COVID-19 и cовет директоров Позиция председателяЭпидемия COVID-19 охватила большинство стран мира, и на момент написания данной статьи число заболевших продолжает ежедневно расти. В то время как наши страны и другие государства по всему миру пытаются найти всевозможные пути решения сложившейся ситуации, компании должны способствовать сохранению здоровья и благополучия своих сотрудников и реализовывать инициативы, направленные на «сглаживание кривой» заболеваемости.

Никто из нас не может точно сказать, какое именно влияние окажет эпидемия на мировую экономику, однако в данный критический момент встает необходимость принятия четких решений. То, как будут действовать сегодня советы директоров, определит способность организаций преодолеть сложившуюся ситуацию и вступить в новую эпоху восстановления экономики и связанных возможностей в интересах всех заинтересованных сторон.

COVID-19 и cовет директоров: позиция председателя

Для выполнения этой задачи советы директоров должны оказывать исполнительному руководству поддержку и разделять с ним эти трудности, одновременно сохраняя определенную независимость. Советы директоров должны понимать, что для преодоления сложившейся ситуации не существует никаких готовых решений, требуется лишь проявление гибкости и прагматичности в вопросах управления организацией.

Так как с подобными проблемами столкнулся и наш собственный совет директоров, и советы директоров наших клиентов, мы выделили пять основных критериев эффективности деятельности совета директоров в данный период.

1. Забота друг о другеСовет директоров — это социальная структура, председатели и члены совета директоров должны поддерживать друг друга и свои исполнительные команды в период глобальных преобразований. Очень важен тон, задаваемый руководством, однако совет директоров также располагает уникальной возможностью для продвижения культуры инклюзивности и укрепления психического и физического здоровья на уровне всей организации во времена, когда это особенно необходимо.

2. Анализ операционной модели совета директоров Пересмотр существующих структур и использование гибкого подхода при распределении стандартных вопросов, обсуждаемых на повестке дня, по степени их приоритетности позволят руководству уделить больше времени и внимания решению следующих краткосрочных задач, стоящих перед организацией:

• использование навыков и опыта отдельных членов совета директоров для удовлетворения конкретного набора безотлагательных потребностей руководства с целью сохранения стабильности в работе организации;

• оценка способности новых антикризисных рабочих групп оказать поддержку организации с точки зрения успешного решения неотложных вопросов. Например, создание специального комитета для решения вопросов непрерывности деятельности и устойчивого развития, в то время как основная часть совета директоров сконцентрируется на восстановлении деятельности и, в конечном итоге, способности дальнейшего развития организации после окончания эпидемии;

• оказание руководству поддержки и подкрепление тезиса, что «лучшее — это враг хорошего»;

• установка ориентиров на взаимодействие, создание связей и производство материалов, в наибольшей степени отвечающих сложившейся ситуации.

3. Гибкость на уровне вовлеченности членов совета директоровРассматривая вопрос вовлеченности, советы директоров должны помнить о том, что обычно директора являются членами более двух советов директоровi, а одна треть исполнительных директоров входят в состав советов директоров сторонних компанийii. По нашему опыту, это палка о двух концах. С одной стороны, директора, представляющие различные советы директоров, в настоящий момент одновременно сталкиваются с решением большого количества задач. Соответственно, они могут испытывать недостаток времени. С другой стороны, организациям могут понадобиться такие директора, входящие в состав других советов директоров, так как они способны внести огромный вклад, обладая ценной информацией о том, как другие компании справляются со сложившейся ситуацией.

Планирование действий на случай возникновения непредвиденных ситуаций должно учитывать вопросы здоровья и благополучия членов совета директоров и команд руководства, так как вполне вероятно, что одновременно несколько членов совета директоров или представителей исполнительного руководства не смогут исполнять свои обязанности. Также необходимо учитывать такие факторы, как болезнь, уход за членами семьи, стресс и перегрузка по причине членства в нескольких советах директоров, а также необходимость исполнения непосредственных обязанностей в составе высшего руководства. 4. Проявление дальновидностиОсновной задачей совета директоров на ближайшее будущее, несомненно, является оказание руководству поддержки в преодолении последствий эпидемии. Однако советы директоров не должны забывать о двух взаимосвязанных задачах: сохранение социальной направленности организации и сохранение баланса между краткосрочными потребностями и долгосрочными результатами.

