criação de startups digitais
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Marke&ng Digital e Comércio Eletrônico Aula 3 – Criação de Startups Digitais
FELIPE AUGUSTO PEREIRA [email protected] | @felipeunu
Recife, 15 de Dezembro de 2012 1
• Compreender conceitos de empreendedorismo • Conhecer o conceito de startup • Conhecer técnicas para a iden<ficação de oportunidades • Conhecer aspectos a serem analisados na avaliação de
oportunidades • Compreender a aplicação do business model canvas nas startups • Compreender a metodologia Lean Startup
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Obje<vos da Aula
Empreendedorismo
Espírito de pessoas realizadoras, que mobilizam recursos e correm riscos para iniciar negócios (MAXIMIANO, 2006)
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Empreendedorismo
• Empreendedor x empresário x gestor x inventor x inves<dor • Tipos
– Empreendedorismo de oportunidade – Empreendedorismo de necessidade – Intraempreendedorismo
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Importância do Empreendedorismo
• Crescimento econômico • Desenvolvimento social • Oferta de soluções
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Retorno financeiro
Autonomia
Desafio
Vida dinâmica
Desenvolvimento da sociedade
“Estabilidade”
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Vantagens de Empreender
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Marke<ng
O que são Startups?
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Marke<ng “Uma organização formada para buscar um modelo de negócios repetível e escalável.”
Steve Blank .
“Uma instituição humana projetada para entregar um novo produto ou serviço sob
condições de extrema incerteza.”
Eric Ries .
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Marke<ng
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Startups
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• Quebra de paradigmas • Cria<vidade • Equipes heterogêneas
– Mul<disciplinaridade – Idade – Senioridade – Diversidade cultural
• Inspiração + transpiração • U<lização de técnicas
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Iden<ficação de Oportunidades
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Vídeo – Paradigmas
hfp://www.youtube.com/watch?v=g5G0qE7Lf0A
• Proponha uma ideia de negócio u<lizando uma Vaca
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A<vidade -‐ Silly Cow
Fonte: www.flickr.com/photos/osterwalder
• Base para várias técnicas • Recomendações
– Rejeição de Crí<cas – Foco no obje<vo – Cria<vidade – Quan<dade – Combinação, ajustes e aperfeiçoamento
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Brainstorming
• O que poderíamos ter em um aplica<vo mobile voltado para a Copa do Mundo e Olimpíadas?
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A<vidade -‐ Brainstorming
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Mapa de empa<a Pensamento e Sen&mento O que é importante para o cliente?
Quais são suas esperanças, sonhos e medos?
Audição O que influencia o cliente?
Visão Como é o ambiente do cliente?
Dor Quais os obstáculos e desafios do cliente?
Ganhos O que ele espera obter e como
ele mede o sucesso?
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O poder da pergunta “e se?”
... ligações telefônicas fossem gratuitas?
E se...
... motores de avião fossem alugados?
... produtos fossem vendidos nas estações de metrô?
Viabilidade de Mercado
Concorrência
Viabilidade de produção
Viabilidade financeira
Controle governamental
Atração pessoal
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Marke<ng
Como um negócio funciona?
MODELO DE NEGÓCIOS!
• “Modo como uma organização cria, entrega e captura valor” Alexander Osterwalder
• Definição do negócio da empresa • Negócio deve ser viável • Empresa deve se diferenciar das outras com base em suas
competências essenciais
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Modelo de Negócio
Fonte: Business Model Genera<on 21
Business Model Canvas
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Segmentos de clientes
• Cada segmento é formado por indivíduos/organizações que possuem interesses em comum
• Segmentos dis<ntos: – Visualizam valores dis<ntos e/ou – U<lizam canais dis<ntos e/ou – Exigem relacionamentos dis<ntos e/ou – Possuem lucra<vidades dis<ntas
• Tipos – Mercado de massa – Mercado de nicho – Segmentado – Diversificado – Mul$-‐sided
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Segmentos de clientes
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Proposição de valor
• Proposição de valor é aquilo que sa<sfaz a necessidade dos clientes
• Cada segmento de cliente pode exigir uma proposição de valor diferente
• Alguns elementos que contribuem – Novidade – Desempenho – Customização – Fazer o que tem que ser feito – Design
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Proposição de valor
– Marca/Status – Preço – Redução de custo – Acessibilidade – Conveniência/usabilidade
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Canais
• Como a organização chega até o cliente • Funções
– Divulgação, venda, entrega e pós-‐venda • Tipos
– Canais próprios x parceiros
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Canais
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Relacionamentos com clientes
• Tipo de relação que a organização constrói com cada segmento de cliente
• Obje<vos – Aquisição, retenção e aumento de vendas
• Categorias – Assistência pessoal – Assistência pessoal dedicada – Self-‐service – Serviços automa<zados – Comunidades – Co-‐criação
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Relacionamentos com clientes
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Fontes de receitas
• Modo como a empresa gerará caixa – Receita transacional x recorrente – Preços fixos x dinâmicos
