş şi să continue să practice medicina, iar interesele clinicii să fie satisfăcute.

208


Mediatorul a recunoscut această îngrijorare şi a sugerat ca părţile să exploreze şi să dezvolte trei posibilităţi de înţelegere: (1) Whittamore rămâne în oraş, practică medicina şi păstrează o legătură cu clinica care să nu încalce termenii contractului; (2) Whittamore rămâne în oraş, îşi deschide propriul cabine şi despăgubeşte clinica pentru încheierea contractului înainte de data stabilită; şi (3) Whittamore se mută din oraş (dincolo de distanţa minimă menţionată în contract), practică medicina şi păstrează contactul cu copiii săi. Toate părţile au fost de acord că această abordare de dezvoltare a mai multor opţiuni care pot fi luate în considerare.

Referitor la primul scenariu, mediatorul a cerut părţilor să genereze câteva opţiuni care se referă la problema limitării contractului lui Whittamore şi care totuşi să-i permită lui Andrew să continue să lucreze cu personalul clinicii. Procesul pe care aceştia l-au folosit pentru a dezvolta opţiuni includea brainstorming şi, ulterior, discuţia pentru a perfecţiona soluţiile posibile care au fost propuse.

Pentru a face referire la cea de-a doua situaţie, mediatorul a cerut părţilor să identifice câteva elemente care va fi nevoie să fie luate în considerare pentru calcularea sumei pentru despăgubirea ce trebuie plătită clinicii. Prin ascultare, discuţii şi abordarea subansamblului aceşti factori au fost identificaţi:

Pierderea potenţială a pacienţilor Costurile pentru recrutarea unui medic nou

Pagina originala 293 Acoperirea serviciilor medicale pentru perioada când Whittamore a

părăsit clinica şi momentul când s-au procurat serviciile noului doctor Costurile deficitare precedente către clinică dacă alţi medici vor

urma exemplul d-lui Whittamore şi vor părăsi clinica înainte de expirarea contractului lor

Costurile pentru înfiinţarea unui cabinet nou Sincronizarea plăţilor compensatorii

Ambii doctorii au fost de acord că aceste componente mai trebuiau discutate şi au trecut să vorbească despre fiecare în detaliu. Legat de problema recrutării, au fost de acord ca costurile cu publicitatea, câteva călătorii pentru recrutare (taxe de zbor şi diurne) şi vizitele la faţa locului pentru cel puţin doi candidaţi vor trebui plătite. Doctorii au ajuns într-un impas dacă de suma pentru costurile de publicitate să fie inclusă în înţelegerea financiară şi au fost de acord să roage un membru al personalului care se bucura de un respect comun să alcătuiască nişte cifre reale. De asemenea nu au fost de acord asupra numărului de vizite necesare. După întrevederile cu mediatorul, aceştia au fost în final de acord că acestea pot fi până la trei, dar dacă vor fi mai puţine costurile vor fi distribuite proporţional. Apoi au vehiculat nişte cifre pentru a acoperi fiecare din aceste costuri.

Referitor la costurile legate de potenţiala pierdere a pacienţilor, participanţii la dispută au fost de acord să cerceteze două soluţii potenţiale de procedură. Prima constă în faptul că dl Whittamore continuă să servească pacienţii clinicii în noul său cabinet, dar să plătească clinicii un procent din comisioanele colectate de la acei pacienţi până la finalul perioadei contractuale. Aceasta poate compensa cabinetul colectiv pentru costurile de recrutare şi pentru a ajuta la înfiinţarea cabinetului noului doctor. Cea de-a doua opţiune era plata în pauşal bazată pe datele şi o formulă provenite de la alte clinicii care au pierdut pacienţii în favoarea doctorilor care au părăsit cabinetul colectiv.

209


După ce s-a pus în discuţie fiecare dintre subiectele menţionate mai devreme şi după dezvoltarea cifrelor costurilor, Singson şi Whittamore au pus la un loc un pachet financiar complet pe care au continuat să-l discute.

După discutare primelor două scenarii exista un interes scăzut pentru discutarea celei de-a treia – (Whittamore să părăsească zona cu totul). Doctorii au fost de acord să facă o pauză în negocieri pentru a se putea gândi şi să evalueze opţiunile şi să se întâlnească din nou săptămâna viitoare când vor încerca să ajungă la o concluzie.

Pagina 294ABORDĂRILE CULTURALE

Generarea opţiunilor este una dintre fazele medierii care este cel mai puternic influenţată de cultură. Cultura profesională (juridică, de afaceri, educaţia); cultura de organizaţie (corporatistă, agenţie guvernamentală, organizaţii nonguvernamentale) sau cultura etnică, regională, naţională sau de clasă deseori influenţează preferinţele părţilor şi încurajează folosirea diferitelor metode, precum şi priceperea lor pentru a face acest lucru.

De exemplu, în trecut, cultura juridică americană a fost puternic orientată către negocierea de poziţie ca procedură pentru dezvoltarea opţiunilor. Pe o altă scenă, studiile internaţionale au identificat preferinţe naţionale pentru anumite abordări în înţelegeri specifice. Negociatorii din Republica Populară Chineză (Pye, 1982; Seligman, 1989) şi din fosta Uniune Sovietică şi Rusia (Smith, 1989; Schecter, 1998) deseori par că preferă negocierea de poziţie pentru rezolvarea atât a neînţelegerilor politice, cât şi a celor economice.

Multe culturi europene sau derivate preferă să genereze opţiuni în comun într-un proces de schimb la masa de negociere. Din contră, japonezii în situaţiile comerciale preferă de cele mai multe ori discuţiile informale faţă de sesiunile comune ca metodă de a dezvolta opţiunile pentru înţelegere, cu înţelegeri formale folosite în primul rând pentru a ratifica înţelegerile la care s-a ajuns în discuţiile anterioare (Graham şi Sano, 1984).

Oamenii de afaceri nord-americani şi germani preferă brainstorming-ul sau abordările extrem de liniare şi sistematice pentru generarea opţiunilor. Alte culturi precum societăţile mai tradiţionale, unde generarea opţiunilor poate fi mai puţin formală, preferă conversaţiile lineare extinse, în salturi sau circulare, care includ multe părţi sociale, din care soluţiile potenţiale evoluează şi sunt elaborate până când sunt acceptate de comun acord.

Mediatorii care lucrează dincolo de culturi trebuie să petreacă un timp pentru a cerceta împreună cu părţile legăturile şi preferinţele pentru diferite proceduri de generare a opţiunilor şi apoi să dezvolte abordările care vor fi acceptate din punct de vedere cultural. În unele cazuri, va trebui folosită o abordare diferită cu fiecare parte în cadrul întrunirilor pentru obişnuirea cu diversitatea culturală.

210


Pagina 297Partea a patra Ajungerea la o înţelegere

Capitolul doisprezeceOpţiuni de evaluare pentru înţelegere

Faze de evaluare a opţiunilor este asemănătoare în ceea ce priveşte procedura cu faza de pre-negociere în căutarea unei abordări de rezolvare a disputei şi cu scena care a fost discutată în capitolul patru. Părţile sunt implicate în:1. Revederea intereselor lor2. Evaluarea modului în care aceste interese pot fi atinse de soluţiile dezvoltate prin procedurile de generare poziţionale şi bazate pe interes3. Determinarea costurilor şi a beneficiilor de selectare sau neselectare a uneia dintre soluţii4. Evaluarea dacă există o alternativă mai bună la înţelegerea propusă negociată5. Începerea procesului de modificare, integrare, combinare, abandonare şi schimbare de opţiuni pentru a ajunge la o înţelegere finală

Diferenţele majore între procesul de evaluare şi faza anterioară sunt că (1) perioada de timp care a fost deja investită în negociere deseori încurajează părţile să ajungă la un acord negociat, (2) părţile pot evalua în comun opţiunile decât să conducă propria evaluare separat, şi (3) concentrarea părţilor este în primul rând asupra conţinutului individual al negocierilor decât asupra procedurii de mediere viitoare.

Sarcina centrală a părţilor în această fază este să evalueze modul în care vor fi satisfăcute cât mai bine interesele lor de una dintre opţiuni sau de o combinaţie de opţiuni care au fost generate în colaborare sau au fost oferite unilateral de una dintre părţi. Sarcina mediatorului este să ajute (pagina 298)părţile să evalueze opţiunile şi să le asiste la determinarea costurilor şi beneficiilor legate de acceptarea sau respingerea acestora (Gibson, Thompson, şi Bozerman, 1996; Gibson, 1999).

Deoarece procedurile de evaluare au fost deja puse în discuţie în detaliu în capitolul patru, acestea nu vor mai fi re-examinate aici. Totuşi, două concepte şi serii de activităţi legate de acestea trebuie să fie explorate mai departe: stabilirea unui acord pozitiv sau a unui interval de negociere şi considerarea celei mai bune alternative la o înţelegere negociată sau "BATNA" (Fisher şi Ury, 1981).

INTERVALUL DE ÎNŢELEGERE

Un interval pozitiv de înţelegere este o secvenţă dintr-o opţiune acceptabilă oricare dintre cele pe care participanţii la discuţie preferă să o adopte decât să accepte consecinţele unei defalcări a negocierii. Intervalul înţelegerii este deseori numit intervalul de negociere atunci când este aplicat opţiunilor generate de negocierea de poziţie. Voi examina în continuare cum vor recunoaşte părţile când au produs, cu ajutorul negocierii de poziţie sau prin rezolvarea problemelor prin cooperare, opţiuni care se încadrează într-un interval pozitiv de negociere.

211


Crearea şi identificarea unui interval de negociereNegociatorii de poziţie presupun în general că negociază o resursă finită sau cu o

sumă fixă (timp, bani, obiecte palpabile). Astfel valoarea totală disponibilă tuturor părţilor nu poate fi crescută. Această presupunere nu este întotdeauna valabilă, dar îl voi lua în considerare acum ca ipotetic dat. dacă părţile negociază acţiuni cu valoare fixă a unei resurse finite, câştigul unei părţi trebuie să însemne pierderea alteia. Dacă părţile sunt pe cale de a ajunge la o înţelegere prin împărţirea sursei, acestea trebuie să ajungă la o poziţie de compromis care împarte câştigurile şi pierderile într-o manieră acceptată de comun acord.

Rezultatele posibile din negocierile cu sume fixe sunt măsurate în Figura 12.1. În această figură, axa verticală reprezintă câştigurile pentru partea A, iar axa orizontală reprezintă câştigurile echivalente pentru partea B. Dacă părţile vor împărţi o resursă cu sumă fixă, împărţirea trebuie să aibă loc într-un punct de-a lungul liniei diagonale xy. Câteva din opţiunile înţelegerii sunt identificate în puncte de-a lungul liniei, considerând punctul 5.5 o împărţire egală a resursei. Pe baza acestei distribuţii continue, părţile identifică de obicei un punct care reprezintă o soluţie preferată sau ţintă. Acest punct devine scopul lor în negocierile ulterioare.Pagina 299

Figura 12.1. Rezultatele posibile în negocierile cu sumă fixă

Punctele ţintă din împărţirea preferată a resurselor, în care compensarea unei părţi este considerată a fi cel mai bun lucru care poate fi obţinut în condiţiile date. Este de asemenea un punct de aspiraţie. Ţintele pot fi dezvoltate pe baza instinctelor sau a năzuinţelor înalte ale unei părţi, sau pot fi rezultatul unor calcule şi analize foarte complicate.

În plus faţă de punctele ţintă, negociatorii pot avea limite superioare sau inferioare, deseori denumite puncte de rezistenţă. Limita superioară indică maximul pe care o parte va fi dispusă să o plătească sau să o dea într-o înţelegere. Limita inferioară este minimum pe care o parte o va accepta şi totuşi să ajungă la o înţelegere.

212


Pagina 300Între punctele ţintă şi punctul de rezistenţă se află intervalul de înţelegere sau de

negociere: un câmp de opţiuni care, deşi satisfăcătoare, îşi permit grade ale beneficiilor sau pierderilor pentru fiecare negociator. Deoarece fiecare parte, în general, are un interval de soluţii acceptabile, scopul fiecărui participant la dispută este să (1) descopere intervalul înţelegerii a părţii celeilalte, (2) determine dacă este o suprapunere cu propriul său interval de înţelegere şi (3) maximizeze propriile câştiguri din intervalul rezultatelor posibile dacă există o suprapunere a intervalelor.

În cel mai bun caz posibil, părţile participante la dispută, vor avea intervale de înţelegere care se suprapun astfel încât să fie soluţii sau împărţiri de resurse reciproc satisfăcătoare. Figura 12.2 ilustrează cum pot fi compatibile opţiunile celor două părţi. Părţile din negocierea de poziţie, c sau fără asistenţa mediatorului, vor putea în mod ideal să identifice un interval de înţelegere acceptat de comun acord şi să facă propuneri între graniţele stabilite de punctele lor de rezistenţă. Când intervalele de înţelegere se suprapun, părţile trebuie să decidă cum vor face o înţelegere finală asupra distribuirii resursei în intervalul pozitiv de înţelegere.

Figura 12.2. Intervalul pozitiv al înţelegerii

Pagina 301Ocazional, părţile ajung la faza de evaluare şi descoperă că intervalele lor de

înţelegere nu se suprapun (vezi Figura 12.3). Această condiţie este cunoscută ca un interval negativ de înţelegere.

Atunci când o parte descoperă că există un interval negativ al înţelegerii, aceasta are câteva opţiuni de procedură:

Să continue negocierea şi să facă propuneri ulterioare în speranţa că cealaltă parte îşi va muta ţinta şi punctele de rezistenţă astfel încât să poată fi creat un interval pozitiv de înţelegere.

213


Să îşi încarce propriul punct ţintă şi punct de rezistenţă şi să continue să ofere noi propuneri care solicită mai puţine consecinţe din partea celorlalţi negociatori.

Figura 12.3 Intervalul negativ de înţelegere

Pagina 302 Să-şi extindă numărul de subiecte pentru a permite schimburile pentru alte

interese care vor compensa pierderile asupra problemei legată de suma fixă. Să înceteze negocierile.

Mediatorul poate să asiste părţile la evaluarea fezabilităţii şi dorinţei de a urma pe oricare sau pe toate aceste patru opţiuni.

Intervalele înţelegerii şi rezolvarea problemelor prin cooperareAjungerea la un interval pozitiv de înţelegere atunci când părţile sunt implicate în

negocierea bazată pe interes implică oarecum o procedură diferită de cea folosită în negocierea de poziţie. Deşi conceptul intervalului de înţelegere rămâne valabil, opţiunile luate în considerare de părţi nu se încadrează în mod obligatoriu de-a lungul unei linii continue în care o parte câştigă valori pe socoteala alteia. Rezultatul în negocierea bazată pe interes reprezintă doar un compromis pentru cel mai rău scenariu. Norma pare a fi dată de soluţii care, pe termen lung sunt mai satisfăcătoare decât un compromis pentru toate părţile implicate. Figura 12.4 identifică câmpul în care poate fi găsit acest tip rezultat.

Figura 12.4. Intervalul înţelegerii de rezolvare a problemei prin cooperare

214


În figura 12.4, linia diagonală xy reprezintă o divizare a valorilor în care părţile ajung la un compromis într-o negociere aparent cu sumă fixă. Punctul 5.5 reprezintă o împărţire egală a resurselor contestate. Soluţiile căutate prin negocierea bazată pe interes sunt cele găsite în sfertul C, care reprezintă o satisfacere comună a intereselor mai mare pentru înţelegere decât orice împărţire a beneficiilor de-a lungul intervalului xy.

RECUNOAŞTEREA INTERVALULUI ÎNŢELEGERII

În unele negocieri, părţile întâlnesc puţine dificultăţi în recunoaşterea faptului că au ajuns la un interval acceptabil de înţelegere. Fie prin planificarea de pre-negociere în care un interval a fost stabilit sau în procesul de negociere, toate părţile pot recunoaşte faptul că au dezvoltat opţiuni, oricare dintre ele fiind de preferat decât nici o înţelegere.

Totuşi, ocazional, părţile au dificultăţi de percepere în a recunoaşte un interval pozitiv de înţelegere. Această condiţie se poate datora percepţiilor greşite despre ceea ce înseamnă o opţiune acceptabilă pentru înţelegere faţă de existenţa unui interval negativ de înţelegere. Intervenţia mediatorului pentru a preveni un impas în această fază a negocierilor poate fi crucial. Voi pune în discuţie aici modul cum mediatorii răspund la prima problemă.Pagina 303(figura 12.4 face parte din pag.303)Identificarea câmpului acceptabil al înţelegerii

Problema de identificare de aici este similară cu problemele de percepţie sau de atitudine din negocierile de mai devreme. De exemplu, este nevoie să cunoască importanţa intereselor şi să recunoască atunci când o parte va trece de la poziţia iniţială la una nouă care atinge încă nevoile sale. Mediatorul, prin discuţii publice şi private cu părţile aflate în dispută, are de cele mai multe ori cea mai corectă percepţie despre ceea ce va fi un interval de înţelegere acceptabil pentru toţi negociatorii.( pagina 304) Problema pentru cel care intervine este să comunice participanţilor la dispută ca s-a ajuns

215


la un interval de înţelegere fără să se divulge sau să se determine rezultatul precis al disputei.

Mediatorii trebuie să încerce să facă părţile conştiente de faptul că au ajuns la un interval de înţelegere interogându-le în mod indirect despre cum se pot fi atinse mai bine nevoile şi interesele lor de opţiunile disponibile. De asemenea mediatorii pot întreba în întruniri dacă o parte doreşte să rişte să piardă una dintre opţiunile valabile ca rezultat al unui impas. Dacă partea răspunde că nu este de acord să rişte impasul, mediatorul ştie atunci că partea a ajuns la punctul său de rezistenţă. Partea a trecut la un interval acceptabil de opţiuni. Aceeaşi procedură este apoi repetată cu celelalte părţi, în general în întruniri.

Odată ce mediatorul identifică că un interval de înţelegere acceptabil pentru toate părţile a fost atins, acesta poate în particular – sau ocazional, în mod public – să anunţe părţilor faptul că există condiţiile unei înţelegeri. Totuşi, în mod mai obişnuit, mediatorul poate conduce tacit părţile spre procedurile de înţelegere care vor fi descrise în capitolul treisprezece.

Moderarea aşteptărilor exagerateMare parte din discuţii a privit până acum disputele în care părţile au dorit să

recunoască faptul că au trecut într-un interval pozitiv de înţelegere. Totuşi, în unele dispute, părţile au aşteptări exagerate, şi-au ridicat speranţele la un nivel nerealist şi ulterior fac cereri nerezonabile. Un astfel de comportament poate împiedica participanţii la dispută să progreseze spre un interval acceptabil de înţelegere. Pentru a evita această situaţie, mediatorul trebuie să încerce să convingă partea cu aşteptări exagerate fie că cererea sa depăşeşte limita cu ceea ce se poate obţine în realitate sau de faptul ă cealaltă parte a atins punctul său de rezistenţă sau limita inferioară şi nu mai poate oferi altceva. Ambele strategii sunt proiectate să ridice spectrul impasului – un spectru care se va disipa numai dacă partea nerealistă îşi modifică poziţia.

Mediatorul deseori realizează prima strategie – convingând o parte de faptul că cererile sale sunt nerealiste – punând una sau mai multe din următoarele întrebări:

Pagina 305 Dacă aţi fi în situaţia celeilalte părţi, aţi accepta propunerea pe care o faceţi dvs.

acum sau v-aţi aştepta să vi se ofere mai mult în schimbul ajungerii la o înţelegere?

Este oferta corectă? Vor percepe cei pe care îi respectaţi – comunitatea, publicul, familia dvs. – aşa cum este?

Este oferta în aceeaşi linie cu normele comunităţii, legale sau alte norme? Este cererea pe care o faceţi în linie cu înţelegerile negociate, cu deciziile curţii

sau subiecte similare sau în condiţii similare? Aveţi influenţa sau puterea să forţaţi înţelegerea asupra acestui subiect? Care sunt beneficiile dvs. dacă urmaţi acest curs? Există riscuri?

Dacă mediatorul nu poate, prin interogare atentă, induce partea să decidă să-şi modereze speranţele exagerate sau poziţiile, acesta trebuie să folosească informaţii despre cealaltă parte ca pârghie de influenţă. Transmiterea de informaţii specifice despre poziţia unei părţi sau despre metodele de influenţă este întotdeauna un lucru problematic pentru mediatori. Mediatorul poate să nu aibă o evaluare precisă despre poziţia sau influenţa

216


unei părţi sau poate fi victima tacticilor de bluf a părţii respective. Înainte de a spune unei părţi că cealaltă şi-a atins limita şi nu mai poate oferi mai mult, mediatorul trebuie să fie sigur de faptul că nu mai sunt oferte suplimentare de făcut. Parţii căreia i se adresează cererea trebuie să i se dea în general posibilitatea să facă oferte suplimentare înainte ca mediatorul să transmită orice mesaje legate de lipsa de flexibilitate a celeilalte părţi. În general, mare parte din această activitate are loc într-o întrunire. Odată ce mediatorul a obţinut permisiunea să transmită oferta finală, acesta o poate transmite părţii cu aşteptări exagerate. Forma în care este transmisă oferta finală poate varia în funcţie de specificitate, sincronizare (atunci când trebuie acceptată) şi implicaţii pentru respingere (Fisher, 1978; Walton şi McKersie, 1965).

Mediatorii trebuie să aibă grijă să folosească această tactică doar ca ultim mijloc. Dacă partea cu aşteptări exagerate nu-şi schimbă poziţia, este probabil să aibă loc un impas. Mediatorii trebuie în general să încerce în general să păstreze părţile îndârjite într-o poziţie ce nu poate fi obţinută. Totuşi, dacă divulgarea limitei inferioare a unei părţi are succes,(pagina originala 306) partea intransigentă îşi poate revizui propriile cereri şi să se treacă la un interval de înţelegere acceptabil de comun acord.

Intervalul negativ al înţelegeriiDin nefericire, negocierile nu rezultă întotdeauna într-un interval pozitiv de

înţelegere. Am pus în discuţie intervenţiile pe care un mediator le face când există o problemă de percepţie pentru recunoaşterea unui interval de înţelegere existent. Acum mă întorc la strategiile când problema nu este de percepţie – atunci când diferenţele sunt reale şi nu există opţiuni acceptabile reciproc.

Intervenţia strategică majoră pe care mediatorii o fac atunci când există un interval de înţelegere negativ este să asiste părţile să determine cea mai Bună Alternativa la o Înţelegere Negociată (BATNA; Fisher şi Ury, 1981). La definirea BATNA, mediatorul se întoarce la procesul de selectare a unei abordări şi scena conflictului aşa cum este subliniat în capitolul patru. Separat sau în comun, mediatorul şi părţile trebuie să pună în discuţie opţiunile de procedură disponibile pentru aceştia dacă negocierile eşuează, şi rezultatele potenţiale individuale şi psihologice care pot rezulta dintr-o retragere asupra acestor abordări. Părţile pot decide în acest moment dacă să termine negocierile şi să treacă la alte abordări rezolutive sau dacă să-şi reevalueze poziţiile şi propunerile şi să treacă la o înţelegere acceptabilă de negociere. De cele mai multe ori o evaluare atentă şi realistă a fiecărei BATNA a părţilor aduce toţi participanţii la dispută înapoi la negociere cu un angajament reînnoit pentru a ajunge la un acord acceptat de comun acord (Lax şi Sebenius, 1985).

EVALUAREA OPŢIUNII ÎN CAZUL SINGSON - WHITTAMORE

În disputa Singson-Whittamore, părţile au dezvoltat un interval de opţiuni pentru înţelegere, incluzând una cu despăgubire şi una fără despăgubire. Deoarece ambele opţiuni au fost generate în sesiuni comune, părţile au început de asemenea procesul de evaluare împreună. Aceştia au discutat care opţiune ar fi cea mai bună pentru a păstra relaţiile dintre ei, cu clinica şi cu personalul acesteia, care ar fi cea mai eficientă pentru fiecare parte din punct de vedere al costurilor, care ar ridica (pagina originala 307)îngrijorări legate de precedenta şi aşa mai departe. În cele din urmă, aceştia au

217


încercat să fie de acord cu opţiunea ca Whittamore să continue să lucreze la clinică, dar într-un cabinet satelit, până la expirarea contractului. Dar ambii aveau nevoie să cerceteze această soluţie cu celelalte părţi implicate înainte să se ajungă la un acord final. Singson dorea să se sfătuiască cu comitetul său, consiliul juridic şi ceilalţi medici; iar Whittamore cu mediatorul, cu avocatul său şi cu viitoare sa fostă soţie. Întâlnirea lui Whittamore cu mediatorul a fost scurtă şi s-a concentrat în primul rând asupra modului cum poate aborda soţia sa îndepărtată pentru a discuta potenţiala opţiune de înţelegere.

ABORDĂRI CULTURALE

Cultura este deseori un factor critic în modul cum părţile evaluează opţiunile înţelegerii, deoarece aceasta modelează de obicei standardele şi criteriile pe care părţile le folosesc pentru a defini corectitudinea, dreptate, eficienţa sau implementarea. Unele culturi care sunt dominate de statul de drept, precum cultura nord americană, folosesc deseori standarde juridice – adică calcule a ceea ce o persoană poate câştiga la tribunal – pentru a determina acceptabilitatea sau corectitudinea unui rezultat. În astfel de contexte, părţile negociază în umbra legii.

Alte culturi pot folosi legea tradiţională sau practicile tradiţionale pentru a evalua rezultatele. De exemplu, părţile pot dori să determine cât de aproape este acordul de modul în care a fost tratată problema în trecut sau modul în care au fost rezolvate dispute similare. În societăţile tradiţionale sau indigene, standardele vechi sunt adesea invocate atunci când sunt luate decizii.

Unele culturi folosesc rangul sau statutul unei persoane pentru a determina care ar fi o împărţire corectă a resurselor sau beneficiilor cu rang superior care au o poziţie mai mare. Acesta a fost cazul disputelor Tswana din Africa de Sud (Comaroff şi Roberts, 1981) unde nobilii sau şefii puteau câştiga voluntar înţelegeri mai mari decât ţăranii, datorită rangului sau statutului pe care îl avea prima parte.

În final, părţile folosesc standarde şi criterii care sunt specifice grupului lor etnic sau religios. Acum câţiva ani, în timp ce lucram în Sri Lanka, am observat o mediere în care părţile s-au înţeles după ce mediatorul a analizat cu una dintre ele „meritul” (pagina 308)pe care îl va obţine dacă va ajunge la un acord de negociere. Mai târziu mediatorul mi-a explicat că printre budiştii din Sri Lanka, meritul de înmagazinare făcând fapte bune era de dorit, deoarece permitea unei persoane să se desprindă de cursul vieţii şi să ajungă la nirvana mai repede.

Aceste exemple ilustrează cât de important este pentru mediatori să cerceteze cu părţile standardele specifice şi criteriile pe care aceştia le folosesc atunci când determină acceptabilitatea unui acord. Înţelegerea cadrului lor conceptual poate ajuta cu succes munca intermediarului în cadrul lumii lor, să interpreteze logica unei părţi şi să o raţionalizeze cu a altora, şi în ultimul rând să faciliteze înţelegere.

Pagina originala 309Capitolul treisprezeceConducerea unei negocieri financiare şi ajungerea la o încheiere a

dezbaterilor

218


Negocierea finală implică activităţi iniţiate de ambele părţi şi de mediator mai târziu în negocieri pentru a reduce scopul şi numărul de diferenţe individuale şi de procedură dintre negociatori; să meargă către o înţelegere formală şi să încheie conflictul; şi să asiste participanţii la dispută să ajungă la cea mai mare încheiere psihologică a dezbaterilor în ceea ce-i priveşte pe oamenii implicaţi, problemele în discuţie şi termenii individuali ai înţelegerii.

NEGOCIEREA FINALĂ A PROBLEMELOR INDIVIDUALE ŞI DE PROCEDURĂ

Gulliver (1979, pp. 161-162) identifică patru situaţii în care negociatorii se găsesc într-o fază finală de negociere:

1. Intervalul de negociere s-ar putea să fi fost atât de îngust astfel încât avantajele de câştigat din negociere au devenit mici, chiar neglijabile, dat fiind că s-a ajuns deja la un acord. ... Ceea ce rămâne de făcut este curăţarea tuturor detaliilor minore şi să se facă un angajament comun pentru rezultatul culminant.

2. Intervalul de negociere putea fi îngustat sau formula de negociere putea deja stabili un număr de acorduri în principiu, dar detaliile tuturor termenilor trebuie elaborate.

3. În cea de-a treia situaţie de negociere, deşi s-a descoperit ceva care să ţină loc intervalului viabil de negociere, deşi cu aproximaţie şi cu limite neclare, pot rămâne diferenţe considerabile între părţi. În principiu, orice punct care se află în interval este preferat de comun acord decât lipsa acordului, (pagina originala 310)deşi câştigul considerabil sau pierderea avantajului poate încă rezulta din înţelegerea finală într-un anumit punct.

4. Nu a fost descoperit nici un interval valabil, şi poate de asemenea foarte bine ca acesta să nu existe. Aici, deşi părţile lucrează în mod deliberat către un acord şi fac propuneri „reale” pentru un rezultat, seturile şi aşteptările lor preferate nu sunt încă clare.

Părţile care se află în prima situaţie, ajung de cele mai multe ori uşor la un acord. Relaţia lor este cordială, opţiunile acceptabile sunt clare, iar ruta de procedură pentru finalizarea negocierilor nu este complicată şi este directă. Totuşi, situaţiile rămase sunt mult mai problematice pentru negocieri, şi poate fi necesară intervenţia unui mediator pentru a împiedica blocajul. Voi concentra discuţia din acest capitol asupra procedurilor negociatorilor şi ale mediatorilor pe care le pot folosi pentru a realiza negocierea finală pentru ultimele trei situaţii.

Se pare că există patru modele majore de mişcări folosite de negociatori în timpul fazei finale de negociere: (1) convergenţa prin însumare (Gulliver, 1979; Walton şi McKeisie, 1965); (2) o întârziere a acordului şi apoi un salt final la un pachet de înţelegere (Zartman şi Berman, 1982); (3) dezvoltarea unei formule de consens; şi (4) modalităţile de procedură pentru a ajunge la înţelegeri (Fisher, 1978; Zartman şi Berman, 1982). Prima dată voi cerceta aceste abordări pentru acordul final şi apoi voi examina factorul crucial al sincronizării pentru a vedea cum foloseşte mediatorul termenele limită pentru a aduce negocierile la o concluzie.

CONVERGENŢA PRIN ÎNSUMARE

219


În convergenţa prin însumare, părţile fac concesii pas cu pas într-un interval pozitiv de negociere până când ajung de comun acord la o poziţie satisfăcătoare de compromis. Părţile pot izola concesiile pentru oferte cu subiecte singulare sau subiecte de legătură pentru a echilibra pierderile şi beneficiile.

Dacă participanţii la dispută au aderat la negocierea de poziţie, sarcina principală a mediatorului este să-i asiste să facă oferte care vor fi acceptabile pentru cealaltă parte şi pentru a-i împiedica să se angajeze prematur la o poziţie din care le va fi greu să se retragă mai târziu în timpul negocierilor.

Ofertele sunt termenii specifici ai unei poziţii pe care o prezintă o parte ca fiind o soluţie posibilă la o problemă. Mai ales în negocierea de poziţie, o ofertă implică de cele mai multe ori o formă de concesie sau schimb (pagina originala 311)pe care o parte este dispusă să o facă în schimbul unei oferte acceptabile reciproce sau a unui acord. Părţile angajate în negocierea de poziţie întâmpină câteva probleme care îi pot împiedica să facă oferte.

Ezitarea în supra-cedare sau dezvăluirea poziţiilor de negociereÎn acest moment în negociere, părţile pot ezita să facă oferte care depăşesc

poziţiile lor de deschidere, chiar dacă au descoperit un interval de înţelegere al oponentului. Aceştia nu vor să cedeze mai mult decât este nevoie, şi nici nu vor să-şi arate poziţiile de negociere, chiar dacă şi-au descoperit propriul interval de înţelegere. Această situaţie poate rezulta într-un comportament de evitare la nesfârşit şi într-o lipsă de angajament la o propunere specifică.

În această situaţie, mediatorii trebuie să asiste părţile la dezvoltarea tentativelor sau a ofertelor ipotetice care pot fi folosite pentru a testa acordul potenţial în timp ce nu angajează o parte în mod formal la o anume soluţie. Un negociator, mediatorul sau ambii pot proiecta tentative sau oferte de probă. Aceste oferte pot varia în ceea ce priveşte gradul de specificitate, resursele schimbat, timpul de realizare şi implicaţiile dacă oferta este acceptată într-un mod oportun. Aceasta conferă unei părţi mai multă flexibilitate în explorarea intervalului înţelegerii fără să se dedice prematur unei poziţii. Mediatorul poate spune, „Aş vrea să încerc o opţiune posibilă de înţelegere. Dacă găsiţi că este rezonabilă, voi cerceta această acceptare cu cealaltă parte.” Ofertele de încercare pot fi de cele mai multe ori explorate cu cealaltă parte punându-l pe mediator să penduleze între părţi, testând zonele de înţelegere fără să angajeze în mod formal o parte la o anumită soluţie.

Teama de a fi perceput ca fiind slabAl doilea factor care inhibă părţile să iniţieze oferte este teama de a fi perceput ca

o persoană slabă (Rubin şi Brown, 1975). Oamenii aflaţi în conflict de cele mai multe ori nu doresc ca alţii să-i vadă ca fiind „forţaţi” să facă o concesie. Aceştia se tem că acea concesie făcută va deveni – sau va fi percepută ca fiind – un model, iar oponentul nu va ceda la subiectele de mai târziu aşteptându-se la un comportament similar. Există dovezi în teoria jocului pur că încheierea unei concesii poate fi percepută ca un semn de slăbiciune (Deutsch, 1974); totuşi,(pagina originala 312) în negocierile reale există o interacţiune personală, atunci când se face prima ofertă sau concesia poate fi transformată mai degrabă într-un bun decât într-o obligaţie. Cazul clasic este iniţiativa lui Anwar Sadat

220


care a propus lui Menachem Begin să înceapă discuţiile despre un plan de pace în Orientul Mijlociu. Propunerea lui Sadat de a călători în Israel pentru a sta de vorbă a constituit o primă ofertă potenţială şi a definit un semn de tărie.

Mediatorii pot ajuta o parte să facă o primă ofertă ajutându-i să încadreze oferta în aşa fel încât concesia să devină o iniţiativă de putere, nu de slăbiciune. Prin încadrare, partea poate face explicit faptul că aceasta face o ofertă sau o concesie pentru a da dovadă de bună credinţă, că arată dorinţa de a lua în considerare nevoile celeilalte persoane, că încurajează cealaltă parte sau părţi să facă mişcări similare sau că stabileşte o înţelegere de schimb în care este făcută o concesie asupra unei probleme pentru alta. Mediatorul poate antrena şi asista partea să încadreze oferta astfel încât cealaltă parte să o perceapă în mod favorabil. De asemenea mediatorul poate amorsa destinatarul final astfel încât oferta să fie acceptată sau să fie reciprocă.

221


Transmiterea negativăDeseori părţile resping o ofertă, nu din cauza conţinutului ei individual, ci din

cauza atitudinii faţă de iniţiatorul ei. Mediatorul poate ajuta negociatorii să evite această capcană, propunând idea unei părţi celeilalte ca fiind a sa. Acest lucru elimină posibilitatea ca cealaltă parte să perceapă ofertele ca fiind „parţiale, cu praguri sau alterate mai mult din cauza conţinutului lor individual” (Young, 1972).

Frica de respingere sau impasPărţile sunt deseori descurajate să facă oferte deoarece se tem de respingere şi

impas. Aceştia pot preferă mai degrabă să continue discuţia decât să ajungă într-un impas. Mediatorii pot ajuta părţile să depăşească acest obstacol testând ideile părţilor în particular şi aducând la sesiunile comune doar acele puncte asupra cărora părţile pot fi de acord. Mediatorul poate încuraja părţile să facă oferte sau să facă oferte cu care au fost de acord. (pagina originala 313)În general este de preferat pentru părţi să facă ele însele oferte, deoarece acest lucru sporeşte angajamentul lor faţă de propuneri şi păstrează imparţialitatea mediatorului către substanţa negocierilor.

Presiunea public asupra negociatorilorÎn cazurile în care negocierile reprezintă o circumscripţie, părţile pot fi constrânse

de la a face oferte publice, din cauza unor repercusiuni posibile datorită concesiilor nepopulare. Acesta este cel mai adesea cazul în negocierile managementului muncii atunci când liderul unui sindicat se simte constrâns de membrii de sindicat să facă o ofertă pe care membrii o consideră rezonabilă şi acceptabilă. Aici, mediatorul poate face o propunere şi să devină ţapul ispăşitor al negociatorului. Negociatorii pot fi de acord cu concesia şi mai târziu să pretindă că au fost de acord deoarece mediatorul a cerut potrivire în păreri, nu din cauză că ei au iniţia-o sau că cealaltă parte i-a forţat să fie de acord.

Strâns legat de funcţia ţapului ispăşitor a mediatorului este rolul mediatorului sau a primei coaliţii. Prezenţa mediatorului şi sugestiile sale de oferte îi pot face pe participanţii la dispută să reevalueze relaţia lor şi problemele care îi despart: „O posibilitate este, bineînţeles, ca cei doi contestatari iniţiali să devină amândoi contra unei terţe persoane şi să decidă să fie de acord pentru a nu lăsa noul venit să influenţeze înţelegerea” (Aubert, 1963, p. 35). Mediatorul poate induce această situaţie propunând una sau mai multe soluţii care sunt mai extreme decât oricare dintre părţi poate accepta. În această situaţie, aceştia pot fi forţaţi să intre într-o coaliţie pentru a modera poziţia exagerată a mediatorului.

Pierderea expresieiUn alt blocaj pentru părţile care iniţiază oferta este problema pierderii sau salvării

expresiei (Brown, 1977). Mediatorii pot asista părţile să facă oferte noi dându-le raţionament despre schimburile de poziţie şi reîncadrând situaţia astfel încât o ofertă să nu rezulte în pierderea demnităţii. De asemenea această strategie ajută părţile să abandoneze poziţiile de neobţinut.

Cele şase blocaje descrise aici toate pot reprezenta impedimente împotriva iniţierii de oferte care pot duce la convergenţa prin însumare a poziţiilor (pagina originala 314)sau a opţiunilor înţelegerii bazate pe interes. Totuşi, intervenţia corectă a

222


mediatorului poate minimiza efectele negative şi poate uşura procesul de luare a deciziilor.

SALTUL LA ACORD

Abordarea saltului la acord la negocierea finală este caracterizată de o strategie de deschidere cu cerere mare, oferind concesii noi şi apoi făcând un salt final spre finalul negocierilor către un pachet care îndeplineşte cererile negociatorilor (Zartman şi Berman, 1982). Salturile spre acord au loc de obicei când (1) negociatorii urmăresc în mod conştient o strategie inflexibilă pentru a educa un oponent în legătură cu un principiu; (2) negociatorii doresc să folosească termene de presiune pentru a forţa un acord; sau (3) toate opţiunile sunt acceptabile în mod egal (sau inacceptabile) şi nici o propunere nu are un merit deosebit.

Procesul de salt al negocierii este deseori caracterizat de un pachet de tranzacţie sau de o „propunere de da sau nu” care încearcă să încorporeze nevoile tuturor părţilor într-un singur pachet legat acceptabil (Fisher, 1969). Avantajele acestei abordări sunt că:

Împiedică realizarea concesiei pas cu pas care poate duce la aşteptarea mai multor concesii

Permite unei părţi să îşi spună punctul de vedere în legătură cu puterea angajamentului faţă de o problemă sau principiu

Întorcând sarcina de dezvoltare a unei soluţii cuprinzătoare unei părţi, încearcă să elimine partea sarcinii dificile de a schiţa un acord în comun

Demonstrează că ofertele de schimb acceptabile sunt posibile Poate inclina o parte către acord atunci când se apropie un termen şi nu mai este

timp să fie dezvoltată o contrapropunere

Totuşi, această abordare are unele neajunsuri. Intransigenţa la o poziţie şi lipsa de progres timpuriu în negociere poate face cealaltă parte să adere la poziţia sa iniţială şi de asemenea poate dezvolta mai degrabă o ostilitate crescută faţă de orice procedură folosită pentru a rezolva disputa decât faţă de însăşi problemele discutate. Prezentarea unui pachet mai târziu în negociere poate de asemenea să cauzeze probleme, deoarece oponentul poate crede că el nu a avut oportunitatea să participe (pagina originala 315)la formularea termenilor pentru înţelegere. Astfel respingerea se poate baza pe factorii procedurali de participare, decât pe conţinutul individual al propunerii.

Abordarea saltului la acord poate avea atât un impact pozitiv, cât şi unul negativ pentru negociator, aşa cum a fost descris mai înainte. Mediatorii pot fie promova sau inhiba folosirea acestei proceduri, în funcţie de dinamica sesiunii de negociere. Dacă procedura este folosită de o parte la negocierea finală şi provoacă daune negocierii, mediatorul poate notifica partea într-o întrunire de posibilul efect dăunător asupra celeilalte părţi. Dacă, pe de altă parte, procedura inflexibilă de întârziere a angajamentului ajută la educarea celeilalte părţi asupra unui anumit principiu sau punct, şi dacă mediatorul a aflat că cealaltă parte avansează spre un acord, procesul poate fi încurajat.

Mediatorul poate de asemenea să folosească tactica saltului la acord, întârziind prezentarea soluţiei unei părţi până când mediatorul este sigur că cealaltă parte va fi de acord cu o anumită propunere. În acel moment, mediatorul poate cere uneia dintre părţi să

223


facă o propunere sau poate să o spună chiar el. având acordul asigurat, părţile pot sări la înţelegerea într-un singur pas.

FORMULELE ŞI ACORDURILE ÎN PRINCIPIU

Am discutat deja într-o oarecare măsură procedurile folosite pentru a ajunge la o formulă de negociere sau la un acord în principiu. Această strategie este una de progres de la nivelul general de acord la detalii mai clare ale înţelegerii. Mediatorul poate iniţia această abordare de timpuriu în negociere, chiar în faza de definire a parametrilor disputei sau o poate apărea mai târziu ca negociere finală, după ce au fost generate şi evaluate opţiuni mai clare.

Procedurile de ajungere la o formulă de înţelegere sunt oarecum asemănătoare cu cele folosite la alcătuirea unui puzzle. În primul rând este construită graniţa externă – acordul general. Piesele externe determină graniţele generale ale înţelegerii. Apoi negociatorii construiesc diferite pachete care se vor potrivi în acest cadru. Procesul de dezvoltare al formulei este realizat prin consens şi de obicei atrage după sine modificarea, rafinarea şi sinteza propunerilor sau, ocazional, schimbarea unor piese de însumare mici. (pagina originala 316)De obicei procesul implică crearea unor nivele multiple de acorduri cu specificitate crescândă.

De obicei părţile încep să construiască formule sau încearcă de dezvolte acorduri în principiu mai devreme în timpul negocierilor. De obicei acest proces începe în timpul fazei de definire a parametrilor disputei, atunci când părţile încearcă să contureze graniţele, atât conceptuale cât şi individuale, în cadrul cărora vor negocia. Dezvoltarea unei formule sau a unui acord în principiu poate deveni mai târziu mult mai explicit în timpul procesului de definire al problemelor şi intereselor.

În negocierea finală, dezvoltarea formulelor sau a acordurilor în principiu sunt în primul rând folositoare în prevenirea punctelor moarte. Formulele pot fi proiectate să definească principiile prin care o sursă limitată dintr-un interval de negociere poate fi împărţită sau să expună procedurile de combinare a soluţiilor care îndeplinesc nevoile tuturor părţilor. Decizia reciproca legata de o formulă sau un acord în principiu „este de dorit … deoarece o formulă sau un cadru de principii ajută să se dea structură şi coerenţă unui argument asupra detaliilor, ajută la uşurarea căutării de soluţii pentru componentele subiectelor şi ajută la crearea unei imagini creative pozitive a negocierii mai degrabă decât o imagine de concesie şi compromis” (Zartman şi Berman, 1982, p. 93).

Părţile cu o experienţă extensivă sau cu înclinare spre negocierea de poziţie deseori nu cunosc meritele stabilirii unei formule de negociere sau a unui acord în principiu pentru a ajunge la înţelegerea finală. Mediatorii pot deseori asista părţile educându-le în legătură cu abordarea şi cu identificarea unei astfel de formule aproape în aceeaşi manieră în care un intermediar poate ajuta la identificarea intereselor.

Zartman şi Berman (1982) menţionează că recunoaşterea unei formule comune depinde de trei elemente: (1) o percepţie împărtăşită sau o definire a conflictului, (2) o înţelegere a valorilor sau intereselor primare şi subiacente care dau înţeles subiectelor puse în discuţie, şi (3) un criteriu de aplicare a justiţiei. Până la faza finală de negociere se speră că părţile au dezvoltat o percepţie împărtăşită sau o definiţie a conflictului. Dacă nu au făcut-o, mediatorul trebuie să facă referire la fazele anterioare de identificare a problemei şi a intereselor. Interesele şi valorile subiacente trebuie să fie satisfăcute sau

224


îndeplinite de o înţelegere. Formula trebuie să conţină prevederi pentru a răspunde atât la interesele primare ale participanţilor la dispută, cât celor secundare, sau aceasta va fi inacceptabilă.(pagina originala 317)

Cea de-a treia componentă a unei formule este standardul de justiţie reciproc acceptat. Zartman şi Berman (1982) identifică cinci tipuri de justiţie: individuală, de procedură, echitabilă, compensatorie şi subtractivă. Dreptatea individuală se referă la un rezultat obiectiv concret pe care părţile îl consideră a fi corect. Dreptatea de procedură se referă la procesul prin care se ajunge la o soluţie, iar înţelegerea este realizată. Majoritatea participanţilor la dispută se aşteaptă ca aceeaşi procedură să aibă efect asupra ambelor părţi; dacă procedura va fi diferită, motivele diferenţei trebuie să fie acceptate de comun acord. Dreptatea echitabilă se referă la „împărţirea acţiunilor pe baza caracteristicilor particulare ale fiecărei părţi” (p. 104). Bazele echităţii vor varia de la o dispută la alta; se poate baza pe nevoie, putere, precedent istoric sau pe dimensiunea ori valoarea resurselor disponibile pentru împărţire.

Dreptatea compensatorie se referă la plata care remediază o distribuţie inegală de resurse. Dreptatea compensatorie este de obicei o problemă atunci când o parte a fost privată ca rezultat al unei relaţii anterioare cu altcineva. De exemplu, un soţ poate fi de acord să plătească soţiei fondul şi cheltuielile de şcolarizare pentru ca ea să câştige un venit şi să obţină un standard de viaţă egal cu cel cu care a fost obişnuită în timpul căsătoriei. Un dezvoltator poate compensa financiar vecinii apropiaţi pentru potenţiale daune stilului lor de viaţă datorat aşezării unei facilităţi noi nepopulare necesară comunităţii (O'Hare, Bacow, şi Sanderson, 1983). Dreptatea subtractivă se referă la negarea egală a unei resurse tuturor părţilor, astfel încât să nu câştige nimeni. Această componentă a formulei este folosită atunci când părţile ataşează o prioritate mai mare negării accesului celeilalte părţi la o resursă, decât să o aibă ea. De exemplu, dacă într-un divorţ, în înţelegerea pentru proprietate cuplul nu se poate decide care dintre ei să ia patul marital antic din alamă, ambii pot fi de acord să-l vândă şi să mai bine să nege posesia unul altuia, decât să fie de acord ca unul dintre ei să-l aibă.

MODALITĂŢILE DE PROCEDURĂ PENTRU AJUNGEREA LA DECIZII INDIVIDUALE

Ocazional, negociatorii sunt incapabili să ia o decizie legată de un subiect individual particular, iar impasul întârzie înţelegerea întregului conflict. Incapacitatea de a fi de acord se poate baza pe lipsa psihologică a dorinţei(pagina originala 318) de a rezolva o dispută, ezitarea de a fi de acord cu un punct de teama dezaprobării constitutive, soluţiile multiple care sunt acceptabile în mod egal (sau nedorite) şi aşa mai departe. În ciuda motivului, nu se poate ajunge la un acord, părţile pot fi încă sub presiunea de a găsi anumite soluţii la impasul lor. Pentru a depăşi punctul mort, aceştia se pot întoarce către o soluţie procedurală pentru a rezolva problema lor individuală. Acest proces a fost discutat pe scurt în capitolul unsprezece, despre generarea opţiunii, dar trebuie explorat acum mai în detaliu.

Soluţiile de procedură sunt decizii de proces pe care părţile le fac pentru a rezolva disputele fără să decidă în mod direct un subiect. În general, procesul ales rezultă într-un răspuns individual. Există tipuri comune de abordări de procedură pentru a rezolva

225


impasul individual: izocrona de procedură, decidenţii terţi, proceduri arbitrare de luare a deciziei şi amânarea sau evitarea.

Abordarea de procedură izocronăAbordarea de procedură izocronă cere negociatorilor să dezvolte un proces şi o

izocronă pentru acorduri individuale particulare şi să definească avantajele specifice, consecinţele sau penalităţile pentru părţile care respectă sau nu reuşesc să respecte termenele. Timpul determină rezultatul individual. De exemplu, dacă părţile negociază plata, acestea pot fi de acord asupra faptului că dacă o plată este primită înaintea unei anumite date, va avea o anumită valoare. Dacă plata este primită după data respectivă, se va aplica o penalizare. Atunci o parte are de ales când să plătească. Abordarea izocronei de procedură permite părţilor să evite ajungerea la o decizie individuală specifică asupra subiectelor şi creează în schimb o formulă de procedură guvernând modul cum va fi luată decizia.

Decidenţii terţiPărţile care ajung într-un impas asupra unei întrebări individuale pot preda mai

degrabă problema unei terţe părţi, decât unui mediator. Cea mai comună formă de luare a deciziei de către o terţă parte este formată dintr-un judecător sau un juriu; părţile în dispută sunt în general de acord să fie legaţi juridic de decizia unei terţe părţi imparţiale. O altă structură a terţei părţi este arbitrarea, care a fost definită în capitolul unu. Mediatorii deseori sugerează referirea la un arbitru sau un judecător al problemelor în care părţile sunt într-un impas.(pagina originala 319)

Alţi terţi decidenţi care pot asista părţile în depăşirea impasurilor sunt evaluatorii de proprietăţi, evaluatorii de custodie şi experţi tehnici similari. Părţile pot fi de acord să angajeze asistenţa unei terţe părţi şi să rămână la recomandările acesteia. Într-o dispută de afaceri legată de împărţirea unei proprietăţi comune, părţile nu erau de acord asupra valorii proprietăţii. Au hotărât să trimită problema la doi evaluatori imobiliari care au fost acceptaţi de comun acord şi să facă o medie a răspunsurilor primite. Astfel un proces acceptabil şi corect a produs un răspuns individual pe care ambele părţi îl puteau accepta.

Procedurile mecanice de luare a deciziilorDeseori părţile doresc să ia o decizie asupra problemei în care există o şansă egală

de a câştiga sau de a pierde în care rezultatul are o consecinţă minoră asupra părţilor în dispută. Negociatorii sau mediatorii recurg deseori la mecanisme de procedură care rezultă în mod automat într-o decizie.

Luarea deciziilor mecanice este adecvată atunci când diferenţa dintre părţi nu este prea mare, şi astfel pierderea pentru fiecare nu va fi mare, sau atunci când probabilitatea de a ajunge la o decizie printr-un alt mijloc are şanse egale de pierdere sau de câştig pentru una dintre părţi. Părţile împart diferenţa pentru a maximiza câştigurile lor şi pentru a diminua pierderile.

De asemenea negociatorii pot alege să facă cu rândul în vederea satisfacerii intereselor lor – de exemplu, alternând alegerea articolelor de moştenit dintr-o proprietate – sau să folosească întâmplarea precum a da cu banul sau a trage paie. Aceste proceduri dau fiecărei părţi în dispută o şansă egală de a câştiga un premiu. Procesul, nu părţile în

226


dispută, decide rezultatul. Mediatorul poate supraveghea imparţial procesul pentru a asigura corectitudinea.

Amânarea, evitarea şi abandonarea problemeiDe asemenea părţile pot depăşi un impas amânând sau evitând o decizie sau

abandonând un subiect. Amânarea poate însemna întârzierea unei decizii până când cealaltă parte este mai dispusă, din punct de vedere psihologic, către o problemă sau este reprezentantă de o altă persoană. De asemenea amânarea poate fi folosită pentru a da timp dezvoltării de noi propuneri sau argumente, mobilizării de forţă şi resurse(pagina originala 320) sau reconfigurării variabilelor structurale externe sau a influenţelor asupra conflictului. Într-o dispută politică publică, părţile au hotărât să se abţină de la a face un acord până când nu au loc alegerile şi înainte ca dispoziţia oficialilor nou aleşi să fie terminată.

