crg cálculo de dotaciones dad 22

Carlos Ramírez G.

DOCUMENTOS APOYO DOCENTE Nº 22 – Marzo 2008

Cálculo de Dotaciones

Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008

2

Los Documentos de Apoyo Docente (DAD) son una Publicación del Departamento de Gobierno y

Gestión Pública del Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile.

Los DAD tienen como objetivo poner a disposición de la comunidad académica la experiencia

docente de los/as profesores/as del Instituto de Asuntos Públicos.

Serie de Documentos de Apoyo Docente:

1. Discusión teórica conceptual sobre la disciplina

2. Revisión bibliográfica y exposición de autores

3. Desarrollo de contenidos de los Programas de las Asignaturas

4. Propuesta de Ejercicios, Análisis de Casos e Instrumentos Metodológicos

Editora

Karina Doña Molina, Ph.D. (c),

Académica Departamento de Gobierno y Gestión Pública

INAP – UNIVERSIDAD DE CHILE

Comité Editorial Verónica Figueroa, Ph.D., Académica Departamento de Gobierno y Gestión Pública

Cristián Pliscoff, Ph.D. (c), Académico Departamento de Gobierno y Gestión Pública

Ariel Ramírez, Ph.D. (c), Académico Departamento de Gobierno y Gestión Pública

Thomas Griggs, MA, Académico Departamento de Gobierno y Gestión Pública

Asistente de Publicaciones

Diego Barría Traverso

Se autoriza la reproducción total o parcial del material publicado, previa cita de la fuente.


3

DOCUMENTOS DE APOYO DOCENTE

CÁLCULO DE DOTACIONES

Carlos Ramírez G.*

PALABRAS CLAVES

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS - ADMINISTRACIÓN PÚBLICA – METODOLOGÍA DE CÁLCULO DE DOTACIONES

* Profesor Asistente del Departamento de Gobierno y Gestión Pública del Instituto de

Asuntos Públicos de la Universidad de Chile


4

PRESENTACIÓN

El presente trabajo persigue apoyar el proceso de formación de los

alumnos de la carrera de Administración Pública de la Escuela de

Gobierno y Gestión Pública del Instituto de Asuntos Públicos de la

Universidad de Chile que cursan la Asignatura de Recursos Humanos y que

desean profundizar la temática de planificación en lo que concierne a

identificar y reconocer los principales elementos que inciden y determinan

la dotación óptima de las instituciones públicas.

Lamentablemente, y al igual como ocurre con otros subsistemas de

personal, no es común que los servicios públicos de nuestro país enfrenten

seria y técnicamente el tema y las diversas disposiciones normativas y

prácticas que es posible reconocer tienden a tratar superficialmente estos

asuntos.

Por ello, se estima de la mayor relevancia contribuir a la formación y

perfeccionamiento de los administradores públicos, con el objeto de que

puedan hacer aportes interesantes en la introducción de nuevas

herramientas y tecnologías que contribuyan a profesionalizar la función de

personal, además de mejorar sensiblemente los niveles de eficiencia,

eficacia y efectividad institucionales

Finalmente, las reflexiones y notas que más adelante se indican,

sistematizadas y convenientemente adaptadas y matizadas, corresponden

a los fundamentos de una propuesta metodológica que desarrolló el

profesor que suscribe unos años atrás.

Carlos Ramírez G.


5

ÍNDICE

CCÁÁLLCCUULLOO DDEE DDOOTTAACCIIOONNEESS

Introducción 7

Dotación y planificación de recursos humanos 9

Factores que influyen en el cálculo de dotaciones 11

Demanda ...................................................................................................................... 13

Cobertura y continuidad de la función pública ................................................... 15

Visión .............................................................................................................................. 16

Movimientos .................................................................................................................. 21

Productividad ............................................................................................................... 21

Anexo 1 Metodología de Cálculo de Dotaciones 25

Marco de referencia ................................................................................................... 25

Plan General de Trabajo ............................................................................................ 28

Metodología ................................................................................................................. 32

Anexo 2 Esquemas de Carreras 44

Anexo 3 Directivos y número de niveles jerárquicos 49

Anexo 4 Técnicas de trabajo grupal 53

Tormenta de ideas 53

Técnica 6-3-5. 54

El defensor de la idea 55


6

Anexo 5 Rotación 57

El costo de la rotación de personal 60

Anexo 6 Métodos Cuantitativos y Cualitativos 62

Anexo 7 Análisis del aprovisionamiento interno 70

Inventario de habilidades 71

Listas de sustitución 71

Anexo 8 Modelos Cuantitativos Estocásticos 73

Anexo 9 Ejemplo de Índices de Supervivencia 79

Anexo 10 Diagramas de reemplazo 81

BIBLIOGRAFIA 83

omplementario para apoyar el trabajo grupal:

Sánchez, J. (2001), Curso de Recursos Humanos, Universidad de

Cádiz, España.


7

Introducción

Ya en pleno siglo XXI, consolidado el fenómeno de la globalización y la

revolución de las comunicaciones, parece insólito que nuestra

Administración comprometida en un desgastado proceso de

modernización de la gestión pública, ni siquiera se esfuerce por ponerse a

tono con los nuevos tiempos, por ejemplo, incorporando la figura del

teletrabajo.

En la actualidad existen muchos empleos en que lo verdaderamente

importante es la generación de ciertos productos y no el hecho de asistir o

cumplir con una cierta jornada de trabajo, por lo que de existir acuerdo en

cuáles son esos resultados y los rendimientos promedio y plazos de

ejecución asociados, esta opción debería privilegiarse sin más, con lo que

no sólo se ganaría en calidad de vida en lo que concierne al bienestar de

los trabajadores y sus familias, si no que, además, el propio Estado ahorraría

miles de recursos por menos infraestructura, mobiliario y servicios logísticos

derivados. 1

En el mismo sentido, urge terminar con la perversa práctica de la

“contrata” 2 como medio de proveer empleos permanentes, cuyos

ocupantes, muchas veces ingresan a los servicios públicos sin realizar las

etapas estatutarias que garanticen su idoneidad. 1 Estamos claros que ello no aplica a aquellos cargos cuya ejecución requiere la

presencia física de los servidores públicos y que de legislarse para implantar el teletrabajo, atendida la especial naturaleza del empleo público, necesariamente, y para evitar abusos deberían mantenerse las reglas de ingreso, protección y previsión social de los trabajadores que actualmente poseen la calidad jurídica de planta o permanentes.

2 El empleo a contrata es aquél de carácter transitorio que se consulta en la dotación

de una institución (artículo 3º, letra c) del Estatuto Administrativo, DF.L. Nº 29 de 2005, del M. de Hacienda.


8

A ello, también debe agregarse el explorar nuevas modalidades de

trabajo como jornadas parciales o intermitentes, según la naturaleza del

quehacer de las respectivas instituciones públicas (Pin Arboledas y Suárez,

2001).

Estos temas son muy relevantes y, a nuestro juicio, requieren ser resueltos

como parte de un abordaje moderno, serio, técnico y transparente de los

procesos de planificación de recursos humanos del sector público. El

gobierno y el parlamento, tienen la palabra.

No obstante, independientemente de lo expuesto precedentemente, la

planificación de recursos humanos en general, y el cálculo de dotaciones

óptimas en particular, cuentan con un abundante marco de referencia

teórica el que, en las próximas líneas, esperamos ayudar a dilucidar.

Como se expresó en la presentación, las primeras notas que el autor

planteó respecto de esta temática correspondieron a un proyecto que

perseguía apoyar metodológicamente un estudio de dotaciones óptimas

por dependencias o áreas funcionales de un ministerio de un gobierno

latinoamericano, en el marco del rediseño de su estructura organizacional

como parte de un proceso de fortalecimiento institucional, y para

colaborar en la elaboración de un plan de transición con medidas de

corto, mediano y largo plazo.

La propuesta metodológica finalmente presentada (Anexo 1) partía

expresando la necesidad de consensuar con el equipo técnico consultor y

las autoridades ministeriales, el enfoque y despliegue de la opción


9

metodológica que mejor se ajustara a los factores situacionales que

constituían el contexto en que se iba a desarrollar ese proyecto.

En lo que sigue, y como se ha expresado, se plantean diversas reflexiones y

argumentos que fundamentan la metodología sugerida los cuales han sido

convenientemente editados de modo de rescatar solo aquellos aspectos

de interés docente, omitiendo cualquier referencia a ninguna institución en

particular, salvo ciertas ejemplificaciones que reflejan la experiencia

profesional del autor en la Dirección del Trabajo y que se han incorporado

únicamente a modo de ejemplo y para clarificar lo expuesto.

Dotación y planificación de recursos humanos

Se entiende que la dotación es el conjunto de personas requeridas

(cantidad y calificaciones) que sirven los cargos para desarrollar las

funciones encomendadas a una institución.

El cálculo de dotaciones, a su vez, es una fase específica de un proceso

mayor denominado «planificación de recursos humanos», el que en la

literatura especializada, frecuentemente, se concibe como un:

proceso por el que la empresa se asegura el número suficiente de

personal, con la calificación necesaria, en los puestos adecuados y en

el tiempo oportuno, para hacer las cosas más útiles económicamente

(Vetter, 1972);

proceso de elaborar e implantar planes y programas para asegurarse

de que hay disponibles el número y tipo de personas apropiado, en el


10

momento oportuno, y en el lugar adecuado, para satisfacer las

necesidades de la organización (Dolan, Schuler y Valle, 1999);

proceso que considera el ajuste entre necesidades (demanda) y

disponibilidades (oferta) actuales y futuras de recursos humanos,

considerando movimientos internos y externos en función de las

acciones que se desean emprender (Valle, 1995);

proceso por el cual una empresa se asegura que posee el número

correcto y calidad de personas, en los lugares adecuados y en el

tiempo adecuado para cumplir su misión (Gil, Ruiz y Ruiz, 1997).

También es habitual que el tema se trate bajo otras referencias o

denominaciones, como planificación de plantillas; demanda de recursos

humanos; cobertura de recursos humanos; análisis de aprovisionamiento;

análisis de tendencias e índices, etc.

En resumen, y según lo expresado en las definiciones precedentes,

mediante la planificación de los recursos humanos las organizaciones

intentan anticiparse a sus necesidades futuras de personal, tanto en

términos cuantitativos como cualitativos.

Un segundo aspecto que interesa destacar es que la planificación de

recursos humanos puede ser abordada desde una perspectiva de

«subordinación» (acciones que se concentran exclusivamente en el

acoplamiento de las disponibilidades a las necesidades de personal), visión

restringida, pues sólo se orienta al cumplimiento de los objetivos de la

organización, o desde un enfoque de «integración» (que postula que el

proceso de planificación es eficaz sólo cuando se despliegan esfuerzos por


11

compatibilizar intereses organizacionales e individuales), perspectiva que

aumenta la motivación y el compromiso de los empleados.

