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Cotta-Schule PM & C – 2012/13

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Page 2: Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13

Projektmanagementund Controlling

Ab wann ist ein Projekt überhaupt ein Projekt?SMARTe Projektziele

Ab wann ist ein Projekt überhaupt ein Projekt?SMARTe Projektziele

ProjektdefinitionProjektdefinition

Die 7 Phasen eines Projekts

Haupt- und Teilprozesse, Aktivitäten und Aufgaben

Die 7 Phasen eines Projekts

Haupt- und Teilprozesse, Aktivitäten und Aufgaben

ProjektphasenProjektphasen

Offline oder Online? Vom Sinn modularer

Softwarearchitekturen

Offline oder Online? Vom Sinn modularer

Softwarearchitekturen

Software-EntwicklungSoftware-

Entwicklung

Die wichtigsten Teilprozesse des

Projektmanagements

Die wichtigsten Teilprozesse des

Projektmanagements

Projektmanagement

Projektmanagement

Präsentation, MetaPlan, MindMap, Blitzlicht

Präsentation, MetaPlan, MindMap, Blitzlicht

ModerationModeration

Regelkommunikation, Agenda und Protokoll,

Statusbericht

Regelkommunikation, Agenda und Protokoll,

Statusbericht

KommunikationKommunikation

Projektstrukturplan, Gantt- und PERT-Chart, kritischer Pfad, Kapazitätsplanung,

Jahresplanung

Projektstrukturplan, Gantt- und PERT-Chart, kritischer Pfad, Kapazitätsplanung,

Jahresplanung

ControllingControllingDeckungsbeitragsrechnun

gBreak-Even-Analyse

Deckungsbeitragsrechnung

Break-Even-Analyse

ControllingControlling

Der Businessplan als Genehmigungsinstrument

Der Businessplan als Genehmigungsinstrument

ControllingControlling

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Schmetterlinge zeigen die Themen, die im Schwerpunkt im Kurs behandelt werden. Die anderen Themen streifen wir nur

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Phasen eines Projektes :: Prozessmodell (7 + 4-Modell)Phase 1

IdeenfindungPhase 1

Ideenfindung

Phasen Phase 2

ProjektentwurfPhase 2

ProjektentwurfPhase 3

ProjektplanungPhase 3

ProjektplanungPhase 4

RealisierungPhase 4

RealisierungPhase 5ProduktionPhase 5Produktion

Phase 6ArchivierungPhase 6

ArchivierungPhase 7

AbsatzPhase 7

Absatz

Text-Bild-IntegrationSeitengestaltung

Produktion

Text-Bild-IntegrationSeitengestaltung

Produktion

QualitätssicherungAlpha- und Beta-QSQualitätssicherungAlpha- und Beta-QS

Text-Bild-IntegrationSeitengestaltung

Testlauf

Text-Bild-IntegrationSeitengestaltung

TestlaufInhalte erstellenInhalte erstellen

Technisch-mediale Konzeption fertig

stellen

Technisch-mediale Konzeption fertig

stellen

TEST I/20Zuweisung der Formatvorlage

TEST I/20Zuweisung der Formatvorlage

TEST I/30PDF-Dokumente

erstellen

TEST I/30PDF-Dokumente

erstellen

TEST I/10Auswahl der

Layoutvariante

TEST I/10Auswahl der

Layoutvariante

TEST I/40Medienelemente

rubrizieren

TEST I/40Medienelemente

rubrizieren

Text-Bild-Integration

TEST-I Seitengestaltung - Testlauf

40 Medienelemente rubrizieren

Was? Für die Rubrikenansicht der Textbausteine sowie der Grafiken des linken Lehrerbandseite müssen die Daten vor der weiteren Aufbereitung rubriziert werden

Wer? RED und ggf. ASS

Mit wem? MMR

Art Abstimmungspflichtig

Standard In der Redaktion wird die gültige Rubrizierungsliste geführt und aktualisiert. Für die Rubrizierung der Daten steht ein Rubrikenerfassungstool zur Verfügung

Partner Frau Schmidt

Text-Bild-Integration

TEST-I Seitengestaltung - Testlauf

30 PDF-Dokumente erstellen

Was? Für die Derivate der Word-Dokumente (Druck, Ansicht, Miniatur) muss im ersten Schritt ein PDF-Dokument erstellt werden

Wer? VMG-P

Mit wem?

