cp 7 : organizational cponflict & politics

Upload: mufasir

Post on 08-Jul-2018

217 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

  • 8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics

    1/21

    Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft

    CHAPTER 7 : ORGANIZATIONAL CONFLICT AND POLITICS

    KONFLIK ANTAR DEPARTEMEN DALAM ORGANISASI

    Konflik antara departemen dan kelompok dalam organisasi, disebt konflik antar 

    kelompok (intergroup conflict), membthkan tiga bahan! identifikasi kelompok, pengamatan

     perbedaan kelompok, dan frstasi.

    Konflik antar kelompok akan mncl ketika sat kelompok mencoba ntk 

    mema"kan posisinya dalam kaitannya dengan kelompok lain. Konflik antar kelompok dapat

    didefinisikansebagai tingkah lak yang ter"adi diantara kelompok ketika anggota

    mengidentifikasikan sat kelompok dan berpendapat bah#a kelompok lain akan

    menghalangi pencapaian t"an ata harapan kelompok mereka. Konflik sama dengan

    kompetisi, tetapi kompetisi lebih keras. Kompetisi berarti persaingan antar kelompok dalam

    menge"ar penghargaan mm, sedangkan konflik menganggap adanya campr tangan

    langsng dengan pencapaian t"an.

    Konflik antar kelompok dalam organisasi dapat ter"adi secara horizontal di selrh

    departemen ata secara $ertikal antara berbagai tingkat organisasi. %ebagai contoh konflik 

    yang ter"adi secara horizontal adalah mana"er R&D seringkali konflik dengan mana"er 

    keangan karena tekanan dari mana"er keangan ntk mengendalikan biaya dalam

    mengrangi "mlah pendanaan ntk proyek bar R&D.Konflik secara $ertikal ter"adi ketika karya#an berbentran dengan atasannya tentang

    metode ker"a yang bar, sistem penghargaan, dan tgastgas yang hars diker"akan. %ebagai

    contohnya, pemilik #aralaba 'cDonald(s, Taco )ell, )rger King, dan K*+ berbentran

    dengan kantor psat karena peningkatan dari saha bisnis lain yang se"enis di lingkngan

    yang bersaing secara langsng dengan #aralaba.

    Penyebab Konflik

    enyebab konflik antar kelompok, adalah!

    ! Ke"i#ak$o$okan T%&%an

    T"an dari masingmasing departemen mencerminkan t"an khss para anggota yang

    hendak dicapai. encapaian t"an sat departemen sering menggangg t"an

    departemen lain yang dapat mengarah pada ter"adinya konflik. Dalam organisasi bisnis,

    yang paling besar berpotensi ter"adi konflik adalah antara marketing dan manufacturing 

    diantara departemendepartemen lainnya, karena t"an dari da departemen ini

    seringkali bertentangan.  Exhibit   -. menn"kkan contoh dari t"an adanya konflik 

    antara departemen marketing  dan manufacturing.

    1

  • 8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics

    2/21

    Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft

    '! Keaneka()a*an

    %pesialisasi fngsional membthkan orangorang dengan pendidikan khss,

    keterampilan, sikap, dan horizon #akt. Departemen ata di$isi dalam sat organisasi

    sering mengalami perbedaan dalam nilai, sikap, standar tingkah lak, dan perbedaan

     bdaya yang dapat menimblkan konflik.

    +! T%)a, yan) Salin) -e()an"%n)

    %aling bergantngnya tgas mengac pada bergantngnya sat nit dengan nit yang

    lainnya, misalnya pada material, smber daya, ata informasi. %ecara mm, "ika

    ketergantngan naik maka potensi pada konflik "ga akan naik.

    .! Lan)kanya S%*be( Daya

    %mber tama konflik yang lainnya adalah adanya kompetisi diantara kelompok

    kelompok dimana anggota dianggap sebagai smber daya yang langka. Organisasi

    memiliki keterbatasan ang, fasilitas fisik, staff, dan smber daya mansia ntk berbagidiantara departemen. Dalam keinginan mereka ntk mencapai t"an, kelompok ingin

    meningkatkan smber daya mereka. /al ini akan menghadapkan mereka dengan konflik.

    %mber daya "ga melambangkan kekatan dan pengarh dalam sebah organisasi.

    Mo#el Ra,ional /e(,%, Mo#el Poli"ik 

    Ketika t"an se"alan, adanya sedikit keanekaragaman, departemen yang ditandai

    dengan  pooled interdependence, dan smber daya yang tampak berlimpah, mana"er dapat

    menggnakan model rasional, seperti diraikan pada  Exhibit   -.0. 'odel rasional "ga

    ditandai dengan kekasaan dan pengendalian yang terpsat, sistem informasi yang las, dan

    orientasi efisiensi.

    Kebalikan pandangan dari proses organisasi adalah model politik, hal ini "ga

    di"elaskan pada Exhibit -.0. Ketika ter"adi keanekaragaman yang besar, kelompok organisasi

    memiliki kepentingan, t"an, dan nilai yang terpisah. 1danya pertentangan dan konflik 

    adalah hal yang #a"ar, sehingga kekasaan dan pengarh dibthkan ntk memperoleh

    keptsan. 'odel politik men"elaskan cara organisasi beroperasi sepan"ang #akt. 'eskipn

    mana"er bersaha menggnakan pendekatan rasional, model politik berlak karena setiap

    departemen memiliki kepentingan dan t"an yang berbedabeda. rosedr rasional semata

    mata tidak beker"a pada segala sitasi.

    Ummnya, keda model ini dignakan dalam organisasi. 'odel rasional mapn

    model politik mencirikan hal yang sepenhnya, tetapi masingmasing akan dignakan pada

     beberapa kesempatan #akt. 'ana"er boleh bersaha ntk mengadopsi prosedr rasional

    tetapi akan menemkan masalah politik yang dignakan ntk mencapai t"an. Ketika

    2

  • 8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics

    3/21

    Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft

    mana"er gagal ntk menerapkan model politik secara efektif, maka dapat meningkatkan

    konflik dan dan menghalangi organisasi dalam pencapaian hal penting.

    Kebanyakan organisasi memiliki setidaknya penengah konflik antara departemen ata

    kelompok organisasi lainnya. ketika konflik semakin kat dan mana"er tidak beker"asama, hal

    it membat banyak masalah pada organisasi.  Exhibit -.2 menampilkan 3 daftar 

     permasalahan yang disebabkan oleh krangnya ker"asama yang diidentifikasi oleh salah sat

    sr$ei terhadap mana"er.