Как показало исследование прошлых неустойчивых периодов, организации, соблюдающие необходимый баланс между краткосрочными и долгосрочными стратегиямиiii выходят победителями. Советы директоров могут поддержать руководство при принятии краткосрочных мер путем учета их влияния в среднесрочной и долгосрочной перспективах. Это предусматривает оценку влияния принимаемых решений на все заинтересованные стороны и рассмотрение различных потребностей, включая отражение всех наиболее актуальных социальных нужд.

i. Опрос членов ICD за 2019 годii. https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/us-board-indexiii. https://www2.deloitte.com/global/en/insights/economy/covid-19/heart-of-resilient-leadership-responding-to-covid-19.html

COVID-19 и cовет директоров: позиция председателя

03

5. Умение задавать правильные вопросыНеобходимо избегать вопросов, задаваемых из личного любопытства. Вместо этого основное внимание должно быть уделено ключевым проблемам, с которыми организации предстоит столкнуться в ближайшем будущем и решение которых определит ее дальнейшее развитие. Постоянный диалог и конструктивный подход способны создать здоровое напряжениеiv, которое следует рассматривать в качестве положительной динамики и стимула к нахождению наилучших решений.

Авторы отчета

Джанет ФоттиИсполнительный председатель совета директоров, «Делойт» в США JanetFouttyUSBoardChair@deloitte.com

Дункан СинклэрПредседатель, «Делойт» в Канаде и Чили dlsinclair@deloitte.ca

Эпидемия и ее последствия станут для организаций испытанием на выносливость и способность сохранить свою устойчивость. Советам директоров отведена уникальная роль в проведении основного анализа позиции и цели организации, поскольку решения, которые принимаются сегодня, будут иметь определяющее значение в будущем.

Соавторы

Дэб ДеХаасВице-председатель и национальный управляющий партнер, Центр по вопросам эффективности советов директоров, «Делойт» ddehaas@deloitte.com

Джонатан ГудманВице-председатель «Делойта» в Канаде и международный управляющий партнер Monitor Deloittejwgoodman@deloitte.ca

Контакты

Наталья Капризина ПартнерРуководитель практики управления рисками+7 (495) 580 97 85, доб. 2240nakaprizina@deloitte.ru

Екатерина Трофимова Партнер Корпоративное управление+7 (495) 787 06 00, доб. 1119

Иван Кухнин Партнер Устойчивое развитие+7 (495) 580 97 85, доб. 5213ivkukhnin@deloitte.ru

Сергей Кудряшов Партнер Антикризисное управление+7 (495) 580 97 85, доб. 5333skudryashov@deloitte.ru

Более подробная информация о советах директоров, председателях и их роли в разрешении текущей ситуации приведена в публикации Stepping In: The Board’s Role in the COVID-19 Crisis, которая размещена по следующей ссылке: https://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/covid-19/ stepping-in--the-board-s-role-in-the-covid-19-crisis---deloitte-.html.

Наименование «Делойт» относится к одному либо любому количеству юридических лиц, входящих в «Делойт Туш Томацу Лимитед» (ДТТЛ), и их аффилированным лицам (совместно именуемым «Организация «Делойт»). ДТТЛ (также именуемая как «Международная сеть «Делойт») и каждая фирма-участник ДТТЛ является самостоятельным и независимым юридическим лицом, которое не вправе принимать от имени друг друга обязательства в отношении третьих лиц. ДТТЛ, а также каждая из фирм-участников ДТТЛ и каждое из их аффилированных лиц несут ответственность только в отношении собственных действий и упущений, а не в отношении действий и упущений друг друга. ДТТЛ не предоставляет услуги клиентам напрямую. Более подробную информацию можно получить на сайте www.deloitte.com/about.

Настоящая публикация содержит исключительно информацию общего характера. Компания «Делойт Туш Томацу Лимитед» (ДТТЛ), фирмы, входящие в ее состав и их аффилированные лица (совместно именуемые «Организация «Делойт») не предоставляют посредством данной публикации каких-либо консультаций или услуг профессионального характера. Прежде чем принять какое-либо решение или предпринять какие-либо действия, которые могут отразиться на вашем финансовом положении или состоянии дел, проконсультируйтесь с квалифицированным профессиональным консультантом.

ДТТЛ, ее фирмы-участники, их аффилированные лица, сотрудники и агенты не дают никаких прямых или подразумеваемых заверений или гарантий в отношении точности или полноты информации, содержащейся в настоящей публикации, и не несут ответственность за убытки, понесенные любыми лицами, полагающимися на настоящую публикацию.

ДТТЛ, каждая фирма-участник ДТТЛ и каждое из их аффилированных лиц являются самостоятельными и независимыми юридическими лицами.

© 2020 «Делойт Девелопмент ЛЛС». Все права защищены.