RED, MMR

Art Kann-Abstimmung

Standard

Im Backoffice des LC-MG wird das Weißbuch „PDF-Erstellung“ geführt und aktualisiert

Partner Herr Müller

Aktivitäten und Aufgaben

Verantwortungs-verteilung

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Page 4: Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13

Was alles muss Ihrer Meinung nach in einem Drehbuch zu Ihrem Mediator-Projekt enthalten sein?

Eine in der Praxis bewährte Kreativitätsmethode im Team ist das gemeinsame Brainstormen mithilfe der MetaPlan-Methode.

Schreiben Sie Ihre Ideen auf die Kärtchen. Wir pinnen Sie an und ordnen Sie nach Themen.

Wir haben 30 Minuten Zeit.

Was alles muss Ihrer Meinung nach in einem Drehbuch zu Ihrem Mediator-Projekt enthalten sein?

Eine in der Praxis bewährte Kreativitätsmethode im Team ist das gemeinsame Brainstormen mithilfe der MetaPlan-Methode.

Schreiben Sie Ihre Ideen auf die Kärtchen. Wir pinnen Sie an und ordnen Sie nach Themen.

Wir haben 30 Minuten Zeit.

Gemeinsam brainstormen …Gemeinsam brainstormen …

MetaPlan-Methode :: Was muss im Drehbuch enthalten sein?

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Page 5: Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13

MetaPlan-Methode :: Nutzen und Durchführung

• Auf jedes Kärtchen sollen nicht mehr als 7 Wörter geschrieben werden; eine Anzahl von bis zu 7 Wörtern kann man noch „auf einen Blick“ lesen.

• Die einzelnen Wörter sollen groß und deutlich geschrieben werden.• Vermeiden Sie reine Schlagwörter und formulieren Sie stattdessen in ganzen Sätzen - damit man

auch später noch weiß, was ursprünglich gemeint war.

• Auf jedes Kärtchen sollen nicht mehr als 7 Wörter geschrieben werden; eine Anzahl von bis zu 7 Wörtern kann man noch „auf einen Blick“ lesen.

• Die einzelnen Wörter sollen groß und deutlich geschrieben werden.• Vermeiden Sie reine Schlagwörter und formulieren Sie stattdessen in ganzen Sätzen - damit man

auch später noch weiß, was ursprünglich gemeint war.

Vor der DurchführungVor der Durchführung

• Eine MetaPlan-Abfrage eignet sich im Besonderen, um ein transparentes und öffentliches Meinungsbild in der Gruppe bzw. im Team zu visualisieren.

• Jeder bzw. jede kann sich äußern, kein Aspekt kommt zu kurz oder fällt unter den Tisch.• Die dargestellten Meinungen lassen sich zu einem von allen anerkannten Konsens verdichten und

stellen die gemeinsam getroffene Zielvereinbarung für das Projekt dar.

• Eine MetaPlan-Abfrage eignet sich im Besonderen, um ein transparentes und öffentliches Meinungsbild in der Gruppe bzw. im Team zu visualisieren.

• Jeder bzw. jede kann sich äußern, kein Aspekt kommt zu kurz oder fällt unter den Tisch.• Die dargestellten Meinungen lassen sich zu einem von allen anerkannten Konsens verdichten und

stellen die gemeinsam getroffene Zielvereinbarung für das Projekt dar.

Welchen Nutzen hat eine MetaPlan-Abfrage?Welchen Nutzen hat eine MetaPlan-Abfrage?

Eine MetaPlan-Abfrage erfolgt in drei Schritten:1. Alle Kärtchen werden zunächst ohne Wertung und weitere Kommentare des Moderators angepinnt.

Verständnisfragen sind selbstverständlich erlaubt. Idealerweise pinnen die Mitglieder ihre Kärtchen selbst an und erläutern die Aussagen kurz.