    S"(a"e)i %n"%k Menin)ka"kan Ke(&a,a*a

    'ana"er yang baik bersaha ntk meminimalkan konflik dan mencegah ter"adinya

    kergian kiner"a organisasi, serta pencapaian t"an. Dengan demikian, mana"er menrapkan

     berbagai teknik ntk mengatasi konflik dengan merangsang ker"asama dan kolaborasi antar 

    departemen ntk mendkng pencapaian t"an organisasi. %trategi ntk meningkatkan

    kolaborasi, melipti!

    ! Me*b%a" 0e(an)ka" in"e)(a,i

    Tim, kekatan tgas, dan mana"er proyek yang memiliki batasan rentang antara

    departemen dapat dignakan sebagai perangkat integrasi. 'enyatkan per#akilan yang

    saling bertentangan dalam tim pemecahan masalah adalah cara yang efektif ntk 

    meningkatkan kolaborasi karena per#akilan dapat bela"ar ntk saling memahami sdt

     pandang sat sama lain.Tim dan kekatan tgas dapat mengrangi konflik dan meningkatkan ker"asama karena

    mereka mengintegrasikan orangorang dari departemen yang berbeda. erangkat integrasi

     "ga dapat dignakan ntk meningkatkan ker"asama antara peker"a dan mana"emen.

     Labor-management temas, yang dirancang ntk meningkatkan partisipasi peker"a dan

    ker"asama ntk memecahkan masalah mana"emen serikat, semakin sering dignakan

    oleh persahaanpersahaan seperti 4oodyear, *ord 'otor +ompany, dan 1lcoa.

    '! Men))%nakan konf(on"a,i #an ne)o,ia,i

    Konfrontasi ter"adi ketika pihak dalam konflik langsng terlibat sat sama lain danmencoba ntk mengatasi perbedaan mereka. 5egosiasi adalah proses ta#ar mena#ar 

    yang sering ter"adi selama konfrontasi dan yang memngkinkan para pihak ntk 

    mencapai solsi yang sistematis. Konfrontasi dazn negosiasi melibatkan beberapa risiko.

    Tidak ada "aminan bah#a disksi akan foks pada konflik.

    Konfrontasi dan negosiasi yang skses ketika mana"er terlibat dalam win-win strategy.

    Win-win  berarti keda belah pihak mengadopsi sikap positif dan bersaha ntk 

    menyelesaikan konflik dengan cara yang akan mengntngkan sat sama lain. 6ika

    negosiasi membrk men"adi strategi yang ketat win-lose strategy  7masingmasing

    3

  • 8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics

    4/21

    Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft

    kelompok ingin mengalahkan yang lain8, konfrontasi akan men"adi tidak efektif.

    erbedaan dari win-win strategy  dan win-lose strategy dari negosiasi ditn"kkan pada

     Exhibit -.9.

    +! Melak%kan 0en&a#1alan kon,%l"a,i an"a( kelo*0ok 

    Ketika konflik meningkat dan bertahan lama, dan anggota departemen yang

    mencrigakan dan tidak kooperatif, mana"er pncak dapat trn tangan sebagai pihak 

    ketiga ntk membant menyelesaikan konflik ata memba#a konsltan sebagai pihak 

    ketiga dari lar organisasi. roses ini seringkali disebt dengan workplace mediation,

    dimana inter$ensi yang kat ntk mengrangi konflik karena melibatkan pihak yang

     berkonflik dan memngkinkan masingmasing pihak ntk menya"ikan keadaan sesai

    dengan $ersi mereka masingmasing.

    .! Melak%kan (o"a,i an))o"a

    Rotasi berarti indi$id dari departemen yang sat dapat diminta ntk beker"a pada

    departemen lain secara sementara ata permanen. Kentngannya adalah indi$id

    tersebt mendalami nilai, sikap, masalah, dan t"an dari departemen lain. %elain it,

    indi$id "ga dapat men"elaskan masalah dan t"an dari departemen asli mereka pada

    rekanrekan barnya. Rotasi beker"a secara perlahan ntk mengrangi konflik tetapi

    sangat efektif ntk mengbah sikap yang mendasari dan persepsi yang menaikkan

    konflik.

    5. Me*b%a" *i,i be(,a*a #an "%&%an superordinate 

    %trategi lain adalah ntk mana"emen pncak ntk menciptakan pembagian misi dan

    menyediakan t"an  superordinate  yang membthkan ker"asama antar departemen.

    enelitian menn"kkan bah#a ketika karya#an dari departemen yang berbeda melihat

     bah#a t"an mereka saling terkait, mereka secara terbka akan berbagi smber daya dan

    informasi. 1gar efektif, t"an  superordinate  hars sbstansial, dan karya#an hars

    diberikan #akt dan insentif ntk beker"a sama dalam menge"ar t"an  superordinate

    daripada t"an departemen.

    KEK2ASAAN DAN ORGANISASI

    Kekasaan adalah kekatan ber#"d dalam organisasi. Tidak bisa di lihat, tapi

    efeknya dapat dirasakan. o#er sering didefinisikan sebagai kemampan potensial sat orang

    7ata departemen8 ntk mempengarhi orang lain 7departemen8 ntk melaksanakan

     perintah ata ntk melakkan sesat yang mereka tidak inginkan ata sebaliknya. Definisi

    lain menekankan bah#a kekasaan adalah kemampan ntk mencapai t"an ata hasil

    yang pemegang kekasaan inginkan. encapaian hasil yang diinginkan adalah dasar dari

    4

  • 8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics

    5/21

    Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft

    definisi yang dignakan disini. Kekasaan adalah kemampan seseorang ata departemen

    dalam organisasi ntk mempengarhi orang lain ntk memba#a hasil yang diinginkan. :ni

    adalah potensi ntk mempengarhi orang lain dalam organisasi dengan t"an mencapai

    hasil yang diinginkan pemegang kekasaan. Kekasaan manager, misalnya, sering bisa

    mendapatkan anggaran yang lebih besar ntk departemen mereka, "ad#al prodksi yang

    lebih mengntngakan , dan control lebih besar atas agenda organisasi.

    Kekasaan hanya ada dalam hbngan antara da orang ata lebih, dan dapat

    dilakkan baik dalam arah $ertical ata horizontal. %mber daya sering berasal dari hbngan

     pertkaran di mana sat posisi, departemen ata organisasi memeberikan smber daya yang

    langka ata berharga ntk orang lain, departemen ata organisasi. Ketika salah sat

    tergantng pada yang lain, hbngan kekasaan mncl dimana sisi dengan smber daya

    yang lebih besar dimiliki. emegang kekasaan dapat mencapai sesai dengan permintaan

    mereka.