Al respecto, existe una importante evidencia que muestra que las

organizaciones pueden incrementar sensiblemente sus beneficios, si

incorporan prácticas que aumenten el compromiso y la competencia de

su personal (Pfeffer, 1998; De Geus, 1997, y Cardona, 2001).

Por ello, se estima de la mayor conveniencia que el proceso de

planificación de los recursos humanos de una institución pública, incorpore

tanto:

- una visión colectiva: estructura de trabajadores, evolución general del

empleo, pirámide de las clasificaciones, categorías profesionales de los

empleados, comúnmente entendida como planificación de efectivos, y

- los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de

los proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas

cualificaciones, y posibilidad de que cada empleado pueda ser el

agente de su propio desarrollo, dimensión conocida como planificación

de carreras (Barranco, 1993, y Louart, 1994). 3

Factores que influyen en el cálculo de dotaciones

Son muchos los elementos que inciden directa e indirectamente en

determinar la cuantía de personal necesario para el desempeño óptimo

3 V. Anexo 2 Esquemas de Carreras.


12

de una institución pública. Entre éstos, destacan ciertos factores

demográficos de la fuerza laboral (edad, antigüedad en el empleo, sexo,

incidencia de enfermedades profesionales, accidentes del trabajo,

siniestralidad y grado de riesgos); la planeación de carreras (promoción y

ascensos) (Ver Anexo 2); el análisis de la productividad que también se

afecta por los niveles de rotación (Ver Anexo 5) absentismo, satisfacción

laboral (clima), los que, por su carácter sistémico se ven también, influidos

por muchos otros aspectos como el nivel de remuneraciones que afecta la

tasa de retención; las condiciones de trabajo, y los planes de

reclutamiento y selección, entre otros.

A ello debe agregarse la incidencia de otras situaciones como la

introducción de tecnologías que aumentan la productividad (por ejemplo:

computadores dotados de procesadores de textos que liberan personal

administrativo), y la cantidad de personas en relación de dependencia,

tramos o ámbitos de control (Ver Anexo 3).

En lo que concierne al número de directivos y de encargados de unidades,

consideraciones sobre el ámbito de control (número de colaboradores

bajo la supervisión de un directivo) y el número que se precise de

dependencias, resultan relevantes, a efectos de determinar la cuantía de

puestos gerenciales y de apoyo a sus quehaceres (como por ejemplo:

secretarias).

En el caso que se informa en este trabajo, y atendiendo especialmente al

contexto específico que presentaba la institución pública objeto de

estudio, se consideró importante para el proceso de cálculo de las

dotaciones óptimas, referirse en particular, a los siguientes factores:


13

Demanda;

Cobertura y continuidad de la función pública;

Visión;

Movimientos, y

Productividad.

Demanda

Conocer cifras que reflejen la magnitud de las cargas de trabajo presentes

y las que se estimen a futuro, y los rendimientos pasados y actuales de los

empleados, son aspectos clave para una adecuada evaluación y

estimación del tamaño y calificación de los puestos que constituirán las

plantas y escalafones de personal requeridos (Ver Anexo 6).

Así entonces, es importante distinguir la relevancia de las peticiones que

normalmente recibe una institución, de acuerdo con la cuantía que

importen y atender a los objetivos trazados en cuanto a rendimientos y

metas deseables de alcanzar.

Es más, el propio éxito en cumplir ciertos plazos y el otorgar servicios de

mejor calidad también puede repercutir en el aumento de la demanda, y

lo contrario, o sea la falta de efectividad, con toda seguridad, puede

traducirse en una reducción de la demanda.

A continuación, es preciso que el análisis se centre en identificar los

procesos y resultados (servicios) que se desarrollan en las diversas

dependencias institucionales tanto a nivel nacional como a nivel de

oficinas regionales y locales, de ser el caso; tarea que debería

complementarse agregando antecedentes sobre el número anual y


14

eventual apreciación de variaciones o patrones estacionales respecto de

la demanda y volumen de producción o de servicios prestados a la

comunidad.

Para ello, es fundamental disponer de registros y estadísticas válidas y

confiables. El ideal es que los principales procedimientos y servicios (o

productos) que se identifiquen cuenten con series anualizadas respecto de

las cantidades demandadas, las prestaciones o servicios otorgados y el

número de personal existente en cada uno de los años que conformen el

período respectivo. 4

Si ello no fuere posible, ésta será una excelente oportunidad para decidir

habilitar registros que permitan la construcción de tales series para que a

mediano plazo se puedan enriquecer las perspectivas de análisis al

incorporar métodos cuantitativos de cálculo de dotaciones.

Se estima importante insistir sobre la necesidad de disponer de series de

cifras constituidas por varios años, a fin de que la determinación de las

estimaciones de productividad sea mucho más precisa. 5

4 Con estos datos se puede realizar un análisis de tendencia que puede resultar valioso

como ejercicio inicial y exploratorio, y aplicar otros métodos cuantitativos. Ver Anexo 6.

5 Con estos antecedentes se puede realizar análisis de índices relacionando dotación y

servicios entregados, y análisis de correlaciones verificando si dos variables están relacionadas.


15

Cobertura y continuidad de la función pública

Las necesidades públicas deben satisfacerse en forma continua y

permanente lo que, independientemente de la cuantía efectiva de la

demanda por los servicios que proporcione la Administración, obliga a los

servicios públicos a habilitar oficinas para la atención de los ciudadanos, 6

y por cierto, a disponer de una cantidad mínima de efectivos para

asegurar la atención y el funcionamiento regular de las mismas.

Lo anterior involucra, por una parte, definir la cobertura, o sea el radio de

acción que será cubierto por el actuar de los servicios, lo que idealmente,

debiera permitir el acceso fácil y expedito de toda la ciudadanía

interesada, y por otro, explorar alternativas novedosas sobre la mejor

conformación o modelo de organización y gestión que facilite la

optimización del funcionamiento de las mismas, como por ejemplo el caso

de las oficinas o dependencias locales.

Entre las medidas susceptibles de explorar se cuenta la eventual

habilitación o fortalecimiento de «oficinas de atención móvil» (con un

vehículo especialmente acondicionado) o de tipo «intermitente», por

ejemplo, radicándolos en municipios alejados (destinando a empleados a

atender dichas oficinas por cierta cantidad de días u horas), básicamente

para recibir demandas que luego podrían ser atendidas por oficinas

6 Este requerimiento se cruza con el concepto de «receptividad» en lo que respecta a la

necesidad actual de fortalecer los puntos de contacto y el acceso de los ciudadanos a los servicios públicos (OCDE, 1989, y Villorria, 1996).


16

permanentes correspondientes a la jurisdicción de las dependencias

desde las cuales operen las oficinas móviles o intermitentes. 7

En el mismo sentido, la creciente masificación de internet y la

implementación de plataformas de atención virtual para recibir peticiones

o consultas, difundir normativas o realizar cursos bajo la modalidad e–

learning (para servicios en los que ello sea una de sus funciones), son

también aspectos que pueden mejorar sensiblemente los niveles de

cobertura y que, por cierto, también influyen en la necesidad de actualizar

las competencias y perfil del personal requerido para acometer eficaz y

eficientemente esas labores.

Visión

Si bien la identificación de volúmenes de trabajo (cargas, demandas) y

rendimientos son fundamentales en un proceso de cálculo de dotaciones,

no puede obviarse la necesidad de detenerse sobre la visión que desea

materializar la respectiva institución pública.

Hoy en día los procesos de modernización de la gestión pública

generalmente apuestan a incorporar cambios sustantivos en las estrategias

y en los estilos de gestión. La concreción de esos cambios muchas veces

busca renovar la organización, en razón de lo cual, es preciso evaluar las

7 A modo de ejemplo, ciertos servicios como la Inspección del Trabajo, pueden requerir

aumentar la «presencia en la calle» de sus funcionarios para atender a aquellos sectores a los cuales no llega el accionar institucional, lo que también puede implicar la necesidad de efectuar ajustes en las dotaciones.


17

competencias organizacionales versus las que se necesitan para el

adecuado funcionamiento de las nuevas estructuras organizacionales. 8

Ahora bien, según cuál sea la visión proyectada, las estimaciones de

dotaciones serán distintas de acuerdo con los escenarios que se planteen.

Por ejemplo, un país X presenta una tasa de informalidad de un 39,1%. Ello

significa que un apreciable número de trabajadores está al margen de

algún sistema previsional, por lo que llegado el momento de su vejez

pasarán inexorablemente a engrosar los demandantes por eventuales

pensiones asistenciales, y de todas formas, presionarán por mayores

prestaciones gratuitas de salud más otras interacciones y efectos

sistémicos.

Estas carencias, finalmente deberán ser financiadas por toda la

comunidad con restricciones que afectarán su nivel de vida al tener, entre

otros, que pagar más impuestos.

Frente a esto el Gobierno, el Parlamento, las organizaciones empresariales

y de los trabajadores, pueden concordar en la necesidad de enfrentar

este tema.

De hecho, si las autoridades deciden priorizar este problema, el número de

fiscalizaciones debería aumentar con el propósito de regularizar relaciones

laborales que, según las cifras indicadas, se estarían dando en la

“informalidad”, estableciendo planes que consideren metas anuales o por

quinquenios, tendentes a reducir las actuales tasas.

8 No puede soslayarse la denominada gestión estratégica de recursos humanos como la

gestión por competencias como aspectos de la mayor relevancia en dicho análisis. Véase Ramírez (2000), y Saracho (2005).


18

Dichas metas pueden ir asociadas al establecimiento de incentivos

colectivos para los funcionarios, los que pueden determinarse como una

estimación de los futuros ahorros fiscales que signifique el aumento de la

formalización de dichas relaciones.

La preocupación por analizar el contexto y el impacto de la actuación

institucional puede comprender, además, conocer la distribución de las

empresas y trabajadores en el país (provincias), características de cada

rama de actividad, debilidades que presentan, comportamiento laboral,

grado de formalización, prácticas hacia el trabajador, entre otras, que

puedan proporcionar un mapa nacional en donde focalizar esfuerzos de

actuación de los servicios públicos competentes.

Si bien el identificar y precisar volúmenes de trabajo (cargas, demandas) y

rendimientos son fundamentales, no puede obviarse en una fase

diagnóstica y de diseño el detenerse frente a la pregunta: ¿qué institución

pública es la que necesita el país?

La preocupación por avanzar en la medición de la productividad de los

recursos humanos y la eficiencia (relación entre productos e insumos), si

bien es importante, no es, en ningún caso, lo más trascendente. En efecto,

lo verdaderamente relevante son los resultados de ese quehacer (out

comes), y la comparación con lo que se realiza en términos de la

suficiencia por cubrir las verdaderas necesidades y expectativas de los

usuarios de la institución.


19

El tema no es sólo “hacer más con lo que se tiene” si no preguntarse “qué y

cómo hacer para producir satisfacción de las demandas de los

ciudadanos”.