2. Die genannten Aussagen werden vom Moderator im Dialog mit der Gruppe in Themenblöcke - Cluster - gegliedert.

3. Zusammen mit der Gruppe werden die Aussagen priorisiert (z. B. durch Anbringen von Klebepunkten). Die wichtigsten Aspekte werden als gemeinsames Projektziel festgehalten.

Eine MetaPlan-Abfrage erfolgt in drei Schritten:1. Alle Kärtchen werden zunächst ohne Wertung und weitere Kommentare des Moderators angepinnt.

Verständnisfragen sind selbstverständlich erlaubt. Idealerweise pinnen die Mitglieder ihre Kärtchen selbst an und erläutern die Aussagen kurz.

2. Die genannten Aussagen werden vom Moderator im Dialog mit der Gruppe in Themenblöcke - Cluster - gegliedert.

3. Zusammen mit der Gruppe werden die Aussagen priorisiert (z. B. durch Anbringen von Klebepunkten). Die wichtigsten Aspekte werden als gemeinsames Projektziel festgehalten.

DurchführungDurchführung

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Aus dem Hirn auf's Papier: Mind-Mapping

Die Konkretisierung einer Idee zu einem Projekt ist eine schwierige Phase.

Sobald Sie eine Projektidee gefunden haben, denk man an Tausend Dinge alles scheint gleich wichtig, alles beeinflusst sich gegenseitig und nichts darf übersehen werden

Was also tun? Einfach mal loslegen oder sich erst man einen planvollen Überblick verschaffen? Bewährt hat als einfache und effektive Kreativmethode: das Mind-Mapping .

In den 1970iger Jahren wurde die Methode "Mind-Mapping" von dem Psychologen Tony Buzan eingeführt.

Die Konkretisierung einer Idee zu einem Projekt ist eine schwierige Phase.

Sobald Sie eine Projektidee gefunden haben, denk man an Tausend Dinge alles scheint gleich wichtig, alles beeinflusst sich gegenseitig und nichts darf übersehen werden

Was also tun? Einfach mal loslegen oder sich erst man einen planvollen Überblick verschaffen? Bewährt hat als einfache und effektive Kreativmethode: das Mind-Mapping .

In den 1970iger Jahren wurde die Methode "Mind-Mapping" von dem Psychologen Tony Buzan eingeführt.

Wie man eine Idee entwickelt…

Wie man eine Idee entwickelt…

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Mind-Mapping :: Nutzen und Durchführung

• Man braucht ein unliniertes Blatt, am besten DIN-A4 oder DIN-A3 und Querformat.

• Farben und Textmarker können helfen, die Übersichtlichkeit der Mind-Map zu erhöhen

• Man braucht ein unliniertes Blatt, am besten DIN-A4 oder DIN-A3 und Querformat.

• Farben und Textmarker können helfen, die Übersichtlichkeit der Mind-Map zu erhöhen

Vor der DurchführungVor der Durchführung

• Mit einer Mind-Map – „Gedanken-Karte“ – kann man seine Gedanken assoziativ strukturieren.

• Dabei werden inhaltlich zusammengehörende Aspekte über Knoten und Äste sortiert.

• Mit einer Mind-Map – „Gedanken-Karte“ – kann man seine Gedanken assoziativ strukturieren.

• Dabei werden inhaltlich zusammengehörende Aspekte über Knoten und Äste sortiert.

Welchen Nutzen hat eine Mind-Map?Welchen Nutzen hat eine Mind-Map?

• Der zentrale Begriff einer Mind-Map bzw. das Thema, um das es geht, steht in der Mitte.• Hauptäste führen vom Thema zu die wichtigsten Schlüsselbegriffen, die zumeist im

Uhrzeigersinn angeordnet sind. Schlüsselbegriffe werden auch als Hauptknoten bezeichnet.• Von dort gehen Nebenäste zu den weiteren Begriffen bzw. Nebenknoten; diese sind dem

jeweiligen Schlüsselbegriff untergeordnet und bilden damit die nächste gedankliche Ebene.• Weitere Nebenäste können zu noch tiefer liegenden Begriffen bzw. Ebenen führen.• Schriftgröße und Schriftfarbe sollten für die jeweils gleiche Ebene identisch sein.• Markierungen, Grafiken und Zeichnungen können zur Illustration von Gedanken dienen.• Mehr als vier Ebenen in einer Mind-Map führen mitunter zur Unübersichtlichkeit.