    In#i/i#% 3e(,%, Kek%a"an O()ani,a,i

    Dalam literatre poplar, kekasaan sering di deskripsikan sebagai karakteristik 

     personal;indi$id, dan dalam topic yang paling sering adalah bagaimana sat orang dapat

    mempengarhi ata mendominasi orang lain. 1nda mngkin ingat dari pela"aran mana"emen

    sebelmnya ata dalam pela"aran prilak organisasi bah#a mana"er memiliki lima smber 

    kekatan pribadi. Legitimate power  adalah ke#enangan yang diberikan oleh organisasi ntk 

     posisi yang dipegang oleh manager dalam mana"emen formal.  eward power  berasal dari

    kemampan ntk memberikan penghargaan, mempromosikan, ata men"athkan orang lain.

    Otoritas ntk menghkm ata merekomendasikan hkman disebt coerci!e power .

     Expert "ower  berasal dari keterampilan seseorang yang lebih besar ata pengetahan tentang

    tgastgas yang dilakkan.

  • 8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics

    6/21

    Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft

    Kek%a,aan 3e(,%, Ke1enan)an

    %iapapn dalam sebah organisasi dapat menggnakan kekasaan ntk mencapai

    hasil yang diinginkan. 'isalnya, ketika Disco$ery +hannel ingin memperpan"ang merek 

    tele$isi kabel, Tom /icks mlai mendorong ntk foks pada :nternet. 'eskipn +=O

    Disco$ery skai men"ela"ahi tele$isi interaktif, sebaliknya, /icks menyelenggarakan

    kampanye akar rmpt yang akhirnya memb"k +=O ntk foks pada penerbitan >eb,

    menn"kkan bah#a /icks memiliki kekatan dalam organisasi. 1khirnya, /icks ditgaskan

    men"alankan Disco$ery +hannel Online.

    Konsep otoritas formal terkait dengan kekasaan, tetapi dalam lingkp yang lebih

    sempit. Otoritas "ga merpakan kekatan ntk mencapai hasil yang diinginkan, tetapi

    hanya seperti yang ditentkan oleh hirarki formal dan hbngan pelaporan. Tiga sifat

    mengidentifikasi otoritas!

    . Otoritas berada dalam posisi organisasi. Orangorang memiliki otoritas karena posisi

    yang mereka pegang, bkan karena karakteristik pribadi ata smber daya.

    0. Otoritas diterima oleh ba#ahan. )a#ahan memathi karena mereka percaya

     pemegang posisi memiliki hak yang sah ntk melaksanakan ke#enangan. Dalam

    kebanyakan organisasi 1merika Utara, karya#an menerima bah#a sper$isor sah

    dapat memberitah mereka apa #akt ntk tiba di tempat ker"a, tgastgas ntk 

    melakkan sementara mereka ada di sana, dan apa #akt mereka bisa plang.2. 1liran otoritas hirarki $ertikal keba#ah. Otoritas ada di sepan"ang rantai formal

    komando, dan posisi di pncak hirarki yang hak dengan otoritas lebih formal dari

     pada posisi di bagian ba#ah.

    Ke#enangan formal dilaksanakan keba#ah di sepan"ang hirarki. Kekasaan

    organisasi, di sisi lain, dapat dilakkan ke atas, keba#ah, dan horizontal dalam organisasi.

    %elain it, mana"er dapat memiliki otoritas formal tetapi kekasaan yang sesngghnya

    sedikit.

    S%*be( Kek%a,aan 3e("ikal

    %ema karya#an di sepan"ang hirarki $ertikal memiliki akses ke beberapa smber 

    kekasaan. 'eskipn se"mlah besar kekasaan biasanya dialokasikan ntk mana"er pncak 

    dengan strktr organisasi, orang di selrh organisasi sering mendapatkan kekasaan yang

    tidak proporsional ntk posisi normal mereka dan dapat memberikan pengarh dalam arah

    ke atas. 1da empat smber tama kekatan $ertikal! posisi formal, smber daya, kontrol

    informasi, dan sentralitas "aringan.

    6

  • 8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics

    7/21

    Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft

    Po,i,i fo(*al! /akhak tertent, tanggng "a#ab, dan hak prerogatif diperoleh di posisi atas.

    Orang di selrh organisasi menerima hak yang sah dari mana"er pncak ntk menetapkan

    t"an, membat keptsan, dan kegiatan langsng. :ni adalah kekatan yang sah, seperti

    yang didefinisikan sebelmnya. 'ana"er senior sering menggnakan simbolsimbol dan

     bahasa ntk melanggengkan kekasaan mereka yang sah. %ebagai contoh, administrator 

     bar di sebah rmah sakit besar di #ilayah %an *rancisco melambangkan kekasaan posisi

    yang sah dengan mengelarkan ne#sletter dengan fotonya di sampl dan ditayangkan $ideo

    09 "am sehari ntk menyambt pasien secara pribadi.

    6mlah kekasaan yang diberikan kepada mana"er menengah dan bagiantingkat yang

    lebih rendah dapat dibangn ke dalam desain strktral organisasi. 1lokasi kekasaan ntk 

    mana"er menengah dan staf penting karena kekasaan memngkinkan karya#an ntk 

    men"adi prodktif. Ketika tgas peker"aan yang tidak rtin, dan ketika karya#an

     berpartisipasi dalam tim mandiri dan ggs tgas pemecahan masalah, ini mendorong mereka

    ntk men"adi fleksibel dan kreatif dan menggnakan kebi"aksanaan mereka sendiri.

    'emngkinkan orang ntk membat keptsan sendiri meningkatkan kekatan mereka.

    S%*be( #aya. Organisasi mengalokasikan se"mlah besar smber daya. )angnan yang

    dibangn, ga"i dibayar, dan peralatan dan perlengkapan yang dibeli. %etiap tahn, smber 

    daya bar dialokasikan dalam bentk anggaran. %mber daya ini dialokasikan ke ba#ah dari

    mana"er pncak. 'ana"er pncak sering memiliki saham, yang memberikan mereka hak 

    milik atas alokasi smber daya. 5amn, dalam banyak organisasi saat ini, karya#an di

    selrh organisasi "ga berbagi kepemilikan, yang meningkatkan kekatan mereka.

    Dalam kebanyakan kass, mana"er pncak mengontrol smber daya dan, karenanya,

    dapat menentkan distribsi mereka. %mber daya dapat dignakan sebagai imbalan dan

    hkman, yang merpakan smber tambahan kekasaan. 1lokasi smber daya "ga

    menciptakan hbngan ketergantngan. Karya#an yang tingkat lebih rendah tergantng pada

    mana"er pncak ntk smber daya keangan dan fisik yang diperlkan ntk melakkan

    tgastgas mereka. 'ana"emen pncak dapat bertkar smber daya dalam bentk ga"i dan

     bons, peker"aan, promosi, dan fasilitas fisik ntk memenhi hasil yang mereka inginkan.