En opinión de expertos, cuando la gestión de una institución no satisface

las necesidades de sus clientes o usuarios, no cabe postular mejoramientos

de secuencias de trámites, eficiencia (tiempo, costos), eficacia (metas) o

la introducción de nuevas tecnologías como la informática, para hacer

más de lo mismo, lo que corresponde es efectuar un rediseño de los

productos y los procesos que los hacen posible. 9

En la misma línea, y a vía ejemplar, una eventual estrategia de avanzar

hacia un cuerpo de inspectores del trabajo más educador que

sancionador —como las modificaciones legales que se han introducido en

los últimos años a la legislación laboral de nuestro país— requiere potenciar

las áreas de asistencia técnica a empresas, sindicatos y trabajadores, sea

elaborando cursos (cuya participación por parte de los infractores pueda

reemplazar las multas que se les haya aplicado), preparando cartillas,

guías y manuales orientadores en un lenguaje amistoso (no jurídico) que

efectivamente sea comprensible para quienes va dirigido, todo lo cual se

traduce en requerir cierto perfil de personal adecuado para acometer este

tipo de labores. 10

Complementariamente, y siguiendo el ejemplo institucional mencionado

recientemente, objetivos como fomentar la autonomía sindical y el 9 Ver, entre otros, OIT (1992); Harrington, (1992), y Hammer y Champy, (1994). Piénsese en

el desastre del Transantiago, calificada como la peor política pública que ha conocido el país, y los pobres resultados que ha generado la equivocada estrategia de mejora continua.

10 Como antes se ha expresado, este y los ejemplos siguientes privilegian la propia

experiencia del autor como profesional de la Dirección del Trabajo.


20

crecimiento de tasas de sindicación, promover la negociación colectiva,

desarrollar actividades de mediación y conciliación y aumentar la

cobertura de la asistencia judicial, son aspectos que la política pública

laboral debe tener resueltos en términos de imagen objetivo a los que

aspira el país, a efectos de pensar en un plan gradual de dotaciones

óptimas para los distintos órganos que conformando la respectiva

organización pública son, precisamente, quienes están llamados a

desarrollar ese tipo de acciones.

También, es importante preguntarse sobre cuál es el verdadero sentido del

accionar del cuerpo de inspectores: ¿realizar fiscalizaciones? ¿aplicar

multas? ¿servir de mediadores en conflictos colectivos? ¿fomentar la

sindicalización? ¿difundir la normativa laboral?, etc., pues, si bien todas

esas son actividades que a diario ocupan la atención de muchos

empleados, son funciones que la normativa les ha encomendado; pero

¿es esto lo que realmente espera el Gobierno, el Parlamento, los

trabajadores, los empresarios, y la ciudadanía?

Si bien todas esas actividades son importantes y propias del quehacer

institucional, todas juntas y ninguna en particular, permiten hacerse cargo

de las aspiraciones y requerimientos de la comunidad. En ese contexto, se

estima que la respectiva institución pública se justifica en la medida en que

logra satisfacer efectivamente las necesidades de la sociedad.

En realidad, más que la realización de esas u otras tareas, lo

verdaderamente relevante es el impacto de su quehacer, por ejemplo:

acrecentar ciertos niveles de paz social necesarios para generar relaciones

laborales armónicas que contribuyan al desarrollo del país.


21

Por ello, detenerse y reflexionar sobre la acción institucional en cuanto a

déficit de cobertura y focalización, y conocer cuál es la voluntad política

de asumir eventuales deficiencias, son aspectos clave en la determinación

de las dotaciones necesarias para la institución.

Movimientos

La dotación de personal también se ve influida por las transferencias,

comisiones o destinaciones, traslados, ascensos y promociones, que se

producen espontáneamente o en forma planificada en distintos periodos.

Las contrataciones, los retiros voluntarios, las renuncias, los despidos, las

supresiones de puestos, las jubilaciones y muertes, son aspectos que

también impactan en los cálculos de dotaciones y que merecen ser

tomados en cuenta.

Al respecto, es útil disponer de análisis de rotación, inventarios de

habilidades, listas de sustitución, matrices de transición y diagramas de

reemplazo de personal (Ver Anexos 5, 7, 8, 9 y 10).

Si los mismos no existen, el decidir emprender un estudio de dotaciones es

una excelente oportunidad para comenzar a utilizarlos.

Productividad

La productividad, es un cuociente o razón que consiste en la relación entre

el producto generado por una unidad productiva y la cantidad de

factores comprometidos en esa producción, en un periodo dado. Es decir,


22

es la cantidad que genera cada unidad de factor productivo o de insumo

en ese período (Meneses, 1988).

La productividad parcial, en tanto, es la razón entre la cantidad total

producida y un solo factor productivo entre los cuales destaca la

productividad del trabajo que se define como el cuociente entre la

producción y la mano de obra o cantidad de trabajo.

En lo que concierne a la naturaleza del quehacer institucional, se advierte

que si bien existen algunas actividades de oficina que son repetitivas y

estandarizadas y, por tanto, son susceptibles de medir mediante criterios

de producción y recursos, también hay muchas otras funciones y

actividades que resultan muy difíciles de medir, principalmente, en

aquellos casos en que se trata de medir el trabajo basado en el

conocimiento (Belcher, 1987).

En estos casos, debe preferirse sin más trámite un método de índole

cualitativo como el juicio de los superiores jerárquicos de la respectiva

función.

Adicionalmente, se reconoce que la edad y la experiencia del trabajador,

su grado de motivación y compromiso, su nivel de formación y de

especialización, son factores que repercuten en la productividad de su

trabajo, por lo que es útil auxiliarse de inventarios de habilidades,

organigramas de plantas o escalafones de cargos (Ver Anexo 2) y

resultados de estudios de clima organizacional.

La tecnología es otra variable que puede influir en la productividad del

trabajo. Por ejemplo hace unos años la introducción de computadores en


23

las instituciones públicas se tradujo en un incremento de la productividad

de la fuerza de trabajo, lo que debió obligar a redimensionar las

necesidades de personal y a considerar el fortalecimiento de aquellas

áreas débiles con el excedente de empleados que dicha mejora implicó.

El aprendizaje de las mejores prácticas (benchmarking), observando a

otras instituciones, la experiencia internacional y, por cierto, a todo tipo de

organizaciones y procesos que puedan contribuir a la modernización

buscada, también, pueden traducirse en un aumento de la productividad,

como por ejemplo diversas medidas enmarcadas en lo que hoy se

denomina gobierno electrónico, tales como: atender las 24 hrs. (a través

de internet, disponiendo formularios electrónicos para consignar

peticiones, sea directamente por los propios interesados o por asistentes);

difundir la normativa; potenciar los actuales sistemas e incorporando

nuevos mecanismos a través de un website institucional, sin costo para el

usuario; habilitar línea telefónica para llamados de usuarios, con respuestas

pregrabadas, y medidas de simplificación de trámites, como

certificaciones (firma digital), recepción de avisos, notificaciones; atención

de público (consultas), y otras, vía internet, etc.

Iniciativas que también pueden complementarse con otras medidas como

la integración a través de redes informáticas con otros servicios públicos y

privados que permitan agilizar trámites, y la incorporación de contenidos

de índole laboral en los programas de estudio de los estudiantes básicos y

de nivel medio, por mencionar algunas.

Finalmente, la introducción de medidas de terciarización u outsourcing en

actividades de soporte técnico o logístico no sólo pueden implicar mejorar


24

la productividad, si no que también obligar a efectuar un

redimensionamiento de las dotaciones institucionales.


25

Anexo 1 Metodología de Cálculo de Dotaciones

Marco de referencia

Como se ha expresado, el cálculo de dotaciones es un aspecto específico

del proceso de planificación de recursos humanos que, normalmente,

considera lo siguiente:

pronosticar la demanda de recursos humanos,

analizar la oferta, y

equilibrar las consideraciones de oferta y demanda.

Así, entonces, la metodología de planificación de los recursos humanos

que se propone más adelante, considera las siguientes etapas:

1. Recopilación y análisis de datos que permitan efectuar una previsión

sobre la oferta y demanda de personal;

1. Establecimiento de objetivos y políticas de recursos humanos y

obtención del compromiso y apoyo de la alta dirección;

2. Diseño e implementación de planes y programas de reclutamiento,

formación, capacitación, promociones y de desvinculación, y

3. Control y evaluación de la gestión de planes y programas sobre

recursos humanos (Dolan, Schuler y Valle, 1999).

Ahora bien, dichas etapas en lo que se refiere al estudio propuesto de

dotaciones sólo involucró las dos primeras, las que, en todo caso, se estima

que todas ellas deberían matizarse y comprender lo siguiente:


26

1. Recopilación y análisis de datos que permitan realizar previsiones sobre

oferta y demanda de recursos humanos

Atendida la complejidad técnica del estudio y en aras de la sencillez y la

perspectiva práctica necesaria para su desarrollo, sólo en la medida que

existan o sea posible preparar rápidamente bases de datos cuantitativas

como series anualizadas sobre demanda de servicios; volúmenes de

producción (estadísticas sobre servicios y actuaciones realizadas por

empleados); estándares de productividad (número de empleados y

tiempos promedios para acometer los trámites y servicios), será posible

auxiliarse con los resultados que arroje la aplicación de herramientas

cuantitativas como análisis de tendencias, índices, análisis de

correlaciones, matrices de transición, cadenas de Markov, ratios de

proporcionalidad o curvas de aprendizaje, cuyos objetivos, forma de

utilización, ventajas y desventajas se tratan en los otros Anexos que

complementan esta propuesta metodológica. 11

Que los grupos de análisis que se sugiere constituir en la forma que plantea

esta propuesta metodológica puedan auxiliarse de algunas de estas

herramientas cuantitativas, supone que un profesional del respectivo

Departamento de Recursos Humanos con el eventual apoyo de

consultores externos, ha preparado previamente las series y cálculos de

rigor.

Si ello no fuere posible, sólo deberá usarse el método cualitativo basado en

los juicios de los respectivos superiores jerárquicos complementado con

estimaciones pluripersonales, y que, por cierto, también será el que se

11 En los diversos Anexos que complementan esta propuesta, se señalan las principales

características de estos métodos.


27

utilice para aquellas actividades cuya complejidad no permita el recurrir

exclusivamente a estimaciones cuantitativas.

No obstante, y aun cuando fuere posible trabajar auxiliándose con algunas

herramientas de índole cuantitativa, siempre deberá complementarse tal

análisis con el juicio de las respectivas jefaturas de áreas, atendida su

experiencia y conocimiento de sus respectivas realidades.

2. Establecimiento de políticas y objetivos de recursos humanos y

obtención del apoyo y respaldo de la alta dirección

Una vez conocidas la demanda y la oferta, la comparación de ambas

permite detectar los posibles desajustes y trabajar en la proposición de

aquellas políticas, planes y programas que sean coherentes con los

objetivos institucionales.

