crisi i renaixement de la planificació estratègica territorial

3ª edició3ª edició

Mòdul 1. Introducció al Desenvolupament Econòmic Local

Crisi i renaixement de la planificació estratègica territorial

Docent Eduard Jimenez Hernandez @edjihe

D 13 d b 2012Data 13 desembre 2012

CONTINGUTS

SESSIÓ 1. Marc conceptual del desenvolupament local

SESSIÓ 2. La planificació estratègica en el desenvolupament urbà i territorial

SESSIÓ 3. Polítiques de desenvolupament econòmic local

SESSIÓ 4. Regeneració urbana i desenvolupament

ÓSESSIÓ 5. Polítiques Actives d’Ocupació

SESSIÓ 6. La formació com a eina de desenvolupament local

SESSIÓ 7. Dinamització turística

SESSIÓ 8. Foment i promoció de l’activitat econòmica

Pàgina 2BLOC 1. TERRITORI I DESENVOLUPAMENT LOCAL

QUÉ ÉS EL DESENVOLUPAMENT ECONÒMIC LOCAL?

Una política pública que té com objectiu afavorir un procés re‐activador

de l’economia i dinamitzador de les societats locals, que mitjançant

l’ fi d l dò i i i d il’aprofitament dels recursos endògens existents en un territori determinat

i la cooperació públic – privada, és capaç d’estimular i fomentar el sèu

creixement econòmic creant ocupació renda i riquesa amb la finalitat decreixement econòmic, creant ocupació, renda i riquesa amb la finalitat de

millorar la qualitat de vida i el benestar de les poblacions locals.


Barcelona, 1959Resident a Sabadell

DARRERES REALITZACIONS VINCULADES AL CURS:Pl t tè i ti i ti C l l

FORMACIÓ: Llicenciat en Economia, especialitat Creixement Econòmic (UAB)

Pla estratègic participatiu Com volem el Moianès del demà? Pla Estratègic Vallès AvançaPla Estratègic del Pallars Jussà

Diploma Creació d’Empreses (IESE)Diploma en funció gerencial Administracions Públiques (ESADE)Post-Grau en Direcció Urbanística (UAB)

Pla Estratègic de desenvolupament econòmic del Departament de Matagalpa (Nicaragua)Pla Estratègic del Fons Català de

EXPERIÈNCIA PROFESSIONAL:Ajuntament Sant Quirze del VallèsAjuntament de SabadellFundació CIREM

Pla Estratègic del Fons Català de Cooperació al DesenvolupamentPla Estratègic de Desenvolupament econòmic del municipi de Polinyà Escenaris de desenvolupament estratègic del

Territoris i Organitzacions ®Innovación y Consultoria en Políticas Públicas slCONTACTEejimenez@teonetwork com

Escenaris de desenvolupament estratègic del municipi de Sant Feliu de CodinesMarc d’Avaluació del Pla Estratègic Vallès AvançaS i t t d f t l d l [email protected]

@edjihewww.ubicivis.comwww.politicsandterritories.com

Societat de foment pel desenvolupament econòmic del Pallars JussàPla Estratègic de Badia del Vallès (en curs)Pla Estratègic Santa Perpètua de Modoga


p g p g(en curs)

Discutint sobre planificacióDiscutint sobre planificació estratègica i territori


Els supòsits de la Planificació estratègica

Podem definir unPodem

definir unEl futur no està

predeterminatPE

definir un futur

desitjat i plausible I fem un

El futur no està

predeterminatPE

definir un futur

desitjat i plausible I fem un

Si lit

plausible I fem un Pla per

assolir-loSi lit

plausible I fem un Pla per

assolir-loSi analitzem

els punts crítics interns i

t

Si apleguem els actors rellevants

Si analitzem els punts

crítics interns i t

Si apleguem els actors rellevantsexterns rellevants externs rellevants


La crisi qüestiona les estratègies i els rols en favor del desenvolupament econòmicen favor del desenvolupament econòmic

• Estratègies mimètiques que• Estratègies mimètiques que s’esterilitzen

• Estratègies no focalitzades en dinàmiques sostenibles

• Paper feble o residual de les empreses i sectors econòmicsempreses i sectors econòmics

• Rols dels actors molt més centrat en la gestió de recursos que en la cooperació per objectiuscooperació per objectius