    Men)on"(ol Info(*a,i!  Kontrol informasi dapat men"adi smber signifikan kekasaan.

    'ana"er mengaki bah#a informasi merpakan smber daya bisnis tama dan yang dengan

    mengendalikan informasi apa yang dikmplkan, bagaimana ditafsirkan, dan bagaimana hal

    it dibagikan, mereka dapat mempengarhi bagaimana keptsan dibat. Di banyak 

     persahaan saat ini, informasi dalam secara terbka dan las bersama, yang meningkatkan

    kekatan orang di selrh organisasi.7

  • 8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics

    8/21

    Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft

     5amn, mana"er pncak mmnya memiliki akses ke informasi lebih daripada

    karya#an lainnya. Dalam sat organisasi. +lark Ltd, mana"er teknologi informasi

    mengendalikan informasi yang diberikan kepada de#an direksi dan dengan demikian

    mempengarhi keptsan de#an direksi ntk membeli sistem kompter yang canggih.

    De#an direksi memiliki #e#enang formal ntk memtskan dari persahaan mana sistem

    yang akan dibeli. Kelompok layanan mana"emen diminta ntk merekomendasikan enam

     prodsen kompter hars menerima pesanan. 6im Kenny bertanggng "a#ab dari kelompok 

     "asa mana"emen, dan Kenny tidak set" dengan mana"er lain tentang sistem yang akan

    dibeli. %eperti ditn"kkan dalam =?ibit -@, mana"er lain hars melali Kenny agar pendapat

    mereka didengar oleh de#an. Kenny berbentk pemikiran de#an terhadap pemilihan sistem

    yang ia lebih ska dengan mengendalikan informasi yang diberikan kepada mereka.

    E45ibi" 76! Info(*a"ion Flo1 Fo( Co*0%"e( De$i,ion A" Cla(k L"#!

    'ana"er menengah dan karya#an tingkat rendah "ga dapat memiliki akses ke

    informasi dari dapat meningkatkan kekasaan mereka. 1sisten eksektif senior dapat

    mengontrol informasi yang orang lain inginkan dan dengan demikian akan dapat

    mempengarhi orangorang. =ksektif pncak tergantng pada orang di selrh organisasi

    ntk informasi tentang masalah ata pelang. 'ana"er menengah ata karya#an tingkat

     ba#ah dapat memaniplasi informasi yang mereka berikan kepada mana"er pncak ntk 

    mempengarhi hasil keptsan.

    E45ibi" 768 An ill%,"(a"ion of Ne"1o(k Cen"(ali"y

    8

  • 8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics

    9/21

    Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft

    Sen"(ali,a,i 9a(in)an! 6aringan sentralitas berarti yang berlokasi di organisasi dan memiliki

    akses ke informasi dan orang yang sangat penting ntk keberhasilan persahaan. 'ana"er 

    serta karya#an tingkat ba#ah lebih efektif dan lebih berpengarh ketika mereka

    menempatkan diri mereka di psat "aringan komnikasi, membangn hbngan dengan

    orangorang di selrh persahaan. 'isalnya, dalam pameran -.A, Radha memiliki "aringan

    komnikasi yang berkembang dengan baik, berbagi informasi dan bantan dengan banyak 

    orang di selrh departemen pemasaran, manfaktr, dan rekayasa. Kontras kontak Radha

    dengan orangorang dari 6asmine ata Kirill. %iapa yang 1nda pikir adalah mngkin ntk 

    memiliki akses yang lebih besar ke smber daya dan pengarh yang lebih dalam organisasiB

    Orang di sema tingkat hirarki dapat menggnakan ide "aringan sentralitas ntk 

    mencapai t"an dan men"adi lebih skses. %ebah contoh kehidpan nyata berasal dari

    Cero? +orporation. )eberapa tahn yang lal, +indy +asselman, yang memiliki sedikit

    kekasaan dan #e#enang formal, mlai men"al idenya ntk sebah sits intranet ntk 

    mana"er di selrh persahaan. +asselman memiliki "aringan yang berkembang dengan baik,

    dan dia beker"a di belakang layar, secara bertahap mendapatkan kekasaan yang ia bthkan

    ntk membat $isi men"adi kenyataandan memenangkan promosi dalam proses.

    O(an)!  emimpin pncak sering meningkatkan kekasaan dengan sekitarnya diri mereka

    dengan sekelompok eksektif setia. 'ana"er yang setia men"aga pemimpin informasi dan

     berhbngan dengan peristi#a dan melaporkan kemngkinan ketidakpathan ata pembat

    masalah dalam organisasi. =ksektif pncak dapat menggnakan posisi sentral mereka ntk 

    membangn aliansi dan men"alankan kekasaan yang besar ketika mereka memiliki tim

    mana"emen yang sepenhnya mendkng keptsan dan tindakan mereka.

    9

  • 8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics

    10/21

    Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft

    )anyak eksektif pncak bersaha ntk membangn kader eksektif setia dan

    mendkng ntk membant mereka mencapai t"an mereka ntk organisasi. 'isalnya,

    mantan Keta )rsa =fek 5e#

  • 8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics

    11/21

    Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft

    )anyak organisasi saat ini menerapkan program pemberdayaan, tetapi mereka

    memberdayakan peker"a ntk berbagai dera"at. ada beberapa persahaan, pemberdayaan

     berarti ide peker"a menggembirakan sedangkan mana"er mempertahankan otoritas final ntk 

    keptsanE pada orang lain it berarti memberikan karya#an kebebasan hampir selesai dan

    kekasaan ntk membat keptsan dan inisiatif latihan dan ima"inasi. Kontinm

     pemberdayaan dapat di"alankan dari sitasi di mana peker"a garis depan hampir tidak 

    memiliki kebi"aksanaan, seperti pada "alr perakitan tradisional, ntk pemberdayaan penh,

    di mana para peker"a bahkan berpartisipasi dalam mermskan strategi organisasi. %alah sat

    organisasi yang mendorong pemberdayaan secara maksimal adalah %emco.

    S%*be( Kek%a,aan Ho(ion"al

    Kekatan horisontal berkaitan dengan hbngan di selrh departemen, di$isi, ata

    nit lain. %ema #akil presiden biasanya pada tingkat yang sama pada bagan organisasi.