• Der zentrale Begriff einer Mind-Map bzw. das Thema, um das es geht, steht in der Mitte.• Hauptäste führen vom Thema zu die wichtigsten Schlüsselbegriffen, die zumeist im

Uhrzeigersinn angeordnet sind. Schlüsselbegriffe werden auch als Hauptknoten bezeichnet.• Von dort gehen Nebenäste zu den weiteren Begriffen bzw. Nebenknoten; diese sind dem

jeweiligen Schlüsselbegriff untergeordnet und bilden damit die nächste gedankliche Ebene.• Weitere Nebenäste können zu noch tiefer liegenden Begriffen bzw. Ebenen führen.• Schriftgröße und Schriftfarbe sollten für die jeweils gleiche Ebene identisch sein.• Markierungen, Grafiken und Zeichnungen können zur Illustration von Gedanken dienen.• Mehr als vier Ebenen in einer Mind-Map führen mitunter zur Unübersichtlichkeit.

DurchführungDurchführung

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Alle wollen SMARTe Projektziele …

Zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe, bis wann das Ziel erreicht sein muss (Kalendertermin)

Ziele müssen realistisch und damit auch tatsächlich im Rahmen der Marktgegebenheiten erreichbar sein

Ziele müssen von den Empfängern (Teamkollegen, Unternehmensführung, Kunden) akzeptiert werden

Ziele müssen objektiv messbar sein, mindestens aber überprüfbar formuliert sein

Ziele müssen eindeutig und unmissverständlich definiert sein (nicht vage, sondern so präzise wie möglich)

S Specific(spezifisch)

M

A

R

T

Measurable(messbar)Achievable(akzeptiert)

Relealistic(realistisch)

Time-bound(terminiert)

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Nach Lucius, Verlagswirtschaft, UTB, 2007, S.94fNach Lucius, Verlagswirtschaft, UTB, 2007, S.94f

Unternehmen sind häufig nach der Stab-Linien-Organisation strukturiert.

Die Stäbe sind dabei z. B. Abteilungen, Programmbereiche oder auch Redaktionen, denen zumeist ein entsprechender Leiter voransteht. In den Linien finden sich mehr oder weniger selbständige Teams bzw. Gruppen, die eine konkrete Produktfamilie bzw. einen bestimmten Aufgabenbereich verantworten. Jeder Linie kann ein Team- oder Gruppenleiter vorstehen.

Teammitglieder, in Projekten, deren Aufgabe es ist, neuartige Produkte, Services oder Prozesse zu entwickeln, kommen meist nicht aus einer Abteilung oder Gruppe, sondern aus verschiedenen. Man spricht hier von einer Matrix-Organisation.

Je nach Größe eines Projektes bzw. den Vorgaben der Verlagsleitung kann ein Projekt auf der Ebene der Verlagsleitung, der Stäbe oder der Ebene der Linien freigegeben werden.

Teammitglieder in Matrix-Organisationeines Projektes

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Mit einer Mind-Map zu den Haupt- und Teilprozessen

Planung

Projekt-management & Controlling

Projekt-management & Controlling

Marketing Marketing

ProduktionProduktion

Qualitäts-sicherungQualitäts-sicherung

Information &

Kommunikation

Information &

KommunikationPflichten- und

LastenheftPflichten- und

Lastenheft

Inhalte- oder Drehbuch-

entwicklung

Inhalte- oder Drehbuch-

entwicklung

Programm- undMedien-

entwicklung

Programm- undMedien-

entwicklung

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Page 11: Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13