Evolució 1991-2010 LLdT7Pob, CAT=100


Els factors de riquesa i les posicions territorials es modifiquen

AgrícolaCapital

Etapes

territorials es modifiquenIndustrial

Serveis

Coneixement

TreballConeixement

Terra


Adaptació de Riesco, M. (2006) El negocio es el conocimiento

Planificació (!?) + Estratègica (!?) avui

Idea-força 1Els factors que fa uns anys asseguraven l’avantatge competitiud’un territori donat ja no són els mateixos Tothom (o quasi tots) d’un territori donat, ja no són els mateixos. Tothom (o quasi tots) juga al mateix joc competitiu i la diferenciació es fa molt difícil.

Idea-força 2En termes territorials, la relació extern-intern es fa cada cop te es te to a s, a e ac ó e te te es a cada copmés problemàtica. Els fluxos travessen els territoris i, cada cop més, els “llocs” no són gens fàcils de governar.



Idea-força 3Les identitats territorials estan en qüestió. La identitat territorial o de “veïnatge” ja no tenen la força decisiva del passat. Als nostres dies, les noves identitats semblen construir-se a partir Als nostres dies, les noves identitats semblen construir se a partir de factors com la qualitat de vida, la cohesió social i les virtuts cíviques, entre d’altres.

Idea-força 4La configuració de governs transnacionals (UE) que, cada cop a co gu ac ó de go e s t a s ac o a s (U ) que, cada copmés, defineixen i condicionen els factors “durs” del desenvolupament econòmic i de la regulació macroeconòmica, exigeixen nous plantejaments de promoció “des del territori”.


g p j p


Idea-força 5çGovernar el risc i la incertesa dels nous escenaris (econòmics, socials i mediambientals) exigeix anar més enllà de les competències entre administracions i trencar les fronteres entre el competències entre administracions i trencar les fronteres entre el sector públic, el privat i el social.

Id f 6Idea-força 6Cada cop més els territoris no es defineixen en funció de les fronteres administratives sinó en funció de la capacitat real per a fronteres administratives, sinó en funció de la capacitat real per a la presa de decisions significatives, és a dir, aquelles que permeten transformar el territori.


Desenvolupament?• Què és allò important? El nivell de

desenvolupament o la trajectòria de desenvolupament?desenvolupament?

• El desenvolupament territorial és un joc de suma=0 o de suma positiva?Quin és el tempo del• Quin és el tempo del desenvolupament?


p

Casos i exemples de PlansCasos i exemples de Plans Estratègics locals i territorialsg


La concreció dels objectius estratègics a Barcelona i MàlagaBarcelona i Màlaga

2on Pla Estratègic de Barcelona2on Pla Estratègic de Barcelona

Accentuar la integració del àrea de Barcelona en l’economia internacional per tal de garantir el creixement en termes de

progrés econòmic, social i de qualitat de vida.

Pla Estratègic de MàlagaPla Estratègic de Màlaga

Consolidació de Màlaga com a ciutat metropolitana d’abast mediterrani amb qualitat de vida i mediambiental. Capital mediterrani amb qualitat de vida i mediambiental. Capital econòmica i tecnològica d’Andalusia. Capital turística d’oci

europeu.


Objectius i línies estratègiques GironaGIRONAObjectiu central: Fer de Girona un centre econòmic i cultural dintre del sistema de ciutats català i europeu mediterrani, vertebrador de l’economia de les comarques gironines, amb una qualitat de vida singular, basada en la participació ciutadana i la cooperació pública i privada, en benefici de la prosperitat de tots els ciutadans.

Línies EstratègiquesLínia 1 Fe de Gi ona n cent e q e e teb i el se ento n més immediatLínia 1: Fer de Girona un centre que vertebri el seu entorn més immediat

Línia 2: Modernitzar l’economia de la ciutat al servei de tot el territori d’influència

Línia 3: Situar-se al capdavant de la millora del medi ambient i del paisatge urbà per tal d’assimilar una qualitat de vida i de treball avançatsper tal d’assimilar una qualitat de vida i de treball avançats

Línia 4: Equilibrar socialment la ciutat

Línia 5: Fer de l’educació i la cultura un dels entorns de dinamització de la ciutat.