3. Diseño e implantación de programas de recursos humanos en materia

de reclutamiento, formación, desarrollo y promoción

La fase final está orientada a ajustar la oferta y la demanda a través de los

distintos procesos de gestión del área de recursos humanos, sea

precisando las acciones destinadas a proveer los puestos que se requieren

(reclutamiento, selección, análisis de puestos, movimientos internos), o

sugiriendo los mecanismos de salida o movimientos internos en los casos de

excedentes (recolocaciones o outplacement y planes de desvinculación). 12

12 Al respecto, véase López-Mena (1997).


28

4. Control y evaluación de los planes de gestión de los recursos humanos

Sobre la base de un sistema de información, idealmente de índole

computacional, el Departamento de Recursos Humanos debería evaluar

permanentemente la gestión de los programas establecidos para el ajuste,

considerando, entre otros, los siguientes criterios: niveles de personal

respecto de necesidades; productividad respecto de los objetivos fijados

para un período; programas ejecutados versus programas planeados;

resultados en términos de menor absentismo; rotación; índices de

sustitución, costos de plantilla y relación entre resultados (beneficios) y

costos de los programas.

Por último, las etapas indicadas y, en particular, la primera de ellas, se ven

influidas por los objetivos y políticas de la institución, respecto de niveles de

efectividad, eficacia y de eficiencia deseables.

Plan General de Trabajo

Para una mejor comprensión de los fundamentos metodológicos se ha

tratado de respetar lo más posible la redacción original del proyecto que

fue desarrollado y que se pretende socializar con el presente trabajo.

Objetivo

Estudiar y analizar el nivel de dotaciones óptimas por áreas en el contexto

del rediseño de la estructura organizacional que implica el proceso de


29

fortalecimiento de la Secretaría de Estado XX, y elaborar un plan de

transición con medidas de corto, mediano y largo plazo.

El cálculo de dotaciones persigue proveer a la institución de un

mecanismo de planificación sobre el tipo de personal (cargos) y la

dotación requerida para gestionar adecuadamente los niveles de

actividad que importa la actual y futura demanda, además de asegurar la

disponibilidad de personas que le permita lograr el desempeño y objetivos

que se ha propuesto.

Objetivos específicos

Identificar los procedimientos y productos más relevantes según la visión

proyectada por las autoridades institucionales; las cargas de trabajo

asociadas (demanda) y rendimientos, considerando, especialmente, la

cobertura geográfica (radio de acción y número de dependencias) y

las políticas y objetivos que implicará la actuación institucional.

Determinar los respectivos estándares de productividad, por cada uno

de los procedimientos y productos relevantes, según funciones y cargos,

e identificar aquellas actividades cuya complejidad y naturaleza

amerite el preferir otras alternativas;

Calcular el nivel de dotaciones, según niveles de actividad (demanda,

cobertura, etc.), e identificar excedentes o déficit de personal por

áreas, y

Proponer aquellas acciones y políticas de corto, mediano y largo plazo,

de acuerdo con los resultados de este estudio y visión proyectada, que


30

permitan realizar una adecuada planificación y utilización de recursos

humanos.

Cobertura

El cálculo de dotaciones se realizará en todas las áreas del Ministerio XX,

salvo aquellas de exclusiva confianza del Ministro como las que

corresponden a las propias del área de conducción, y también abarcará

las xx oficinas locales que participan en el proyecto de fortalecimiento.

En principio y sin perjuicio de lo que concuerden las autoridades con el

equipo consultor, las Áreas de Trabajo definidas para realizar este estudio,

serán las siguientes: XX, YY, y ZZ.

Supuestos y requerimientos

Para un mejor resultado de la metodología de cálculo de dotaciones, se

estima conveniente comenzar, en forma piloto, con aquellas áreas que

han avanzado en el proceso de rediseño organizacional y que ya

disponen de un organigrama que refleje la visión definida, para

posteriormente, continuar con las demás áreas cuyo proceso de rediseño

aún está en curso.

Además, la aplicación de esta metodología requiere que la alta dirección

y el equipo consultor hayan concordado la identificación de las funciones

sustantivas (operacionales) y las de soporte (apoyo técnico y logístico)


31

sobre las cuales se realizará el cálculo de dotaciones y que, por cierto,

cuenten con el respaldo de los respectivos directivos de área. 13

En lo que concierne a la planificación de recursos humanos en general,

como al cálculo de dotaciones, en particular, se precisa un decidido

compromiso y activa participación de las autoridades en todas las fases

del proceso de modo de garantizar la validez y legitimidad de este estudio

y de las acciones que se emprendan en el marco de este proyecto.

La propuesta pretende aprovechar toda la información útil que se

encuentre disponible tanto a nivel del quehacer propio de la institución

como aquella que hubiere generado el equipo consultor en el marco del

proceso de fortalecimiento institucional, entendiendo que, posteriormente,

el cálculo de dotaciones debe ser una actividad cotidiana a la cual se

podrán incorporar paulatinamente otros antecedentes y la aplicación de

más herramientas en la medida que se disponga de nuevos datos.

Con el objeto de evitar quiebres, distracciones, resistencia, temores y falsas

expectativas, es necesario un activo compromiso por parte de quienes

participarán en el estudio por propender a la confidencialidad de los

asuntos que se traten, mientras, oficialmente, no se den a conocer los

resultados y las políticas consideradas para enfrentar eventuales superávit

o déficit de dotaciones de personal.

13 Para una mayor expedición la propuesta reconocía que era suficiente disponer de un

esquema que presente el organigrama del área que indique las dependencias y relaciones entre las unidades administrativas definidas, complementado con un sencillo listado en el que se ordenen las funciones sustantivas y de soporte sobre las cuales se concentrará este estudio.


32

Finalmente, y atendida la naturaleza de este quehacer, el desarrollo del

proyecto debe ser liderado por el Departamento de Recursos Humanos

con el apoyo permanente de los consultores de ser el caso.

Metodología

Cálculo de Dotaciones Óptimas

Este documento persigue apoyar metodológicamente un estudio de

dotaciones óptimas por áreas de la Secretaría de Estado XX en el marco

del rediseño de la estructura organizacional que contempla el proceso de

fortalecimiento institucional en curso, y colaborar en la elaboración de un

plan de transición con medidas de corto, mediano y largo plazo.

El plan de trabajo que se propone en las páginas siguientes debe ser

consensuado con el equipo técnico de consultores y las autoridades

institucionales pertinentes, de modo de concordar el enfoque y despliegue

de la opción metodológica que mejor se ajuste a los factores situacionales

que constituyen el contexto en que se desarrollará este proyecto.

Metodología de Trabajo

El desarrollo del estudio considera una actividad inicial de sensibilización

general que busca difundir y comprometer a todo el personal que

participará en este proyecto.

Adicionalmente, se distinguen diversas actividades comunes a todos los

grupos de trabajo para, posteriormente, finalizar con un informe que

consolide los resultados.


33

Para apoyar metodológicamente a quienes conformarán los respectivos

grupos de análisis, la lectura introductoria de este trabajo sobre

Planificación de Recursos Humanos deberá complementarse con los

diversos Anexos específicos relativos a las herramientas susceptibles de

utilizar en este tipo de estudios sea que se apliquen en esta oportunidad o

en futuras aproximaciones.

Además, y para un mejor desarrollo del trabajo de análisis grupal es del

todo conveniente disponer de un pre-diagnóstico que sistematice los

hallazgos específicos relativos a déficit y superávit de personal que, sin

duda, debería ser un importante insumo para avanzar diligente y

eficazmente en el desarrollo del estudio, para lo cual será necesario

efectuar las adecuaciones y actualizaciones pertinentes.

Atendida la precisión de los objetivos y productos considerados por este

estudio, se ha preferido no introducir indicadores complementarios.

En cuanto a la frecuencia de las sesiones para desarrollar el trabajo grupal,

se estima que éste debe ser un primer aspecto a resolver en el seno de

cada grupo de análisis, una vez instalados, y de acuerdo con la mayor o

menor complejidad de cada área y los plazos concordados con las

autoridades.

Por último, este estudio de dotaciones debe considerarse como una

estimación provisional en lo que concierne a la estructura organizacional

que la Secretaría de Estado XX definirá para el futuro, por lo que se

entiende que el Departamento de Recursos Humanos deberá incorporar

como proceso habitual y periódico el efectuar ajustes y nuevos estudios

sobre estas estimaciones, según evolucione el contexto y lo requieran las


34

necesidades (demanda), y las respectivas políticas y objetivos de

planificación de recursos humanos que resuelvan y prioricen las respectivas

autoridades ministeriales. 14

La periodicidad y actualización permanente de estas estimaciones,

permitirá que a futuro el Departamento de Recursos Humanos incorpore

paulatinamente nuevas herramientas como curvas de aprendizaje, análisis

de regresión lineal e índices que contribuirán a estimaciones cada vez más

precisas.

Organización del Trabajo (aspectos comunes)

Conformación de Grupos de Análisis (mes 1).

Por cada una de las Areas de actividad que integrarán este estudio, se

procederá a conformar una Fuerza de Tarea, constituida por:

el directivo responsable del funcionamiento del área;

todos los encargados de unidades administrativas que conforman la

respectiva área;

dos encargados de oficinas locales;

dos o tres profesionales y/o técnicos del área, según cantidad de

unidades involucradas;

un profesional del Departamento de Recursos Humanos, y

un consultor que actuará como facilitador.

14 Existe consenso en la literatura especializada respecto de que el éxito del proceso de

cálculo depende del horizonte de tiempo considerado: «mientras más acotado, más exactas las predicciones».


35

FASE 1.

SENSIBILIZACIÓN (mes 1).

Bajo la coordinación de un consultor, se realizará una sesión general para

explicar a todos los participantes de los grupos de análisis las

características generales de la metodología, actividades, productos,

plazos y agenda de trabajo.

FASE 2.

SESIONES DE TRABAJO GRUPALES (por cada área de trabajo, mes 2 – mes

3), destinadas a generar los productos que se indican en el siguiente

apartado.

Con el apoyo metodológico del material que se incluye en anexos, la

síntesis de los hallazgos sobre déficit y superávit de personal que se han

consignado en diversos informes que se han preparado previamente, y

con el esquema que identifica las funciones sustantivas (operacionales) y

las de soporte (apoyo técnico y logístico) de la respectiva área sobre la

cual se realizará el cálculo de dotaciones, cada grupo procederá a

concentrarse en un ámbito más específico de análisis, de modo de

concordar los procedimientos y servicios relevantes del área sobre la que

se efectuará el cálculo.

2.1 Identificación de procedimientos y servicios relevantes

Para la identificación de los procedimientos y productos (servicios) que los

grupos consideren más relevantes, se recomienda prestar atención, al

menos, a los siguientes aspectos:


36

Cuantía de las prestaciones demandadas (servicios), a partir de lo que

indiquen los respectivos registros históricos, lo que permitirá apreciar las

cargas de trabajo que se requiere atender en un periodo de tiempo

(por ejemplo: anualmente).