MarketingAußendienst

VertriebKatalogeMagazineProspekte

DemoversionAnzeigen

VeranstaltungenOnline-Auftritt

PR-MaßnahmenWettbewerbe

ProduktionHandbuch

VerpackungInlayCardBookCard

Liesmich.txtHotline.txtLizenz.txt

InstallationVervielfältigung

AnlieferungKonfektionierung

FreigabeAuslieferung

VerkaufArchivierung

Qualitätssicherung

QS-MatrixInterne QS - Externe QS

QS-ProtokolleZielplattformen

Entwickler-KorrekturenAutoren-Korrekturen

EntwicklerversionAlpha-VersionBeta-Version

MasterFreigabe

EntwicklungAusschreibung

Entwickler-BriefingAuftragserteilung

ProgrammentwicklungPrototypingTestläufe

MedienentwicklungKorrektur

MedienbestellungMediendigitalisierung

Rechteeinholung

InhalteKonzept

ThemenfestlegungKapitel und Seiten

Drehbuch-EntwicklungKorrekturen

Autoren-AkquiseAutorenschulungMultiplikatoren

BeraterRedakteurs-Akquise

Redakteurs-SchulungKorrekturen

Pflichten & Lastenheft

Technische VorgabenSystemarchitektur

Funktionelle VorgabenSchnittstellen

DatenorganisationDatentechnik

Gestalterische VorgabenCodierungen

Allgemeine StandardsSpezielle Standards

I & KTeamsitzungStatusberichtProjektjournal

WorkshopsTeamentwicklun

gFestivitäten

Planung

Projekt-management & Controlling

Projekt-management & Controlling

Marketing Marketing

ProduktionProduktion

Qualitäts-sicherungQualitäts-sicherung

Information &

Kommunikation

Information &

KommunikationPflichten- und

LastenheftPflichten- und

Lastenheft

Inhalte- oder Drehbuch-

entwicklung

Inhalte- oder Drehbuch-

entwicklung

Programm- undMedien-

entwicklung

Programm- undMedien-

entwicklung

PM & ControllingVerträge

TerminplanungKapazitätsplanung

MarktanalyseVertriebswege

ProjektkalkulationFehleranalyse, OptimierungBusinessplanGenehmigung

ProjektverwaltungRechnungsbearbeitung

ProzessmodelleAbsatz- und Erlöslisten

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Mit einer Mind-Map zu einem Projektstrukturplan

Planung

PM & Controlling

VerträgeTerminplanung

KapazitätsplanungMarktanalyseVertriebswege

ProjektkalkulationFehleranalyse, OptimierungBusinessplanGenehmigung

ProjektverwaltungRechnungsbearbeitu

ngProzessmodelle

Absatz- und Erlöslisten

Pflichten & Lastenheft

Technische VorgabenSystemarchitektur

Funktionelle VorgabenSchnittstellen

DatenorganisationDatentechnikGestalterische

VorgabenCodierungen

Allgemeine StandardsSpezielle Standards

I & K

TeamsitzungStatusberichtProjektjournal

WorkshopsTeamentwicklu

ngFestivitäten

ProduktionHandbuch

VerpackungInlayCardBookCard

Liesmich.txtHotline.txtLizenz.txt

InstallationVervielfältigung

AnlieferungKonfektionierung

FreigabeAuslieferung

VerkaufArchivierung

MarketingAußendienst

VertriebKatalogeMagazineProspekte

DemoversionAnzeigen

VeranstaltungenOnline-Auftritt

PR-MaßnahmenWettbewerbe

Qualitätssicherung

QS-MatrixInterne QS - Externe

QSQS-Protokolle

ZielplattformenEntwickler-KorrekturenAutoren-Korrekturen

EntwicklerversionAlpha-VersionBeta-Version

MasterFreigabe

EntwicklungAusschreibung

Entwickler-BriefingAuftragserteilung

Programmentwicklung

PrototypingTestläufe

MedienentwicklungKorrektur

MedienbestellungMediendigitalisierung

Rechteeinholung

InhalteKonzept

ThemenfestlegungKapitel und Seiten

Drehbuch-EntwicklungKorrekturen

Autoren-AkquiseAutorenschulungMultiplikatoren

BeraterRedakteurs-Akquise

Redakteurs-SchulungKorrekturen

Der Projektstrukturplan gliedert das Projekt in weiter planbare Haupt- und Teilprozesse. Mit etwas Übung kann auf der Grundlage einer MindMap ein Projektstrukturplan durch einfaches Neusortieren der Hauptknoten abgeleitet werden.