Visió Pla Estratègic Pallars JussàCap el 2020 el Pallars Jussà ha guanyat pes econòmic i poblacional a Catalunya i l’APiApoblacional a Catalunya i l APiA, refermant la seva identitat i posició territorial a partir de renovar els seus valors intrínsecs –natura, patrimoni, produccions primàries, centre industrial de distribució icentre industrial, de distribució i serveis- i d’ampliar i diversificar les seves relacions socioeconòmiquesamb el Pirineu del qual forma part, el Pla de Lleida, la regió metropolitana i l’Aragó


metropolitana i l Aragó.

Missió Pla Estratègic Pallars JussàReforçar la cooperació entre empreses i sectors econòmics, i

t l t úbli i l i tentre el sector públic i el privat, per tal de crear espais i instruments que permetin generar realitzar ique permetin generar, realitzar i gaudir amb èxit projectes de desenvolupament empresarial i p pterritorial capaços de produir riquesa i benestar pel territori

d i t l t dè ireconduint la tendència a l’aïllament i l’estancament


Línies Estratègiques Pallars Jussà• L’impuls de les produccions competitives del

sector primari ampliant i estenent la cadena de valor pròpia del territoripròpia del territori

• La creació de productes turístics i d’instruments de comercialització

• La creació de serveis de suport als emprenedors, empresa i innovació

• La promoció d’Indústries auxiliars iLa promoció d Indústries auxiliars i complementàries als sectors d’especialització

• L’aprofitament dels grans projectes de l’entornL t i ió d l i d it lit t i• La potenciació dels serveis de capitalitat i l’eficàcia de l’administració


Visió del Moianès (2005)Visió del Moianès (2005)• El Moianès és un territori singular on esEl Moianès és un territori singular, on es

concentren factors d’identitat, de qualitat de vida, recursos econòmics i ambientals, que cal preservar i potenciar, a partir d’una estratègia i p p , p gpresa de decisions locals que interactuïn amb l’entorn gestionant oportunitats i recursos de tal manera que es generi un equilibri entre la

ió d’ t i l it t b lpreservació d’aquesta singularitat amb el progrés econòmic, la valorització i rendiment del medi ambient, una mobilitat eficient, la voluntat de cohesió social i qualitat de vida delsvoluntat de cohesió social i qualitat de vida dels seus habitants i una vertebració institucional diferenciada.


Escenari del Moianès (2005)Escenari del Moianès (2005)• Es preveu que el Moianès, fruit d’un continu i

pausat creixement poblacional, assolirà unapausat creixement poblacional, assolirà una població resident cap al 2015 de poc més de 16.000 habitants (11.800 en l’actualitat) i mantindrà un nivell d’autocontenció i autosuficiència en l’activitat econòmica important (superior al 50%) amb la localització d’aproximadament 5.000 llocs de treball (3.500 l 2001) f it d l d l t d lel 2001) fruit del desenvolupament dels

principals sectors locals, amb millores notables en els serveis col·lectius, les comunicacions i el desenvolupament d’actuacions conjuntes de lesdesenvolupament d actuacions conjuntes de les polítiques personals i de cohesió socials


Breu Xec-List sobreBreu Xec-List sobre Planificació estratègicag


Xec-List (1): Escala i interdependència

S b di ti i t l d’id tifi ió• Saber distingir entre escala d’identificació dels problemes, escala d’anàlisi de les seves causes i escala d’aplicació potencial d’una solució

• Només es pot fer estratègia sobre allò que es té capacitat de controles té capacitat de control


Xec-List (2): Rellevància dels temes íticrítics

H d’ t bli d t lò i• Ha d’establir-se un encadenament lògic (causa-efecte) dels problemes

• La rellevància pel desenvolupament del territori no és el mateix que la sevaterritori no és el mateix que la seva intensitat o gravetatN é é t tè i llò l f t• Només és estratègic allò que en el futur serà capaç d’explicar el present


Xec-List (3): Participació i actitud dels actors

• Aspecte crític en l’elaboració del PE– Identificació dels problemes i interessos reals dels

tactors– Presència efectiva en el procés– Compromísos en l’execució

• El lideratge compartit• L’aparició de nous actors• La no exclusió d’actors rellevants


Xec-List (4): Concreció, concreció, concreció

• Els supòsits de la planificació estratègica demanen un pla concret d’actuació, a ser possible quantificat, i on quedin clar els compromisos d’actuació dels actors quequedin clar els compromisos d actuació dels actors que han participat en l’elaboració

