créer de la valeur avec une entreprise responsable - … · créer de la valeur avec ......

Créer de la valeur avec une entreprise responsableResponsabilité d’entreprise Points saillants 2012

Faire sa part :

www.pwc.com/ca/re

Table des matières

Message de Bill McFarland, chef de la direction et associé principal, PwC Canada 1

Notre réseau 2

Définir l’importance des enjeux 4

Stratégie RE 5

Gouvernance 7

Engagement dans la collectivité 12

Gérance environnementale 16

Personnel, diversité et inclusion 20

L’entreprise responsable et le marché 25

Notre performance en responsabilité d’entreprise 26

Perspectives d’avenir 29

Pacte mondial des Nations Unies 29

Information prospective 30

À propos de PwC CanadaPwC Canada aide les organisations et les particuliers à créer la valeur qu’ils recherchent. Dans nos bureaux partout au pays, plus de 5 700 associés et employés remplissent notre engagement à fournir des services de qualité en certification, fiscalité, conseils et transactions. PwC Canada fait partie du réseau mondial de PwC établi dans 158 pays, au sein duquel 180 000 personnes mettent en commun leurs compétences, connaissances et ressources. Pour en savoir plus, rendez-nous visite sur www.pwc.com/ca.

© 2012 PricewaterhouseCoopers LLP/s.r.l./s.e.n.c.r.l., société à responsabilité limitée de l’Ontario. Tous droits réservés.

« PwC » s’entend du cabinet canadien membre du réseau mondial PwC et peut parfois désigner le réseau PwC. Chaque société membre est une entité distincte sur le plan juridique. Voir www.pwc.com/structure pour plus de détails.

À propos de cette publication Le présent document offre un aperçu global de nos activités et de notre performance en matière de responsabilité d’entreprise pour la période du 1er juillet 2011 au 30 juin 2012. Ce rapport est notre quatrième publication annuelle sur la responsabilité d’entreprise. Il vise à informer l’ensemble de nos parties prenantes : associés et employés de PwC, clients actuels et potentiels, nouvelles recrues, gouvernements et organismes de réglementation, médias, associations sectorielles et professionnelles, anciens employés et associés, collectivités locales, organisations communautaires, fournisseurs et partenaires universitaires. L’essentiel de son contenu résume les points saillants des rencontres avec des partenaires et des sondages menés durant l’année. Nous espérons qu’il vous sera utile.

Pour en savoir plus au sujet de nos initiatives de responsabilité d’entreprise, veuillez consulter le site : www.pwc.com/ca/re.

Vous avez des questions ou des commentaires au sujet de cette publication? Veuillez nous contacter à l’adresse : [email protected].

PwC a un rôle à jouer dans la résolution des enjeux mondiaux, et nous en sommes conscients. Il est question aujourd’hui de la création d’un monde plus durable pour les générations futures. Nous avons la responsabilité de renforcer la confiance et l’intégrité au cœur de ce débat. Nous prenons cela au sérieux.

Dans ce quatrième rapport sur notre responsabilité d’entreprise, nous présentons certaines de nos réalisations à cet égard, ainsi que les défis auxquels nous avons été confrontés en cours de route et ceux que nous devrons relever dans l’avenir.

Au cours de l’année écoulée, nous avons développé une nouvelle stratégie de responsabilité d’entreprise (RE) à l’échelle du réseau mondial. Nos objectifs sont les suivants :

• Fairenotredevoir. Nous nous engageons à promouvoir des pratiques responsables essentielles pour notre cabinet : de la qualité de nos services à l’instauration d’un milieu de travail inclusif, sans oublier notre engagement auprès des collectivités et la réduction de notre empreinte environnementale.

• Êtreuncatalyseurdechangement. Nous utiliserons nos compétences, notre voix et nos relations pour travailler et influer sur les activités qui font une différence, favorisent le changement et ont un effet durable sur notre monde.

Afin d’atteindre ces objectifs, nous poursuivrons notre engagement dans quatre domaines où nous pouvons apporter une contribution importante et pertinente : la responsabilité d’entreprise; notre personnel, la diversité et l’inclusion; l’engagement dans la collectivité et la gérance environnementale.

Pour appuyer ces priorités, nous avons élaboré, durant l’exercice 2012, une nouvelle stratégie de diversité et d’inclusion. Nous avons aussi créé le poste d’agent principal de l’inclusion chez PwC Canada. Par ailleurs, avec la Fondation PwC Canada, nous avons offert plus d’expériences de bénévolat faisant appel aux compétences de nos professionnels afin d’obtenir de meilleurs résultats et d’accroître notre impact au sein des collectivités. Nous avons mis en œuvre notre nouvelle stratégie de réduction de la consommation d’énergie et des émissions de carbone, qui oriente nos efforts de protection de l’environnement. Le cabinet a également procédé à une analyse de l’incidence économique de nos activités afin de mieux en cerner les retombées pour l’économie canadienne. Cette analyse est incluse dans ce rapport.

Nous avons certes accompli beaucoup mais notre tâche n’est pas terminée. Nous devons soutenir davantage nos employés et répondre à leurs nouvelles attentes avec des initiatives favorisant un meilleur équilibre travail-vie privée.

Par ailleurs, les conditions économiques créent des pressions supplémentaires sur toutes nos activités et le maintien de la confiance dans l’entreprise est resté la priorité de la haute direction. Ces enjeux ne font que souligner la nécessité, pour notre cabinet, de participer activement au débat mondial et de faire valoir l’importance des bonnes pratiques dans la responsabilité d’entreprise. Nous devons donner l’exemple et faire la différence autour de nous.

Je suis confiant que PwC a une vision solide et s’engage dans le bon sens tandis que nous élaborons un meilleur modèle de développement durable pour les générations futures. Nous sommes heureux de vous présenter nos projets à cet égard.

Responsabilité d’entreprise Points saillants 2012 1

Message deBill McFarland

Bill McFarland Chef de la direction et Associé principal, PwC Canada

2 Responsabilité d’entreprise Points saillants 2012

Notre réseau

Europe de l’Ouest

Effectif : 58 940 Produits : 11 518 millions USD

Amérique du Nord et Caraïbes

Moyen-Orient et AfriqueAmérique du

Sud et centrale

Asie

Australie et îlesdu Pacifique

Europe de l’Ouest Europe centrale et de l’Est

Amérique du Nord et Caraïbes


Europe centrale et de l’Est

Effectif : 7 507 Produits : 778 millions USD

Asie


Effectif : 6 111Produits : 1 677 millions USD

Moyen-Orient et Afrique

Effectif : 10 436 Produits : 987 millions USDAmérique du Sud et centrale

Effectif : 11 174Produits : 955 millions USD

Australie et îles du Pacifique

Financial Services

Energy, Utilities

and Mining

Public Sector, Health Care

and Infrastructure

Private Companies

Real Estate

Retail & Consumer and Industrial Products

Technology, Information, Communications & Entertainment


L’adresse du siège social de PwC Canada est la suivante :

PwC Tower 18 York Street, Suite 2600 Toronto, Ontario M5J 0B2

Téléphone : +1 416 863-1133

Télécopieur : +1 416 365-8215

Les autres principaux bureaux se trouvent dans les régions suivantes :

Provinces de l’Atlantique – Corner Brook, Halifax, Moncton, Saint-Jean, St. John’s, Sydney, Truro

Québec – Montréal et Québec

Ontario – Concord, Hamilton, Kitchener/Waterloo, London, Mississauga, North York, Ottawa, Windsor

Manitoba – Winnipeg

Saskatchewan – Saskatoon

Alberta – Calgary et Edmonton

Colombie-Britannique – Vancouver et Fraser Valley

Certification

Certification financière

Certification de la conformité à la réglementation

Conseils relatifs à l’information financière

Déclaration relative au changement climatique

Certification de l’information non financière

Services de certification relative aux services en nuage

Audit interne

Conception et certification de contrôles

Certification de projet

Certification fournie à des tiers

Services fiscaux

Services-conseils en fiscalité et conformité fiscale

Impôts indirects tels que la TPS, les taxes salariales et les droits de douane

Services de fiscalité aux expatriés

Recherche et Développement

Prix de transfert Litiges fiscaux Services juridiques

Taxes salariales

Transactions

Fusions et acquisitions

Conseils en financement par emprunt ou capital

Financement d’entreprises et de projets

Contrôle diligent

Restructuration et simplification dans l’entreprise

Soutien aux détachements et désinvestisse-ments

Services-conseils en évaluation

Insolvabilité et administration

Conseils

Stratégie et relations clients

Budget et politique

Services actuariels

Procédures analytiques et veille stratégique

Sécurité et risques liés à la technologie

Gestion du capital humain et du changement

Amélioration des services de finances et des systèmes d’exploitation

Solutions pour un développement durable

Juricomptabilité

Gestion des risques liés à la réglementation, au crédit, au marché et à l’exploitation

Services aux sociétés privées

Fiscalité pour les particuliers et les entreprises

Certification financière

Financement et structuration de l’entreprise

Gestion personnelle de la planification successorale et du patrimoine

Planification de la relève

Mentorat personnel et professionnel

Stratégie en matière de transactions

Amélioration des activités

Services aux sociétés émergentes

Offre de services

Principaux secteurs d’activités

Pour obtenir des informations sur notre évaluation initiale du seuil de signification, veuillez visiter notre site Web: pwc.com/ca/fr/corporate-responsibility.

Durant l’exercice 2013, nous envisageons d’élargir notre engagement auprès de nos parties prenantes et de procéder à une nouvelle évaluation du seuil de signification. Cela nous permettra de mieux articuler notre approche de la responsabilité d’entreprise, d’en réévaluer les risques et les possibilités et d’en assurer la cohérence avec nos objectifs d’affaires. Cette évaluation orientera la mise en œuvre de notre nouvelle stratégie de responsabilité d’entreprise. Notre prochain rapport annuel rendra compte des résultats de cette démarche.

Pour apporter une valeur optimale à notre cabinet et à nos collectivités, nous consultons nos parties prenantes et notre propre personnel qui nous aident à établir les priorités.

Pour comprendre les besoins de nos partenaires et créer la valeur qu’ils recherchent, il est essentiel que nous collaborions avec l’ensemble de nos parties prenantes. C’est pourquoi nous écoutons leurs points de vue sur la conduite responsable d’une entreprise et nous en tenons compte. L’instauration de ce dialogue avec nos parties prenantes est au cœur de cette conduite.

Devant les nombreuses priorités potentielles pour nos programmes de responsabilité d’entreprise, nous avons dû nous concentrer sur les enjeux importants pour notre cabinet – sur les questions qui comptent le plus.

Au Canada, notre action s’articule autour de quatre axes, dans lesquels nous pouvons obtenir les résultats et l’impact les plus importants : la responsabilité d’entreprise; notre personnel, la diversité et l’inclusion; l’engagement dans la collectivité et la gérance environnemen-tale. Ces champs d’action sont aussi ceux du réseau mondial de PwC.

La démarche que nous avons adoptée pour déterminer l’importance des enjeux, ou leur seuil de signification, consiste généralement à dialoguer avec nos parties prenantes et notre équipe de direction et à évaluer la conjoncture de nos marchés.

Définir l’importance des enjeux

Nos parties prenantes :

• Associés et employés

• Clients actuels et potentiels

• Recrues potentielles

• Gouvernements et organismes de réglementation

• Médias

• Associations sectorielles et professionnelles

• Anciens employés et associés

• Collectivités locales

• Organisations communautaires

• Fournisseurs

• Universités


Stratégie RE

• Chaque année, nous évaluons, consultons et transformons des milliers d’entreprises dans le monde entier.

• Nous fournissons des services qui permettent d’accroître la confiance et la transparence entre les gouvernements, les entreprises et la société.

• Nous contribuons à l’élaboration des normes sur lesquelles reposent les systèmes financiers et les industries.

• Nous élaborons de nouvelles mesures de l’impact environnemental, social et économique et de nouvelles méthodes de gestion des risques et de certification pour nos clients, grâce à notre groupe de Solutions pour un développement durable.

PwC s’est engagé à faire son devoir dans son propre réseau, et à agir comme un catalyseur de changement dans le monde.

Notre engagement à l’égard de la responsabilité d’entreprise va plus loin que l’intégration de l’éthique sociale, environnementale et économique au cœur de nos activités.

Notre intention est de mettre nos compétences à profit non seulement pour aider nos clients à résoudre leurs enjeux de responsabilité d’entreprise, mais aussi pour sensibiliser notre propre cabinet à ces mêmes enjeux.

Nous voulons nous engager dans le débat et le mouvement mondial sur les pratiques responsables qui apportent un changement positif dans le monde. Nous voulons être partie prenante de la solution.

Notre nouvelle stratégie RE s’articule en deux volets :

Fairenotredevoir. Nous nous engageons à promouvoir des pratiques responsables essentielles pour notre cabinet : de la qualité de nos services à l’instauration d’un milieu de travail inclusif, sans oublier notre engagement auprès des collectivités et la réduction de notre empreinte environnementale.

Êtreuncatalyseurdechangement. Nous utiliserons nos compétences, notre voix et nos relations pour travailler et influer sur les activités qui font une différence, favorisent le changement et ont un effet durable sur notre monde.