In einem Projektstrukturplan lassen sich die einzelnen Hauptprozesse schon so – von links nach rechts - anordnen, wie sie zeitlich bzw. logisch aufeinander abfolgen sollten, um das Projektziel zu erreichen.

Ein Projektstrukturplan ist die Basis für die Ablauf- und Terminplanung eines Projektes. Der nächste Schritt – das Gantt-Chart - lässt sich direkt aus dem Projektstrukturplan ableiten.

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Fazit: Von der Idee über eine Mind-Map zum Projektstrukturplan

Mind-Map (oder auch MetaPlan)

Strukturplan

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Eine Methode – zweimal nutzen

Mit der Mind-Map lassen sich alle Haupt- und Teilprozesse, die zu

Ihrem Projekt gehören, assoziativ sammeln und

strukturieren

Mit der Mind-Map lassen sich alle Haupt- und Teilprozesse, die zu

Ihrem Projekt gehören, assoziativ sammeln und

strukturieren

Ein Projekt planenEin Projekt planen

Mit der Mind-Map lassen sich alle Inhalte die zu

Ihrem Multimedia-programm gehören,

assoziativ sammeln und strukturieren

Mit der Mind-Map lassen sich alle Inhalte die zu

Ihrem Multimedia-programm gehören,

assoziativ sammeln und strukturieren

Ein Produkt planenEin Produkt planen

Mithilfe des Projektstrukturplanes

bringen Sie die alle Prozesse Ihres Projektes in eine zeitlich logische

Abfolge.

Mithilfe des Projektstrukturplanes

bringen Sie die alle Prozesse Ihres Projektes in eine zeitlich logische

Abfolge.

Ein Projekt planenEin Projekt planen

Mithilfe des Programmstrukturplanesbringen Sie die alle

Inhalte Ihres Programms in einen strukturierten

Zusammenhang.

Mithilfe des Programmstrukturplanesbringen Sie die alle

Inhalte Ihres Programms in einen strukturierten

Zusammenhang.

Ein Produkt planenEin Produkt planen

Mind-Map

Strukturplan

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90°-Drehung :: Vom Projektstrukturplan zum Gantt-Chart

Projektstrukturplan

Projektstruktur-plan "gedanklich" um 90° nach rechts kippen

Mit Bei der Planung eines Projektes genügt es meistens nicht, die Haupt- und Teilprozesse nur mit einem Projektstrukturplan in eine grobe zeitlich logische Abfolge zu bringen. Vielmehr braucht es dazu eine detaillierte zeitliche Darstellung aller Haupt- und Teilprozesse. Aus dem PSP lässt sich durch einen einfachen Trick eine detaillierte Zeitplanung erstellen.

Mit Bei der Planung eines Projektes genügt es meistens nicht, die Haupt- und Teilprozesse nur mit einem Projektstrukturplan in eine grobe zeitlich logische Abfolge zu bringen. Vielmehr braucht es dazu eine detaillierte zeitliche Darstellung aller Haupt- und Teilprozesse. Aus dem PSP lässt sich durch einen einfachen Trick eine detaillierte Zeitplanung erstellen.

Vom Groben zum Feinen …Vom Groben zum Feinen …

… die Teilprozesse innerhalb eines Hauptprozesses mit einem nach rechts weisenden Zeitbalken versehen

Den Projektstrukturplan "umwandeln" in ein Prozess-Zeit-Diagramm und …

Prozess-Zeit-Diagramm (Gantt-Chart)

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Gantt-Chart mit MS Word

Ein Gantt-Chart ist ein horizontales Balkendiagramm welches die Haupt- und Teilprozesse eines Projektes in ihrer zeitlichen Abfolge grafisch darstellt.

Es ist nach dem Ingenieur Henry Gantt (1861 - 1919) benannt.

Man geht dabei häufig so vor, dass man Hauptprozesse als Blöcke darstellt, die wiederum in Teilprozesse zergliedert werden. Wenn man es ganz genau braucht, dann kann man auch die Aktivitäten und Aufgaben berücksichtigen. Allerdings wird es dann schnell unübersichtlich.