    1pakah ini berarti masingmasing departemen memiliki "mlah kekasaan yang samaB Tidak.

    kekasaan /orizontal tidak didefinisikan oleh hirarki formal ata strktr organisasi. %etiap

    departemen membat kontribsi yang nik ntk keberhasilan organisasi. )eberapa

    departemen akan memiliki sara yang lebih besar dan akan mencapai hasil yang diinginkan,

    sedangkan yang lain tidak. eneliti dan sar"ana +harles erro# menyr$ei mana"er di

     beberapa persahaan indstri. Dia ters terang bertanya, FDepartemen mana yang memiliki

    kekatan terbesarBF antara empat departemen tama! prodksi, pen"alan dan pemasaran,

    R&D, dan keangan dan akntansi. /asil sr$ei parsial diberikan dalam =?hibit -.-.

    E45ibi" 7!7! Ra"in) of 0o1e( a*on) De0a("*en" in in#%,"(ial Fi(*,

    11

  • 8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics

    12/21

    Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft

    Dalam kebanyakan persahaan, pen"alan memiliki kekatan terbesar. Dalam

     beberapa persahaan, prodksi "ga ckp kat. Ratarata, pen"alan dan departemen

     prodksi yang lebih kat daripada R & D dan keangan, meskipn ada $ariasi sbstansial.

    erbedaan "mlah kekatan horisontal "elas ter"adi di persahaanpersahaan. Dalam stdi

    lain barbar ini dari @@ keptsan tingkat atas di 9 organisasi di :nggris, para peneliti

    menemkan bah#a prodksi, keangan, dan pemasaran memiliki pengarh terbesar 

    keptsan strategis dibandingkan dengan R & D, /R, dan pembelian. Kekatan pergeseran

    antar departemen tergantng pada keadaan. /ari ini, departemen keangan telah

    mendapatkan kekasaan di banyak persahaan karena mendesak membthkan biaya kontrol

    dalam ekonomi sekalipn. =tika dan kantor kepathan mngkin memiliki kekatan yang

    lebih besar karena mereka memiliki mengrangi ketidakpastian bagi para pemimpin top

    mengenai skandal etis dan penyimpangan keangan. Di pemerintah *ederal, penga#as dan

     peratran lembaga ntk >all %treet telah meningkatkan kekatan karena krisis keangan

    tahn 033G. Di ba#ah kepemimpinan mantan keta %heila )air, misalnya, *ederal Deposit

    :nsrance +orporation 7*D:+8 memperoleh kekasaan yang las bar ntk polisi lembaga

    keangan besar, termask memasang peng"i pada persahaan keangan ntk memanta

    kegiatan mana"er mereka.

    Kekasaan horisontal slit ntk dikr karena perbedaan kekatan yang tidak 

    didefinisikan pada bagan organisasi. 5amn, beberapa pen"elasan a#al ntk perbedaan

    kekasaan, seperti yang ditn"kkan dalam pameran -.-, telah ditemkan. Konsep teoritis

    yang men"elaskan kekasaan relatif disebt kontin"ensi strategis.

    S"(a"e)i, Kon"in&en,i. Kontin"ensi strategis lengkngan peristi#a dan kegiatan baik di

    dalam mapn di lar organisasi yang penting ntk mencapai t"an organisasi. Departemen

    yang terlibat dengan kontin"ensi strategis bagi organisasi cenderng memiliki kekatan yang

    lebih besar. Kegiatan departemen penting ketika mereka memberikan nilai strategis dengan

    memecahkan masalah ata krisis bagi organisasi. %ebagai contoh, "ika sebah organisasi

    menghadapi ancaman kat dari tnttan hkm dan peratran, departemen hkm akan

    memperoleh kekasaan dan pengarh atas keptsan organisasi karena berpaya dengan

    ancaman tersebt. 6ika ino$asi prodk adalah is strategis tama, kekatan R & D dapat

    diharapkan akan tinggi.

    endekatan kontingensi strategis ntk kekatan mirip dengan model ketergantngan

    smber daya yang di"elaskan dalam )ab 9 dan A. :ngat bah#a organisasi mencoba ntk 

    mengrangi ketergantngan pada lingkngan eksternal. endekatan kontingensi strategis12

  • 8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics

    13/21

    Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft

    ntk kekatan menn"kkan bah#a departemen ata organisasi yang paling bertanggng

     "a#ab ntk menangani masalah smber daya knci dan dependensi di lingkngan akan

    men"adi yang paling kat.

    S%*be( Daya!  6effrey feffer dan 4erald %alancik, antara lain, telah berperan dalam

    melakkan penelitian pada teori kontingensi strategis. Teman mereka menn"kkan bah#a

    departemen dinilai kat mngkin memiliki sat ata lebih dari karakteristik yang

    diilstrasikan dalam =?hibit -.G. Dalam beberapa organisasi lima smber daya tersebt

    tmpang tindih, tetapi masingmasing menyediakan cara yang bergna ntk menge$alasi

    smber daya horisontal.

    . Ketergantngan. Ketergantngan antar departemen merpakan elemen knci yang

    mendasari daya reaktif. o#er berasal dari memiliki sesat orang lain inginkan.

    Kekatan departemen 1 terhadap departemen ) lebih besar ketika departemen )

    tergantng pada departemen 1. )ahan, informasi, dan smber daya dapat mengalir 

    antara departemen dalam sat arah.

    0. %mber keangan. Kontrol atas smber daya merpakan smber penting dari

    kekasaan di organisasi. Uang dapat dikon$ersi men"adi "enis lain dari smber daya

    yang dibthkan oleh departemen lain. Uang menghasilkan ketergantnganE

    departemen yang menyediakan smber daya keangan memiliki sesat yang

    departemen lain inginkan. Departemen yang menghasilkan pendapatan bagi sat

    organisasi memiliki kekatan yang lebih besar. Kemampan ntk menyediakan

    smber daya keangan "ga men"elaskan mengapa departemen tertent kat dalam

    organisasi lain, seperti pergran tinggi.

    2. %entralitas. %entralitas mencerminkan peran departemen dalam akti$itas tama dari

    sebah organisasi. %alah sat kran sentralitas adalah se"ah mana peker"aan

    departemen mempengarhi hasil akhir dari organisasi. %ebagai contoh, departemen

     prodksi lebih sentral dan biasanya memiliki kekatan lebih dari kelompok staf 

    7dengan asmsi tidak ada kontin"ensi penting lainnya8. %entralitas dikaitkan dengan

    kekatan karena mencerminkan kontribsi yang dibat ntk organisasi. Departemen

    keangan persahaan dari sebah bank in$estasi mmnya memiliki kekatan lebih

    dari departemen penelitian saham. %ebaliknya, dalam persahaan manfaktr yang

    di"elaskan dalam =?hibit -,-, keangan cenderng rendah dalam kekasaan. Ketika

    departemen keangan memiliki tgas terbatas merekam ang dan pengelaran, tidak 

     bertanggng "a#ab ntk mendapatkan smber daya kritis ata ntk memprodksi

     prodkprodk dari organisasi. /ari ini, bagaimanapn, departemen keangan

    13

  • 8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics

    14/21

    Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft

    memiliki kekatan yang lebih besar dalam banyak organisasi karena kebthan yang

    lebih besar ntk mengendalikan biaya.