• Els plans d’acció han de tenir interrelació amb els altres• Els plans d acció han de tenir interrelació amb els altres instruments de planificació i amb la capacitat de gestió de les institucions promotores del Plap


Taller: Identificant pertinència iTaller: Identificant pertinència i viabilitat de Plans Estratègicsg


Guió pel treball de grups

• Per què es necessita un Pla Estratègic?q g• Quins són els assumptes claus que ha

d’abordar el Pla?d abordar el Pla?• Poden implicar-se els actors decisius

relacionats amb els assumptes clau?• Estan prou madurs els assumptes clauEstan prou madurs els assumptes clau

com per a definir un pla d’acció?


La planificació estratègica i laLa planificació estratègica i la governança territorial: nous g ç

reptes per la innovació pública


De què parlem realment?Estratègia

q pEstratègia

+ Empty Desenvolupament your

+ymind !

Territorimind !


Els nous reptes de la governabilitat t it i lterritorial

Elabo ació d’ na Elabo ació d’ na Elaboració d’una estratègia singular

Aliances entre

Elaboració d’una estratègia singular

Aliances entre Aliances entre ciutats i territoris per a fer factibles

les estratègies

Aliances entre ciutats i territoris per a fer factibles

les estratègies

La gestió

les estratègies

La gestió

les estratègies

La gestiórelacional dels

actors

La gestiórelacional dels

actors


Els pilars d’innovació (1): Estratègies singulars

• Paradoxalment, la globalització dóna valor a lo local, si i només sí, té visió i projecció general

• Cal reexaminar la posició territorial, no tothom pot aspirar a tot... I bandejar allò que realment pot ferpot fer

• La clau de volta de l’estratègia singular és que sigui autosostingudasigui autosostinguda

• Una estratègia no és un Pla Estratègic, però a vegades ajuda


Una nova agenda per al DEL

Estratègiesi l

Factors

singulars

Polítiques (latents) propis

qlocals

integrades

Millor impacteMés eficiència

Méscontinuitat


Els pilars d’innovació (2):Els pilars d innovació (2): Relacions reals entre actors

• El formalisme i la paròdia han substituït la relació entre actorsentre actors

• Sempre s’han de tenir en compte les asimetries i els antecedents de les relacionsL l i l t i b l ít• Les relacions reals es construeixen amb els ítems del capital social: confiança, reciprocitat i xarxes

• L’organització té sentit si és l’altra cara de la monedaL organització té sentit si és l altra cara de la moneda de les relacions


Modelitzant les relacions pel DELAlta

Lobby Projecte

CIÓ

IMPLICAC

Relacions ‘típiques’ DEL

Acord/Pacte Declaració

Baixa

ASIMETRÍA

Baixa Alta


Els pilars d’innovació (3): Complicitats amb l’entorn i xarxes

• Les estratègies singulars generen naturalment interseccions amb les polítiques generals i amb les p q gestratègies d’altres territoris

• En un context com l’actual, les relacions d’un territori amb els altres no es podrà construir sota laterritori amb els altres no es podrà construir sota la queixa o la demanda... Només serà efectiu un plantejament win-win

• Les complicitats a mig-llarg termini convé que generin xarxes de relació


Els pilars d’innovació (4): Creació de valor i adequació d’instrumentsCreació de valor i adequació d instruments

• En un context de restricció de despeses cal i l l ’ t d d l treexaminar el valor que s’aporta des del sector

públic, sense por: Cut, Invest and Tax• Cal fer un xec-list d’adeqüació dels instruments deCal fer un xec list d adeqüació dels instruments de

que disposem:– Claredat de la missió

E i lit ió i f i lit t d l– Especialització i professionalitat per donar valor– Funcionalitat jurídica i orgànica– Sostenibilitat financera (inclòs participació beneficiaris)( p p )

• Cal millorar molt la transparència, el seguiment i l’avaluació


Les tecnologies productives del desenvolupament territorial

G

desenvolupament territorial

GammaMés pes béns locals

i privats (fins 2/3)Més gran

EscalaG t i Més gran

diversificació temàtica i de

productes

Geometria variable

Funcionalitat

XARXAC !! PCura!! Per a crear

valor!!