Aujourd’hui, nous aidons les organisations du monde entier à renforcer leurs propres programmes de responsabilité d’entreprise grâce aux nombreux services que nous fournissons tous les jours.

Voir la vidéo sur notre stratégie en matière de responsabilité d’entreprise :

http://bit.ly/CR-strategy






• Nous gérons notre impact mais, en qualité de cabinet de services professionnels, nous sommes bien placés pour promouvoir une nouvelle approche de la gestion des enjeux de responsabilité d’entreprise, dont les effets iront au-delà de notre propre sphère.

L’ensemble des cabinets PwC soutiennent ces objectifs établis à l’échelle du réseau et s’alignent sur nos engagements à faire notre devoir et à devenir un catalyseur de changement. Pour mieux cibler nos activités mondiales, nous avons mis au point, durant l’exercice 2012, un cadre de référence montrant la contribution que peuvent apporter les employés du Canada dans les quatre axes de notre intervention. Ce cadre est également intégré dans le nouvel énoncé de mission et la stratégie d’affaires de PwC Canada, mettant la RE en adéquation avec nos priorités. C’est un moyen efficace pour entamer un dialogue constructif avec nos employés sur l’influence de la gestion responsable sur le travail quotidien.

Notre nouveau programme de diversité et d’inclusion nous a permis de réaliser des progrès importants dans le volet « Personnel » de notre stratégie RE. Ce programme prévoit des objectifs globaux, un recensement du personnel, un outil d’évaluation du leadership équitable et des occasions de participer à un dialogue structuré sur la diversité dans l’ensemble des bureaux canadiens. La nomination d’un agent principal de l’inclusion et la création du Conseil de la diversité et de l’inclusion, composé des membres de la haute direction qui supervisent toutes ces initiatives, prouvent à nos employés et à nos parties prenantes que nous nous engageons à créer un milieu de travail plus inclusif.

Nous avons également lancé un nouveau programme appelé « Dare to Doubt » (Osez douter), qui encourage les équipes des services clients à faire preuve de scepticisme professionnel durant chaque mission et à mettre ainsi en valeur notre engagement à l’égard de la transparence et de l’intégrité.

La Fondation PwC Canada a renforcé l’engagement du cabinet dans la collectivité. Nous avons développé le concept de « bénévolat qualifié » afin de mieux gérer et évaluer nos programmes de bénévolat. Nous avons d’abord concentré nos efforts sur la formation financière, le coaching sur les compétences de vie et le mentorat des jeunes. Dès lors, le nombre de nos activités bénévoles dans ces domaines est passé de 5 en 2011 à 46 en 2012.

Nos comités d’action environnementale ont attiré moins de membres durant l’exercice 2012, ce qui a entraîné une baisse du nombre d’heures investies par nos employés. Le taux de participation à notre sondage annuel sur les habitudes de transport reste faible. Nous cherchons les raisons de cette baisse et nous élaborons, de concert avec nos parties prenantes, un plan d’action qui prévoit notamment des communications sur nos nouvelles initiatives de responsabilité d’entreprise et des possibilités pour notre personnel de fournir des services en développement durable à nos clients.

Cette année, nous introduisons dans l’axe relatif aux marchés un modèle illustrant l’influence du cabinet sur l’économie canadienne. Il s’agit de la première étape de la quantification de notre impact dans la collectivité.

Au cours de l’année à venir, nos actions de responsabilité d’entreprise seront regroupées sous la bannière « Faire sa part». Il s’agit d’une campagne destinée à mettre en valeur les liens entre nos connaissances, nos services, nos employés et nos relations, et la façon dont ils contribuent à renforcer la confiance et à résoudre des enjeux de société.

Notre stratégie nous permettra de rester concentrés sur nos objectifs à moyen et long termes : utiliser nos compétences, notre voix et nos relations réunies pour instaurer la confiance, l’éthique et l’intégrité au sein du marché, et accroître les retombées de nos activités grâce aux cadres d’évaluation, à la formation dans les collectivités et au développement des capacités. Nous collaborerons pleinement avec nos parties prenantes pour illustrer comment cet important dialogue mondial nous concerne tous.


Le conseil se réunit chaque trimestre. Son rôle est de régir et de superviser la stratégie mondiale de responsabilité d’entreprise de PwC, d’y contribuer et de l’orienter afin d’en assurer la cohérence avec la stratégie d’affaires générale du cabinet. C’est également le forum de concertation sur la RE au sein de notre réseau.

Chez PwC Canada, nous simplifions notre modèle de gouvernance pour l’ensemble de nos projets de responsabilité d’entreprise. Le graphique ci-dessous décrit notre structure de gouvernance qui prévoit une supervision par notre équipe de leadership et par un groupe consultatif. Ce groupe est composé des associés directeurs des groupes de services et des unités fonctionnelles. Une diversité d’opinions, d’âges, d’échelons, d’ethnies, de sexe, de parcours et de régions est représentée. Les réunions ont lieu au moins six fois par an.

PwC est un réseau mondial de cabinets comptables indépendants implantés dans plusieurs pays. Cette structure offre à chacun des cabinets la souplesse nécessaire pour être l’entreprise la plus locale et la plus mondiale à la fois.

Chez PwC, la responsabilité d’entreprise est régie de façon similaire à l’échelle locale et mondiale par les membres de la haute direction de chaque cabinet et ceux du réseau. Au Canada, cette responsabilité incombe essentiellement à notre Groupe consultatif sur la responsabilité d’entreprise, présidé par Bill McFarland, chef de la direction. Au niveau mondial, elle est assurée par le Conseil mondial sur la responsabilité d’entreprise, présidé par Moira Elms, membre de l’équipe de direction du réseau. Mike Harris, leader canadien des services de gouvernance d’entreprise est aussi membre de ce conseil.

Le Conseil mondial sur la responsabilité d’entreprise regroupe les leaders des plus grands cabinets membres du réseau PwC, les leaders régionaux en responsabilité d’entreprise et les spécialistes du développement durable de nos groupes Certification et Conseils. Par ailleurs, conformément aux meilleures pratiques, un conseiller externe indépendant y siège également.

Gouvernance

Bill McFarland Chef de la direction et associé principal

Équipe RE

Groupe consultatif sur la responsabilité d’entreprise

Gino Scapillati Associé directeur, Marchés

Kristian Knibutat Associé, chef de l’exploitation et leader des Services internes du cabinet


Nous avons intégré de nouvelles initiatives à notre chaine du bénévolat, la stratégie qui oriente notre action dans la collectivité. Par exemple, nous avons créé une série de webinaires sur le rôle du trésorier du conseil d’administration d’une organisation sans but lucratif. Nous avons identifié des possibilités de bénévolat qualifié, qui permettraient à nos employés d’apporter un changement tout en perfectionnant leurs propres compétences et capacités en leadership. Nous avons participé au financement de débats et de tables rondes nationaux sur les enjeux touchant le secteur sans but lucratif.

Nous avons également amélioré les indicateurs de performance définis durant l’exercice 2011 et perfectionné l’évaluation des résultats de nos actions dans les collectivités, afin de préparer un processus de « Dynamique du changement » à mettre en œuvre durant l’exercice 2013. Ce processus nous permettra d’analyser notre stratégie actuelle et de rechercher les meilleurs moyens de mesurer les résultats de nos initiatives dans la collectivité et d’en rendre compte.

PwC a collaboré avec les parties prenantes de la collectivité pour accroître l’impact social de ses activités.

Cette concertation a donné lieu à la création d’un plan quinquennal pour la collectivité, achevé en 2011 et dont la mise en œuvre a débuté durant l’exercice 2012. Ce plan vise à utiliser nos compétences, notre voix et nos relations pour collaborer avec les autres et apporter des changements concrets et positifs au sein des collectivités.

Nous avons formulé quatre priorités :

• Encourager les employés de PwC à participer à des expériences enrichissantes de bénévolat qui contribuent au développement des capacités

• Développer des relations stratégiques dans tous les secteurs (public, privé, gouvernement, secteur sans but lucratif)

• Démontrer notre responsabilité d’entreprise

• Communiquer nos initiatives en faveur de la collectivité

Engagement dans la collectivité

Programme d’apprentis-bénévoles

Notre programme d’apprentis-bénévoles, une initiative de bénévolat qualifié, recrute des employés de l’ensemble du cabinet pour réfléchir aux meilleurs moyens d’aider les équipes de direction des organismes sans but lucratif à trouver des solutions simples aux enjeux organisationnels importants. Durant l’exercice 2012, nous avons organisé une douzaine de ces séances de remue-méninges au Canada, contre cinq seulement en 2011.

Cet appel à l’action a incité une équipe de PwC à faire du bénévolat pour la Fondation des maladies du cœur de l’Alberta. Donna Hastings, chef de la direction de cette association caritative, a déclaré : « Le temps que l’équipe de PwC a consacré à nos employés était un cadeau. Nous sommes désormais concentrés sur l’utilisation plus judicieuse des contributions reçues. Chaque dollar et chaque heure que vous nous offrez sont précieux. L’engagement continu de PwC rapproche la fondation des objectifs de sa campagne La mort peut attendre. »


Bénévolat

En 2012, dans le cadre de La chaîne du bénévolat, nous avons mieux défini comment les activités communautaires améliorent les aptitudes au leadership de nos employés, tout en maximisant leur engagement et l’efficacité de leur participation dans le secteur caritatif. Dans cet esprit, nous avons lancé le concept de « bénévole qualifié » qui consiste à mettre à contribution les compétences professionnelles d’une personne sans qu’elle fournisse à proprement parler une prestation de service. Ainsi, nos employés ont animé une séance de formation sur les aptitudes à la vie courante à l’intention d’un groupe de jeunes et des ateliers d’initiation à l’économie et au monde des affaires pour de nouveaux Canadiens. En officialisant la formule, nous avons encouragé nos professionnels à s’engager : 46 activités de bénévolat qualifié ont été enregistrées en 2012, soit 15 % de l’ensemble du bénévolat, contre 5 en 2011.

Nous continuons de promouvoir le bénévolat. En 2012, 2 287 employés et associés ont participé à 315 activités de bénévolat organisées par le cabinet, investissant ainsi 17 100 heures de bénévolat dans la collectivité. Nous sommes passés à une étape supérieure en mesurant pour la première fois les retombées socioéconomiques de notre engagement dans la collectivité au moyen du « bilan d’investissement dans la collectivité » que nous avons créé en 2011. En s’appuyant sur ces résultats, le cabinet s’engagera au cours du prochain exercice dans un processus intitulé « Dynamique du changement ». Ce processus nous aidera à réfléchir à d’autres façons de nous engager auprès de la collectivité et à définir une stratégie pour maximiser la portée sociale de notre engagement qui comportera des méthodes de mesure et d’évaluation.

En 2012, 65 employés de PwC ont été désignés pour le Prix du bénévole de l’année, un nombre légèrement inférieur à celui de l’année précédente, qui s’élevait à 81. Les candidats ont été sélectionnés parmi un bassin de 145 lauréats de notre programme de Subventions aux organismes bénévoles (220 en 2011). En reconnaissance de l’engagement exceptionnel de ces bénévoles, le programme verse 300 $ à l’organisme auprès duquel ils ont fait du bénévolat.

Selon nos employés, c’est la longue procédure à suivre pour obtenir une subvention qui explique la baisse du nombre de candidats. Nous avons pris note de ce commentaire et décidé de simplifier cette procédure à partir de 2013. Une autre amélioration sera apportée au Prix du bénévole de l’année : à partir d’octobre 2012, ce concours

Ana Surio Bénévole de l’année 2012

Ana Surio a été nommée bénévole de l’année 2011 par PwC, qui a offert 10 000 $ à l’organisme caritatif avec lequel elle travaille, l’Église de la Restauration de Québec. PwC a récompensé Mme Surio, membre du groupe des Services fiscaux du bureau de PwC à Québec, pour les efforts exceptionnels qu’elle fournit à titre de membre du conseil d’administration de l’église et de mentor auprès des familles touchées par la violence domestique ou le divorce, ou de celles qui ont besoin de conseils ou de soutien financiers.

Depuis plus de 15 ans, Mme Surio a consacré un nombre incalculable d’heures à mener des programmes tels que Women of Virtue, une conférence annuelle de soutien au rôle des femmes dans notre société, et Young in Action, un programme de musique destiné aux jeunes. Elle a également mis ses compétences au service de cet organisme caritatif en travaillant à la collecte de fonds et aux plans opérationnels pour que tous ceux qui en ont besoin puissent accéder à ces programmes sociaux.

Quand on lui demande de nous parler des réalisations de Mme Surio, Byron Quevedo, de l’Église de la Restauration de Québec, répond : « Elle est une pierre angulaire de nos réussites passées, de nos projets actuels et de nos rêves d’avenir pour les familles d’immigrants. Grâce à ses formidables qualités et à son leadership naturel en planification et en direction organisationnelles, elle constitue un précieux atout pour notre équipe. »

Pour en savoir davantage sur les programmes de l’Église de la Restauration de Québec destinés aux familles et aux femmes, consultez la page Web suivante : www.irqc.net.


deviendra une catégorie du Prix du chef de la direction, notre pro-gramme national de récompense des employés. Par cette initiative, nous voulons inciter les employés à s’engager et leur montrer l’importance primordiale que PwC attache au bénévolat et à l’engagement communautaire, qui fait partie intégrante de notre mode de fonctionnement.