Amânarea poate fi folosită în acord cu luarea deciziilor de terţe părţi. În cazurile în care părţile nu pot ajunge la un acord asupra unei anumite probleme şi în care eşecul unui acord asupra acelei probleme poate duce la un impas total, negociatorii pot decide să forţeze un acord general şi să întârzie luarea deciziei asupra problemei particulare până când conflictul specific va apărea la o dată ulterioară. Aceştia pot desemna o componentă a unei dispute pentru a o trimite la un arbitru sau un judecător pentru rezoluţia finală. Această abordare evită blocajul total şi permite ajungerea la un acord în lipsa unui consens de acord total asupra tuturor problemelor.

La începutul negocierilor, părţile ridică un număr de probleme şi cereri pe care vor să le adreseze. Fiecare problemă poate fi clasificată conform importanţei sale în termenii unei înţelegeri generale. Nu este obişnuit pentru negociatori să includă una sau mai multe probleme false sau de aruncat care sunt făcute pentru a părea importante pentru a fi folosite în scopuri educaţionale sau de schimb. O parte foloseşte subiecte de aruncat ca parte dintr-o cerere iniţială cuprinzătoare pentru a-şi educa oponenţii legate de cât de multe concesii vor trebui făcute pentru a se ajunge la o înţelegere. Subiectele de aruncat sunt folosite în negocierea finală ca bucăţi care sunt date în schimb pentru concesiile dorite. Totuşi, acestea sunt folositoare doar dacă cealaltă parte crede că ele sunt reale şi valoroase. Dacă poate fi păstrată această iluzie pe parcursul negocierilor, un negociator poate avea cu adevărat un lucru folositor de schimb.

Modul în care subiectele de aruncat sunt folosite variază. Acestea trebuie folosite ca o concesie timpurie pentru a da dovadă de bunăvoinţă; pot fi oferite mai târziu în schimbul retragerii cererii unei alt negociator; sau pot fi dezvoltate ca articole pozitive de schimb. Negociatorii vor fi de obicei de comun acord să abandoneze aceste probleme într-un manieră de felul „Voi scăpa de ale mele dacă şi tu vei scăpa de ale tale”.

Ocazional, mediatorul se află în cea mai bună poziţie pentru a manipula subiectele de aruncat. Acesta va determina împreună cu părţile în întruniri dacă necesită luarea la cunoştinţă în sesiunile comune faptul că au abandonat cereri sau subiecte sau dacă preferă doar să nu le menţioneze. Dacă preferă să le facă cunoscute, mediatorul poate ajuta la stabilirea condiţiilor pentru abandonarea subiectelor sau cererilor.

Pagina originala 321REZULTATE INDIVIDUALE ŞI DE PROCEDURĂ

POSIBILE ÎNTR-UN CONFLICT

227


Am menţionat o gamă de proceduri care pot fi folosite pentru a ajunge la acorduri individuale sau de procedură, dar nu pentru toate finalurile conflictelor cu un acord cuprinzător sau o satisfacere totală a tuturor intereselor individuale şi psihologice ale părţilor. Voi prezenta acum o gamă de rezultate posibile ale conflictelor. În mod ideal, mediatorul va dori să lucreze spre un acord cuprinzător posibil, dar pentru părţile implicate chiar şi înţelegerile parţiale pot fi de preferat decât să nu existe nici o înţelegere (Gibson, 1999).

Spectrul rezultatelor posibile negociate într-un conflict Soluţia 100 la sută. Părţile au satisfăcute toate interesele individuale, de

procedură şi psihologice. Pachetul acceptabil al înţelegerii. Părţile fac schimb de satisfacere a intereselor

de diferite intensităţi, iar pachetul total este acceptat de comun acord. Compromisul. Părţile împart câştigurile şi pierderile pentru a ajunge la o

înţelegere. Compromisul poate apărea pentru anumite probleme sau în negocieri ca un întreg.

Deciziile experimentale sau de încercare. Părţile nu pot ajunge la o decizie permanentă şi sunt de acord cu o înţelegere temporară care va fi testată şi evaluată la o dată ulterioară.

Crearea sferelor de influenţă. Părţile au definit scenele sau subiectele pentru care fiecare parte are autoritate exclusivă de decizie.

Satisfacerea alternativă. Părţile sunt de acord să alterneze atunci când au interesele îndeplinite, astfel încât să aibă un nivel mare de satisfacţie, dar nu în acelaşi timp.

Împărţirea diferenţei. Părţile împart mecanic în mod egal câştigurile şi pierderile pentru a ajunge la înţelegere. Această strategie apare în general atunci când distanţa dintre poziţiile părţilor este mică.

Soluţii de procedură la probleme individuale. Părţile concep un proces prin care pot obţine un răspuns la o problemă individuală din dispută. Procesul rezultă mecanic într-un răspuns la problemă.

Pagina originala 322 Mijloace mecanice de decidere. Părţile folosesc mijloace mecanice şi arbitrare,

precum a trage paie sau a da cu banul, pentru a ajunge la o decizie. Decizii amânate. Părţile decid, fie unilateral sau împreună, să întârzie luarea

deciziei până la un timp mai favorabil când fie fapte suplimentare, un mediu extern mai favorabil, mai multă putere, un suport constitutiv mai mare, şi aşa mai departe, sunt disponibile.

Înţelegerea parţială. Părţile sunt de acord asupra multor probleme, dar continuă să nu fie de acord asupra altora.

Acordul pentru dezaprobare. Părţile sunt de comun acord să nu fie de acord. Problema contestată nu este abandonată, dar nu mai este urmărită în acest moment.

Abandonarea reciprocă a problemelor. Părţile, implicit sau explicit, sunt de acord să abandoneze un subiect disputat.

Deciziile care nu obligă. Părţile fac o cerere care nu obligă pentru cooperarea reciprocă, dar realizarea nu este promisă sau garantată.

228


Evitarea subiectului. Una sau mai multe părţi refuză să se alăture celorlalţi la negocierea unei soluţii pentru o problemă.

Dezvoltarea alegerilor multiple care sunt trimise unor terţi decidenţi. Părţile apelează la un judecător sau la un arbitru pentru o decizie între două sau mai multe opţiuni de înţelegere pe care le-au generat.

Dezvoltarea unei liste de interese sau a criteriilor obiective care sunt trimise unor terţi decidenţi. Părţile fac trimitere la un judecător sau un arbitru pentru interesele contestate, care este rugat să folosească interesele sau criteriile individuale sau comune ale părţilor pentru a formula o decizie.

Deciziile trimise unor terţi decidenţi. Părţile nu pot decide, aşa că trimit decizia unei terţe părţi pentru o decizie obligatorie sau neobligatorie.

Impasul sau înţelegerea. Părţile nu pot decide, iar negocierile se opresc sau se întrerup. Nici o parte nu are puterea să forţeze subiectul în favoarea sa sau să dezvolte o soluţie acceptată de ambele părţi.

Negocierile continuate. Părţile nu pot fi de acord, astfel că sunt de acord să continue negocierile.

Schimbarea la o altă abordare sau rezoluţie a conflictului. Părţile nu pot ajunge la o înţelegere acceptabilă negociată şi trec la o altă abordare – votarea, acţiunea nonviolentă, violenţa şi aşa mai departe – pentru a-şi rezolva diferenţele.Pagina originala 323

TERMENELE LIMITĂ

Sincronizarea este o componentă critică pentru negocierea finală şi pentru înţelegere. Cross (1969, p. 13) notează, „Dacă nu mi-ar păsa când părţile au fost de acord, nu ar conta dacă au fost de acord”. Timpul este atât un factor motivant pentru negociatori, dar şi o variabilă care ajută la determinarea modului cum vor fi îndeplinite interesele lor. În negocierea finală, timpul poate fi administrat în scopul de a induce o înţelegere. Cea mai comună formă de management al timpului în această fază este termenul.

Termenele sunt limite care delimitează perioada de timp în care trebuie ajuns la un acord. Termenele au o funcţie importantă în stabilirea unor varietăţi de subiecte. De exemplu, avocaţii deseori stabilesc cazuri juridice în zilele sau orele dinaintea datei procesului. Mare parte din forţa înţelegerilor din afara tribunalului vin din rezultatul imprevizibil al procedurilor tribunalului şi din potenţialul consecinţelor negative, dacă părţile se angajează într-un conflict direct. Termenul unui tribunal motivează părţile să ajungă la o înţelegere.

Termenele joacă în mod egal o funcţie importată în sugerarea înţelegerii disputelor de muncă. Este bine cunoscută înţelegerea din ultimul ceas dinainte de expirarea termenului. Aceleaşi dinamici sunt comune în aproape toate celelalte tipuri de negocieri. Stevens (1963, p. 200) argumentează: „Un termen care se apropie pune presiune asupra părţilor să-şi afirme adevăratele poziţii şi de aceea încearcă mult să scoată elementele de bluf din ultimii paşi şi negocierii. Totuşi, un termen care se apropie face mult mai mult. Aceasta aduce mai multă presiune de suportat care schimbă de fapt cel puţin termenele favorabile asupra cărora fiecare parte este dispusă să cadă la înţelegere; astfel, aceasta operează ca o forţă care tinde să aducă condiţii necesare acordului”.

229


O înţelegere a termenelor şi modul cum pot fi ele folosite reprezintă o unealtă nepreţuită pentru negociatori şi mediatori. Este benefic să se pună în discuţie câteva caracteristici şi variabile ale termenelor care afectează utilitatea acestora în negocieri.

Termenele stabilite intern şi externO parte îşi poate stabili propriul termen sau forţe externe când vor înceta

negocierile. Un termen contractual, un ultimatum impus de o agenţie externă şi data iminentă a unui tribunal sunt exemple de constrângeri externe impuse.

(pagina originala 324)Termenele externe sunt deseori importante pentru a negocia strategiile. Shapiro

(1970, p. 44), în referirile la negocieri în care o parte reprezintă un grup constituent, observă faptul că „orice înţelegere făcută fără presiunea crizei de ultim moment îi lasă pe negociatori deschişi în faţa atacului oamenilor pe care îi reprezintă, care pot avea impresia că ar fi putut obţine un contract mai bun, dacă negociatorii lor ar fi blufat în faţa celeilalte părţi până la final”.

230


Termene coordonate şi necoordonateTermenele pot fi simetrice sau asimetrice în sensul că părţile fie au aceleaşi limite

de timp sau unele diferite. Pentru unele părţi, o întârziere în luarea unei decizii poate duce la beneficii sporite, în timp ce pentru alţii o decizie rapidă poate fi esenţială (Lake, 1980).

Termene reale şi artificialePărţile pot fi constrânse de termene care corespund unor anumite evenimente

dincolo de care ei au un control mic sau pot fi influenţaţi de constrângerile artificiale de timp care sunt stabilite aproape arbitrar de una sau mai multe părţi.

Un termen artificial a fost creat în timpul negocierilor dintre ecologi, reprezentanţii industriei şi două agenţii guvernamentale americane legate de restricţiile asupra dezvoltării petrolului şi gazului pe proprietăţi federale. Ecologii au afirmat că dacă nu vor vedea un progres în discuţii în următoarele şase săptămâni, vor înceta negocierea. Aceştia au fixat în mod arbitrar un termen pentru a încuraja reprezentanţii industriei şi ai guvernului să ajungă la un acord.

Termene rigide şi flexibileVariabila rigiditate – flexibilitate este strâns legată de distincţia dintre termenele

reale şi cele artificiale. Deşi termenele rigide sunt de obicei văzute ca un impuls puternic pentru înţelegere, deoarece au fixat graniţe de timp fixe pe care părţile nu îndrăznesc să le depăşească, termenele mai flexibile, cel puţin în ultimul ceas, pot permite părţilor latitudinea necesară pentru a ajunge la o decizie. Părţile au nevoie de obicei(pagina originala 325) de timp suplimentar pentru a evalua o propunere de ultim moment sau pentru a câştiga aprobarea constituentă sau birocratică pentru a ajunge la un acord final. Extensiile termenelor determinate reciproc pot fi necesare pentru o înţelegere.

Termene cu şi fără consecinţeTermenele promovează înţelegerile în primul rând pentru că acestea implică de

obicei consecinţe negative, în cazul în care limita este depăşită. Consecinţele posibile includ încheierea negocierilor, impasul, pierderea câştigurilor deja obţinute, retragerea unei oferte acceptarea ofertei unei alte părţi, un proces, o grevă şi alte rezultate nedorite. Deşi un termen nu trebuie să implice consecinţe directe precum ameninţarea sau impunerea reală a sancţiunilor negative, trebuie să aibă posibilitatea unei opţiuni mai rele, decât dacă înţelegerea ar fi fost făcută. Negociatorii şi mediatorii deseori manipulează consecinţele explicite sau implicite dacă nu se ajunge la o înţelegere înainte de termen, deoarece consecinţele ştiute sau neştiute pot inclina cealaltă parte spre acord.

Termene explicite şi vagiTermenele pot fi definite în mod explicit, sau pot rămâne vagi. Strategia adecvată

depinde de negocierea particulară. Termenele explicite creează un punct definit în care trebuie să se ajungă la o înţelegere. Deşi implicând beneficiul pozitiv în crearea motivaţiei pentru înţelegere, termenele explicite pot de asemenea crea rezistenţă din cauza unei ameninţări percepute a unei consecinţe negative; acestea pot promova decizii neînţelepte, deoarece nu este timp suficient pentru a lua în calcul toate opţiunile şi pot încuraja o dorinţă excesivă de a cădea la înţelegere cu sacrificarea unui principiu important. De obicei negociatorii pledează pentru termene explicite numai atunci cânt

231


toate părţile vor suporta consecinţele negative ale eşecului de a nu ajunge la o înţelegere în termenul dat. un exemplu de astfel de situaţie este o grevă în care sindicatul şi patronatul pot să piardă dacă un nou contract nu este negociat.

Pe de altă parte, termenele neexplicite pot fi folosite pentru a sugera că negociatorul este dispus să vorbească atât cât este nevoie pentru a ajunge la o înţelegere acceptabilă. Astfel de termene pot fi folosite(pagina originala 326) pentru a avantaja negociatorii care ştiu că un oponent se află sub presiunea timpului pentru a ajunge la o înţelegere. Aparenţa timpului nelimitat pentru discuţii poate motiva un oponent să cadă la o înţelegere din vreme pentru a scurta costurile ridicate care pot rezulta din întârziere. Totuşi, chiar dacă şi timpul este un factor important pentru negociatori, o parte poate câştiga mai mult în final prin ascunderea termenului său. Cohen (1980), un negociator de afaceri, descrie un caz în care a pierdut mii de dolari, deoarece a discutat deschis constrângerile sale de timp, iar oponentul său a descoperit termenul său de înţelegere. Oponentul său era dispus să discute pentru o perioadă mai mare de timp decât avea Cohen disponibil, şi astfel l-a forţat să facă concesii şi să ajungă la o înţelegere chiar înainte de termenul său – decolarea avionului său.

MEDIATORII ŞI MANAGEMENTUL TERMENULUI

Mediatorii pot asista negociatorii în mod semnificativ negociatorii în administrarea termenelor făcându-i conştienţi de termenele interne sau externe sau să-i asiste la trasarea termenelor artificiale acolo unde acestea nu există. Atunci când este cazul, mediatorii pot de asemenea face termenele rigide mai flexibile, să asiste părţile să evite mutările negative legate de timp şi să sporească utilitatea termenelor.

A face părţile să fie conştiente de termeneDeseori părţile nu sunt conştiente de existenţa sau consecinţele termenelor.

Acestea este mai ales cazul cânt termenele sunt impuse din exterior sau sunt presupuse în mod implicit. La negocierea finală, mediatorii deseori amintesc negociatorilor că un termen se apropie şi că beneficiile pozitive pot fi pierdute sau pot apărea consecinţe negative din eşecul neajungerii la un acord. Această funcţie nu trebuie înţeleasă că mediatorul trebuie să releve un termen ascuns care este crucial pentru o altă parte în vederea atingerii intereselor sale. Mediatorii trebuie să aibă grijă să nu divulge informaţii confidenţiale legate de constrângerile de timp ale unei părţi, ca nu cumva să influenţeze în mod greşit înţelegerea şi să creeze un dezechilibru indus de mediator în forţa relaţiei dintre părţi. Totuşi, mediatorul trebuie să aducă conştiinţei negociatorilor parametrii expliciţi de timp care afectează înţelegerea finală.

Pagina originala 327Asistarea părţilor la stabilirea termenelor

Deseori prezenţa unui termen sporeşte rezultatul unei negocieri. Părţile care au capacitatea să răsplătească sau să pedepsească pe ceilalţi participanţi la dispută pentru performanţa lor legată de parametrii de timp poate crea termene. De asemenea acestea pot fi create de constituente externe – autorităţi birocratice sau colective de părţi interesate – sau de evenimente exterioare. În final, mutările mediatorului pot crea termene. Voi examina fiecare din aceste mijloace de definire a limitelor de timp pentru negociere şi rolul mediatorului pentru a le influenţa.

232


Mediatorul, dacă acesta crede că este recomandat sau necesar, poate încuraja una sau mai multe părţi dintr-o dispută să stabilească un termen. Această mutare poate fi făcută într-o întrunire sau în sesiuni comune şi poate fi dezvoltat unilateral sau multilateral. Există unele situaţii în care este potrivit faptul ca mediatorul să sugereze ca doar o parte să stabilească un termen, în timp ce în alte situaţii limitele de timp stabilite prin cooperare pot fi necesare să motiveze toţi participanţii la dispută să ajungă la un acord. Totuşi, sugestia unui mediator într-o întrunire ca doar o parte să stabilească un termen poate părea o manipulare exagerată a procesului de negociere şi poate reprezenta pierderea neutralităţii; de asemenea aceasta poate avea riscul de expunere în sesiunea comună. Sfatul mediatorului doar către o parte trebuie tratată cu mare grijă.

Dacă se doreşte un termen stabilit în comun, mediatorul poate asista părţile să decidă criteriile care or fi folosite la determinarea termenului. Factorii importanţi pot include timpul necesar învăţării sau studiului problemei; timpul de ratificare a unui acord de o clientelă; disponibilitatea datelor necesare şi constrângerile structurale precum datele tribunalului, plan de afaceri şi chiar schimbarea anotimpului.

Persoanele sau evenimentele externe negocierii pot de asemenea să stabilească termene. Mediatorii ajută deseori părţile să negocieze cu superiorii sau constituenţii care nu sunt implicaţi direct în mediere privind stabilirea parametrilor de timp. Totuşi, astfel de graniţe impuse din exterior sunt de cele mai multe ori dincolo de controlul direct al negociatorilor, dar pot fi necesare în motivarea altor părţi să cadă la înţelegere.

Deşi mediatorii rareori controlează evenimentele externe care impus termene negocierilor, aceştia pot traduce consecinţele acestor evenimente părţilor pentru a le încuraja să cadă la înţelegere într-o perioadă de timp aprobată.(pagina originala 328) De exemplu, dacă forţele economice permit să fie făcută o ofertă doar pentru o perioadă limitată de timp, mediatorul poate informa părţile despre acest lucru. Aducerea la cunoştinţă despre o dată iminentă a tribunalului care nu poate fi schimbată este un alt mijloc de influenţare a termenului.

De asemenea mediatorul poate crea propriul său termen dacă această mişcare pare a fi singurul mijloc de înţelegere. Acest lucru poate fi făcut în câteva moduri. Primul, mediatorul poate face toate părţile conştiente de faptul că o înţelegere este posibilă şi că el crede că aceasta poate fi obţinută într-o anumită perioadă de timp. Mediatorul poate cere părţilor să ajungă la un acord în aceşti parametrii de timp. Termenele impuse de mediator pot încuraja părţile să negocieze mai repede; de exemplu, unii mediatori comerciali structurează un număr limitat de sesiuni în care părţile trebuie să ajungă la un acord sau să înceteze medierea.

În al doilea rând, mediatorul poate anunţa că va face publică declaraţia după o anume dată faptul că părţile nu negociază într-un mod convenabil şi serios. În al treilea rând, un mediator poate ameninţa că părăseşte negocierile la un anume moment dacă părţile nu vor fi de acord să respecte un termen (Kolb. 1983). Această ameninţare creează un termen funcţional la care părţile trebuie să reacţioneze dacă vor să păstreze serviciile mediatorului.

Mediatorii pot impune termene părţilor doar dacă (1) ameninţarea mediatorul este credibilă, (2) părţile sunt dispuse să fie de acord cu cererea sau rugămintea mediatorului, şi (3) serviciile mediatorului sunt într-adevăr necesare sau dorite. Detaşarea de mediator sau eşecul său de a realiza ameninţarea poate duce fie la pierderea credibilităţii sau la plecarea mediatorului.

233


Lipsa unui termen s-ar putea să nu fie problema într-o dispută. Însăşi termenele pot produce un impas. Părţile pot fi de părere că au de a face cu un termen rigid, iar lipsa timpului necesar pentru a negocia un acord acceptabil poate duce la un punct mort. Sarcina mediatorului în această situaţie este să creeze un cadru mai flexibil, care poate fi îndeplinit prin câteva metode.

În primul rând, mediatorul poate găsi mijloace de a extinde într-adevăr timpul disponibil pentru negocieri. Acordurile specifice de procedură pot fi propuse pentru a amâna termenul astfel încât părţile să aibă mai mult timp pentru a lua o decizie. O sugestie pentru aceste efect făcută de mediator, mai degrabă decât de una dintre părţi, face de obicei propunerea (pagina originala 329)mai palpabilă participanţilor la dispută şi evită de asemenea aparenţa că dacă termenul este extins una dintre părţi va face o concesie. O altă tactică a mediatorului, care este deseori folosită în negocierile de muncă, este „să oprească ceasul”. În această manevră, mediatorul obţine acordul de a continua negocierile şi să ignore temporar trecerea timpului şi consecinţele depăşirii termenului. Negocierea este extinsă fără a nega public că un termen există. Această abordare merge atâta vreme cât este făcut un progres spre un acord. Dacă nu, o parte poate termina unilateral negocierile după expirarea termenului şi astfel să apară consecinţele unui punct mort al negocierilor. Cea de-a treia strategie poate fi folosită de mediatori pentru a crea o flexibilitate mai mare în termene şi pentru a întârzia momentul sau data la care o anume componentă a unei decizii trebuie făcută sau când trebuie să intre în vigoare. Aceasta oferă părţilor mai mult timp pentru a pune la punct detaliile controverse ale unei anumite probleme şi totuşi să ajungă la un acord general.

Evitarea pericolelor termenului limităExistă câteva mişcări periculoase, dar comune pe care le por face negociatorii în

conjuncţie cu termenele. Printre acestea se află divulgarea termenului celeilalte părţi, jocurile „puiului”, ameninţările consecinţelor grave dacă nu se ajunge la un acord înainte de termen, acorduri rapide nerealiste datorate momentului fals către termen şi manipularea unei jene pentru a forţa un acord. Mediatorii pot ajuta părţile să evite capcanele din fiecare astfel de situaţii.

Puiul este o strategie în care fiecare parte întârzie să facă concesii până când termenul este iminent. Tensiunea intransigenţei se presupune că va testa dorinţa unui negociator până când va ceda şi mai bine va face concesii decât să rişte un impas sau costuri negative dacă termenul trece. Din nefericire, nici o parte nu doreşte să rupă cercul rezistenţei, şi atunci toate părţile sunt forţate să ameninţe şi să suporte consecinţele pe care nimeni nu le-a dorit. Mediatorii pot ajuta părţile să evite să se joace de-a puiul cu termenele prin (1) numirea publică a strategiei, (2) să lucreze în particular cu fiecare parte pentru a evalua costurile urmăririi acestei tactici, şi (3) să-şi dea seama de modurile în care părţile pot abandona poziţiile extreme şi să facă oferte care le va permite să-şi păstreze demnitatea.(pagina originala 330)

Ameninţările făcute în apropierea termenelor par a fi comune mai ales atunci cânt părţile experimentează inflexibilitate din partea celorlalţi negociatori, iar impasul este întrevăzut. În general, mediatorii descurajează părţile să ameninţe şi le încurajează să facă oferte pozitive pentru a induce acordul. Aceasta este o mai mult o tactică constructivă şi mai puţin riscantă.

234


Prezenţa unui termen forţează ocazional părţile să ajungă la acorduri nerealiste şi neprevăzute. Părţile încep un proces de a fi de acord şi să devină atât de implicaţi în emoţia şi dinamica înţelegerii încât formulează acorduri impracticabile. Atunci când un mediator recunoaşte acest model, acesta trebuie să tempereze entuziasmul participanţilor la dispută folosind testarea realităţii, punând întrebări care să ridice dubii asupra valabilităţii unei opţiuni sau a unei înţelegeri, încurajând astfel părţile să caute mai multe informaţii, sau separând fizic părţile în întruniri astfel încât să evalueze într-un mod mai realist înţelegerea fără stresul prezenţei celorlalţi negociatori.

Kheel, un mediator în muncă, a folosit această tactică de amânare pentru a evita atât acordurile imposibile cât şi pentru a încuraja psihologic înţelegerea (Shapiro, 1970). Kheel separă părţile, asigurându-le de faptul că „nu sunt gata să se înţeleagă”, până cât vor cere efectiv să se întoarcă la sesiunile comune pentru a încheia un acord. După o întârziere în care sunt analizate meritele reale ale înţelegerii, părţile sunt gata să încheie un acord solid şi realist.

Părţile sunt deseori jenate dacă li se cere să amâne înţelegerea până când vor fi mai siguri de meritele propunerii. Alţi negociatori pot mima această jenă pentru a forţa un acord prematur. Mediatorii pot legitima amânarea şi prevenii manipularea cerând public mai mult timp pentru a analiza corect o propunere. Ca intermediar imparţial, mediatorul poate chiar pretinde că nu pricepe personal o înţelegere pentru a amâna o decizie şi pentru a da părţilor mai mult timp pentru a-l instrui pe mediator sau pentru deliberare.

Sporirea utilităţii termenelor limităMediatorii pot asista părţile la sporirea folosirii pozitive a termenelor în câteva

feluri. În primul rând, aceştia pot ajuta părţile să proiecteze oferte care conţin posibilităţi de atenuare. De asemenea pot crea borne artificiale cu ajutorul cărora să măsoare progresul dinaintea ajungerii la termenul final. (pagina originala 331)Fiecare bornă marchează un anumit număr de beneficii pe care le va primi un oponent, dacă cade la înţelegere în acel moment. Cu cât înţelegerea este amânată mai mult, cu atât sunt oferite mai puţine beneficii.

Un exemplu din prima strategie a avut loc la o petrecere la cină unde au fost prezent într-o iarnă. Părinţii câtorva copii care-i însoţeau le-au spus că au suficiente ore de d'oeuvres în acea seară, dar copii voiau mai mult. Într-un anumit moment, era nevoie de mai multe lemne pentru a încălzi camera. Copiilor li s-a oferit opţiunea de a avea mai multe ore de d'oeuvres dacă vor aduce fiecare câte un buştean. Aceştia au protestat, începând tacticile de întârziere, şi au spus că nu voiau să meargă afară în frig şi să aducă lemne. Unul dintre oaspeţi a schimbat termenii negocierii spunând că dacă copiii nu vor aduce lemnele în cinci minute, va face el acest lucru; astfel încât oferta pentru mai multă mâncare nu va mai fi valabilă. Copiii au decis că oferta propusă nu era bună şi au cărat lemnele înainte ca adultul să facă asta.

CULTURA, TIMPUL ŞI TERMENELE LIMITĂ

De obicei cultura influenţează în mod semnificativ felul în care părţile văd timpul şi prin urmare termenele. În general, oamenii din culturile care văd timpul ca un lucru folositor sau ca un articol care trebuie economisit sau cheltuit cu economie apreciază

235


acordul eficient, rapid şi oportunităţile. Astfel de culturi aşteaptă în mod frecvent şi alocă perioade scurte de timp pentru negocieri şi deseori trasează termene dure şi rapide.

Multe alte culturi văd timpul ca o resursă nelimitată; aceştia cred că rezolvarea problemei nu trebuie grăbită, iar totul se va petrece în mod distractiv. Nu este cazul că aceste culturi nu au termene; însă termenele lor sunt mult mai distante decât se obişnuieşte în culturile grăbite.

Atunci când participanţii la dispută nu se sincronizează în sensul lor de timp şi oportunitate, pot rezulta conflicte suplimentare. De exemplu, nord americanii se plâng deseori de timpul pe care îl petrec pentru a ajunge la un acord în multe dintre ţările latino-americane sau asiatice şi sunt nemulţumiţi în cazul în care sunt stabilite termene, dar sunt ignorate. Această problemă culturală se datorează în general aşteptărilor diferite legate de înţelesul, valoarea şi folosirea timpului.

Atunci când se lucrează la cazul disputelor interculturale, mediatorii trebuie să fie conştienţi de aşteptările pe care părţile le au pentru folosirea timpului şi a termenelor (să nu spună nimic de conflictele cu propriile aşteptări ale mediatorilor în acest sens).(pagina 332) Poate fi nevoie ca mediatorii să acţioneze în calitate de interpreţi culturali ai timpului şi sincronizării pentru a coordona activităţile părţilor în contextul timpului.

ÎNCHEIEREA PSIHOLOGICĂ ŞI REDEFINIREA RELAŢIILOR PĂRŢILOR

De obicei încheierea subiectelor individuale şi procedurile de implementare nu sunt suficiente pentru a asigura acordul final, înţelegerea sau terminarea unui conflict. În plus, deseori părţile au nevoie de un grad semnificativ de încheiere psihologică cu ceilalţi oameni care au fost implicaţi, procesul care se procesează singur şi cu termenii acordurilor individuale la care s-a ajuns. Acest aspect psihologic de a încheia un acord este de obicei necesar şi critic pentru a ajuta participanţii la discuţie să finalizeze sau să lase o dispută.

Finalizarea psihologică înseamnă că părţile dintr-un conflict au câştigat suficientă satisfacţie emoţională ca rezultat al participării la procesul de soluţionare al disputei, că sunt dispuşi să se deconecteze emoţional de antecedentele istorice şi de acţiunile care au provocat disputa, însuşi de conflict, de subiectele contestate şi de foştii oponenţi. Lipsa unei finalizări psihologice poate fi cauzată de un anumit număr de factori. Declaraţiile antagonice sau defavorabile sau acţiunile conduse înainte sau în timpul negocierii, percepţiile legate de lipsa negocierii cu bună credinţă, eforturile trecute ale altor negociatori de a profita de o parte, lipsa de a fi ascultat sau respectat înainte sau în timpul negocierilor sau sentimentul că un acord este băgat pe gâtul unui participant la dispută reprezintă motive pentru lipsa unei finalizări psihologice.

Finalizare psihologică poate fi obţinută prin construirea sentimentelor crescute de confort din partea părţilor cu acord individual şi proces de implementare, făcându-i să se simtă cu au fost ascultaţi cu respect şi auziţi corect de ceilalţi participanţi la dispută şi de mediator, primind niveluri acceptabile de cunoaştere sau drept de proprietate a rolului celorlalte părţi în sau consecinţele conflictului, permiţând participanţilor să audă şi să accepte scuzele reale şi cu înţeles sau să crească nivelurile de încredere şi respect pentru „cealaltă parte” din angajamentul productiv şi plin de înţeles în negocieri şi mediere. Când va fi o continuare sau o terminare a relaţiei, chiar dacă este într-o formă nouă,

236


(pagina originala 333)finalizare psihologică ajută clarificarea interacţiunilor viitoare pe care părţile le aşteaptă sau le doresc.

În mod încurajator, mişcarea către o finalizare psihologică a avut loc prin procesul de mediere, prin sporirea comunicării şi proceduri emoţionale de procesare (ascultare activă, întrebări cu răspuns deschis, reţinerea) au ajutat părţile să se simtă mai confortabil cu celelalte persoane care au fost implicate şi cu termenii de înţelegere. Am examinat aici în detaliu problema finalizării psihologice şi emoţionale, deoarece în acest moment este crucială pentru terminare unui conflict. Deseori, părţile pot ajunge la acorduri individuale şi de procedură acceptabile, dar fără finalizare psihologică nu le vor putea implementa sau nu vor putea termina disputa lor.

Deşi un nivel total sau mare al finalizării psihologice s-ar putea să nu fie absolut necesară pentru a soluţiona sau a termina multe dispute – în care oamenii pot ajunge la acorduri realizabile fără să fie nevoie să aibă încredere, respect, plăcere sau dragoste pentru foştii lor oponenţi – finalizarea emoţională ajută deseori oamenii să se detaşeze de conflict şi poate ajuta la crearea condiţiilor pentru interacţiuni pozitive viitoare între foştii participanţi la dispută sau alte părţi neimplicate. Finalizarea psihologică poate de asemenea să creeze un anumit grad de linişte interioară pentru foştii participanţi la dispută şi să ajute la prevenirea sentimentelor continue de stânjeneală, frustrare, rănire, lipsă de respect, neîncredere, animozitate, mânie, ură, vină, incorectitudine sau dorinţă de răzbunare.

Finalizarea psihologică cere de obicei recunoaştere mentală, expresie verbală sau acţiuni specifice pentru a adresa dauna făcută de un conflict relaţiilor părţilor. Această formă de finalizare poate fi sporită prin declaraţii directe sau indirecte, sau unilaterale sau multilaterale sau de acţiuni întreprinse de părţile implicate. De asemenea poate fi încurajată de intervenţiile mediatorului.

Finalizarea psihologică poate fi deseori sporită de acţiunea uneia sau a mai multor părţi: (1) recunoaşterea a ceea ce s-a întâmplat; (2) proprietatea rolurilor jucate, acţiunile care au avut loc şi consecinţele negative sau pozitive care au rezultat; (3) afirmarea sau aşteptarea a unei relaţii pozitive sau mai productive în viitor; (4) scuzele acceptabile şi reale; (5) cererile pentru sau actele de iertare; şi (6) împăcarea. Anumiţi participanţi la dispută cer doar recunoaşterea pentru a obţine finalizare psihologică; alţii cer mai mult de la cealaltă parte.(pagina originala 334)

Recunoaşterea se referă la faptul că o persoană recunoaşte şi poate descrie cu precizie ce s-a întâmplat. Recunoaşterea indică de obicei o înţelegere mai mare (sau chiar comună) a evenimentelor trecute, a subiectelor, intereselor sau a acţiunilor, dar nu neapărat o acceptare totală a percepţiilor celeilalte părţi. De exemplu, într-o mediere între doi colegi de muncă care implica faptul că unul dintre ei trimitea e-mail-uri „înflăcărate” (mesaje abuzive transmise de calculator), una dintre părţi a spus „Recunosc că am trimis un număr exagerat de mesaje într-o perioadă scurtă de timp. Atât numărul cât şi tonul mesajelor a cauzat şi exacerbat problemele dintre noi”.

Recunoaşterile pot fi iniţiate unilateral şi necondiţionat de o parte sau cu aşteptarea la reciprocitate din partea altui participant la dispută. Dacă recunoaşterile iniţiale sau reciproce nu sunt disponibile, iar mediatorului i se pare că acestea sunt necesare pentru progresul către o încheiere psihologică, intermediarul poate încuraja unul sau mai multe persoane în discuţie pentru a le face. Această încurajare poate fi făcută fie în particular sau în sesiuni comune. De exemplu, într-o întrunire, intermediarul poate

237


spune, „După ce ascultaţi celelalte persoane implicate, cred că le poate fi de mare ajutor să audă de la dvs. că recunoaşteţi ce s-a întâmplat şi consecinţele rezultate. Auzind acest lucru direct de la dvs. îi puteţi face să renunţe la durerea şi furia lor şi să-i ajutaţi să meargă mai departe cu acordul individual pe care îl vreţi”.

Proprietatea este un pas dincolo de recunoaştere. Proprietatea înseamnă că o persoană recunoaşte ceea ce s-a întâmplat, recunoaşte rolul său şi îşi asumă responsabilitatea pentru consecinţele actuale sau potenţiale. De exemplu, în cazul fierbinte, partea care a trimis e-mail-urile problemă a continuat să spună: „Recunosc faptul că sunt o persoană foarte directă şi că de multe ori nu mă opresc să mă gândesc la impactul posibil pe care îl pot avea frecvenţa şi tonul mesajelor mele asupra destinatarilor. Recunosc că forma e-mail-urilor mele nu a împiedicat doar să ne facem treaba, dar a deteriorat relaţia noastră şi abilitatea de a comunica într-o manieră productivă”.

Afirmarea se referă la declaraţii pozitive referitoare la relaţia posibilă sau actuală dintre părţile aflate în dispută. Afirmarea confirmă sau reconfirmă legăturile sau deconectările potenţiale pozitive dintre oameni şi ajută la crearea unui ton încurajator şi o interacţiune constructivă între ei. (pagina originala 335)

De exemplu, în cazul în care o mediere termină o relaţie, una sau mai multe părţi pot spune sau pot fi încurajate de mediator să spună: „Procesul de mediere a fost într-adevăr un mod mai puţin dureros pentru noi de a rezolva diferenţele noastre puternice şi să încheiem parteneriatul nostru de afaceri, iar înţelegerile la care am ajuns îmi par corecte şi rezonabile pentru amândoi. În timpul discuţiilor noastre, cred că am ajuns să ne înţelegem reciproc în moduri în care nu am făcut-o în trecut, şi am învăţat că putem avea amândoi dreptate fără să fie nevoie să fim de acord. Aşteptarea mea este că, deşi nu vom mai continua să fim parteneri de afaceri, şi nu vom mai interacţiona în vreun fel pe viitor, amândoi vom putea depăşi aceste diferenţe şi să urmăm cele mai bune abilităţi ale muncii noastre importante”.

Dacă relaţia va continua, deşi într-o formă diferită, o afirmare poate suna în felul următor: „Acest divorţ a fost dur pentru amândoi, dar procesul de discuţie a îngrijorărilor noastre legate de cei doi copii ne-a permis să ne apropiem asupra acestui aspect din viaţa noastră – creşterea copiilor – pe care am făcut-o bine ... chiar şi atunci când eram în conflict. Deşi nu vom continua să mai fim căsătoriţi, am toate motivele să cred că vom continua să fim nişte părinţi buni şi vom putea să-i educăm într-un mod eficient cu încredere şi respect unul pentru celălalt”.

Scuzele sunt acţiuni foarte puternice care pot ajuta în mod semnificativ la obţinerea unei încheieri psihologice (Schneider, 2000). Ei reprezintă următorul nivel de proprietatea pentru ceea ce s-a întâmplat oamenilor într-un conflict. Scuzele nu implică doar proprietatea pentru ceea ce s-a întâmplat, rolurile jucate şi consecinţele, dar de asemenea sunt şi expresii ale regretului şi remuşcării. În unele cazuri aceste pot include cereri de acceptare a scuzelor sau cereri de iertare.

În general, scuzele nu sunt eficiente şi nu sunt acceptate atunci când sunt (1) făcute cu sinceritate, (2) voluntar sau fără coerciţie, (3) exprimate într-o limbă care este acceptată de persoana căreia îi sunt adresate, (4) făcute la un moment potrivit când destinatarul este posibil să fie mai receptiv şi (5) sunt specifice în legătură cu ce se cere iertare. Scuzele pot fi făcute fără aşteptare sau luare la cunoştinţă, acceptate sau reciprocitate. De asemenea pot fi iniţiate în speranţa că vor fi acceptate fie direct sau

238


indirect sau că vor fi reciproce printr-o declaraţie responsabilă de proprietate sau contra-scuze de la cealaltă parte.(pagina originala 336)

Scuzele implică rostirea într-o formă sau alta „Îmi pare rău”. Abilitatea de a recunoaşte proprietatea şi de a cere scuze variază foarte mult în funcţie de oameni, genuri şi în cadrul culturilor. Membrii unor culturi, precum japonezii, găsesc recunoaşterea greşelii sau inconvenientul relativ uşor. Japonezii se scuză deseori pentru că au pus o întrebare sau pentru că au pus cealaltă partea fie şi în cea mai mică neplăcere. Indivizii din alte culturi, sau cei aflaţi în situaţii de conflict puternic unde mizele sunt mari, pot găsi foarte dificil faptul de a-şi cere scuze din cauza fricii de a fi greşit, de a nu pierde statutul sau din cauza anxietăţii legate de posibilitatea schimbării relaţiilor de putere. De exemplu, în procesele de vătămare împotriva malpraxisului medical în Statele Unite, avocaţii apărării îşi sfătuiesc deseori pe clienţii lor să nu spună „Îmi pare rău pentru ce s-a întâmplat,” de teamă să nu fie construite ca acceptând răspunderea legală.

Dacă o parte poate spune „Îmi pare rău că s-a întâmplat acest lucru”, sau chiar mai puternic „Îmi pare rău că acţiunile mele [cu o descriere specifică] au contribuit la această situaţie şi te-au rănit,” părţile pot fi pe drumul de a face schimburi reciproce, care pot ajuta pe unul sau pe mai mulţi dintre ei să ajungă la încheierea psihologică. Ultima declaraţie este mult mai puternică decât prima, deoarece implică proprietatea personală a situaţiei, problemei sau a disputei; consecinţele care au avut loc şi expresia regretului personal.

În general, există cel puţin patru răspunsuri posibile la o scuză. Destinatarul poate recunoaşte scuza şi să o accepte direct, să o recunoască, dar să nu o accepte, sau să o respingă complet. Progresul către o încheiere psihologică poate fi făcut din primele două răspunsuri. Dacă o parte spune „Accept scuzele tale” sau „Dacă este adevărat ceea ce spui, voi putea probabil să trăiesc cu asta”, s-a făcut un pas către o schimbare psihologică valabilă. Uneori primirea unei scuze este tot ceea ce se poate aştepta. În situaţiile foarte tensionate sau dureroase, destinatarul poate spune „Am auzit ceea ce ai spus, şi mă voi gândi la asta”. Deseori faptul că s-au cerut scuze, chiar dacă acestea nu sunt imediat acceptate, îi ajută pe destinatar să avanseze mai mult spre final.

Respingerea categorică a unei scuze reprezintă o situaţie dificilă fie pentru partea care a făcut-o sau pentru mediator pentru a o conduce. Mediatorii pot dori să antreneze părţile în întruniri despre cum şi când, sau să nu o facă, sau să o conducă mediatorul. Dacă o parte sau un mediator cred că o scuză nu va fi acceptată de partea vătămată,(pagina originala 337) s-ar putea să fie mai bine să nu-şi ceară scuze deloc decât să rişte o alunecare, frustrare, rănire sau mânie care pot apărea dacă aceasta este respinsă. În această împrejurare, o parte sau un mediator pot face un progres mai mare spre o încheiere psihologică, explorând declaraţiile de recunoaştere şi proprietate.

Dacă totuşi, o parte şi-a cerut scuze şi acestea au fost respinse, mediatorul poate hotărî dacă să intervină pentru a diminua impactul negativ al refuzului. Intermediatorul poate decide să urmeze una sau mai multe strategii. În prima, acesta poate ignora iniţial, şi să ajute partea iniţiatoare să ignore, respingerea şi să treacă mai departe la clarificarea altor probleme implicate în finalizarea înţelegerii. Sau mediatorul poate evita respingerea, spunând ceva de genul „Dl X şi-a cerut scuze pentru ceea ce s-a întâmplat, dar s-ar putea să nu fie momentul potrivit pentru acceptarea lor imediată. Uneori este mai bine să ne gândim o vreme la ceea ce a fost spus înainte de a respinge. Poate dvs. puteţi lua în calcul ceea ce s-a spus şi să reveniţi mai târziu asupra acestui lucru”. Sau mediatorul poate

239


reafirma scuza folosind aceleaşi cuvinte ca şi cel care a făcut-o, sau poate cu o mică modificare, să exploreze dacă schimbarea mesajului celui care şi-a cerut scuzele îl va ajuta pe destinatar sa audă mai bine, să înţeleagă şi să le accepte.

Dacă un intermediar crede că o scuză este reală şi că trebuie într-adevăr luată în considerare de partea care a respins-o, acesta va încerca să-şi dea seama de ce a fost respinsă şi să dezvolte strategiile adecvate pentru a se adresa barierelor specifice în vederea acceptării. De exemplu, a fost conţinutul scuzelor inacceptabil? Nu a fost la obiect, a fost prea vag sau prea general? Nu au fost suficiente pentru a atinge nevoia psihologică a destinatarului, sau a fost prea extremă pentru a fi crezută? Au fost cuvintele anume, exprimarea sau sintaxa problema? A fost dificultatea tonului sau a perceput nesinceritatea iniţiatorului? Au fost felul şi gradul expresiei emoţionale adecvate pentru situaţie, adică a articulat gradul corect de regret, remuşcare sau căinţă? Nu a fost momentul potrivit? Au fost scuzele cerute prea devreme sau prea târziu în procesul de mediere? Dacă a fost o dispută de grup, au fost scuzele prezentate de persoana greşită? Dacă persoana care le-a prezentat s-a schimbat, ar putea fi mai probabil să fie acceptate?

Pe baza unei ipoteze pentru cauza probabilă a respingerii, mediatorul poate antrena pe emiţătorul sau pe receptorul scuzei (pagina originala 338)să o facă într-un alt mod sau poate să o asculte diferit. Un intermediar poate reîncadra o scuză în cuvinte diferite pentru a o face mai explicită, să scoată limbajul încărcat de valoare şi să o reîncadreze pentru a exprima un conţinut emoţional mai acceptabil. De exemplu, un participant la dispută a spus pe un ton oarecum frustrat şi ezitant: „Bine, bine, îmi pare rău că am făcut registrele de mântuială şi ţi-am provocat un coşmar de numărare. Ţi-am repetat-o de nenumărate ori. Ce vrei mai mult? Nu poţi stoarce apă din piatră!” Deşi aceasta este o scuză, este puţin probabil să fie acceptată. Mediatorul o poate reformula în acest fel: „Îţi pare cu adevărat rău că procedurile de socotire folosite de tine pentru a raporta veniturile companiei nu reflectau în mod corect poziţia financiară a acesteia, şi că metoda şi comportamentul tău i-au provocat d-lui Steven o serie de probleme legale, de relaţii publice şi stres personal. Dacă ai fi ştiut ceea ce ştii azi acest lucru nu s-ar fi întâmplat şi regretaţi profund faptul că l-aţi pus pe dl Steven şi compania sa în această situaţie. În acest moment nu ştiţi ce altceva mai puteţi face pentru a arăta cât de mult regretaţi acţiunile dvs., şi dacă aţi ştii ce să spuneţi aţi spune-o”. Dacă emiţătorul scuzelor afirmă reformularea mediatorului, este mai probabil ca receptorul să le accepte, decât dacă ar fi fost formulate în modul de mai sus. Declaraţia reformulată este explicită, îşi asumă proprietatea, indică un nivel adecvat de emoţie şi regret şi deschide uşa pentru alte conversaţii.

Iertarea, fie că este în cadrul relaţiilor interpersonale, în grup sau internaţionale, şi indiferent că sunt cerute sau sunt date unilateral, depăşeşte proprietatea sau recunoaşterea. Implică o parte să o absolve pe cealaltă de declaraţiile, acţiunile sau situaţiile care au avut loc în trecut. Iertarea u înseamnă amnezie socială, în sensul că partea ofensată uită ceea ce a fost înainte. Este un mod de a recunoaşte trecutul şi durerile trecutului şi de a „separa istoria printr-un perete”,astfel încât cel care iartă şi cel care este iertat să poată merge mai departe (Blake şi Mouton, 1984).

Iertarea este deseori intim legată de împăcare. Totuşi, cele două concepte vor fi puse în discuţie separat, deoarece ultima merge deseori dincolo de actul individual de iertare. Iertarea a fost examinată de psihologi, sociologi, teologi, politicieni şi o varietate de manageri de conflicte. Contextul muncii pentru iertare a fost interpersonal şi familiar,

240


victimă – ofensator, organizaţional, în interiorul grupului, politic, etnic şi relaţii internaţionale (pagina originala 339)(Henderson, 1996, 1999; Minow, 1998; Muller-Fahrenholz, 1997; Tutu, 1999; Umbreit, 1985, 1994, şi 2000). Acesta poate implica, dar nu se limitează doar la aceasta, iertare între soţi care divorţează, foşti parteneri de afaceri, pacienţi şi doctori, victime şi contravenienţi în cazuri penale, rivali politici sau victime ale abuzului şi torturii în conflicte interetnice, între învingători şi învinşi în războaie.

Iertarea, chiar dacă poate implica scuze, se îndreaptă în general mult dincolo de ei. Iertarea implică ca o parte să renunţe într-adevăr la un conflict şi la resentimentul, animozitatea sau mânie care au fost nutrite faţă de ceilalţi. De asemenea iertarea include deseori recunoaşterea umanităţii comune al celeilalte părţi, identifică şi întăreşte interesele, reconectează foştii adversari, stabileşte sau reînnoieşte relaţii, diminuează mânia şi vindecă durerea, contribuie la construcţia unor alianţe noi şi întrerupe ciclul conflictului (Hunter, 1965; Muller-Fahrenholz, 1997).

Iertarea nu înseamnă sau nu cere neapărat faptul să nu existe consecinţe pentru cuvintele dureroase sau acţiunile din trecut. Înseamnă o schimbare de sentimente de către o persoană sau un grup către altul. Filosoful Jeffrey Murphy explică în felul următor: „[Deoarece] eu am încetat să urăsc o persoană care mi-a greşit, nu înseamnă că am acţionat inconştient, dacă totuşi pledez pentru faptul că trebuie forţat să plătească pagube pentru răul pe care l-a făcut sau să fie obligat să execute pedeapsa pentru faptele sale greşite – adică, pe scurt, primeşte ceea ce merită” (Murphy, 1988). Dar iertarea nu necesită întotdeauna despăgubire sau pedeapsă. Indivizii sau instituţiile pot ierta o persoană sau un grup şi nu vor solicita alte consecinţe negative viitoare.

În acest moment trebuie puse două întrebări legate de iertare şi relaţia acesteia cu medierea. Prima, ce rol trebuie să joace mediatorii în încercarea de a promova iertarea? A doua, dacă iertarea este un ţel important sau dorit, cum pot ajuta intermediatorii să se facă paşii spre ea?

Este clar că obţinerea unei înţelegeri individuale şi de procedură nu este neapărat dependentă de una sau mai multe părţi care să se ierte una pe cealaltă sau să atingă un nivel mai mare de încheiere psihologică. Oamenii ajung la acorduri negociate sau mediate în fiecare zi cu cei în care nu au încredere sau care le-au făcut rău. Ei ajung la aceste acorduri fără ca iertarea să intre vreodată în ecuaţie. Dar de asemenea este adevărat faptul că mediatorii vor să ajute părţile (pagina originala 340)să ajungă la înţelegeri care sunt sustenabile şi care nu rezultă în reapariţia conflictului mai târziu, într-o altă formă. De asemenea, în general, intermediarii doresc să asiste părţile ori de câte ori este posibil, pentru a îmbunătăţi, a repara, a redefinii sau pentru a termina relaţiile conflictuale într-un aşa fel încât părţile să-şi reţină echilibrul emoţional, respectul de sine, demnitatea şi sentimentele de valoare. O preocupare mai mare a terţelor părţi poate fi dorinţa de a îmbunătăţi relaţiile sociale mai largi şi societatea promovând şi obţinând rezoluţia mai profundă a disputelor specifice. Mulţi intermediatori văd oamenii ca fiind conectaţi într-o reţea de relaţii blocare şi interdependenţă. Înţelegerea de succes, pozitivă şi cuprinzătoare a unei dispute într-o zonă va avea în mod inevitabil ramificaţii benefice sau repercusiuni în altele. Dimpotrivă, o înţelegere incompletă, una care nu adresează o încheiere psihologică sau poate implică iertarea, poate duce la continuarea unei dinamici negative sau comportamentale din partea uneia sau mai multor părţi aflate în interacţiune cu alţii care nu sunt părţi în prezentul conflict. Toate aceste îngrijorări pot duce mediatorii să ia în considerare iertarea ca un aspect valabil al medierii.

241


Astfel, cât de important este pentru un mediator să lucreze cu părţile spre a obţine iertarea ca un factor al încheierii psihologice? Mediatorii diferă foarte mult în ceea ce priveşte cât de critică este iertarea sau relaţiile sociale pozitive atunci când se caută şi când se construiesc acordurile durabile. De asemenea aceştia diferă în ceea ce priveşte faptul dacă mediatorii trebuie să avanseze spre aceste ţeluri, şi dacă este aşa, ce prioritate trebuie să abordeze. De asemenea intermediarii au păreri diferite despre nivelul sau profunzimea intervenţiei pe care se decid să o iniţieze şi magnitudinea schimbării pe care speră să o obţină părţile.