A mayor demanda, mayor será la importancia del servicio requerido.

El ideal es disponer de series anualizadas de datos y calcular promedios

por periodos de tiempo (meses o años).

Rendimiento o productividad del factor trabajo, conforme a los registros

históricos y estadísticas disponibles y que sean aplicables a las

prestaciones de servicios identificadas en el apartado anterior, lo que

posteriormente permitirá apreciar déficit o excedentes.

Si no existieren cifras, los grupos concordarán los criterios alternativos

que mejor se ajusten a la situación de que se trate. Por ejemplo, dotar

de recursos humanos a oficinas que no disponen de cargos que les

permitan asumir ciertas funciones, o habilitar nuevas dependencias, son

aspectos que están más ligados a asegurar el principio de la

continuidad de la función pública que a productividad.

Impacto, entendido como el grado de satisfacción de las necesidades

y expectativas de los usuarios internos y externos y de los stakeholders,

en cuyo caso interesa conocer tiempos de procesamiento, tiempos de

ciclo, costos de la realización de actividades (eficiencia), y todo lo que

involucra la percepción de la calidad de servicio (efectividad), como


37

por ejemplo: tiempos de espera, cortesía, interés y disposición a ayudar

a los recurrentes, empatía, etc.

La información sobre el impacto del quehacer institucional permitirá

contrastar las deficiencias existentes entre la apreciación de los usuarios

y la eficacia (objetivos y metas) perseguida por la institución. Este dato

es importante pues, al contrastar los objetivos logrados con la visión

definida es posible que se identifiquen brechas, cuya solución puede

requerir incrementar o ajustar los actuales niveles de dotación.

En directa relación con este aspecto, destaca lo que concierne a

cobertura geográfica y niveles de focalización.

En cuanto a cobertura, la decisión de habilitar más o menos oficinas

locales o la decisión de fortalecer su funcionamiento brindando

atención intermitente o móvil a nuevas localidades, repercutirá en

ajustes a las dotaciones existentes.

Por su parte, la focalización en segmentos de la población o

problemáticas específicas, puede repercutir en la necesidad de variar

los actuales perfiles del personal y las cuantías de cargos y de plantas o

escalafones para enfrentar eficazmente estos retos.

Por último, también es conveniente atender a la influencia de

variaciones estacionales, en cuanto a la dotación deseable, además de

aspectos internos y característicos de la fuerza de trabajo como: niveles

de rotación, absentismo, promociones, ascensos, destinaciones y

desvinculaciones (movimientos), etc.


38

Así entonces, desde una perspectiva reactiva, la identificación de las

cargas de trabajo por prestaciones requeridas por la comunidad, permitirá

apreciar los niveles de dotación (excedentes o superávit).

Luego, y desde una perspectiva proactiva, conocer las políticas y objetivos

institucionales en cuanto a niveles de impacto, cobertura geográfica de

oficinas y niveles de focalización deseables, también permitirá apreciar los

ajustes a la dotación en términos de perfiles y cuantía de cargos requeridos

para incrementar los volúmenes de prestaciones de servicio proyectadas

para cada función sustantiva o de soporte para un determinado período

de tiempo, cuyos resultados se supeditarán a la conformidad y aprobación

de la respectiva dirección de área.

2.2 Definición del Método de Cálculo de Dotaciones

El método sugerido para efectuar el cálculo de dotaciones se sustenta en

una aproximación cualitativa basada en los juicios de los superiores

jerárquicos complementada con estimaciones pluripersonales de los

integrantes de cada grupo de análisis.

Las estimaciones cuantitativas de las que se llegara a disponer o sean

factibles de preparar en el marco de este estudio, tales como, análisis de

tendencias (demanda y productividad del factor trabajo), volúmenes de

producción (estadísticas sobre servicios y actuaciones realizadas), matrices

de transición, etc., siempre se considerarán como un elemento más para

apoyar el trabajo grupal, pues se asume que la decisión final del o los

métodos a utilizar sólo se fundamentará en el juicio del directivo del área

atendida su experiencia y conocimiento de su realidad laboral.


39

2.3 Estándares de productividad

A continuación, cada grupo debería proceder a concordar los estándares

de productividad aplicables a las respectivas prestaciones de servicios. Por

cierto, también los grupos podrán concluir que en algunos casos no se

justificará la determinación de tales estándares. Cualquiera sea la decisión,

se entiende que la misma estará supeditada a la aprobación de la

respectiva dirección de área.

2.4 Cálculo de dotaciones

Con los antecedentes anteriores, el profesional del Departamento de

Recursos Humanos con apoyo del consultor que integre el respectivo

grupo, procederá a efectuar una primera aproximación sobre cálculo de

dotaciones aplicando estándares de productividad o los criterios que se

hayan definido en cada grupo, según los niveles de actividad esperables,

con lo cual identificarán déficit o superávit de personal.

Los resultados de este cálculo serán comunicados a todo el grupo de

análisis para su validación y la aprobación final del directivo del área.

2.5 Propuesta de políticas

Por último, los grupos procederán a proponer las políticas y objetivos de

corto, mediano y largo plazo, destinadas a enfrentar los resultados que

arroje el punto anterior, teniendo presente las disponibilidades


40

presupuestarias que informe el Departamento de Recursos Humanos y la

necesidad de que dichas medidas sean coherentes con la política

institucional. 15

FASE 3.

PREPARACIÓN DE INFORME FINAL (mes 4).

Posteriormente, el equipo consultor en coordinación con el Departamento

de Recursos Humanos, procederá a consolidar los informes preparados por

los grupos de análisis, en un Informe final en el que además se considerará

la elaboración de un Resumen ejecutivo.

FASE 4.

PRESENTACIÓN DE INFORME AL MINISTRO (mes 4).

El resumen ejecutivo y el informe consolidado se presentarán al Secretario

de Estado XX para su estudio y aprobación.

FASE 5.

IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS, PLANES Y PROGRAMAS

Con la decisión del Secretario de Estado, corresponderá al Departamento

de Recursos Humanos y a las distintas áreas de institucionales, ejecutarlas.

15 Se recomienda abordar esta etapa efectuando una lluvia de ideas, para luego

proseguir con una técnica destinada a depurarlas (Ver Anexo 4).


41

FASE 6.

MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LAS POLÍTICAS, PLANES Y PROGRAMAS

Actividades a realizar por el Departamento de Recursos Humanos, y en lo

que corresponda por cada una de las áreas.

Organización del Trabajo por Áreas (aspectos específicos)

Como se ha expresado anteriormente, el cálculo de dotaciones, en

general, utilizará una combinación de métodos cualitativos de previsión

basados en la pericia, experiencia e intuición del superior jerárquico sobre

la base de la información disponible, más el aporte de las estimaciones de

carácter pluripersonal que se expresarán en el seno de cada fuerza de

tarea, con lo que se espera suavizar el riesgo de la subjetividad que

conlleva el recurrir únicamente al juicio del respectivo encargado de

supervisar el funcionamiento de la unidad administrativa de que se trate.

Al efecto, cada uno de los integrantes de las fuerzas de tareas, señalará su

propia visión sobre la previsión de la demanda y oferta de personal

aplicable a su unidad administrativa y al área.

Dichas estimaciones, luego, se socializarán con los demás miembros que

integren la respectiva Fuerza de tareas.

A continuación, el profesional del Departamento de Recursos Humanos

informará los rendimientos (productividad) del factor trabajo, pudiendo

presentar los resultados de alguno o varios métodos cuantitativos que se

describen en los Anexos que complementan esta propuesta.


42

Si por diversas razones, no fuere posible disponer de cifras suficientes y

significativas o la discusión grupal concuerda en que la naturaleza del

trabajo presenta dificultades de estandarización en lo que concierne al

cómo se realiza, cuánto tiempo promedio demanda el ciclo de

producción de cada actividad y, en general, se dificulta asociar productos

(servicios) con los recursos necesarios para su prestación o elaboración

(productividad), se trabajará únicamente con la técnica cualitativa de

previsión descrita precedentemente.

Con estos nuevos antecedentes, los integrantes de la respectiva Fuerza de

Tarea procederán a reevaluar sus previsiones y pasarán a una fase de

intercambio de ideas sobre otros aspectos directos e indirectos que

influyen en las estimaciones de dotaciones, como por ejemplo: niveles de

efectividad y cobertura, según la visión y las políticas y objetivos

institucionales, así como la consideración de cifras sobre absentismo,

rotación, características demográficas de la fuerza laboral (antigüedad,

sexo, planeación de carreras, etc.).

Luego, alcanzado un consenso, corresponderá que el directivo del área

sancione, modifique o complemente las estimaciones que resuman el

trabajo grupal.

Productos

El cálculo de dotaciones de personal persigue generar un Informe final con

los siguientes apartados:

1. Identificación de los procedimientos y productos más relevantes según

impacto (efectividad), cargas de trabajo asociadas (demanda), y

cobertura (geográfica);


43

2. Determinación de estándares de productividad por funciones, o

procedimientos y/o productos e identificación de actividades cuya

naturaleza justifica el preferir mecanismos alternativos;

3. Cálculo del nivel de dotaciones óptimas, según niveles de actividad

(demanda, cobertura, etc.), e identificación de excedentes o déficit de

personal por áreas, y

4. Propuesta de políticas de corto, mediano y largo plazo sobre

planificación de recursos humanos.

Seguimiento y Control

Hitos principales:

Conformación de grupos de análisis (mes 1)

Sensibilización (mes 1)

Inicio y desarrollo de Sesiones grupales de análisis (mes 2 – mes 3)

Preparación de Informes por grupos (mes 3 – mes 4)

Consolidación de resultados en Informe Final (mes 4)

Aprobación del Plan por parte del Sr. Secretario de Estado XX

Ejecución del Plan, Seguimiento y Evaluación (Depto. de Recursos

Humanos).

En lo que concierne al impacto de este proyecto de cálculo de

dotaciones, se espera que la implementación de políticas, planes y

programas se traducirán en una optimización de los recursos humanos lo

cual repercutirá favorablemente en las dimensiones de eficiencia

(optimización de recursos), eficacia (logro de objetivos) y efectividad

(calidad) de la actuación institucional que, necesariamente deberán

reflejar los indicadores que se incorporen en el Sistema de Control de

Gestión.


44

Anexo 2 Esquemas de Carreras

A continuación se exponen algunas imágenes que ejemplifican diversas

situaciones utilizando organigramas jerárquicos de plantas de personal los

cuales se estiman útiles para analizar lo que concierne al diseño de

carreras administrativas.

En la diapositiva siguiente se presenta un ejemplo sobre la distribución de

personal en un servicio civil, según rangos de años de antigüedad.