• Definido para cada segmento de cliente/proposição de valor • Modalidades
– Free – Venda – Taxa por u<lização – Taxa por inscrição – Aluguel – Licenciamento – Intermediação – Publicidade
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Fontes de receitas
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Recursos-‐chave
• Recursos necessários para que o modelo de negócios (entrega de valor, canais de distribuição, formas de relacionamento e receita) funcione
• Tipos – Físicos – Financeiros – Intelectuais – Humanos
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Recursos-‐chave
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A<vidades-‐chave
• A<vidades necessárias para que o modelo de negócios (entrega de valor, canais de distribuição, formas de relacionamento e receita) funcione
• Tipos – Produção – Solução de problemas – Plataforma/rede
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A<vidades-‐chave
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Parceiros-‐chave
• Fornecedores e parceiros necessários para que o modelo de negócios (entrega de valor, canais de distribuição, formas de relacionamento e receita) funcione
• Tipos – Alianças entre não compe<dores – Coope<ção – Joint ventures para novos negócios – Fornecimento
• Mo<vações – O<mização e economia de escala – Redução de risco e incerteza – Aquisição de recursos e a<vidades específicos
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Parceiros-‐chave
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Estrutura de custos
• Custos envolvidos na operação do negócio • Definidos a par<r dos recursos, a<vidades e parceiros • Negócios orientados a custos x orientados a valor • Aspectos
– Custos fixos – Custos variáveis – Economia de escala – Economia de escopo
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Estrutura de custos
• A Cauda Longa • Wikinomics • A Estratégia do Oceano Azul • Free • Gameficação • Negócios Mul$-‐sided
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Conceitos Interessantes
Canvas
Ins<tuições de Ensino
Estudantes
Facilidade
Confiabilidade de informações
Website
Redes Sociais
E-‐mail
Automa<zado
Self-‐service
Atendimento pessoal
PPClick Free
PPConversão
Intermediários de pagamento
Infraestrutura TI
Desenvolvimento
Comunicação
Prospecção de Ins<tuições de Ensino
Vendedores / consultores
Base de estudantes
Base de ins<tuições e cursos
Data Center
Manutenção da qualidade da base
Infraestrutura TI
Equipe
Comunicação
Anuidade
Visibilidade
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Marke<ng Como saber se o modelo de
negócio funciona?
VALIDAÇÃO!
• Construa a estrutura mais alta com o marshmallow no topo • Todos terão 18 minutos para montar • Ao final do tempo, as estruturas serão analisadas – não é
permi<do tocar a estrutura e ela deve estar estável • Podem cortar os spaghe{s, fitas ou barbante
Fonte: hfp://marshmallowchallenge.com 43
Marshmallow Challenge
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Processo |pico
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Processo |pico
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Processo |pico
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Processo |pico
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Processo |pico
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Processo |pico
Administradores recém-‐formados 50
Costumam apresentar mau desempenho
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Costumam apresentar bom desempenho
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Diferentes posturas
Proto<pagem Refinamento
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“Segredo do sucesso”
Planejamento Desenvolvimento do Produto
Testes Alpha e Beta Lançamento
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Abordagens Tradicionais
Requisitos Especificação
Projeto Implementação
Validação Manutenção
Negócios Desenvolvimento (cascata)
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Abordagens Tradicionais
• Problema = conhecido • Solução = conhecida
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Marke<ng
Lean Startup
• “Estratégia de negócios para aumentar a sa<sfação dos clientes através da melhor u<lização dos recursos”
Lean Ins<tute Brasil
• Filosofia – Aplicada a empresas de diversos segmentos – Aplicada a todas as áreas da empresa
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Lean
• Lean + Startup • Desenvolvimento Ágil + Tecnologia como Commodity +
Customer Development • Algumas caracterís<cas
– Foco nas necessidades dos clientes – Proto<pação rápida – Aprendizagem con|nua – Conhecimento validado – Postura cien|fica – Pequenos lotes
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Lean Startup
• Ausência de recursos • Metodologia para empresas de Internet • Metodologia para pequenas empresas • Subs<tuto para a visão do empreendedor
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Lean Startup não é
Fonte: www.manualdastartup.com.br
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Lean Startup
Fonte: www.manualdastartup.com.br 61
Customer Development
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Food on the Table
• Monte um grupo (03-‐05 pessoas) e crie um produto digital (portal, aplica<vo, rede social, etc.) inovador. Seja cria<vo e crie algo diferente!
• Elabore o canvas para esse negócio • Valide algumas hipóteses de seu negócio através de um
ques<onário/entrevista para cada segmento de cliente (se for ques<onário, aplicar com pelo menos 30 indivíduos; se for entrevistas, pelo menos 02)
• Analise a viabilidade do negócio (mercado, concorrência, produção, controle governamental e finanças)
• Na próxima aula, cada grupo deverá apresentar o canvas, a validação realizada (processo e conclusões) e a análise de viabilidade do negócio 63
A<vidade 5.1