Unii mediatori, care practică o abordare mai terapeutică sau transformaţională pentru mediere, au de obicei ca unul din scopurile lor principale iertarea şi împăcarea între părţi. De exemplu, în primele zile ale tribunalului bazat pe mediere între soţii care este posibil să divorţeze, unii intermediatori doresc să îi ajute pe parteneri să se ierte reciproc, să se împace şi să continue căsătoria. Alţi mediatori transformaţionali sunt mult mai preocupaţi de acceptare, împuternicire şi recunoaştere (Bush şi Folger, 1994).

Consider că sunt două linii de ghidare care trebuie aplicate atunci când se decide cât de departe trebuie să meargă un mediator pentru a încuraja sau pentru a ajuta părţile să se ierte reciproc. Întâi, dacă pare că iertarea este singurul mod, (pagina originala 341) sau o cheie, către un acord acceptabil şi de durată, mediatorul trebuie să discute cu părţile cum trebuie să lucreze la problemă pentru a obţine acest scop. În al doilea rând, mediatorul trebuie să lucreze către scopul iertării doar dacă părţile o doresc. „Iertarea este o putere al victimizării, nu un drept pretins de altul [precum un mediator sau o entitate guvernamentală precum Comisia Adevărului înfiinţată pentru a adresa interacţiunile violente trecute între părţi]. Abilitatea de a se dispensa, dar de asemenea şi de a reţine, iertarea este o capacitate de înnobilare şi parte a demnităţii reclamate de cei care supravieţuiesc infracţiunii” (Minow, 1998, p. 17). Considerarea iertării poate fi ridicată de mediator, dar acesta nu poate decât deschide uşa; părţile trebuie să aleagă să păşească prin ea. Pedepsirea pentru iertare sau reconciliere atunci când părţile nu şi-o doresc violează unul din principiile de bază ale medierii: aceea ca părţile să definească şi să traseze ţelurile lor.

Astfel, cum poate ajuta un mediator să exploreze alături de părţi dacă iertarea este dorită sau posibilă? Întâi, intermediarul poate discuta şi-i poate educa în legătură cu dorinţa sau nevoia pentru (sau valoarea posibilă a) iertării ca un aspect al rezolvării conflictului şi pentru continuarea vieţilor lor.

În al doilea rând, mediatorul poate explora dacă există condiţii care merită considerarea pentru ca iertarea să aibă lor. Iertarea poate, şi probabil ar trebui, avea loc atunci când este meritată – adică, trebuie să existe unul sau mai multe motive pentru care o persoană să o ierte pe alta. (Excepţia evidentă la acest punct de vedere poate fi ţinută de aderenţii la o religie care apreciază iertarea în şi a sinelui, şi care cred că iertarea va transforma infractorul la fel de bine ca şi pe cel iertat). În revederea condiţiilor pentru iertare, intermediatorul poate ajuta părţile să considere dacă una sau mai multe acţiuni care au avut loc merită o scuză:

Recunoaşterea şi proprietatea unei greşeli specifice comise de el de către un autor, sau a rolului său în ceea ce s-a întâmplat şi a consecinţelor negative sau a răului care a rezultat

O cerere directă pentru iertare şi o explicaţie posibilă legată de motivul pentru care este dorită

242


Declaraţii voluntare sau acte care pot ajuta partea ofensată să obţină integritatea psihologică

Pagina originala 342 Nivelurile de eforturi voluntare si adecvate pentru a compensa material partea

ofensată pentru inconvenienţa, pierderile sau dauna sau actele pentru a face întregul părţii (restituirea)

Auto-negarea voluntară a ceva ce este valoros pentru o persoană care cere iertarea, ca o indicare a dorinţei sale de a-şi asuma responsabilitatea pentru răul făcut celeilalte părţi

Dorinţa de a accepta o consecinţă impusă de partea ofensată Demonstraţiile palpabile legate de faptul că partea ofensată s-a schimbat într-

adevăr şi nu va acţiona din ou într-o manieră inacceptabilă

În al treilea rând, mediatorul poate nota câtva beneficii posibile care pot fi câştigate cerând sau dând iertare. Pentru persoana care solicită iertare, însuşi actul poate fi eliberator. Acesta recunoaşte proprietatea unui rău care a fost făcut, implică o scuză, cererea iertării şi de asemenea poate include o metodă verbală sau palpabilă pentru a îndrepta răul (precum despăgubirea). A face o cerere de iertare ajută de obicei pe autor să simtă că a făcut totul pentru a îndrepta răul, şi că acum se află în puterea celeilalte părţi să decidă ce trebuie făcut.

Beneficiile pentru cei care iartă pot fi atât terapeutice, cât şi tangibile. Iertarea unei alte persoane poate împiedica pe cineva să devină „o persoană crudă şi plină de resentimente” (Kushner, 1996). Eliberarea mâniei, care poate rezulta în timpul procesului discutării subiectelor dureroase şi mergând spre iertare, poate fi de asemenea un beneficiu terapeutic şi psihologic. Părţile care iartă pot de asemenea să găsească un anumit confort în istorisirea poveştii lor despre ceea ce s-a întâmplat; ştiind că s-a aflat în sfârşit adevărul, exprimat şi cunoscut; ştiind că autorul a auzit despre asta şi a recunoscut durerea care a fost provocată. De asemenea iertătorii pot găsi libertatea de a-şi continua viaţa şi să nu rămână prinşi în trecut.

În al patrulea rând, mediatorul poate explora împreună cu părţile în particular sau împreună dacă iertarea condiţionată sau necondiţionată este ţelul. Iertarea condiţionată înseamnă că o scuză este contingentă pentru partea care spune sau face ceva înainte ca o scuză să fie acordată – adică, partea care iartă trebuie să primească ceva în schimbul absolvirii. Dacă iertarea este condiţionată, intermediatorul poate ajuta părţile să identifice ce acţiuni (pagina originala 343)sau schimbări vor fi necesare pentru a obţine acest nivel de iertare. De exemplu, un client într-o mediere cu o pretenţie mică se afla în conflict cu proprietarului unei atelier de reparaţii auto. Clientul pretinde că a fost victima unui limbaj şi comportament abuziv din partea proprietarului atelierului, incomodat de firmă care i-a ţinut maşina timp de o săptămână şi care nu a terminat treaba la timp, şi că l-a taxat cu 200 de dolari în plus pentru reparaţie faţă de cât fusese estimat a costa. Proprietarul atelierul a trecea prin nişte momente foarte grele – un număr de clienţi în scădere, o cifră de afaceri mare pentru lucrările mecanice şi un număr de alte plângeri la unitatea de protecţie a consumatorului a procurorului districtual. Acesta doreşte cu adevărat să păstreze clienţii, să păstreze renumele bun al atelierului său, să evite alte reclamaţii pe viitor şi să nu mai aibă de a face niciodată cu biroul procurorului. Acesta propune să scadă cei 200 de dolari din factura respectivă, este de acord să scadă preţul total pentru

243


reparaţie pentru a compensa proprietarul maşinii pentru timpul pierdut şi promite să dea certificate pentru un schimb gratuit de ulei şi o reglare de performanţă în viitoare – toate acestea în schimbul iertării şi un acord al clientului că nu va vorbi de rău despre afacerea sa. Proprietarul maşinii respinge oferta ca fiind nepotrivită şi spune că o înţelegere individuală şi iertarea este posibilă numai după o scuză pentru limbajul abuziv şi o promisiune că proprietarul atelierul va încerca să trateze viitorii clienţi cu mai mult respect şi să-i contacteze dacă factura lor va depăşi mai mult de 50 de dolari peste costul estimat pentru reparaţii. Mediatorul cântăreşte scuza care este necesară legată de limbajul şi promisiunea de a-şi schimba comportamentul, lucrează în întruniri pentru a găsi modul în care acestea vor fi menţionate clientului. Declaraţia corectă la momentul potrivit duce la o declaraţie de iertare.

Împăcarea este deseori un termen confuz şi contradictoriu. Împăcarea poate însemna să se ajungă la o înţelegere cu o situaţie acceptabilă sau mai puţin decât cea dorită, precum în „Înţeleg ce s-a întâmplat şi-mi displace, dar acum va trebui să mă împac cu mine pentru a suporta consecinţele”. Împăcarea poate însemna de asemenea o schimbare pozitivă în relaţiile părţilor aflate în dispută, astfel încât acestea să poate interacţiona pozitiv şi productiv şi cu încredere şi respect pe viitor.

Ambele forme de reconciliere pot fi importante pentru obţinerea unei încheieri psihologice în mediere. Există unele cazuri când un intermediar trebuie să lucreze cu o parte pentru a accepta şi să trăiască cu un rezultat mai mic decât cel dorit, sau pentru a recunoaşte că ceea ce s-a întâmplat în trecut nu poate fi schimbat,(pagina originala 344) indiferent cât de mult va încerca partea. Vorbind despre probleme, interese şi percepţii şi sentimente de vină, frustrare sau mânie poate deseori ajuta o parte să se împace şi să le ajute să accepte circumstanţele. De asemenea mediatorii pot ajuta părţile să descopere o explicaţie acceptabilă sau raţională pentru ceea ce s-a întâmplat care le va oferi puţină linişte sufletească. Astfel, rezultatul psihologic mai puţin dorit al unei dispute, această formă de împăcare este uneori cea mai bună care poate fi obţinută.

Este important să se analizeze împăcarea în cel de-al doilea sens, acela al schimbării relaţiilor, mai în detaliu. Trebuie observat faptul că împăcarea este mai mult un proces decât o stare finală definibilă. Aşa cum a observat Lederach (1997, 1999), împăcarea implică o întâlnire între persoanele aflate în conflict sau între grupuri să se discute trecutul şi să-şi împartă trauma, durerea şi furia, fără a se încurca în ceea ce s-a întâmplat înainte. Este un proces de cunoaştere, recunoaştere şi validare a experienţelor şi sentimentelor celorlalţi. Întâlnirea concentrată este primul pas din procesul de împăcare.

În plus faţă de examinarea şi discutarea trecutului, participanţii la dispută trebuie să dezvolte o viziune pozitivă comună pentru relaţiile lor viitoare. Acest lucru implică întrevederea unor relaţii noi şi redefinite, forme şi forumuri diferite şi pozitive pentru interacţiune, schimburi reciproce şi benefice în comun, şi dezvoltarea unor aşteptări comune şi acceptate reciproc.

A închide uşa unui conflict vechi de relaţii apăsate şi a deschide uşa unora pozitive în viitor nu este un lucru uşor; acesta cere părţilor să echilibreze cu grijă şi să reconcilieze patru componente sau ţeluri interrelaţionate care acţionează în tensiune unul cu celălalt şi de care depinde reconcilierea: (1) adevărul, care necesită divulgare, transparenţă, recunoaştere şi claritate a ceea ce s-a întâmplat în trecut; (2) milă, care determină „acceptarea iertării, susţinere, compasiune şi vindecare”; (3) dreptate, care cere

244


„egalitate, relaţii corecte, a îndrepta lucrurile, şi restabilire”; şi (4) pace, care este caracterizată de „armonie, unitate, bună stare, securitate şi respect” (Lederach, 1977, p. 30).

Împăcarea necesită echilibrarea nevoilor părţilor aflate în conflict pentru satisfacerea fiecăreia dintre aceste patru componente şi pentru a adresa contradicţiile inerente rezultate din obţinerea uneia pe socoteala alteia. De exemplu, într-o dispută între membrii unor grupuri etnice şi rase diferite, în care grupul minoritar a suferit ani de discriminare, ( pagina originala 345) conflictul prezent legat de oportunitatea egală de a avansa spre o organizaţie este doar cea mai nouă manifestare a diferenţelor existente. Părţile minoritare şi majoritare trebuie să aprecieze şi să reconcilieze tensiunile dintre scopurile sau rezultatele dorite ale adevărului, milei, dreptăţii şi dorinţa de pace. Cât adevăr şi recunoaştere a răului vor dori ei să se întâmple legat de comportamentul mai puţin complementar atât din partea lor cât şi a celorlalţi, faţă de a da dovadă de milă şi a cere ajutor pentru susţinere în vederea cruţării sentimentelor tuturor celor implicaţi şi să înceapă noi relaţii? Câtă dreptate, egalitate şi restituire îşi doresc aceştia, dacă se ajunge la preţul păcii, respectului şi armoniei în relaţiile viitoare sau perpetuarea relaţiilor adverse? Cum se leagă spunerea adevărului şi obţinerea dreptăţii de scopul pe termen lung de a da dovadă de milă şi de a obţine pacea?

Dezvoltarea procedurilor practice pentru adresarea şi rezolvarea tensiunilor dintre aceste patru elemente ale împăcării nu este marginea tăişului unei practice de rezolvare a disputei şi este critică ajutarea părţilor să obţină o finalizare psihologică. Câţiva autori au dezvoltat procese mai elaborate şi mai lungi pentru a începe adresare acestor tensiuni (Blake şi Moulon, 1984; Kelman, 1991; Lederach, 1997; Rothman, 1992, 1997), dar preocuparea noastră aici este ce poate face un mediator în scurta perioadă de timp în care acesta lucrează cu părţile aflate în dispută pentru a începe procesul de reconciliere. Există un număr de strategii scurte de intervenţie care pot ajuta la promovarea reconcilierii, unele fiind au fost descrise. Altele includ crearea:

Unui forum sigur şi a unui mediu unei părţile se simt libere să vorbească despre sentimentele lor, despre punctele lor de vedere, despre percepţiile şi părerile lor legate de ceea ce s-a întâmplat în trecut şi să descrie deschis impactul pe care evenimentele l-au avut asupra lor, a prietenilor, colegilor lor şi a identităţii membrilor grupului

Posibilităţile de recunoaştere şi a înţelegerii demonstrate de celelalte părţi că au auzit corect experienţele, sentimentele şi impactul pe care l-a avut conflictul asupra altora

Proprietatea comună a rolurilor şi responsabilităţii pentru ceea ce s-a întâmplat Timpul pentru a identifica şi discuta experienţele de curmare, interesele,

activităţile, relaţiile sau afilierile pe care părţile le au în comun(pagina originala 346) Posibilităţile de a discuta succesele individuale şi comune în reconcilierea

diferenţelor de care fiecare parte este mândră Vederi pozitive despre relaţiile noi şi noile metode de a interacţiona Timpul de a identifica şi discuta ce a făcut corect fiecare „parte” în relaţiile lor

anterioare, precum şi lucrurile pe care le-au făcut care sunt problematice

245


Posibilităţile de a identifica ce s-a întâmplat în trecut, s-u ce se întâmplă în prezent, care stă în calea sau care blochează obţinerea unei vederi pozitive comune

Declaraţii de construire a încrederii, acţiuni sau măsuri care indică că situaţia negativă curentă se poate fi şi se va schimba

Activităţi sociale de grup care creează oportunităţi pentru interacţiuni pozitive între părţile rivale şi care pot diminua posibilităţile întâlnirilor negative

Sarcini comune a căror finalizare necesită cooperarea

Multe dintre aceste activităţi pot fi sau sunt încorporate în faze ale procesului de mediere. Altele pot avea nevoie de o perioadă de timp structură şi mai extinsă pentru executare, dar pot foarte bine contribui în mod substanţial la procesul de reconciliere.

ABORDĂRI CULTURALE

Culturile diverse au diferenţe legate de ceea ce reprezintă o finalizare psihologică, gradul în care aceasta este dorită sau necesară la încheierea unei iniţiative de rezolvare a unui conflict şi cum se obţine. De asemenea diferite tipuri de conflicte şi relaţii între participanţii la discuţie pot avea nevoie de o finalizare mai mult sau mai puţin psihologică. De exemplu, în multe culturi juridice şi procese, avocaţii pun o valoare mică sau deloc pe finalizarea psihologică; aceştia se concentrează aproape în exclusivitate pe corectitudinea procedurală şi pe înţelegerile individuale acceptate de comun acord. Pentru alte culturi, precum în societăţile satelor – mai ales acolo unde părţile în dispută trebuie să continue să interacţioneze, să trăiască sau să se lucreze împreună – încheierea psihologică poate fi critică pentru cei implicaţi într-un conflict. Unele culturi generale şi consideraţii situaţionale pot ajuta intermediarii să decidă cât de importantă este probabil finalizarea psihologică pentru participanţii la dispută. Dacă există anumite condiţii, se poate pune un accent mai mare pe finalizarea psihologică:

Pagina originala 347 Dacă părţile nu au nici o alternativă decât să continue să interacţioneze sau să

relaţioneze, iar acum există o posibilitate mică ca acestea să rămână permanent separate (ca în familiile tradiţionale, mariaje sau sate; colegilor din închisoare; la locurile de muncă unde nu există nici o posibilitate de transfer sau părăsire a locului de muncă; sau foştii soţi care sunt nevoiţi să continue să crească împreună copiii minori pentru mai mulţi ani şi aşa mai departe)

Dacă cultura participanţilor la dispută este orientată spre colectivitate, decât spre individualitate (ca în multe comunităţi şi societăţi indigene asiatice, africane şi latino-americane)

Dacă armonia grupului şi relaţiile interpersonale liniştite au anterioritate faţă de nevoile individuale sau faţă de interese (aşa cum se întâmplă în multe culturi din Asia sau în comunităţile religioase de credincioşi)

Dacă cultura părţilor sau însuşi părţile preţuiesc în mod inerent iertarea sau reconcilierea (aşa cum se întâmplă la adepţii unor religii)

Dacă una sau mai multe dintre aceste consideraţii sunt prezente, cum poate răspunde un mediator într-un mod cultural sensibil sau corect? La această întrebare nu

246


există răspunsuri uşoare. Un prim pas este să se discute cu părţile cum are loc finalizare psihologică în cultura lor. A-i face pe participanţii la dispută să povestească cum alţii, sau ei înşişi, au putut renunţa la un conflict poate indica modul atât spre reconcilierea individuală, cât şi culturală. O altă abordare este ca mediatorii să povestească întâmplări (adevărate sau fabule) care ilustrează finalitatea psihologică şi să le folosească pentru a antrena părţile în dialogul despre cum pot ei începe să avanseze spre această direcţie.

Pagina originala 348Capitolul Paisprezece

Obtinerea Acordului sau a Intelegerii Formale

Stadiul final al medierii implica ajungerea la o incheiere procedurala de catre partile in disputa, proiectarea si implementarea de mecanisme de monitorizare, identificarea si dezvoltarea procedurilor de rezolvare a disputelor pentru tratarea diferentelor sau conflictelor viitoare care ar putea aparea, si implementarea formala a acordului sau intelegerii substantivale.

INCHEIEREA PROCEDURALA SI IMPLEMENTARE SI MONITORIZARE

Implementarea se refera la pasii procedurali pe care partile in disputa sau mediatorii ii fac pentru a operationaliza un acord substantival si pentru a incheia o disputa (Coser, 1967). Acesti pasi implica ajutarea partilor in a obtine o incheiere substantivala, procedurala si psihologica sau de relatie. In functie de situatie si de cultura, formalizarea acordului se poate realiza inainte sau dupa dezvoltarea planului de implementare si monitorizarea. Implementarea este discutata aici ca o faza specifica a negocierii si ca un set separat de interventii ale mediatorului pentru ca pune probleme critice care trebuie depasite daca acordul urmeaza sa fie executat, si daca este necesar, sa dainuie in timp. Succesul unui acord substantival depide in mod frecvent de puterea planului de implementare sau de procesul care este pus in practica pentru a operationaliza schimburile sau comportamentele tangibile. In anumite ocazii, partile pot esua in a obtine acordul substantival pentru ca acestea nu pot concepe cum va fi implementat. (pagina originala 349) De asemenea, partile pot esua mai tarziu sa adere la un plan de implementare prost conceput. O considerare insuficienta acordata implementarii poate determina acorduri care sa creeze precedente devastatoare, care pot avea ca rezultat impotrivirea unei parti de a negocia sau de a se tocmi cu cealalta parte pe viitor. Alte rezultate posibile sunt relatiile interpersonale deteriorate si pierderile de bani, timp sau resurse. Din aceste motive mediatorii trebuie sa asiste partile cu atentie la intocmirea unor proceduri de implementare rezonabile, eficiente si efective. Exista doua tipuri de proceduri pentru executarea acordurilor substantivale „Un acord cu auto-executare este unul care fie: (1) este indeplinit in totalitate la momentul acceptarii, sau (2) este formulat astfel incat masura in care jucatorii adera la termenii sai va fi auto-evidenta. Un acord fara auto-executare, pe de alta parte, este unul care necesita o

247


indeplinire continua ce poate fi dificil de masurat in absenta aranjamentelor speciale de monitorizare” (Young, 1972, p. 58).Un exemplu de acord cu auto-executare este intelegerea mediata a unei dispute cu privire la valoarea taxelor legale pe care un client trebuia sa le plateasca unui avocat. O data ce partile s-au pus de acord cu privire la valoare, clientul a scris avocatului un cec pentru suma stabilita. Plata a insemnat terminarea imediata a disputei. Intelegerea negociata a termenilor de vizitare a unui copil apartinand unui cuplu in divort, ilustreaza un acord fara auto-executare. Pentru ca vizitarea se va produce in decurs de mai multi ani, acordul nu va fi indeplinit in totalitate atunci cand negocierea se termina. Parintii vor trebui sa coopereze in timp pentru a se asigura ca atat spiritul cat si termenii specifici ai acordului sunt indepliniti. Conflictele frecvente pentru drepturile de vizitare ilustreaza dificultatile de interpretare si respectare a acordurilor fara auto-executare. Un acord cu auto-executare este in mod clar un mijloc mai puternic si mai eficient de a se asigura ca un acord va fi tratat in conformitate cu termenii negociati. Conformitatea este tangibila si imediata, si sansele de incalcare sunt minimalizate. Adesea mediatorii pot ajuta partile la proiectarea planurilor de implementare cu auto-executare astfel incat conflictul sa se poata termina rapid si sa nu fie nici o nevoie de respectare a termenilor acordului in timp. Totusi, nu toate conflictele pot fi rezolvate sau executate intr-un mod de auto-executare. Unele acorduri – privind platile de intretinere ale sotului / ei sau copilului,(pagina originala 350) platile pentru casa sau masina, monitorizarea masurilor continue de temperare legate de mediu, si continuarea relatiilor de munca – pot solicita inerent sau structural indeplinirea intr-o perioada mai lunga de timp. Conformitatea este adesea dificil de masurat in acordurile fara auto-executare; acest tip de acord poate rezulta adesea intr-o disonanta mai tarzie, datorita interpretarilor diferite ale termenilor stabiliti in trecut. Din acest motiv, in unele dispute in care nu se poate obtine un acord cu auto-constrangere, partile pot prefera sa nu stabileasca nici un acord sau sa foloseasca alte proceduri de stabilire a acordului mai degraba decat sa negocieze un acord care poate fi dificil sau care nu poate fi implementat sau in care conformitatea este greu de determinat. In astfel de cazuri, partile in disputa pot esua in stabilirea unui acord nu pentru ca nu sunt capabile sa ajunga la un acord substantival cu privire la problemele in disputa, ci pentru ca acestea nu au incredere una in cealalta de a actiona in conformitate cu planul de implementare sau de a urma procedura stabilita in timp (Schelling, 1956). Mediatorii si negociatorii ar trebui sa ia in considerare opt factori care sunt importanti pentru implementarea cu succes a acordului:

1. Un acord consensual despre criteriile folosite pentru masurarea conformitatii de succes

2. Pasii generali si specifici necesari pentru implementarea deciziei 3. Identificarea oamenilor care au puterea de a influenta schimbarile necesare4. O structura organizationala (daca se aplica) pentru a implementa acordul5. Prevederi care vor adapta atat schimbarile viitoare ale termenilor acordului cat si

schimbarile partilor in disputa

248


6. Proceduri pentru administrarea problemelor neintentionate sau neasteptate care pot aparea dupa acord sau a incalcarilor acordului care pot aparea in timpul implementarii

7. Metode de monitorizare a conformitatii, precum si identitatea celui care monitorizeaza

8. Determinarea rolului celui care monitorizeaza (de exemplu, controlor sau cel care aplica legea)


CRITERII DE CONFORMITATE SI PASI DE IMPLEMENTARE

Probabilitatea de neconformitate a uneia sau a mai multor parti creste in proportie bruta cu (1) numarul si complexitatea aspectelor disputate, (2) numarul partilor implicate; (3) gradul de tensiune psihologica si neincredere si (4) perioada de timp in care obligatiile acordului trebuie sa fie indeplinite. Acest lucru nu inseamna ca partile vor incalca acordul in mod intentionat, ci ca variabilele structurale pot face incalcarea mai probabila. Acordurile negociate sau mediate nu sunt inerent mai inclinate spre neconformitate decat alte forme ale proceselor de rezolvare a disputelor. De fapt, cercetarea indica ca acordurile mediate au o rata mare de conformitate (Cook, Rochl, si Shepard, 1980; Pearson, 1984; Bingham, 1984). Totusi, pentru ca acordurile negociate sunt adesea conduse pe baza ad-hoc, sunt mai susceptibile de incalcare decat abordarile de rezolvare a conflictului cu proceduri de implementare strict definite, cum ar fi hotararea judiciara sau legislativa. Pentru a atenua aceasta slabiciune inerenta, mediatorii incurajeaza in general partile in disputa sa defineasca cu grija atat criteriile cat si pasii de folosit pentru implementarea deciziilor lor. Mediatorii cred in general ca gradul in care sunt definite criteriile de conformitate si pasii determina in mod semnificativ modul in care pot fi evitate disputele substantivale sau procedurale datorate unei proaste interpretari a acordurilor. Bineinteles, pasii de implementare pot fi de asemenea strict definiti ca sa impiedice mai mult decat sa ajute, si partile pot folosi acorduri bine definite pentru a crea probleme una alteia. Infractiunile minore se pot transforma intr-un alt conflict la scara larga sau in reclamatii de neconformitate. Totusi, acest lucru nu pare a fi o norma. Criteriile de evaluare a pasilor de implementare sunt similare celor folosite pentru a evalua eficienta unui acord substantival. Pasii de implementare ar trebui sa fie (1) eficienti din punct de vedere al costului; (2) destul de simpli pentru a fi usor de inteles, totusi suficient de detaliati pentru a preveni portitele de scapare care cauzeaza dispute procedurale mai tarziu; (3) realisti in ceea ce priveste pretentiile sau asteptarile partilor; si (4) daca este necesar capabili sa inteleaga validarea publica a standardelor de corectitudine. Pagina originala 352

MONITORIZAREA INDEPLINIRII ACORDURILOR

249


Acordurile care trebuie sa fie indeplinite in timp necesita adesea proceduri si structuri de evaluare continute in ele insele. De multe ori partile definesc cu strictete standardele si programele de indeplinire, si intalniri periodice sunt tinute pentru a se revizui conformitatea. Acordul de indeplinire poate di monitorizat de insasi partile, prin intermediul unui comitet reunit compus din reprezentanti ai partii (in cazul disputelor complexe, dintre mai multe parti), sau de o terta parte care in mod obisnuit nu este mediatorul – de exemplu, o agentie guvernamentala, o terta parte respectata, un tribunal, sau un comitet de monitorizare independent (Straus, Clark si Susskind, n.d.). Intr-o disputa complexa implicand saptezeci de angajati ai guvernului orasenesc, partile au stabilit un comitet permanent de monitorizare, pentru a se asigura ca toti participantii respecta sarcinile, responsabilitatile, si un program de lucru care a fost stabilit. A fost stabilita o intalnire anuala, in care toate partile trebuiau sa raporteze progresul obtinut si sa ia decizii aditionale pe masura dezvoltarii de noi aspecte. Daca o a treia parte independenta ar conduce monitorizarea efectiv, organismul de monitorizare trebuie sa fie un individ sau un grup pe care partile in disputa sa-l respecte si in care sa aiba incredere. Membrii sai ar varia in functie de tipul disputei. Disputele comunitare pot necesita un comitet mai extins. Straus, Clark si Susskind (n.d.) recomanda ca „un astfel de comitet sa includa leader-i proeminenti ai comunitatii, reprezentanti ai agentiei, si consultanti tehnici angajati in consensul care a fost atins, si sa implementeze termenii negocierii. Membrii unui astfel de comitet ar trebui sa fie aprobati de toate partile de la negociere (si ar putea include unele din acestea)” (p.V-55).In cazul disputelor mici interpersonale sau in conflictele intraorganizationale, cel care monitorizeaza poate fi unul sau doi indivizi in care partile aflate in disputa au incredere. De exemplu, un cuplu in divort isi poate desemna rude respectate reciproc pentru a monitoriza respectarea termenilor de vizitare. Daca monitorizarea este eficienta, partile trebuie sa-si defineasca clar standardele de indeplinire prin care conformitatea va fi masurata, rolul celor care monitorizeaza si limitele autoritatii tertei parti. Pagina originala 353O definitie atenta a acestor variabile minimalizeaza problemele mai tarziu prin monitorizarea functionarii comitetului sau a individului. Gradul de raspundere acordat comitetelor de monitorizare sau indivizilor, desemnati se supravegheze implementarea variaza de la un caz la altul. Cei care monitorizeaza pot doar reviziona progresul si pot confirma sau nega daca s-a produs conformitatea, sau ar putea sa controleze de fapt implementarea acordului. Un alt rol pentru cei care monitorizeaza este acela de a activa sau de a participa intr-un proces viitor de rezolvare a disputei sau la o procedura de doleanta condusa de partile propriu zise, sau de o terta parte. O procedura de doleanta este un proces la care partile in disputa recurg atunci cand apar dezacorduri in timpul sau ca rezultat al implementarii acordului. Stabilirea unei proceduri de doleanta acceptabile, corecte si eficiente este adesea o cerinta prealabila functionala pentru acordul initial. Partile cred adesea ca daca au o procedura de doleanta in functiune au posibilitatea de a indrepta noile probleme, de a modifica un acord daca este necesar, sau de a evita abandonarea intregului acord din cauza dificultatii de implementare a unei mici componente a acordului.

ABORDARI CULTURALE SI MONITORIZARE

250


In multe medieri nord americane dintre membrii grupurilor etnice dominante, procedurile de monitorizare si de implementare sunt considerate parte din negocierile imediate,si acordurile obtinute cu privire la aceste aspecte sunt incorporate in acordul final. In alte culturi, implementarea si monitorizarea pot fi vazute ca o alta negociere sau ca un proces continuu de tocmire care urmeaza formalizarea unui acord initial, substantival, procedural sau psihologic. De exemplu, in multe tari din Asia sau in negocieri care implica asiatici (japonezi sau chinezi in particular), negocierea unor tipuri specifice de acorduri se poate realiza in faze. O prima faza se poate incheia cu o afirmatie facuta de toate partile ca exista o relatie pozitiva si cu un acord ca partile vor avea discutii viitoare. O intalnire rituala ceremoniala sau o masa marcheaza adesea aceasta faza si toate fazele ulterioare. O a doua faza a negocierilor se poate incheia cu un set de acorduri in principiu care vor ghida relatia viitoare a partilor. A treia faza ar putea determina acorduri substantivale,(pagina originala 354) dar cu putine detalii despre cum acestea vor fi implementate. Aceasta faza este in general celebrata cu o ocazie sociala „oficiala” si cu o masa care implica purtatorii de cuvant cheie sau demnitarii din diferite parti. Faza finala este constituita adesea dintr-o serie de negocieri continue pentru a stabili detaliile si pentru a modifica acordul existent in vederea intrunirii circumstantelor de modificare neprevazute. Aceasta faza a negocierilor ar putea sa nu aiba un final formal, intrucat construirea relatiei dintre parti este considerata parte din relatiile continue si din activitatile de zi cu zi. Asa cum indica aceste descrieri, asteptarile culturale sunt elemente cruciale pentru implementare. De exemplu, daca negociatorii vestici si cei asiatici nu sunt familiarizati cu asteptarile fiecaruia in ceea ce priveste continutul si fazele activitatilor de implementare, pot aparea frustrari extreme sau conflicte aditionale. Cel din vest se va stradui sa obtina un acord bine definit care sa includa un plan de implementare detaliat. Dupa ce acordul este recunoscut formal, negocierile sunt considerate incheiate. Partea asiatica s-ar putea astepta la o serie de negocieri, cu fiecare faza recunoscuta printr-un intalnire rituala; acordul final va fi definit doar in general pentru ca detaliile vor fi construite pe durata acordului. Astfel de diferente in ceea ce priveste asteptarile au determinat tensiuni grave intre parti intr-un numar de afaceri comune internationale. De exemplu, in industria automobilelor, Mazda si United Automobile Workers (UAW) au intampinat probleme in implementarea noilor relatii de administrare a muncii datorita asteptarilor diferite cu privire la programul de stabilire a detaliilor contractului de munca si datorita orientarii japonezilor catre modificarea informala a acordurilor, pentru a obtine circumstante de modificare (Fucini si Fucini, 1990). Chrysler a intampinat de asemenea dificultati in China in ceea ce priveste fazele si timpul negocierilor; compania nu a inteles rolul ocaziilor rituale care au recunoscut stabilirea unei relatii, afirmarea principiilor generale, acordul substantival si mini-negocierile continue pentru a rezolva problemele de zi cu zi (Mann, 1989). Este de prisos sa spunem ca un mediator care lucreaza in negocieri interculturale trebuie sa inteleaga asteptarile partilor si procedurile de implementare. In multe cazuri, mediatorul poate actiona ca un interpret cultural intre parti, poate explica presupunerile si abordarile lor diferite, si le poate ajuta sa lucreze impreuna pentru a implementa acordul.


251


PREVEDERI SI PROCEDURI PENTRUREZOLVAREA DISPUTELOR VIITOARE

Acordurile sau intelegerile care nu sunt cu auto-executare – a caror indeplinire se va produce pe o perioada extinsa de timp ; in care partile vor continua relatiile apropiate de viata sau munca; sau in care aspectele neasteptate, problemele sau conflictele se pot dezvolta in viitor – sunt adesea mai bine servite daca exista un proces inceput la sfarsitul unei dispute curente care sa furnizeze metode de tratare si rezolvare pentru problemele care pot aparea in viitor. Procedura de rezolvare a conflictelor viitoare poate fi nu mai mult decat un acord general sau o clauza in cadrul acordului pentru redeschiderea negocierilor sau pentru revenirea la mediere inainte de a recurge la alte optiuni cum ar fi litigiul, sau poate defini in mod specific metoda, succesiunea de procese pentru rezolvarea disputei, sau un sistem comprehensiv cu pasi multipli si cu proceduri de utilizat pentru aplanarea noilor tensiuni. Avem aici doua mostre de clauze pentru mediere si rezolvarea disputei:In eventualitatea in care apare o disputa viitoare intre parti desemnate, acestea sunt de acord sa supuna problema medierii inainte de a recurge la arbitraj, litigiu sau la alte proceduri de rezolvare a disputelor [ Firma care va conduce medierea si regulile care se vor aplica pot fi de asemenea specificate in clauza] .

In eventualitatea in care apare o disputa viitoare intre parti desemnate, acestea se angajeaza sa faca un efort de buna credinta pentru a o rezolva, nefiind asistate si prin negocieri directe. Daca negocierile esueaza in dezvoltarea unei solutii reciproc acceptabile, partile sunt de acord sa supuna disputa dintre ele medierii. Daca medierea se dovedeste a nu avea succes, partile sunt de acord sa se adrese arbitrajului pentru disputa lor in vederea obtinerii unei decizii obligatorii [sau neobligatorii].

Multe contracte de administrare a muncii, comerciale, de mediu, si interpersonale prevad renegocierea, medierea, sau arbitrajul obligatoriu pentru a rezolva disputele viitoare. Un anumit numar de organizatii au mers mai departe de clauzele de rezolvare a disputei si de specificarea procedurilor de rezolvare a disputelor specifice, si au dezvoltat sisteme comprehensive care includ medierea(pagina originala 356) si formele de consecinta a luarii deciziei de catre terte parti, pentru rezolvarea disputelor interne, pe cele cu alte organizatii, si altercatiile cu membrii publicului. Aceste sisteme ajuta la asigurarea faptului ca daca exista probleme viitoare cu relatii sau acorduri care nu sunt respectate, partile detin un mijloc alternativ de a le pune in aplicare decat sa recurga la conflictul deschis. (Ury, Brett, si Goldberg, 1988; Constantino si Merchant, 1995; Slaiku, 1989; Moore si Woodrow, 1999; Lynch, 2001). De exemplu, Levi Strauss, producatorul international de haine din denim, a dezvoltat o procedura pentru rezolvarea disputelor cu angajatii formata din patru pasi (Moore si Woodrow, 1999). Primul pas presupunea rezolvarea problemei fara asistenta, sau negocierile directe intre partile in disputa. Pasul al doilea adauga asistenta unui instructor pentru una sau pentru ambele parti in vederea imbunatatirii abilitatilor partilor de a conduce rezolvarea problemei intr-o maniera neasistata. Cel de-al treilea pas era medierea, pusa la dispozitie fie de o a treia parte interna, selectata dintr-un grup de mediatori pregatiti, selectati atat din domeniul muncii cat si al managementului, sau

252


medierea oferita de o persoana externa neutra. Pasul final obliga recurgerea la arbitraj folosind o a treia parte externa.Tribunalele de asemenea includ sau solicita proceduri similare de rezolvare a disputei, pentru a rezolva problemele de conformitate intr-o varietate de cazuri. Unele tribunale pentru familie privesc cu simpatie acordurile mediate care includ proceduri de rezolvare a disputelor viitoare care ar putea aparea intre sotii in divort, care continua sa-si imparta atributiile de parinti. Acest lucru ar putea implica includerea unei clauze de revenire la mediere sau trimitere la o a treia parte neutra pentru a lua decizia, cum ar fi un arbitru. Intr-un conflict interstatal cu privire la un acord legat de apa, aparut intre statele Colorado, Kansas si Nebraska care se aflau sub jurisdictia Curtii Supreme a S.U.A., partile au dezvoltat un proces de rezolvare a disputei in mai multi pasi, care a inclus medierea ca mijloc de rezolvare a disputelor viitoare. Aceasta procedura le-a permis un mijloc oportun pentru rezolvarea diferentelor viitoare, si abilitatea de a rezolva nevoile imediate de apa, si a oferit un mecanism care nu a solicitat partilor sa recurga la Curtea Suprema pentru decizii cu privire la aspecte operationale. Acest proces de rezolvare a disputei a facut parte din acordul stipulat de state prezentat tribunalului. In cazuri de genul disputei Singson-Whittamore, partile vor trebui sa lucreze in vederea dezvoltarii unui acord detaliat cu o perioada de implementare. Acestia vor dori probabil sa includa( pagina originala 357) un mecanism de rezolvare a disputei cu optiunea de revenire la mediere daca acordul este considerat nesatisfacator sau daca sunt necesare modificari pentru obtinerea implementarii.

OBTINEREA INCHEIERII SUBSTANTIVALE SI FORMALIZAREA ACORDULUI

Pana in acest punct al medierii, partile au ajuns de obicei la un acord cu privire la termenii substantivali ai acordului. Ce ramane de facut pentru obtinerea incheierii substantivale este armonizarea acordului substantival prin dezvoltarea unei descrieri finale precise cu privire la ceea ce s-a stabilit, si punerea acesteia intr-o forma acceptata reciproc care va induce respectarea si va asigura faptul ca problemele sunt intr-adevar rezolvate si nu exista probabilitatea iesirii lor la suprafata din nou mai tarziu. Daca fie partile fie mediatorul au tinut inregistrari ai termenilor stabiliti prin intermediul procesului de mediere, si au confirmat acordurile asa cum au fost ele stabilite de parti, acest pas final de formalizare a acordului substantival ar trebui sa fie relativ usor. Totusi, daca nu au fost pastrate inregistrari precise ale deciziilor luate anterior in timpul negocierilor, partile si/sau intermediarii ar trebui sa reconstruiasca acorduri, si sa le combine intr-un pachet care sa fie acceptabil pentru toti. In continuare sunt descrise doua modalitati comune de formalizare a acordurilor: documentele scrise, informale sau formale (legale).

ACORDUL SUBSTANTIVAL SI PROCEDURILE DE INDUCERE A ANGAJAMENTULUI

Acordurile negociate dureaza nu numai pentru ca planurile de implementare sunt structurate efectiv si reunesc interesele partilor, ci pentru ca partile sunt angajate structural si psihologic in acord. Negociatorii si mediatorii ar trebui sa se concentreze in

253


particular in aceasta ultima faza a negocierilor pe construirea factorilor psihologici si structurali care vor obliga partile sa respecte termenii acordului negociat. Procedurile de inducere a angajamentului pot fi voluntare si implementate unilateral de parti, sau pot fi masuri involuntare executate de o parte externa.Pagina originala 358

Procedurile Angajamentului Voluntar

Procedurile angajamentului voluntar sunt activitati initiate de mediator sau de negociatori care intensifica probabilitatea ca partile in disputa vor respecta voluntar acordul. Avem aici cateva masuri specifice:

Schimbul verbal privat de promisiuni intre partile in disputa facut in prezenta mediatorilor

Schimbul verbal privat de promisiuni intre partile in disputa in prezenta figurilor autoritatii sau a partilor a caror dezaprobare in ceea ce priveste partile in disputa nu ar fi de dorit sa se intample daca ar incalca acordul (rude, superiori de la locul de munca, mentori, leaderi religiosi si asa mai departe)

Schimbul public verbal de promisiuni (comunicate de presa sau conferinte de presa)

Schimbul simbolic de cadouri, dovezi de afectiune, primele plati, plata in avans (Fisher, 1969), si asa mai departe, ca o indicare a unei negocieri cu buna credinta, si bunavointa de a indeplini angajamente

Gesturi simbolice de prietenie care demonstreaza o bunavointa de a-si asuma riscuri personale in vederea implementarii acordului negociat

Acorduri informale scrise sau memorandumuri de intelegere (MOUs) Acorduri formale scrise (contracte, congrese, MOUs si asa mai departe)

Acordurile voluntare si activitatile de inducere a angajamentului nu ar trebui sa fie subestimate ca mijloc de asigurare a conformitatii. Intr-un studiu din 1980 care masura respectarea acordului in cazurile mediate la centrele de justitie locale prin proceduri informale sau de angajament neimpus, intre 81 si 95 la suta din respondenti au afirmat ca au onorat toti termenii din acordul lor. (Un total de 315 respondenti din diferite centre au raspuns la aceasta intrebare). Ca raspuns la o alta intrebare la care au raspuns in total 286 oameni, intre 52.4 si 74.1 la suta din respondenti au fost de acord ca cealalta parte sau parti au onorat toti termenii acordului lor (Cook, Rochl, si Shepard, 1980). Acordurile de administrare a muncii au rate de respectare mult mai mari. (pagina originala 359)Aceste studii indica ca exista o aderenta voluntara semnificativa la termenii acordurilor negociate. O revizuire a cincizeci si unu de studii ale procesului si ale rezultatului medierii familiale a dezvaluit faptul ca partile au ajuns la un acord complet intre 40 de procente si 60 de procente din cazuri si la un acord partial intre 10 si 20 de procente din conflicte. „Aceste rate ale acordului total au variat intre 50 la suta si 80 la suta, majoritatea studiilor fiind mai apropiate de numarul mai mare decat de cel mai mic” (Benjamin si Irving, 1995, p. 57). Aceste rate au tins sa fie consistente indiferent daca serviciile erau oferite de un program cu baza legala sau privat, daca participarea era obligatorie sau voluntara, sau

254


daca era implicat si un conflict familial mic sau intens. O parte din studii au urmarit satisfacerea, respectarea si reintensificarea dupa mediere a disputelor familiale, de la patru luni la doi ani dupa ce s-a tinut ultima sesiune. Intre patruzeci si saizeci la suta din parti au fost satisfacute atat in urma procesului cat si a rezultatului medierii, si toate studiile au descoperit rate mai mari de satisfactie decat in grupurile de control care au folosit litigiul ca mijloc de rezolvare a diferentelor lor. Satisfactia poate fi corelata in general cu conformitatea: - In plus mai multe studii au observat ca o portiune substantiala de clienti, in gama 40 procente – 65 procente, au facut modificari la termenii acordului lor prin consimtamant reciproc” ( Benjamin si Irving, 1995, p. 63). Autorii raportului au descoperit de asemenea ca ratele unui nou litigiu printre cuplurile care au participat la mediere au fost destul de mici, si mult mai reduse decat la familiile care au recurs la litigiu pentru a-si rezolva conflictele initiale. Benjamin si Irving au concluzionat ca „acordurile mediate tind sa dureze si termenii si conditiile lor sunt respectate in mod tipic” (p. 64)

Procedurile Angajamentului Executat in Exterior

In anumite ocazii, pot exista probleme in ceea ce priveste respectarea voluntara. Negociatorii si mediatorii incearca adesea sa depaseasca aceste slabiciuni cu prevederi de executare structurala si externa care sporesc probabilitatea sau necesita respectare. Partile pot initia proceduri de angajament reciproc obligatoriu care, o data stabilite, reprezinta asigurari structurale ca acordul va fi respectat. Aceste asigurari structurale determina (pagina originala 360)ca indeplinirea acordurilor sa fie executata, si ca partile sa nu trebuiasca sa se bazeze exclusiv pe promisiunile de buna credinta sau pe presiunile neprevazute ale opiniei publice. Exista o varietate de mijloace structurale pentru inducerea angajamentului. Haideti sa presupunem pe moment ca exista un acord intre sau printre parti cu privire la termenii substantivali ai acordului, si sa examinam mai detaliat implementarea si aspectele psihologice ale incheierii. Contractele legale sunt modul cel mai comun de a asigura angajamentul intr-un acord in multe situatii si culturi. Un contract legal este un acord intre doua sau mai multe parti care are aplicabilitate judiciara. Contractele se caracterizeaza printr-un schimb de consideratie, o promisiune, sau o actiune pe care una din parti este de acord sa o indeplineasca ca raspuns la promisiunile sau actiunile celeilalte. De exemplu, mai multi profesionisti au dorit sa deschida un cabinet particular cu mai multi asociati. Unul din partenerii lor de perspectiva era mai bine cunoscut si castiga un venit mai mare. Acestia doreau sa rezolve modul in care trebuiau sa investeasca capitalul in cabinet si termenii de plata pentru fiecare partener. Au angajat un mediator pentru a-i ajuta sa-si rezolve diferentele cu privire la aranjamentele financiare si pentru a elabora un memorandum de intelegere pe care, mai tarziu, vor cere unui avocat sa-l formalizeze ca si contract. Toate partile doreau sa aiba drepturile lor financiare protejate de un acord formal si legal. Contractele legale permit partilor in general un recurs judiciar, daca una sau mai multe parti nu isi respecta promisiunile. Partile care au suferit ceea ce ele considera o incalcare a contractului pot da in judecata cealalta parte pentru repararea doleantelor. Daca procesul are succes, reclamantul sau partea care initiaza procesul poate primi unul din trei remedii posibile (Straus, Clark si Susskind, n.d., pp. V-58-59):

255


Daune : compensatie financiara pentru consecintele incalcarii de catre acuzat Retragerea din contract: tribunalul anuleaza contractul si elibereaza reclamantul

din obligatiile sale contractuale Indeplinire specifica: tribunalul ordona acuzatului sa respecte termenii

contractului

Acordurile negociate nu devin automat contracte aplicabile conform legii. Aplicabilitatea contractelor depinde atat de(pagina originala 361) legile si regulile jurisdictiei legale in care sunt promulgate cat si de formele pe care le iau contractele. Desi un acord verbal poate fi considerat un contract legal, mai ales daca este realizat in prezenta martorilor, un document scris este mai previzibil. Documentele scrise care urmeaza sa devina contracte trebuie sa contina minim (1) numele (sau tipul contractului); (2) partile, inclusiv data si locul acordului; (3) recitalurile, care detaliaza relatia partilor si descriu functia contractului; (4) clauza promisorie, care descrie schimburile pe care partile urmeaza sa le faca; si (5) incheierea si semnaturile (Brown, 1955).Alaturi de continutul acordului, felul in care este scris acordul poate face o diferenta in ceea ce priveste acceptabilitatea sa si respectarea ulterioara. Saposnek (1983) identifica patru factori aditionali de luat in considerare atunci cand se intocmesc acordurile: (1) claritatea clauzelor, (2) gradul de detalii din clauze, (3) balanta de concesiuni, si (4) „atitudinea si perspectiva implicate”. Claritatea clauzelor se refera la felul in care sunt scrise, fapt ce preintampina posibilitatea unor interpretari diferite sau gresite. Mediatorii ar trebui sa lucreze cu partile pentru a clarifica intentiile acestora si apoi – fie singuri fie in colaborare cu partile – trebuie sa schiteze un memorandum de intelegere, care poate deveni mai tarziu contract, astfel incat portitele de scapare sa fie eliminate. Mediatorul ar trebui sa se intrebe pe sine si pe parti unde ar putea exista probleme de interpretare ulterior, si sa incerce sa le elimine in schita initiala (Salacuse, 1989). Gradul de detaliu din clauze se refera la specificitatea acordului. De obicei, cu cat termenii acordului sunt mai precisi, este mai putin probabil sa apara conflicte de interpretare. In disputele in care partile incearca emotii puternice si in care exista putina incredere, acordurile strict scrise care specifica toate detaliile pot fi cruciale pentru determinarea disputei. In disputele in care partile au o relatie pozitiva, totusi, detaliile pot fi uneori vazute ca dezavantaje. Un acord detaliat poate sugera lipsa de incredere sau incapacitatea de rezolvare a noilor probleme care apar in viitor. O parte poate de asemenea sa foloseasca un acord detaliat pentru a o hartui pe cealalta, astfel incat termenii sa fie onorati intr-o masura excesiva. In anumite ocazii, aderenta fanatica la detaliile unui acord, poate cauza rezistenta celeilalte parti in ceea ce priveste conformarea si astfel sunt promovate discordii suplimentare. (pagina originala 362)Mediatorul, atunci cand schiteaza un acord, trebuie sa ia desigur in considerare abilitatile partilor de a negocia detalii ulterioare daca acestea sunt necesare, gradul de incredere al partilor, si tendinta partilor de a folosi un acord drept arma impotriva oponentilor lor. Specificitatea ar putea fie sa incurajeze fie sa descurajeze conflictul in viitor.Balanta concesiunilor se refera la echitatea schimburilor facute de parti. Acordul scris ar trebui sa identifice in mod clar ce urmeaza a fi schimbat, si ar trebui sa fie scris astfel incat acordul sa nu para ca favorizeaza o parte. Documentul poate alterna partile de la o

256


clauza de schimb la urmatoarea pentru a mentine perceptia de balanta. Schimburile nu trebuie sa fie egale ca numar, dar importanta intereselor satisfacute trebuie sa fie echivalenta daca se doreste evitarea reaparitiei unui conflict. Mediatorul va trebui sa caute deseori termenii care vor facilita schimbul. In anumite ocazii, o concesiune psihologica de tipul „John isi da seama ca Philip actiona cu buna credinta” poate fi luata drept un schimb substantival specific. Egalitatea schimbului poate fi de asemenea mentinuta prin mentionarea ambelor parti in clauza – de exemplu, „Nici Paul nici Mary nu vor face remarci de discreditare despre celalalt parinte in prezenta copiilor”. Acordandu-se un tratament egal celor doua parti, poate fi facut un schimb acceptabil. O atitudine pozitiva si perspectiva sunt considerentele finale in schitarea unui acord. Un document de intelegere este o afirmare a bunavointei si abilitatii partilor de a coopera. Documentul ar trebui sa noteze si sa incurajeze atitudini si comportamente de cooperare. In relatari – preambulul sectiunii care detaliaza schimburile precise – mediatorul poate include o declaratie cu privire la bunavointa partilor de a pune capat disputei, la angajamentul lor de a negocia cu buna credinta, la dedicarea lor de a respecta acordul, si la angajamentul lor de a rezolva problema prin cooperare. Intr-o relatie de afaceri, declaratia suna astfel : „Dupa o perioada de negociere cu buna credinta, munca si administratia au cazut de acord cu urmatorii termeni si ambele se asteapta sa functioneze in beneficiul lor reciproc”. Intr-un caz de custodie, parintii pot afirma: „Amandoi ne iubim copiii foarte mult si dorim sa stabilim o situatie de viata care sa le ofere stabilitate si continuitatea relatiilor cu ambii parinti, cu rudele acestora, cu vecinii, si cu prietenii. Facem urmatoarele acorduri pentru ca noi consideram (pagina originala 363)ca sunt cele mai bune aranjamente posibile pentru copii si pentru fiecare dintre noi.”Ar trebui sa se observe ca tipurile specifice de disputa si culturile particulare pot valorifica diferite tipuri de documente scrise. In unele cazuri, procesul verbal informal sau un memorandum de intelegere poate fi tot ceea ce se asteapta sau tot ceea ce este necesar pentru parti. In alte situatii, un document mai formal poate fi necesar, atat pentru a detalia termenii acordului cat si in scopuri rituale. Documentele intocmite pentru acord, pe hartie de buna calitate cu semnaturile sau stampilele partilor, pot servi la inducerea angajamentului. Acordurile, in unele faze care au fost descrise in „Cultura.Implementare si Monitorizare” pot fi de asemenea asteptate.S-a observat deja ca culturile pot varia in ceea ce priveste asteptarile lor legate de nivele de detaliere si incheiere a problemelor descrise intr-un acord sub forma de document scris. Mediatorul ar trebui sa lucreze cu partile pentru a le coordona asteptarile si pentru a dezvolta un document care sa fie reciproc acceptabil in aceste privinte. Mediatorul ar trebui sa lucreze de asemenea cu traducatori pentru a se asigura ca versiunile documentului, daca sunt scrise in mai multe limbi, sunt congruente si ca au acelasi inteles pentru toate partile. Supravegherea judiciara este un al doilea mijloc structural de a obliga partile sa faca acorduri. Daca partile in disputa ajung la un acord negociat in timp ce asteapta audierea la tribunal, acestea pot stipula tribunalului termenii acordului lor, si atunci tribunalul va include acesti termeni intr-un decret final. Acesta este un lucru obisnuit in multe tari – de exemplu, in disputele de afaceri mediate sau in acordurile de divort. In general, partile merg cu acordul la avocatii lor, care ar putea schimba topica pentru a respecta standardele

257


legale si practica si apoi ar putea trimite documentul la tribunal sub forma unui acord stipulat. Un al doilea exemplu de supraveghere judiciara a acordurilor negociate este procesul folosit pentru selectarea reprezentantilor la negocieri care vor afecta clase de oameni intr-o disputa complexa. Straus, Clark si Susskind (n.d., pp. V-61-62) sugereaza ca ar putea fi promulgata o legislatie care sa stabileasca „un proces prin care tribunalul sa supravegheze selectarea de reprezentanti pentru a actiona ca agenti pentru interesele recunoscute, raspandite. Aceasta este tocmai procedura folosita in prezent pentru numirea de reprezentanti in procesele de clasa.” O procedura similara a fost folosita pentru a desemna tutorele ad litem(pagina originala 364) pentru a reprezenta interesele unui copil in disputele mediate ce implica abolirea drepturilor parintesti (Mayer, 1985). Actiunea administrativa sau legislativa urmeaza uneori acordurilor negociate si serveste la constrangerea respectarii. (Multe organisme administrative si legislative folosesc in mod obisnuit procedurile de negociere in operatiunile lor zilnice, dar aici ma refer la negocierile extraparlamentare). Acordurile negociate care implica un continut de reglementare sau de politica, au fost recomandate in mod repetat pentru a fi incluse in noile politici sau regulamente ale agentiilor sau in proiectele legislative. Un acord negociat care este schitat intr-un proiect sau intr-o regula si devine lege poate fi decretat de oficiali desemnati. Actiunea executiva este de asemenea folosita in unele cereri de formalizare a acordurilor negociate si obliga partile sa adere la ele. Aceasta se intampla in special in cazul cand un executiv ales sau numit sponsorizeaza negocierile. Stabilirea conditiilor pentru emiterea permiselor de excavare si umplere pe Insula Sanibel in Florida a fost negociata sub supravegherea Corpului de Ingineri al Armatei S.U.A. si a fost ulterior aprobata si implementata de acea agentie. Stimulentele economice sau constrangerile sunt un alt mijloc structural care incurajeaza aderarea la termenii unui acord. Doua abordari economice sunt obisnuite: acordul sau despagubirea si obligatiile de indeplinire (Straus, Clark, si Susskind, n.d.). Acordul pentru despagubire se refera la un angajament luat de parti in privinta sumei si formei compensatiei, daca una sau mai multe parti nu reusesc sa indeplineasca termenii acordului. Acordul pentru despagubire preseaza partile sa adere la acord pentru ca costurile in cazul in care nu ar face acest lucru sunt specificate inainte de producerea incalcarii contractului. Totusi, acest lucru se intampla numai atunci cand conditiile de incalcare sunt usor de identificat sau de masurat. Un exemplu de acord pentru despagubire poate fi intalnit in termenii acordului dintre dezvoltatorul unui nou centru comercial si locuitorii din vecinatate, care au argumentat ca vor fi afectati in mod negativ de prezenta mall-ului. Dezvoltatorul a fost de acord sa protejeze valorile terenului posesorilor de proprietati rezidentiale garantand o vanzare a proprietatii la un pret al pietii corect care urma sa fie determinat in urma unei evaluari facute inainte de constructia mall-ului. Dezvoltatorul a fost de acord sa cumpere proprietatile sau sa plateasca diferenta dintre pretul actual de vanzare si valoarea estimata daca pretul initial era mai scazut. Aceasta oferta urma sa fie valabila cinci ani dupa construirea mall-ului (Baldwin, 1978).(pagina originala 365)Obligatiile de indeplinire sunt cu un pas in spatele acordurilor pentru despagubire prin aceea ca necesita ca o parte sa puna o obligatie sau sa rezerve o suma specifica de bani pentru a se asigura ca subiectii sunt disponibili sa plateasca in caz de nerespectare.