En la próxima, se muestra una distribución de personal por edad.


45

La edad como la antigüedad son aspectos decisivos para planear

carreras funcionarias realistas y coherentes con la situación de los

empleados.

Adicionalmente, los mismos esquemas también se pueden utilizar para

analizar la distribución de escalafones y de plantas de personal, según los

grados jerárquicos en que se sitúe el personal.

El esquema siguiente representa la figura de una pirámide, paradigma

clásico de lo que debe ser una distribución de cargos.


46

No obstante, en la práctica y por efectos del crecimiento inorgánico

característico de los organismos burocráticos, es común que las plantas

de personal presenten deficiencias como estrangulamientos (cuellos de

botella) que se ejemplifican en la figura siguiente y que impiden una fluida

carrera administrativa.

Más recientemente se ha reconocido que la figura de un rombo resulta

más atractiva que la pirámide, pues asegura fluidez al comenzar la

carrera (pirámide invertida) y luego alrededor de la mitad de la carrera,

prefiere el mérito al restringir las opciones (pirámide normal).


47

Por último, en el ejemplo siguiente, se presenta un esquema que permite

apreciar el impacto de introducir variaciones a la distribución de cargos

de una planta o escalafón de personal, tanto a nivel de ampliaciones de

puestos como de reducción de plazas. 16

16 Corresponde a un estudio efectuado por el autor para la Asociación de Funcionarios

de la Dirección del Trabajo y se incluye aquí sólo como un ejemplo de carácter académico.


48


49

Anexo 3 Directivos y número de niveles jerárquicos

Aumentar los cargos directivos de una institución se traduce en un

consiguiente aumento de los niveles jerárquicos de la misma, lo que

además de los costos asociados puede ser interpretado como una

decisión por alentar tramos de control estrechos, cuestión que contradice

los actuales lineamientos en diseño organizacional que favorecen ámbitos

de supervisión amplios que, en definitiva, repercuten en el establecimiento

de menos niveles jerárquicos. 17 Esta tendencia, denominada

aplanamiento (downsizing) u horizontalidad de la estructura

organizacional, es característica de las instituciones que han emprendido

procesos de modernización disminuyendo sensiblemente mandos y

controles.

En esta opción por un aplanamiento de las estructuras, han influido no sólo

consideraciones económicas (los niveles de supervisión son onerosos), sino,

también las dificultades que la verticalidad excesiva supone para las

comunicaciones al concentrar la toma de decisiones aislando a la alta

dirección, lo que favorece una supervisión estrecha (pocos subordinados),

y desalienta la autonomía, el sentido de co-responsabilidad y el

empoderamiento de los empleados (Robbins, 1999).

La tendencia moderna favorece grandes tramos de control que no sólo

reducen costos de operación, sino que, además, son consistentes con los

esfuerzos por desconcentrar y acelerar el proceso de toma de decisiones;

17 Se denomina tramo de control al número de subordinados que un directivo puede

controlar con eficacia (Koontz y Weihrich, 1994).


50

incrementar la flexibilidad; acercarse más a los usuarios y facultar a los

empleados.

La estructura tradicional que regula el trabajo a través del mecanismo de

“mando y control” que, a su vez, se apoya en la fuerza del miedo, hoy está

en crisis (Echeverria, 2000).

En la actualidad, se reconoce que este sistema ha perdido efectividad,

pues de una fuerza de trabajo relativamente homogénea y escasamente

calificada, se ha pasado a una masa laboral educada, con gran

diversidad de conocimientos y competencias, lo que impide que el

directivo pueda simplemente mandar y controlar a trabajadores que,

muchas veces, superan con creces su propio conocimiento.

Bajo la influencia del miedo el trabajador no manual rinde menos, por lo

que, cada vez se plantea más la necesidad de generar relaciones de

trabajo fundadas en la confianza (Jericó, 2006).

El mismo rol del directivo está en crisis; hoy se plantea que es necesario

invertir la pirámide organizacional, de modo que la labor de dirección sea

servir a los trabajadores para que éstos den lo mejor de su potencial

(Blanchard, 1996). Las palabras claves de los líderes del siglo XXI son servir y

apoyar, más que mandar y controlar (Kouzes y Posner 2000; Collins, 2004 y

Davenport, 2000).

Al decir de Covey (1993), para alcanzar la calidad total, los gerentes

deben convertirse en líderes que hagan aflorar la mayor capacidad que

tenga su gente de aportar ideas, de ser creativos, de tener pensamientos

innovadores y de prestar atención al detalle y al análisis de los procesos y


51

del producto en su puesto de trabajo. Dicho de otra forma, los gerentes

deben transformarse en líderes que den poder (empowerment) (Covey,

1993).

Se trata de que los mandos de “dominadores o policías” pasen a ser

“formadores y facilitadores” (coaching), y de que las relaciones mandos-

subordinados caracterizadas por la dependencia, el miedo y el control,

sean reemplazadas por la interdependencia, la confianza y el compromiso

mutuo (López y Gadea, 1995; Covey, 1993 y Collins, 2004).

El modelo del control, basado en el supuesto de que las relaciones

jerárquicas y verticales ofrecen el mejor modo de garantizar un trabajo

productivo y de alta calidad (Weber, Taylor, Fayol), está siendo

reemplazado por un nuevo modelo participativo que enfatiza el

autocontrol y la autogestión (Lawler,1996).

Uno de los rasgos del modelo emergente denominado Nueva Gestión

Pública, es la delegación de la toma de decisiones (Shepherd, 1999). Se

trata de que los funcionarios públicos cuenten con márgenes más amplios

de capacidad operativa y mayores niveles de responsabilidad, para lo

cual es preciso rediseñar las funciones y atribuciones de las dependencias

y entidades centrales (Gore, 1994; Osborne y Gabler, 1997; Moctezuma y

Roemer, 1999; Moore, 1998 y kliksberg, 1996).

El paradigma burocrático, hoy se bate en retirada, se cuestiona el

concepto de autoridad formal y la obediencia, pues descuida el

compromiso de los miembros de la organización con los propósitos de la

misma; porque oculta la fuerza de otros métodos de control, como la

persuasión y el intercambio, y porque pone la carreta de los medios de


52

organización ante el caballo del propósito y de la estrategia organizativos

(Barzelay, 1998).

Los patrones burocráticos han llegado a ser tan difíciles de manejar que no

logran dominar la complejidad creciente de nuestras actividades

colectivas. Además, la obediencia que antes constituía la virtud cardinal

que hacía funcionar el sistema ya no es aceptada de buen grado por los

ciudadanos y los empleados públicos, quienes ahora exigen libertad

personal y autonomía individual en forma incontrolable (Crozier, 1996).

Estos nuevos imperativos estratégicos en lo que se refiere al rediseño

organizacional, lenta, pero sostenidamente, también han sido recogidos

por los gobiernos latinoamericanos, tanto en lo que concierne a la

necesidad de descentralizar, la gestión de calidad y la atención a los

ciudadanos, como en lo que concierne a la gestión participativa.


53

Anexo 4 Técnicas de trabajo grupal

A continuación se reseñan diversas técnicas susceptibles de emplear

durante el desarrollo grupal, sea para estimular ideas o para evaluarlas,

según Udaondo, M. (1992).

Tormenta de ideas, o «brainstorming» planteado inicialmente por Alex

Osborn en 1954, consiste en proponer ideas y se describe en muchas

publicaciones. Para su mejor aprovechamiento Udaondo (1992),

recomienda:

• Ante un problema, seleccione un grupo de 6 a 12 personas.

• Cree una conciencia previa, haciendo que los miembros del grupo

vayan pensando en él, mediante el envío de una nota relativa al futuro

desarrollo de la sesión.

• Antes de proceder a dicha sesión se deberá explicar a los participantes

el proceso y las reglas básicas, aclarando cualquier duda sobre el

método a seguir, es decir:

— Papel del líder y del secretario.

— Empleo de pizarra o rotafolio.

— Prohibición de interrumpir o criticar.

— Vetar la presencia de espectadores y la participación de

supervisores jerárquicos.

— Bloquear protagonismos o explicaciones detalladas en la sesión

— No usar grabadoras, ni identificar a los que proponen cada idea.

• Tener una sesión de calentamiento que estimule la risa y la

participación.

• Celebrar la reunión, que no durará más de cuarenta o cuarenta y cinco

minutos, sabiendo que el proceso de generación de ideas va


54

aumentando, llegando al máximo a los veinte o treinta minutos después

del comienzo, para ir decayendo después, hasta que se decida

finalizar.

• Preparar un grupo de evaluación compuesto por 5 o 6 personas, que se

encargaría de clasificar, agrupar y ordenar las ideas obtenidas. Puede

llevarse a cabo normalmente utilizando el diagrama de causa-efecto o

de espina de pescado.

Técnica 6-3-5.

Ideada por Warfield, Udaondo (1992), plantea que le parece mucho más

sencilla y fácil de controlar que la tormenta de ideas, siendo a la vez

igualmente eficaz y mucho menos espectacular.

Las cifras que identifican esta técnica dan las claves de su funcionamiento:

• Seis personas, se reúnen en torno a una mesa para generar ideas

relativas a un tema previamente planteado. Se da a cada una de ellas

una hoja en blanco.

• Tres ideas, son las que deberá escribir cada participante en su hoja, de

modo conciso y breve, pues sólo dispone de:

• Cinco minutos para escribirlas; una vez transcurridos, cada uno pasará su

hoja al compañero de al lado y se repetirá el proceso de escribir tres

nuevas ideas en otros cinco minutos, tras haber podido leer las ideas de los

participantes anteriores, que servirán cada vez como de fuente de nueva

inspiración.

Al completar el ciclo de seis intervenciones de cinco minutos, en el que se


55

habrán hecho circular todas las hojas, ordenadamente y una sola vez por

cada uno de los participantes, se podrá disponer de un total de dieciocho

ideas en cada hoja, lo que puede suponer ciento ocho ideas en sólo

media hora.

Habrá algunas repetidas, sobre todo al principio de cada hoja y una

cuantas absurdas: diviértase analizándolas y alégrese al darse cuenta de lo

fácil que ha sido ser tan creativo.

Una variante de esta técnica es la del «embalse de ideas» desarrollada en

Batelle Institute: en lugar de circular las hojas ordenadamente tras un

tiempo determinado, cuando uno termina de escribir porque no se le

ocurren más ideas, deja el papel en el centro de la mesa, de donde podrá

coger otro con las ideas aportadas por un compañero.

Se supone que con este método el anonimato es algo mayor y en él no

hay por qué limitar el número de participantes, ni el de ideas aportadas, ni

el tiempo para cada turno de escritura.

La actividad culmina a los cuarenta o cincuenta minutos, dependiendo

del número de personas que intervengan y los resultados son parecidos a

los del 6-3-5.

El defensor de la idea

Técnica proveniente del Instituto Batelle, aunque se basa en un concepto

antiguo universalmente conocido.