À cet égard, nous avons permis à nos employés qui souhaitent faire du bénévolat de se doter des compétences nécessaires. Nous avons organisé, à l’intention de notre personnel, des webinaires axés sur les responsabilités fondamentales des membres du conseil d’administration d’un organisme sans but lucratif et sur le rôle du trésorier. Il s’agissait d’accroître leurs connaissances et de les accompagner dans la mise en œuvre de la stratégie résumée dans La chaîne du bénévolat.

Au cours de l’exercice 2012, 238 employés de PwC Canada ont siégé au conseil d’administration ou à un comité d’OSBL ou d’organisme de bienfaisance, cumulant ainsi un total de 397 fonctions administratives (en tenant compte des mandats multiples). Ce résultat, qui est légèrement inférieur à celui de 2011 (337 administrateurs bénévoles représentant 488 mandats), s’explique par les engagements spécifiques de chacun auprès des conseils d’administration dont il fait partie. Le cabinet s’engage à améliorer nettement ces résultats en 2013 au moyen de la formation interne et de programmes de jumelage de conseils d’administration.

Partager nos compétences

De concert avec Imagine Canada, Fondations communautaires du Canada, Fondations philanthropiques Canada et Centraide Canada, nous avons apporté un soutien financier au Sommet canadien des OSBL 2012. Nous avons réuni des représentants de plus de 1 100 organismes sans but lucratif venant de toutes les régions du Canada pour cerner les principales priorités du secteur et discuter des moyens de renforcer le développement durable des OSBL.

• Priorité 1 : des conditions d’emploi améliorées pour attirer et retenir les employés (Ressources humaines)

• Priorité 2 : un financement plus diversifié et durable (Financement)

• Priorité 3 : une meilleure compréhension du secteur et de son influence (Communication)

• Priorité 4 : un soutien accru au recrutement de bénévoles et de conseillers externes (Bénévolat)

À partir des informations que nous avons recueillies, nous avons préparé, en collaboration avec nos partenaires, une étude de suivi que nous avons présentée au Conseil RH pour le secteur communautaire, principale référence en matière de gestion des ressources humaines pour les employés, les directeurs et les membres des conseils d’administration de ce secteur. Nous avons invité les bailleurs de fonds des secteurs public et privé, des entreprises et du gouvernement à réfléchir aux moyens d’aider cette organisation à répondre aux enjeux de RH et à conserver sa propriété intellectuelle malgré les coupes financières.

Nous poursuivrons ce travail en 2013. L’un de nos objectifs est de mettre en place un solide réseau de bailleurs de fonds issus de tous les secteurs, ainsi qu’un processus pour renforcer notre aptitude à travailler ensemble sur chacun des projets prioritaires identifiés au sommet national.

Julie Thomson est leader national des services d’Audit et Certification aux organismes sans but lucratif. Elle est également membre du Groupe de travail du Conseil sur la surveillance des risques et la gouvernance (CSRG) sur les organismes sans but lucratif au sein de l’Institut Canadien des Comptables agréés. À titre de membre de ce groupe de travail, elle fournit des conseils sur la gouvernance et la gestion des risques aux membres des conseils d’administration et aux dirigeants des organismes sans but lucratif.

Au cours du dernier exercice, Mme Thomson a collaboré à la publication la plus récente du comité, intitulée A Guide to Financial Statements of Not-for-Profit Organizations: Questions for Directors to Ask en fournissant des conseils techniques et en faisant part de ses observations à l’auteur et aux rédacteurs.

Elle a aussi donné de son temps pour créer un séminaire basé sur ce livre en collaboration avec l’ICCA. Le séminaire a été présenté à Vancouver et à Calgary, où il a attiré plus de 350 personnes.

De nouvelles présentations sont prévues pendant l’exercice 2013 à Halifax et à Toronto et plus de 500 personnes y sont attendues. En s’inspirant de sa propre expérience, Mme Thomson expliquera, sous forme d’étude de cas, comment mettre ses compétences professionnelles à profit dans le cadre d’une activité de bénévolat à fort impact. Il s’agit d’un enjeu clé du nouveau plan stratégique de la Fondation PwC Canada.

Le rôle de trésorier d’un organisme sans but lucratif


• PwC reste le principal commanditaire des Voluntary Sector Reporting Awards, un programme organisé en Ontario pour récompenser les pratiques exemplaires en matière de publication de rapports annuels et de bonne gouvernance dans le secteur caritatif.

PwC a versé au total 2 399 000 $ en dons et commandites à des organismes communautaires partout au Canada.

En 2012, nos employés ont collecté un total de 2 200 000 $ pour Centraide dans l’ensemble du pays, une légère hausse par rapport à 2011 (2 182 000 $). Ces fonds ont été versés au Fonds communautaire de Centraide, qui soutient les initiatives destinées à améliorer les conditions de vie dans les villes et agglomérations canadiennes en remédiant de manière systématique aux causes profondes des problèmes sociaux. En 2013, nous poursuivrons cette collaboration avec Centraide et tenterons de définir des moyens d’utiliser les fonds recueillis de façon à en maximiser la portée. C’est le chef de la direction de PwC, Bill McFarland, qui copréside actuellement le Programme des dons majeurs de Centraide.

Nos initiatives philanthropiques

En 2012, PwC a versé la somme totale de 200 000 $ en subventions à 49 organismes caritatifs enregistrés partout au Canada afin de soutenir les activités de perfectionnement professionnel et de formation au leadership au sein de ces organismes. Cette action s’inscrit dans le cadre du programme de subventions au leadership de la Fondation PwC Canada. Chaque année, les organismes sont invités à soumettre leur demande. Nous en avons reçu 387 cette année, ce qui équivaut au nombre de demandes recueillies en 2011 (391). Le message est clair : les organismes caritatifs ont besoin de fonds pour le perfectionnement professionnel de leur personnel.

L’équipe de la Fondation PwC a participé aux tables rondes organisées par le Conseil RH pour le secteur communautaire en vue de mieux cerner l’information concrète à publier dans le présent document et d’accroître la quantité de données sur les expériences de formation et de développement qui peuvent servir aux organismes caritatifs. Le tableau 1 présente le bilan, les résultats et les retombées de ce programme.

De plus, PwC a accordé des subventions d’une valeur totale de 100 000 $ aux différents organismes de bienfaisance enregistrés qui travaillent à consolider l’efficacité organisationnelle et le dialogue entre les secteurs. Cette démarche de renforcement des capacités communautaires est une dimension fondamentale de notre travail.

• Par le biais de CanaDon, nous avons financé des ateliers de formation sur l’élaboration des politiques en matière de médias sociaux ainsi que sur la communication numérique et la collecte de fonds en ligne. Ces ateliers étaient destinés à 223 dirigeants d’organismes de bienfaisance du Canada.

• En collaboration avec la Framework Foundation, nous avons mis en place un nouveau programme intitulé Sharesies qui favorise l’échange d’informations en temps réel sur le nuage et vise à consolider les pratiques de bonne gouvernance et de communication au sein des conseils d’administration des organismes sans but lucratif.

Tableau 1 : Résultats et retombées du Programme de subventions au leadership pour 2012

PwC a financé le déplacement de 25dirigeantsd’organismesdebienfaisanceà11activitésetconférencesdedéveloppementprofessionnel. Les compétences qu’ils y ont acquises ont enrichi leur organisme respectif, 38%d’entreeuxayantorganiséàleurretouruneformationdesformateurs pour transmettre leurs nouvelles connaissances à un maximum de personnes de leur collectivité. Au total, plus de 200personnesontprofitédesprogrammesdeformationetdeperfectionnement mis sur pied par les bénéficiaires de nos subventions.

Plus de 96%desbénéficiairesétaient«d’accord»ou«toutàfaitd’accord»pourdirequelasubventionlesaaidésàprogresser dans la réalisation de leurs objectifs de gestion et de leadership, en renforçant leur capacité et en leur permettant d’offrir un meilleur service à leur collectivité.

L’un des bénéficiaires nous a indiqué avoir élaboré, grâce à la formation reçue cette année, un nouveau plan d’affaires qui a permis à son organisme deréduired’environ20000$sescoûtsd’exploitation.


Projet Make [it] Count

En 2012, PwC Canada a participé à un projet qui a réuni plusieurs autres cabinets du réseau PwC dans l’hémisphère occidental. Nous avons demandé à nos employés ce qu’ils feraient si on leur donnait quelques centaines de dollars et une caméra vidéo pour montrer comment ils pourraient agir pour le changement dans leur collectivité locale.

Soody Thayaparan, un conseiller de notre groupe Conseils et Transactions, a reçu un don de 500 $ au profit de la Fondation Art de Vivre. Il a dirigé une équipe de bénévoles dans une opération de plantation d’arbres dans le parc Applewood à Mississauga, Ontario.

Bénévole passionné auprès de la Fondation Art de Vivre, Soody plante chaque année de 1 000 à 1 500 arbres dans la région de Mississauga. Ses efforts produisent des effets et des bienfaits tangibles : une ville plus propre et plus accueillante et des jeunes plus engagés, qui apprennent à assumer la responsabilité de leur impact environnemental. Grâce au bénévolat, Soody développe sa capacité de leadership, qu’il exerce pour inspirer ses collègues bénévoles et professionnels et ses clients. Notre programme de subventions aux organismes bénévoles a aussi versé en son nom des fonds supplémentaires à l’organisation Art de Vivre.

Mobiliser notre personnel

Le réseau environnemental de PwC est la pierre angulaire de sa stratégie de gérance environnementale. Il est composé de 14 comités représentés dans 22 bureaux au Canada. Ce réseau de bénévolat est animé par des employés dynamiques qui se sont engagés à devenir des catalyseurs de changement. Ces comités d’action environnementale offrent aux employés qui se passionnent pour la protection de l’environnement des occasions de se rencontrer et d’échanger leurs idées sur les moyens de réaliser leurs objectifs. Les membres de ces comités suscitent le changement chez PwC et dans la collectivité, en sensibilisant leurs collègues et leurs clients et en cultivant le leadership responsable.

En 2012, les adhérents aux comités d’action environnementale ont été moins nombreux, ce qui a sensiblement réduit le nombre d’heures investies par nos employés au profit de l’environnement (280 par rapport à 500 en 2011). En 2013, nous avons pour priorité de déterminer les causes de cette baisse d’engagement et de mettre au point, de concert avec nos partenaires, un plan d’action pour y remédier. Nous nous concentrerons sur la conception de nouveaux paramètres qui nous permettront de mieux cerner les résultats des efforts de nos employés.

Gérance environnementale

Quand on lui demande ce qu’il ferait pour le projet Make [it] Count, Soody déclare : « Je pense que planter des arbres est l’un des moyens les plus efficaces pour remédier au réchauffement planétaire. Les arbres absorbent et emmagasinent les gaz à effet de serre, filtrent la pollution de l’air, recyclent l’eau et préviennent l’érosion des sols. C’est aussi un moyen formidable pour des organisations comme Art de Vivre de contribuer à préserver et à entretenir notre forêt urbaine. »

Soody Thayaparan, conseiller, Conseils et Transactions

90%participation de nos bureauxà l’HeurepourlaTerre

280heuresconsacréespar

nosbénévolesaux comités d’action

environnementale de PwC


« La responsabilité d’entreprise est une chose à laquelle nous accordons une grande valeur chez tout employeur potentiel, c’est pourquoi nous étudions les organisations avant de postuler. Nous avons été tous deux très impressionnés par les pratiques de responsabilité d’entreprise de PwC et par la Fondation PwC Canada. C’est ce qui a influencé notre décision de travailler ici. À nos yeux, il est important que l’organisation au service de laquelle nous choisissons de travailler prône des valeurs et des pratiques en harmonie avec notre engagement personnel en faveur de l’environnement. Nous sommes fiers de dire que nous travaillons chez PwC et du fait que le cabinet soit reconnu comme l’un des meilleurs milieux de travail au Canada. »

Andrea Alexander et François Dugay, Comité d’action environnementale de Vancouver

L’Heure pour la Terre

Le 31 mars 2012, pour la cinquième année consécutive, PwC s’est entendu avec les propriétaires de ses locaux pour éteindre les lumières dans 90 % de ses bureaux. Nous avons ainsi manifesté notre soutien à l’Heure pour la Terre, un événement de sensibilisation au changement climatique organisé par le Fonds mondial pour la nature (WWF).

Semaine de la responsabilité d’entreprise

En 2012, nous avons fait un pas de plus dans l’intégration de la RE à notre plan d’affaires en révolutionnant notre Semaine verte pour la transformer en une première Semaine de la RE. Alors que nos comités d’action environnementale ont poursuivi leur travail de sensibilisation à nos initiatives de gérance environnementale en organisant des événements sociaux, des ateliers du midi et d’autres activités, nous avons élargi la portée de nos efforts pour intégrer d’autres éléments à notre cadre de responsabilité d’entreprise.