258


Folosirea obligatiilor de indeplinire este o metoda antica de a asigura aderenta la acorduri. Dictatorii militari japonezi din secolele al cincisprezecelea si al saisprezecelea au solicitat obligatii de indeplinire sub forma rudelor subordonatilor lor. Dictatorii militari tineau aceste rude captive in orasele capitala; daca un functionar nu-si indeplinea datoriile contractuale, rudele sale aveau sa fie ucise. In zilele noastre obligatiile de indeplinire sunt de obicei fonduri de tipul escrow detinute de o institutie financiara. O parte neutra desemnata, care stabileste ca termenii acordului au fost incalcati, determina eliberarea obligatiei. Aceasta terta parte poate fi un comitet de monitorizare stabilit de partile propriu zise sau o autoritate independenta, recunoscuta public. In cazul centrului comercial , dezvoltatorul a stabilit construirea unei terase verzi, inalte de paisprezece picioare ca o granita intre dezvoltare si vecinatatea rezidentiala. O scrisoare de credit de 100.000$ a fost depusa la o banca locala pentru a garanta fondurile de constructie.

INCHEIERE, RITUAL SI ACTIVITATILE DE TERMINARE A CONFLICTULUI SIMBOLIC

In vreme ce unele procese sociale au inceputuri si sfarsituri definite, altele nu au puncte precise in care sa se poata spune ca au inceput sau ca s-au terminat. Coser (1967, p. 47) observa ca conflictele sociale „urmeaza o lege de inertie sociala pana acum , pentru ca continua sa opereze, daca nu sunt facute prevederi speciale de oprire a mersului acestora de catre participanti. In timp ce intr-un joc, de exemplu, regulile pentru proces includ reguli pentru terminarea lui, in conflictul social prevederi explicite pentru terminarea lui trebuie sa fie facute de adversari.” Spre deosebire de animale, fiintele umane nu au inventat modele de comunicare care sa se repete mereu, pentru a simboliza cand un conflict ar trebui sa inceteze sau a incetat de fapt. Esecul de a defini cand o disputa s-a terminat sau cand s-a ajuns la un acord negociat, poate determina un conflict prelungit, care nu mai este necesar. Formele pe care activitatile simbolice de terminare a conflictului le iau, depind in mod clar de contextul in care are loc disputa, si de gradul de acceptare obisnuita a simbolurilor. Pagina originala 366Negociatorii si mediatorii incearca adesea sa creeze activitati care sa indice simbolic terminarea unui conflict. Strangerea de maini, procedurile formale de semnat, toasturile si mesele festive sunt mijloace comune de a afirma impreuna terminarea unei dispute. Un mediator a oferit unui cuplu in divort o sticla de sampanie pentru a constientiza terminarea unei negocieri de succes in privinta custodiei copilului. Intr-o disputa comunitara mai mare cu privire la folosirea terenului districtual, participantii au sarbatorit incheierea cu succes a negocierilor printr-un banchet la care au participat toate partile. In disputa Singson – Whittamore partile ar opta in mod normal fie pentru dezvoltarea unui nou contract scris fie pentru modificarea celui vechi, detaliind noii termeni ai contractului si pasii de implementare. Acest document ar fi probabil elaborat de avocatii uneia sau ambelor parti si ar fi formulat intr-un limbaj legal in baza memorandumului de intelegere la care partile au ajuns prin mediere si intocmit de mediator. Ar putea fi vorba de o ceremonie de semnare a documentului de cele doua parti impreuna, in care acordul

259


ar putea fi pecetluit printr-o strangere de maini de catre parti. Ar putea fi prezenti de asemenea si cativa martori, pentru a confirma ca s-a ajuns la un acord. Desi negociatorii propriu-zisi ar putea identifica si initia unele actiuni de ritual sau comportamente care cred ei ar putea pune capat conflictului sau negocierii, lipsa perceptiilor obisnuite in ceea ce priveste intelesul actiunii, sau antagonismul persistent din partea celeilalte parti i-ar putea impiedica acceptarea. Mediatorii pot ajuta adesea partile sa planifice sau sa structureze semnalele de terminare, ritualurile sau ceremoniile care vor fi acceptabile reciproc si pline de inteles. In mod normal, tipul de initiativa pe care o ia un negociator, va depinde de situatie, de relatia partilor, si de autoritatea pe care partile au investit-o in el pentru a proiecta astfel de activitati.

ABORDARI CULTURALE

Cultura reprezinta adesea un factor semnificativ atunci cand sunt luate in considerare abordarile pentru incheierea substantivala, procedurala si psihologica, pentru ca de obicei fiecare cultura are norme, reguli si ritualuri previzibile sau necesare pentru terminarea conflictului. Mesele rituale, cu meniuri speciale, discursurile simbolice, binecuvantarile date de preoti, rugaciunile sau alte acte simbolice pot fi adecvate daca partile participante le atasaza importanta. O incheiere rituala interesanta s-a petrecut intr-un caz recent in (pagina originala 367)Thailanda, in care doua familii dusesera o lupta lunga si mortala cu privire la drepturile asupra terenului si a vanzarii de cherestea. Dupa incheierea negocierilor substantivale, mediatorul, un preot budist, a invitat partile sa participe la o ceremonie rituala pentru a pune capat conflictului. Le-a cerut acestora sa aduca o arma stricata pe care o vor preda in cadrul ceremoniei pentru a simboliza renuntarea la mijloacele de violenta pentru a-si rezolva diferentele. La reuniune, armele au fost puse intr-o cutie, si au fost stropite cu apa sfintita. Partilor li s-a cerut sa bea apa din cutie pentru a simboliza terminarea disputei si obligatia lor reciproca. Preotul stia ca acest ritual - care fusese indeplinit in trecut de un rege Thai – va avea un inteles aparte pentru parti si va actiona asupra lor ca un stimulent puternic pentru a-si pastra angajamentele. Pagina originala 370Capitolul Cincisprezece

STRATEGII DE TRATARE A SITUATIILOR SPECIALE

Capitolele anterioare s-au concentrat in cea mai mare parte pe strategii ale mediatorului necontingente. Aceste interactiuni dintre mediator si o singura parte sau dintre mediator si mai multe parti in disputa sunt in general indeplinite indiferent de tipul disputei, de numarul sau varietatea problemelor, sau de numarul partilor. Voi trece acum la strategiile si activitatile contingente - interventiile pe care le face un mediator pentru a raspunde problemelor specifice sau neobisnuite puse de partile in disputa sau conditiilor care nu sunt prezente la fiecare negociere (Smart, 1987). In examinarea activitatilor contingente, voi discuta interventiile care se aplica disputelor dintre doua parti sau dintre mai multe parti, echipele de negociere, si relatiile cu constituentii si cu partile secundare.

260


Este imposibil de identificat si descris toate strategiile si activitatile contingente pe care mediatorii le initiaza pentru a raspunde unor situatii specifice. Cateva din cele mai cuprinzatoare enumerari de strategii contingente au fost dezvoltate de Fisher (1978), Maggiolo (1972) si Wall (1981). Totusi, cinci categorii de strategii si activitati contingente sunt in mod obisnuit comune:

1) Tehnica intalnirii separate2) Tehnicile de exercitare a influentei mediatorului 3) Tehnicile de administrare a relatiilor de putere intre parti4) Marile strategii pentru a raspunde cauzelor coflictelor trecute, prezente si viitoare 5) Abordarile de mediere a disputelor implicand valori puternice

Pagina originala 369INTALNIRILE SEPARATE

Intr-o intalnire separata, partile in disputa sunt separate din punct de vedere fizic si comunicarea directa dintre parti este restrictionata intentionat (Moore, 1987; Bethel 1986). Intalnirile separate sunt initiate ca raspuns fie la fortele exterioare care afecteaza negociatorii si situatia generala a conflictului, fie la problemele care deriva din controverse, evenimente, sau dinamica sesiunii reunite.

Factorii care ar putea necesita o intalnire separata

Fortele externe – politice, economice, si presiunile sociale si culturale – toate acestea pot determina modificari in timpul negocierilor. Mai usor de catalogat sunt dinamicile interne dintre negociatori care ar putea necesita o intalnire separata. Exista trei categorii generale de dinamici interne: (1) probleme cu relatiile dintre parti sau in cadrul unei echipe, (2) probleme cu procesul de negociere, si (3) probleme cu controversele substantivale in discutie. Problemele numeroase in relatiile dintre membrii echipei sau oponenti pot conduce la initierea unei intalniri separate. Partile sau mediatorul pot solicita o intalnire separata din diferite motive: pentru a permite emotiilor intense sa fie eliberate fara a determina diferente intre parti, pentru a clarifica perceptiile sau perceptiile gresite, pentru a schimba comportamentul neproductiv sau negativ repetat, sau pentru a diminua si limita comunicarile neajutatoare. Problemele procedurale pot necesita de asemenea o intalnire separata. Partile sau mediatorul ar putea tine o reuniune privata pentru a clarifica sau evalua procedura de negociere folosita de una sau de toate partile; pentru a schita noi proceduri, fie pentru negocieri in cadrul unui grup sau al unei echipe, fie pentru negocieri reunite; sau pentru a sparge un model de proceduri negative. Intalnirile separate pot fi de asemenea solicitate de parti sau de mediator pentru a explora aspectele substantivale cum ar fi definirea intereselor, clarificarea pozitiilor, identificarea noilor oferte, sau cantarirea propunerilor altei parti. In plus, mediatorii pot recurge la o intalnire separata, pentru a:

Permite partilor (sau mediatorului) o pauza daca presiunea de a continua sesiunea reunita este prea intensa si nu promoveaza un schimb productiv Pagina originala 370

261


Reconcentra motivarea partilor pe motivul pentru care un acord este important si ce alternative exista la acordul negociat

Conduce verificarea realitatii propunerilor unei parti Incuraja o parte care are indoieli ca interesele sale pot fi satisfacute, urmand

tactici prezente nesatisfacatoare, sa persevereze sau sa incerce o noua abordare a negocierii

Actiona ca un comitet de sondare pentru o parte Descoperi informatii confidentiale care ar putea sa nu fie dezvaluite in sesiunea

reunita Controla comunicarea dintre parti astfel incat acestea sa se concentreze exclusiv

pe substanta si sa elimine toate comunicarile emotionale exprimate prin vorbire sau semnale non verbale

Educa o parte neexperimentata aflata in disputa cu privire la procedurile sau dinamica negocierii

Impiedica o parte sa faca concesiuni premature sau un angajament prematur intr-o sesiune reunita, sau sa adere la o pozitie care nu poate fi sustinuta sau care este intransigenta

Dezvolta un document de negociere cu text unic atunci cand partile sunt prea numeroase, problemele prea complexe, sau emotiile prea intense pentru intalniri de tipul fata-in-fata.

Dezvolta alternative la acord intr-un mediu care separa procesul de generare a optiunii de cel de evaluare

Determina daca a fost stabilita o gama acceptabila a negocierii (sau pentru a crea una)

Schita propuneri sau oferte care vor fi aduse mai tarziu la sesiunea reunita Testa acceptabilitatea propunerii unei parti, prezentand oferta altei parti ca o

optiune pe care mediatorul insusi a generat-o A apela la principii comune sau scopuri super-ordonate Exprima propriile lor perceptii ale situatiei si daca este posibil pentru a face

sugestii pentru optiuni de intelegere

Sincronizarea

Intalnirile separate pot fi tinute aproape oricand in timpul negocierilor. Daca sunt initiate devreme, acest lucru se face de obicei cu scopul de a elibera emotiile, de a schita procedurile de negociere, sau de a identifica problemele. Intalnirile separate tinute in mijlocul negocierilor se concentreaza in mod tipic pe prevenirea(pagina originala 371) angajamentului prematur intr-o pozitie, pe identificarea intereselor, pe generarea alternativelor si pe testarea gamelor de negociere. Cele care se tin la sfarsitul negocierilor sunt de obicei destinate sa depaseasca impasuri, sa dezvolte sau sa evalueze propuneri, sa dezvolte o formula de acord, sau sa obtina un acord psihologic. In mod clar, nu exista un moment propice pentru a convoca o intalnire separata pentru ca necesitatea sa depinde mult de nevoile si abilitatile negociatorilor individuali si de mediator. In unele dispute, ar putea exista numeroase intalniri separate, in timp ce in altele aceste intalniri separate ar putea sa nu fie folosite deloc.

262


Mediatorii ar trebui sa aiba grija sa nu programeze intalnirile separate prematur (cand partile sunt inca capabile sa lucreze productiv in sesiunea reunita) nici prea tarziu (dupa ce schimburile ostile neproductive sau actiunile au consolidat pozitiile).

Locatia

Pentru ca intalnirile separate sa fie cat mai eficiente, acestea trebuie sa separe partile in mod real. Acest lucru inseamna de obicei camere separate in care partile nici nu se vad nici nu se aud, si unde se simt in siguranta sa discute aspectele sau problemele in mod sincer. Mediatorii responsabili pentru alegerea locului unde se vor tine negocierile ar trebui sa aleaga facilitati care au spatii pentru intalniri separate. Locurile neadecvate ar putea necesita revenirea la sediul unei parti sau intr-un loc neutru unde poate fi asigurata confidentialitatea.

Protocolul Desi intalnirile separate sunt o tehnica utilizata in mod comun pentru a facilita negocierile productive, exista putine standarde de implementare care se aplica in toate situatiile. Aceste sarcini trebuie sa fie asumate de mediatorii care intiaza o intalnire separata:

Educarea partilor cu privire la tehnica inainte ca aceasta sa fie folosita Infrangerea rezistentei partilor de a separa intalnirile A face tranzitia spre intalnirea separata Hotaraste care parte merge mai intai la intalnirea separata Determinarea duratei intalnirii separate Determinarea a ceea ce se spune la intalnirea separata Facilitarea revenirii la sesiunea reunita

Pagina originala 372Desi intalnirea separata este familiara negociatorilor experimentati, novicii ar putea sa nu-si dea seama de utilitatea ei. Mediatorii ar trebui sa explice la inceputul negocierii si in declaratiile lor de deschidere ca intalnirile separate pot fi tinute la putin timp dupa mediere, si ca fie partile fie mediatorul le poate initia. Ocazional partile rezista intalnirilor separate cu un mediator. Aceasta rezistenta poate fi asociata cu probleme legate de confidentialitate, frica de formarea unei coalitii intre mediator si partea cealalta (Simmel, 1955) sau cu probleme politice legate de circumscriptii electorale care pot rezulta din intalnirile private (Maggiolo, 1972). Mediatorul nu doreste sa creeze bariere inutile intre el si una sau mai multe parti, impingand partile in disputa sa foloseasca o tehnica acceptabila. Din acest motiv, mediatorii ar trebui sa explice motivele generale ale intalnirii separate inainte de a folosi tehnica si ar trebui sa permita partilor in disputa sa ia o decizie independent cu privire la faptul daca sa se intalneasca in privat la un anumit moment cand ar putea fi necesara o intalnire separata. Daca partile considera ca o intalnire separata nu este necesara, mediatorul ar trebui sa consimta decizia lor. Totusi, daca mediatorul considera ca lipsa unei intalniri separate ar duce eventual la un esec al negocierilor, acesta ar putea determina partile sa se intalneasca separat.

263


Progresul de la sesiunea reunita la intalnirea separata trebuie sa fie condus cu finete astfel incat cursul negocierilor sa nu fie intrerupt. Partile pot initia intalnirile separate solicitand formal timp pentru a se intalni in particular sau solicitand pauze informale. Mediatorii folosesc aceleasi proceduri. Atunci cand se solicita intalniri separate in mod formal, se decide de comun acord de obicei durata specifica a intalnirilor separate, sau este propusa de mediator. Pentru a face aceasta tranzitie, mediatorul poate spune „Ati discutat acest aspect impreuna de ceva timp. Consider ca ar fi de ajutor sa luati o pauza pentru a reflecta asupra optiunilor disponibile in particular. In acest timp as dori sa vorbesc cu fiecare dintre voi in particular, si as dori sa explorez daca mai este spatiu ramas pentru miscare. Estimez ca voi vorbi cu fiecare dintre voi circa zece minute.”Mediatorii pot folosi mai multe criterii informale pentru a determina cu care parte sa se intalneasca mai intai. In intalnirile separate timpurii, de obicei mediatorul se intalneste mai intai fie cu cel care a initiat disputa fie cu partea care a solicitat intalnirea separata. Intalnirile separate tinute mai tarziu in timpul negocierilor urmeaza o regula diferita:” Daca nici una din parti nu a aratat flexibilitate cu privire la pozitia lor de negociere,(pagina originala 373) prima intalnire separata ar trebui sa fie tinuta cu partea care pare cea mai inflexibila. In astfel de situatii este necesara o miscare daca negocierile vor urma o linie fructificatoare” (Maggiolo, 1972, p. 53). Totusi, daca mediatorul percepe ca una din parti este extrem de suparata sau arata o distanta emotionala sau ostilitate fata de mediator, intervenientul ar putea alege sa se intalneasca separat cu aceasta parte mai intai.Nu exista o regula generala in ceea ce priveste durata unei intalniri separate. Unii mediatori argumenteaza ca intalnirile particulare ar trebui sa fie tinute atat cat este necesar pentru a indeplini scopul dorit (Maggiolo, 1972), in timp ce altii sunt in favoarea unor intalniri scurte, cu o durata specifica. Practica comuna si politetea dicteaza ca daca o intalnire separata urmeaza sa tina mai mult de o ora, ar trebui sa fie solicitata o pauza formala in negocieri pentru ca partea care nu participa la intalnirea separata sa nu fie tinuta sa astepte. Indiferent cat de mult dureaza o intalnire separata cu o parte, mediatorul ar trebui sa discute cu cealalta parte inainte de a se reveni la sesiunea reunita. Intalnirea cu cealalta parte demonstreaza un comportament echitabil si impartial si poate fi de asemenea o ocazie pentru a testa optiunile care au fost dezvoltate in prima intalnire separata. Intalnirea cu cealalta parte poate facilita curiozitatea cu privire la ce s-a intamplat in prima intalnire separata, poate mentine relatia de incredere dintre intervenient si parti, si poate ajuta la educarea partilor in disputa cu privire la ce va trebui sa fie lasat sa transpire cand se va reveni la sesiunea reunita.Daca nu este specificat altfel, conversatiile dintre mediator si partile in disputa intr-o intalnire separata, sunt considerate confidentiale. Confidentialitatea incurajeaza in general partile sa fie mai sincere in conversatiile cu mediatorul si le permite sa exploreze optiunile care prezinta un risc mai mare. In intalnirea separata mediatorii pot juca roluri mai puternice ca aliati ai partilor si pot fi mai sustinatori decat poate fi acceptat in sesiunile reunite. Acest lucru permite adesea partilor sa progreseze si sa gaseasca optiuni acceptabile carora le-au rezistat in sesiunea reunita. Trebuie insa sa se aiba grija sa nu se formeze o relatie foarte stransa cu o parte pentru ca se pierde impartialitatea. In mod similar, mediatorul nu trebuie sa-si piarda capacitatea de a se separa de parte si de a juca un rol multi-partial la urmatoarea sesiune reunita.

264


Mediatorii pot fi de asemenea mai fermi si mai directi si pot exercita o influenta mai mare asupra unei parti care se afla la intalnirea separata decat la intalnirea reunita. Acestia isi pot asuma testarea realitatii, pot propune optiuni ipotetice, si pot pune sub semnul intrebarii rationamentul unei parti la o intalnire separata, fapt ce nu se poate intampla intr-o sesiune reunita.(pagina originala 374) Pot proteja integritatea negociatorului punand in acelasi timp intrebari de sondare si creand dubii cu privire la viabilitatea de a adera la pozitii intransigente. Informatiile impartasite mediatorilor in intalnirea separata sunt adesea cruciale pentru a ajunge la acorduri. Totusi, bariera de confidentialitate poate inhiba ca aceste informatii sa fie folosite cu cele mai bune efecte. Mediatorul poate urma mai multe strategii pentru a depasi aceasta bariera. Mai intai, acesta poate obtine direct permisiunea partii de a dezvalui informatii celeilalte parti explicand cum vor fi acestea folosite si ce beneficii ar putea rezulta.In al doilea rand, mediatorul poate explica ca el ar dori sa vorbeasca cu cealalta parte despre informatiile discutate in intalnirea separata si poate intreba „Exista ceva din ce am discutat ce nu ati dori ca eu sa dezvalui?” Acest proces permite partii sa identifice in mod specific ceea ce aceasta ar dori sa ramana confidential si ofera mediatorului autoritatea de a dezvalui alte informatii pe care aceasta le considera potrivite. In al treilea rand, mediatorul ar putea lua o idee generata de o parte in disputa si ar putea sa o atribuie siesi atunci cand vorbeste cu cealalta parte in disputa. Acest lucru ascunde legatura propunerii cu partea care a inventat-o – facand-o sa fie poate mai acceptabila – si permite mediatorului sa testeze un posibil acord fara a angaja vreuna din parti in el. Daca ambele parti sunt de acord cu solutia dar nu realizeaza ca cealalta se afla in acord, mediatorul trebuie sa decida atunci cine trebuie sa propuna solutia, si cum va fi aceasta incadrata.Este crucial ca partea care propune o solutie dezvoltata intr-o intalnire separata sa-si asume titulatura asupra ei, si nu sa o prezinte pur si simplu pentru a face pe plac mediatorului. Mai mult, partea trebuie sa fie capabila sa apere oferta in sesiunea reunita. Acest lucru este adevarat fie ca mediatorul stie ca propunerea este acceptabila pentru cealalta parte, fie ca nu. Mediatorul ar putea fi acuzat altfel ca forteaza propriile preferinte asupra partilor in disputa. In timpul intalnirilor separate cu partile, mediatorul ar trebui sa determine cum vor fi aduse impreuna partile din nou intr-o sesiune reunita. Factorii care trebuie luati in considerare sunt cum (1) sa explice scopul si rezultatele intalnirii separate, (2) cum sa determine care parte ia cuvantul prima dupa intalnirea separata si (3) trebuie sa decida cum vor fi aratate informatiile generate sau cum vor fi intocmite ofertele dezvoltate dupa intalnirea separata. Multe din aceste chestiuni strategice trebuie sa primeasca un raspuns in timp ce intalnirile separate sunt in sesiune(pagina originala 375) pentru ca mediatorul sa poata pregati partile pentru miscarile lor urmatoare. Desi nu exista reguli ferme pentru activitatile mediatorului si ale negociatorului care rezulta dintr-o intalnire separata, exista totusi anumite criterii generale. Partile care detin mai multa putere sunt adesea capabile sa faca prima miscare sau oferta dupa o intalnire separata fara a-si pierde integritatea sau avantajul. Ar putea detine resurse mai multe si prin urmare ar putea fi marinimoase, sau ar putea avea destula incredere in ele sau respect suficient din partea celorlalte parti astfel incat sa nu-si piarda fata sau statutul facand prima miscare. Partile care au oferte contingente asupra ofertei celeilalte parti ar trebui sa

265


vorbeasca numai dupa ce a fost facuta oferta partii adverse. Ofertele simultane (ambele parti punand ofertele scrise pe masa in acelasi timp) sau ofertele mult alternante, in care partile alterneaza prevederea beneficiilor pentru fiecare, pot fi folosite de asemenea. Mediatorii ar trebui sa aiba grija sa ofere cuvantul pe rand vorbitorilor pentru a se asigura ca ordinea prezentarii nu prejudiciaza interesele unei parti, si ca una din parti sa nu ofere necugetat concesiuni premature.

Intalnirile separate si Manipularea

Desi intalnirea separata este una din cele mai comune si eficiente strategii contingente, nu duce lipsa de probleme. Intalnirile separate ofera mediatorilor cele mai mari oportunitati de a manipula partile pentru a incheia un acord pentru ca partile in disputa nu au avantajul de a comunica fata-in-fata pentru a testa acuratetea informatiilor schimbate.Keltner (1965, pp. 74-75) observa: Prin separarea partilor in timpul negocierilor mediatorul se stabileste pe sine ca fiind canalul principal de comunicare intre parti. De exemplu, intr-o sesiune separata cu compania mediatorul exprima indoieli ca oferta pe care este rugat sa o duca sindicatului va fi acceptata, minimalizand astfel posibilitatea de acceptare. La scurt timp dupa aceea se va intalni cu sindicatul si va maximiza oportunitatea de acceptare a propunerii. Acest control si manipulare a canalului de comunicare si introducerea in el, prin urmare, a materialului evaluativ, ii confera putere pentru a aduce partile mai aproape, spre o zona de acord. (pagina originala 376)Abilitatea de a controla, suprima sau accentua datele, sau de a introduce informatii complet noi, ii ofera mediatorului o cantitate nemasurata de influenta asupra partilor. Etica unui astfel de control si rolul propriu intermediarului sunt topici aprins dezbatute printre mediatori (Stevens, 1963). Young (1972, p. 57) observa ca „este dificil pentru un intermediar sa se angajeze in astfel de activitati manipulative fara a arata un anumit grad de partialitate intre jucatorii originali, fie explicit fie implicit. Acest lucru implica o varietate de probleme privind acceptabilitatea comportamentului partial din partea intermediarilor. Si ar putea genera rigiditati tactice aditionale in interactiunile dintre jucatorii originali, daca acestia isi fac griji cu privire la partialitatea actuala sau perceputa din partea unui intermediar.” O problema suplimentara in ceea ce priveste intalnirile separate apare atunci cand exista tensiuni intre a impinge spre dezvaluire si a incuraja pastrarea de informatii. Majoritatea mediatorilor trateaza comunicarile din timpul intalnirii separate ca fiind confidentiale. Partile dezvaluie informatii ocazional mediatorului fapt ce-l poate plasa pe acesta intr-o pozitie potential compromitatoare. De exemplu, un sot i-ar putea spune mediatorului ca detine un cont bancar ascuns despre care sotia lui nu stie nimic, si pe care nu doreste sa-l includa in acordul financiar. Sau o parte ar putea aduce la cunostinta mediatorului ca a mintit sau ca a facut o reclamatie falsa in sesiunea reunita care va afecta in mod advers rezultatul pentru cealalta parte. Aceste exemple ilustreaza modul in care mediatorul, folosind o intalnire separata si asigurand confidentialitatea, se poate pozitiona ca o legatura etica. Daca confidentialitatea ar fi cea mai inalta valoare a mediatorului, sau daca dezvaluirea completa de informatii referitoare la un acord corect al disputei ar avea intaietate? Probabil nu exista un singur raspuns corect la aceasta intrebare dar din cauza problemelor create prin angajamentul de confidentialitate, multi mediatori folosesc cu

266


mare grija intalnirea separata. Unii mediatori spun partilor ceea ce doresc sau nu doresc sa auda, si unde se termina limitele confidentialitatii. Mai multe coduri etice sau standarde de model cer ca mediatorul sa dezvaluie limitele de confidentialitate la inceputul sesiunii de mediere si descriu cu atentie situatiile in care mediatorii nu sunt obligati de confidentialitate. Lipsa dezvalurii financiare complete, abuzul de copii, sau pericolul fizic iminent, de exemplu, sunt motive legitimate pentru a renunta la confidentialitate, conform Standardelor Model ale Asociatiei Familiei si ale Tribunalelor de Conciliere (1984). (pagina originala 377)Alti mediatori refuza sa asigure confidentialitatea in intalnirile separate si le folosesc pur si simplu pentru a discuta aspecte fara tensiunea indusa de prezenta fizica a celeilalte parti. Desi aceasta procedura constituie o exceptie, nu o regula, nu protejeaza mediatorul de a fi plasat in pozitia de legatura descrisa mai sus. Indiferent de susceptibilitatea cu privire la problemele de confidentialitate si manipulare, intalnirea separata ramane una din strategiile principale contingente ale mediatorului. In multe dispute acordul ar fi imposibil daca nu ar fi conduse intalniri separate.

EXERCITAREA INFLUENŢEI MEDIATORULUI

În mod ideal, conflictele ar trebuie rezolvate de părţi prin dialog raţional şi eforturi de bună-credinţă pentru a putea ajunge la acorduri acceptabile şi benefice reciproc. Totuşi, lipsa de încredere, exerciţiul formelor distructive ale puterii şi influenţei şi dezechilibrele de putere împiedică adesea dialogul productiv într-o serie întreagă de dispute. Părţile aleg foarte des să-şi exercite puterea, mai ales pe cea coercitivă, pentru a stabili rezultatul negocierilor, fără a lua în considerare eventualele drepturi şi interese care sunt implicate (Ury, Brett şi Goldberg, 1988). Aceste decizii şi rezultate sunt adesea în detrimentul lor.

Puterea sau influenţa înseamnă capacitatea unei persoane sau a unui grup de a modifica rezultatul unei situaţii – avantajele primite de celălalt şi costurile impuse, în contextul unei relaţii (Thibaut şi Kelly, 1959). Capacitatea de a influenţa rezultatul pentru altă parte depinde de exercitarea a diverse mijloace de presiune, convingere sau coerciţie care fie descurajează fie încurajează posibilitatea unor opţiuni diverse.

Influenţa este de obicei concepută pentru a schimba punctul de vedere sau condiţia celeilalte părţi. Mijloacele de influenţă pot fi în continuu ceea ce indică pârghiile sau presiunea care se exercită pentru a încuraja modificarea şi gradul de hotărâre al iniţiatorului. De obicei, hotărârea şi presiunea sunt corelate direct. Prin urmare, la un capăt al continuului mijloacele de influenţă exercită o presiune mai mică pentru schimbare iar persoanele care folosesc pârghiile nu sunt foarte decise.

Părţile folosesc o serie întreagă de mijloace pentru a se influenţa unele pe altele (Mayer, 1987, 2000). Unele dintre ele au exerciţiul de:

Pagina originala 378 Autoritate oficială: responsabilitatea legală sau recunoscută de toată lumea care

este dată unei organizaţii sau unui individ pentru a acţiona Prerogativă legală: legi, reguli, reglementări sau legea uzului care promovează

un mandat recunoscut şi legitim pentru o acţiune sau procese, decizii sau rezultat specific

Informaţii: adecvate, precise, valabile şi adesea date acceptate de toţi referitoare la problemele în discuţie sau posibili experţi care să asigure aceste informaţii

267


Influenţa asociaţională: legăturile oficiale sau neoficiale cu oamenii care, datorită autorităţii, situaţiei, reputaţiei sau influenţei lor pot creşte puterea sau influenţa unei părţi sau să facă presiuni asupra părţii adverse pentru a se schimba

Resurse: acei factori precum timpul, banii şi munca Recompense şi sancţiuni: capacitatea unei părţi de a acorda beneficii pentru

cooperare sau conformare sau pedepsirea sau pierderi pentru lipsa de cooperare, Lipsa de cuviinţă: capacitatea de a irita pe alţii Puterea procedurală: capacitatea de a influenţa sau controla procesele de

deliberare sau de luare a deciziilor Puterea obişnuită: orientarea părţilor către menţinerea status-quo-ului sau

incapacitatea de a ieşi din inerţie Puterea morală: un apel la convingerile puternice, valori sau ceea ce este

considerat „corect” de o altă parte Puterea personală: trăsăturile unui negociator care îl fac influent precum

inteligenţa, capacitatea de comunicare, tipul psihic şi rezistenţa; concentrarea, voinţa, receptivitatea, hotărârea, empatia şi curajul„ (Mayer, 2000, p. 57).

Percepţia puterii: capacitatea unei părţi de a influenţa punctele de vedere ale celorlalte părţi cu privire la cantitatea influenţei pe care este posibil să o aibă şi dorinţa de a o exercita

Puterea de definire: capacitatea de a defini o situaţie, problemă, controversă sau conflict într-un fel care favorabil unei părţi.

Nu mai este nevoie să spun, aceste forme diverse de putere şi influenţă sunt folosite, fie independent fie în combinaţie de către părţile în conflict, în funcţie de tipul lor de controverse, probleme sau dispute; părţile implicate în altercaţie; încărcătura emoţională sau dinamica jocului; şi orientările părţilor către şi percepţiile despre utilitatea fiecărei strategii pentru a-şi atinge scopurile dorite. Pagina originala 379

Mediatorii sunt implicaţi adesea direct cu părţile în identificarea , conducerea şi ajutarea acestora să selecteze şi să implementeze strategiile de influenţă cele mai eficiente care le vor permite să ajungă la decizii benefice şi acorduri reciproc acceptabile. Mediatorii folosesc diverse mijloace de influenţare pentru a schimba dinamica negocierilor şi pentru a-şi exercita puterea şi influenţa: (1) managementul modului în care părţile îşi exercită puterea şi influenţa una asupra alteia; (2) mijloacele folosite de intermediari pentru a influenţa direct sau indirect una sau mai multe dintre părţi; (3) folosirea intereselor, datelor noi, preocupărilor sau presiunii părţilor din exterior, care poate nu sunt implicate direct în conflict pentru a influenţa părţile. Pentru ca medierea să fie eficientă, ei trebuie să ştie cum să conducă aceste 3 mijloace mari de influenţă şi putere. În capitolele care urmează, voi examina modul în care mediatorii lucrează când există un dezechilibru de putere între părţi.

Coordonarea mijloacelor de influenţă ale părţilor

Primul mijloc de influenţare al mediatorului este să ajute părţile să identifice mijloacele pe care le pot folosi pentru a promova eficient acordul cu celelalte părţi şi dacă este necesar să schimbe opinia „oponentei”. Această sarcină mai include şi identificarea mijloacelor de influenţare de către părţi, identificarea părţilor care poate că nu sunt

268


eficiente pentru modificarea opiniei şi comportamentului celeilalte părţi şi sprijinirea părţilor pentru a evita folosirea lor.

La începutul medierii, poate în interviurile dinaintea şedinţelor şi de colectare a datelor, intermediarul începe să se gândească la strategiile şi tacticile care se vor folosi (sau se folosesc) de către o parte pentru a o influenţa pe cealaltă. De exemplu, una dintre părţi poate spune „dacă nu sunt de acord, ne vedem la tribunal” sau „ Trebuie să facă ce este corect din punct de vedere moral!”. Declaraţiile de acest tip sunt cheia pentru ceea ce partea consideră că ţine de influenţă şi convingere. Aceasta este situaţia pentru că de obicei, părţile preiau procedurile de influenţare care cred ele că le-ar modifica opinia dacă ar fi într-o situaţie similară cu cea a celeilalte părţi. Dar nu aşa este situaţia întotdeauna. De exemplu, părţile stabilesc să pună accentul pe sancţiuni, daune şi costuri ca pârghie principală împotriva oponentelor decat să le forţeze la un acord sau la un act de răzbunare. Cu condiţia ca puterea coerciţiei să fie copleşitoare, este de crezut şi nu i se poată rezista ,(pagina originala 380) aceste mijloace de influenţă creează adesea mai mare reziszenta decat schimbarea pozitiva,asa cum oamenii de obicei nu le place sa fie fortati la un acord.

Mediatorii vor să fie de obicei cât mai utili în asistarea părţilor pentru a prezenta cele mai bune cazuri pentru interesele şi nevoile lor şi pentru a le ajuta să evite rezistenţa inutilă din partea celeilalte părţi fie ascultându-le preocupările fie răspunzând pozitiv. Ajutând părţile să identifice, să aleagă şi să decidă cum să-şi exercite cele mai bune mijloace de influenţă, intermediarul poate contribui semnificativ ca ele să ajungă la un acord. Mediatorii pot face acestea prin observarea comportamentului, ascultare şi punerea de întrebări cu privire la mijloacele de influenţă preferate sau alese de ele. Această activitate se poate desfăşura la întâlnirile dinaintea medierilor sau în discuţiile private. Iată unele dintre întrebările care se pun frecvent înaintea folosirii unor mijloace specifice de influenţă:

Cum intenţionaţi să educaţi şi să convingeţi cealaltă parte sau persoană cu privire la meritele punctelor dv. de vedere pe problemele în chestiune?

Credeţi că acest mijloc de influenţare este cel mai bun? Dacă da, de ce? Ce mijloace de influenţare aţi folosit cu această persoană sau parte în trecut şi care

a mers? De ce? Ce mijloace de influenţare aţi folosit cu această persoană sau parte în trecut şi care

nu a mers? De ce? Dacă întâmpinaţi rezistenţă, ce alte mijloace de influenţare aţi putea încerca? Cum vă pot ajuta?

După ce părţile sunt în sesiune comună şi au început să-şi exercite puterea şi influenţa una asupra celeilalte , una din sarcinile mediatorului este să le ajute să evite iniţierea sau continuarea strategiilor de influenţare care nu sunt eficiente şi care creează rezistenţă. Intermediarii ar trebui să caute şi căile de coordonare abordările de convingere ale părţilor astfel încât să se poată îndrepta către un acord. Ar trebui observat faptul că părţile pot să răspundă mai bine sau mai rău la diferite strategii de influenţare şi că mijloacele folosite pentru a realiza schimbarea (pagina originala 381)unei părţi ar putea să nu fie aceleaşi cu cele pe care le preferă sau de care au nevoie celelalte părţi. Mediatorii pot

269


ajuta părţile să exercite o influenţă eficientă şi să-şi inhibeze rezistenţa faţă de un acord cu ajutorul unor strategii de abordare şi de punere a întrebărilor:

Să le cheme la discuţii private pentru a re-evalua impactul şi eficienţa strategiilor de influenţare specifice şi pentru a alege altele care ar putea fi mai productive

Să reformuleze tactica de influenţare de către o parte pentru a reduce nivelul ameninţării sau rezistenţa, de la „Dacă nu sunteţi de acord cu cererile noastre, vom face demonstraţii şi vă vom închide firma” la Dacă nu se poate ajunge la un acord rezonabil care să vă satisfacă nevoile, va trebui să vă reconsideraţi celelalte opţiuni pe care le aveţi pentru a ajunge la schimbarea dorită”.

Să întrebe una sau mai multe părţi în timpul discuţiilor private sau în sesiunea comună „ ceasta este discuţia curentă şi modalităţile pe care le folosiţi pentru a vă influenţa una pe cealaltă? Credeţi că cealaltă parte (sau persoană) ascultă, poate auzi, şi vă răspunde aşa cum vreţi? sau „ Ce impact credeţi că va avea strategia dv. de convingere asupra celorlalţi implicaţi? Puteţi încerca o altă metodă de a vă influenţa?

Să întrebe pe cel care este supus strategiei de convingere, fie în discuţii private fie în sesiunea comună, „Ce simţiţi acum? Acesta este calea prin care veţi fi convins sau ameninţat efectiv? Dacă nu, ce v-ar putea convinge şi ce v-ar face să vă schimbaţi părerile?

Să confirme că oamenii sau părţile pot avea aşteptări, nevoi sau preferinţe diferite cu privire la modalităţile de a fi convinşi sau influenţaţi. Să întrebe fiecare parte, „ Cum aţi dori să fiţi tratat în aceste negocieri şi credeţi că este convingător? Apologia? Mai multe date? Un acord pe criterii corecte şi obiective care să fie folosit pentru a vă ajuta să luaţi decizii? Un acord şi nu ameninţările?

Iniţierea strategiilor mediatorului pentru influenţarea directă sau indirectă a părţilor

Tocmai am descris strategiile de coordonare a mijloacelor prin care părţile se influenţează unele pe altele. Acum vom studia strategiile de influenţare ale mediatorului. Intermediarii folosesc mai multe forme de influenţare pentru a determina părţile să se îndrepte spre un acord. Pagina originala 382

MANAGEMENTUL PROCESULUI DE NEGOCIERE

În fiecare dispută, mediatorul exercită un grad specific de control asupra etapelor de negociere şi etapelor de soluţionare a problemelor şi conduce punctele agendei individuale. Trebuie să aleagă – în funcţie de situaţie, părţile şi problemele în dispută – sau să aibă o influenţă limitată şi să facă câteva sugestii procedurale (generale sau specifice); să aibă o influenţă moderată şi să asigure structura sau să fie foarte influent şi să asigure o procedură foarte detaliată asupra cărei părţi să aibă un grad de control mai mic. Kolb (1983) observă acest şir neîntrerupt în descrierea pe care ea o face mediatorilor din conflictele de muncă. Ea a constatat că unii sunt orchestratorii (reamintim discuţia din capitolul Doi) care fac mai puţine intervenţii procedurale de conducere; iar ceilalţi sunt cei care înţelegerea care au fost foarte autoritari şi au controlat atât procesul cât şi esenţa

270


în discuţie. Şirul neîntrerupt este obişnuit în disputele de familie. Lucrarea lui Coogler (1978) ilustrează finalul mai autoritar al şirului iar discuţia lui Stulberg (1981a) se situează probabil la capătul opus.

Comunicarea între şi cu părţile

Mediatorul poate conduce atât comportamentul cât şi structura comunicaţională în timpul negocierilor. Comportamentul comunicaţional poate fi stăpânit folosind tehnicile de ascultare activă şi reformulare în scopul clarificării şi definirii problemelor. Structura comunicării poate fi modificată cerând părţilor să se reunească , să-şi vorbească direct, să vorbească numai cu mediatorul când sunt una în prezenţa alteia sau să discute sau să comunice numai prin intermediar. În discuţii, mediatorul are un control lărgit asupra a ceea ce se va comunica sau nu şi poate încadra schimbul de informaţii astfel încât să poată fi acceptat. Mediatorul poate exercita o mare influenţă dacă este foarte autoritar faţă de comportamentul sau structura comunicaţională acceptabile sau să joace un rol mai puţin autoritar şi încă să mai fie eficient.Aşezarea fizică şi negocierile

Mediatorii pot modifica aşezarea fizică pentru a încuraja părţile să se aşeze. Dispunerea scaunelor, forma mesei, mărimea camerei, disponibilitatea spaţiului de discuţie,(pagina originala 383) şi scoaterea negocierilor de pe scena conflictului pot afecta rezultatele. Intermediarii care sunt foarte autoritari pot folosi una sau mai multe din aceste activităţi pentru a influenţa soluţionarea.

Coordonarea timpului la negocieri

Deciziile privind coordonarea timpului domină începerea negocierilor şi durata lor, impunerea sau eliminarea termenelor limită pentru soluţionare şi emiterea de comunicări specifice şi oferte. Mediatorii pot fi autoritari sau nu când controlează timpul, în funcţie de aprecierea pe care o face asupra situaţiei şi părţilor.

Informaţiile schimbate între părţi

Negocierea implică un flux constant de informaţii între părţi şi mediator. Totuşi, conţinutul şi forma acestor informaţii variază în funcţie de situaţie. Fisher (1978, pp. 141 – 142) a creat o „scară a întrebărilor” care descrie cum se dau şi se primesc informaţiile în termenii nivelului de autoritate al iniţiatorului. Scara pleacă de la cererile de informaţii la sugestiile generale, sugestii specifice, propuneri concrete şi solicitări. De obicei, mediatorii întreprind acţiuni mai puţin autoritare cu privire la informaţii; de obicei pun întrebări şi fac sugestii şi nu emit cereri sau nu forţează părţile către concluzii de esenţă specifice. Pot juca totuşi, roluri mai autoritare ajutând părţile să identifice care sunt informaţiile care ar trebui să fie comunicate , ce formă ar trebui să ia, şi cum ar fi cel mai bine să fie auzite şi primite de celelalte părţi. Mediatorii pot consulta uneori părţile ca surse de informaţii necesare.

Autoritatea

271


Autoritatea se referă la dreptul recunoscut unanim sau puterea legitimă de a exercita o influenţă sau de a lua decizii. Autoritatea poate fi reprezentată de o instituţie sau un rol oficial al unei persoane. Mediatorii îşi pot exercita autoritatea ca urmare a apartenenţei lor la o agenţie de mediere şi uneori la un organism guvernamental. Datorită prestigiului conexiunilor lor instituţionale, mediatorii care lucrează pentru Serviciul Federal de Mediere şi Conciliere sau cei care sunt în legătură cu un tribunal sau biroul procurorului districtual por fi capabili (pagina originala 384)să exercite mai multă influenţă decât u mediator independent fără nici un fel de afiliere. Părţile pot ţine cont de părerea mediatorului pe problemele procedurale şi de esenţă pentru că îi confirmă capacitatea, cunoştinţele şi autoritatea legitimă de a fi implicat în dispută.

Mediatorii pot face apel şi la alte autorităţi care să influenţeze negociatorii. Ei pot chema membrii ai părţilor, superiori, judecători, creditori, evaluatori ai custodiei sau altele pentru a exercita presiune asupra părţilor pentru soluţionare. Când face lista cu autorităţile din exterior este în general foarte autoritar. Deşi scopul mediatorului poate fi convingerea cu blândeţe a părţii dificile, presiunea externă a unei autorităţi externe este uneori similară cu coerciţia. Mediatorii ar trebui să fie extrem de atenţi când implică autorităţi externe direct în negocieri.

Obiceiurile părţilor în dispută

Mulţi oameni în conflict au o relaţie de mult timp în care s-au stabilit modelele de rutină a obiceiurilor Colegii de serviciu, avocaţii, profesorii, studenţii şi soţii cu toţi au relaţii bazate pe rutină care, la bine şi la rău, sunt acceptate ca normale.

Mediatorii pot apela de multe ori la obiceiurile personale pentru a ajunge la soluţionare. De exemplu, părţile în dispută la serviciu pot fi deschise pentru continuarea practicilor de contabilitate stabilite; soţii care divorţează pot conveni ca amândoi să contribuie financiar proporţional pentru sprijinirea copilului. Acordul de ratificare a unor elemente ale status quo-ului este adesea prima decizie la care pot ajunge părţile.

Dubiile părţilor

Probabil că nu se va ajunge niciodată la un acord negociat fără îndoieli din partea părţii că părţile ar fi putut obţine o soluţionare mai bună dacă ar fi fost mai ferme, ar fi negociat mai mult sau ar fi urmat ale căi de soluţionare a disputei. Îndoiala, totuşi, a fost raţionamentul lor pentru a urmări soluţionarea disputei. Dacă ar fi fost sigure că ar fi putut ajunge la un acord mai satisfăcător negociind altfel sau urmărind o altă abordare a pentru soluţionarea disputei, probabil că ar fi făcut-o. (pagina originala 385)

Mediatorii folosesc adesea de îndoială pentru a influenţa părţile spre soluţionare. Îndoiala despre viabilitatea unei poziţii sau opţiunii de soluţionare poate fi ridicată şi explorată în sesiunea comună, în care ambele părţi trebuie să sufere eventualele consecinţe negative; dar cel mai adesea, mediatorul induce îndoiala uneia dintre părţi sau părţilor în discuţiile private. Prin punerea de întrebări privind rezultatele posibile care ar putea să le displacă părţilor, mediatorul poate modera adesea poziţia părţii şi să o îndrepte

272


către posibilităţile de soluţionare reciproc acceptabile. De exemplu, mediatorul poate întreba:

Cum credeţi că veţi câştiga la curte (sau altă instituţie publică, cum ar fi o comisie sau în legislativ)?

Cât de sigur sunteţi? 90%? 75%? 50%? Ce riscuri sunteţi dispuşi să vă asumaţi? Şi dacă pierdeţi? Cum va fi viaţa dv. după aceea? Ce impact credeţi că va avea câştigarea dv. la tribunal (sau altă arenă) asupra

relaţiilor viitoare cu cealaltă parte? Veţi mai putea lucra vreodată cu ea? Cine ar mai putea fi afectat? Ce vor crede despre poziţia dv.? Veţi fi mândru să anunţaţi public eveniment? Cei pe care îi respectaţi cred că este rezonabil? Dacă aţi fi fost în locul celeilalte părţi şi vi s-ar fi făcut această propunere , aţi fi

acceptat-o? Aţi putea să o acceptaţi pe termen lung?

Prin punerea cu atenţie a întrebărilor, mediatorul poate începe să creeze îndoiala în mintea părţii cu privire la fiabilitatea aderării sale la o anume poziţie. Dacă nu se foloseşte corect, această tehnică abordează evident manipularea şi ridică întrebări etica influenţei mediatorului.