Se prepara una sesión para evaluar las ideas disponibles obtenidas


56

previamente. Se nombran defensores para cada idea, quienes podrán ser

designados teniendo en cuenta:

• A quien propuso la idea.

• A quien habrá de ponerla en práctica.

• A quien le parezca atractiva.

• O, sencillamente, al azar.

Los defensores actuarán como tales, explicando por qué la idea asignada

parece la mejor.

Al final, tras haber discutido y defendido todas las ideas, el grupo elegirá la

que parezca más satisfactoria.

El abogado del diablo o «brainstorming inverso».

Es una práctica propugnada oficialmente por la compañía Hotpoint, que

suele funcionar muy bien y aún mejor si algunas de las personas que

intervienen en ella son diferentes de las que participaron en el proceso

previo de generación de ideas.

Consiste en que sobre la lista de ideas posibles, por turno o mediante la

técnica de mano alzada, los participantes atacarán cada propuesta, una

tras otra, ordenadamente, sugiriendo críticas sobre su utilidad o

posibilidades de fallo esperables, de las que un secretario establecerá

registro escrito. Nadie defenderá ninguna idea.

Lógicamente, la idea seleccionada será la que haya parecido que

presenta menos puntos débiles.


57

Anexo 5: Rotación

La rotación informa sobre la cantidad de personas que ingresan y que se

desvinculan de una institución en un período de tiempo.

El índice de rotación, es una relación porcentual entre las admisiones y las

desvinculaciones de personal, en relación al número medio de miembros

de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo.

Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del

personal de la organización.

Si el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede

perjudicar a la empresa (falta de estabilidad).

Ejemplo de índice de rotación

Si existen 800 empleados, salen 8 y entran 16 en un año. El índice de

rotación es:

(16 - 8 / 800) * 100 = 1% anual.

Como la relación es porcentual, el índice es del 1% positivo, lo que indica

además que la empresa está creciendo. Existe estabilidad, y la rotación es

baja.

Si la empresa está en crisis, por ejemplo salen 600, y entran 30.


58

(30 - 600 /1000) * 100 = -57% significa que la organización decreció

personal en un 57% y la rotación es muy alta. 18

Otros indicadores de rotación, son:

1. Tomando en consideración las entradas y las salidas:

E + S

2 * 100 = R

Em

Donde:

E = Entradas

S = Salidas

Em = Efectivos medios

R = Rotación

2. Tomando en consideración sólo las salidas:

S

= R

Em

18 Adaptación de Qué es el índice de rotación y cuál es su fórmula? En Internet:

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/21/irp.htm Revisada en marzo 2008.


59

Donde:

S = Salidas


R = Rotación

3. Tomando en consideración los movimientos internos en la organización:

E + S

+ Eo + So

= R 2

Em

Donde:

E = Entradas

S = Salidas


Eo = Entradas desde otras unidades

So = Salidas hacia otras unidades

R = Rotación (Dolan, Schuler y Valle, 1999).

Un inconveniente de estas formas de cálculo es que no proporcionan

información sobre la antigüedad de quienes abandonan la institución,

cuestión que puede salvarse recurriendo al uso de índices de

supervivencia (Ver Anexo 9).

El absentismo: Es la ausencia del empleado a su trabajo.


60

El índice de Absentismo, es una relación porcentual entre las horas/hombre

perdidas por ausencias y el total de horas/hombres trabajadas.

El costo de la rotación de personal (*)

Costos de Rotación Comunes

Costos de separación

Costo del tiempo de entrevistador a la salida.

Costo del tiempo para tramitar la renuncia

Gastos administrativos, incluyendo actividades de RRHH, contabilidad y

nómina.

Incremento del impuesto de desempleo

Costos de vacante

Costos adicionales por horas extra

Costo de ayuda temporal

Costos de Substitución

Anuncios de empleo: diarios, radio, TV, tableros de empleo en Internet, etc.

Costos de investigación y agencia de empleo

Costos de compensación del reclutador

Gastos administrativos para aceptar solicitudes y programar entrevistas

Primas pagadas a empleados por recomendaciones

Primas de contrato pagadas al nuevo empleado

Costo del tiempo del entrevistador (RRHH y personal del Call Center)

(*) Fuente: Raymond H. Hinchcliffe. LIMRA International

http://www.limra.com/newsletters/recruiters/0403sp.pdf Consultada en 2003.


61

Criba de Solicitantes

Pruebas a empleados

Verificación de currículo

Costos de viaje y reubicación

Costos de formación y orientación

Materiales de formación

Costos de formación en clase

Costos de licencias especiales o certificados

Costos de formación por parte de gerentes y otros empleados

Costos de oportunidades (pueden ser incalculables)

Servicio al cliente interrumpido

Ventas perdidas

Pérdida por curva de aprendizaje

Horas de trabajo de gerentes y otros empleados perdidas para formar y

orientar al nuevo empleado

Errores cometidos por empleados con demasiado trabajo

Moral baja

Ineficiencia del empleado saliente

Ineficiencia del empleado temporal o de puesto vacante

Ineficiencia del nuevo empleado


62

Anexo 6 Métodos Cuantitativos y Cualitativos 1199

MMEETTOODDOOSS CCUUAANNTTIITTAATTIIVVOOSS

MMééttooddoo

DDeessccrriippcciióónn VVeennttaajjaass DDeessvveennttaajjaass

Media Móviles

Media de la

demanda de

recursos humanos

de períodos

recientes que se

proyectan al

futuro.

Simplicidad

Fácil

disponibilidad

de datos

Pueden omitirse

patrones

estacionales o

cíclicos.

Se basa en

datos del

pasado

Suavización

exponencial

Al hacer la

previsión se

pueden variar los

pesos de la

demanda de

recursos humanos

asignada a

diversos

momentos de

tiempo pasados

Puede ser

utilizada para

tener en

cuenta

factores que se

ignoran con el

método de

media móviles

(como por

ejemplo los

Complejidad

matemática.

La elección de

pesos puede

ser arbitraria.

Se basa en

datos del

pasado.

19 Fuente: Gómez-Mejía, Balkin, y Cardy (1998).


63

que se utilizan

para proyectar la

demanda futura

de recursos

humanos.

patrones

cíclicos).

Proyección de

tendencias

El número de

personas

contratadas o

requeridas se

sitúa en un eje; en

el otro eje se sitúa

el tiempo. Se

traza una línea

recta desde el

pasado hacia el

futuro para

predecir la

demanda de

recursos

humanos.

Fácil de

presentar a los

directivos.

Fácil de

preparar por los

planificadores

de recursos

humanos.

Estimaciones

aproximadas.

Se basa en

datos del

pasado.

Regresión

Fórmula

matemática

utilizada para

relacionar el

personal

Pueden

incorporarse

muchas

variables.

Complejidad

matemática.

Requiere

muestras


64

necesario con

diferentes

variables (por

ejemplo

producción,

productividad per

cápita).

Utilización

eficaz de todos

los datos

disponibles.

amplias.

Se basa en

datos del

pasado.

Programación

lineal

Calcula el nivel

de contratación

requerido que se

ajusta a los

niveles deseados

de producción,

sujeto a

determinadas

restricciones (por

ejemplo

presupuesto,

coste).

Calcula lo que

debería ser en

el futuro, no lo

que

probablemente

será.

Los directores

son escépticos

con respecto a

las

metodologías

altamente

sofisticadas.

Se deben hacer

numerosos

supuestos.


65

MMEETTOODDOOSS CCUUAANNTTIITTAATTIIVVOOSS (cont.)

MMééttooddoo


Modelos

actuariales

Relaciona la

rotación con

factores tales

como edad y

antigüedad.

Refleja el

pasado.

Puede que no

sea acertado

en casos

individuales.

Simulaciones

Utiliza imitaciones

para probar el

efecto de

diferentes políticas

de personal.

Útil para

considerar

programas

alternativos de

recursos

humanos.

Precisión

variable.

Matrices de

probabilidad

Define “estados”

dentro de la

empresa, tales

como, niveles de

estrategia o

evaluaciones de

resultados.

Ayuda a

identificar los

patrones de las

carreras

profesionales.

Ayuda a

analizar el

Precisión

variable.

Requiere una

cierta

sofisticación

matemática.


66

Identifica el

período de

tiempo.

movimiento de

personal.

Modelo de

Markov de

primer orden

Multiplica el

número de

personas en cada

categoría laboral

por la

probabilidad de

movimiento entre

las categorías

laborales / puesto.

Adecuado

para tener en

consideración

los efectos

alternativos de

diferentes

estrategias de

recursos

humanos.

No es

adecuado

para

previsiones a

largo plazo.

Requiere una

cierta

sofisticación

matemática.

Modelo semi-

Markov

Igual que el

modelo de

Markov de primer

orden excepto en

que la

probabilidad de

movimiento se

determina por (1)

categoría laboral

/ puesto y (2) el

tiempo de

permanencia del

Más inclusivo

que el modelo

de Markov de

primer orden.

No muy útil

para

considerar los

efectos

alternativos de

varias

estrategias de

recursos

humanos.

Requiere una

cierta


67

individuo en el

puesto.

sofisticación

matemática.


68

MMEETTOODDOOSS CCUUAALLIITTAATTIIVVOOSS

MMééttooddoo


Técnica

Delphi

Un grupo de expertos

intercambian en

diferentes ocasiones

estimaciones de

demanda o de oferta

de recursos humanos,

habitualmente sin

verse. La

retroalimentación de

los otros expertos se

utiliza por cada uno

para afinar su

estimación

independiente.

Puede implicar

a responsables

claves en el

proceso.

Puede

centrarse en lo

que se espera

o se desea

para el futuro.

No está ligado

al pasado.

Muy subjetivo.

Puede que los

datos objetivos

no se utilicen

eficazmente al

hacer los

juicios.

Técnica del

Grupo

Nominal

Un pequeño grupo de

expertos se reúnen

cara a cara.

Siguiendo un

procedimiento que

Iguales a las de

la técnica

Delphi.

Los debates en

Iguales a las de

la técnica

Delphi.

La presión del


69

incluye debates en

grupo y cálculos

individuales, el grupo

alcanza un juicio

referido a la futura

oferta o demanda de

recursos humanos.

grupo pueden

facilitar el

intercambio de

ideas y una

mayor

aceptación de

los resultados

por los

participantes.

grupo puede

llevar a

cálculos menos

precisos que los

que se podrían

haber obtenido

por otras

formas.


70

Anexo 7 Análisis del aprovisionamiento interno

¿En dónde nos encontramos ahora, en dónde nos encontraremos? 20

El análisis del aprovisionamiento interno comienza con la pregunta: “¿En

dónde nos encontramos ahora?”, y examina el inventario interno actual de

empleados. Después pregunta: “¿En dónde nos encontraremos?”

mediante el pronóstico del aprovisionamiento, suponiendo que se

continúan las actividades actuales. Este pronóstico responde al

movimiento dentro de la organización (ascensos, descensos,

transferencias) y fuera de ella (renuncias, reducciones de personal,

jubilaciones, destituciones). El resultado es un resumen de la fuerza de

trabajo actual o proyectada, el cual puede reflejar la magnitud,

experiencia, capacidad, raza, sexo, los costos u otras características de

interés.