En 2012, nous avons ajouté à notre plan d’action des programmes éducatifs axés sur l’engagement communautaire, le personnel, la diversité et l’inclusion et les pratiques d’affaires responsables. Nous avons lancé des webinaires sur divers thèmes, comme les rôles et responsabilités au sein d’un conseil d’administration d’OSBL, le développement de la capacité dans le secteur communautaire et les pratiques de travail améliorées chez PwC. Nous avons aussi tenu plusieurs séances d’information sur la diversité culturelle. Les membres du personnel ont été nombreux à participer à ces activités et leur rétroaction a été très positive.


Ce qui se mesure bien se gère bien

Dans le cadre de notre stratégie de réduction de la consommation d’énergie et des émissions de carbone, nous avons mis en œuvre un nouveau modèle d’évaluation et d’information en vue de mieux suivre notre performance (voir le tableau 2). Nous avons aussi associé des objectifs précis aux nouveaux paramètres.

Pour améliorer notre performance, nous continuerons :

• de mobiliser notre énergie dans des campagnes de sensibilisation

• de mettre en place des solutions de rechange aux voyages par avion, y compris la vidéoconférence

• d’intensifier notre utilisation de solutions technologiques qui facilitent le télétravail

Réduction des déchets et recyclage

Réduire le volume des déchets que nous produisons et accroître le recyclage sont des objectifs prioritaires pour 2013. Afin de les réaliser, nous mènerons des audits sur la gestion des déchets auprès d’un échantillon représentatif de nos bureaux partout au pays. En raison de la nature de nos activités, nous ciblons en priorité la consommation de papier et nous avons déjà commencé à mettre en œuvre une initiative nationale de déchiquetage visant à récupérer tous les déchets de papier et à les détourner des sites d’enfouissement vers le recyclage.

En 2012, notre consommation de papier est restée relativement stable, soit 58 350 000 feuilles, par rapport à 58 915 000 en 2011.

Changement climatique

La préoccupation croissante du public et la pression internationale font du changement climatique l’un des enjeux de développement durable les plus importants au Canada aujourd’hui.

Afin de comprendre et d’atténuer notre influence sur le changement climatique, nous nous sommes donné pour objectif de surveiller notre empreinte carbone et d’investir dans des mesures visant à la réduire. Pour ce faire, nous compilons des données sur notre consommation d’énergie et sur les sources de nos émissions de gaz à effet de serre (GES), comme les nombreux immeubles que nous occupons et nos voyages d’affaires. En 2012, les émissions de GES liées à nos installations se sont élevées à XX tonnes d’équivalent de dioxyde de carbone (t. éq. CO2), et celles imputables à nos voyages d’affaires à XX t. éq. CO2.

En plus de mesurer notre impact environnemental, nous nous appliquons aussi à cerner les effets du changement climatique sur nos activités et celles de nos clients, tant du point de vue matériel que réglementaire. Cette approche globale guide notre groupe Solutions pour un développement durable dans sa collaboration avec ses clients. Ce groupe aide ainsi ses clients à recenser les risques et à tirer le meilleur parti des opportunités de réduire leur impact environnemental tout en veillant à leur conformité aux normes et exigences réglementaires nationales et mondiales.

Stratégie de réduction de la consommation d’énergie et des émissions de carbone

Le projet de PwC de réduire son empreinte carbone fait l’objet d’un plan détaillé dans notre stratégie de réduction de la consommation d’énergie et des émissions carbone, lancée en 2012. Au cours de la première année de mise en œuvre de cette stratégie, nous avons remporté quelques succès et rencontré quelques obstacles, que nous avons aplanis au fur et à mesure de notre progression.

Un de nos principaux succès a été l’élaboration de l’énoncé de politique environnementale de PwC, qui résume notre engagement de gérance environnementale (on peut consulter cette politique sur notre site Web à l’adresse www.pwc.com/ca/re). Cet énoncé répond à l’un de nos premiers objectifs et constitue le cadre de référence de nos efforts pour promouvoir la stratégie.

L’un des défis auxquels nous avons fait face a été de tenter de stimuler la participation à notre sondage annuel sur les habitudes de transport de nos employés. Afin d’accroître la participation à ce sondage, nous l’avons remanié en vue de recueillir des données de qualité et utilisables, mais les taux de participation ont été semblables à ceux de l’année dernière. En 2013, nous prévoyons travailler avec un groupe de partenaires pour réviser notre approche et revoir la conception du sondage afin de mieux encourager la participation et d’en retirer de meilleures données.

Émissions de GES imputables aux installations

7 000

6 000

5 000

4 000

3 000

2 000

1 000

0

Tonn

es d

’éq.

CO

2

2008

Gaz naturel et mazout Électricité

2009 2010 2011 2012

To

nnes

d’é

q. C

O2

8 000

7 000

6 000

5 000

4 000

3 000

2 000

1 000

02008

Hôtel Avion Voiture Train

2009 2010 2011 2012

Émissions de GES imputables aux voyages d’affaires


Installations

Au cours de la première moitié de l’exercice 2012, PwC a déménagé son siège social dans la Tour PwC, située au 18, rue York, à Toronto. Puisque nous visions à classer l’immeuble et notre milieu de travail dans la catégorie « or » de la norme LEED®, nous avons étroitement collaboré à la construction de l’immeuble, de la conception à la finition. Pour réaliser cet objectif, nous avons mis sur pied un comité environnemental composé de bénévoles qui ont examiné les plans et ont émis des recommandations pour rendre le milieu de travail plus écologique. En mobilisant nos employés dans ce projet, nous avons ouvert un dialogue fructueux, qui a encouragé les passionnés de l’environnement à éduquer leurs collègues et à influencer leurs décisions.

Un grand nombre des suggestions du comité ont été intégrées aux concepts de design extérieur et intérieur de l’immeuble. Les principaux axes de réflexion du comité étaient la gestion des déchets, la consommation d’énergie et d’eau, l’environnement intérieur et la qualité de l’air, les matériaux et l’utilisation des ressources, le transport et la sensibilisation des employés. Voici quelques-uns des résultats positifs auxquels cette réflexion a donné lieu :

• Mise en œuvre d’un programme de recyclage et de gestion des déchets au cours de la phase de construction et amélioration des pratiques de gestion des déchets dans l’immeuble.

• Optimisation de la performance énergétique grâce à l’utilisation efficace de la lumière du jour, à l’installation d’interrupteurs munis de détecteurs de mouvement et à l’installation d’ampoules et d’appareils écoénergétiques.

• Installation d’appareils sanitaires à très faible débit d’eau, y compris des chasses d’eau à deux vitesses.

• Mise au point d’un programme visant à écologiser nos processus de nettoyage, et prévoyant entre autres l’utilisation de produits certifiés ÉcoLogoMC.

Nous recueillons actuellement des données sur notre production de déchets et notre consommation d’énergie afin de les comparer aux chiffres dont nous disposons sur les tendances de consommation énergétique dans nos anciens bureaux. Ces données nous serviront aussi à maintenir le cap sur nos objectifs pour le nouvel espace. Les données de 2013 constitueront nos valeurs de référence puisqu’elles représenteront notre première année complète d’exercice dans cet immeuble.

Nous avons aussi commencé à planifier un nouvel espace à Oakville, qui hébergera nos bureaux de Mississauga et de Hamilton à l’échéance de leurs baux actuels. Nous visons aussi une certification LEED® dans la catégorie « or » pour cet espace et vous tiendrons au courant de nos progrès dans notre rapport de 2013.

Aspect ou paramètre 2011 2012Comparaison d’une

année à l’autre Target Performance cible

Consommation d’énergie (GJ/ETP) à déterminer

18.50 23.90 +29% -2% annuellement

N’a pas répondu à raison de se déplacer dans de nouveaux locaux

Émissions de GES de portée 1 et 2 (t. éq. CO2/ETP) à déterminer

0.83 0.80 -4% -2% annuellement

Atteint

Émissions de GES de portée 3 – Voyages aériens (km/ETP) à déterminer

8.40 7.60 -10% -2% annuellement

Atteint

Tableau 2 : Cibles de réduction de la consommation d’énergie et des émissions de carbone


Afin de développer un milieu de travail vraiment ouvert à la diversité, où on apprécie la différence, PwC a décidé en 2012 d’adopter une approche intégrée et d’appliquer notre nouvelle stratégie de diversité et d’inclusion à l’ensemble de nos activités. Pour commencer, nous avons officialisé notre structure de gouvernance, cherché des moyens de renforcer nos méthodes d’évaluation et concentré nos efforts sur nos principales initiatives de mobilisation des employés. Ce travail se poursuivra en 2013.

Gouvernance : nomination d’un agent principal de l’inclusion et création du Conseil de la diversité et de l’inclusion

• Notre chef de la direction a désigné notre associé directeur national responsable de la stratégie et de l’exploitation, Saul Plener, à titre d’agent principal de l’inclusion. M. Plener est chargé de superviser au quotidien la mise en œuvre de notre stratégie de diversité et d’inclusion. Nous avons également établi le Conseil de la diversité et de l’inclusion, qui est composé de hauts dirigeants du cabinet, dont le chef de la direction, et d’associés prometteurs qui reflètent la diversité de notre personnel. Les membres du Conseil sont chargés de définir notre stratégie de diversité et d’inclusion et d’en assurer l’application dans leurs unités fonctionnelles ou groupes de services respectifs. Le chef de la direction de PwC et l’agent principal de l’inclusion dirigent le Conseil.

Le développement du leadership responsable est un élément fondamental de notre stratégie globale de responsabilité d’entreprise.

Les leaders responsables sont des conseillers de confiance qui prennent en compte les besoins actuels et futurs de nos partenaires dans leurs efforts pour créer de la plus-value. Le coaching quotidien et les activités de formation et de développement de haute qualité enrichissent l’expérience professionnelle de nos employés et les dotent de compétences et de connaissances qui leur permettent d’inspirer et de motiver les autres dans leurs interactions.

En 2012, nous avons continué d’aider nos employés à acquérir de nouvelles compétences par divers moyens : pratiques de travail améliorées, initiatives de promotion de la diversité et de l’inclusion, coaching et soutien à l’équilibre travail-vie privée. Nous avons aussi encouragé le développement d’un solide sens de la responsabilité chez nos employés en les engageant dans un dialogue autour de nos initiatives axées sur l’environnement et le marché. En leur donnant les bons outils, nous permettons à nos employés de comprendre les répercussions de leurs actes et d’être plus conscients de l’interconnectivité dans notre société.

Diversité et inclusion

La diversité des points de vue garantit de meilleures décisions. C’est sur cette simple vérité que repose la stratégie de diversité et d’inclusion de PwC, qui vise à instaurer une culture de reconnaissance et d’appréciation de chacun dans sa différence. C’est aussi la raison pour laquelle PwC a choisi l’inclusion comme principe directeur de sa stratégie, une décision que notre nouveau chef de la direction appuie et encourage.

Personnel, diversité et inclusion


Reddition de comptes et évaluation : définir des cibles de diversité et d’inclusion

• Définir des cibles : Nous le savons bien, « ce qui se mesure se réalise ». C’est pourquoi la direction a établi des cibles tangibles pour la progression des femmes vers des postes d’associées et de directrices. Notre objectif pour les femmes d’ici 2015 est qu’elles représentent 22 % des associés et 25 % des postes de direction. Nos cibles ne sont pas des quotas, mais plutôt des objectifs que nous avons définis pour mieux mesurer nos progrès.

• Communiquer nos cibles : Nos cibles ont été communiquées à l’ensemble de nos employés et associés. Les leaders de nos unités fonctionnelles et de nos bureaux ont donné le ton à tous nos associés en s’engageant avec leurs pairs à être à l’écoute des besoins du personnel féminin de PwC et à lui accorder du soutien, en paroles et en actes.

• Recensement de l’effectif : Nous avons convenu de lancer un recensement de l’effectif au début de 2013 afin de collecter des données quantitatives et qualitatives sur nos employés et de mieux aligner nos stratégies en fonction de leurs besoins.

• Évaluation globale du leadership équitable (EGLE) : En 2013, les membres de notre équipe de direction élargie, ainsi que les membres du Conseil de la diversité et de l’inclusion se soumettront à une évaluation de leurs compétences générales de leadership. Le questionnaire d’évaluation, fourni par TWI Inc., est un outil exclusif de gestion de la performance conçu pour mesurer les comportements et les compétences conformes à des normes de leadership inclusif et équitable. Il s’agit de former des dirigeants plus ouverts à la diversité et capables de faire figure de modèles et de catalyseurs de changement.

• Dialogue sur la diversité : Nous prévoyons organiser des séances de dialogue semblables à des groupes de discussion dans quelques-uns de nos bureaux au Canada afin de cerner les enjeux de diversité et d’inclusion qui semblent les plus importants aux yeux de notre personnel.