Apelurile la argumentele sau valorile morale

Mediatorii pot ajuta adesea părţile să ajungă la acorduri făcând apel la cinste, moralitate sau valori comune. Acestea pot fi valori individuale, de grup, organizatorice sau ale societăţii pe care părţile le pot deţine în comun sau că sunt de părere că este corect. Pagina originala 386Despre această abordare de influenţare a vom mai vorbi într-un capitol viitor despre abordările pentru medierea disputelor care implică valori puternice.

Recompensarea sau beneficiile

În general, mediatorii influenţează numai indirect recompensa pe care o primeşte una dintre părţi ca urmare a negocierii. Cealaltă parte sau celelalte părţi care iau parte la dispută sunt de obicei donatorii acestor beneficii. Excepţia majoră de la această regulă este în disputele internaţionale în care mediatorul este reprezentantul unui interes sau naţiuni puternice şi are resursele la dispoziţie pentru a răsplăti , ca un ajutor extern, sprijinul militar sau recunoaşterea.

Şi mediatorii au totuşi, de oferit recompense ca stimulent pentru soluţionare. Prietenia mediatorului, respectul pentru o persoană sau un punct de vedere, interesul pentru bunăstarea personală a părţii sau declararea modului în care a fost punctul a fost soluţionat toate pot face ca partea în dispută să fie de acord. Relaţia mediatorului cu

273


părţile este adesea numai recompensa pozitivă pe care o pateu oferi în negocieri. Dacă părţile în dispută acordă valoare acestui lucru, el sau ea se poate comporta astfel încât să încurajeze mediatorul să continue răspunsurile pozitive.

Un alt mijloc indirect de recompensare a unei părţi este identificarea beneficiilor pe care partea le poate primi ca urmare a soluţionării şi o ajute să-şi imagineze ce ar însemna ca această dispută să fie soluţionată. Mediatorii pot proiecta verbal rezultatul benefic. Dacă părţile percep viziunea mediatorului de recompensă ca adecvată pentru soluţionare, ele se îndreaptă către acord.

Influenţa coercitivă

Influenţa coercitivă se referă la folosirea forţei pentru a modifica părerea sau comportamentul celeilalte părţi împotriva propriei voinţe. Influenţa coercitivă depinde de scăderea şanselor de alegere a soluţionării de către parte şi apoi creşterea prejudiciului pe care partea îl va suferi dacă nu acceptă rezultatul propus. Deoarece medierea este voluntară iar mediatorul serveşte voinţa părţilor, are la dispoziţie câteva tehnici coercitive directe pentru a influenţa părţile. Excepţiile includ mediatorii aferenţi tribunalelor care sunt împuterniciţi de statut să facă recomandări unui judecător dacă părţile nu pot ajunge la un rezultat; mediatorii internaţionali (pagina originala 387)cu putere mai mare care pot recompensa părţile recalcitrante; şi cai care intervin practicând „med-arb”, un hibrid medierea-arbitraj în care părţile sunt de acord să permită intervenientului să medieze până apare un impas , iar în acest moment mediatorul devine un arbitru şi decide rezultatul conflictului.

Există, totuşi, câteva tehnici coercitive indirecte care sunt folosite de mediatori şi pot îndrepta părţile către soluţionare. Dacă mediatorul afişează nerăbdare sau neplăcere, prin comunicare non-verbală sau declaraţii verbale poate sili p parte să încline spre un acord. Este mai cu seamă adevărat când părţile doresc respectul intervenientului sau doresc să-şi păstreze respectul şi când acest respect poate fi erodat prin continuarea unei acţiuni nepopulare. Aprobarea mediatorului - sau retragerea acesteia – pot fi foarte importante în moderarea unor poziţii pe linia dură.

Mijloacele cele mai directe şi coercitive ale mediatorului pentru influenţarea părţilor sunt ameninţarea cu retragerea de la negocieri sau chiar să procedeze aşa. Acesta este ultimul act al dezaprobării şi negării serviciilor către părţi. Într-un caz, un mediator credea că părţile nu negociau de bună credinţă şi întârziind soluţionarea. A anunţat că dorea să-şi rezilieze participarea pentru că părţile nu făceau progrese. Le-a dat cartea de vizită , să-l sune când vor fi gata să vorbească şi s-a îndreptat către uşă. Nu a ajuns. Părţile le-au chemat înapoi şi rezolvat imediat.

Retragerea sau ameninţarea cu retragerea este riscantă pentru mediator şi părţi pentru că poate precipita ruperea negocierilor. Ameninţările cu retragerea au succes numai dacă părţile consideră că mediatorul este nepreţuit şi dacă cred în ameninţări. Dacă nu sunt îndeplinite aceste condiţii, părţile se pot bucura de plecarea mediatorului. Mediatorii ar trebui să fie atenţi când folosesc această tehnică pentru că poate fi o ratare şi să-i lase în afara negocierilor. Chiar şi dacă funcţionează, tactica poate crea resentimente sau rezistenţa ulterioară a părţilor.

Personalitatea mediatorului

274


Mediatorii au influenţe foarte mari asupra părţilor datorită faptului că sunt cine sunt, trăsăturilor de personalitate pe care le afişează şi relaţiile sau legăturilor care s-au format între intermediar şi (pagina originala 388)părţile în dispută (Bowling şi Hoffman, 2000). Cercetarea convingerii a constatat că plăcerea sau dorinţa de a fi asociat pozitiv cu o persoană sau cu o organizaţie care este iubită sau respectată este o influenţă puternică (Cialdini, 2001). În general, ne plac oamenii (1) care ne plac; (2) care sunt la fel cu noi; (3) care au cooperat cu noi pentru a ne ajuta să realizăm scopurile proprii sau pe cele comune, (4) cu care avem asocieri plăcute (Oren, 2001). Prin cultivarea respectului, ascultării, încrederii, preocupărilor şi având grijă de relaţia cu părţile, mediatorii pot dezvolta o mare capacitate de a le influenţa. Mediatorii pot folosi acest mijloc de influenţare pentru a ajuta părţile să-şi evalueze corectitudinea ofertelor sau acordurilor celeilalte părţi sau cu acestea, să testeze realitatea şi dacă este necesar să reducă aşteptările nerealiste, să exploreze BATNA sau să încurajeze eforturile mari de ajungere al un acord.

Folosirea părţilor externe pentru influenţarea părţilor în dispută

Conflictele nu apar din neant. Întotdeauna există părţi care ştiu despre sau sunt preocupate de rezultat sau care pot influenţa şi sunt mobilizate pentru a influenţa părţile în dispută. Unele persoane folosesc influenţa asociativă a părţilor în dispută în măsura în care opiniile şi acţiunile afectează atitudinile sau comportamentul părţilor. Asociaţii includ prieteni, colegi, membri ai familiei, alţi membri ai unui grup în dispută. Mediatorii ar trebuie să evalueze când aceşti asociaţi ar trebui incluşi sau excluşi din negocieri pentru a induce soluţionare. Cuvintele pline de încredere a unui coleg, examinarea atentă a unui terapeut, implicarea unui părinte vitreg sau a bunicilor în negocierile de familie, opinia unui membru al clerului, sau opinia unui înalt funcţionar guvernamental pot fi tot ce este necesar pentru a schimba dinamica unei dispute şi înclina părţile către soluţionare. Mediatorul poate conduce forma şi efectul influenţei asociaţionale şi să ajute părţile să decidă dacă şi când să se implice celelalte părţi.

Experţii

Mediatorii pot influenţa adesea părţile pentru soluţionare prin implicarea persoanelor cu experienţă deosebită sau cu cunoştinţe în negocieri. Mediatorul poate juca un rol mai mult sau mai puţin autoritar(pagina originala 389) în identificarea nevoii de participare a experţilor în proceduri sau psihologilor; în încurajarea folosirii lor; şi în propunerea procedurilor pentru alegerea lor. Adesea, părţile doresc să aleagă experţii împreună astfel încât să evite dinamica combaterii experţilor aleşi de cealaltă parte.

ECHILIBRUL DE PUTERE DINTRE PĂRŢI

Puterea nu este o caracteristică a unei organizaţii sau a unei persoane ci este atributul unei relaţii. Puterea unei părţi este direct legată de puterea părţii adverse. Relaţiile de putere apar în general sub două forme: nivele de influenţă simetrice sau egale şi asimetrice sau inegale (Bagozzi şi Dholakia, 1977).

275


Relaţiile de putere simetrice Experienţa practică şi experimentul psihosocial arată că atunci când negociatorii au o relaţie de putere egală sau simetrică, ei favorizează negocierea, funcţionează mai eficient şi se comportă de o manieră mai puţin exploatativă sau manipulativă decât atunci când atunci când sunt într-o relaţie asimetrică (Rubin şi Brown, 1975). Disputele în care părţile au putere foarte egală tind să fie cele mai uşor de adus la mediere.

Mediatorii care lucrează cu părţi cu putere egală încearcă de obicei să îmbunătăţească comportamentul părţilor, măresc percepţia puterii egale în relaţie şi limitează exprimarea puterii coercitive în negocieri. Cele mai comune probleme de influenţă pe care părţile cu puteri egale le întâlnesc sunt dificultăţile de percepţie dintre părţi cu privire la simetria şi prezenţa unui reziduu negativ de emoţii care rezultă din exercitarea în trecut a puterii coercitive în cadrul relaţiei.

Percepţia simetriei puterii depinde de obicei de capacitatea de a măsura sau proiecta posibilul rezultat al unei dispute dacă una sau mai multe părţi decid să-şi exercite puterea. De exemplu, dacă 2 persoane contestă o proprietate şi ambele ştiu că şi celălalt are fonduri nelimitate, avocaţi la fel de pregătiţi şi precedent juridic pe care să –şi sprijine argumentaţia, percepţia despre puterea celuilalt se poate stabili cu uşurinţă. Este adevărat, pentru că variabilele prin care se măsoară puterea – capital, personal şi precedent juridic – sunt aceleaşi pentru fiecare parte şi sunt cunoscute. (pagina originala 390)

Totuşi, şi ce dacă sursele de putere sunt diferite precum tipurile de putere şi nici standardele de măsurare nu sunt acelaşi şi nu sunt cunoscute de fiecare parte? De exemplu, în negocierile din conflictele de muncă, muncitorii trebuie să evalueze capacitatea managementului de a continua producţia în caz de grevă, capacitatea managementului de a angaja forţă de muncă, stocurile de produse şi cererea publică pentru acele produse. Angajatorul trebuie să evalueze numărul muncitorilor care doresc să intre în grevă, mijloacele pe care are la dispoziţie sindicatul şi aliaţii săi de a susţine o acţiune industrială, climatul opiniei publice despre meritele disputei, şi aşa mai departe. În acest moment, baza puterii diferă pentru cele 2 părţi, ca şi variabilele folosite pentru măsurarea puterii.

Când părţile au baze de influenţă diferite, ia naştere problema evaluării puterii. Aceasta poate duce la ruperea negocierilor. Părţile se pot întoarce la negocieri numai după ce şi-au exercitat şi testat puterea şi şi-au creat o imagine mai precisă asupra pârghiilor pentru celelalte părţi. De exemplu, mulţi soţi care divorţează încearcă să negocieze controversele, eşecul şi angajarea avocaţilor. O mare parte din aceste cazuri se soluţionează înainte să ajungă la tribunal. Actul de testare a rezistenţei şi voinţei unui oponent de a merge la tribunal poate fi un pas important pentru creare unei percepţii precise despre puterea celeilalte părţi din dispută şi voinţa de a o folosi.

Din nefericire, testarea puterii implică adesea exercitarea coerciţiei, cu tendinţa de a produce efecte negative asupra capacităţii părţilor de a lucra împreună în mod cooperant. Chiar şi în relaţiile simetrice, exercitarea puterii – mai ales a celei coercitive – poate duce la creşterea rezistenţei la soluţionare sau chiar la o rupere ireversibilă a negocierilor.

Mediatorii din disputele în care simetria este greu de stabilit datorită bazelor diferite de putere sau măsurării ar trebui să ajute părţile să-şi evalueze reciproc puterea fără să se încurajeze să recurgă la coerciţie.

276


Schimbarea percepţiilor despre putere, mai ales când părţile au o relaţie simetrică, se înfăptuieşte prin crearea unui mecanism precis de evaluare a puterii sau prin modificarea condiţiilor astfel încât puterea să devină fără importanţă. În prima metodă, mediatorii pot încuraja în particular o parte să-şi întocmească o listă cu propriile surse sau baze de putere şi apoi să identifice costurile şi beneficiile exercitării lor (Fisher, 1969; Bellows şi Moulton, 1981).(pagina originala 391) Partea poate fi apoi încurajată să folosească aceiaşi procedură pentru a evalua puterea părţii opuse. Procesul se poate repeta, dacă este necesar, cu cealaltă parte. Trimiterea la costuri şi rezultatele posibile în relaţiile de putere simetrice va determina părţile să recunoască asemănările capacităţii lor de a se influenţa reciproc.

A doua tehnică presupune ca părţile să-şi deplaseze concentrarea de la relaţiile de putere simetrice la interese. Prin atragerea atenţiei asupra procesului prin care nevoile să fie satisfăcute, mediatorul poate convinge adesea părţile să evite să nu mai scoată în evidenţă modul în care ar putea forţa la supunere partea adversă.

Relaţiile de putere asimetrice

Deşi relaţiile de putere simetrică par să fie relaţii opţionale pentru o negociere eficientă, acest tip de relaţie nu este o normă. Părţile diferă în general din punct de vedere al formei şi cantităţii de putere sau influenţă pe care le au în relaţiile reciproce.

Mediatorii din disputele în care părţile au relaţii asimetrice sau relaţii de putere asimetrică se confruntă cu 2 tipuri de probleme: (1) probleme de percepţie ( situaţii în care partea mai puternică este convinsă că partea mai slabă are o putere egală sau în care partea mai slabă are un punct de vedere exagerat asupra propriei puteri); şi (2) relaţiile extrem de asimetrice (situaţiile în care o parte este într-o poziţie mult mai slabă şi ambele părţi ştiu acest lucru).

Mediatorii pot lucra atât cu partea mai puternică cât şi cu cea mai slabă pentru a reduce efectele negative ale puterii inegale (Kelly, 1995, Roubana şi Korper, 1996; Gewurtz, 2001). În situaţia unei echilibru inegal de putere în care partea mai slabă îşi mistifică puterea iar partea mai puternică acceptă cacealmaua, mediatorul ar trebui să se întâlnească cu partea care-şi mistifică puterea pentru a o informa despre posibilele costuri. Descoperirea de către cealaltă parte a decepţiei poate duce la deteriorarea relaţiilor şi la răzbunare dacă victima cacealmalei este partea mai puternică.

Dacă partea poate fi convinsă că preţul cacealmalei este prea ridicat, mediatorul şi partea ar trebui să caute împreună o cale de retragere din cacealma sau de reducere a importanţei dinamicii puterii în contextul negocierilor. Retragerea din cacealma sau reducerea efectelor cacealmalei se pot obţine(pagina originala 392) prin încetarea declaraţiilor de ameninţare sau a promisiunilor false sau prin justificarea plauzibilă a schimbării poziţie.

În situaţiile de putere în care părţile par să aibă o relaţie asimetrică şi baze diferite de putere , mediatorul poate încerca să reducă rezistenţa sau influenţa ambelor părţi. Pot urma această strategie pentru a crea îndoiala despre puterea reală a părţilor punând întrebări despre precizia datelor, infailibilitatea experţilor, capacitatea şi costurile de mobilizare a puterii coercitive sau gradul de sprijin din partea persoanelor cu autoritate. Aceste tehnici pot împiedica părţile să-şi stabilească echilibrul de putere. Dacă una dintre

277


părţi în mod absolut că are mai multă putere decât cealaltă, nu se simte liberă să manipuleze sau să exploateze un oponent fără constrângere.

De departe cele mai dificile probleme cu care se confruntă negociatorii cu privire la relaţia de putere este discrepanţa uriaşă în ce priveşte forţa mijloacelor de influenţare a părţilor (Kelly, 1995). Mediatorul independent, datorită angajamentului lui de imparţialitate este blocat din punct de vedere etic să fie avocatul părţii mai slabe dar este obligat din punct de vedere etic să sprijine părţile să ajungă la un acord acceptabil şi de durată.

Wall (1981) consideră că principala sarcină a mediatorului este să stăpânească relaţia de putere dintre părţi. Într-o relaţie de putere inegală, mediatorul poate încerca să echilibreze puterea: „ pentru a ajunge la un echilibru, mediatorul asigură obţinerea puterii necesare pentru negociatorul mai slab – informaţii, sfaturi, prietenie – sau le reduce pe cele ale părţii mai puternice” (p.164).

Dacă se adoptă această strategie, mediatorul poate sprijini partea mai slabă să-şi recunoască şi să-şi mobilizeze puterea pe care o are. Totuşi, mediatorul nu ar trebui să acţioneze direct ca organizator pentru mobilizarea sau crearea unei noi puteri dacă nu a obţinut aprobarea părţii mai puternice. Pentru a acţiona ca un avocat secret , există riscul ca imparţialitatea şi eficienţa mediatorului să fie puse la îndoială.

Acţiunile de împuternicire pot include:

Sprijinirea părţii mai slabe în obţinerea, organizarea şi analizarea datelor şi identificarea şi mobilizarea mijloacelor de influenţă ale părţii

Pagina originala 393 Sprijinirea şi educarea părţii în planificarea unei strategii eficiente de negociere Ajutarea părţii să-şi creeze resursele financiare astfel încât să continue să

participe la negocieri Trimiterea părţii sau la un avocat sau la altă persoană cu resurse Încurajarea părţii să facă concesii realiste.

Wall (1981) observa că părţile puternice sunt adesea de acord cu implicarea mediatorului în echilibrarea puterii. Mediatorul poate sprijini partea mai slabă care nu este organizată şi nu este capabilă să negocieze la pregătirea unui schimb productiv care să fie benefic pentru ambele părţi. Acest rol de organizator al mediatorului a fost practicat în disputele soţ-soţie (Haynes, 1981)., conflictele management-muncitori (Perez, 1959), disputele din comunităţi (Lincoln , 1976), contestaţiile de mediu (Dembart şi Kwartler,1980) şi în disputele inter rasiale (Kwartler, 1908).

MARILE STRATEGII DE REACŢIE LA SURSELE TEMPORARE DE CONFLICTE

Mare parte din gândirea despre mediere din prezent şi punctele de vedere ale multor practicanţi, afirmă că medierea este un proces care vede în viitor, unul care nu tinde să blameze pentru un trecut negativ sau evenimente periculoase ci unul care tinde să soluţioneze imediat disputa astfel încât interesele părţilor şi relaţiile viitoare să fie satisfăcute pozitiv şi redefinite. Totuşi, în realitate, mediatorii şi părţile trebuie să

278


răspundă incidentelor, evenimentelor şi conflictelor care au avut loc, au loc şi vor avea loc în 3 perioade timp diferite: trecut, prezent şi viitor (Lederach, 1999).

Marile strategii se referă la deciziile luate de părţi sau un intermediar cu privire la abordare, evidenţiere şi succesiunea răspunsurilor la cauzele conflictelor care au avut loc în diferite perioade. Să studiem aceste perioade mai detaliat şi apoi să examinăm cum ar putea fi succesiunea în iniţiativele de soluţionare a disputelor.

Trecutul poate fi fie prezentul apropiat sau se poate întoarce în timp cu mulţi ani şi peste multe generaţii. Uneori, controversele apărute în trecut domină atât de mult viaţa uneia sau mai multor părţi aşa încât în prezent nu poate avea loc nici un progres (pagina originala 394) pe calea acordurilor şi nu se pot crea viziuni alternative pentru viitor până când problemele din trecut nu au fost recunoscute, discutate sau adresate.

Prezentul se referă la evenimente care au loc în prezent. Caracterul imediat al evenimentelor poate duce la sentimente care sunt puternice şi intense. Adesea, părţile cred că acest caracter imediat le forţează să prezinte problemele urgente şi să-şi redefinească relaţia.

Viitorul este un timp care urmează în care părţile vor sau ar trebui să prezinte unilateral sau în comun noi controverse, probleme sau conflicte. Dezvoltarea atât a unei viziuni pozitive cât şi a căilor de stăpânire a diferendelor sunt foarte importante pentru ca părţile să ajungă la un acord atât pe problemele curente cât şi pe cele din trecut.

Succesiunea se referă la ordinea în care problemele din trecut , prezent şi viitor sunt sau vor fi prezentate de către părţi în timpul procesului de mediere. Ordinea discutării acestor probleme este o chestiune de strategie. Unele controverse, interese, relaţii sau stări psihice ale părţilor pot dicta ordinea în care se prezintă trecutul, prezentul sau viitorul iar o succesiune poate fi eficientă decât alta. Câteva succesiuni posibile pentru tratarea problemelor sunt:

Prezentul fără relaţie în trecut sau viitoare. De exemplu, medierea victimă-contravenient , în care părţile nu au avut nici o relaţie în trecut, conflictul prezent este pentru deteriorarea proprietăţii şi nu există dorinţa sau ocazia pentru interacţiuni viitoare între părţi. Mediatorul se concentrează numai pe soluţionarea problemelor şi sentimentelor din conflictul imediat.

Prezent, cu relaţie în trecut şi fără relaţie viitoare. De exemplu, un cuplu care divorţează după o căsnicie furtunoasă de 5 ani, fără copii. Ambii doresc dezbateri psihologice şi divorţul şi nu vor să se mai întâlnească niciodată. Mediatorul ajută părţile să analizeze trecutul , să exploreze posibilele apologii şi apoi lucrează cu părţile asupra problemelor de divorţ din prezent.

Prezent fără trecut şi cu potenţial pentru o relaţie prezentă şi viitoare. De exemplu, într-o suburbie din vecinătate s-au mutat vecini care nu au animale de companie. Ei nu avuseseră nici un conflict cu foştii vecini dar au acum cu noii vecini al căror câine latră toată noaptea. (pagina originala 395)

Nu avuseseră înainte nici o problemă cu câinii care latră. Ei doresc să rezolve problema prezentă şi construiesc o relaţie pozitivă cu stăpânii câinelui. Nimeni nu vrea să se mute. Mediatorul se concentrează pe transmiterea problemei prezente (câinele care latră) , analizează ce probleme ar putea apărea în viitor , îi ajută la crearea unor proceduri simple de soluţionare şi ajută părţile să comunice mai pozitiv şi să îmbunătăţească relaţia cu vecinii.

279


Prezent cu relaţie în trecut şi în viitor. De exemplu foştii adversari dintr-un război civil au avut o relaţie lungă, furtunoasă şi sângeroasă. Toate părţile trebuie să prezinte trecutul, să trateze conflictele din prezent şi cele viitoare şi să găsească modalităţile prin care să trateze diferendele inter rasiale în viitor. Intermediarii locali îi ajută la prezentarea problemelor curente şi imediate referitoare la locuinţă, slujbe , îi învaţă cum pot să trăiască împreună liniştiţi în viaţa de zi cu zi şi aşa mai departe; îi ajută să înfiinţeze o Comisie pentru Adevăr şi Reconciliere şi mecanismul de restituire pentru a prezenta ce a fost greşit în trecut; şi elaborează procedurile de luare a deciziilor eficiente şi de tratare a conflictului pentru soluţionarea problemelor viitoare.

Trecut, fără nici o relaţie în prezent dar cu una posibilă în viitor. De exemplu, copii unor refugiaţi care fuseseră strămutaţi în urmă cu 30 de ani, se întorc acasă şi vor să-şi recâştige proprietatea pe care o pierduseră. Au un conflict cu cei care le făcuseră rău părinţilor lor în trecut, dar nu au un conflict cu guvernul actual al ţării în care se întorc sau direct cu oamenii care trăiesc pe respectiva proprietate. Dar recâştigarea proprietăţii poate afecta relaţia cu ocupanţii actuali sau cu vecinii. Mediatorul ajută părţile să înţeleagă şi să lucreze gândindu-se la trecut şi să adopte o procedură de soluţionare cu privire la proprietatea asupra casei şi ce se întâmplă în funcţie de decizia familie care stă în prezent în casă, dacă pleacă sau rămâne.

Viitorul cu prezent sau relaţie conflictuală în prezent. De exemplu, 2 societăţi fuzionează. Nu au avut relaţii în trecut şi în prezent nu au o relaţie conflictuală. Totuşi, directorii executivi se simt incomodaţi cu privire la prevederile viitoare de păstrare a personalului existent. Negocierea nu poate continua până când directorii nu vor mai fi incomodaţi de ce se întâmplă cu oamenii lor. Mediatorul se concentrează împreună cu părţile cum s-ar putea rezolva soluţiona în mod cinstit, just şi reciproc acceptabil problema viitoarelor angajări sau concedieri.

Pagina originala 396Având în vedere aceste modele de dispută şi succesiunile posibile pentru prezentarea trecutului, prezentului şi viitorului cum poate stabili mediatorul o mare strategie? Iată câteva indicaţii care ar putea fi de folos.

Începerea cu problemele relaţiile din trecut

O serie de autori şi specialişti mai ales cei care susţin ceea ce se numesc „ateliere de soluţionare a problemelor”, încurajează intervenienţii să înceapă cu trecutul sau să exploreze nevoile care stau la bază şi relaţiile din trecut şi prezent care sunt la baza conflictelor cu rădăcini adânci şi apoi să îndrume părţile să abordeze prezentul şi viitorul (Fisher, 1997; Kelman, 1991, 2001; Saunders, 1999 şi Rothman, 1992, 1997). Raţiunea care sprijină această succesiune se bazează pe analiza că:

Părţile sunt atât de prinse în sentimentele despre trecut încât nu pot discuta situaţia prezentă sau nu pot imagina nici o relaţie pozitivă în viitor

Problemele cu privire la ce s-a întâmplat întrecut sunt la bază sau sunt cauza conflictului curent

280


Părţile au puncte de vedere diverse sau interpretări despre ce s-a întâmplat în trecut - puncte de vedere pe care cred că cealaltă parte trebuie să le audă şi să le înţeleagă înainte de prezentarea problemelor prezente

Aşa cum se vor prezenta problemele din trecut acestea vor afecta serios modul în care se vor trata şi soluţionare problemele prezente sau viitoare

Prezentarea sau soluţionarea unei probleme cheie în trecut va crea o deschidere pentru adresarea problemelor prezente sau viitoare

Una sau mai multe părţi au nevoie de confirmarea, stăpânirea sau justificări din partea celorlalte pentru greşelile din trecut, ca o condiţie prealabilă pentru negocierea problemelor prezente sau viitoare.

Tratarea trecutului şi apoi ajungerea în prezent

După ce au tratat trecutul, se trece la problemele şi relaţiile prezente, dacă:

Problemele curente în dispută par să fie concentrarea majoră a părţilor Pagina originala 397 Soluţionarea problemelor prezente va deschide calea pentru prezentarea celor

posibile în viitor sau intensifică relaţiile viitoare.

Tratarea trecutului şi apoi ajungerea în viitor

După ce au tratat trecutul, se trece la problemele şi relaţiile viitoare, dacă:

Părţile nu mai au mult din relaţia prezentă şi mai puţin dacă există o problemă în prezent

Părţile încearcă o reconciliere după un hiat de lungă durată a relaţiei lor Soluţionarea posibilelor probleme viitoare sau problemelor de relaţie le vor face

să revină mai uşor şi să trateze toate problemele care există în prezent.

Nu începeţi cu trecutul

Nu începeţi să lucraţi cu trecutul, dacă:

Discuţia pare să ducă la un impas imediat datorită emoţiilor puternice sau punctelor de vedere polarizate

Părţile nu sunt gata sau nu doresc să vorbească despre trecut , pentru că este prea dureros sau au nevoi imediate mai importante

Părţile cred că trecutul este terminat şi nu mai poate fi schimbat şi vor să se concentreze pe problemele sau relaţiile prezente.

Începerea cu problemele şi relaţiile curente sau prezente

Probabil că majoritatea specialiştilor în mediere din America de Nord, Europa şi regiunea pacificului (Australia şi Noua Zeenlandă) subscriu la abordarea şi succesiunea care începe cu problemele şi relaţiile curente şi prezente. Excepţie fac câţiva terapeuţi sau

281


mediatori transformaţionali care subscriu la succesiunile trecut – viitor - prezent sau trecut – prezent -viitor. Logica pentru începerea în prezent şi încercarea de a soluţiona mai întâi conflictele curente se aplică în cazul în care:

Pagina originala 398 Problemele şi relaţiile curente sunt percepute de părţi ca fiind cele mai importante

care trebuie să fie prezentate Soluţionarea problemelor şi relaţiilor curente este mai uşoară decât raportarea lor

la trecut Soluţionarea problemelor curente va stabili o bază fermă pentru o posibilă viitoare

relaţie Părţile nu au un istoric al trecutului negativ Soluţionarea problemelor curente va ajuta la pregătirea discutării relaţiilor şi

problemelor din trecut prin stabilirea unui nivel de încredere, respect, înţelegere sau acorduri concrete

După ce au lucrat asupra prezentului, se trece la problemele şi relaţiile din trecut dacă:

Părţile sunt deschise, doresc şi vor să vorbească despre trecut Prezentarea trecutului este o condiţie prealabilă pentru prezentarea problemele şi

relaţiile viitoare Neprezentarea trecutului poate duce la redeschiderea problemelor curente în

viitor, pentru că nu s-a vorbit despre trecut

După ce s-a formulat prezentul se trece la problemele şi relaţiile viitoare, dacă:

Nu mai există relaţia din trecutul negativ între părţi Dezvoltarea unei relaţii pozitive viitoare şi a procedurilor de tratare a diferendelor

viitoare vor ajuta la consolidarea acordurilor despre problemele curente şi vor face părţile să se simtă mai bine în perspectiva unei relaţii viitoare

Prezentarea problemele şi relaţiile viitoare va face ca reacţia la trecut să fie mai mică.

Începerea cu problemele şi relaţiile viitoare

Abordarea începerii cu problemele şi relaţiile viitoare are şi ea susţinători printre mediatorii şi specialiştii din atelierele de soluţionare a problemelor (Blake şi Mouton, 1984). Susţinătorii succesiunii viitoare afirmă că dacă părţile dezvoltă o viziune viitoare pozitivă despre unde vor să ajungă şi care stabileşte standarde afirmative şi criterii de interacţiune, soluţionarea ulterioară a probleme(pagina originala 399) va fi mult mai uşoară. Ei sugerează că ar trebui mai întâi ca viitorul să fie prezentat când:

Părţile nu au conflicte prezente sau trecute serioase, sunt foarte speriate de un viitor imprevizibil şi de data ceasta au nevoie de acorduri pentru a forma o relaţie viitoare pozitivă şi previzibilă

282


Succesul şi progresul seamănă mai mult cu problemele şi relaţiile viitoare decât cu încercarea de a trata mai întâi pe cele curente şi din trecut

Dezvoltarea unei viziuni pozitive a viitorului (una care să detalieze încotro vor să se îndrepte părţile în legătură cu problemele şi relaţiile lor) şi ajungerea la un acord reciproc asupra viziunii şi interacţiunilor viitoare le va ajuta şi condiţiona să revină mai apoi şi să prezinte şi să soluţioneze problemele şi relaţiile din prezent şi trecut

Dezvoltarea unei relaţii viitoare posibil pozitive cu beneficii individuale şi comune aproape că depăşeşte costurile şi problemele asociate prezentului conflict.

Lucrul asupra viitorului şi apoi trecerea la prezent sau trecut

După ce au lucrat asupra viitorului, trec la problemele şi relaţiile prezente sau trecute, dacă:

Prezentul sau trecutul trebuie prezentat sau „curăţat” înainte de a intra într-o nouă relaţie viitoare aşa cum vor stabili părţile

Implementarea viitoarelor acorduri este condiţionată sau neprevăzută de soluţionarea acceptabilă a problemelor şi relaţiilor curente sau din trecut.

Începerea cu o orientare în timp şi apoi trecerea la o alta

Încă o abordare a marilor strategii pentru a reacţiona la problemele şi relaţiile din trecut, prezent şi viitor este să se înceapă cu o anume perioadă şi apoi trecerea la una sau mai multe perioade şi problemele care depinde de probleme şi de voinţa părţilor. De exemplu, în unele dispute este posibil să se soluţioneze probleme curentă , să se sară la viitor şi să se prezinte modul în care conflictele care pot apare trebuie soluţionate,(pagina originala 400) să se sară în trecut pentru o apologie şi să revină la prezent şi să se prezinte altă problemă curentă.

Folosind această abordare, mediatorii pot crea acorduri sau pachete integrate, chiar dacă nu sunt de manieră liniară. Această abordare este foarte obişnuită printre mediatori şi de fapt poate fi norma în culturile care nu separă tratarea problemelor în funcţie de momentul în care a avut loc conflictul sau în culturile care se angajează într-un cerc sau o buclă (discuţie pe o problemă cu diversiuni multiple pentru a explora alte teme) şi nu au o abordare liniară pentru tratarea problemelor.

Dezvoltarea marilor strategii integrate

Din abordările şi succesiunile care au fost descrise, este clar că nu există nici o strategie măreaţă care să fie întotdeauna valabilă şi de succes pentru a putea răspunde problemelor şi relaţiilor dintre părţi. Mediatorii, din discuţiile cu părţile şi folosindu-şi propria judecată privind abordarea care pare să aibă cel mai mare succes, ar trebui să stabilească o succesiune pe care să o încerce. Dacă are succes în ajutarea părţilor să prezinte problemele , cu atât mai bine. Dacă nu, mediatorul ar putea spune: „ Să lăsăm trecutul deoparte puţin şi să observăm care sunt problemele care vă preocupă acum. Ne vom

283


întoarce mai târziu la trecut , după ce vă prezentaţi nevoile imediate” sau „ Acum veţi multe probleme curente pe care am început să le discutăm. Dar mă întreb dacă ar fi de folos să facem un pas în viitor şi să vorbiţi despre cum ar putea arăta relaţia dv. în viitor dacă totul merge bine. Această părere ne-ar putea ajuta să ne informăm şi să stabilim nişte standarde şi criterii privind maniera în care să soluţionăm problemele curente.”

ABORDĂRILE PENTRU MEDIEREA DISPUTELOR CARE IMPLICĂ VALORI PUTERNICE

Disputele pe valoare, care sunt denumite uneori , conflicte morale (Pearce şi Littlejohn, 1997) sau o formă de conflict de nerezolvat (Kriesberg, Northruo şi Thorson, 1989) sunt chiar foarte obişnuite în relaţiile interpersonale şi sociale mai largi. Se ştie foarte bine că aceste conflicte pe valori sau disputele în care convingerile puternice joacă un rol important, sunt foarte greu de rezolvat. Unii autori au mers mai departe şi au spus că diferenţele puternice pe valori nu pot fi conciliate(pagina originala 401) şi în plus că părţile în dispută sau intermediarul nu fac prin prezentarea acestor diferende decât să încurajeze un schimb de informaţii despre convingerile care diferă, să încurajeze înţelegerea şi toleranţa şi să confirme că nu este posibil nici un acord (Gordon, 1978).

Totuşi, această recomandare oferă puţin sprijin părţilor sau intermediarilor care sunt prinşi în eforturile de rezolvare a diferendelor profunde, să ajungă la acorduri , să termine altercaţiile costisitoare şi discutabile. Există nevoia de clasificare a posibilelor abordări şi strategii la care ambele părţi şi mediatorii pot încerca să răspundă la dispute cu componente ale valorii puternice. Înainte de a le examina, este important să înţelegem foarte bine care sunt aceste valori.

Valorile

Valorile sunt standarde sau convingeri interne liber alese pe care oamenii le folosesc pentru a judeca dacă problemele, atitudinile sau evenimentele sunt bune sau rele., corect sau incorecte, morale sau imorale, cinstite sau necinstite, juste sau injuste. Oamenii folosesc valorile atât ca standarde cât şi ca hărţi pentru a le ghida comportamentul în interacţiunile sociale. Dezvoltarea valorilor este rezultatul unui proces de socializare complex în care părinţii, fraţii şi surorile , educaţia , religia , munca, asociaţiile şi apartenenţa etnică şi naţională joacă toate un rol. Rezultatul final, sistemul de valori al unui individ sau grup este un set elaborat de convingeri care s-au dezvoltat în timp. Aceste valori de bază, rareori se schimbă dramatic pe parcursul vieţii unui individ sau grup iar dacă se produce schimbarea , aceasta nu se face decât după o perioadă de timp mai mare, introspecţie, un incident sau eveniment întâmplător care a schimbat viaţa în mod semnificativ sau la o presiune externă foarte mare. Natura relativ stabilă şi permanentă a valorilor înseamnă că disputele care implică ciocnirea unor sisteme de convingeri puternice are nevoie de luni şi de ani pentru reconciliere, dar nu se soluţionează deloc.

Totuşi, nici o valoare specifică nu poate fi susţinută aceiaşi fervoare sau să fie la fel de importantă când se compară cu a altă valoare. Cei mai mulţi oameni au o ierarhie a

284


valorilor, cu convingeri sau standarde mai importante ca altele. În general, oamenii au 3 nivele de valori: valorile de auto-definire, terminale şi operaţionale.

Auto-definirea sau valorile morale sunt cele mai profunde şi forma cea mai de bază a convingerilor individuale sau de grup. Ele definesc modul în care o persoană sau un grup cred că sunt cu adevărat sau se prezintă altora. Pagina originala 402Valorile despre sex ( ce înseamnă să fi bărbat sau femeie), integritatea (ce înseamnă acest termen sub toate aspectele vieţii cuiva), onestitate şi loialitate (cât de important este să spui adevărul şi cum se vede cineva trăind cu aceste valoare), francheţe (caracterul de a fi direct), obiectivitate (din ce este format tratamentul obiectiv), egalitatea (ce înseamnă să fi egal sau să fi tratat egal), deschidere (cât de multe dezvăluiri personale se acceptă), dragoste şi drăgălăşenie (din ce este formată această emoţie sau relaţie şi ce se aşteaptă sau este nevoie să se dea), emoţii (maniere de a se exprima pe sine şi pe alţii) şi protecţia (ce nivel este necesar pentru asigurarea protecţiei sau a unui nivel acceptabil de confort) sunt exemple de valori ale auto-definirii.

Valorile terminale reprezintă următorul nivel de valori. Aceste convingeri profunde şi puternice ghidează comportamentul individului sau grupurilor în cele mai multe sfere ale vieţii lor. Iată câteva exemple de declaraţii care ilustrează valorile terminale:

Stilul de viaţă: „familia mea s-a stabilit în această fermă din Kansas în anii 1890 şi de atunci este în familia şi sângele meu pentru totdeauna. Este identitatea mea. M-am născut fermier şi o să mor fermier”.

Clasa: „Tatăl meu a făcut parte din clasa muncitoare, ca şi tatăl său. Şi eu la fel. La noi , este sindicat tot timpul!”

Sexualitatea: „Sunt homosexual şi sunt mândru de asta!” Natura: „ Sălbăticia este biserica mea şi nu poate fi înlocuită!”

Permisiunea de a tăia pădurile este total incompatibilă cu conservarea sălbăticiei şi spiritul acestui loc!”

Convingeri politice: „Am participat la mişcarea pentru drepturi civile, pentru egalitate rasială şi să fiu al dracului dacă o să-i las să mă trateze astfel numai datorită culorii mele!”

Apartenenţa etnică: „ Indienii meu au vânat şi au pescuit pe aceste pământuri şi ape din vremuri imemoriale. Cine sunteţi voi să-mi spuneţi mie că nu pot să pun capcane, să vânez sau să caut hrană?”

Naţionalitatea: „ Sunt francez, trebuie să spun mai mult?” Religie:” Este de la Dumnezeu şi bun în fiecare, să faci rău cuiva slăbeşte puterea

individului, comunităţii şi zeităţii”.

Valorile opţionale sunt convingerile puternice, atitudinile şi preferinţele care conduc activităţile de zi ci zi şi interacţiunea indivizilor şi grupurilor. Pagina originala 403Sunt diferite de plăcerile şi fanteziile pe care le doreşte o persoană dar pe care nu le poate avea. Valorile operaţionale sunt standardele şi normele pe care oamenii le folosesc pentru a se ghida în viaţa de zi cu zi; oamenii le folosesc pentru a judeca comportamentul altora.

285


Exemplele pentru acest tip de valori sunt standardele individuale şi ale grupurilor asupra modului în care se aşteaptă să acţioneze oamenii:

Aşteptările pentru o atitudine corespunzătoare când iau masa cu alte persoane. „Nu mânca cu gura deschisă sau cu mâinile!”

Cinstea: „Omul cinstit este plăcut lui Dumnezeu” Nivelele şi tipurile de zgomot sau muzică acceptabile: „ Nu suport muzica rock,

mai ales atât de tare”! Aşteptările pentru ce înseamnă să mergi la timp la o întâlnire, prezentarea de

rapoarte sau sosirea la lucru:” Opt fix este opt fix”! Convingerile despre obligaţiile de a plăti datoriile:” Trebuie să-ţi plăteşti datoriile,

în totalitate şi la timp”! Ce este şi ce nu este un limbaj ofensator:” Întotdeauna înjuri la fiecare cuvânt?” Economie: „ Un ban economisit este un ban câştigat”! Promisiune:”promisiunea este promisiune!” Norme generale despre spunerea adevărului: „ Să spui întotdeauna adevărul; nici

minciunile nevinovate nu se acceptă” Preferinţele cu privire la calitatea vieţii:” N-aş conduce niciodată o maşină ca

asta; nu se potriveşte cu stilul meu de viaţă şi niciodată n-aş face camping cu ea” Estetică: „Culoarea aceasta este urâtă!”

Când o valoare operaţională este încălcată de cineva care nu se conformează valorii sau aşteptărilor altcuiva, acesta din urmă ar putea spune:” N-a fost corect”!, „ Ea nu înţelege cum procedăm noi aici”, „ Limbajul este ofensator”, „ Sunt snobi” sau „ N-ai gust”.

Ar trebui observat că ierarhia poate exista în cadrul fiecărei categorii de valori (operaţionale, terminale sau auto-definite) astfel încât dacă este forţat să facă o alegere un individ poate alege să satisfacă una dintre aceste valori în detrimentul alteia, în mai mare măsură cu cât este mai puţin importantă. De exemplu, un pensionar în vârstă poate avea valori operaţionale despre a traiul independent în propria (pagina originala 404)casă mare care a fost cumpărată imediat după pensionare şi să aibă toate moştenirile de familie şi obiectele pe care le-a colecţionat expuse. Totuşi, vârsta, mobilitatea, costul tot mai ridicat al vieţii, întreţinerea proprietăţii şi curăţarea tuturor obiectelor pe care le-a adunat pot să-i schimba valoarea operaţională şi să accepte că traiul într-un cămin de pensionari, unde ar fi îngrijit , ar fi mai uşor, mai ieftin şi mai confortabil. În această situaţie, valorile care înseamnă, asistenţă, confort şi cost pot fi mai importante şi decât a fi proprietarul unei case mari în care să-ţi expui obiectele.

De ce sunt atât de greu de soluţionat conflictele pe valori?

Aşa cum se poate vedea, valorile individului sau grupului diferă ca importanţă şi cât de mult sunt ataşaţi de ele. Valorile auto-definirii şi terminale sunt în general mult mai importante decât valorile opţionale. Conflictele care implică valorile operaţionale sunt de obicei mult mai uşor de soluţionat, diferenţele sunt acceptate spre deosebire de cele care implică valorile terminale sau de auto-definire.

De ce sunt acestea din urmă atât de greu de soluţionat? Trei motive posibile sunt că aceste tipuri de conflicte de valori pun sub semnul întrebării identitatea indivizilor sau

286


grupurilor şi predictibilitatea despre modul în care ar trebui condusă lumea şi că ei se tem frecvent de schimbare.

„Identitatea este definită ca simţ al fidelităţii faţă de sine şi a relaţiei sinelui cu lumea. Este un sistem de convingeri sau o cale de a construi lumea care să facă viaţa previzibilă şi nu aleatorie.”(Northrup, 1989, p.55). Când o dispută implică o ciocnire a auto-definirii sau valorilor terminale, pune sub semnul întrebării cine este individul sau grupul, atât cu privire la modul în care se văd ei înşişi cât şi în relaţie cu ceilalţi şi aceasta ameninţă să destabilizeze predictibilitatea vieţii şi să mărească frica de schimbare.

Datorită naturii adânc înrădăcinate a conflictelor care implică identitatea sau valorile terminale, părţile nu sunt capabile uneori să recunoască importanţa sau valabilitatea valorilor deţinute de alţii. Conflictele de acest tip nu pot ajunge la negociere şi compromis pentru satisfacerea intereselor aşa cum se întâmplă în alte tipuri de dispute. Compromisul este considerat ca invalidare a identităţii cuiva sau pierderea imaginii de sine sau a grupului;(pagina originala 405) sacrificarea principiilor răbdării; şi o pierdere a respectului de sine, a modului de viaţă sau opiniei lumii. Cu valori de necompromis ca jalon, escaladarea poate avea loc oricând.

Recunoaşterea valorilor şi disputele de valori

În unele dispute, valorile părţilor sunt articulate clar şi se pot cerceta şi prezenta direct. În altele, pentru că valorile sunt adesea foarte individualizate sau personale şi sunt purtate în interiorul indivizilor sau membrilor grupului, ele nu pot fi articulate clar. Ceea ce aud şi văd celelalte părţi sau mediatorul sunt comentarii verbale şi atitudine, care sunt conduse, dar nu sunt neapărat clar articulate sau demonstrate, de valorile de bază care le motivează. Dacă valorile nu sunt declarate clar şi direct de părţile dintr-o dispută, cum pot identifica oamenii rolurile pe care le joacă într-un conflict? Creighton (1983) a identificat 3 indicatori de comportament care indică prezenţa unor valori puternice într-o dispută iar eu l-am adăugat pe al 4-lea: (1) prezenţa semnificativă şi folosirea limbajului încărcat cu valoare, (2) predicţia consecinţelor, (3) evaluarea surselor venerabile şi (4) caracterizarea altor indivizi sau părţi implicate.

Limbajul încărcat de valoare implică prezenţa sau folosirea de cuvinte care exprimă valori sau judecăţi (necinstit, incorect, iraţional, rău) sau cuvinte care exprimă sentimente puternice (frustrat, jignit, neîncrezător, ofensat). De obicei, declaraţiile valorilor implică o judecată a atitudinilor şi comportamentului unei părţi de către o altă parte („Acest tip de divizare a proprietăţii este înfiorător…nu este corect”).

Predicţiile despre consecinţe se referă la rezultatul posibil sau de care ne temem dacă se urmăreşte o anume soluţie sau strategie pentru o problemă. Exemplele se pot constata într-un divorţ („ Soluţia aceia o să mă lase într-o sărăcie cruntă!”), în conflictele asupra resurselor naturale („O să treacă secole până o să vedem crescând un alt copac de dealul acela”!) , într- o altercaţie angajat – angajator („ Dacă acordăm acestui angajat acest privilegiu toţi ceilalţi din fabrică o să aibă aceleaşi cereri”) şi într-un proces comercial sau de asigurări ( „Acest tip de cerere ar închide societatea”).

Evaluarea surselor venerabile sunt apelurile la documente sau oameni pe care solicitantul le consideră demne de încredere, credibile şi în afara oricărui dubiu şi pe care le vor folosi pentru a încerca să convingă cealaltă parte de „adevărul” poziţiei lui. (pagina originala 406)

287


„Biblia, Coranul sau Talmudul spun …”, „Constituţia acordă…” , „Legea Publică 404 prevede că…”. Aşa cum spunea Abraham Lincoln…”, „ Şeful nostru crede…” sunt exemple de apeluri la o sursă venerabilă pentru a susţine o poziţie.

Caracterizarea se referă la judecăţi asupra opiniilor, valorilor sau capabilităţilor unei alte persoane sau ale unui grup „De ce este iraţional?” (sau incompetent, sau incorect sau nu are simţul realităţii?) sau „E nebună” (sau un ecologist înverşunat, sau un părinte iresponsabil, dar un director dictator şi altele).

Prezenţa unuia sau mai multor indicatori de acest tip informează mediatorul sau celelalte părţi că sunt în joc valori şi că la baza cuvintelor exprimate de părţi şi a comportamentului verbal şi non-verbal stau convingeri puternice.

Înainte de a analiza modalităţile de răspuns şi de conducere a diferenţelor din disputele care implică valori puternice, este important să se observe că nu toate disputele de valori pot, ar trebui să fie sau sunt soluţionate. De exemplu, într-o dispută în care este vorba de diferende religioase semnificative, dacă una dintre persoane este creştin fundamentalist, oponenta sa este un musulman fundamentalist şi fiecare vrea să o convertească pe cealaltă, probabilitatea este foarte mică ca vreuna dintre ele să vrea să-şi modifice convingerile religioase de bază. (Excepţia ar putea fi dacă vor să se căsătorească, iar dragostea ce şi-o poartă şi presiunea familiei sau dorinţele sunt mai puternice decât aderarea părţilor la convingerile sau practicile religioase).

În alte cazuri, este important să nu se încerce reconcilierea valorilor. De exemplu, există unele valori care sunt incompatibile cu păstrarea sau creşterea demnităţii umane, securităţii personale sau vieţii. Nevoia de siguranţă şi valoarea unei soţii ar trebui întotdeauna să cântărească mai greu decât convingerea şi valoarea unui soţ abuziv că soţia este proprietatea sa personală şi că ar trebui să o trateze după bunul plac. În acest tip de caz, este poate important că o valoare – siguranţa – este mai importantă de cât celelalte – libertatea personală de a face ce vrei.

În sfârşit, este important să ne reamintim că oamenii nu trebuie să aibă aceleaşi valori pentru a trăi într-o armonie şi o fericire relativă. Soţii şi soţiile trăiesc în căsnicii lungi şi fericite deşi nu deţin aceleaşi valori în fiecare sferă a vieţii lor. Pagina originala 407Comunităţile inter-religioase pot trăi împreună în pace , ca în timpul epocii de aur din Spania 750-1000 D.C. când musulmanii, creştinii şi evreii au împărtăşit o cultură comună şi au trăit unii alături de alţii fără să se omoare (Menocal, 2002).

Conflictele care implică valori puternice, mai ales auto-definirea şi valorile terminale, au devenit cele mai dificile şi de netratat când una sau mai multe părţi şi-au văzut valorile excluse reciproc; insistă că numai ale lor pot fi adevărate; simt că identitatea lor individuală şi colectivă bazată pe valoare este ameninţată; cred că oamenii care au convingeri diferite puternice, greşesc; sau cred că oponentele lor ar trebui ă fie convertite, neutralizate sau marginalizate sau chiar eliminate total. Acesta este tipul de dispută în care părţile trebuie să ajute la tratarea diferenţelor lor de valori şi să reducă durerea sau prejudiciile pe care şi le pot aduce.

Abordările generale pentru a răspunde diferenţelor de valoare

288


Cu cât disputa sau conflictul implică identitatea unui individ sau a unui grup şi sunt legate de valorile terminale şi operaţionale şi convingeri, cu atât mai mult se simte mai ameninţată dacă valorile îi sunt schimbate sau dacă li cere să le schimbe în mod semnificativ. Prin urmare, ce se poate face pentru a prezenta, dilua şi împiedica escaladarea conflictelor care implică diferenţe ale valorilor de identitate, terminale sau operaţionale?

Există multe abordări pentru a răspunde la disputele de valori (pe care le vom explora ulterior). Fiecare abordare necesită un nivel de variaţie a schimbării a identităţilor şi valorilor celor implicaţi. Unele abordări încearcă să prezinte componentele conflictului fără să prezinte tensiunile legate de valorile care stau la bază. Altele au nevoie de modificarea convingerilor.

Oricare dintre aceste abordări poate fi sau nu adecvată pentru conflictul dat. Sunt eficiente numai dacă sunt folosite individual sau în combinaţie cu o altă abordare. Părţile şi intermediarii pot experimenta sau încerca una sau mai multe abordări înainte de a găsi una sau mai multe care să ajute părţile în dispută să conducă eficient sau să-şi prezinte eficient diferenţele. Momentul prezentării sau încercării abordărilor este de asemenea foarte important. Unele dintre primele abordări care vor fi prezentate pot fi adecvate(pagina originala 408) pentru cazurile în care interacţiune a fost foarte redusă, conflictul a fost foarte intens şi în care încrederea , comunicarea pozitivă, înţelegerea cognitivă reciprocă sau empatia emoţională sunt minime sau inexistente.

Alte abordări pot fi mai potrivite după ce s-au stabilit unele elemente ale relaţiei pozitive, gradul de comunicare a crescut şi există o deschidere mai mare pentru cercetarea diferenţelor de valori dintre părţi. Cu aceste avertisment în minte , să examinăm unele dintre posibilele abordări pentru rezolvarea diferenţelor de valori şi conflictele.