    9. 5on sbstitsi. kekasaan "ga ditentkan oleh non sbstitsi, yang berarti bah#a

    fngsi departemen tidak dapat dilakkan oleh smber daya lainnya tersedia. Demikian

     pla, "ika seorang karya#an tidak dapat dengan mdah diganti, kekatan nya lebih

     besar. 6ika sebah organisasi tidak memiliki alternatif smber keterampilan dan

    informasi, kekatan departemen akan lebih besar. /al ini dapat men"adi mana"er 

     pncak salah sat alasan menggnakan konsltan lar. Konsltan dapat dignakan

    sebagai pengganti bagi orang staf ntk mengrangi kekatan kelompok staf.

    'engatasi Ketidakpastian. Unsr di lingkngan dapat mengbah dengan cepat dan tidak 

    dapat diprediksi dan kompleks. Dalam menghadapi ketidakpastian, sedikit informasi yang

    tersedia ntk mana"er pada krss yang tepat tindakan. Departemen yang mengrangiketidakpastian ini bagi organisasi akan meningkatkan kekatan mereka. Ketika personel riset

     pasar secara akrat memprediksi perbahan permintaan ntk prodk bar, mereka

    mendapatkan kekasaan dan prestise karena mereka telah mengrangi ketidakpastian kritis.

    Tapi peramalan hanya sat teknik. Kadangkadang ketidakpastian dapat dikrangi dengan

    mengambil tindakan yang cepat dan tepat setelah peristi#a tak terdga ter"adi. Departemen

    dapat mengatasi ketidakpastian kritis oleh 78 memperoleh informasi sebelmnya, 708

     pencegahan, dan 728 penyerapan. 'emperoleh informasi sebelm berarti departemen dapat

    mengrangi ketidakpastian organisasi oleh meramalkan sat peristi#a. Departemen

    meningkatkan kekatan mereka melali pencegahan dengan memprediksi dan forestalling

     peristi#a negatif. enyerapan ter"adi ketika departemen mengambil tindakan setelah sebah

    acara ntk mengrangi konsekensi negatif. ertimbangkan kass berikt dari indstri

     pera#atan kesehatan.

    POLITIK DALAM ORGANISASI

    /ingga saat ini, kita telah men"ela"ahi konsep kekasaan 7 power 8 dalam organisasi.

    Tibalah kini saatnya kita mengeksplorasi aspek politik di dalam organisasi. olitik dalam

    organisasi adalah sesat yang slit dihindarkan tatkala organisasi terdiri atas 0 orang ata

    lebih. Terdapat banyak kepentingan di dalam organisasi, langkanya smber daya, dan tarik

    menarik gagasan. %elrhnya membat politik dalam organisasi men"adi konsekensi logis

    akti$itas di dalam organisasi.

    )agi Robert 'organ, organisasi serpa dengan sistem politik. olitik di dalam

    organisasi 7organi#ational politics8 dengan memfokskan perhatian pada tiga konsep yait

    14

  • 8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics

    15/21

    Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft

    interest   7kepentingan8, konflik, dan kekasaan 7 power 8.  $nterest 7kepentingan8 adalah

    kecenderngan meraih sasaran, nilai, kehendak, harapan, dan kecenderngan lainnya yang

    membat orang bertindak dengan sat cara ketimbang lainnya.

    olitik keorganisasian mncl tatkala orang berpikir secara berbeda dan bertindak 

     berbeda.erbedaan ini menciptakan ketegangan 7tension8 yang hars diselesaikan le#at cara

    cara politik. +aracara politik tersebt adalah!

    1.  %utocratically 7secara otokratik8 H I Jkita lakkan dengan cara ini.

    2.  &ureaucratically 7secara birokratis8 H I Jkita disarankan melakkan cara ini.

    3. 'echnocratically 7secara teknokratis8 H I Jyang terbaik dengan cara ini.

    4.  emocratically 7secara demokratis8 H I Jbagaimana kita melakkannya.

    Defini,i Poli"ik #an Poli"ik O()ani,a,i

    olitik tidak sama dengan kekasaan dan pengarh 7influence8. Ketiganya adalah

    konsep berbeda dan berdiri sendiri. o#er ata kekasaan mengekspresikan kapasitas

    indi$id ntk secara senga"a menimblkan dampak pada orang lain. engarh 7influence8

    adalah kemampan membat orang menrti kehendak pemberi pengarh. olitik 

    mendasarkan diri pada kekasaan 7kekasaan8, dan kekasaan ini tidak terdistribsi secara

    merata di dalam organisasi.

    %ebab it, siapa pn yang menggenggam kekasaan di dalam organisasi akan

    menggnakannya gna mempengarhi 7to influence8 orang lain. Dengan kata lain, kekasaan

    adalah smber daya sosial yang dit"kan demi melancarkan pengarh, yait proses sosial,

    dan kedanya merpakan sokogr politik.

    olitik dapat didefinisikan sebagai kegiatan dimana indi$id ata kelompok terlibat

    sedemikian rpa gna memperoleh dan menggnakan kekasaan ntk mencapai

    kepentingannya sendiri. Kendati politik pnya kans mersak, politik sesngghnya tidaklah

     brk. *aktanya, kendatipn para mana"er dan peker"a kerap menolak bah#a politik 

    mempengarhi kegiatan organisasi, sebah riset mengindikasikan bah#a politik kantor 

    mncl dan ia pnya dampak terkr dalam perilak organisasi.

    Definisi lain politik dia"kan oleh Richard L. Daft, yang menrtnya adalah J...

     penggunaan kekuasaan guna mempengaruhi keputusan dalam rangka memperoleh hasil 

     yang diharapkan.F enggnaan kekasaan dan pengarh memba#a pada 0 cara

    mendefinisikan politik. ertama, selak perilak melayani diri sendiri. Keda, sebagai proses

     pembatan keptsan organisasi yang sifatnya alamiah.

    Dalam definisi pertama, politik melibatkan kecrangan dan ketidak""ran yang

    dit"kan demi kepentingan diri sendiri dan memic konflik dan ketidakharmonisan di dalam15

  • 8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics

    16/21

    Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft

    lingkngan ker"a. andangan sram atas politik ini mm diant masyarakat a#am. %at

    riset yang pernah diadakan dalam masalah ini menyghkan fakta bah#a peker"a yang

    menganggap kegiatan politik dalam "enis ini di persahaan kerap dihbngkan dengan

     perasaan gelisah dan ketidakpasan ker"a.