Encourager nos employés à s’exprimer

Robyn Hooper, chef de mission au sein du groupe Audit et Certification depuis quatre ans, a commencé à ressentir de l’anxiété et de la détresse il y a environ huit ans. Malgré un conjoint formidable et une solide famille, et alors qu’elle suivait une formation pour devenir pilote, elle ne se sentait tout simplement pas bien dans sa peau. Lorsque le diagnostic d’anxiété et de dépression clinique majeure a été posé, Robyn s’est débattue avec des sentiments de colère, de confusion et de frustration.

« On se sent personnellement visé, plutôt que victime d’un déséquilibre chimique. On pense que c’est un manque de persévérance, d’effort, un excès de faiblesse. Et quand j’ai reçu le diagnostic, je me suis sévèrement jugée. »

Une fois embauchée au service de PwC, Robyn avait appris à gérer sa maladie et elle avait regagné confiance en elle-même, mais elle ne se sentait toujours pas tout à fait à l’aise de parler à ses collègues de son problème de santé mentale. Dans un milieu de travail comme celui d’un cabinet de services professionnels, elle craignait de subir une stigmatisation – pourquoi une personne qui a un si bon emploi et des avantages sociaux serait-elle déprimée? De quoi s’inquièterait-elle? Or, c’est grâce à son travail bénévole auprès de la section de Vancouver-Burnaby de l’Association canadienne pour la santé mentale (ACSM) que Robyn a appris à s’exprimer davantage sur son état. Elle s’est ensuite investie avec passion dans un travail de sensibilisation pour aider les gens à accepter leur maladie mentale comme elle l’avait fait elle-même.

« On ne dit jamais à un enfant atteint de diabète de type 1 d’arrêter de prendre

son insuline. Pourtant, nous avons du mal à accepter que certains d’entre nous qui souffrent de dépression ont aussi besoin de médicaments. Ce n’est pas parce que nous sommes faibles mais parce que nous avons le droit de retrouver un sentiment de bien-être. Nous méritons la même qualité de vie que n’importe qui d’autre. »

Le leader du bureau de Vancouver, John DeLucchi, a écouté Robyn parler pour la première fois lors d’un petit-déjeuner de levée de fonds au profit de l’ACSM. Il l’a aussitôt invitée à parler de bénévolat à la prochaine assemblée générale de PwC. Mais Robyn a plutôt choisi de partager son histoire et de sensibiliser les gens, une décision que John a appuyée. « John est un véritable leader, affirme Robyn. Il se soucie des sentiments de ses employés, et de leurs objectifs, à l’intérieur et à l’extérieur du cabinet. »

Le soutien du cabinet ne s’est pas arrêté là. Robyn a reçu plusieurs appels téléphoniques de la part de collègues qui l’ont félicitée de son courage et l’ont remerciée de leur avoir permis de s’exprimer ouvertement sur leurs propres problèmes de santé mentale. On l’a aussi invitée à siéger au comité sur la diversité du bureau. Ce rôle lui a donné l’occasion de sensibiliser les employés et de leur faire prendre conscience du fait que les différences prennent des formes parfois visibles, parfois non.

« Je pense que dans notre profession, nous devons prendre le temps de faire preuve de compassion non seulement à l’égard de personnes qui souffrent de troubles de la santé mentale, mais aussi de tous ceux qui peuvent se sentir étrangers à cause d’une différence quelconque. J’apprécie vraiment qu’on cultive autant l’ouverture et l’inclusion dans le milieu de travail de PwC. »


et la diversité. Il nous oriente dans le sens d’une progression pour tous sur l’échelle de l’équité. Le personnel féminin lui-même présente une diversité que nous devons reconnaître dans nos efforts pour attirer et fidéliser des femmes et leur assurer une représentation aux échelons les plus élevés.

Cibler la création de groupes de soutien aux employés (GSE)

Nous reconnaissons la grande valeur que nos GSE actuels offrent à nos équipes, ainsi que leur précieux apport dans notre démarche pour mieux cerner divers enjeux de diversité et d’inclusion. C’est pourquoi nous avons adopté pour objectif d’accroître le nombre des GSE en 2013. Nous prévoyons assigner à des associés influents la responsabilité de promouvoir la création de nouveaux groupes, et avons entrepris de mettre au point une stratégie de communication ainsi qu’un webinaire pour expliquer comment démarrer un GSE. Notre bureau Diversité et inclusion chapeaute aussi les GSE.

Un service à la clientèle accessible

Nous avons mis en œuvre des politiques et des processus visant à assurer l’accessibilité de nos services aux personnes handicapées.

Engagement du personnel et initiatives des clients : intégrer nos valeurs à nos activités

Inscrire notre initiative Femmes et Leadership/Fidélisation des femmes (WIL/ROW) dans le cadre plus large de notre stratégie de promotion de la diversité

Par le passé, notre initiative WIL/ROW et notre stratégie globale de promotion de la diversité étaient deux projets distincts. Notre initiative WIL/ROW relevait directement du chef de la direction et du groupe de leadership du cabinet, et la diversité relevait indirectement de la direction, par l’intermédiaire du Capital humain. Après mûre réflexion et à la lumière des meilleures pratiques dans notre secteur et dans le monde de l’entreprise en général, nous avons décidé de regrouper l’initiative WIL/ROW et la promotion de la diversité sous l’égide d’un seule autorité: le bureau Diversité et inclusion.

Ce bureau est indépendant de notre groupe Capital humain et relève directement du chef de la direction et du groupe de leadership du cabinet. Cette nouvelle structure change notre perspective et nous permet d’optimiser les résultats de nos efforts pour promouvoir à la fois le personnel féminin

• Coaching adapté : Ces dernières années, nous avons fourni à nos coachs des directives et des conseils à suivre dans leurs entretiens et leurs évaluations afin de s’assurer d’être bien conscients de l’incidence des différences entre les sexes et de tout préjugé involontaire que celles-ci peuvent engendrer. Ces directives préparent les coachs à aider les femmes à définir leurs objectifs, à se promouvoir pour des affectations enrichies, à remplir leurs questionnaires d’auto-évaluation et à déterminer l’expérience et les compétences qu’elles aspirent à acquérir. Cette année, nous avons mis à jour ce guide de coaching et avons invité les membres de notre équipe Diversité et inclusion à siéger à plusieurs des réunions de notre groupe d’évaluation annuelle de la performance. Ils exercent un rôle de surveillants de la diversité, afin de nous assurer que nos évaluations soient menées de manière juste et équitable.

PwC Canada devient associé fondateur de Ascend Canada

Nous sommes l’un des associés fondateurs de Ascend au Canada. Cet organisme sans but lucratif a pour mission d’affirmer la présence, l’influence et la visibilité des dirigeants d’entreprises panasiatiques d’aujourd’hui et de demain. L’adjectif « panasiatique » désigne toute personne d’origine asiatique, y compris de l’Asie du Sud (Inde, Pakistan), des îles de l’Asie-Pacifique, du Sud-Est asiatique, de l’Asie du Nord et de l’Est, ainsi que toutes les personnes de culture asiatique mixte. Ascend a été fondé aux États-Unis dans le but de remédier au déséquilibre de la représentation asiatique dans les conseils d’administration de grandes sociétés. Nous nous réjouissons de participer à son implantation au Canada.

Rani Turna, associée du groupe Conseils et Transactions de PwC, est membre du conseil d’administration de Ascend. Une équipe de six à huit employés de PwC collabore bénévolement à la mise en œuvre du programme d’activités de l’organisme, qui comprendra des séances de formation au leadership, de coaching et de réseautage destinés aux professionnels panasiatiques.


clientèle d’audit. Nous avons collaboré avec notre chef auditeur pour veiller à axer le programme sur les aspects les plus pertinents pour les participants, et avons produit une vidéo dans laquelle il présente des histoires de cas réels et sa propre expérience. Cette vidéo s’est avérée un puissant outil de formation.

Nous avons également mis au point, de concert avec notre bureau du conseiller juridique, une étude de cas qui a servi à la simulation d’un procès en classe. À la suite de cet exercice, les participants ont organisé des ateliers au cours desquels tous les membres des équipes de mission ont pu recenser et analyser les aspects de l’audit propices à l’exercice d’un esprit critique à l’égard de leurs clients.

L’un des programmes les plus efficaces que nous ayons lancé en 2012 est la plateforme Profile. Facile d’usage et accessible par le Portail PwC, cet outil permet aux membres du personnel d’afficher leur profil, y compris leur savoir spécialisé, leurs titres de postes, leurs parcours d’études, leurs aptitudes linguistiques et leur expérience au sein d’équipes de mission.

Le puissant moteur de recherche de Profile nous permet de rechercher une expertise particulière à l’échelle régionale et nationale, ainsi qu’à travers l’ensemble du réseau mondial de PwC.

En 2013, nous nous appliquerons à collecter de l’information sur chacun de ces programmes, en privilégiant les données axées sur les résultats. Nous analyserons ensuite cette information pour mieux évaluer l’efficacité et les effets de ces programmes.

Coaching

L’un des objectifs de notre plan d’affaires est l’amélioration constante des compétences en leadership de notre personnel, et le coaching est notre principal moyen de réaliser cet objectif. Nous utilisons le coaching pour développer les compétences des membres de notre personnel, pour les inspirer et pour les orienter vers l’alignement de leurs objectifs professionnels sur la stratégie du cabinet. Nous considérons le coaching comme un moyen d’aider notre personnel à réaliser son plein potentiel. En 2012, nous avons intégré des histoires de cas de coaching à une série de séances

de formation de formateurs très fructueuses. L’effet a été immédiat : un meilleur soutien pour les coachs et les coachés, une fréquence accrue des rencontres et une amélioration de la qualité des entretiens de coaching.

Nous avons aussi commencé à réviser le programme de coaching destiné aux professionnels de notre groupe Conseils et Transactions. En 2012, nous avons lancé un programme pilote dans la RGT dans le cadre duquel nous avons assigné les membres du personnel à un groupe choisi de coachs. Nous avons fourni à ces derniers les outils et le soutien nécessaires pour les aider à améliorer leurs pratiques. Nous avons également remanié nos outils et processus d’évaluation de fin d’année en vue d’en accroître la transparence. Les premières réactions à la réorientation du programme ont été positives et les résultats de notre Sondage mondial auprès des employés se sont améliorés. Nous avons aussi tiré de cette initiative des leçons essentielles qui nous aideront à améliorer et à raffiner davantage le programme à l’avenir.

En 2012, nous avons intégré une page sur l’accessibilité à notre site Web. Celle-ci informe le public de notre engagement à fournir un service accessible et indique où s’adresser en cas de réclamation.

Nous affichons aussi des avis d’interruption temporaire sur notre site Web externe, afin que les clients soient informés de tout obstacle temporaire à l’accès à nos bureaux ou nos services. L’ensemble de notre personnel de l’Ontario a reçu un guide sur l’accessibilité du service à la clientèle, qui présente de l’information sur divers types de handicaps et donne des conseils pour mieux interagir avec les clients et collègues qui sont handicapés.

Mobilité mondiale

En 2012, nous avons concentré nos efforts sur les opportunités d’affectation vers des marchés émergents et en provenance de ceux-ci. Nous cherchons à offrir à nos employés surperformants des occasions de rencontrer des gens, d’acquérir de nouvelles compétences et d’élargir leur perspective dans un contexte économique mondial. Ces affectations permettent non seulement aux employés concernés de développer leurs compétences et leur capacité, mais enrichissent aussi leurs collègues dans les bureaux où ils travaillent à l’étranger et au Canada. En 2012, 67 membres du personnel (33 de bureaux canadiens et 34 de bureaux d’autres pays) ont participé à des affectations de mobilité mondiale, soit une baisse de 21 personnes (21 %) par rapport à 2011. Cette réduction s’explique par une situation économique mondiale difficile et l’adaptation en conséquence de notre politique dans les marchés émergents.

Pratiques de travail améliorées et apprentissage par l’expérience

En 2012, nous avons continué de chercher des moyens d’instaurer les pratiques de travail améliorées (PTA) dans l’ensemble de nos groupes de services, en insistant sur l’amélioration du service à la clientèle.

Dans cet esprit, nous avons lancé un nouveau programme appelé « Dare to Doubt » (Osez douter) afin d’aider nos associés et directeurs à coacher leurs équipes de mission dans l’exercice d’un scepticisme professionnel auprès de leur


« Le cours de formation intégrée ‘Dare to Doubt’ a permis à nos cadres d’appréhender le scepticisme professionnel sous un nouveau jour et les a aidés à mieux coacher leurs équipes sur ce thème. Le programme a été une bonne occasion pour eux de discuter ouvertement de cas difficiles et de cas de réussite, et de partager ensuite leur analyse avec leurs équipes. Nous avons reçu de nombreux commentaires positifs de la part de cadres qui ont apprécié cette occasion de réfléchir aux raisons pour lesquelles, en tant qu’auditeurs, nous devons exercer notre esprit critique, et aux moyens dont nous disposons pour le faire. »

Karin Muchall, administratrice principale, leader du développement

Mesurer notre succès

En 2012, dans le cadre de notre Sondage mondial auprès des employés (SME), nous avons obtenu de bonnes notes et avons constaté des progrès dans divers domaines, dont la formation et le développement, la rétroaction constructive, la création d’un milieu de travail inclusif et l’ouverture de nouvelles perspectives à nos clients. Nous avons aussi recueilli des commentaires positifs sur notre soutien aux pratiques de travail améliorées (PTA) et notre programme de récompenses Têtes d’affiche.