ABORDĂRILE PENTRU RĂSPUNSUL LA DIFERENŢELE DE VALORI FĂRĂ MODIFICAREA CONVINGERILOR PĂRŢILOR

Aceste abordări se concentrează pe creşterea gradului de înţelegere a diverselor convingeri, nu pe schimbarea valorilor. Deşi nu rezolvă disputele, ele pot ajuta părţile să se îndrepte către încheierea unui acord.

Prezentarea sau rezolvarea elementelor periferice ale conflictului sau problemelor

Prima abordare implică ajutarea părţilor în conflict să ajungă la un acord pe problemele periferice sau nivelele de schimbare, acordurile care pot ajuta la reducerea tensiunilor şi ostilităţilor dar nu uşurează valorile specifice sau care stau la bază legate de probleme sau divergenţe (Susskind şi Field, 1996, p. 158). Aceste probleme sunt deseori periferice faţă de disputa centrală, dar soluţionarea cu succes poate ajuta la reducerea interacţiunii negative sau neproductive şi pune bazele pentru alte abordări care să prezinte diferenţele de valori.

De exemplu, în anii 1980, când activiştii anti - apartheid protestau agresiv, violent sau ne-violent, guvernul din Africa de Sus care promova apartheidul discriminatoriu rasial , un mediator, H.V.van de Merwe, a fost chemat pentru a încerca să ajungă la o

289


soluţionare a conflictului politic şi interrasial foarte volatil. Activiştii din Capetown, înarmaţi, au preluat clădirea religioasă pentru a protesta împotriva acţiunilor represive incorecte ale regimului şi încălcarea drepturilor omului. A avut loc un scurt schimb de focuri cu poliţia iar situaţia promitea să escaladeze dacă nu se luau măsuri.Pagina originala 409Când van de Merwe a contactat pentru prima oară activiştii şi şi-a oferit serviciile , la început aceştia le-au respins. Au spus că doreau să continue conflictul - o strategie obişnuită în confruntările politice – astfel încât lumea să ştie cât de represiv era regimul. Van de Merwe a afirmat conflictul de valori care a existat pentru ridicarea conştiinţei publice dar i-a întrebat dacă ceastă cauză va continua printr-o confruntare cu poliţia în care activiştii sau ofiţerii de poliţie ar putea fi ucişi. Era posibil să se continue conflictul, să se facă presiuni asupra regimului şi să crească conştiinţa publică pe care o doreau şi în acelaşi timp să nivelul violenţei probabile? După multe discuţii îndelungate, activiştii au fost de acord că ar fi mai bine să continue conflictul de valori prin mijloace mai puţin violente şi să reducă riscul unei confruntări violente în care ei toţi şi ofiţerii de poliţie ar fi ucişi. Au fost de acord să predea clădirea şi să renunţe la arme, dacă vor fi lăsaţi să plece , li se garantează siguranţa şi nu vor fi urmăriţi şi daţi în judecată de producţie. Van de Merwe a prezentat oferta guvernului. Pentru că nimeni nu fusese rănit în timpul confruntărilor, oferta a fost acceptată.

Acest caz ilustrează utilitatea negocierii problemelor periferice concomitent cu abţinerea de la sau amânarea prezentărilor sau soluţionarea diferenţelor mari de valoare. Există mai multe strategii care pot ajuta oamenii să ajungă la un acord asupra unor probleme fără să fie nevoie să-şi modifice valorile de bază. Una dintre ele este evitarea de a vorbi despre identitate sau valori. Dacă una dintre părţi sau mediatorul ştiu sau află că există diferenţe mari de identitate şi valoare între părţile în dispută, ele cred că discutarea convingerilor puternice nu este imperativă pentru soluţionarea a cel puţin unei probleme contestate sau poate bloca orice acord, se pot abţine sau pot descuraja discutarea valorilor. Mediatorul se poate întâlni cu fiecare parte în discuţii private înainte de reuniunea comună sau după ce s-au menţionat valorile în reuniunea comună şi să cerceteze dacă discuţiile despre valori vor fi productive sau dacă sunt cu adevărat necesare pentru ca fiecare dintre părţi să înţeleagă valorile în joc. Poate ajuta părţile să evalueze dacă discutarea valorilor va cauza şi mai multă intransigenţă sau va duce la conversie. Prin discutarea acestor merite sau a rezultatelor posibile, mediatorul poate avea capacitatea să ajute părţile să stabilească dacă să discute sau nu aceste valori în contextul medierii. Pagina originala 41oUneori, mediatorul poate decide unilateral să limiteze discuţiile despre valori dintre părţi. Aceasta a fost şi situaţia conflictului din Africa de Sus.

O a doua strategie este evitarea formulării controverselor şi problemelor în termenii diferenţelor de identitate sau valoare. Mulţi negociatori şi mediatori, când se confruntă cu o parte care descrie un conflict în termenii valorilor de polarizare, vor ignora sau vor evita prezentarea componentei valorii poziţie părţii. Fac acest lucru pentru a evita escaladarea sau formularea disputei în termenii diferenţelor ireconciliabile. De exemplu, în Equal Employment Opportunity (EEO, Oportunitatea angajării cu şanse egale) dispute privind reclasificarea meseriilor , o angajată afro-american a reclamat că era discriminată de şeful ei alb din cauza rasei sale; ea l-a acuzat pe el şi instituţia în care lucrau de rasism.

290


Şeful a negat vehement acuzaţia şi a făcut o contra-plângere că angajata „juca cartea rasei” pentru a câştiga un avantaj necinstit în faţa celorlalţi solicitanţi ai slujbei.

Mediatorul a ales să nu confrunte cu acuzaţia de rasism. Discuţiile încinse dintre angajat şi şef despre rasism probabil că nu ar fi dus nicăieri. O a treia parte a reformulat controversa de la rasism la nevoia unei examinări corecte şi comune a standardelor scrise sau a criteriilor pe care organizaţia le foloseşte pentru reclasificarea angajaţilor şi pentru a examina modul în care aceste criterii au fost aplicate cererii de reclasificare a angajatei. După examinarea în comun a standardelor şi criteriilor şi a procesului folosit pentru reclasificare, părţile au stabilit că angajata nu era eligibilă pentru noua funcţie şi că ceilalţi solicitanţi erau mai bine calificaţi; reclamanta a fost încurajată de mediator să-şi retragă plângerea.

Modificarea relaţiilor părţilor , nu a valorilor lor

Un alt nivel de schimbare implică unele aspecte ale relaţiilor viitoare dintre părţile în conflict şi nu punerea sub semnul întrebării sau căutarea de a transforma valorile lor fundamentale (Susskind şi Field, 1996).s Presupunerea din spatele acestei strategii este aceea că dacă relaţia dintre părţi se îmbunătăţeşte – respectul sau toleranţa cresc prin modificări de comportament sau atitudine – părţile pot să interacţioneze, să lucreze sau să trăiască împreună în apropiere făfă să deţină aceleaşi valori (Cialdini, 2001). Iată cele 3 strategii şi exemple de cazuri care le ilustrează.Pagina opriginala 4111. Modificarea comportamentului părţilor , nu a valorilor lor. În cazul discriminării la angajare sau în disputele care implică valori puternice despre hărţuirea sexuală sau aşteptarea pentru un tratament egal, părţile sau mediatorii pot evita confruntarea directă a controverselor şi să se concentreze în schimb pe modificarea comportamentală a părţilor în dispută. De exemplu, la nivel interpersonal , mediatorul din cazul de reclasificare ar fi putut să ceară fiecărei părţi, separat sau în comun, să identifice declaraţiile sau comportamentele celeilalte părţi pe care le-a perceput pentru a indica sau exprima atitudinile sau comportamentul rasist. Aceste declaraţii au putut fi împărtăşite şi discutate de părţi şi fiecare dintre ele a fost de acord să se abţină de a le mai spune sau face în viitor. Această schimbare de comportament poate (dar nu neapărat) să ducă la schimbarea valorilor. Totuşi, pot preveni declaraţiile sau comportamentul în viitor care să ducă la o ciocnire directă a convingerilor puternice.

2. Modificarea atitudinii părţilor unele faţă de altele şi nu a valorilor lor. Atitudinile sunt convingeri, dar nu sunt la fel de profunde şi importante ca valorile fundamentale. Atitudinile sunt legate de multe ori de faptul dacă ţi place sau nu cineva sau ceva (Cialdini, 2001). Mai sunt legate şi de preferinţe.

O strategie pe care părţile şi mediatorul o pot folosi pentru a răspunde diferenţelor de valori dar nu încercând să le schimbe, este îmbunătăţirea relaţiei părţilor şi creşterea simpatiei unora faţă de altele. De exemplu, un cuplu conservator din punct de vedere social a constatat că fiica lor necăsătorită trăia cu bărbatul ei „un altul semnificativ”. Părinţii au fost şocaţi când au aflat. Coabitarea în afara căsătorie încălca valorile lor şi i-au spus acest lucru foarte clar când aceasta i-a vizitat. Părinţii au hotărât să facă fiicei lor şi „ginerelui în afara legii” o primire rece. Au refuzat să-i viziteze în apartamentul lor din alt oraş şi când au dat telefon au dorit să vorbească numai cu fiica lor. După un an şi

291


ceva, timp în care fiica şi prietenul ei au continuat să locuiască împreună, fiica şi-a invitat mama într-o vizită. După multe ezitări, a acceptat o vizită de o săptămână în timpul căreia şi-a cunoscut ginerele în afara legii.

Pagina originala 412În mod surprinzător, l-a găsit prietenos, responsabil care îi trata foarte bine fiice. A început să-l placă. Când s-a întors acasă, i-a transmis sentimentele sale soţului. În final, părinţii au făcut invitaţia ca fiica lor să-i viziteze împreună cu prietenul ei. O lună mai apoi, cuplul a luat avionul către oraşul părinţilor şi au stat la ei. (Nu în acelaşi pat şi cameră, bineînţeles!). După mai multe vizite ulterioare, părinţii au admis ca aceştia să locuiască împreună în aceiaşi cameră. Ei au continuat să păstreze valorile semnificativ diferite ale fiicei şi prietenului ei şi ar fi preferat ca ei să se fi căsători înainte de a locui împreună , dar erau dispuşi să tolereze aranjamentul pentru că le plăcea ginerele în afara legii şi îşi iubeau fiica.

O dinamică similară s-a constatat şi intervenţiile din conflictele foarte intense. De exemplu, s-a iniţiat la mijlocul anilor 1990 intermediari americani şi ruşi au iniţiat un dialog între facţiunile politice adversare implicate în războiul civil din Tajikistan cu scopul de a construi relaţii de lucru mai pozitive şi de a dezvolta soluţii posibile pentru încheierea conflictului (Saunders, 1999). Părţile erau lideri de nivelul doi ai diverselor facţiuni, dintre care mulţi îşi pierduseră familiile ca urmare a conflictului.

Dialogul oficial a început cu procesul de construire a relaţiilor personale dintre adversari. Fiecare sesiune a inclus oportunităţi pentru participanţi de a vorbi despre sursele şi apariţia conflictului şi cum i-a afectat personal pe ei şi pe familiile lor. Conversaţiile s-au intensificat , ambele tabere şi departe de masa negocierilor şi-au intensificat relaţiile personale. Un coctail structurat înainte de cină şi băuturi după aceea au oferit un timp în plus pentru conversaţii neoficiale care treptat, au intensificat legăturile dintre membrii grupului de dialog. După mai multe sesiuni, s-au intensificat legăturile personale de respect şi încredere. Ar trebui observat faptul că acest proces nu a schimbat neapărat identităţile de bază ale părţilor sau valorile pe care le susţineau. Dar le-au permis să se concentreze pe unele probleme pe care le puteau rezolva; să clarifice interesele; şi să dezvolte unele sugestii operaţionale pentru renunţarea la conflict, să se îndrepte către pace şi să promoveze reconcilierea între părţile implicate.

3. Modificarea relaţiei structurale în cadrul căreia părţile interacţionează dar nu caută să modifice direct valorile.

Pagina originala 413Modificarea regulilor în baza cărora oamenii se asociază sau modificarea oportunităţilor structurale pentru ca ei să le îndeplinească, să socializeze sau să aibă interacţiuni pozitive poate modifica adesea relaţiile dintr-o dispută în unele pozitive. Interacţiunile de acest tip poate să-i ajute să reducă sau să intensifice tensiunile dintre diverse identităţi şi valori.

În general, regulile se referă la legi specifice, reglementări, proceduri standardizate sau norme operaţionale care definesc care este comportamentul acceptabil sau nu. Acestea pot regulile acasă, în comunitate, organizaţie sau naţiune. De exemplu, trecerea legii drepturilor civile în SUA care a forţat integrarea şcolilor şi altor facilităţi publice şi instrumente de comerţ inter-statal a prescris noi norme şi atitudini pentru relaţiile inter-rasiale (Şi prin aceasta identitatea grupului). Normele prescrise pentru

292


tratament egal şi respectuos a creat cadre noi pentru interacţiunile dintre oamenii din diverse medii etnice şi rasiale. Umbrela legii care interzicea atitudinea discriminatorie a încurajat interacţiunile sociale pozitive şi nu a pus sub semnul întrebării valorile de identitate ale afro-americanilor sau albilor sau indiferent ce alte valori pe care fiecare grup le avea despre rasă. Abordări similare pot fi folosite şi la locul de muncă. Se pot stabili reguli şi norme de comportament care să fixeze un cadru nou pentru dezvoltarea acordurilor mediate referitoare la comportamentul aşteptat. Deşi modificarea structurilor nu schimbă direct valorile, în timp, poate crea noi norme comportamentale şi căi de interacţiune care vor schimba apoi convingerile.

Modificarea structurilor, poate însemna şi modificarea forumului şi activităţilor în care se angajează diferite părţi cu valori diferite. Modificarea structurală poate implica separarea părţilor cu încărcătură negativă, limitarea interacţiunii lor, şi crearea sferelor de interes în care valorile fiecăruia să fie dominante. Vom vorbi mai târziu despre această abordare. Mai înseamnă şi crearea de forumuri în care construirea interacţiunilor pozitive şi a relaţiilor să poată fi posibile.

Creşterea înţelegerii şi toleranţa pentru diverse valori

Următorul grup de 5 abordări se concentrează pe intensificarea înţelegerii cognitive, intelectuale sau emoţionale de către părţile în conflict cu identitate diversă, valori terminale şi operaţionale diverse , dar care nu încearcă să schimbe direct convingerile de bază. Pagina originala 4141.Încurajarea părţilor să se educe unele pe altele asupra valorilor lor, dar să sublinieze că nu se aşteaptă să le modifice convingerile. Această abordare tinde să crească conştientizarea convingerilor diferite şi în acelaşi timp să facă presiuni asupra părţilor de a le schimba. Înţelegând mai bine care sunt valorile părţilor, importanţa care li se acordă, cum le afectează viaţa şi cum influenţează motivarea pot crea o toleranţă mai mare şi acceptarea convingerilor diferite.Un prim pas la răspunsul pentru ciocnirea de valori este crearea unui forum şi a unui proces sigur pentru exprimarea, explicarea şi explorarea convingerilor puternice. Fiecărei părţi i se dă ocazia să-şi exprime şi să-şi explice valorile iar apoi intermediarul sau cealaltă parte este rugat să reformuleze precis convingerile.

Uneori articularea valorilor este măsura în care părţile doresc să examineze convingerile individuale sau de grup. De exemplu, într-o dispută de mediu asupra protejării speciilor, care a implicat activiştii pentru drepturile animalelor care nu vroiau să se ucidă animalele, reprezentanta grupului de activişti a declarat că dorea să-şi prezinte convingerile, valorile şi poziţia dar nu dorea să fie probate, să se pună întrebări directe. Dacă s-ar fi urmat aceste reguli procedurale de bază, ar fi ezitat să vrea să asculte o prezentare a valorilor şi punctelor de vedere ale celorlalţi. 2. Confirmarea valorilor, dar fără să se ceară să fie de acord cu ele. Această abordare trece dincolo de procesul pe care l-am descris , prin faptul că implică părţile într-un proces reciproc de educare despre valorile lor şi cere ca fiecare să recunoască deschis importanţa valorilor exprimate de celelalte părţi. Recunoaşterea nu înseamnă că o parte este de acord cu valorile oponentei ci numai că au auzit despre ele şi le recunosc ca valori pentru cealaltă parte.

293


3. Crearea înţelegerii cognitive şi a empatiei emoţionale faţă de valorile altora, dar fără forţarea acordului. Această abordare se situează dincolo de recunoaşterea valorilor celorlalte părţi şi este nevoie de unul sau mai mulţi negociatori pentru a recunoaşte valorile altora şi de ce sunt importante intelectual şi emoţional pentru cealaltă parte. Nu este nevoie ca aceste valori să fie acceptate.

De exemplu, în dispute privind protecţia speciilor dintre o activistă pentru drepturile animalelor şi un indian din Alaska asupra administrării selective (uciderea) lupilor pentru a proteja populaţiile de elani şi caribu împotriva exterminării, activista (pagina originala 415)pentru drepturile animalelor a recunoscut că înţelegea nevoia de hrană a populaţiei băştinaşe şi că prădarea de către lupi reducea numărul de animale pe care le-ar fi putut vâna. Ea a mai spus că putea să-şi dea seama cât de importantă era protecţia vânatului pentru triburi şi că era o problemă de supravieţuire pentru ei.

Un pas dincolo de empatia cognitivă şi emoţională este legitimitatea valorilor altora. Legitimitatea implică recunoaşterea faptului că valorile altora sunt rezonabile , justificabile şi valabile pentru partea care le deţine (şi posibil pentru partea căreia i-au fost prezentate). De exemplu, într-o dispută viu contestată despre apă, în vestul SUA, care a fost trimisă la mediere de Curtea Supremă a SUA, una dintre părţi , un stat din aval, a prezentat valori care includeau „tratamentul cinstit şi echitabil în condiţiile acordului interstatal privind apa între cele 3 state implicate” şi cerinţa ca „ acordul să fie în întregime pentru apa care le-a fost refuzată în trecut”. Reprezentantul unui stat din aval a reformulat precis valorile celorlalte şi interesele aferente; el a demonstrat, prin formularea sa că a înţeles convingerile şi sentimentele implicate şi a recunoscut că era cel puţin primul tratat cinstit şi echitabil şi că putea să fie de acord cu el. A spus că dacă ar fi fost în locul altcuiva şi ar fi crezut că nu era trata corect ar fi simţit la fel. Totuşi, a negat cu tărie că celelalte state ar fi fost prejudiciate în trecut.

Recunoaşterea este întotdeauna mai uşor de realizat decât legitimitatea. Totuşi, după ce s-a recunoscut, nu este prea greu pentru un mediator să spună şi să obţină acordul pentru o declaraţie de tipul .” Din ce am auzit şi aţi spus, recunoaşteţi că valorile şi convingerile acestui grup sunt importante pentru ei şi ia-u condus la interacţiunea cu organizaţia dv. Trebuie să ştim cu toţii că nu sunteţi exact în aceiaşi poziţie ca şi ei. Dar dacă aţi fi fost, ar fi existat o justificare pentru încercarea de a le realiza? Credeţi că aceste convingeri sunt legitime, valabile şi merită să se lupte pentru ele?4.Clarificarea valorilor şi acordul de dezacord. Această abordare este un efort explicit pentru ca părţile să-şi clarifice valorile şi să-şi dezvolte înţelegerea cognitivă şi emoţională şi empatia pentru ele, dar apoi să le lase deoparte şi să încerce să rezolve disputa făcând toate eforturile pentru schimbarea convingerilor puternice. (pagina originala 416)După ce părţile şi-au articulat şi explorat valorile şi motivul pentru care cred că sunt importante, devine clar uneori că nu vor reuşi să convertească cealaltă parte. Mediatorul ar putea confirma situaţia şi să vadă dacă disputa ar putea fi prezentată şi soluţionată în alt fel.

5. Crearea sferelor de interese. Când părţile convin asupra valorilor, sunt de acord asupra domeniilor de influenţă în care vor predomina valorile fiecărei părţi. Această abordare nu elimină conflictul, dar poate reduce problemele asupra cărora părţile vor fi în conflict şi în viitor , pentru că fiecare dintre ele şi-a atribuit sfere în care cealaltă

294


parte a fost de acord să nu se amestece. Relaţiile Uniunii Sovietice în Europa de Est au fost relativ stabile după blocada Berlinului şi criza rachetelor din Cuba, pentru că sferele de influenţă şi valorile Uniunii Sovietice în Europa de Est şi ale SUA în emisfera vestică au fost stabilite foarte clar.

În cazurile de divorţ, partenerii case se separă pot fi de acord asupra diferitelor domenii de influenţare şi regulilor, care sunt adesea legate de valori, când copilul stă cu mama sau cu tatăl. În disputele dintre 2 manageri care lucrează în schimburi, fiecare îşi poate exercita stilul de conducere, dar , în perioade diferite.

ABORDĂRILE PENTRU REACŢIA LA VALORILE CARE TIND SPRE SATISFACEREA INTERESELOR

Valorile sunt convingeri care , în general, necesită acţiuni ce trebuie actualizate. Concentrarea pe acţiuni poate permite părţilor să-şi deplaseze concentrarea de la valori la sublinierea intereselor – interese care trebuie prezentate sau îndeplinite pentru ca valoarea să funcţioneze.

1. Transformarea valorilor în interese şi operaţionalizarea satisfacerii lor. Valorile sunt construcţii sau idei mentale care definesc, identifică şi ghidează discursul sau comportamentul. Operaţionalizarea valorilor necesită în general crearea de oportunităţi şi întâlniri pentru a acţiona asupra identităţii lor şi convingerilor puternice. Operaţionalizarea mai implică şi identificarea opţiunilor sau căilor de a trăi cu aceste valori şi cum se pot implementa cel mai bine aceste opţiuni. Aceasta conduce la o legătură strânsă între valori şi interese. Pagina originala 417

Interesele sunt nevoile esenţiale, procedurale sau psihologice sau de relaţie care trebuie satisfăcute pentru ca un individ să se simtă bine cu privire la rezultatele negocierii sau soluţionării unui conflict. Pentru ca un individ sau grup să considere că interesele sunt legitime şi trebuie respectate, şi că are o şansă să acţioneze asupra lor, el trebuie să satisfacă unele interese. De exemplu, schimbările de valoare în America de Nord şi Europa de Vest în ultimii 15-20 de ani au dus la speranţe mai mari ale angajaţilor cu privire la participarea la luarea deciziilor. Valorile operaţionale ale angajaţilor (şi posibil a terminalelor lor) sunt o participare mai largă la locul de muncă şi o influenţă mai mare în luarea deciziilor care le afectează viaţa. Susţinătorii acestui punct de vedere spun” Trăim într-o societate democratică în care ne putem alege liderii şi vota cu privire la deciziile cheie, atunci de ce să nu avem un cuvânt de spus la locul de muncă?” Unii dintre manageri se cutremură când aud despre aceste valori susţinute de angajaţi pentru au convingeri contrare puternice. Unii manageri cred că managementul are şi ar trebui să aibă prerogative majore cu privire la luarea deciziilor la nivelul organizaţiei. Şefii ştiu cel mai bine; angajaţii există pentru a fi conduşi , nu pentru a conduce.

Dacă se examinează valorile şi interesele asociate acelora care susţin o participare mai mare, apar unele întrebări. Sunt interesaţi de participarea directă sau participarea reprezentanţilor? Participarea înseamnă amestecul în luarea deciziilor? Nivelul de participare trebuie să se concentreze pe anumite sarcini sau posturi sau pe formarea unei politici a organizaţiei? În funcţie de interesele particulare ale managerilor şi angajaţilor ,

295


valorile implicării angajaţilor în luarea deciziilor şi prerogativele managementului nu se pot exclude reciproc.

De exemplu, în medierea dintre sindicatul profesorilor şi consiliul unei mari şcoli, asociaţia educatorilor a cerut drept de consultare şi implicarea în managementul financiar al districtului. Reprezentanţii sindicatului au spus că era un principiul de bază şi o valoare a organizaţiei şi a conducerii sale ca ei să fie implicaţi în deciziile care afectau salariile şi condiţiile de muncă ale membrilor. Consiliul de administraţie a spus că aceste decizii erau prerogativele managementului. După discuţii îndelungate, managementul a fost de acord, în principiu, cu o implicare mai mare (pagina originala 418)a sindicatul în probleme financiare dar a specificat că implicarea a fost condiţionată de sindicat care dorea să colaboreze cu conducerea când se luau decizii importante precum prezentarea bugetului proiectat şi posibila concediere a profesorilor. Valoarea operaţională a conducerii era că dacă, din deciziile financiare ar fi rezultat suferinţe, responsabilitatea ar fi trebuit împărţită.

După ce au reflectat, reprezentanţii sindicatului nu mai erau la fel de siguri că doreau să-şi asume responsabilitatea pentru decizii care ar fi putut duce la concedieri. Implicarea împreună cu conducerea în luarea de decizii nepopulare i-ar fi făcut direct responsabili pentru pierderea locurilor de muncă şi le-ar fi afectat poziţia în sindicat. Ca urmare, au început să studieze mai atent valorile sindicatului şi interesele pe care doreau să le obţină. Au fost de acord că doreau să ia unele decizii financiare dificile dar nu vroiau să-şi asume responsabilitatea pentru toate. După mai multe discuţii, conducerea şi forţa de muncă au găsit sferele financiare în care se puteau implica atât conducerea cât şi sindicatul pentru luarea deciziilor precum şi pentru protejarea şi promovarea a ceea ce părea să fie valori incompatibile.

2. Clarificarea valorilor, identificarea a ceea ce este important şi fixarea priorităţilor. Aşa cum am menţionat anterior, indivizii şi grupurile au ierarhii ale valorilor; unele sunt mai importante de cât altele. Adesea, se poate întâmpla ca după ce părţile şi-au articulat valorile, le-au înţeles şi şi-au arătat empatia unele faţă de altele, pot alege care sunt convingerile ce vor avea prioritate mai mare. De exemplu, în cazul de custodie a copiilor, mama şi tatăl se certau pe tipul de activităţi extra şcolare trebuiau asigurate copiilor şi cine trebuia să le plătească. Mama, care avea puternice valori artistice, dorea ca fiica şi fiul lor să ia mai multe ore de dans pe săptămână. Tatăl, chiar dacă asigura dezvoltarea artistică a fiicei, credea că soţia sa exagera cu activităţile extra şcolare, dorea ca ei să aibă mai mult timp liber şi neorganizat şi mai era îngrijorat şi cine va plăti toate lecţiile. Avea o slujbă slab remunerată şi nu putea contribui cu aceiaşi sumă ca şi soţia sa. Nu vroia ca ei să-şi dea seama că soţia sa le oferea mai multe oportunităţi copiilor decât el. (pagina originala 419)

După discuţii prelungite, cuplul a convenit că era important pentru copiii lor să aibă şi lecţii extra şcolare cât şi timp neorganizat. Datorită vârstei şi talentului pentru dans pe care îl avea fiica lor, au stabilit că ea trebuie să primească mai multe lecţii; s-au înţeles să plătească jumătate fiecare. Pentru că băiatul era mai mic, părinţii sa-u înţeles să stea mai mult timp cu ele acasă şi să-l lase să aibă mai multe activităţi neorganizate. Părinţii au decis că aveau valori diferite despre modul în care fiecare copil îşi petrecea timpul şi că valoarea plăţii unui număr rezonabil de lecţii era mai importantă decât copiii să-şi dea seama că un părinte era mai bogat sau că dădea mai mult sau că se îngrijea mai mult decât celălalt.

296


3. Crearea disonanţei cognitive între valorile deţinute de una sau mai multe părţi pentru încurajarea stabilirii priorităţilor sau schimbării valorilor. Indivizii deţin mai multe valori în acelaşi timp, iar unele dintre ele pot fi în conflict cu altele. De exemplu, un individ apreciază cumpătarea şi economia pentru zile negre dar are valori diferite legate de cheltuirea banilor pentru cumpărarea unei maşini care să-i demonstreze situaţia şi să-i ofere un transport confortabil. Între a economisii banii şi a-şi cumpăra o maşină, individul trebuie să-şi rezolve disputa valorilor interioare şi să stabilească care valoare este superioară şi care este cea subordonată.

Strategia de negociere sau de mediere pentru crearea disonanţei cognitive (Festinger, 1962) sau tensiunea dintre 2 convingeri conflictuale (şi acţiunile aferente) porneşte de la presupunerea că în general oamenii tind (sau li se poate induce) să-şi facă convingerile sau acţiunile să semene şi că nu se simt bine când valorile sau convingerile lor se contrazic. Negociatorul sau mediatorul care urmează această abordare concepe o situaţie în care una dintre părţi este pusă să aleagă o valoarea superioară sau mai importantă în comparaţie cu alta care este mai puţin semnificativă.

Această abordare este ilustrată de negocierile de un caz de custodie a copilului. Tatăl fusese foarte afectat de divorţul de soţia sa. Soţia avusese o altă relaţie la finalul căsniciei (evenimentul care declanşase divorţul) . Datorită acestui fapt, tatăl dorea custodia copilului şi considera că mama era „ incapabilă”, imorală” şi „nepotrivită” ca părinte. Tatăl, care avea custodia temporară, i-ar fi permis copilului să-şi viziteze mama dar nu-i permitea să stea peste noapte de teama că fiul va fi martorul „sexului ilicit”. Pagina originala 420. Mediatorul a hotărât să exploreze valorile soţului pentru a vedea care sunt priorităţile valorilor sale. Într-o discuţie privată, mediatorul a descoperit că soţul acorda o mare valoare autonomiei şi libertăţii acţiunii individuale. Nu dorea să fie controlat de soţia sa. Mediatorul a decis să exploreze valorile soţului pentru a vedea dacă valoarea sa despre autonomie şi independenţă ar fi fost mai importantă decât valorile sale despre morala sexuală. Dialogul a început:

Mediatorul: Mi se pare că acordaţi importanţă posibilităţii de a lua liber deciziile şi nu vreţi să fiţi limitat de cererile altcuiva; mai ales ale lui Bobbie (în curând fost sa soţie).

Soţul : Da, este adevărat.Mediatorul: Şi credeţi că atunci când veţi fi divorţat soţia dv. nu ar mai face aceste

cereri care sunt normale într-o căsnicie. Soţul: Bineînţeles că nu. Mediatorul: Am o întrebare ipotetică. Este posibil ca în viitor să găsiţi o altă persoană

de care să vă placă şi cu care să vreţi să staţi mult timp?Soţul: Da, deşi este greu să ne imaginăm acum, este posibil în viitor. Vreau să mă

căsătoresc din nou şi să am un copil.Mediatorul: Dacă această persoană nouă ar fi importantă pentru dv. aţi vrea ca ea să se

întâlnească şi să-l cunoască pe fiul dv.? Soţul: Sigur, ar fi important.Mediatorul: Este posibil, pentru că fiul dv. este încă mic şi probabil că nu înţelege sau

nu ştie despre dinamica relaţiilor intime, ca acea persoană să vrea să petreacă noaptea la dv. când fiul dv. e acolo?

297


Soţul: Ei bine, nu cred că este cea mai bună idee, dar dacă ar fi cineva aş avea grijă de asta şi ar face parte din familie, ar putea să fie bine.

Mediatorul: Deci ar putea sta peste noapte?Soţul: Da.Pagina originala 421Mediatorul: Ce s-ar întâmpla dacă soţia dv. ar spune că este inacceptabil şi că nu aveţi

dreptul să faceţi asta?Soţul: De ce, aş spune că este o violare a intimităţii mele. Dacă suntem divorţaţi ,

nu are dreptul să-mi controleze viaţa…viaţa sexuală sau altceva. Mediatorul: Deci ca principiu general , oamenii care nu mai sunt căsătoriţi nu ar avea

dreptul să controleze viaţa fostului soţ şi nu aţi vrea să aveţi nişte limite impuse de Bobbie.

Soţul: Nu.Mediatorul: Pare să fie o valoare destul de importantă pentru dv. , una care ar trebui să

fie un ghid important pentru viitoarea dv. relaţie cu Bobbie. Ştiu că vă preocupă faptul că fiul dv. este acasă la Bobbie când vine prietenul ei.

Soţul: Da. Mediatorul: Nu este important că acelaşi principiu care aţi dori să vi se aplice –

libertatea şi independenţa de acţiune – ar trebui să fie valabil pentru amândoi deci să existe un standard cinstit care să fie universal?

Soţul: Ba da, dar faptul că-l implică în toate relaţiile ei?Mediatorul: Bine, se pare că doriţi expunerea lui limitată la relaţiile ocazionale, dar

dacă ar fi o persoană deosebit de importantă în viaţa lui Bobbie aţi fi de acord.

Soţul: Bine, nu e prea confortabil, dar cred că mă pot obişnui cu asta.Mediatorul: Să mergem să ne întâlnim din nou cu Bobbie. Poate că îi puteţi face noi

propuneri subliniind că doriţi să acordaţi o libertatea şi o independenţă mai mare în luarea deciziilor şi stilul de viaţă personal dar că doriţi să reduceţi contactul fiului dv. cu o posibilă relaţie sexuală pe care dv. sau Bobbie le-aţi putea avea.

Soţul: Bine.

După cum se poate vedea, mediatorul a identificat 2 valori posibil concurente – convingerea

în dreptul oamenilor de a lua independent decizii şi despre moralitatea sexuală – ale soţului.

Mediatorul a explorat care putea fi mai importantă şi a mers mai departe creând principiul (pagina originala 422)

universal care putea fi aplicat ambelor părţi. 4. Asistarea părţilor pentru ajungerea la un acord cu respectarea valorilor

reciproceşi încercarea de a găsi soluţii care să satisfacă nevoile de bază ale fiecăruia şi nevoile în cea mai mare măsură posibilă. Această abordare este o versiune a acordului procedural la o problemă de esenţă. Problema de esenţă este ciocnirea cu valorile aparent ireconciliabile.

298


Soluţia procedurală este angajamentul ambelor părţi de a căuta soluţii care să prezinte valorile diferite.

Să examinăm o situaţie reală ţi câteva soluţii care s-ar putea elabora. În Canada, era o dispută în desfăşurare cu privire la cerinţa ca bicicliştii să poarte cască. Agenţiile guvernamentale, forţele de poliţie şi societăţile de asigurări au susţinut puternic purtarea căştilor. Totuşi, unii au obiectat vehement. La prima vedere, părea o dispută de valoare asupra siguranţei şi libertăţii de a alege sau de a se exprima. Dar disputa canadiană avea şi o altă încurcătură. Unii dintre cei mai puternici opozanţi aparţineau unui grup religios, Sikh, care fusese fondat şi care a apărut pentru prima oară în nordul Indiei şi Pakistan, care cerea ca bărbaţii şi tinerii să poarte turban. Ei au susţinut că legea căştii le încălca drepturile religioase. Bărbaţii şi tinerii fie că refuzau să poarte căştile sau luau în continuare bicicleta. Ce se putea face?

Mai întâi, fiecare parte a fost de acord să respecte valorile celeilalte: scopul de a promova siguranţa pentru biciclişti şi şoferi care ar fi putut să-i rănească şi libertatea religioasă şi de exprimare. În al doilea rând, părţile au putut elabora o gamă de opţiuni care să satisfacă valorile contradictorii: confecţionarea unor căşti mai mari care să se pună peste turban, confecţionarea unui turban care să se poată folosi ca şi cască, recunoaşterea de către guvern că multiplele înfăşurări ale turbanului ar putea funcţiona ca şi cască; posibil (în cazuri extreme) exonerarea legală de răspundere a şoferilor care rănesc un biciclist fără cască şi aşa mai departe.

5. Compensarea pentru valorile pierdute. Oamenii au ierarhii de valori; uneori vor să negocieze satisfacerea unei valori pentru o lata; la fel şi cu interesele care pot fi satisfăcute. De exemplu, cetăţenii care locuiesc lângă o viitoare carieră de pietriş se opun dezvoltării şi exploatării proiectului minier de 3 ani pentru că le încalcă valorile pe care au despre pace şi linişte şi calitatea vieţii. Pagina originala 423Pe de altă parte, societatea şi oficialii ei evaluau prosperitatea şi dezvoltarea economică şi (deşi nu subestimau calitatea vieţii) locul şi mai puţin valorile vecinilor în ierarhia lor de priorităţi. La prima vedere, se părea că disputa se baza pe valorile total incompatibile; pace, linişte şi calitatea vieţii, faţă de câştigul financiar individual şi dezvoltarea economică. Totuşi, dacă societatea recunoaşte valorile proprietarilor de case care trăiesc în apropierea minei propuse şi recunosc că ar putea suferi un impact negativ asupra calităţii vieţii în timpul celor 3 ani de exploatare, ar putea ajuta la identificarea compensaţiilor acceptabile pentru valorile pierdute. De exemplu, dacă societatea se oferea să reducă potenţialul de impact prin montarea unor panouri fonice, redirecţionarea traficului de camioane, asigurarea unui peisaj tampon şi reciclarea minei şi construirea unui lac şi a unui parc după încheierea lucrărilor de exploatare , atunci proprietarii ar putea lua în considerare o compensare pe termen lung pentru pierderea valorilor legate de calitatea vieţii pe termen scurt suficientă pentru sacrificarea nevoilor lor imediate printr-un câştig pe termen lung.

Compensarea pentru valorile pierdute poate lua mai multe forme (Pruitt, 1981):

Negociere egală pentru aceleaşi lucruri. De exemplu, într-o dispută de mediu în care pământurile bune pentru cultivarea grâului care sunt importante pentru calitatea apei şi habitatului se pierd datorită construirii unor noi locuinţe, statul poate fi compensat pentru pierdere prin înlocuirea terenului sau dezvoltarea

299


programului într-o altă zonă. De fapt, se pot construi mai multe asemenea terenuri decât cele pierdute, prin urmare creşte satisfacerea valorii mediului.

Negocierea unui element în acelaşi domeniu dar sub o altă formă. De exemplu, 2 surori şi un frate împart proprietatea părintelui decedat. Fiecare vrea să aibă o amintire de familie, ceasul bunicului; mama lor avea ceasul de mai mult timp. Era de o valoare sentimentală mare pentru că avea legătură cu ea şi stătuse întotdeauna într-un loc important din casa familiei. Este o legătură permanentă cu trecutul familiei şi valora şi mult din punct de vedere financiar. După o discuţie despre motivele pentru care fiecare aprecia ceasul şi ce însemna pentru ei (simţul familiei, continuitatea, dragostea mamei lor, siguranţa înălţării căminului lor), cad de acord ca una dintre fiice să-l primească.

Pagina originala 424Au mai convenit că dacă mai era un alt obiect care aparţinuse mamei cu valoare egală cu cel al surorii, sora care luase ceasul să se dea la o parte şi să lase unul din ceilalţi copii să-l primească.

Negociere sau compensare pentru o valoare pierdută dar în altă monedă. De exemplu, în medierea unui proces pentru prejudiciu personal în care reclamantul nu-şi mai putea folosi picioarele datorită unui accident de circulaţie produs de un alt şofer neglijent , reclamantul ar putea fi recompensat pentru valoarea pierdută (liniştea, mobilitatea, independenţa, capacitatea de a-şi purta singur de grijă) printr-o înţelegere financiară cu societatea de asigurări a pârâtului. Soluţia financiară nu poate înlocui niciodată sub aceiaşi formă ce se pierduse dar putea reprezenta o cale de a înlocuirea acestor valori.

ABORDĂRILE PENTRU CREAREA VALORILOR COMUNE

Perechea finală de abordări ajută părţile să-şi integreze sau reconcilieze diversele valori sau să creeze alte noi pe care le sprijină toată lumea.

1. Căutarea valorilor super ordonate. Valorile super ordonate sunt convingerile comune împărtăşite de oamenii în conflict. Părţile dintr-o dispută îşi consideră adesea valorile, interesele şi necesităţile ca fiind reciproc exclusive. Kriesberg (1973) denumea acest tip de dispută ca fiind conflict pur. Totuşi, conflictele pure sunt relativ rare. În multe conflicte, părţile împărtăşesc una sau mai multe valori care fac punte peste diferenţele dintre ele. Prin accentuarea valorilor super ordonate , părţile pot fi încurajate să lucreze împreună pentru a-şi soluţionare diferendele. Riscul sacrificării valorii super ordonate pentru atingerea unor valori mai mici forţează părţile să înceapă soluţionarea prin cooperare.

Un exemplu pentru această strategie a avut loc într-o organizaţie urbană mare a unei asociaţii a profesorilor. Organizaţia era în dezacord cu organizaţia de stat asupra tipului şi cantităţii de servicii care erau asigurate de biroul central asociaţiei locale. Au apreciat egalitatea schimbului – datorate de organizaţie pentru cantitatea măsurată de servicii. Organizaţia a ameninţat că părăseşte asociaţia dacă relaţia de schimb datoriilor pentru servicii nu era modificată astfel încât organizaţia să primească mai multe beneficii pentru contribuţia sa. (pagiana originala 425)Mediatorul a explorat cu ambele părţi

300


valorile lor. Ambele organizaţii doreau condiţii de lucru cât mai bune pentru profesori, nici un grup nu dorea să împartă inutil profesia iar ambele grupuri ar fi putut beneficia foarte mult de capacităţile şi resursele membrilor celuilalt grup. După identificarea acestor valori super ordonate în întâlniri private cu părţile, mediatorul i-a adus într-o şedinţă comună pentru a-şi discuta convingerile. Valorile super ordonate mari au moderat poziţiile părţilor asupra problemelor mai puţin importante şi le-a permis să facă compromisurile necesare pentru ca grupurile să rămână parte a aceleiaşi asociaţii. Organizaţia a acceptat mai puţine servicii directe în schimbul unor servicii mai bune în tot statul de care ar fi beneficiat toate organizaţiile de sindicat. Setul de valori mai mici a fost sacrificat de ambele părţi pentru binele comun sau sistemul de convingeri. 2. Crearea de noi valori care să fie comune. Părţile care au valori diferite trebuie să lucreze uneori împreună şi-şi pot atinge scopurile comune numai după ce găsesc o cale fie pentru reconcilierea convingerilor lor sau pentru a crea unele noi, comune. Aderarea la un sistem de valori pe seama altuia poate fi slăbită pentru părţile implicate.

Cu această situaţie se confruntă corporaţiile internaţionale care adună mai multe companii sau părţi din companii din lumea întreagă. Membrii diverselor grupuri culturale sau etnice au valori specifice culturii care pot fi în conflict cu sau incompatibile cu cele ale directorilor şi angajaţilor din alte ţări şi culturi. Cum se pot reconcilia aceste diferenţe? Efortul lui Levi Strauss demonstrează una din abordări. Levi a organizat o forţă interculturală reprezentativă pentru a identifica valorile care ar putea ghida munca corporaţiei în toată lumea. În timp ce era sensibilă la şi aprecia diversitatea , societatea s-a gândit să creeze valori super ordonate care să fie cultivate pretutindeni în corporaţie. Aceste valori ar ghida activităţile generale ale societăţii şi în acelaşi timp ar permite şi valorile locale, care nu erau în conflict cu cele de punte, pentru a coexista şi a fi dominante în diferite ţări. De exemplu, una din valorile cheie la care s-a gândit corporaţia era să mărească respectul pentru şi dezvoltarea profesională a tuturor angajaţilor. Dar cum se va realiza şi cum se va implementa a fost lăsat la latitudinea directorilor şi angajaţilor din organizaţiile naţionale şi culturale. Pagina originala 426

TRANSMITEREA CONFLICTELOR DE VALOARE UNEI TERŢE PĂRŢI DECIDENTE

În unele dispute cu privire la valoare – mai ales în cele în care este nevoie să se creeze un precedent universal sau în care convieţuirea cu sisteme de valori contradictorii este inacceptabilă din punct de vedere social sau în care nu s-au elaborat alte mijloace de reconciliere a valorilor – prezentarea unei componente de valoare unui decident imparţial şi acceptat de ambele părţi pentru eliminarea impasului poate fi o cale de dorit pentru depăşirea acestuia şi este posibil să fie şi singura cale.

În mod frecvent, problemele legate de valori sau problemele care se învârt în jurul unui principiu legal sunt numai o parte din dispută. După ce terţa parte a dat o decizie asupra problemelor legate de valoare, părţile pot negocia în detaliu cum să implementeze decizia.

Pagina originala 427Capitolul Şaisprezece

301


Strategii pentru medierea multipartită

Negocierile şi medierile multipartite au loc într-o varietate de contexte. Negocierile internaţionale pot fi acorduri bilaterale între echipe reprezentând 2 naţiuni privind comerţul, drepturile omului sau probleme de apărare; sau interacţiuni de echipe multilaterale ca de exemplu în elaborarea legii Mărilor sau de la Rio de Janeiro şi Capetown asupra problemelor internaţionale de mediu. Această distincţie între bilateral şi multilateral se constată în disputele publice, conflictele organizatorice şi corporatiste, procese juridice şi altercaţii în comunitate. Chiar şi într-o dispută între aparent 2 persoane între fostul soţ şi fosta soţie renegocierea sprijinului pentru copii poate deveni o dispută multipartită dacă noii soţi, copiii sau familia extinsă se implică în conflict.

Când negocierile au loc între mai mult de 2 oameni, dinamica interpersonală şi de grup devine exponenţial mai complexă ( Cormick, 1989). Acest capitol va prezenta în detaliu 3 contexte de implicare a mediatorilor în conflictele multipartite: lucrul cu echipe de negociere, conferinţele multipartite sau negocierile între echipe şi lucrul cu membri părţilor.

NEGOCIERILE ŞI ECHIPELE

Echipa de negociere este un grup compus din 2 sau mai multe persoane care împărtăşesc experienţe, interese, plăceri, neplăceri sau sentimente similare. Oamenii formează echipe pentru a negocia problemele de interes pentru mai multe motive. O echipă poate fi o coaliţie de părţi mai slabe care încearcă să-şi intensifice influenţa. (pagina originala 428)O echipă poate fi formată din oameni care doresc să prezinte verbal un punct de vedere mai larg sau să includă o diversitate de opinii sau să experimenteze cazul cu un singur negociator. În sfârşit, echipa poate fi aleasă pentru negociere pentru că membrii nu au încredere ca o persoană să negocieze în numele intereselor lor.

Când i se cere mediatorului să participe la dispută, părţile şi-au format deja echipele. Mediatorul trebuie să lucreze cu oamenii pe care i-au ales echipele. Uneori, mediatorul poate interveni în dispută înainte de formarea echipelor când s-a elaborat procedura pentru soluţionarea disputei publice sau când s-a convenit echipa care va rezolva problema organizatorică. În acest caz, mediatorul poate ajuta părţile în dispută să-şi formeze echipele de negociere eficiente.

Deşi mediatorul nu poate şi nu ar trebui să aleagă membrii echipelor de negociere , pot sugera criteriile de alegere. Un membru al echipei ar trebui să înţeleagă problemele în dispută, să fie capabil să-şi articuleze şi să-şi identifice propriile interese şi pe cele ale membrilor echipei şi să reprezinte preocupările membrilor, dacă există. Ceilalţi membrii ai echipei şi membrii reprezentaţi ar trebui să aibă încredere în fiecare membru al echipei astfel încât acordul la care s-a ajuns la masa negocierilor să fie credibil şi acceptabil pentru cei reprezentaţi de echipă (McSurely, 1967). Raportul, credibilitatea şi capacitatea de a trata cu oameni care sunt în echipa adversă sunt de asemenea criterii posibile. O echipă care nu este capabilă să negocieze sau care nu este acceptată de cealaltă parte este inutilă. Nu are nici un sens pentru negocieri să fie întrerupte pentru întrebarea cine este implicat dacă interesele conflictuale sunt problemele principale care separă părţile.

302


În afară de sugerarea criteriilor generale de selectare a membrilor echipei, mediatorul mai poate ajuta direct la formarea echipei. Această sarcină este îndeplinită de obicei în contextul conducerii evaluării situaţiei sau a serviciilor convenite pentru o entitate care sponsorizează negocierile.

Deşi majoritatea mediatorilor nu joacă la acest nivel al rolului de catalizator, ei pot face sugestii procedurale importante. Mediatorii pot sugera numărul corespunzător de reprezentanţă care să participe la procesul de soluţionare a disputei, tipul de expertiză care ar fi benefic şi procesul de luare a deciziilor pentru selectarea membrilor echipei. Un mediator a fost chemat în disputa de la un complex de apartamente de un grup mare de chiriaşi nemulţumiţi de proprietar.(pagina originala 429) Intermediarul a decis că acest număr mare de oameni nu va fi capabil să negocieze eficient cu proprietarul şi a văzut că dezorganizarea chiriaşilor şi maniera brutală ar putea da naştere unei rezistenţe şi mai mari din partea adversarului lor. Ea a refuzat să medieze până când chiriaşii nu s-au organizat şi nu şi-au ales echipa de negociere. După ce a indicat criteriile posibile pentru alegerea membrilor echipei (inclusiv unii dintre cei care fuseseră şi pe lista anterioară), a sugerat un număr specific de membrii reprezentanţă şi procesul pentru stabilirea celor desemnaţi.

Dinamica echipei şi strategiile de mediere

După ce părţile în dispută au ales echipele, mediatorul ar trebui să analizeze cu grijă şi să evalueze dinamica esenţială a grupului, interesele individuale şi de grup, modelele de comportament personal al membrilor individuali (inclusiv modul în care interacţionează cu oamenii din propria echipă şi din cea adversă) şi structura de luare a deciziilor (Anacona, Friedman şi Kolb, 1991).

Când echipa de negociere este evaluată de un adversar, poate părea monolitică, unită şi de nezdruncinat în angajamentele sale faţă de o poziţie sau opţiune. Dar, de obicei, totuşi, nu se întâmplă aşa. Echipele de negociere sunt formate din indivizi cu interese diferite. Membrii pot fi diferiţi în ce priveşte durabilitatea angajamentului faţă de nevoile proprii, cele ale celorlalţi membri ai echipei sau interesele grupului ca un întreg. Mediatorii ar trebui să evalueze cu grijă spectrul intereselor dintr-o echipă pentru a stabili potenţialul pentru interesele necompetitive, atât din fiecare echipă cât şi între echipe.

Stilurile de negociere ale membrilor echipei sunt uneori strâns legate de modul în care cred că interesele lor vor fi cel mai bine satisfăcute (Frost şi Wilmot, 1978; Ribin şi Brown, 1985). Mediatorii ar trebui să evalueze nivelul relativ al comportamentului cooperant şi concurenţial în cadrule echipei. Colosi şi Berkeley (1980) identifică 3 tipuri de membrii ai echipei: stabilizatorii, destabilizatorii şi cvasi-mediatorii. Stabilizatorii sunt aceia angajaţi în negociere şi soluţionare , uneori cu orice preţ. Destabilizatorii nu pot fi angajaţi în negocieri, pot fi distrugători şi nu doresc soluţionarea indiferent de ofertă. Cvasi-mediatorii vor să construiască o soluţie realistă şi fezabilă care să satisfacă cât mai multe nevoi pentru toate părţile implicate (Kriesberg, 1998).(pagina originala 430) Cvasi-mediatorul va fi aliatul mediatorului şi va lucra cu acesta pentru a elabora acordul. Mediatorul ar trebui să caute un cvasi-mediator cu interese moderate şi cu manieră cooperantă în cadrul echipei pentru că are nevoie de sprijinul acestuia pentru înclinarea echipei către un acord. Ei se pot sprijini alternativ unul pe altul pentru a-şi susţine reciproc propunerile sau activităţile.

303


Membrii echipei de negociere are la îndemână diverse mijloace de influenţare sau putere pe care le aduc la masa negocierilor. Mediatorii ar trebui să evalueze relaţiile de influenţă care există între membrii echipei în efortul de a înţelege dinamica internă a echipei.

Metodele de luare a deciziilor grupului sunt adesea strâns legate relaţia sa de putere (Brett, 1991). În general, echipele de negocieri tind să ia deciziile în unanimitate, luând deciziile ierarhic, prin consens sau vot.

Decizia în unanimitate este o decizie de comandă luată de un individ sau u grup cu funcţie de autoritate. Deciziile în unanimitate, fie că sunt în cadrul echipei sau între echipe, sunt în general unilaterale ca natură şi adesea implică consultarea minimă sau deloc a membrilor echipei sau oamenilor de pe cealaltă latură a mesei. Lucrând cu această formă de luare a deciziilor, mediatorul face de obicei un efort deosebit pe lângă unul sau cei 2 lideri individuali fără autoritatea de a lua decizii în unanimitate. Mediatorii lucrează adesea cu ei pentru a studia consecinţele posibile ale acţiunilor lor şi dorinţei de a include mai mulţi oameni , atât pentru echipa sa cât şi pentru echipa adversă.