    Riset "ga mendkng keyakinan tidak proporsionalnya penggnaan politik 

     berhbngan dengan rendahnya moral peker"a, kiner"a organisasi yang rendah, dan

     pembatan keptsan yang brk. olitik dalam cara pandang ini men"elaskan kenapa

    mana"er tidak menyet"i perilak politik.

    Dalam definisi keda, politik dilihat sebagai proses organisasi yang alamiah demi

    menyelesaikan perbedaan di antara kelompok kepentingan di dalam organisasi. olitik adalah

     proses ta#armena#ar dan negosiasi yang dignakan ntk mengatasi konflik dan perbedaan

     pendapat. Dalam cara pandang ini, politik sama dengan pembangnan koalisi dalam proses

     proses pembatan keptsan. olitik bersifat netral dan tidak perl membahayakan

    organisasi.

    %etelah definisi politik per se di"abarkan, tibalah kita mer"k pada konteks

     pembicaraan politik dalam bk ini, yait dalam konteks keorganisasian. %ebelmnya mask 

    lebih "ah, ada baiknya dikemkakan beberapa definisi olitik Organisasi.

    Richard L. Daft mendefinisikan politik organisasi sebagai J kegiatan yang*

    melibatkan kegiatan memperoleh, mengembangkan dan menggunakan kekuasaan (power)

    dan sumber daya lainnya guna mempengaruhi pihak lain serta menambah hasil yang 

    diharapkan tatkala terdapat ketidakmenentuan ataupun ketidaksetu+uan seputar pilihan-

     pilihan yang tersedia. Dengan definisi ini, perilak politik dapat men"adi kekatan positif 

    atapn negatif.

    olitik adalah penggnaan po#er 7kekasaan8 agar sesat tercapai.

    Ketidakmenentan dan konflik adalah alamiah dan tidak terelakkan. olitik adalah

    mekanisme gna mencapai perset"an. olitik melibatkan disksidisksi informal yang

    memngkinkan orang mencapai kesepakatan dan membat keptsan yang mngkin bisa

    menyelesaikan masalah atapn tidak.

    Doglas *airholm, setelah menelsri se"mlah definisi politik organisasi, mengambil

    se"mlah benang merah definisi politik keorganisasian, yang melipti !

    . Tindakan yang diambil oleh indi$id melali organisasi

    0. %etiap pengarh yang dilakkan seorang aktor terhadap lainnya

    2. Upaya sat pihak gna mempromosikan kepentingandiri atas pihak lain dan, lebih

    lan"t, mengancam kepentingandiri orang lainnya16

  • 8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics

    17/21

    Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft

    9. Tindakantindakan yang biasanya tidak diberi sanksi oleh organisasi tempatnya

    ter"adi, ata hasil yang dicari tidak diberikan sanksi

    @. olitik keorganisasian melibatkan se"mlah proses pertkaran dengan hasil yang zero

    sm 7menangkalah8

    A. olitik keorganisasian adalah proses yang melibatkan permsan sasaran politik,

    strategi pembatan keptsan, dan taktik 

    -. olitik keorganisasian adalah esensi dari kepemimpinan.

    1khirnya, *airholm mendefinisikan politik keorganisasian sebagai J ... meliputi

    tindakan-tindakan yang diambil untuk memperoleh dan menggunakan power (kekuasaan)

    dalam hal pengendalian sumber daya organisasi demi mencapai hasil yang diharapkan oleh

     satu pihak diperhadapkan dengan pihak lainnya. 6effrey feffer, perintis riset politik dalam

    organisasi, mendefinisikan politik keorganisasian sebagai J ...  penerapan atau penggunaan

     power (kekuasaan), dengan mana kekuasaan sendiri didefinisikan sebagai kekuatan

     potensial .

    Definisi politik dan politik organisasi kiranya saling bersinggngan. Konsepkonsep

    kekasaan, influence 7pengarh8, resources 7smberdaya8, interest 7kepentingan8, merpakan

    se"mlah konsep inheren 7melekat8 di dalam definisi politik mapn politik organisasi. 6ga

    telah dikatakan bah#a politik tidak selal berarti brk. olitik adalah media kompetisi

    gagasan antar se"mlah pihak yang berbeda gna mencapai t"an masingmasing.

    M%n$%lnya Poli"ik #ala* O()ani,a,i

    Richard L. Daft mengidentifikasi 2 #ilayah dimana politik organisasi terangsang

    ntk mncl. >ilayah#ilayah tersebt adalah ! 78 erbahan %trktralE 708 %ksesi

    'ana"emenE dan 728 1lokasi %mber Daya.

    1. Perubahan Struktural 

    erbahan strktral, misalnya reorganisasi "abatan, langsng menohok ke dalam

    J"antng hbngan otoritas dan kekasaan. Reorganisasi seperti perbahan tgas dan

    #e#enang, "ga berdampak atas dasar kekasaan akibat ketidakmenentan strategis.

    Untk alasan ini, reorganisasi memba#a ke arah maraknya kegiatan politik dalam

    organisasi. ara mana"er secara aktif mena#ar dan menegosiasi gna memelihara

    #e#enang dan kekasaan yang mereka miliki. 'erger dan akisisi "ga kerap

    memba#a kegiatan politik yang eksplosif.

    2. Suksesi Manajemen

    17

  • 8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics

    18/21

    Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft

    erbahan keorganisasian seperti rekrtmen eksektif bar, promosi, dan transfer 

     pega#ai pnya signifikansi politik yang besar, khssnya pada le$el organisasi

     pncak dimana ketidakmenentan demikian tinggi dan "aringan kepercayaan,

    ker"asama, dan komnikasi di antara eksektif adalah penting. Keptsan rekrtmen

    dapat melahirkan ketidakmenentan, pertentangan #acana, dan ketidakset"an.

    'ana"er dapat menggnakan perekrtan dan promosi gna memperkat "aringan

    aliansi dan koalisi dengan menempatkan orangorangnya sendiri dalam posisi knci.

    3. Alokasi Sumberdaya

    1lokasi smber daya adalah arena politik ketiga. 1lokasi smberdaya memotong

    selrh smberdaya yang dibthkan bagi kiner"a organisasi, termask ga"i, anggaran,

     peker"a, fasilitas kantor, perlengkapan, penggnaan transportasi kantor, dan

    sebagainya. %mber daya adalah $ital sehingga bah#a ketidakset"an ntk 

    memprioritaskan salah sat smber daya mngkin mengemka. Dalam konteks ini,

     prosesproses politik membant menyelesaikan dilema ini.

    enlis lain seperti >agner :: and /ollenbeck mengidentifikasi se"mlah faktor yang

    mendorong kegiatan politik di dalam organisasi. *aktorfaktor tersebt adalah ! 78

    ersonalitas :ndi$idE 708 Ketidak menentanE 728 Ukran OrganisasiE 798 Le$el /irarkiE 7@8

    /eterogenitas 1nggotaE dan 7A8 entingnya Keptsan.