Nous avons pu réaliser ces résultats grâce à une écoute attentive de la rétroaction recueillie dans le SME de 2011, et à la mise en œuvre de quelques mesures essentielles.

• Un milieu de travail ouvert et transparent : nous avons activement sollicité et encouragé la rétroaction du personnel, et ce, par divers moyens, dont les périodes de questions au cours des assemblées générales, les groupes de discussion, la nouvelle boîte de suggestions au chef de la direction sur notre portail, et la création du Conseil du personnel. Ces mesures favorisent un dialogue sur des enjeux importants entre le personnel et l’équipe de direction canadienne. Nous nous sommes aussi concentrés sur la transparence de la rémunération et des discussions à ce sujet. Nous avons notamment intégré à notre portail un nouveau site qui présente une information complète sur la rémunération, tenu des séances d’information dans les bureaux régionaux afin de démystifier les processus d’évaluation de la performance et organisé des séances de formation conçues pour permettre à notre personnel de mieux comprendre nos programmes de gestion du capital humain.

• Gestion de la performance : nous avons simplifié et rationalisé quelques-uns de nos processus, outils et formulaires de gestion de la performance afin de les rendre plus accessibles. Cette mesure nous permet d’accélérer la rétroaction écrite sur les missions, les tâches et les projets. Il nous reste encore beaucoup à faire, mais nous sommes en bonne voie de modifier les pratiques. Voici quelques exemples des mesures que nous avons prises en réponse à la rétroaction, et que nous avons l’intention de maintenir :

• Équilibre travail-vie privée : nous avons intensifié le contrôle des charges de travail, examiné de plus près nos taux et nos modèles d’affectation afin de trouver des solutions pour mieux répondre aux besoins en période de pointe. Nous avons demandé aux associés et aux cadres de collaborer à la gestion des charges de travail et de la flexibilité au quotidien, et promu et soutenu la participation à nos divers programmes visant à favoriser l’équilibre travail-vie privée.

• Rémunération globale : nous avons accru l’utilisation de notre programme de récompenses Têtes d’affiche, et avons décerné davantage de primes Sous les projecteurs. Les employés des échelons inférieurs à celui de directeur ont reçu plus de points Éloge pour reconnaître les efforts de leurs pairs et nous avons amélioré la transparence des décisions de rémunération afin que les employés puissent mieux comprendre l’incidence de leur performance et de la progression de leur carrière sur leur rémunération globale.

Pour avoir un aperçu de nos résultats, veuillez consulter le tableau Principaux indicateurs de performance à la page 28.

Conseil du personnel

En 2012, nous avons créé un Conseil du personnel afin de concevoir des solutions novatrices et originales adaptées aux besoins de notre personnel. Les membres du Conseil du personnel invitent leurs collègues à s’exprimer sur différents sujets et enjeux et soumettent ces idées à la discussion pendant les réunions. Le Conseil comprend 20 membres qui représentent différents échelons, groupes de services et régions, chacun apportant une perspective différente. Il est coprésidé par Sonia Boisvert, membre du Conseil de direction élargi, et par notre chef de la direction, Bill McFarland.

« Le Conseil du personnel est un excellent moyen de s’assurer que les leaders soient à l’écoute des opinions du personnel, à différents échelons dans l’ensemble du cabinet. Nos dirigeants nous soumettent leurs idées sur la façon dont ils voudraient traiter certains enjeux et nous consultent pour obtenir notre appui. Nous sommes ainsi en mesure de mettre en œuvre des idées novatrices pour améliorer le milieu de travail de PwC. Je sais que nous avons de l’influence et que nous réalisons des changements auxquels le personnel aspire. Pour moi, le succès serait de continuer de développer le réseau de notre Conseil du personnel et de s’assurer que tous les employés se sentent habilités à faire entendre leurs propres voix. »

Rosemarie Pouzar, directrice, Conseils et Transactions, membre du Conseil du personnel


travail de manière optimale et leur donne des conseils pour éviter les blessures musculo-squelettiques. Le microsite est aussi un lieu où notre comité sur la santé et la sécurité peut afficher des comptes rendus de réunions, diffuser des bulletins et de l’information et promouvoir des activités de mieux-être organisées par les bureaux régionaux ou à l’échelle nationale. Nous surveillerons l’activité de ce site au cours de l’exercice 2013 afin d’en évaluer l’usage par le personnel et l’influence sur leurs habitudes de travail.

En 2012, nous avons fourni une formation interactive d’une semaine sur les services fiscaux à 658 associés et directeurs. Les participants ont eu accès à 11 séances de formation technique mises au point et animées par des experts du secteur. L’usage d’un environnement virtuel interactif a permis à des membres du personnel de chacun de nos bureaux de profiter de l’enseignement de nos experts et de les consulter en direct. Ils ont ainsi enrichi plus rapidement leurs connaissances dans ce domaine.

Le programme Audit and Assurance Technical Update a aussi été révisé en 2012. Ce programme phare offre des mises à jour techniques essentielles en matière de comptabilité et d’audit à plus de 1 500 associés et employés de notre groupe Audit et Certification. Le concept de formation en ligne que nous utilisons permet aux membres du personnel de recevoir des mises à jour régulières et aux équipes de mission de mettre en pratique les nouvelles connaissances au cours d’ateliers portant sur des situations propres à leur clientèle. Cette approche intégrée a optimisé la transmission de l’apprentissage, puisque chacune des équipes de mission a mis au point un plan d’action qui décrit l’application des mises à jour techniques dans le cadre du travail effectué auprès des clients.

Notre rôle en tant que fournisseurs de services professionnels

Chez PwC, nous jouons un rôle déterminant dans les marchés de capitaux du monde, en contribuant à améliorer la crédibilité, la transparence et la fiabilité des états financiers et de l’information sur laquelle se basent les investisseurs et les partenaires d’affaires pour prendre des décisions éclairées.

PwC a la responsabilité de défendre et d’incarner la déontologie, la transparence et l’intégrité dans tous les aspects de ses activités. Nous sommes bien placés pour développer la confiance dans le milieu des affaires, en mettant à profit nos compé-tences et nos relations pour promouvoir des pratiques plus éthiques et plus responsables sur le marché. En incarnant un modèle de leadership responsable, nous exerçons une influence positive sur la réussite de nos clients, de notre personnel et de nos collectivités. Nous illustrons aussi le rôle essentiel du développement durable pour renforcer la gouvernance et la solvabilité des entreprises.

En 2012, nos initiatives visant le marché ont illustré nos efforts constants pour intégrer des pratiques de gestion responsable à notre exploitation, et pour saisir les occasions de mener le débat sur des enjeux liés à notre profession. À ces fins, nous avons continué de rédiger des publications d’avant-garde sur plusieurs

sujets en puisant dans les connaissances et expériences spécialisées de notre personnel dans divers domaines – y compris les affaires, la science, les arts et l’ingénierie. Ces publications offrent à nos clients des perspectives approfondies qui les aident à affronter des enjeux organisationnels complexes. Nous avons aussi entrepris de mener une analyse de l’incidence économique de nos activités afin de quantifier l’influence de notre cabinet sur le marché. Enfin, nous avons dressé un sommaire détaillé des effets tangibles de nos commandites dans nos collectivités (voir la page 24).

Nos modes de fonctionnement

En 2012, nous avons élaboré de nouvelles politiques et mis au point de nouveaux processus destinés à améliorer nos cadres de gouvernance et à nous assurer d’offrir à nos employés des opportunités structurées de dialogue sur d’importants enjeux touchant le milieu de travail.

Nous avons aussi mis au point une politique environnementale qui énonce une série de principes fondamentaux et de directives pour faire face aux enjeux environnementaux liés à nos activités. Pour prendre connaissance de cette politique, veuillez visiter notre site Web, à l’adresse: www.pwc.com/ca/re.

Afin de veiller à notre conformité con-stante aux exigences de reddition de comptes sur notre responsabilité d’entreprise à l’échelle mondiale et nation-ale, nous avons entrepris d’examiner nos politiques de don. Nous avons donc révisé les orientations, les montants et la cohérence stratégique de nos dons et commandites et de nos initiatives de développement de la clientèle.

Par ailleurs, nous avons lancé sur notre portail un microsite sur la santé et la sécurité. Ce site présente une vidéo intitulée « Ergonomic Essentials for the Office », qui aide les membres du personnel à aménager leur espace de

Pratiques responsables et marché


Priorité à l’éthique et à la transparence

La défense d’une solide déontologie et la promotion de pratiques d’affaires transparentes dans l’ensemble du cabinet et de ses activités est un des aspects essentiels de notre stratégie globale de RE. Nos efforts dans ce sens sont principalement axés sur le développement des compétences en leadership responsable de notre personnel, mais ils comprennent aussi diverses autres initiatives, dont les suivantes :

• code de conduite• lignes téléphoniques d’aide• séances de formation en ligne• gestion du risque• formation sur l’indépendance

du cabinet canadien• formation sur la lutte contre

le blanchiment d’argent• politiques de confidentialité• obligations de signalement en

vertu du règlement professionnel

Nous avons aussi un leader de la déontolo-gie et des pratiques d’affaires qui super-vise nos processus de reddition de comptes. Chaque année, tous les membres de notre personnel sont tenus de partici-per à des séances de formation interac-tives sur l’indépendance et de signer une attestation relative à leurs responsabilités personnelles en matière d’indépendance et de conformité réglementaire. En 2012, tous les membres du personnel (100 %) ont rempli et signé leur attestation (par rapport à 99,8 % en 2011).

Notre rôle dans le développement d’une société durable

PwC est le chef de file du marché de la prestation de services-conseils en développement durable aux grandes multinationales. Les équipes de notre groupe Solutions pour un développement durable sont implantées dans 40 pays, où elles aident les organisations à intégrer des pratiques d’affaires durables au cœur de leurs processus, systèmes et chaînes d’approvisionnement.

Nous aidons nos clients à créer de la plus-value en examinant l’ensemble de leur profil de durabilité – y compris les défis et les opportunités – et en instaurant des solutions efficaces pour les divers aspects

de cet enjeu : responsabilité d’entreprise, changement climatique, rapports de RE, gestion de la chaîne de surveillance/d’approvisionnement et systèmes de gestion du développement durable. Notre cabinet canadien fait partie d’un réseau mondial de Solutions pour un développement durable. Ce réseau comprend 500 professionnels qui exercent dans 40 pays et fournissent des services à 50 sociétés du classement Fortune 100.

Depuis 1990, nous avons acquis une réputation de catalyseur de changement en facilitant à la clientèle de notre groupe Solutions pour un développement durable

l’accès à nos services-conseils, services fiscaux et services d’audit et de certification. Nos clients proviennent d’un large éventail de secteurs, dont le détail, le divertissement et les médias, l’industrie minière, l’énergie et les services publics, et la foresterie et le papier.

Nous sommes fiers d’avoir été accrédités par l’American National Standards Institute (ANSI) à titre d’organisme de vérification des émissions de gaz à effet de serre et par le Forest Stewardship Council (FSC) à titre d’organisme de certification des chaînes de surveillance.

Services-conseils en gestion du changement climatique – CCEMC

En avril 2007, le gouvernement de l’Alberta est devenu le premier en Amérique du Nord à adopter une loi sur le changement climatique imposant une réduction des émissions aux grands exploitants. Le Fonds de gestion du changement climatique et des émissions de l’Alberta est un élément essentiel de la stratégie provinciale relative aux changements climatiques. Il a pour mandat de soutenir l’investissement dans l’innovation et de promouvoir des technologies qui entraîneront d’importantes réductions des émissions de GES en Alberta.

Pour aider le ministère de l’Environnement de l’Alberta à réaliser ses principaux objectifs, une organisation sans but lucratif indépendante, la Climate Change and Emissions Management Corporation (CCEMC), est chargée de gérer les investissements. La CCEMC a été créée pour mener l’élan de l’Alberta vers une économie et un environnement plus verts. Ses politiques sont fondées sur la stratégie de l’Alberta relative aux changements climatiques, sur la loi sur la gestion des changements climatiques et des émissions de GES (Climate Change Emissions Management Act) et sur le mandat du ministère de l’Environnement de l’Alberta. La

CCEMC reçoit des fonds du gouvernement de l’Alberta et les redistribue aux projets les plus prometteurs.

À titre d’administrateur du Fonds CCEMC, PwC a les responsabilités suivantes : la gestion financière, la comptabilité, la surveillance des projets financés, le développement et la maintenance des systèmes de gestion de l’information, les services d’audit interne, la gestion de la performance de l’organisation, les conseils en élaboration de politiques, la comptabilité des crédits carbone et divers autres services-conseils.

Fournisseur de services auprès de la CCEMC depuis 2009, PwC a été la cheville ouvrière du développement d’un modèle novateur, fondé sur de fortes capacités dans les domaines du changement climatique, des politiques publiques, des processus d’affaires et de la prestation de services.