Luarea deciziei ierarhic are loc când unul sau mai mulţi membri ai echipei iau o decizie care este acceptată, sprijinită sau suspendată de ceilalţi din echipă pe baza autorităţii legitime a decidentului sau capacităţii de a pedepsi sau de a acorda beneficii celorlalţi membri. Acest model de luare a deciziilor este caracteristic instituţiilor organizate birocratic (agenţii guvernamentale, societăţi, biserici). Procesul funcţionează bine numai când aderarea membrilor echipei la alegerea decidentului poate fi asigurată prin mijloacele de influenţă pe care tocmai le-am descris. Dacă nu se poate asigura loialitatea, coeziunea echipei va suferi foarte mult sub presiunea sesiunilor comune.

A treia metodă de luare a deciziilor într-o echipă este consensul. Consensul implică o sinteză a ideilor şi intereselor tuturor membrilor echipei care să ducă la un acord general, lărgit asupra problemelor. (pagina originala 431)Consensul se poate folosi pentru că membrii echipei au un angajament psihologic faţă de proces sau pentru că este singura cale care funcţionează pentru ca un grup să poată ajunge la un acord. În negocierile în care membri echipelor sunt reprezentanţi ai unor grupuri independente sau în care nici un grup nu este nici dominant în termeni de putere şi nici recunoscut ca decident principal, consensul poate fi singurul mijloc pentru un grup de a forma o coaliţie cu scop comun.

Procesul final, votul, nu este în general o procedură eficace pentru luarea deciziilor într-o echipă. Votul luat în cadrul unei echipe poate produce divizări ireparabile care să ducă la scăderea cooperării echipei în cadrul sesiunilor comune, colaborării directe cu adversarul sau chiar respingerea procesului de negociere în sine. Împărţirile produse de vot şi regula majorităţii pot fi evitate numai dacă echipa ia decizii prin consens sau unul sau mai mulţi membri ai echipei au autoritatea să ia decizii obligatorii pentru echipă.

Negociatorii sunt adesea nefamiliarizaţi cu procedurile de luare de deciziilor interne. Mediatorii mai pot fi chemaţi şi în calitate de consilieri ai procesului pentru negocierile din cadrul echipei şi pot media chiar şi disputele din cadrul echipei. Incapacitatea unei echipe de negociere de a stăpâni conflictele interne şi de a lua decizii poate fi la fel de dăunătoare negocierilor de succes ca şi impasul dintr-o sesiune comună.

Rolul mediatorului în ajutarea echipelor de negociere să ia decizii este foarte diferit de la un educator care informează părţile despre procedurile adecvate de luare a

304


deciziilor la observatorul procesului care face o sugestie procedurală pentru sprijinirea părţilor într-o negociere mai eficientă până la cel care facilitează întâlnirile echipelor (Kolb, 1983). Rolul mediatorului la întâlnirile din cadrul echipei depind adesea de cunoaşterea echipei, sofisticarea, procesele de negociere internă şi de capacităţile de încurajare ale membrilor echipei, individual. În disputele din comunităţi, în care negociatorii sunt desemnaţi neoficial, au experienţă redusă în a lucra împreună sau experienţă redusă sau deloc în negocierile din cadrul echipei sau în sesiuni comune, mediatorul poate juca un rol important în negocierea internă dintr-o echipă. El pot educa membrii echipei cum să negocieze şi cum să faciliteze întâlnirile (Doyle şi Straus, 1976; Coover; Deacon , Esser şi Moore, 1977). Pagina originala 432Tipuri de echipe de negociere

Adăugarea mai multor negociatori la o dispută nu numai că măreşte complexitatea negocierii în interiorul echipei dar lărgeşte şi gama interacţiunilor posibile dintre oamenii din două sau mai multe echipe în dispută. În negocierea cu 2 persoane, actorii principali sunt canalele principale prin care trece fluxul comunicării.

Lincoln identifică 3 tipuri de negociere care apar la întâlnirile părţilor în dispută în care fiecare parte are mai mulţi reprezentanţi (Lincoln n.d.).Negocierea bilaterală are loc când sunt 2 părţi iar comunicare se face prin intermediul reprezentanţilor celor 2 grupuri. Negocierea bilaterală este adesea considerată comunicare „oficială” între echipe, pentru că poate exprima consensul echipelor sau poziţia lor aşa cum este exprimată de decidentul ierarhic.

Pe lângă comunicarea oficială care are loc între echipe mai există şi 2 tipuri de negociere unilaterală. Negocierea unilaterală de conciliere este iniţiată de obicei de cvasi -mediator sau de un membru al echipei care are interese comune sau legătură cu un membru al celeilalte echipe. Negocierea de conciliere este de obicei condusă (public sau privat) cu acordul explicit sau implicit ale echipei de negociere. Scopul negocierii de conciliere este să găsească o formulă sau o opţiune care să satisfacă ambele părţi. Negociatorul concilierii nu este motivat de câştigul personal, în primul rând.

Spre deosebire de negocierea de conciliere, negocierea care conţine un interes unilateral, sau negocierea pe sub masă, este aproape întotdeauna motivată invariabil de un negociator anume pentru câştigul personal. Acest obiectiv poate fi gândit cu preţul sacrificării intereselor celorlalţi membrii ai echipei.

Mediatorii pot juca un rol important în facilitatea negocierilor bilaterale şi de conciliere ca şi în inhibarea negocierilor pe baza intereselor unilaterale. Ei pot influenţa negocierile bilaterale eficiente prin asistarea şi sprijinirea reprezentanţilor majori din ambele părţi.(pagina originala 433) Kolb (1983) observă că în disputele în care reprezentanţii au capacitate de negociere, mediatorul trebuie numai să afirme şi să-i sprijine în activităţile lor. Procedând aşa, mediatorul transmite echipei mesajul că liderul lor este pe calea cea bună. În cazul în care reprezentanţii nu se pricep la negocieri, mediatorul trebuie să-i înveţe cum să-şi joace rolurile. Această instruire poate include sugestii pentru proces, educarea cu privire la tactici specifice şi punerea de întrebări care să-i ajute să-şi clarifice scopurile şi interesele.

Mediatorii mai pot ajuta membrii echipelor să comunice mult mai clar cu cealaltă echipă. Folosind unele dintre capacităţile de comunicare menţionate în capitolele

305


anterioare, mediatorii pot ajuta echipele în conducerea negocierilor de conciliere. Ei pot ajuta şi cvasi-mediatorii să producă acordul intern al echipei. Cvasi-mediatorii pot fi încurajaţi să comunice mesajele celeilalte echipe care promovează relaţiile pozitive precum şi propunerile moderate care satisface interesele tuturor părţilor.

MODELE DE REPREZENTANŢI

Negocierile care au 2 sau mai multe echipe îşi structurează comunicarea la masa negocierilor prin intermediul reprezentanţilor. Aceştia sunt persoane care reprezintă oficial şi susţin interesele echipei lor în negocierile cu cealaltă parte.

În general, există 2 tipuri de reprezentanţi oficiali. Primul implică un individ care este singura voce pentru echipa lui. Această persoană începe negocierile, construieşte raportul cu cealaltă parte, prezintă problemele şi interesele şi negociază soluţia. Ceilalţi membrii ai echipei se angajează în negocieri dat fac acest lucru prin participarea la negocierile din cadrul echipei. În general ei nu se adresează „peste masă” celeilalte echipe. Punctele tare al acestui model sunt că echipa vorbeşte pe o singură voce, echipa transmite numai foarte puţine mesaje confuze iar cealaltă echipă ştie cu cine să vorbească. Unele dintre punctele slabe ale acestui model sunt că reprezentantul nu poate stabili un raport pozitiv sau nu este credibil pentru cealaltă parte; trăsăturile personale sau idiosincraziile pot periclita negocierile pozitive; reprezentantul poate să nu cunoască sau să articuleze toate problemele în discuţie; nu poate merge prea departe (sau să treacă peste)(pagina originala 434) faţă de ceea ce a convenit echipa; reprezentanţii pot lua decizii unilaterale privind procesul, ofertele de esenţă sau concesii pentru care are sprijinul minim al echipei.

Al doilea model de reprezentant este cel al reprezentantului care facilitează. Acesta este cel care susţine punctul de vedere al echipei sale, dar care fac acest lucru prin includerea şi coordonarea implicării membrilor echipei multipartite în negocieri la masă cu cealaltă parte. Reprezentantul care facilitează se coordonează cu membrii echipei ca şi cu cel care va vorbi despre problemă, ce va spune şi câtă autoritate să se acorde membrului individual pentru a ajunge la un acord sau la încheierea problemei date. În unele cazuri, autoritatea totală va fi delegată unei persoane sau mai multor membri ai echipei. În alte situaţii, autoritatea replicii rămâne în sarcina reprezentantului. Punctele tari ale acestui model includ implicarea intensă a membrilor echipei în negociere şi luarea deciziei, utilizarea mai bună a cunoştinţelor şi experienţei echipei şi o probabilitate mai mare pentru sprijinul echipei şi deciziilor care sunt luate. Unele dintre punctele slabe ale acestui model sunt problemele de coordonare internă a echipei, posibilitatea de a transmite mesaje amestecate şi confuze, neclarităţi pentru echipa cealaltă privind persoana căreia să i se adreseze pe o problemă dată (sau cine are autoritatea să decidă) şi membrii care pot depăşi ceea ce a stabilit echipa.

Uneori, mediatorii pot fi implicaţi împreună cu părţile în alegerea unui model adecvat de reprezentant. În aceste situaţii, intermediarul ar trebui să discute cele 2 modele, să ajute părţile să analizeze punctele tari şi slabe ale fiecăruia în funcţie de dispută şi să-i ajute să se decidă şi să implementeze abordarea preferată. Dacă părţile aleg modelul reprezentantului care facilitează, mediatorii lucrează cu aceste persoane pentru a le ajuta să conceapă cele mai pune proceduri posibile.

306


NEGOCIERILE MULTIPARTITE

Negocierile multipartite pot avea mai multe forme şi urmează formate diverse. Pot fi între 2 echipe, între mai multe echipe sau un grup de indivizi care reprezintă interese diverse. Pagina originala 435

Rolul şi funcţia mediatorului în echipa de negociere este de ajuta la comunicarea coordonată şi soluţionarea problemei la masa negocierilor, între echipe, şi dacă este necesar, cu o echipă. În negocierile multipartite fără echipe, rolul mediatorului este să conceapă şi să faciliteze procesul care să permită indivizilor implicaţi să identifice şi să se concentreze pe problema soluţionării ca un grup unitar. Mediatorii pot ajuta părţile să-şi atingă scopurile propunându-le şi implementând forumurile adecvate pentru soluţionarea problemei şi negocierilor. În multe dintre aceste locuri de întâlnire , intermediarul joacă un rol direct şi proeminent de facilitare a procesului. Iată câteva dintre întâlnirile şi formatele de negocieri:

Întâlniri oficiale pentru negocieri la masă între reprezentanţi, echipe sau mai multe persoane. Când în negocieri sunt implicare mai multe persoane, acest format este adecvat pentru prezentare, declaraţiile de deschidere, formularea problemelor care să se discute , posibilitatea identificării intereselor sau generarea unei liste a opţiunilor ce ar trebui avute în vedere şi formularea acordurilor finale. Acest format nu este la fel de eficient ca cel al grupurilor mici în ce priveşte dovedirea problemelor, identificarea intereselor, salvarea reputaţiei părţilor în dispută, crearea unor tentative dea acorduri, reformularea problemelor pentru a fi avute în vedere mai târziu de tot grupul sau stabilirea limbii pentru acordul final. Aceste sarcini sunt mai bine îndeplinite în grupurile mici. Vom vorbi despre aceasta mai târziu.

Negocierea de conciliere neoficială. Această abordare implică o persoană care să abordeze neoficial un membru al celeilalte echipe, care să-şi cunoască bine echipa şi să analizeze modul în care se pot prezenta problemele, interesele, preocupările, opţiunile sau blocajele . Mediatorul încurajează adesea aceste contacte neoficiale sau poate fi prezent când au loc.

Discuţiile private. Discuţiile private nu sunt pentru întâlnirile majore în care echipele pot soluţiona diferendele dintre membrii şi să formuleze opţiuni pentru a-i aduce la masă. Mediatorii pot chema şi participa la discuţii private sau pot să dea sfaturi esenţiale care să fie de ajutor.

Echipele mixte sau grupul care lucrează cu interese mixte. Numărul de participanţi la negocierea multipartită este uneori prea mare pentru ca grupul să se angajeze în soluţionarea problemei analizate. (pagina originala 436)Prea mulţi oameni vor să vorbească; pe masă sunt prea multe idei prost definite sau neconectate ; sau grupul mai mare nu este capabil să se concentreze, să genereze sau să găsească soluţiile general acceptabile. Desemnarea unui grup de lucru mai mic cu reprezentanţi ai tuturor echipelor sau intereselor poate ajuta grupurile mai mari să depăşească impasul. Ar trebui observat faptul că dacă se folosesc grupurile mici, ele ar trebui să aibă un mandat clar şi limite stabilite ale autorităţii lor de a lua decizii. Dacă trebuie să revină cu

307


propunerile pentru ca tot grupul să ia decizia, ar trebui de asemenea clarificat. Mediatorii port facilita aceste grupuri mici

Tribunalele. Tribunalele sunt întâlnirile private dintre liderii şi agenţii echipelor. Aceste întâlniri se ţin pentru a întocmi rapoarte, explora opţiunile şi a depăşi impasul. Tribunalele elimină audienţa, alţi membri ai echipei sau observatorii negocierilor şi creează oportunităţile pentru conversaţii mai deschise şi directe între lideri. Mediatorii se pot implica prin iniţierea şi facilitatea negocierilor tribunal. Eu împreună cu un coleg am folosit acest format chiar eficient, într-o negociere de 4 echipe de 20 de membri privind alocarea apei. Am luat 3 ingineri specialişti în apă , apoi am discutat cu ei în particular în holul unui hotel unde aveau loc negocierile şi i-am ajutat să discute şi să elaboreze opţiuni care au spart blocajul.

De la grupul mic la grupul mare. Acest format alternează folosirea grupurilor mici şi mari pentru a îndrepta părţile către un acord. De exemplu, un grup mare poate stabili problema , identifica intereselor pe care le reprezintă şi poate mandata un grup mic de lucru pentru prezentarea aspectelor specifice ale conflictului sau pentru a elabora opţiunile pentru tot grupul. După îndeplinirea acestei sarcini, grupul mic (sau grupurile) va prezenta opţiunile care trebui elaborate întregului grup. Acesta din urmă reduce opţiunile pentru ca numai câteva dintre ele să fie detaliate de grupul de lucru mai mic, care este însărcinat să formuleze una sau mai multe opţiuni pentru a fi prezentate spre aprobare întregului grup mai târziu. Grupul mic preia opţiunea pe care o consideră cea mai bună şi cea mai viabilă, o redefineşte şi apoi o prezintă din nou grupului mare pentru a fi analizată. Mediatorii conduc adesea procesele şi cu grupul mic şi cu cel mare şi oferă servicii de facilitare în fiecare întâlnire. (pagina originala 437)

Negocierile succesive ale grupului mic. Unor persoane şi grupuri nu le place să ajungă la acorduri în sesiuni multipartite oficiale mari. Motivele pentru această preferinţă sunt mai multe: neplăcerea soluţionării problemelor în grupuri mari; disconfortul grupurilor multipartite, reţinerea de a se angaja într-un discurs sau de a se angaja în dezbateri publice, dorinţa de a face negocierile mai puţin formale etc. Ar trebui observat că membrii mai multor culturi, ca de exemplu cea japoneză sau indoneziană din Java preferă întâlnirile succesive ale grupurilor mici pentru că evită confruntările şi permit părţilor să-şi păstreze reputaţia când sunt dezacorduri. Când este cazul, mediatorii pot ajuta părţile să stabilească succesiunea conversaţiilor şi luării deciziilor astfel încât acordul final să se dezvolte. După ce s-a ajuns la un acord final prin discuţii succesive individuale şi cu grupul mic, poate avea loc reuniunea mediată oficială de recunoaştere şi ratificare a acordului care a fot încheiat.

Întâlnirile separate şi activităţile de construire a unei relaţii. Când relaţiile sunt problematice, intermediarii vor să asigure şi să promoveze perioade separate şi ocazii pentru construirea unor relaţii între părţi. Aceste întâlniri pot fi clar separate de sesiunile de soluţionare a problemei şi negociere a esenţei. Mese, cocktailuri , vizite sau „plimbări pe teren” în locurile unde are loc disputa, activităţi sportive, vizionări sunt elemente care au fost folosite pentru stabilirea de întâlniri de construire a relaţiilor. Dacă mediatorul consideră

308


necesară construirea unor relaţii inter-personale puternice pentru încheierea acordului şi implementarea sa, pot iniţia sau prezenta întâlniri unde se pot întâmpla toate acestea.

Explorarea neoficială a problemelor şi întâlnirile pentru conceperea opţiunilor. Negocierile oficiale, mai ales dacă implică un mare număr de persoane sau sunt publice, par să favorizeze luarea de atitudini şi prezentarea de poziţii dure. Negocierea înţeleaptă şi luarea deciziilor necesită oportunităţi pentru părţi de a explora opţiunile posibile fără să fie nevoie să se angajeze prematur în ele. Colegii care lucrează în programul PROPAZ al Organizaţiei Statelor Americane , care a fost mandatată şi asiste guvernul guatemalez şi foţii insurgenţi în negocierile de pace pentru a încheia cel de-al 36-lea an de război civil au folosit pentru un efect mai mare, reuniunile neoficiale pentru crearea opţiunilor. Ei au găzduit discuţiile neoficiale, mici dintre negociatori, care aveau loc între reuniunile oficiale pentru a cerceta într-o atmosferă mai neangajată opţiunile posibile pentru soluţionarea diferendelor lor.

Pagina originala 438ECHIPELE CU MEMBRI

Adesea, membrii echipelor de negociere nu iau decizia finală într-o dispută. Echipele sunt responsabile faţă de cealaltă parte care nu a fost prezentă la negocieri. În mod tipic, indivizii sau grupurile care au autoritatea finală de a ratifica o decizie la care s-a ajuns prin negociere formează o „componentă birocratică „ sau o „componentă orizontală”.

Componenta birocratică este formată din ierarhia decidenţilor care pot sau nu să fie prezenţi la negocieri şi care trebuie să semneze un acord sau care să-şi dea aprobarea finală înainte de a fi considerat valabil. Componentele birocratice sunt cele mai obişnuite când una dintre părţi este o agenţie guvernamentală, o societate sau o industrie organizată ierarhic sau o instituţie organizată birocratic ca de exemplu un spital.

Aprobarea finală a unei soluţionării de către o persoană care nu este prezentă poate fi o condiţie legală sau oficială – sau o tactică de negociere pe care echipa o foloseşte pentru a slăbi influenţa directă a părţii adverse (Cohen, 1980; Stevens, 1963). Argumentul negociatorului că nu este împuternicit să ia decizia finală poate oferi pârghii suplimentare echipei. De exemplu, o echipă poate reclama faptul că o autoritate superioară nu aprobă soluţionarea propusă şi prin urmare adaugă concesii suplimentare de le cealaltă parte. Un avantaj suplimentar ar putea fi câştigarea de timp suplimentar care este necesar pentru analiza birocratică a aprobării; Acest timp poate fi folosit pentru a susţine poziţia de negociere. A nu avea un decident autorizat la masă la masă poate adăuga o presiune suplimentară pe negociator pentru a lua decizia finală la masa negocierilor; în plus, poate împiedica dezvoltarea încrederii între echipe.

Componenta orizontală este un grup de decidenţi care nu este organizat în mod ierarhic. Rudele, colegii de serviciu, grupurile de interes public, chiriaşii, sindicatele , prizonierii şi membrii asociaţiilor şi coaliţiilor industriale por fi consideraţi decidenţi pe orizontală. Echipele de negociere care sunt responsabile pentru componenţele orizontale trebuie să obţină de obicei aprobarea pentru soluţionarea negocierii cu ajutorul unor forme de procese de ratificare.(pagina originala439) Votul este probabil procedura cea mai des folosită, deşi se poate folosi şi consensul. Pentru vot sau consens, membrii componentei trebuie să accepte cu toţii aprobarea soluţionării. Absenţa unei ratificări

309


acceptabile şi angajarea procedurii care să o asigure este una din cauzele principale ale blocajelor din negocieri în care una dintre părţi este organizată atât pe orizontală cât şi responsabilă faţă de componenta orizontală.

Lipsa de procedură pentru aprobarea componentei poate duce la dezastru. Unul dintre numeroasele motivele pentru care negocierile dintre încarceraţi şi autorităţile corecţionale din închisoarea Attica şi Statul New York au eşuat la sfârşitul anilor 1960 a fost absenţa procedurii prin care încarceraţii puteau ratifica acorduri la care s-ar fi ajuns (Comisia specială a statului New York asupra cazului Attica, 1972, Wicker,1975). Această problemă este de obicei obişnuită între grupurile de interes public , când nu au mijloace instituţionale de ratificare a soluţiilor negociate sau când ratificarea nu este obligatorie şi nu angajează toţi membrii să adere la un acord. Problemele de ratificare a componenţei nu sunt limitate la grupurile de interes public. În negocierile mediate privind schimburile de informaţii şi prevederile privitoare la forarea de petrol şi gaze din zonele federale de studiere a vieţii sălbatice, ecologiştii au pus sub senul întrebării Independent Petroleum Association din Mountain States şi Rocky Mountain Oil şi Gas Association, cei doi asociaţi industriali implicaţi , pentru a explica cum ar putea obţine ratificarea individuală a societăţii şi angajamentul pentru orice fel de acord. Ambele societăţi comerciale, deşi păstrau un personal organizat ierarhic au avut societăţi componente organizate orizontal. Nici o organizaţie nu avea o metodă oficială pentru a obţine aprobarea obligatorie a componentei sau angajamentul pentru soluţionare negociată. Ca o ironie, grupul de ecologişti avea structuri de luare a deciziilor care erau similare cu cele ale organizaţiilor industriale şi sa-u confruntat cu aceleaşi probleme.

Rolul primar al mediatorului este ca în general să nu lucreze cu componentele unui negociator sau cu echipa de negociere. Totuşi, sunt necesare câteva eforturi în acest domeniu pentru a ajunge la aprobarea soluţionării.

Mai întâi, mediatorii pot asista echipele de negociere să-şi identifice şi să-şi organizeze componentele. Pot ajuta echipele să stabilească cui se subordonează şi cine ar trebui să fie implicat în ratificarea finală şi luarea deciziei (Straus, Clark şi Susskind, n.d.). Această sarcină poate fi relativ uşoară dacă echipele sunt(pagina originala 440) bine organizate sau responsabile pentru componenta birocratică şi foarte dificilă când echipa şi componentele sunt organizate orizontal. Sarcina poate fi extrem de complexă când o organizaţie de negociere ale elemente din ambele modele. În unele sindicate, de exemplu, comitetul executiv, preşedintele sindicatului şi membrii de sindicat trebuie să aprobe toate acordurile la care s-a ajuns la negociere.

În al doilea rând, mediatorii pot ajuta mediatorii pot asista negociatorii explicându-le constrângerile impuse de componentele lor birocratice sau orizontale şi procedurile de ratificare care se vor folosi la momentul soluţionării. Anunţarea din timp a ambelor proceduri care se vor folosi pentru aprobarea unei soluţionări şi timpul necesar pentru obţinerea ratificării pot reduce conflictele inutile care pot apare din false aşteptări procedurale.

În al treilea rând, mediatorii pot lucra cu echipele de negociatori pentru crearea unor proceduri specifice pentru notificarea grupurilor componente despre viitorul negocierilor. Grupurile constituente îşi aşteaptă reprezentanţii sau echipele de negociere care să le aducă înapoi pentru aprobare o soluţionare care să fie similară cu poziţia de deschidere a echipei. Aceasta este o aşteptare nereală. În cazul în care componentele nu sunt ţinute la curent cu opţiunile sau modificările din timpul negocierilor, ele îşi pot

310


întreba reprezentanţii, pe care îi consideraseră nişte eroi la începutul negocierilor, apoi ca pe trădători.

Componentele, precum negociatorii, trebuie educate cu privire la compoziţia unei soluţionări realiste şi probabile. Educarea componentelor poate avea loc pe parcursul procesului de negociere astfel încât soluţia finală propusă la care ajung componentele să nu fie o surpriză iar acestea să aibă ocazia să contribuie cu idei şi comentarii în timpul negocierilor. Componenta trebuie să aibă sentimentul că negociatorii ei au folosit cele mai bune procese de care au dispus pentru a contribui la negocieri. Trebuie să aibă încredere în reprezentanţii săi şi să fie convinsă că a negociat de bună credinţă pentru obţinerea soluţiilor optime.

(pagina originala 441)În unele dispute, negociatorii îşi asumă responsabilitatea totală pentru educarea şi obţinerea informaţiilor din partea componentelor lor: În alte conflicte, lipsa experienţei de negociere, neînţelegerea importanţei procesului educaţional, procedurile slabe sau constrângerile privind caracterul privat al negocierii duc la distanţarea negociatorilor faţă de componente. Această distanţă poate acea efecte serioase asupra ratificării unui acord.

Pentru a evita respingerea unei soluţionări, mediatorii pot asista uneori la convorbirile dintre negociatori şi componentele lor înainte sau după anunţarea termenilor soluţiei. Ei mai pot încerca să convingă negociatorii că o potenţială opţiune pentru soluţionare este acceptabilă pentru componentele lor (Stevens, 1963).

În al patrulea rând, mediatorul poate asista negociatorul sau echipa de negociere pentru a convinge membrii recalcitranţi că negociatorul sau echipa au făcut tot ce era posibil pentru a le promova interesele (Kerr, 1954). Aceasta poate atrage discutarea meritelor propunerilor de esenţă şi compararea lor cu ceea ce oferise la început partea adversă, discutarea eficacităţii strategiilor de negociere şi verificarea integrităţii şi angajamentului reprezentanţilor componentelor pentru găsirea soluţiilor care ar putea să le satisfacă interesele.

În sfârşit, mediatorul poate lucra împreună cu membrii pentru modificarea comportamentului recalcitrant al negociatorului sau al echipei de negociere. Mediatorul, prin declaraţiile publice sau private, poate indica unui membru că negociatorul este prea încăpăţânat şi să-i sugereze să-l încurajeze pe negociator să-şi abandoneze poziţia dură (Shapiro, 1970). Mediatorul poate apela direct la membri pentru a face concesiile care să ducă la avansarea negocierilor (Douglas, 1962). Pagina 442 – 476(pagina orig 442)Capitolul şaptesprezeceCătre o practică excelentă de mediere

Deoarece domeniul medierii s-a dezvoltat, procedurile devin mai formale, în unele locuri rolurile sunt profesionalizate, iar practicienii iau un număr de iniţiative pentru a promova practica excelentă. Acestea includ dezvoltarea:

Managementului conflictului şi asociaţiilor şi organizaţiilor de mediere, care promovează reţeaua şi schimbul de informaţie

Codurile de etică şi modelul standardelor de practică, care definesc comportamentul etic şi care clarifică buna performanţă

311


Seminarii de training şi programe educaţionale pentru a-i învăţa pe intermediari abordările şi deprinderile relevante pentru rezolvarea conflictului

Calificările şi standardele de practică în anumite cazuri

Acest capitol detaliază câteva din aceste activităţi aşa cum s-au întâmplat în America de Nord, precum şi în alte ţări din lume.

ASOCIAŢII ŞI CONFERINŢE

Dezvoltarea asociaţiilor în domeniul rezolvării disputelor voluntar a avut loc prima dată în America de Nord, în domeniul arbitrării. În anul 1947, un grup de arbitrii profesionişti au înfiinţat Academia Naţională a Arbitrilor, dar această organizaţie nu a reuşit să îndeplinească nevoile unui număr în creştere de mediatori şi a altor intermediari care doreau o asociaţie care să reprezinte o posibilitate pentru dezvoltarea lor profesională. În anul 1972, Societatea Profesioniştilor (pagini originale 443)pentru Rezolvarea Disputelor (SPIDR) a fost înfiinţată pentru a „promova rezoluţia pe cale amiabilă a disputelor”. Această asociaţie, care a fost iniţial formată din mediatori, arbitrii şi alte persoane care lucrau în domeniu ca profesionişti plătiţi, s-a extins pentru a include un număr mai mare de membrii. SPIDR organiza întâlniri anuale internaţionale şi regionale şi a anticipat codurile de etică, ghidul de practică, calificările şi competenţele în acest domeniu în general şi în câteva domenii de practică. De asemenea organizaţia a stabilit programele de monitorizare informale cu ocazia conferinţelor şi comisia de etică pentru a adresa probleme de etică ale membrilor.

În 2001, SPIDR a fuzionat în mod formal cu alte două organizaţii, cu Academia Mediatorilor de Familie şi cu Reţeaua de Educaţie pentru Rezolvarea Conflictului (CREnet), pentru a forma Asociaţia pentru Rezolvarea Conflictelor (ACR), cea mai mare organizaţie de mediere şi rezolvare a disputelor din Statele Unite. În prezent ACR se ocupă cu conflicte comerciale, de comunitate, ale consumatorilor, în tribunal, drept penal, de educaţie, politică de mediu şi publică, de familie, sănătate, conflicte internaţionale şi organizaţionale, oficiali guvernamentali, dispute online, tineri, instructaj şi sectoare pentru locuri de muncă; are filiale în 21 de regiuni, state, sau oraşe şi peste 700 de membrii.

În 1980 a fost înfiinţată o a doua organizaţie de soluţionare a disputelor, Conferinţa Naţională de Pace şi Soluţionare a Conflictelor (NCPCR), întâi ca un forum unde sectorul mediatorilor publici şi comunitari trebuie să împărtăşească idei, experienţe şi deprinderi. De la înfiinţarea sa, societatea s-a extins pentru a include mediatori din toate sectoarele domeniului. În anii 1990 organizaţia şi-a schimbat numele în Reţeaua Comunităţilor pentru Pace şi Soluţionare a Conflictelor.

La începutul anilor 1980, au fuzionat două organizaţii ale mediatorilor de familie, orientate iniţial în jurul a doi practicieni tineri din domeniu, Jim Coogler şi John Haynes. În final aceste două organizaţii s-au unit pentru a forma Academia Mediatorilor Familiei (AFM). Iniţial, calitatea de membru în această organizare era limitată la cei care aveau instruire academică în domeniile juridic, terapeutic şi munca socială; experienţa sau instruirea în mediere nu era subliniată. În cele din urmă, criteriile pentru membrii au fost lărgite, astfel încât AFM să poată include intermediari dintr-o gamă de domenii care se ocupau de multe tipuri de dispute interpersonale.

312


(pagina orig 444)În domeniul programelor de mediere a familiei bazate pe tribunal, Asociaţia Tribunalelor Familiei şi Concilierii (AFCC) a oferit un grad însemnat de conducere. AFCC produce un număr de publicaţii şi organizează o conferinţă anuală.

O dată cu înfiinţarea acestor asociaţii profesionale, s-au format un număr de organizaţii specializate care să se adreseze anumitor domenii de practică sau practicienilor cu o anume concentrare. În domeniul educaţiei, Asociaţia Naţională de Mediere în Educaţie (NAME) şi Institutul Naţional pentru Soluţionarea Disputelor s-au unit pentru a îndeplini nevoile practicienilor pentru soluţionarea disputelor în mediu primar, secundar şi universitar. Într-un final aceste organizaţii s-au unit pentru a deveni CREnet, care ulterior a devenit parte a ACR.

Secţiunea pentru Soluţionarea Alternativă a Disputelor a Asociaţiei Şcolii Americane de Drept a fost de asemenea înfiinţată pentru a promova împărtăşirea informaţiilor între profesorii de drept care predau cursuri despre managementul conflictului şi despre mediere. Această asociaţie a promovat dezvoltarea şi schimbul materialelor de predare, şi educarea juriştilor practicieni pentru soluţionarea disputelor. Avocaţii au fost foarte activi în domeniul soluţionării disputelor, şi alături de implicarea lor activă în multe dintre organizaţiile deja menţionate aceştia au format un număr de organizaţii pentru a atinge nevoile lor profesionale specifice. Secţiunea pentru Soluţionarea Disputelor a Asociaţiei Baroului American (ABA) publică un ziar şi alte publicaţii şi a sponsorizat conferinţe despre subiecte vizate din domeniu. Secţiunea de Dreptul Familiei din ABA ajută la legătura avocat – mediatori care practică în domeniul familiei.

La începutul anilor 80, politica publică şi mediatorii de mediu au înfiinţat o asociaţie foarte liberală care au sponsorizat conferinţele de invitaţie; până în anii 90 grupul a devenit un sector din cadrul SPIDR. Acest sector s-a concentrat în primul rând asupra definirii domeniului de soluţionare a disputelor de mediu şi cele publice, strategiile de împărţire şi deprinderile şi dezvoltarea unui compendium de competenţe şi deprinderi care reprezintă cea mai bună practică (Societatea Profesionaliştilor în Soluţionarea Disputelor, 1995).

În plus, faţă de asociaţiile practicienilor de mediere, o reţea informală a rezultat din universităţile care aveau programe de mediere şi de construire teoretică subvenţionate de Fundaţia William şi Flora Hewlett. Programul Harvard pentru (pag orig 445)Negociere şi Universitatea George Mason au convenit de asemenea asupra adunării facultăţilor de la universităţile care fie coordonează programe sau conduct cursuri la universităţile din Statele Unite sau din străinătate. În Canada, Universitatea Institutului Victoria pentru Soluţionarea Disputelor, precum şi Colegiul Grebel şi Universitatea din Queens au dezvoltat cursuri şi alte programe profesionale în domeniul soluţionării disputelor şi al medierii.

Alte asociaţii care au rezultat la sfârşitul anilor 80 sunt corpuri specializate al comunităţilor de mediatori (Asociaţia Naţională pentru Comunitatea de Mediere), mediatorii pentru victimă-ofensator (Asociaţia de Mediere pentru Victimele Ofensatorilor) şi mediatorii comerciali (Academia Internaţională de Mediere). De asemenea s-a înfiinţat un număr mare de asociaţii de mediere la nivel de stat pe teritoriul Statelor Unite.

O asociaţie al organizaţiilor Statelor Unite concentrată asupra soluţionării disputelor internaţionale a luat naştere în anul 1999. Reţeaua Aplicată a Organizaţiilor de

313


Soluţionare a Conflictului (ACRON), care şi-a schimbat numele în 2002 în Alianţa pentru Soluţionarea Conflictelor Internaţionale (AICR), este formată din organizaţiile lidere pentru soluţionarea conflictelor care lucrează la nivel de conflict intra şi interstatal în lume. Alcătuită predominant din organizaţii nonguvernamentale, cei 25 de membri sunt activ implicaţi în activităţi de instaurare a păcii, coordonând în rândul membrilor cu iniţiative comune şi legând organizaţiile academice din domeniile asociate.

Canada a avut câteva organizaţii de mediere – inclusiv Reţeaua: Interacţiunea pentru Soluţionarea Conflictului şi Medierea Familială din Canada – precum şi un cadru de mediatori care s-au ocupat de disputele dintre fermieri şi creditori. Un număr de asociaţii de mediere au fost de asemenea înfiinţate în câteva provincii canadiene. Aceste asociaţii, care îndeplinesc nevoile specifice ale mediatorilor canadieni au reprezentat o reţea valoroasă de schimb de informaţii şi asigurare de servicii în toată ţara.

Apariţia acestui şir de organizaţii de mediere în America de Nord a pintenat fondarea unui număr de organizaţii bazate pe conferinţe internaţionale din întreaga lume. Organizaţia Mediatorilor Asia-Pacific (APOM) a organizat prima sa conferinţă în Manila în anul 1985. Frecventată de mediatorii privaţi, mediatorii bazaţi pe program şi organizatorii de programe din câteva ţări din Pacific, conferinţa a fost un forum pentru schimb de experienţă; aceasta a trasat stadiul pentru dezvoltarea unor noi programe de mediere în regiune.

(pag orig 446)Tradiţia acestei organizaţii/ conferinţe a fost continuată de o conferinţă în anul 1994, Soluţionarea Conflictului în Regiunea Asia-Pacific: Cultură, rezolvarea problemelor şi pace, organizată la Penang, Malaysia. Adunarea care era sponsorizată de Fundaţia Asia, Universitatea Sains Malaysia şi de Asociaţia de Cercetare a Păcii Asia Pacific a fost frecventată de aproximativ 100 de practicieni din cele mai multe ţări asiatice şi din Pacific.

Prima conferinţă europeană pentru pace şi soluţionare a conflictelor s-a organizat în Antalya, Turcia în anul 1992. Alte conferinţe au fost organizate în câteva ţări europene aproximativ la fiecare doi ani. Această organizaţie bazată pe conferinţe a legat specialiştii şi mediatorii în managementul conflictelor din Europa de Vest şi a reuşit să adune un număr de practicieni din Europa de Est.

Până la finalul anilor 90, s-u organizat mai multe conferinţe în America Latină. Organizaţii de mediere s-au înfiinţat în Argentina, Brazilia şi Columbia. De asemenea ACR a înfiinţat o subcomisie specială latino-americană.

În plus faţă de asociaţiile internaţionale şi regionale care tocmai au fost descrise, s-au dezvoltat mai multe asociaţii în regiunea asiatică a Pacificului şi în Europa de Vest. Aceste organizaţii se concentrează pe practica lor generală sau domeniile specializate ale medierii şi soluţionării disputei. În Australia, Asociaţia Australiană de Soluţionare a Disputelor (ADRA) şi Reţeaua de Soluţionare a Conflictului, iar în Noua Zeelandă Institutul de Arbitrare din Noua Zeelandă au organizat conferinţe şi au stabilit reţele şi lucrează la dezvoltarea unor standarde de etică şi performanţă de înaltă calitate în asigurarea serviciilor. Avocaţii Angajaţi în Soluţionarea Alternativă a Disputei (LEADR), din Australia şi Noua Zeelandă şi din multe ţări din regiunea Asia-Pacific este o organizaţie care promovează utilizarea proceselor consensuale de soluţionare a disputei şi care asigură medieri pentru soluţionarea disputelor de afaceri, juridice şi comunitare. În Europa, există un număr de asociaţii şi organizaţii de mediere, inclusiv Medierea UK din Marea Britanie, Centrul Italian pentru Promovarea Medierii în Italia, Bundesverband fur

314


Familienmediation din Germania, Reţeaua de Mediere pentru Irlanda de Nord, Gernika-Gogoratuz din Spania şi Fundaţia Umut Foundation din Turcia.

(pag orig 447)Şi Africa de Sud a dezvoltat o asociaţie naţională a managerilor şi mediatorilor de conflict: Asociaţia Sud-Africană pentru Intervenţia de Conflict. Înfiinţată în anul 1989 de intermediatorii care s-au opus sistemului apartheid, această organizaţie a fost un forum pentru schimbul de idei asupra administrării de succes a conflictelor, dezvoltarea strategiei de mediere şi proiectarea sistemelor disputei. Mulţi membrii din această organizaţie au fost activi la ajutarea părţilor să instaureze şi să opereze comisii de pace locale şi regionale care făceau parte din Acordul Naţional de Pace între părţile conflictuale majore din ţară.

CODURI DE ETICĂ ŞI STANDARDE DE PRACTICĂ

Pe măsură ce domeniul de soluţionare a disputei s-a dezvoltat, practicienii, membrii publicului, şi alţi profesionişti implicaţi şi agenţiile guvernamentale din America de Nord au devenit interesate în formularea unor standarde de etică clare pentru practică şi alte mijloace de răspundere (Herman, 2002). Motivaţia pentru această iniţiativă a fost o dorinţă de a educa publicul şi practicienii de mediere despre practica de etică, pentru a se asigura că munca cu clienţii este desfăşurată conform celor mai înalte standarde de etică şi pentru a proteja reputaţia profesiei pentru a nu fi pătată de practicienii mai puţin responsabili.

Standardele de etică dezvoltate în America de Nord şi de multe alte societăţi au fost create pentru a adresa rolurile şi responsabilităţile mediatorilor independenţi sau profesionişti în relaţia cu clienţii lor şi cu societatea largă (Grebe, 1989). Trebuie observat faptul că standardele de etică dezvoltate pentru mediatorii independenţi nu sunt întotdeauna aplicabile pentru – şi deseori nu se potrivesc – rolurile şi activităţile multor reţele sociale au pentru mediatorii autoritari. Până la această dată, nu există coduri formale d conduită pentru ultimul tip de intermediari.

Primele coduri ale standardelor de etică pentru intermediari au fost dezvoltate în Statele Unite şi în Canada, dar un număr de alte ţări şi regiuni au folosit de schiţe de coduri ca mod de stabilire a profesiei şi pentru a defini buna practică. Această activitate a fost foarte obişnuită în zonele unde mediatorul independent este practicianul tipic.

(pag orig 448)Primul code de etică a fost dezvoltat de Serviciul Federal de Mediere şi Conciliere al guvernului american. Printre alte lucruri, acest cod acoperea responsabilităţile mediatorului faţă de părţile în dispută, faţă de procesul de negociere, faţă de alţi mediatori faţă de agenţia sa, faţă de profesia sa şi faţă de părţile nereprezentate.

Primul cod pentru practica generală de mediere la nivel de stat a fost dezvoltat în Colorado (Moore, 1982a). Acesta a fost rapid urmat de modele de standarde de practică sau standarde de etică formulate de Asociaţia Americană de Arbitraj, de Asociaţia Familiei şi Curţilor de Conciliere, de Academia Mediatorilor Familiei, de Asociaţia Baroului American şi de Societatea Profesioniştilor în Soluţionarea Disputei, precum şi de un număr de coduri de stat.

Standardele de etică sau responsabilitatea profesională a SPIDR care au fost aprobate în 1986 şi care sunt standardele curente pentru ACR acoperă cel mai mare număr de practicieni de mediere din domeniu şi adresează standarde pentru intermediarii

315


care servesc pentru o varietate de capacităţi. Standardele menţionează faptul că persoanele neutre au o obligaţie etică „faţă de părţi, faţă de profesie şi faţă de ei. Aceştia trebuie să fie sinceri şi imparţiali, să acţioneze de bună credinţă, să fie sârguincioşi şi să nu caute să avanseze propriile interese pe socoteala părţilor lor”. „Mai departe” persoanele neutre trebuie să acţioneze corect în negocierea că părţile, să nu aibă un interes personal în termenii pentru înţelegere, să nu dea dovadă de părtinire şi să fie siguri că părţile sunt infirmate de procesul în care sunt implicate. (Textul întreg al standardelor apare în Resursa A)

Printre responsabilităţile pe care le are intermediatorul faţă de părţi sunt: Obligaţia de a rămâne imparţial şi va păstra „libertatea de la favoritism sau

părtinire fie prin cuvânt sau prin acţiune şi angajamentul că va servi toate părţile ca şi când s-ar opune unei singure părţi”

Asigurarea unui consimţământ informat pentru a garanta că participanţii înţeleg „natura procesului, procedurile, rolul special al persoanei neutre şi relaţia părţilor faţă de persoana neutră”(pag orig 449)

Divulgarea limitelor, dacă există, confidenţialităţii şi angajamentul de a păstra încrederea o dată acordată

Evitarea conflictului de interese sau apariţia acestuia Implementarea procesului într-o manieră potrivită Asistarea la desfăşurarea unui proces şi a unei înţelegeri pe care o vor păstra ca

fiind a lor şi în care persoana neutră „nu are nici un interes”În plus la aceste responsabilităţi faţă de părţi, persoanele neutre sunt sfătuite să ia

în considerare – şi acolo unde este cazul, să pună în discuţie cu părţile principale – interesele părţilor nereprezentate şi să educe persoanele principale despre utilitatea şi impactul procedurilor multiple de soluţionare a disputei. Intermediatorii sunt sfătuiţi să accepte doar cazurile unde au suficiente cunoştinţe şi experienţă, în termenii procesului şi al conţinutului, să se angajeze într-un proces aflat în desfăşurarea de dezvoltare profesională şi să asiste la dezvoltarea noilor practicieni în domeniu.

Se aşteaptă ca intermediatorii să divulge părţilor la începutul oricărei intervenţii „bazele compensării, comisioanele şi taxele”. Acolo unde este cazul aceştia vor efectua servicii pro bono. Nu trebuie plătit sau primit nici un comision de către intermediator pentru înaintarea clienţilor.

În cazurile la care lucrează mai mult de un intermediator, toţi au obligaţia etică de a-l informa pe celălalt de implicarea lor şi de a păstra o relaţie cordială şi profesională.

În sfârşit, reclama este să fie precis în ceea ce priveşte serviciile oferite şi nu trebuie să promită un rezultat favorabil unei anumite părţi.

Nici un cod de standarde de etică nu poate acoperi toate circumstanţele, şi nici regulile nu vor fi în totalitate clare atunci când sunt aplicate în disputele din viaţa reală. Acesta este mai ales cazul când nu există tensiuni între percepţiile diferite de etică. Un angajament de confidenţialitate poate intra în conflict cu riscul unui impact advers asupra terţelor părţi nereprezentate. Capacitatea mediatorului de a rămâne imparţial sau neutru poate fi nedeterminată de trecut, prezent sau de viitoarele relaţiile potenţiale cu una sau mai multe părţi. Uneori, un intermediator se poate întreba dacă asistenţa sa, care poate fi motivată de dorinţa de a produce o înţelegere, se îndreaptă către un nivel inacceptabil de influenţă coercitivă.

316


(pag orig 450)Un mediator care a obţinut experienţa cu hărnicie şi de bună credinţă într-un nou domeniu de practică se poate lupta cu întrebarea dacă are sau nu suficientă cunoştinţă pentru a începe să ofere servicii în domeniul respectiv. Există cazuri în care angajamentul de imparţialitate al mediatorului este testat de un acord pe care acesta în consideră cu adevărat nedrept, imoral şi care nu va fi de durată.

Pentru a-i asista pe practicienii care au întâlnit dileme de etică, SPIDR, şi mai târziu ACR, a stabilit o comisie de etică căreia îi pot fi adresate întrebări pentru a obţine sfaturi. În prezent, nu există mijloace de asigurare a unei judecăţi care obligă din partea comisiei care forţează o părere sau care impune sancţiuni asupra unui practician care a greşit. Deşi este posibil să se ajungă la judecată pentru a obţine o decizie juridică referitoare la un malpraxis posibil, au fost puţine procese legate de violarea standardelor de etică în mediere, în câteva cazuri care au ajuns în instanţă multe dintre acestea au fost fie respinse, fie pronunţate în favoarea intermediatorului. Indiferent de situaţie, mulţi practicieni de mediere şi-au încheiat o asigurare de malpraxis fie prin intermediul asociaţiilor legale, psihologice sau sociale sau prin Pieţele Complete de Egalitate, o carieră de răspundere pentru mediatori.

INSTRUIREA, EDUCAREA ŞI DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ

O componentă semnificativă în stabilirea eticii şi a practicii excelente este dezvoltarea instruirii de înaltă calitate şi a programelor de dezvoltare profesională. Seminariile şi cursurile despre mediere au fost periodic organizate în Statele Unite încă de la începutul anilor 70. Această practică s-a extins acum până la punctul în care programele de instruire sunt deja disponibile pentru o gamă de subiecte şi domenii de practică în toată America de Nord şi din ce în ce mai mult în lumea întreagă. La fel ca seminariile generale de mediere, există programe specializate despre medierea disputelor interpersonale, de familie, de divorţ, părinte – copil, victimă – ofensator, student – student, vecini, consumatori, comerciale, angajare, de revendicare, de discriminare, de negociere colectivă, de mediu şi de politică publică.

Ca programe educative formale despre dezvoltarea medierii, în instruire au rezultat un număr de subiecte cheie:

Criteriile pentru alegerea instructorului(pag originala 451) Forumurile şi formatele pentru instruire Conţinutul, metodologia şi durata programelor Calificările trainerilor şi a instructorilor Criteriile consumatorului în programul de selectare

Criteriile pentru alegerea instructoruluiÎn mod evident, oricine trebuie să fie capabil să obţină instructaj şi educaţie ca

mediator. Lumea are nevoie de intermediari experimentaţi şi eficienţi în orice număr de domenii pentru a ajuta la rezolvarea unor serii de dispute. Dar se ridică deseori întrebarea: Cina va fi un mediator bun? Simkin (1971) a menţionat 18 calităţi care sunt căutate la un mediator, dintre acestea enumerăm:

Răbdarea slujbei Rezistenţa fizică a unui alergător la maraton

317


Şiretenia lui Machiavelli Îndemânarea de probare a personalităţii unui bun psihiatru Ascunderea unui rinocer Integritate şi imparţialitate demonstrată Încrederea fundamentală în valorile umane şi potenţialul temperat prin abilitatea

de a evalua slăbiciunea personală la fel de bine ca şi tăria Abilitatea încăpăţânată de a analiza ceea ce este disponibil în contrast cu ce poate

fi dorit Suficientă conducere personală şi ego calificat de o dorinţă de a se eclipsa pe sine

Unele organizaţii de mediere, în căutarea fie a potenţialilor instructori sau personal, încearcă să sorteze candidaţii pentru acestea şi alte calităţi prin interviuri, experienţă de viaţă, chestionare, cereri pentru exemple de caz unde candidatul a ajutat oameni aflaţi în dispute, exerciţii de luare a unei decizii rapide pentru rezolvarea problemei şi interpretarea de roluri. Deşi aceste metode pot începe procesul de sortare, cea mai bună măsură este probabil performanţa în simulările din timpul unui seminar de instructaj pentru mediere sau competenţa demonstrată în cazurile reale după instruire sau după perioada de pregătire. Multe organizaţii instruiesc un mare număr de mediatori şi selectează voluntari şi personal pe baza performanţei de la seminar.

De la mijlocul anilor 80, există o controversă continuă legată de cine trebuie să primească instruire şi cine este capabil să profeseze ca mediator în medii profesioniste.(pagina originala 452) Dificultatea acestui subiect este legată de faptul dacă educaţia anterioară şi instruirea profesională trebuie folosită ca şi criterii adecvate şi relevante pentru intrare în practică a unui mediator. Problema a devenit cu adevărat importantă, deoarece alte profesii şi profesionişti care se văd de asemenea ca persoane care rezolvă conflictele caută să lupte împotriva pierderii clienţilor lor în favoarea practicienilor de mediere, limitează intrarea în domeniul medierii sau capturează profesia de mediator ca fiind a lor. Din nefericire, unele state au început să restricţioneze practicarea medierii pentru cei care au calificări profesionale care au o legătură mică cu experienţa şi cunoaşterea din practica de mediere.

Comisia SPIDR pentru Calificare, după o deliberare atentă asupra acestei probleme, „nu a găsit nici o dovadă cum că titlurile academice formale [în alte domenii decât cele ale medierii], care limitează în mod evident intrarea în domeniul de soluţionare a disputelor, sunt necesare pentru o performanţă competentă ca persoană neutră. Există o dovadă impresionantă că indivizi cărora le lipsesc aceste scrisori de acreditare sunt nişte practicieni excelenţi şi că programele de instruire bine făcute, care evidenţiază abilităţile şi tehnicile specifice ale medierii şi arbitrării au o importanţă critică în obţinerea competenţei. Drept urmare, SPIDR recomandă calificările bazate pe performanţă” (Calificarea persoanelor neutre, 1989). De asemenea comisia a subliniat instruirea de instructori calificaţi şi competenţi, testarea bazată pe performanţă şi educarea continuă a medierii ca mod de promovare al competenţei mediatorilor.

Forumuri şi formate pentru instruireÎn prezent există şase căi pe care o persoană le poate urma pentru a obţine

cunoştinţele şi deprinderile din teoria şi practica medierii:1. Cursuri scurte de mediere şi alte proceduri de soluţionare a disputei oferite de

asociaţii şi conferinţe, unele în domeniul de soluţionare al disputei, altele nu

318


2. Programe de instruire cu o durată mai mare (câteva zile până la una sau mai multe săptămâni) despre procesele generale de mediere sau despre subiecte particulare oferite de publicul experimentat sau de practicienii particulari de mediere, organizaţii şi firme

3. Programe care certifică managementul conflictului compuse din mai multe cursuri oferite de un număr de colegii şi universităţi şi programe de continuare a formăriiPagina originala 453

4. Cursuri în cadrul şcolilor profesionale5. Programe de titluri universitare în teoria conflictului, analiză şi practică6. Programe de monitorizare în care viitori practicienii învaţă deprinderile medierii

şi practică în calitate de ucenic pentru mediatorii experimentaţiÎn general cursurile de scurtă durată sunt potrivite pentru prezentarea

generalităţilor despre domeniul de management al conflictului şi despre practica de mediere, introduceri în noi domenii de practică şi tratament în detaliu al subiectelor avansate. În general, acestea nu sunt potrivite, pentru a pregăti participanţii să fie mediatori.