Hauptprozesse und Teilprozesse können durchaus zeitlich parallel zueinander verlaufen. Wichtige Stationen können farblich hervorgehoben werden und werden dann als Milesstones oder besser Gateways bezeichnet.

Aus einem sorgfältig erstellten Gantt-Chart lässt sich die richtige Reihenfolge der Schritte, und welche Schritte gleichzeitig unternommen werden können, ablesen.

Ein Gantt-Chart ist ein horizontales Balkendiagramm welches die Haupt- und Teilprozesse eines Projektes in ihrer zeitlichen Abfolge grafisch darstellt.

Es ist nach dem Ingenieur Henry Gantt (1861 - 1919) benannt.

Man geht dabei häufig so vor, dass man Hauptprozesse als Blöcke darstellt, die wiederum in Teilprozesse zergliedert werden. Wenn man es ganz genau braucht, dann kann man auch die Aktivitäten und Aufgaben berücksichtigen. Allerdings wird es dann schnell unübersichtlich.

Hauptprozesse und Teilprozesse können durchaus zeitlich parallel zueinander verlaufen. Wichtige Stationen können farblich hervorgehoben werden und werden dann als Milesstones oder besser Gateways bezeichnet.

Aus einem sorgfältig erstellten Gantt-Chart lässt sich die richtige Reihenfolge der Schritte, und welche Schritte gleichzeitig unternommen werden können, ablesen.

Gantt-ChartGantt-Chart

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Gantt-Chart mit MS Excel – im Detail

Besser als mit MS Word lässt sich ein Gantt-Chart mit MS Excel realisieren.

Insbesondere dann, wenn doch viele Haupt- und Teilprozesse erfasst werden müssen.

Ergänzen kann man das Gantt-Chart durch weitere Spalten, die z. B. angeben, wer für einen bestimmten Teilprozess die Verantwortung trägt und mit wem eine Abstimmung dazu erfolgen muss bzw. wer den Teil-prozess dann tatsächlich abarbeitet.

Um einen raschen Überblick über den Zeitbedarf eines Teilprozesses zu bekommen, kann noch eine Spalte eingefügt werden, in der die Dauer eingetragen wird.

Gerade im Planungsgespräch mit Teamkollegen oder Vorgesetzten lässt sich dann rasch - visuell - feststellen, ob die Zeitabläufe plausibel geplant sind oder ob z. B. zu bestimmten Zeiten mit Kapazitätsengpässen zu rechnen ist.

Besser als mit MS Word lässt sich ein Gantt-Chart mit MS Excel realisieren.

Insbesondere dann, wenn doch viele Haupt- und Teilprozesse erfasst werden müssen.

Ergänzen kann man das Gantt-Chart durch weitere Spalten, die z. B. angeben, wer für einen bestimmten Teilprozess die Verantwortung trägt und mit wem eine Abstimmung dazu erfolgen muss bzw. wer den Teil-prozess dann tatsächlich abarbeitet.

Um einen raschen Überblick über den Zeitbedarf eines Teilprozesses zu bekommen, kann noch eine Spalte eingefügt werden, in der die Dauer eingetragen wird.

Gerade im Planungsgespräch mit Teamkollegen oder Vorgesetzten lässt sich dann rasch - visuell - feststellen, ob die Zeitabläufe plausibel geplant sind oder ob z. B. zu bestimmten Zeiten mit Kapazitätsengpässen zu rechnen ist.

Gantt-ChartGantt-Chart

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Gantt-Chart mit MS Excel – mit Überblick

Um bei Projekten mit vielen Haupt- und Teilprozessen den Überblick zu behalten, empfiehlt sich auf einem weiteren Datenregister ein Tabellen-blatt anzulegen, auf dem nur die Hauptprozesse gezeigt werden.

Um bei Projekten mit vielen Haupt- und Teilprozessen den Überblick zu behalten, empfiehlt sich auf einem weiteren Datenregister ein Tabellen-blatt anzulegen, auf dem nur die Hauptprozesse gezeigt werden.