En principio, el análisis del aprovisionamiento interno es muy sencillo; tan

sólo hay que determinar con cuántas personas cuenta en ese momento

cada puesto de trabajo. Después, para cada puesto de trabajo, se

calcula cuántas personas permanecerán en donde están, cuántas

cambiarán de puesto y cuántas dejarán su puesto y abandonarán la

organización. Se suman todos estos movimientos y partidas y se obtiene

una proyección de cuántas personas se van a tener en cada puesto de

trabajo después de que terminen todos los movimientos. Sin embargo, la

realidad es más compleja. ¿Mantendrá la misma serie de puestos de

trabajo con los que cuenta ahora, o eliminará algunos, combinará otros

para crear nuevos puestos de trabajos, o agregará otros? ¿Supondrá que

los movimientos entre los puestos de trabajo y fuera de ellos ocurrirán en el

20 Basado en Milkovich, y Boudreau (1994).


71

mismo orden que antes? ¿Dará por sentado que cada empleado que se

cambie a un nuevo puesto de trabajo será tan productivo como la

persona que se encontraba ahí antes? Aunque a menudo las respuestas a

dichas preguntas son cuestión de criterio, se emplean diversas técnicas

para realizar pronósticos, a fin de hacer el análisis del aprovisionamiento

interno más sistemático y fundado en la experiencia.

Inventario de habilidades

Un inventario de habilidades es una lista de empleados en donde se

muestran las características relacionadas con su capacidad para

desempeñar diferentes trabajos. Estas características podrían incluir

asistencia a las clases de formación, experiencia previa, títulos obtenidos,

exámenes aprobados, juicios del supervisor sobre capacidad, e incluso

sobre fuerza o resistencia. Un inventario de habilidades puede ayudar a

que los planificadores estimen la probabilidad de que un empleado dado

se cambie a un nuevo puesto de trabajo, con base en su calificación para

éste.

Listas de sustitución

Mientras que en los inventarios de habilidades se hacen listas de las

habilidades que poseen los individuos, las listas de sustitución abarcan a los

individuos que podrían ocupar los puestos de trabajo clave en la

organización; son registros de los empleados que podrían ser ascendidos o

transferidos en el puesto de trabajo, así como los puestos de trabajo

actuales de los empleados, su nivel de disposición, sus capacidades y

habilidades, y su voluntad para cambiarse a un nuevo puesto. Las listas de


72

sustitución ayudan a los planificadores a efectuar el pronóstico del

movimiento entre los puestos de trabajo identificando a los candidatos

más probables y dispuestos.


73

Anexo 8 Modelos Cuantitativos Estocásticos

Ejemplo de un modelo markoviano 21

Los modelos estocásticos se caracterizan por estar basados en la

probabilidad de que ocurra algún suceso.

Algunos modelos de planificación de recursos humanos utilizan, además

de relaciones matemáticas deterministas, otras de carácter probabilístico,

basadas en movimientos entre puestos de trabajo registrados en el

pasado. Un ejemplo de este tipo de modelos lo constituyen los modelos

markovianos.

En los modelos markovianos es necesario construir una Matriz de Transición,

basada en las probabilidades de que se produzcan cambios entre

diferentes puestos de trabajo. Esta Matriz de Transición permite prever la

distribución futura de puestos a partir de la distribución inicial.

La Matriz de Transición de un modelo markoviano presenta la estructura

que puede verse a continuación:

INICIAL

Puesto 1 Puesto 2 Puesto 3 «Altas»

FINAL

Puesto 1 P11 P21 P31 PA1



«Bajas» P1B P1B P3B PAB

21 Adaptación de Elorduy (1993).


74

Donde las diferentes Pxx representan las probabilidades de que se

produzcan cambios de un puesto a otro. Por ejemplo, si se toma la

columna correspondiente al Puesto 2 el significado de las Pxx es el siguiente:

P21 = Probabilidad de pasar del Puesto 2 al Puesto 1.

P22 = Probabilidad de permanecer en el Puesto 2.

P23 = probabilidad de pasar del Puesto 2 al Puesto 3.

P2B = Probabilidad de pasar del Puesto 2 a ser baja.

y la formulación matemática general del modelo sería la que aparece en

la figura siguiente:

* =

MATRIZ

DE TRANSICION

Distribución

inicial de puestos

Distribución

final de puestos


75

Ejemplo, donde inicialmente la plantilla está formada por:

Puesto Número de

casos

Director

Regional

12

Supervisores 80

Empleados 235

y al final del año se han producido los siguientes movimientos por diversas

circunstancias.

De los 12 directores regionales, uno abandonó la organización y el resto

permanecen en sus mismos puestos

De los 80 supervisores, uno fue promovido a director regional. Cuatro

supervisores decidieron abandonar la institución y los demás se mantienen

en sus puestos, excepto tres casos que descendieron al nivel de

empleados.

De los 235 empleados, nueve fueron promovidos a supervisores, ocho

para cubrir las vacantes producidas y uno debido a la creación de una

nueva jefatura. Once empleados decidieron abandonar la institución.

A lo largo del año la organización contrató diecinueve nuevos

empleados.


76

Todos los cambios anteriores se pueden representar en valores absolutos, a

través de la Matriz de Transición siguiente:

Director

Regional

Supervisores Empleados «Altas»

Distribución

final

Director

Regional

11 1 0 12

Supervisores 0 72 9 0 81

Empleados 0 3 215 19 237

«Bajas» 1 4 11 0 16

Distrib..

inicial

12 80 235 19

Esta Matriz de transición puede ser representada en términos de

probabilidad, simplemente dividiendo los movimientos que se han

producido por el número de puestos que existían inicialmente.

Director

Regional

Supervisores Empleados «Altas»

Director

Regional

92% 1% 0% 0%

Supervisores 0% 90% 4% 0%

Empleados 0% 4% 91% 100%

«Bajas» 8% 5% 5% 0%

Una Matriz calculada de este modo tiene la curiosa propiedad de convertir

la distribución inicial de puestos en la distribución que se tendrá al final del

año.


77

92% 1% 0% 0%

*

*

12

=

=

12

0% 90% 4% 0% 80 81

0% 4% 91% 100% 235 237

8% 5% 5% 0% 19 16

Matriz de Transición

Distribución

inicial

Distribución

final 1

El procedimiento a seguir para multiplicar la Matriz de Transición por la

distribución inicial consiste en multiplicar los elementos de cada fila por la

columna y sumarlos. Es decir:

92% * 12 + 1% *

80

+ 0% * 235 + 0% * 19 = 12

0% * 12 + 90% *

80

+ 4% * 235 + 0% * 19 = 81

0% * 12 + 4% *

80

+ 91% * 235 + 100% * 19 = 237

8% * 12 + 5% *

80

+ 5% * 235 + 0% * 19 = 16

Si a la distribución final de puestos se le aplica de nuevo la Matriz de

Transición y suponiendo que durante el año se incorporarán veinte nuevos

empleados (altas), se obtendría la previsión a dos años, tal y como muestra

la figura siguiente:

92% 1% 0% 0%

*

12

=

12

0% 90% 4% 0% 81 82


78

0% 4% 91% 100%

*

237

=

240

8% 5% 5% 0% 20 16

Matriz de Transición

Distribución final

1

Distribución final

2

Si anteriormente se recomendaba la utilización de un computador para

realizar los cálculos, para modelos de naturaleza markoviana es

absolutamente imprescindible. En una empresa que tuviera cien puestos

de trabajo diferentes, la Matriz de Transición alcanzaría un tamaño de 100 *

100 = 10.000 elementos.

Los modelos de esta naturaleza se ajustan mejor a organizaciones que

evolucionan de un modo inercial como la Administración, el ejército o

servicios públicos. Las experiencias realizadas en empresas privadas no han

sido satisfactorias.


79

Anexo 9 Ejemplo de Índices de Supervivencia

Una organización contaba a principios del año 2007 con 950 empleados, 22

llegando a finales del mismo período con un volumen de efectivos de 860. 23 El número de personas distribuidas por sus fechas de contratación y las

salidas producidas se reflejan en la siguiente Tabla 1:

Tabla 1

Años de permanencia en la organización

Fecha de

Contratació

n

0

1

2

3

4

5

2003 220 200

2004 205 185

2005 180 160

2006 150 140

2007 195 175

La fila correspondiente al año 2003 indicaría que a principios de ese año, la

organización tenía 220 personas con cuatro años de antigüedad y que a

finales del mismo año, de todos esas 220 personas sólo quedaban 200: En

2007, en tanto, tenía 195 nuevas personas contratadas de las cuales 20

abandonaron (195 –175) la institución.

Los índices de supervivencia serían los que se indican en Tabla 2: 22 En Tabla 1, corresponde a la suma de años 2003 a 2007: 195 + 150 +180 + 205 + 220 =

950. 23 En Tabla 1, corresponde a la suma de años 2003 a 2007: 175 + 140 +160 + 185 + 200 =

860.


80

Tabla 2

Índices de supervivencia según antigüedad

Fecha de

contratació

n

0

1

2

3

4

5

2003 0,909

2004 0,902

2005 0,888

2006 0,9333

2007 0,897

Los índices de supervivencia representan la probabilidad de que una

persona que lleva, por ejemplo, cuatro años de antigüedad permanezca

un año más en la empresa (0,909 = 200/220) o que una persona que

acaba de entrar no se marche durante el primer año (0,897 = 175/195). 24

24 Adaptación sobre la base de Dolan, Schuler y Valle (1999).


81

Anexo 10 Diagramas de reemplazo

Consisten en representaciones similares a los organigramas de estructura

que sirven para registrar la calificación y el potencial de candidatos

internos susceptibles de ser promovidos, en los cuales se consigna el

nombre del cargo al cual pueden acceder, el puntaje y nivel de

desempeño y la evaluación de su potencial de promoción.

Las calificaciones habitualmente se acompañan de signos que abrevian la

información pertinente. 25

Ejemplo

Nombre del cargo a proveer Director de Finanzas

Nivel de

desemp

eño

(N D)

Nombr

e del

candid

ato

(N C)

Punt

aje

(Pje.)

Potenc

ial de

promo

ción

(Pp)

N D

N C

Pje.

Pp

Las calificaciones contemplan los siguientes símbolos de referencia:

25 Adaptación de Dessler, G. (1996).


82

Nivel de desempeño Actual

Sobresaliente

Satisfactorio

Necesita ser mejorado

Potencial de promoción

Listo

Necesita mayor capacitación

Dudoso


83

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