Liens dynamiques avec le marché et leadership éclairé

Dans le but de contribuer au dialogue sur l’exercice de notre responsabilité d’entreprise et sur la manière dont nous intégrons celle-ci à nos activités, nous avons lancé les initiatives suivantes en 2012 :

• Le groupe de services au secteur public de PwC a lancé le « Pouls du citoyen », un programme en ligne conçu pour offrir aux Canadiens une tribune d’expression de leurs opinions sur l’actualité grâce à une participation éclairée aux actions et débats (voir le tableau 3). Pendant une période de trois semaines, un total de 3 147 citoyens canadiens ont répondu à la question « Quelles sont les perspectives d’avenir des services en ligne du gouvernement? » Les résultats du dialogue figurent dans le diagramme ci-contre et illustrent le rôle que PwC pourrait jouer en 2013 pour communiquer et diffuser ces opinions importantes de concert avec des partenaires gouvernementaux.

• Upfront ™ est un nouvel outil de communication à supports multiples qui rassemble des dirigeants d’entreprises autour d’un débat sur les principales tendances qui influencent les orientations de l’entreprise au Canada. Axée sur la croissance et la compétitivité, les nouvelles perspectives de gestion des talents, la technologie et l’innovation, la résilience face au risque et le maintien de la confiance dans le monde des affaires, cette publication s’accorde bien avec notre nouvelle stratégie de responsabilité d’entreprise. Elle souligne à quel point la RE est déjà intégrée au processus décisionnel éclairé et stratégique des directions d’entreprises. La revue Upfront ™ a été distribuée à plus de 4 000 hauts dirigeants en 2012, et nous prévoyons favoriser et entretenir un dialogue constant et actuel à chaque trimestre en 2013.

Tenus également responsables de la protection des renseignements

Gouvernementfédéral

Protection de la vie privée

Préoccupations entourant les services en ligne Garantir la sécurité des renseignements privés

Gouvernementprovincial

Le Pouls du citoyen

Le secteur privé innove dans la prestation de services, selon les Canadiens.

Qu’est-ce qui empêche les Canadiens d’accéder aux services en ligne existants?

L’utilisation de téléphones intelligents et des tablettes ainsi que la fréquence de leur utilisation augmentera considérablement.

Les traditionnelles interactions avec le gouvernement – au téléphone, en personne et par le courrier – ne seront pas entièrement abandonnées, mais leur fréquence diminuera.

Canaux traditionnels Téléphones intelligents et tablettes

La prochaine génération de services en ligne

Les trois niveaux de gouvernement examinent de près la possibilité de fournir des services de manière plus rentable.

Opinions des Canadiens quant aux services en ligne

Les contraintes budgétaires Le secteur privé

www.pwc.com/ca/lePoulsduCitoyen

46 %

32 %

Les services en ligne ont un avenir prometteur

Ignorent leur existence

Difficiles à trouver

Il est prévu que l’utilisation en ligne prédominera pour la plupart des gens.

54 % 83 % 79 %

Table 3: Citizen Compass infographic


Commandites

Tout au long de l’exercice 2012, nous avons continué de commanditer l’Équipe PwC. Ce groupe d’athlètes canadiens de haut niveau reflète la diversité de notre personnel et incarne les valeurs de notre cabinet : leadership, excellence et esprit d’équipe. L’un des objectifs de ce programme est d’aider nos athlètes à dépasser le cadre sportif et à perfectionner leurs aptitudes en communication en participant à des entrevues dans les médias, des conférences, des événements destinés aux clients et des échanges avec des employés de PwC partout au pays.

En 2012, plus d’un millier d’employés de PwC ont pu faire connaissance avec les athlètes de l’Équipe PwC au cours de 15 activités organisées dans nos bureaux régionaux. Nous visons à doubler ce chiffre au cours du prochain exercice et à créer au moins trois événements destinés à montrer comment l’engagement sportif de nos athlètes est un atout pour nos collectivités.

employeurs qui ont un haut profil de RE et 56 % envisageraient de quitter un employeur qui ne cultive pas les valeurs auxquelles ils aspirent.

Atelier de PwC sur les tendances de RE dans les industries extractives, mai 2012

En mai 2012, PwC a organisé un atelier sur les tendances liées à la transparence, la rareté et la perception du public dans les industries d’extraction. L’atelier était organisé en collaboration avec l’Institut canadien des mines (ICM) et le Centre d’excellence de la responsabilité sociale des entreprises.

Le leader national du groupe Solutions pour un développement durable de PwC, Bruce McIntyre, a présenté aux côtés d’une des membres de son équipe, Janice Plumstead, les résultats publiés dans deux récents documents de réflexion de PwC sur des sujets liés à la rareté des minerais et des métaux, et aux tendances de reddition de comptes sur le développement durable dans l’industrie minière.

PwC a organisé la séance de l’après-midi en collaboration avec le Centre d’excellence de la responsabilité sociale des entreprises. Celle-ci portait sur les enjeux de la transparence dans l’industrie extractive. Des représentants d’organisations non gouvernementales (ONG), d’universités, de gouvernements, des Premières Nations et d’associations sectorielles ont participé au débat. Leurs points de vue et expériences éclaireront de futurs événements et publications.

• Enquête mondiale de PwC – NextGen : En 2012, nous avons participé à une enquête mondiale de PwC menée par la University of Southern California (USC) et la London Business School. L’enquête visait à nous aider à mieux cerner l’évolution des motivations et des valeurs de nos employés d’une génération à l’autre.

Les résultats de cette enquête nous aideront à mettre en œuvre des solutions pratiques afin d’améliorer notre fonctionnement et de demeurer un employeur de choix pour les jeunes professionnels au Canada et partout dans le monde.

Dans le cadre de l’enquête, des entrevues et des groupes de discussion ont été menés dans certains bureaux au Canada. Par ailleurs, 50 membres de notre personnel issus de la génération Y (nés entre 1980 et 2000) ont été invités à participer à l’événement NextGen Live, un rassemblement mondial de plus d’un millier de jeunes employés du monde entier. L’événement s’est déroulé sur trois jours au cours desquels on a consacré une heure par jour à un dialogue sur les moyens de réussir sa carrière, les modalités de travail inédites, l’utilisation de la technologie et des médias sociaux, les styles de leadership émergents et la convergence entre vie professionnelle et vie privée. Plusieurs de nos dirigeants canadiens, y compris notre chef de la direction et les leaders de nos groupes de services et du Capital humain, ont aussi participé à cet événement.

Les séances de remue-méninges de NextGen Live se sont nourries des résultats de l’enquête annuelle de PwC intitulée « Millenials at Work », à laquelle 4 364 diplômés universitaires de plus de 75 pays ont pris part du 31 août au 7 octobre 2011. D’après ces résultats, les jeunes de la génération Y sont attirés par des employeurs dont ils admirent la marque en tant que consommateurs. En 2008, 88 % d’entre eux étaient en quête d’un employeur dont les valeurs de RE correspondaient aux leurs, et 86 % étaient prêts à envisager de quitter un employeur dont les valeurs ne répondaient plus à leurs aspirations. Trois ans plus tard, à peine plus de la moitié sont attirés par des

Matt Hallat a participé avec joie à l’événement « Kick-off to London » organisé par PwC et les Clubs Garçons et Filles du Canada. Plusieurs autres athlètes de l’Équipe PwC étaient présents, mais Matt a eu l’occasion de rester un peu plus tard pour faire plus ample connaissance avec les garçons et filles présents, et les aider à confectionner des affiches pour le match de baseball auquel ils devaient assister dans l’après-midi.

« Le meilleur moment de la journée a été celui où je me suis approché d’un petit garçon qui s’était isolé pour lui parler. On m’a dit plus tard que notre bref entretien a produit beaucoup d’effet sur lui. Ce sont ces moments qui me touchent le plus et qui me motivent à m’engager davantage. »

Matt collabore actuellement avec les Clubs Garçons et Filles du Canada en vue de créer d’autres occasions pour lui d’interagir avec les jeunes sur un plan plus personnel et de faire une différence dans leur vie.


La contribution de PwC à l’économie canadienneLes activités quotidiennes de PwC au Canada produisent des bénéfices économiques importants pour les collectivités et pour l’économie canadienne dans son ensemble. Nous concentrons nos efforts sur le développement d’une croissance économique durable qui profite à nos clients, fournisseurs, associés et employés, et dont les effets se répercutent dans les collectivités où nous habitons et travaillons.

Voici quelques exemples de la contribution de PwC à l’économie canadienne :

• participation au PIB canadien• achats auprès de fournisseurs canadiens• impôts et taxes

Comme l’illustre le tableau ci-dessous, PwC joue un rôle important au sein de l’économie canadienne. PwC génère aussi d’importants bénéfices qualitatifs dont les chiffres ne peuvent rendre compte et qui sont présentés dans d’autres parties de ce rapport.

Estimation des retombées de l’activité de PwC

Les chiffres estimatifs mesurant les retombées économiques directes et indirectes des activités de PwC (tableau 4) sont fondés sur les dépenses d’exploitation de PwC au Canada en 2012.

Table 4: Total des retombées de l’activité de PwC pour l’économie canadienne (2012)

Indicateurs Total des retombées économiques – directes et indirectes (millions $)

Produits 1 279 $

PIB 1 074 $

Salaires 830 $

Impôts et taxes 183 $

Emploi (ETP) 9 953 $

En 2012, PwC a enregistré des dépenses d’exploitation et des investissements qui ont produit des dépenses directes et indirectes de 1,3 milliard de dollars dans l’économie canadienne, et de 1,1 milliard de dollars du PIB. Au cours de l’exercice 2012, la contribution économique de PwC a représenté environ 0,05 % du PIB et 1 % de la contribution du secteur des services professionnels, scientifiques et techniques au PIB1. PwC a dépensé un montant total estimatif de 830 millions de dollars en salaires directs et indirects au Canada. Sur le plan de l’emploi, les dépenses d’exploitation de PwC ont financé environ 9 953 emplois équivalents temps plein dans l’ensemble du Canada, dont 5 528 au sein du cabinet2. Les achats de PwC auprès de fournisseurs canadiens ont financé 4 425 emplois équivalents temps plein dans d’autres secteurs. Le total estimatif des charges fiscales attribuables à l’activité économique de PwC s’est élevé à 183 millions de dollars, soit une contribution non négligeable aux services à la population canadienne.

Pour connaître les détails de la méthodologie sur laquelle nous avons fondé notre analyse et les définitions de chacun des indicateurs clés, veuillez consulter le site : www.pwc.com/ca/re.

PwC a aussi continué d’investir dans l’éducation. En 2012, nous avons donné 364 000 $ à des établissements d’enseignement postsecondaire partout au Canada, soit 36 % de moins qu’en 2011 (571 000 $). Bien que ces chiffres traduisent une baisse, le montant total de nos commandites non caritatives a augmenté de 55 % par rapport à l’année dernière. En 2012, nous avons commencé à élaborer une politique visant à déterminer les opportunités de commandite les plus cohérentes avec notre stratégie d’entreprise, ainsi que les retombées que nous attendons de ces investissements. Nous mettrons en œuvre cette politique en 2013.

Le National Business Book Award est un prestigieux prix de 20 000 $ commandité par PwC qui récompense le talent exceptionnel en littérature économique au Canada. Cette année, le prix a été décerné à Bruce Philip pour son livre intitulé Consumer Republic: Using Brands to Get What You Want, Make Corporations Behave, and Maybe Even Save the World, publié chez McClelland & Stewart Ltd.

PwC Canada est aussi un des principaux fondateurs et commanditaires du Prix du directeur financier canadien de l’année. Ce prix est décerné chaque année à un directeur financier qui s’est distingué par sa contribution au monde des affaires, par sa clairvoyance, son leadership, sa compétence, son savoir-faire, son sens de la responsabilité sociale et son esprit innovateur. Cette année, le lauréat du prix était Colleen Johnston, directrice financière du Groupe Banque TD. « Pour moi, la joie de ce prix, c’est la reconnaissance de notre équipe. Une équipe financière de calibre mondial est essentielle au succès d’une organisation, et je suis très fière de mon équipe et du groupe TD. C’est un prix très important et je trouve formidable que les commanditaires mettent ainsi en lumière les finances et leur rôle primordial dans la réussite d’une société. »

1 North American Industry Classification System - NAICS 542 En comptant les associés de PwC, le nombre d’emplois ETP s’élève à 5 945.


Quadrant Priorités pour 2012 Progrès en 2012 Priorités pour 2013


Mettre au point un modèle logique définissant clairement les investissements, produits, résultats et impacts que nous escomptons de notre engagement dans la collectivité.

OBJECTIF RÉALISÉWe fine-tuned our community scorecard with regards to outputs. We entered into a partnership with not-for-profit organizations to undertake an assessment of our measurement techniques to ensure appropriate outcomes are realized.

Mettre au point de nouveaux modèles d’évaluation des initiatives de la Fondation visant à renforcer la capacité des employés tout en créant de la valeur pour l’entreprise et des retombées positives dans la collectivité.

Consolider les relations de notre personnel et de notre cabinet avec le secteur sans but lucratif afin d’en développer la capacité en renforçant les organisations et en soutenant le leadership communautaire.