    1. Personalitas Pribadi 

    Karakteristik kepribadian tertent memngkinkan orang menn"kkan perilak

     politik. +ontohnya, orang yang pnya kebthan kekasaan 7no#8 tinggi dalam

    istilah +harles 'c+lelland. Orang ini terdorong hasrat politik dari dalam dirinya

    sendiri gna mencari pengarh atas orang lain, yang "ga memoti$asinya ntk 

    menggnakan kekasaan demi hasilhasil politik.

    Riset lain "ga menn"kkan orang yang menn"kkan karakteristik 

    'achia$ellianisme cenderng mengendalikan orang lain le#at tindak oportnistik dan

     perilak yang maniplatif. 'ereka cenderng terbka ntk terlibat dalam politik.

    %ebagai tambahan, riset mengindikasikan bah#a kesadarandiri orang tidak sama

    dengan lainnya ntk terlibat dalam politik kantor karena mereka takt men"adi

     perhatian pblik dan dinilai negatif karena terlibat dalam politik.

    2. Ketidakmenentuan

    Ketidakmenentan men"adi alasan mnclnya nansa politik di dalam organisasi,

    yang "enis"enisnya sebagai berikt !

    18

  • 8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics

    19/21

    Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft

    a. Keberatankeberatan dalam ketersediaan smberdaya langka ata

    informasi septar smber daya tersebt

     b. :nformasi yang beredar bersifat ambig 7tidak "elas8 ata lebih dari

    sat $ersiE

    c. %asaran, t"an, peran peker"aan, ata kran kiner"a yang tidak  

    didefinisikan secara baik 

    d. Ketidak"elasan peratran mengenai halhal yang berkaitan dengan

    siapa yang hars bat keptsan, bagaimana keptsan dicapai, ata bilamana

     pembatan keptsan hars dilakkan

    e. erbahan reorganiasi, realokasi anggaran, ata modifikasi prosedr 

    dalam aneka bentknya

    f. ihak yang yang men"adi gantngan 7tmpan harapan;backing8

    indi$id ata kelompok memiliki pesaing ata msh.

    3. Ukuran Organisasi 

    oliticking lebih sering mncl pada organisasi skala besar ketimbang skala kecil.

    1danya orang dalam "mlah besar cenderng menyembnyikan perilak seseorang,

    memngkinkan mereka terlibat dalam politik tanpa takt diketahi 7konspirasi8.

    . !e"el #irarki 

    olitik "ga kerap ditemkan dalam mana"er tingkat atas, karena kekasaan yang

    dibthkan ntk terlibat dalam politik biasanya terkonsentrasi diantara para mana"er 

    tingkat atas tersebt.

    $. #eterogenitas Anggota

    1nggota dalam organisasi yang heterogen biasanya saling berbagi kepentingan dan

    nilai yang sedikit dan lebih lan"t mencari sesat yang berbeda. Dalam kondisi ini,

     prosesproses politik cenderng mncl dimana setiap anggota bersaing ntk 

    memtskan kepentingan siapa yang terpaskan dan siapa yang tidak.

    %. Pentingnya Keputusan

    Keptsan yang sifatnya penting lebih memancing akti$itas politik organisasi

    ketimbang keptsan yang biasabiasa sa"a. :ni diakibatkan sebah keptsan penting

     pnya dampak besar dalam menarik perhatian para anggota organisasi.

    Kemnclan politik dalam organisasi "ga dikaitkan dengan adanya perilak politik di

    kalangan anggota organisasi. erilak tersebt membka rang yang besar bagi indi$id

    dalam organisasi ntk melibatkan diri dalam politik. =ran igoda4adot merinci A dimensi

     perilak politik di diri indi$id yang mendorong mnclnya kegiatan politik, yait!19

  • 8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics

    20/21

    Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft

    1. Otonomi Pekerjaan

    %emakin independen karya#an dalam melakkan tgas, semakin mahir 

    kemampannya dalam menerapkan pengarh ntk t"an mempromosikan

    keinginannya

    2. Masukan Keputusan

    Keterlibatan dan ker"asama dalam proses pembatan keptsan membat karya#an

    merasa terhbng dengan organisasi, sat perasaan tanggng "a#ab agar ia berfngsi

    lebih "ah, dan keinginan menanam andil 7"asa8 gna mempertahankan daya saing

    organisasi. Lebih "ah lagi, terbka kesempatan yang menckpi ntk memnclkan

     perilak politik yang berpaya memaksimalkan t"an personal dan organisasi dan

    meraih prestasi le#at pemberian pengarh atas orang lain sehingga mereka akan

    membantnya dalam merealisasikan t"an indi$idalnya mapn organisasi.

    3. Kepuasan Kerja

    %emakin pas seorang karya#an, semakin ia percaya pada organisasi berikt selrh

     proses di dalamnya sehingga keterasingannya dari peker"aan "ah berkrang.

    Kepasan yang ia rasakan di peker"aan membentk kepentingannya sendiri yait

    memelihara stats Mo. 6ika kepasan krang akan memba#a indi$id bertindak 

    dalam rangka mempengarhi pihak lain ntk mengbah keptsankeptsan di

    dalam organisasi.

    . Status dan Prestise Pekerjaan

    %tats dan prestise peker"aan berhbngan dengan opini politik. %emakin besar 

    keinginan mengekspresikan opini, protes, dan secara aktif mengtarakan ideide yang

    ia skai. Tatkala peker"a pnya stats dan prestise profesional yang tinggi ia "ga akan

    menntt asetaset yang bth dkngan dan perlindngan. :a tidak mengpayakan

     perbahan besar atas lingkngannya dan menggnakan keahlian politiknya yang

    tinggi gna memelihara asetaset pribadinya.

    $. #ubungan Kerja

    /bngan yang dekat antara sat indi$id dengan indi$id lainnya di lokasi ker"a

    memba#a pada merembeskan pandangan sat sama lain di dalam organisasi, di mana

    ter"adi adaptasi persepsi, sikap dan perilak politik mereka.

    %. Unionisasi  

    %erikat peker"a akan memtar gagasan, perilak dan kebiasaan politik dari tingkat

    lingkngan ker"a hingga sistem politik nasional dan $ice $ersa 7demikian sebaliknya8.

    20

  • 8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics

    21/21

    Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft

    Orang yang cenderng terlibat dan aktif dalam komite peker"a mmnya mahir pla

    dalam berpolitik 

    21