Els cicles del desenvolupament, la gestió pública i la planificació estratègicapública i la planificació estratègica

Cicle de la gestiót= -2 t= +2

Cicle de la gestiót= -2 t= +2

Cicle de la gestióquotidianaCicle de la gestióquotidiana

Planificació i Gestió EstratègicaPlanificació i Gestió Estratègica

Cicle del canviCicle del canvi

t= -10 t= +10

Cicle del canvi estructural

t= -10 t= +10

Cicle del canvi estructural


La planificació concurrentExemple municipi industrial

metropolità petit. Plans l b t l d t 2004

Com aprofitar la planificació concurrent?

elaborats al mandat 2004-2007

• Pla Director d’Equipaments Només s’executa allò que té esportius

• Pla Local d’Habitatge• Pla d’Igualtat

o és s e ecuta a ò que téeines i recursos per a l’execució, i llavors la

definició del model i einesg• Pla de Participació Ciutadana• Pla de Seguretat Vial

Pl d’E i t

definició del model i eines de gestió del PE i les actuacions DEL són

determinants per a l’avanç• Pla d’Equipaments• Pla de Desenvolupament

Econòmic

determinants per a l’avanç de la planificació


Estratègia?

• Es que potser hi ha una formula que asseguri el desenvolupament?

• Quina és l’estratègia quan tothom iQuina és l estratègia quan tothom i arreu es fixa en els mateixos ítems claus del desenvolupament? Quin és eldel desenvolupament? Quin és el resultat?L difí il bi ió (b ) d’ t tè i i• La difícil combinació (bona) d’estratègia i escala territorial


Triangle de desenvolupament estratègic del Pallars Jussà

Naturals

Geologia / Paleontologia

Rapinyaires

Produccions d d

Aigua

Diversitat d’hàbitatsCastells de

Frontera

Etnologia Vi d’alçada

ramaderes de qualitat

j d ò i Comunitaris

Pantans / Energia Raiers

g

Nous conreus de regadiu


Petjada antròpica Comunitaris

Triangle desenvolupament estratègic Santa Coloma de Gramenet

Naturals

Vistes

Serra Marina

Diversitat

Vistes panoràmiques

M f l i

Riu

Esport

Diversitat culturalPoblat

ibèricRadio Tele Taxi‐Justo

Cases d'estiueig –d’autoconstrucció

Morfologia urbana

Petjada antròpica Comunitaris

Parc fluvial Mercadillos

Molinero

Can Franquesa – Les Oliveres


Petjada antròpica

Política i gestió públiques i relaciób l tamb els actors

Caracteritzant les relacions entre administraciói societat:– És una relació asimètrica per definició

S ( ) (– Sempre són (pre) existents (tot I tothom té unahistòria!)

– Prenen quatre dimensions per l’extraordinàriaq pcomplexitat actual de les AAPP (clients, usuaris, beneficiaris, ciutadans)Els conflictes d’interessos només tenen– Els conflictes d interessos només tenen(aparentment) solució jurisdiccional, en un estat de dret


Examinant la relació entre actors com un gradiant de l i d i i t ió i t trelacions administració – societat :

etri

a “En els ous ferrat amb bacon la gallina hi està

Asi

me bacon, la gallina hi està

implicada, però el bacon està compromés”


De la planificació a la gestió estratègica del territoridel territori

Augment de les Augment de les incerteses generalsRapidesa dels canvis

Profunditat i abast dels canvis GOVERNANÇA

Plans estratègics més curts i

incerteses generalsRapidesa dels canvis

Profunditat i abast dels canvis GOVERNANÇAGOVERNANÇA

Plans estratègics més curts i

Augment de la interdependència

PROJECTES ESTRATÈGICS

més curts i concrets

Augment de la interdependència

PROJECTES ESTRATÈGICSPROJECTES ESTRATÈGICS

més curts i concrets

interdependència territorial i de la

diversitat d’actorsNivells de les

polítiques públiquesCAPITAL SOCIAL

Espais de cooperació i

instruments per la gestió

interdependència territorial i de la

diversitat d’actorsNivells de les

polítiques públiquesCAPITAL SOCIALCAPITAL SOCIAL

Espais de cooperació i

instruments per la gestiópolítiques públiques

Competència territorial

Aparició de nous actors

la gestióestratègica

polítiques públiquesCompetència

territorialAparició de nous

actors

la gestióestratègica


actorsactors

crisi i renaixement de la planificació estratègica territorial

News & Politics