EN COURSWe continued to deepen our skill-based volunteer initiative. We successfully brought together not-for-profit organizations to help foster the dialogue on strengthening sustainability efforts in these types of organizations.

Assurer la cohérence entre la stratégie d’engagement dans la collectivité de PwC et l’Expérience PwC, en vue d’en intégrer les objectifs.

Gérance environnemen-tale

Élargir et approfondir l’intégration de nos programmes et initiatives en faveur de l’environnement dans tous nos bureaux au Canada et accroître la participation de notre personnel aux activités environnementales.

OBJECTIF NON RÉALISÉNous n’avons pu réaliser la croissance que nous escomptions dans ce domaine. Voir le chapitre « Mobiliser notre personnel » de la section Gestion environnementale de ce rapport.

Élaborer un plan d’action stratégique visant à susciter un nouvel élan de mobilisation au sein de notre personnel et élargir notre rayon d’action pour inscrire la gérance environnementale dans notre stratégie globale de responsabilité d’entreprise.

Définir les mesures à prendre pour atteindre les objectifs énoncés dans notre stratégie de réduction de la consommation d’énergie et des émissions de carbone et commencer à mettre en œuvre ces mesures et à en évaluer les résultats et les impacts.

OBJECTIF RÉALISÉ Pour stimuler la mise en œuvre de notre stratégie de réduction de la consommation d’énergie et des émissions de carbone, nous avons mis au point la politique environnementale de PwC. Ce document résume notre engagement de gérance environnementale et constitue un cadre de référence pour la mise en œuvre des actions nécessaires à la réalisation de nos objectifs. Pour la première fois, nous avons pu rendre compte de nos progrès grâce à des objectifs définis de réduction de la consommation d’énergie et des émissions de carbone.

Améliorer nos méthodes de gestion et d’évaluation de notre impact environnemental conformément à notre stratégie de réduction de la consommation d’énergie et des émissions de carbone tout en créant de la valeur pour l’entreprise.

Ce tableau présente nos progrès par rapport aux priorités énoncées dans notre rapport sur l’exercice 2011, et définit nos priorités pour l’avenir.

Notre performance en responsabilité d’entreprise


Quadrant Priorités pour 2012 Progrès en 2012 Priorités pour 2013


Poursuivre nos efforts pour mettre en œuvre notre plan stratégique relatif à la diversité et l’inclusion.

EN COURSWe formalized our governance framework by appointing a Chief Inclusion Officer to provide day-to-day oversight of our Diversity and Inclusion strategy. We also established a Diversity and Inclusion Council made up of senior leaders of the firm, including the CEO.

Mettre au point de nouveaux programmes et outils pour développer la diversité de notre personnel afin qu’il soit représentatif des collectivités dans lesquelles nous vivons et nous travaillons.

Gérer notre programme de mobilité mondiale pour mieux répondre aux objectifs de notre stratégie d’entreprise et à nos besoins en recrutement.

OBJECTIF RÉALISÉNous avons réussi à réaligner notre programme de mobilité mondiale dans l’axe des marchés émergents afin de mieux répondre à nos objectifs stratégiques et à nos besoins en recrutement.

Continuer de différencier nos talents et d’élaborer de solides plans de développement pour les membres de notre personnel qui présentent le plus grand potentiel.

EN COURSLe lancement des PTA et les améliorations à nos programmes de coaching et de gestion de la performance nous permettent de poursuivre et d’intensifier nos efforts de développement du potentiel de notre personnel.

Améliorer et intégrer nos priorités de coaching et en évaluer l’incidence sur la pratique de l’Expérience PwC.

Pratiques responsables et marché

Continuer de réviser et d’améliorer nos pratiques d’approvisionnement à l’échelle du cabinet.

EN COURSNous avons révisé nos processus de gestion de l’approvisionnement et des installations dans le cadre de l’élaboration de notre politique environnementale.

Conformément à la nouvelle politique environnementale, trouver des opportunités d’améliorer davantage nos pratiques d’approvisionnement.

Raffiner notre stratégie axée sur le marché afin de déceler de nouvelles occasions :• de mener le débat sur les enjeux

liés à notre profession• d’aider nos clients à intégrer

le développement durable à leurs stratégies, opérations et pratiques.

EN COURSNous avons continué de chercher des opportunités stratégiques et des marchés potentiels pour nos services. Nos démarches fructueuses comprennent notre accréditation à titre d’organisme de vérification des gaz à effet de serre et d’organisme de certification des chaînes de surveillance pour le compte du Forest Stewardship Council (FSC).

Développer une approche multi-services dans notre implantation sur le marché et notre prestation de services.


1 Pour l’exercice 2008, le total des « dons de bienfaisance et commandites » et des « autres commandites » représente les coûts réels déboursés. La répartition entre la collectivité et le marché est estimative.

2 Le montant indiqué pour l’exercice 2012 correspond à la campagne menée au cours de l’année civile 2011. Les montants indiqués pour les exercices 2011, 2010, 2009 et 2008 correspondent aux campagnes menées au cours des années civiles 2010, 2009, 2008 et 2007, respectivement.

3 Les chiffres ayant été arrondis, il se peut que le total ne corresponde pas à la somme des sous-totaux. Les émissions sont calculées conformément aux directives du guide « GHG Protocol®°: A Corporate Accounting and Reporting Standard (Revised Edition) » mis au point par le World Resource Institute (WRI) et le World Business Council for Sustainable Development. Les calculs effectués pour Ia portée 1 et Ia portée 2 reposent sur les données

de consommation fournies par des tierces parties; lorsque l’information n’était pas disponible, des estimations ont été effectuées d’après la consommation moyenne. Ainsi, l’estimation des émissions de GES de PwC est fondée sur environ 17 % de Ia superficie totale de ses locaux. Les émissions de portée 3 relatives aux voyages aériens ont été calculées à l’aide des données fournies par Amex Canada Inc., selon un modèle de calcul élaboré par Data Insights pour les exercices 2011 et 2012, et par Atmosfair de 2008 à 2010. Le chiffre des émissions de GES de portée 3 (séjours à l’hôtel, location de véhicules et déplacements en train) pour 2011 est une estimation basée sur les moyennes des années précédentes. Le chiffre de 2012 correspond aux données fournies par les hôtels et recueillies dans les rapports des fournisseurs de services de location de voitures et les rapports d’utilisation de VIA Rail. Les modèles utilisés pour calculer notre empreinte carbone proviennent

des sources suivantes : Rapport d’inventaire national 1990-2010 : Sources et puits de gaz à effet de serre au Canada, Environnement Canada, avril 2012; et Changement de climat 1995, « Résumé à l’intention des décideurs : aspects scientifiques de l’évolution du climat », rapport du Groupe de travail I du GIEC,1995.

4 Estimation pour la première moitié de l’exercice 2008.5 Le processus annuel d’attestation de la conformité s’étend

du 1er septembre au 31 août; par conséquent les données pour l’exercice 2012 se rapportent au cycle terminé le 31 août 2011.

6 En 2011, les chiffres indiqués dans les rapports antérieurs ont été recalculés à la suite de la modification des indicateurs ou de la méthode de calcul aux fins de la comparaison des données d’une année à l’autre.

Axe Indicateur de performance UnitéExercise

2012Exercise

2011Exercise

2010Exercise

2009Exercise

2008


Dons Dons de bienfaisance et commandites Milliers de $ CA 2 399 2 533 2 030 2 192 2 2031

Contributions des employés et associes à Centraide2 Milliers de $ CA 2 200 2 182 2 156 1 917 1 826

Employee engagement

Participation aux activités de bénévolat en équipe Nombre d’employés et d’associés

2 287 2 275 2 283 2 400 2 182

Temps consacré par les employés et associés aux activités de bénévolat en équipe6

Heures 17 100 17 100 17 100 18 000 16 400

Subventions aux organismes bénévoles Nombre de subventions 145 220 224 262 214

Gérance environnementale

Engagement du personnel Temps consacré par les bénévoles de PwC aux comités d’action environnementale

Heures 280 550 800 1 030 970

Heure pour la Terre Participation à l’Heure pour la Terre % des bureaux 90 89 90 92 75

Émissions de gaz à effet de serre3

Portée 1 (consommation de gaz naturel et de mazout) Tonnes éq. CO2 3 474 1 330 1 360 1 440 1 450

Portée 2 (consommation d’électricité) Tonnes éq. CO2 3 518 3 440 3 670 3 890 4 040

Portée 3 (voyages aériens, location de véhicules, déplacements en train et séjours a l’hôtel)

Tonnes éq. CO2 6 575 5 940 5 970 6 380 8 420

Voyages d'affaires aériens Distance parcourue par les employés et associés de PwC Milliers de kilomètres 4 424 48 034 48 232 48 660 60 340

Utilisation de papier Consommation de papier dans les bureaux6 Milliers de feuilles 58 350 58 915 66 348 68 350 93 600 4


Effectif Associés Nombre d’associés 417 420 425 413 423

Employés Nombre d’employés 5 528 5 311 5 303 4 973 4 837

Départs volontaires % d’employés 16 16 12 12 15

Satisfaction des employés

« Je recommanderais PwC comme un bon employeur. » % d’accord 70 71 70 78 77

« Je suis fier/fière de travailler chez PwC »* % d’accord 80 81 80 86 87

Diversité et inclusion Femmes6 % d’employés et associés 55 56 57 58 59

Membres d’une minorité visible6 % d’employés et associés 28 28 27 27 26

Équilibre travail-vie privée Horaires réduits % d’employés 3 4 4 4 4

Coaching, formation et développement

« J’ai l’occasion de collaborer à des mandats stimulants, qui contribuent à mon perfectionnement. »

% d’accord 75 74 73 76 78

« La formation et le perfectionnement que j’ai regus chez PwC m’ont adequatement préparé(e) pour le travail que je fais. »

% d’accord 74 74 75 77 76

L’entreprise responsable et le marché

Revenu Revenu de PwC Canada Millions de $ CA 1 108 1 096 1 034 1 030 986

Commandites générales Commandites à l’éducation Milliers de $ CA 364 571 545 475 505

Autres commandites Milliers de $ CA 2 882 1 517 1 826 1 604 1 612 1

Déontologie Attestation annuelle de conformite5 % d’employés et associés 100 99.8 100 100 100

Principaux indicateurs de performance


Perspectives d’avenir

Nous sommes fiers des progrès que nous avons accomplis cette année et sommes confiants quant aux opportunités que l’avenir nous réserve. En 2013, nous continuerons d’intégrer de saines pratiques de responsabilité d’entreprise à nos activités et de mener le débat sur le rôle de l’entreprise dans le renforcement de la fiabilité, de l’intégrité et de l’imputabilité dans les marchés de capitaux, les entreprises et l’ensemble de la société. Chez PwC, nous comprenons que cet important débat suppose un profond engagement envers des pratiques d’affaires durables et socialement responsables. Nous adhérons à cet engagement et sommes déterminés à assumer un rôle de premier plan pour aider les autres à suivre notre exemple.

Pacte mondial des Nations Unies En tant que réseau mondial, PwC est signataire du Pacte mondial des Nations Unies, qui consiste en 10 principes de base sur les themes suivants : lutte contre la corruption, droits de la personne, normes du travail et environnement. En signant ce pacte, PwC s’est engagé à en integrer les principes à ses processus decisionnels, à sa strategie d’entreprise et à ses activites quotidiennes, et ce, à l’échelle mondiale et à tous les niveaux de gouvernance et de gestion du cabinet.


Information prospectiveLe rapport Responsabilité d’entreprise – Points saillants 2012 et les sections connexes de notre site Web contiennent des éléments d’« information prospective ». Ces renseignements traduisent nos attentes relatives à certains événements, conditions ou résultats à venir et sont fondés sur des hypothèses quant aux conditions économiques et à nos initiatives futures. Dans certains cas, les éléments d’information prospective peuvent être signalés au moyen d’une terminologie particulière (p. ex., verbes tels que « anticiper », « devoir », « croire », « estimer », « prévoir », « continuer », « projeter », conjugués au mode conditionnel ou futur, l’attribut « potentiel » ou tout autre terme ou expression comparable et leur expression au mode négatif). Bien que le cabinet estime pouvoir justifier par des motifs raisonnables l’information prospective présentée dans la publication Responsabilité d’entreprise – Points saillants 2012 et dans les sections connexes de notre site Web, cette information peut comporter des risques, incertitudes et hypothèses susceptibles d’entrainer d’importantes différences entre les activités, conditions ou résultats réels et ceux envisagés. Les facteurs auxquels ces différences pourraient être imputables comprennent d’éventuels changements sociaux, législatifs ou réglementaires, l’évolution des marchés financiers et l’état général de l’économie. Le cabinet n’a souscrit à aucune obligation de mise à jour publique ou de révision de l’information prospective présentée dans ce rapport Responsabilité d’entreprise – Points saillants 2012 et dans les sections connexes de son site Web à la suite de leur date de publication, que ce soit en raison d’une nouvelle information, d’événements futurs ou de toute autre circonstance.

2938-01 1012

créer de la valeur avec une entreprise responsable - … · créer de la valeur avec ......

Documents