Programele mai lungi, care durează cel puţin 40 de ore, despre procesul de mediere şi subiectele particulare de soluţionare a disputei sunt în prezent cel mai obişnuit mod de instruire formală. De la mijlocul anilor 80, s-a dezvoltat o gamă de cursuri şi au fost organizat în mod regulat de un număr de organizaţii non-profit şi profit de renume. Câteva din aceste cursuri sunt prezentate de personalul programelor comunitare de mediere; altele sunt conduse de firme profesioniste de management al conflictului şi de mediere. Deseori programele sunt combinate cu posibilităţi de pregătire sau mediere voluntară, astfel încât cei instruiţi să facă mai uşor punerea în practică. Aceste programe variază semnificativ în ceea ce priveşte calitatea şi profunzimea şi experienţa instructorilor. Viitorii consumatori ai unor astfel de programe trebuie să întrebe: „Practică instructorii medierea?”. În general, seminariile de calitate superioară sunt predate de persoane care sunt mediatori experimentaţi, precum şi buni educatori.

La sfârşitul anilor 80, câteva colegii şi universităţi au început să ofere programe certificate în domeniul managementului conflictului şi al medierii. În acest context, certificarea înseamnă finalizarea satisfăcătoare a unui număr de ore de curs prescrise şi nu implică neapărat un nivel specific de competenţă ca mediator. Facultatea în aceste programe pot fi mediatori practicieni din comunitatea locală care predau part-time, dar pentru un număr de cursuri bazat pe universităţi sau şcoli profesionale descrise ulterior, instructorii pot fi profesori cu puţină experienţă în practica reală de mediere.

Şcolile profesionale de drept, de afaceri, de asistenţă socială şi organizare urbană au început de asemenea să organizeze cursuri de mediere şi alte tipuri de soluţionare a unei dispute (Savage, 1989). Câteva dintre acestea sunt seminarii generale care educă studenţii în ceea ce priveşte varietatea de proceduri de management a conflictului, în timp ce altele se concentrează în mod special pe mediere. (pagina originala 454)Aceste programe academice oferă un studiu profund a procesului de mediere. Unele şcoli au înfiinţat clinici de mediere sau s-au asociat cu centrele de mediere ale comunităţii locale ca o metodă de integrare a teoriei în practică. '

Un număr însemnat de colegii şi universităţi au început să ofere cursuri despre soluţionarea disputelor şi mediere, iar un număr redus au programe cu un grad specializat în analiza conflictului sau în managementul conflictului. Un studiu efectuat de

319


Universitatea George Mason a identificat sute de instituţii de educaţie superioară care ofereau cursuri de managementul conflictului, studii de pace şi mediere. Majoritatea acestor cursuri oferă informaţii teoretice bune. În general, este nevoie de mai multă instruire şi practică dincolo de aceste seminarii înainte ca participanţii să fie gata să servească într-un mod profesionist.

Programele de titluri academice, atât pentru studenţi cât şi pentru absolvenţi, care combină teoria şi practica sunt într-un număr aflat în creştere. Majoritatea programelor predau o varietate de proceduri de soluţionare a disputelor, medierea fiind una dintre ele. Programele care par a pregăti cel mai bine participanţii pentru muncă în domeniu sunt cele care au o componentă de practică activă. De seamă în acest domeniu este Institutul de Analiză a Conflictului şi Soluţionare de la Universitatea George Mason, care oferă programe cuprinzătoare de master şi doctorat, precum şi un consorţiu de universităţi din zona Boston, liber asociate cu Programul Harvard pentru Negociere, care oferă un număr de cursuri şi programe academice despre subiecte tradiţionale cu accept pe soluţionarea disputelor.

Conţinuturile, metodologia şi durata programelorConţinutul programelor de instruire şi al cursurilor este legat de competenţele de

care vor avea nevoie indivizii pentru a acţiona bine în calitate de intermediari, de tipurile specifice de dispute sau de subiectele pe care le vor rezolva şi de mediul în care plănuiesc să lucreze. Programele de instrucţie dezvoltate în anii 70 tindeau să se concentreze pe concepte sau deprinderi generale, dar programele educaţionale recente au inclus atât subiecte generale, cât şi particulare sau un conţinut şi deprinderi specifice contextului.

În 1989, Comisia SPIDR pentru Calificare a pregătit un raport care identifica un număr de competenţe pentru intermediari în general şi pentru mediatorii, în particular:

Pagina originala 455a. Deprinderi necesare pentru o performanţă competentă în calitate de persoană

neutră include: (1) În general

(a) Abilitatea de a asculta activ;(a) Abilitatea de a analiza probleme, de a identifica şi de a separa subiectele implicate

şi de a încadra aceste subiecte pentru soluţionarea sau pentru luarea unei decizii;(b) Abilitatea de a folosi un limbaj clar, neutru în vorbire şi (dacă sunt necesare păreri

scrise), în scris;(b) Sensibilitate faţă de valorile simţite puternic ale participanţilor la discuţie,

inclusiv diferenţele de gen, etnie şi cele culturale;(c) Abilitatea de a se descurca cu materiale de fapt complexe;(d) Prezenţa şi persistenţa, ex. o dedicare deschisă sincerităţii, comportamentului

demn, respectului pentru părţi şi abilitatea de a crea şi de a păstra controlul unui grup divers de participanţi la discuţie;

(e) Abilitatea de a identifica şi de a separa valorile personale ale persoanei neutre de subiectele avute în vedere; şi

(f) Abilitatea de a înţelege puterea dezechilibrelor.(2) Pentru mediere

(a) Abilitatea de a înţelege procesul de negociere şi rolul pledoariei;(b) Abilitatea de a câştig încrederea şi de păstra acceptabilitatea;

320


(c) Abilitatea de a converti poziţiile părţilor în nevoi şi interese(d) Abilitatea de a selecta subiectele care nu pot fi mediate;(e) Abilitatea de a ajuta părţile să inventeze opţiuni creative;(f) Abilitatea de a ajuta părţile să identifice principiile şi criteriile care îi vor ghida în

luarea deciziilor;(g) Abilitatea de a ajuta părţile să evalueze alternativele în cazul neînţelegerii;(h) Abilitatea de a ajuta părţile să facă propriile alegeri informate; şi (i) Abilitatea de a ajuta părţile să evalueze dacă acordul lor poate fi sau nu

implementat.b. Cunoştinţe despre procesul particular de soluţionare a disputei care este folosit

include(1) Deprinderea cu standardele de practică existente care acoperă procesul de

soluţionare al disputei; şi(2) Deprinderea cu dilemele etice întâlnite de obicei.

Pagina originala 456c. Cunoaşterea tipului de proces disponibil pentru soluţionarea disputei, astfel

încât, acolo unde este cazul, cazurile să poată face referire la un proces mai potrivit;

d. Cunoaşterea contextului instituţional în care a apărut disputa şi care va fi constant;

e. În mediere, cunoaşterea procesului care va fi folosit pentru a soluţiona disputa, dacă nu se ajunge la nici un acord, precum cea juridică sau adjudecarea administrativă sau arbitrarea;

f. Acolo unde drepturile legale ale părţilor şi remediile sunt implicate, cunoaşterea standardelor juridice care se vor aplica în cazul în care se vor prezenta la tribunal sau în faţa altui forum juridic; şi

g. Aderarea la standardele de etică [Societatea Profesioniştilor în Soluţionarea Disputei, 1989].

Cele mai cunoscute programe de instruire pentru mediere prezintă un conţinut care dezvoltă competenţele generale – concepte, abordări, proceduri şi deprinderi – deja descrise şi apoi le suplimentează pe acestea cu material despre subiecte şi contexte specifice.

Deoarece domeniul s-a dezvoltat, există un număr mare de programe specializate pentru instruirea medierii care îi pregătesc pe participanţi cum să rezolve disputele în anumite scenarii. Renumite sunt seminariile de mediere a custodiei copiilor şi divorţului, familială, copil – părinte, a vecinilor, victimă – autor, a consumatorului, bazate pe şcoală, organizaţională, a revendicării personale, a discriminării, a managementului în muncă (negocieri colective), comercială, a politicii publice şi de mediu. Câteva din aceste programe pot fi considerate ca programe educative independente, în timp ce altele, precum cele care se ocupă cu medierea politicii publice şi de mediu, sunt programe avansate şi, în mod ideal, trebuie urmate după terminarea unui seminar de bază al procesului de mediere.

Procedurile folosite pentru a preda competenţele identificate de SPIDR sunt foarte diverse, dar pot fi trase câteva concluzii generale despre scopurile educaţionale adoptate de majoritatea instructorilor de mediere şi de programele de instruire a medierii. În primul rând, viitorii mediatori trebuie să înveţe un proces concret care poate fi folosit atât

321


de intermediatori, cât şi de părţile în conflict pentru a aborda şi a rezolva disputele. În al doilea rând, abordările contingente şi deprinderile pentru manipularea problemelor speciale trebuie dobândite. În al treilea rând, procesul trebuie prezentat sau inclus într-un context specific şi de asemenea trebuie învăţate informaţiile individuale asociate.

Pagina originala 457 )În sfârşit dilemele de etică legate de domeniul specific de practică trebuie puse în

discuţie şi cercetate astfel încât noii practicieni să fie pregătiţi pentru anumite probleme care pot apărea. Majoritatea mediatorilor instructori cred că învăţarea acestor lucruri poate fi cel mai bine realizată prin combinarea prezentărilor didactice cu sesiunile de practică, astfel încât cei instruiţi să aibă posibilitatea de a încerca şi de a integra materialele prezentate în timpul instruirii.

Printre metodologiile de predare folosite în mod obişnuit la instruirea medierii sunt:

Lecturi despre o varietate de subiecte Exerciţii de analiză a conflictului pentru a dezvolta abilitatea de a înţelege cauzele

şi dinamica disputelor Simulări de negociere pentru a preda dinamica şi procedurile pledoariei Demonstraţii de mediere făcute de instructori pentru a modela abordările şi

deprinderile Sesiuni de proiectare a strategiei pentru a arăta cum sunt plănuite şi implementate

intervenţiile Demonstraţii şi sesiuni de practică despre procesul întrunirilor Prezentări ale unor studii de caz de către instructori şi instruiţi pentru a explora

dinamica intensificării conflictului şi soluţionarea Sesiuni de prezentări şi practică cu exerciţii de co-mediere Discuţii pentru a explora formele şi exerciţiul de influenţă şi de putere al părţilor

şi al mediatorilor Probleme cu decizii rapide sau interpretarea de roluri pentru a-i ajuta pe instruiţi

să înveţe să gândească singuri şi să răspundă la problemele neanticipate Un număr de simulări cu două părţi (şi acolo unde se poate, mai multe părţi) Discuţii şi prezentări despre problemele de etică din viitorul domeniu de practică.

322


Calificările antrenorilor şi ale instructorilorPe măsură ce mai mulţi mediatori sunt instruiţi şi mai multe programe de instruire

apar, s-a dezvoltat o îngrijorare – atât în rândul consumatorilor, cât şi al instructorilor – legată de calificările şi experienţa persoanelor care oferă astfel de programe. Asociaţiile profesionale precum ACR au pledat pentru faptul ca instructorii să aibă experienţă(pagina originala 458) practică în domeniul în care predau, iar asociaţii precum Academia Familiei Mediatorilor a certificat programele de instrucţie pe baza atât a conţinutului, cât şi a experienţei instructorilor.

Criteriile consumatorului în programul de selecţieNumărul şi varietatea opţiunilor de instruire disponibile pentru ei, îi bulversează

de obicei pe potenţialii consumatori de programe de instruire pentru mediere. Întrebările date aici sunt prezentate ca un ghid pentru persoanele şi organizaţiile care caută să evalueze calitatea diferitelor seminarii care sunt oferite. Deşi nici un program individual nu va avea toate calităţile subliniate aici, un program acceptabil trebuie să îndeplinească un număr important din aceste criterii.

Instructorii1. Sunt instructorii mediatori practicanţi?2. Câţi ai de practică au?3. Îndeplinesc instructorii standardele stabilite pentru a fi membru în SPIDR,

asociaţia internaţională profesionistă pentru managementul conflictului? Aceste standarde sunt că un membru trebuie să stabilească calificările în calitate de persoană neutră sau imparţială cu cel puţin trei ani de experienţă esenţială:Ca oficial sau angajat profesionist sau persoană care rezolvă conflictele într-o agenţie sau corporaţie locală, de stat, provincială, federal guvernamentală sau privată având ca scop principal să rezolve dispute. Conflictele pot fi în domenii precum relaţii de muncă, de mediu, închisori sau facilităţi de sănătate mintală. Munca candidatului poate de asemenea să implice soluţionarea disputelor comunităţii, familiare/ interpersonale, garanţia proprietarilor/ alţi consumatori, interguvernamentale, de reglare, educaţie/ student şi intra-corporaţii.Ca un practician neutru angajat în primul rând soluţionarea disputelor.Ca profesor pentru un curriculum direct legat de negociere, arbitrare, mediere sau procese de conciliere.

4. Au rezolvat instructorii cazuri din domeniul (muncii, familiei, de mediu,(pagina originala 459) personal, pretenţii de asigurare, fermier – creditor, comunitar şi aşa mai departe) în care desfăşoară instruirea sau în alte domenii care sunt asemănătoare ca şi conţinut sau ca şi complexitate?

5. Au instructorii cunoaştere individuală despre domeniul în care predau?6. Dacă instructorii lucrează într-un domeniu individual care le este cunoscut, au

acces adecvat la persoanele individuale pentru resurse care îi pot educa pe ei despre noile scenele pentru care îi instruiesc pe managerii de conflicte?

7. Au condus instructorii alte programe de instruire pentru soluţionarea disputelor în domeniul acoperit de prezentul curs? Acolo unde se aplică medierea sau facilitarea unei scene noi, această experienţă anterioară nu poate fi posibilă. În

323


acest caz, programele vechi pentru scene similare reprezintă indicatori buni pentru performanţa instructorului şi pentru calitatea seminarului.

8. Au instructorii vreo instruire academică formală în ceea ce priveşte procedurile de managementul conflictelor? Instruirea academică poate indica o înţelegere mai puternică a conflictului şi a teoriei de managementul conflictului.

9. Au instructorii experienţă în lucrul în echipă, astfel încât conţinutul programului să aibă continuitate şi există o interacţiune coordonată între instructori?

324


Programul1. Prezintă programul participanţilor un cadru general pentru analizarea cauzelor

diverse de conflict? Conflictul este de obicei cauzat de factori multiplii, iar aceştia trebuie înţeleşi de viitorul mediator.

2. Permite programul participanţilor să înţeleagă ce aduc ei – experienţa anterioară, deprinderile, valorile şi prejudecăţile – în situaţia conflictului şi rolul pe care îl are mediatorul? Oamenii sunt motivaţi să fie mediatori sau manageri ai conflictului de o multitudine de factori – unii buni, alţii nu aşa buni. Un program de instruire trebuie să însemne pentru un forum explorarea trecutului persoanelor instruite, motivaţiile, forţele şi slăbiciunile în calitate de manageri de conflict.

3. Învaţă programul pe cei instruiţi despre teoriile, dinamica, strategiile şi tacticile de negociere? Deoarece medierea şi facilitarea sunt extensii ale procesului de negociere, (pagina originala 460)mediatorii şi persoanele care facilitează procesul trebuie să înţeleagă presupunerile şi procedurile negocierii de poziţie şi cele bazate pe interes.

4. Oferă programul demonstraţii, fie în direct sau înregistrate, ale procedurilor de management a conflictului aşa cum sunt acestea folosite de practicienii ce experienţă? De obicei persoanele instruite învaţă deprinderile de management a conflictului urmărind negociatorii experimentaţi sau persoanele care facilitează soluţionarea disputei. Demonstraţiile făcute de instructori sunt în general o componentă superioară a programelor.

5. Prezintă programul de instruire un model inteligibil şi practicabil pas cu pas pentru soluţionarea disputei? Persoanele instruite au nevoie la început de un cadru procedural simplu pentru a le ghida eforturile de managementul conflictului.

6. Au persoanele instruite posibilitatea de a practica sarcini individuale sau faze ale unui proces de managementul conflictului? Deprinderile sunt cel mai bine învăţate izolând „piesele” sau comportamentele specifice şi să le practice până când este obţinută performanţa.

7. Au persoanele instruite posibilitatea de a se angaja în interpretarea de roluri sau în soluţionarea disputelor simulate? Au ei posibilitatea să joace rolul negociatorului (participantului la dispută), mediatorului sau a persoanei care facilitează procesul pentru o perioadă de timp potrivită şi să devină expert în deprinderile necesare? Un studiu al mediatorilor a stabilit că rata lor de succes a crescut foarte mult după ce au rezolvat cinci cazuri. Majoritatea deprinderilor de management a conflictului sunt cel mai bine învăţate în practică. La câte cazuri de simulare trebuie să participe o persoană care este instruită şi cât timp trebuie sta în rolul managerului de conflict? Majoritatea programelor superioare cu o durată de 40 de ore au de la 5 până la 10 ore de simulări.

8. Primesc persoanele instruite o conexiune inversă una la unu din partea instructorilor sau a antrenorilor legată de performanţa lor? Procedurile şi deprinderile de management a conflictului sunt cel mai bine învăţate în practică şi conexiune inversă asupra performanţei. Calitatea seminarului este sporită foarte mult dacă persoanele instruite primesc instruire individuală, decât să fie instruiţi doar într-un grup mare.

9. Sunt persoanele instruite învăţate să folosească proceduri specifice pentru managementul conflictului precum ascultarea activă, încadrarea, transmiterea de

325


mesaje clare şi directe, proceduri pentru a muta participanţii la dispută de la o negociere de poziţie la una bazată pe interes şi tehnica întrunirilor? (pagina originala 461)Sunt persoanele instruite învăţate cum să depăşească barierele individuale, de procedură şi psihologice pentru înţelegere şi cum să manipuleze influenţa negociatorului, mediatorului sau a intermediatorului? Cunoaşterea şi deprinderea în utilizarea acestor comportamente şi proceduri îi face să devină manageri de conflicte mai sofisticaţi şi mai eficienţi.

10. Conţine seminarul de instruire prezentări individuale relevante pentru domeniul pentru care este instruit participantul? Pentru a ajuta părţile să-şi rezolve conflictele, mediatorii şi intermediatorii au nevoie de o cunoaştere individuală despre subiectele dintr-o dispută şi soluţiile posibile. Doar cunoaşterea de procedură nu este suficientă pentru a conduce părţile spre o înţelegere.

11. Are programul de instruire o procedură pentru trecerea de la instruire la practică? Seminariile trebuie să-i înveţe pe participanţi cum să traseze o practică, să-şi integreze noile deprinderi în muncă sau să definească modul în care vor lucra într-un program stabilit.

12. Învaţă programul de instruire participanţii despre nevoia de educaţie continuă pentru management conflictului şi oferă mijloace de supraveghere sau control, precum co-medierea, supravegherea de către un practician experimentat sau supraveghere de grup? Mediatorii şi intermediarii noi au în general nevoie de asistenţă pentru a practica efectiv deprinderile nou dobândite. Mijloacele de a obţine supraveghere şi asistenţă în proiectarea strategiei de intervenţie trebuie puse în discuţie în timpul programului de instruire.

13. Pune programul de instruire în discuţie câteva din problemele critice de etică, întrebările şi dilemele implicate în practicarea activităţii de management a conflictului? Familiarizează seminarul pe practicanţi cu standardele de practică relevante şi cu codurile de etică? Standardele de Practică ale Societăţilor de Profesionişti în Soluţionarea Disputelor sau ACR, Codurile de Etică ale Mediatorilor din domeniul muncii, modelul standardelor de practică pentru evaluarea custodiei copilului a Asociaţiei Familiei şi Curţilor de Conciliere, standardele de practică ale Academiei Familiei de Mediatori şi cu standardele Asociaţiei Baroului American pentru mediatorii de divorţuri care sunt ghidurile pentru practica de etică.

14. Cât durează seminarul de instruire? Programele de bază pentru instruirea medierii trebuie să aibă de la 32 la 40 de ore. Acest standard a fost adoptat de numeroşi practicieni, una dintre cele mai mari asociaţii profesioniste şi de un mare număr de programe de mediere de state şi particulare.(pagina originala 462)

15. Ce tipuri materiale scrise sunt date participanţilor? Manualele pentru seminar şi rezumatele trebuie să fie foarte folositoare ca materiale ajutătoare pentru instruire şi trebuie să fie suficient de cuprinzătoare pentru a putea fi folosite pentru „împrospătarea memoriei” după ce se termină seminarul. De asemenea participanţilor trebuie să li se dea o bibliografie actualizată care îi poate ajuta în efectuarea unor studii pe viitor pentru procesul de soluţionare a disputei.

PROMOVAREA DOMENIULUI ŞI ASIGURAREA COMPETENŢEI ŞI A CALITĂŢII

326


Pe măsură ce domeniul medierii creşte, există un interes sporit, atât în ceea ce priveşte profesia, dar şi în cadrul agenţiilor guvernamentale în promovarea utilizării alternativei de soluţionare a disputei, asigurându-se că practicienii sunt competenţi şi asigurarea serviciilor de calitate pentru public (Gentry, 1994). Această îngrijorare a dus la o creştere semnificativă a legislaţiei pentru promovarea şi reglementarea domeniului: „Începând din 1988, aproximativ 35 de state şi Districtul Columbia au adoptat un anumit tip de autoritate prevăzută de lege pentru mediere. Cel puţin nouă state au adoptat statuturi cuprinzătoare pentru a defini şi a încuraja dezvoltarea metodelor alternative de soluţionare a disputei” (Forumul de Soluţionare a Disputelor, 1989, p. 5).

În anul 1990, congresul american a aprobat Actul Administrativ de Soluţionare a Disputei care încuraja utilizarea alternativele de soluţionare a disputei şi a împuternicit fiecare agenţie federală să „adopte o politică care să adreseze utilizarea mijloacelor alternative de soluţionare a disputei (ADR) şi de management al cazului” („Actul Administrativ de Soluţionare a Disputei”, 1990). Au fost emise ordine executive de încurajare a utilizării ADR-ului în timpul primei administraţii Bush, iar în anul 1993, preşedintele Clinton a emis un memorandum executiv îndrumând „fiecare agenţie să cerceteze şi, acolo unde este cazul, să folosească mecanisme consensuale pentru dezvoltarea regulamentelor, inclusiv a realizării regulilor negociate” (Preşedintele, 1993).

Începând cu sfârşitul anilor 80, „cel puţin 21 de state asigură pentru medierea disputelor de muncă, de obicei comisii de stat pentru mediere. Cel puţin zece state au statute care se adresează în special medierii disputelor familiale, inclusiv problemele de divorţ, separarea, custodia copiilor şi drepturile de vizitare. Statele individuale autorizează sau solicită utilizarea medierii în alte tipuri specifice de dispută – de exemplu, prescrierile emise de creditori împotriva proprietăţilor şi amplasarea facilităţilor pentru deşeuri periculoase” (Forumul de Soluţionare a Disputei, 1989, p. 5).(pagina originala 463)

Din cauza impulsului de a folosi proceduri alternative de soluţionare a disputelor, şi în special medierea, a existat o nevoie mare pentru dezvoltarea calificărilor pentru mediatori. În anul 1992, SPIDR a numit o nouă Comisie pentru Calificare şi şi-a autorizat membrii să examineze problema emergentă a calificărilor. După doi ani şi jumătate de deliberări, comisia, alcătuită din practicieni americani şi canadieni şi administratori ai programului de mediere, au emis un raport, Asigurarea Competenţei şi Calităţii în Practica de Soluţionare a Disputei, care a fost un răspuns la nevoia emitenţilor de politică, agenţiilor guvernamentale şi a altora pentru a identifica calificările care vor „asigura o soluţionare a disputei într-un mod abil, onorabil şi eficient” (Societate Profesioniştilor pentru Soluţionarea Disputei, 1995). Raportul recomandă un set de ghiduri care să ajute la organizarea discuţiei ingredientelor pentru competenţa practicianului. Aceste îndrumări sunt în parte:

1. Formarea standardelor de competenţă şi calificările trebuie garantate printr-un proces de consultare cu toţi acţionarii şi trebuie să asigure reviziile ulterioare.

2. Programele trebuie să menţioneze în mod clar calificările şi standardele de etică, scopurile lor şi valorile într-un mod care poate fi înţeles de practicieni, părţi şi de public.

327


3. Într-o societate multiplă, dezvoltarea standardelor de calificare trebuie să reflecte o înţelegere a contextului, diversitatea acţionarilor şi respectul pentru multitudinea de valori şi scopuri ale tuturor părţilor.

4. Contextul serviciului de soluţionare a disputei trebuie examinat şi înţeles, deoarece acesta determină ceea ce trebuie considerată o practică competentă în acel context.

5. Multiplele căi pentru a deveni un practician competent trebuie reorganizate, întreţinute şi extinse. Unele combinaţii de aptitudini naturale, abilităţi, cunoştinţe şi atribute dobândite printr-o combinaţie adecvată de instruire pentru soluţionarea disputei, educaţie şi experienţă este cea mai bună cale în asigurarea competenţei unui practician.

6. Practicienii nu trebuie să se bazeze pe nici o metodă de evaluare, deoarece aceasta poate duce la acceptarea unei măsuri de competenţă sacrificând alte măsuri valoroase. Utilizarea unei combinaţii de măsuri de competenţă va reduce de asemenea posibilitatea discriminării accidentale.(pagina originala 464)

7. Evaluarea competenţei este cheia durabilităţii pentru livrarea serviciilor de calitate şi este o responsabilitate împărţită a practicienilor, programelor asociaţiilor pentru soluţionare a disputelor şi a părţilor (Societatea Profesioniştilor pentru Soluţionarea Disputelor, 1995, p. 2).

În plus faţă de aceste recomandări, comisia a dezvoltat un chestionar în şapte paşi pentru a asista părţile implicate care au fost menţionate mai devreme în analizarea, în anumite contexte, cât de înaltă poate fi obţinută calitatea şi competenţa. Fiecare pas necesită un răspuns la o întrebare centrală şi la un număr de sun-întrebări (Societatea Profesioniştilor pentru Soluţionarea Disputelor, 1995, pp. 2-4):

1. „Care este contextul?” (mediul social şi cultural, relaţiilor părţilor una faţă de cealaltă, valorile participanţilor la dispută, natura disputei, tipurile de proceduri disponibile şi contextul programului)

2. „Cine este responsabil pentru asigurarea competenţei?” (practicienii, consumatorii, administratorii programului, asociaţiile)

3. „Ce fac practicienii şi ce face programul?” (sarcinile practicianului pentru a asigura asistenţa de procedură, individuală şi construirea relaţională şi sarcinile programului pentru a oferi servicii cum este cazul evaluării şi numirii, instruirii şi monitorizarea şi evaluarea practicienilor)

4. „Ce înseamnă să fi competent?” (cunoştinţa despre şi abilitatea de a aplica în mod eficient conceptele de mediere şi abilităţile de a asista la prevenirea şi managementul disputelor)

5. „Cum devin practicienii şi programele competente?” (indicarea unei varietăţi de căi inclusiv abilităţile de viaţă, experienţa anterioară, instruirea formală, practica în calitate de novice, supravegherea de grup, revizuirea egală şi titlurile programelor)

6. „Cum este evaluată competenţa?” (evaluarea practicienilor şi a programelor de o varietate de părţi implicate – practicieni, programe, organizaţii şi participanţi la mediere – în diferite momente ale carierei unui practician sau din viaţa unei organizaţii)

328


7. „Cum pot fi folosite uneltele de evaluare pentru a asigura calitatea?” (utilizarea uneltelor pentru a susţine scopurile programului, să determine admiterea în organizaţii, să facă referinţe, să dezvolte liste de servicii, să obţină finanţare sau să îmbunătăţească practica)(pagina originala 465)În general, comisia a aflat că certificarea, care recunoaşte că un practician „a atins

un nivel de competenţă şi a îndeplinit atins standarde de educaţie, instruire şi experienţă,” poate ajuta la asigurarea faptului că persoanele calificate asigură publicului servicii şi pot intensifica statutul unei profesii (Societatea Profesioniştilor pentru Soluţionarea Disputelor, 1995). Totuşi, comisia s-a opus licenţierii – „permisia guvernamentală pentru practicarea pe baza unui nivel prescris de educaţie, experienţă şi instruire” – din cauza riscului de a nu crea standarde arbitrare, posibilităţii ca domeniul ar putea fi dominat de un singur grup sau o profesie şi a pericolului că standardele ar putea „îngheţa” în mod incorect cui îi este permis să acţioneze ca mediator şi cum este practicată o profesie.

În august 2002, Comitetul Director al ACR a aprobat munca Comisiei de Îndrumare a ACR în Ghidul Recomandat pentru Programele de Educaţie în vederea Soluţionării Efective a Disputei în K-12 Clase, Şcoli şi Şcoli districtuale. Ghidul subliniază cum profesorii, administratorii, practicienii în soluţionarea disputei şi asiguratorii pot evalua programele de soluţionare a conflictului şi cum pot lua decizii legate de resursele şi strategiile de implementare.

Un alt efort pentru promovarea standardizării domeniului şi a celor mai bune practici a fost efortul cel al Conferinţei Naţionale a Membrilor Comisiei asupra Legilor Uniforme de Stat (NCCUSL). La sfârşitul anilor 90, acest grup a început să lucreze pentru dezvoltarea unui Act Uniform de Mediere (UMA) care va prezenta un prototip pentru legislaţia care ar putea fi adoptată de state care să descrie legea individuală specifică legată de mediere. Actul schiţă a suferit mai multe modificări şi recapitulări după consultarea cu mediatorii şi asociaţiile de mediere din toată ţara. Comitetul director al ACR a aprobat condiţionat actul în aprilie 2002, supus reviziilor pentru secţiunile legate de confidenţialitate şi privilegiul medierii pentru protecţia copilului.

Pagina originala 466ConcluziiProvocări pentru creşterea şi dezvoltarea medierii

Conflictul este un fenomen omniprezent în interacţiunea umană. Conflictele pot duce la schimbări sau creşteri productive şi pozitive, sau la distrugerea şi degradarea relaţiilor. O variabilă semnificativă în rezultatul unei dispute este modul pe care participanţii îl folosesc pentru a-şi rezolva diferenţele. Acum, mai mult ca înainte, este o nevoie de proceduri de soluţionare a disputei care să asiste părţile la atingerea nevoilor lor, pentru satisfacerea intereselor şi pentru a ajunge la acorduri voluntare care diminuează daunele fizice şi psihologice. Medierea este un proces care poate aduce o contribuţie importantă la soluţionarea amiabilă a disputei.

Utilizarea medierii a crescut foarte mult în 17 ani de la prima publicare a acestei cărţi. Practica sa s-a extins nu doar în America de Nord, unde procedura a fost extrem de articulată şi aplicată problemelor diverse, dar şi în Africa, regiunea Asia Pacific, America Latină, Orientul Mijlociu, Europa de Vest şi de Est. Scenele de practică au crescut pentru a cuprinde toate domeniile de viaţă: interpersonal, familial, comunal, educaţional, ocupaţional, medical, comercial, local, urban, naţional, etnic, internaţional şi de mediu.

329


Pentru ca medierea să obţină o utilizare şi mai largă ca modalitate de soluţionare voluntară a unei dispute, trebuie să aibă loc mai multe dezvoltări. Prima, publicul are nevoie de mai multă educaţie legată de disponibilitatea medierii şi de abilitatea acesteia (pagina originala 467)de a ajuta oamenii să adreseze şi să rezolve conflicte importante. În prezent medierea nu este folosită la capacitatea sa, dar nu din cauza lipsei aplicabilităţii sale, dar din cauza faptului că cei implicaţi în dispută nu sunt conştienţi de beneficiile medierii. Educaţia publică despre proces ar trebui să devină o prioritate printre mediatori şi alţii interesaţi de soluţionarea amiabilă a disputei.

În al doilea rând, trebuie întreprinse mai multe cercetări asupra formatelor de mediere, asupra procedurilor, strategiilor şi tacticilor, iar rezultatele trebuie diseminate. Sunt necesare mai multe informaţii despre felul cum mediatorii permit părţilor să se rezolve conflictele cu părţi multiple ce au o emotivitate intensă, dezechilibrul de forţă şi problemele de comunicare. S-au făcut progrese mari în acest domeniu în ultimii 20 de ani, atât prin publicaţiile practicienilor cât şi prin cele academice, iar această muncă trebuie să continue.

În al treilea rând, medierea trebuie să devină instituţionalizată la un nivel mai înalt. Aceasta trebuie inclusă ca o componentă semnificativă a sistemelor organizaţionale pentru soluţionarea disputelor la toate nivelele societăţii. Medierea a fost condusă prea mult timp pe bază ad hoc. Din fericire, în ultimul deceniu instruirea formalizată a conferit medierii o acceptare mult mai mare, iar creşterea numărului de organizaţii care includ acum în mod obişnuit servicii este o indicare a acestei tendinţe.

În al patrulea rând, finanţarea trebuie dezvoltată astfel încât să promoveze creşterea organizaţiilor de mediere şi a agenţiilor din sectoarele publice şi private. Finanţarea trebuie să vină de la agenţiile guvernamentale, din sectorul afacerilor, de la fundaţii şi persoane care vor folosi medierea pe baza unui comision pentru serviciu. Numai prin instituţionalizarea finanţată medierea va deveni accesibilă în mod rapid unui public mai larg.

În sfârşit, participanţii la conflict, mediatorii şi alţi profesionişti trebuie să caute noi scene în care să fie aplicată medierea. Urmând exemplul Gandhian, trebuie să conducem „experimente în adevăr” pentru a descoperi aplicaţii noi potrivite pentru mediere. Deşi medierea nu este un leac universal şi nu garantează înţelegeri perfecte în toate conflictele, este o unealtă care are o aplicare mai largă decât este recunoscut în prezent.

În concluzie, voi identifica şapte domenii majore unde este nevoie de avans şi unde cred că dezvoltarea va avea loc în domeniul medierii în următorul secol:

(pagina originala 468) 1. Disputele etnice şi religioase. Sfârşitul anilor 80 şi începutul anilor 90 au produs unele dintre cele mai brutale incidente de violenţă între grupuri etnice şi religioase care au avut loc de la cel de-al II-lea război mondial (Brown, 1993; Horowitz, 1985). Purificarea etnică în statele noi a gravat din fosta Iugoslavie; crimele de genocid din Rwanda; războaiele de gherilă lungi de decenii între guvern şi indienii din Guatemala; disputele din India dintre guvern şi grupurile separatiste din Kashmir şi Punjab; războiul civil din Liberia şi Somalia; conflictele etnice din Afghanistan, Tadjikistan şi Turcia şi războiul civil dintre sinhalesi şi tamili din Sri Lanka sunt exemple pe scară largă de pe frontul internaţional.

Dar conflictele cu o puternică componentă etnică nu se întâlnesc numai în ţările sfâşiate de război. Disputele etnice au loc la o scară mai mică în majoritatea ţărilor

330


multiculturale: atacurile asupra turcilor din Germania şi a străinilor din Franţa; disputele dintre membrii grupurilor tribale sau etnice din Africa de Sud; violarea teritoriului şi a drepturilor apei ale nativilor americani, prima naţiune şi alţi aborigeni în mai multe ţări; bătăile afro-americanilor de membrii altor rase şi de poliţiştii din Statele Unite; conflictele dintre proprietarii de magazine coreeni şi tinerii afro-americani din New York sau din Los Angeles; discriminare rasială la locul de muncă.

Anumite conflicte cu o componentă etnică au fost manipulate şi rezolvate într-un mod creativ. Tranziţia relativ paşnică către democraţie în Africa de Sud şi munca inovativă de mediere în cazurile de presupusă discriminare din mai multe ţări exemplifică acest lucru. Totuşi, domeniul este încă la început şi are nevoie disperată de mai multă cercetare, aplicaţii experimentale şi iniţiative agresive. Utilizarea efectivă a medierii, mai ales atunci când este combinată cu proceduri pentru a stabili şi pentru a construi relaţii şi pentru a dezvolta negocierea bazată pe interes, oferă promisiunea să ajute părţile adânc înrădăcinate să se ocupe şi să rezolve conflictele care includ diferenţe etnice.

2. Barierele psihologice şi relaţionale la încheierea acordului. Strâns legată de unele dispute etnice tocmai descrise este soluţionarea a ceea ce a fost numit dispute dificile (netratabile) (Kriesberg, Northrup, şi Thorson, 1989). Acestea sunt conflictele în care încrederea, respectul şi empatia cognitivă si înţelegerea între părţi lipsesc, iar participanţii la dispută nu se pot îndrepta spre nici un, sau acord asupra, subiect individual care îi desparte. Aceştia sunt blocaţi într-un cerc de intimitate negativă pe care, fără asistenţă,(pagina originala 469) par a fi incapabili să-l rupă. Această dinamică apare de obicei în contextul relaţiilor diplomatice, interacţiunilor grupurilor etnice, negocierea muncă – patronat, relaţiile superior – subordonat, disputele comunităţii, divorţul şi o gamă de alte confruntări de grup şi interpersonale. Până la dezvoltarea unor proceduri noi pentru a rupe acest tip şi cerc al conflictului negativ, multe dispute vor rămâne atât neadministrate, cât şi de nerezolvat. Acest subiect va fi un punct de concentrare critică pentru cercetare şi un domeniu de experimentare pe viitor. Este probabil ca medierea, cu o accentuare mai mare pe stabilirea şi construirea relaţiilor şi dezvoltarea empatiei cognitive să poată contribui mult la deblocarea acestor dispute netratabile.

3. Conflictul violent. Din nou legat de punctele anterioare este nevoia de a găsi un mijloc alternativ de reglare şi soluţionare a disputelor violente: abordări creative pentru a diminua intensitatea violenţei potenţiale, trecerea la mijloace non-violente odată ce violenţa a avut loc şi adresând traumele şi relaţiile post-violenţă. Pe scena internaţională, cercetarea şi intervenţiile din diplomaţia preventivă (Evans, 1993) şi dezvoltarea sistemelor acordurilor de pace care folosesc medierea pe uscat (Moore, 1993) sunt paşi noi importanţi către controlul unui conflict violent. Pe frontul domestic, acestea sunt potrivite prin iniţiativele de prevenire a violenţei de bandă, lovirea soţiilor şi abuzul copiilor şi promovarea reconcilierii între victime şi autori. Mai trebuie făcută multă muncă pentru a explora rolurile terţelor părţi şi a medierii în astfel de contexte.

4. Educarea pentru un management al conflictului creativ. Dezvoltarea culturilor non violente va necesita iniţiative educaţionale structurate pentru a învăţa oamenii cum să-şi depăşească conflictele într-un mod mai eficient, mai productiv şi să se rănească mai puţin reciproc. Aceste efort trebuie să înceapă cu cei mai tineri dintre copii, dar trebuie prezentat în toate fazele de educaţie şi viaţă. Studenţilor trebuie să li se prezinte principiile şi procedurile de mediere de timpuriu în

331


educaţia lor, astfel încât aceştia să le poată aplica în viaţa lor. Cursurile formale suplimentare de instruire trebuie dezvoltate pentru liceeni, studenţi, absolvenţi şi şcoli profesionale, iar seminariile publice trebuie asigurate pentru cei care nu sunt la şcoală.Învăţarea oamenilor din culturi diferite cum să rezolve conflictele într-un mod

mai eficient şi fără violenţă înseamnă de asemenea cercetare pe viitor despre cum diverse culturi rezolvă cu succes disputele. (pagina originala 470)

Uneori procedurile pot fi împrumutate de la o cultură la alta, dar rareori soluţiile prescriptive dintr-o societate pot fi transferate sau impuse în totalitate alteia. Trebuie folosite mai multe abortări pentru cercetarea şi analizarea conflictului, în care oamenii din diverse culturi sunt rugaţi să descifreze propriile modele de intensificare şi reducere a disputei, precum şi managementul de succes şi metodele de soluţionare. Acest lucru va asigura faptul că proceduri adecvate, eficiente şi acceptate cultural sunt dezvoltate şi predate (Lederach, 1995).

5. Proiectarea sistemelor de dispută. Tendinţa de a proiecta sisteme de soluţionare a disputei care includ medierea ca una din procedurile centrale, este deja un mod important pentru o multitudine de dispute şi într-un număr mare de organizaţii publice şi private. Sistemele care utilizează medierea au fost dezvoltate pentru a administra un număr mare de dispute de angajare, taxe de discriminare, reclamaţii ale consumatorilor şi controverse de mediu. Conducătorii organizaţionali, personalul şi mediatorii vor aprecia din ce în ce mai mult efectul de înmulţire ale sistemelor care canalizează disputele către proceduri adecvate şi intermediarii care facilitează soluţionarea conflictelor multiple, în opoziţie cu medierea disputelor singulare pe baza ad hoc. Pe viitor mulţi mediatori vor fi solicitaţi pentru a crea şi implementa sistemele de management şi soluţionare a disputelor, la fel de bine cum le este cerut să medieze cazuri individuale. Crearea unor astfel de sisteme poate creşte exponenţial numărul de conflicte care sunt adresate şi soluţionate şi poate lărgi substanţial expunerea publicului la, şi cunoaşterea despre, mijloacele cooperative de rezolvarea a diferenţelor.

6. Managementul conflictului şi guvernarea publică. Deşi se pare că există o tendinţă în toată lumea spre o decizie democratică în cadrul organizaţiilor şi guvernelor (Huntington, 1991), se pare de asemenea că există un nivel în creştere al nemulţumirii atât în ceea ce priveşte formele de participare care sunt prescrise sau permise, cât natura adversă şi deseori ineficientă a proceselor de decizie. Cetăţenii, oficialii guvernamentali, colegii de muncă şi managerii caută din ce în ce mai multe mijloace pentru a construi acorduri de consens pe care le pot suporta un spectru larg de oameni şi să treacă dincolo de democraţia potrivnică (Mansbridge, 1983). Aceasta este o scenă în care medierea are mult de oferit.

Medierea a fost folosită efectiv la construirea deciziilor de consens asupra unei game de subiecte de politică publică, de reglementare, specifice locului şi de organizare. (pagina originala 471)

Există toate motivele să credem că această tendinţă va continua în acest secolul nou, şi că varietatea de candidaţi va deveni şi mai diversificată. Medierea are potenţialul de a fi o alternativă la politicile de divizare pe mai multe scene şi să ajute la construirea consensului social asupra problemelor critice de îngrijorare.

7. Managementul conflictului şi mediul global. Conflictele sociale sunt deseori jucate în contextul unui mediu natural care trasează parametrii importanţi pentru ceea ce este şi ceea ce nu este posibil. Cum cunoaşterea întregii lumi despre relaţiile de blocare

332


dintre lumea noastră socială şi cea naturală creşte, va exista un impuls mai mare să explorăm cum mai multe societăţi sustenabile se pot dezvolta, la niveluri locale şi globale. Medierea a fost o procedură eficientă pentru adresarea anumitor probleme critice de mediu şi va fi folosită din ce în ce mai mult pentru a rezolva probleme majore precum poluarea transfrontalieră a aerului, încălzirea globală şi resursele de apă limitate. Problemele mari de mediu, dintre care multe transfrontaliere sau regionale, vor fi potrivite pentru mediere, deoarece nici un actor internaţional nu are autoritatea sau puterea să impună o decizie unilaterală.

Astăzi, oamenii din întreaga lume au nevoie de mijloace eficiente pentru a ajuta la rezolvarea conflictelor în toate aspectele vieţii lor. Medierea s-a dovedit şi în trecut a fi o unealtă ajutătoare în îndeplinirea acestui scop într-o varietate de situaţii şi culturi. Sper ca elaborarea detaliată a procesului de mediere descoperit în această carte va ajuta atât părţile cât şi intermediarii să dezvolte soluţii mai bune, mai creative şi mai acceptabile pentru a uni problemele; să promoveze relaţii de muncă pozitive între oameni şi să creeze o pace mai profundă în toate aspectele societăţii.

333


Resursa A(pagina originala 472)Ghiduri pentru practica profesionistăAsociaţia pentru Soluţionarea Conflictelor (ACR)* Standarde profesionale pentru Răspunderea Profesională

Societatea Profesioniştilor pentru Soluţionarea Disputei (SPIDR) a fost înfiinţată în anul 1973 pentru a promova soluţionarea paşnică a disputelor. Membrii societăţii cred că soluţionarea disputelor prin negociere, mediere, arbitrare şi alte intervenţii neutre pot avea un beneficiu mare pentru părţile în dispută şi pentru societate. În anul 1983, Comitetul de Directori al SPIDR a însărcinat Comisia de Etică a SPIDR cu sarcina de dezvolta standardele de etică pentru răspunderea profesională. Membrii comisiei reprezentau toate sectoarele diferite şi disciplinele din cadrul SPIDR. Acest document, adoptat de Comitet în data de 2 iunie 1986 este rezultatul acelei sarcini.

Scopul acestui document este promovarea printre membrii şi asociaţii SPIDR conduita etică şi un nivel ridicat de competenţă printre membrii SPIDR, inclusiv onestitatea, integritatea, imparţialitatea şi exerciţiul unei bune judecăţi în eforturilor lor de soluţionare a disputelor. Se speră ca acest document va ajuta de asemenea la (1) definirea profesiei de soluţionare a disputei, (2) educarea publicului, şi (3) informarea utilizatorilor despre serviciile de soluţionare a disputei.

Pagina originala 473APLICAREA STANDARDELOR

Aderarea la aceste standarde de etică de către membrii şi asociaţii SPIDR este de bază pentru răspunderea profesională. Membrii şi asociaţii SPIDR se angajează să se conducă în conduita lor profesională de aceste standarde. Comisia de directori a SPIDR sau desemnaţii acesteia este disponibilă pentru a sfătui membrii şi asociaţii de interpretarea acestor standarde. Alţi practicieni şi organizaţii neutre sunt bine venite să urmeze aceste standarde.

SCOP

Este recunoscut faptul că membrii şi asociaţii SPIDR soluţionează dispute în diferite sectoare din cadrul disciplinelor de soluţionare a disputelor şi au propriile lor coduri de conduită profesională. Aceste standarde au fost dezvoltate ca linii de ghidare generală a practicii pentru disciplinele neutre reprezentate de comisia SPIDR. Consideraţiile etice importante pentru unii, dar nu pentru toţi, ale acestor discipline nu sunt acoperite de aceste standarde.

RESPONSABILITĂŢI GENERALE

Persoanele neutre au o datorie faţă de părţi, profesie şi faţă de ei înşişi. Aceştia trebuie să fie oneşti şi nepărtinitori, să acţioneze de bună credinţă, să fie silitori şi să nu caute să avanseze propriile interese în detrimentul părţilor lor.

Persoanele neutre trebuie să acţioneze corect atunci când tratează cu părţile, să nu aibă nici un interes personal în termenii înţelegerii, să nu arate nici un fel de părtinire faţă

334


de persoane sau instituţii implicate în dispută, să fie disponibil în mod rezonabil când este solicitat de părţi şi să fie sigur că părţile sunt informate de procesul în care sunt implicate.

335


RESPONSABILITĂŢILE FAŢĂ DE PĂRŢI

1. Imparţialitatea. Persoanele neutre trebuie să-şi păstreze imparţialitatea faţă de toate părţile. Imparţialitate înseamnă fără favoritism sau părtinire, fie prin cuvânt sau prin acţiune, şi angajamentul să servească toate părţile ca şi când s-ar opune unei singure părţi.

2. Consimţământul informat. Persoanele neutre au obligaţia să se asigure că toate părţile înţeleg natura procesului, a procedurilor şi a rolului particular al persoanelor neutre şi de relaţia părţilor cu persoana neutră.(pagina originala 474)

3. Confidenţialitatea. Păstrarea confidenţialităţii este critică în procesul de soluţionare a disputei. Confidenţialitatea încurajează sinceritate, o explorare completă a problemelor şi acceptarea persoanei neutre. Totuşi, pot exista câteva tipuri de cazuri, în care confidenţialitatea nu este protejată. În aceste cazuri, persoana neutră trebuie să sfătuiască părţile, atunci când este momentul în procesul de soluţionare al disputei, de faptul că confidenţialitatea procedurilor nu poate fi neapărat păstrată. Cu excepţia acelor cazuri, persoanele neutre trebuie să reziste tuturor încercărilor de a încerca să-i facă de dezvăluie informaţii în afara procesului. De asemenea trebuie onorat un angajament al persoanei neutre de a păstra informaţiile confidenţiale despre proces.

4. Conflictul de interese. Persoana neutră trebuie să se abţină să intre sau să continue orice dispută dacă acesta crede sau percepe că participarea unei persoane neutre va fi un conflict clar de interese şi de la orice circumstanţe pe care pot ridica în mod rezonabil o întrebare legată de imparţialitatea persoanei neutre.Datoria de a dezvălui este o obligaţie continuă de-a lungul întregului proces.

5. Promptitudinea. Persoana neutră trebuie să exercite orice efort rezonabil pentru a rezolva procesul.

6. Înţelegerea şi consecinţele sale. Procesul de soluţionare al disputei aparţine părţilor. Persoana neutră nu este nici un interes investit în termenii unei înţelegeri, dar trebuie să fie satisfăcută de faptul că acordurile la care a participat nu vor pune la îndoială integritatea procesului. Persoana neutră are responsabilitatea de a avea grijă ca părţile să considere termenii unei înţelegeri. Dacă persoana neutră este îngrijorată de posibilele consecinţe ale unui acord propus şi de nevoile părţilor dictate, persoana neutră trebuie să informeze părţile de această îngrijorare. În aderarea la acest standard, persoana neutră poate găsi necesar să educe părţile, să facă referire la una sau mai multe părţi pentru un sfat de specialitate sau să se retragă din caz. Totuşi, în nici un caz, persoana neutră nu trebuie să încalce Secţiunea 3, confidenţialitatea, a acestor standarde.

INTERESELE NEREPREZENTATE

Persoana neutră trebuie să ia în considerare circumstanţele în care interesele nu sunt reprezentate în proces. Persoana neutră are o obligaţie, (pagina originala 475)unde în judecata sa nevoile părţilor dictează, pentru a se asigura că aceste interese au fost luate în considerare de principalele părţi.

UTILIZAREA PROCEDURILOR MULTIPLE

336


Utilizarea a mai mult de o procedură de soluţionare a disputei de aceeaşi persoană neutră implică responsabilităţi suplimentare. Acolo unde este contemplată iniţial utilizarea mai multor proceduri, persoana neutră trebuie să aibă grijă la început să informeze părţile de natura procedurilor şi de consecinţele relevării informaţiilor în timpul oricărei informaţii pe care persoana neutră o poate folosi mai târziu pentru a lua o decizie sau pe care o poate împărtăşii cu o altă persoană care ia decizii. Acolo unde este luată în calcul folosirea a mai mult de o procedură după iniţierea procesului de soluţionare a disputei, persoana neutră trebuie să explice consecinţele şi să permită părţilor posibilitatea de a alege o altă persoană neutră pentru procedurile ulterioare. De asemenea este obligatoriu pentru persoana neutră să sfătuiască părţile în legătură cu trecerea de la un proces de soluţionare al disputei la altul.

CADRUL ŞI CALIFICĂRILE

O persoană neutră trebuie să accepte responsabilitatea doar în cazurile în care aceasta are suficientă cunoaştere despre procesul adecvat şi despre subiectul în cauză, pentru a fi eficient. O persoană neutră are responsabilitatea de a păstra şi de a îmbunătăţii abilităţile sale profesionale.

DIVULGAREA COMISIOANELOR

Este datoria persoanei neutre să explice părţilor la începutul procesului bazele compensaţiei, comisioanelor şi taxelor, dacă acestea există.

SUSŢINEREA PROFESIEI

Persoanele neutre experimentate ar trebuie să participe la dezvoltarea noilor practicieni din domeniu şi să se angajeze în eforturi pentru a educa publicul despre valoarea şi utilitatea procedurilor neutre de soluţionare a disputei. Persoana neutră trebuie să asigure servicii pro bono, acolo unde este cazul.

Pagina originala 476RESPONSABILITATEA PERSOANELOR NEUTRE

CARE LUCREAZĂ LA ACELAŞI CAZ

În cazul în care este implicată mai mult de o persoană neutră în soluţionarea unei dispute, fiecare dintre acestea are obligaţia de a informa pe ceilalţi de participarea sa în caz. Persoanele neutre care lucrează cu aceleaşi părţi trebuie să păstreze cu fiecare o relaţie deschisă şi profesională.

PUBLICITATEA ŞI SOLICITAREA

O persoană neutră trebuie să fie conştientă că unele forme de publicitate şi solicitare nu sunt adecvate, iar în unele discipline de soluţionare a conflictelor, precum arbitrarea conflictelor de muncă, nu sunt permise. Toată publicitatea trebuie să prezinte sincer serviciile care vor fi prestate. Nu trebuie făcute nici un fel de pretenţii privind

337


anumite rezultate sau promisiuni care implică favorizarea unei părţi în detrimentul celeilalte în scopul obţinerii unei afaceri. Nu trebuie date sau primite de către persoana neutră nici un fel de comisioane, reduceri sau alte forme similare de remuneraţie pentru trimiterea clienţilor la o instanţă superioară.

338

cristophor moore

Documents