VereinfachungVereinfachung

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Mehrere Projekte im Überblick behalten„Band-Chart“ -

Monatsplan„Band-Chart“ -

MonatsplanIn einem erfolgreichen Team gibt es oft mehrere parallele Projekte . Wie kann man da den Überblick bewahren?

Eine bewährte Methode ist die, in Excel alle Projekte in einem „Band-Chart“ bzw. Monatsplan darzustellen.Dabei werden die Projekte unter-einander aufgelistet und jeweils für den Monat die wichtigsten Projekt-fortschritte eingetragen. Im Idealfall finden sich hier die Milestones bzw. Gateways aus dem Gantt-Chart der Einzelprojekte wieder.In Teamsitzungen kann man auf diese Weise direkt die nächsten Projekt-schritte ansprechen und schnell fest-stellen ob es zu Verzögerungen im weiteren Projektablauf kommt.Mit einer roten Linie (Timeline) stellt man das aktuelle Datum visuell dar. Ein "Ampelsystem" schafft weiteren Überblick: Befindet sich das Projekt im Lot, färbt man die aktuelle Zelle grün ein. Eine rote Zelle bedeutet: Achtung! Das Projekt ist verspätet oder auch, ein echtes Problem kündigt sich an. Gelb bedeutet: Hier kommt der nächste kritische Schritt.

In einem erfolgreichen Team gibt es oft mehrere parallele Projekte . Wie kann man da den Überblick bewahren?

Eine bewährte Methode ist die, in Excel alle Projekte in einem „Band-Chart“ bzw. Monatsplan darzustellen.Dabei werden die Projekte unter-einander aufgelistet und jeweils für den Monat die wichtigsten Projekt-fortschritte eingetragen. Im Idealfall finden sich hier die Milestones bzw. Gateways aus dem Gantt-Chart der Einzelprojekte wieder.In Teamsitzungen kann man auf diese Weise direkt die nächsten Projekt-schritte ansprechen und schnell fest-stellen ob es zu Verzögerungen im weiteren Projektablauf kommt.Mit einer roten Linie (Timeline) stellt man das aktuelle Datum visuell dar. Ein "Ampelsystem" schafft weiteren Überblick: Befindet sich das Projekt im Lot, färbt man die aktuelle Zelle grün ein. Eine rote Zelle bedeutet: Achtung! Das Projekt ist verspätet oder auch, ein echtes Problem kündigt sich an. Gelb bedeutet: Hier kommt der nächste kritische Schritt.

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Vertikaler Pfeil zeigtAbhängigkeit vonTeilprozessen an

Ein Hauptprozessmit verschiedenenTeilprozessen

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Vom Gantt zum PERT-Chart

Ein gewöhnliches Gantt-Chart zeigt zwar alle wichtigen Prozessschritte in ihrer zeitlichen Abfolge, sagt jedoch nichts über deren innere Abhängigkeit aus.

Will man innere Abhängigkeiten von Prozessen in ein Gantt-Chart eintragen, so werden die einzelnen, voneinander abhängigen Prozesse bzw. deren Visualisierung als Balken mit einem Pfeil verbunden.

Soll z. B. heißen, Prozess B kann erst dann beginnen, wenn Prozess A abgeschlossen ist.

Ein solcher Prozessübergang wird zumeist mit einem Milestone oder Gateway versehen.

Ein Gateway signalisiert, dass der abhängige Prozess erst dann beginnen darf, wenn der vorige Prozess durch Abnahme durch den Projekt-verantwortlichen erfolgt ist.

Mit den Weiterentwicklungen des Gantt-Charts um diese Aspekte wird es zur (vereinfachten Form) eines PERT-Charts. PERT bedeutet „Program Evaluation and Review Technique“.

Ein gewöhnliches Gantt-Chart zeigt zwar alle wichtigen Prozessschritte in ihrer zeitlichen Abfolge, sagt jedoch nichts über deren innere Abhängigkeit aus.

Will man innere Abhängigkeiten von Prozessen in ein Gantt-Chart eintragen, so werden die einzelnen, voneinander abhängigen Prozesse bzw. deren Visualisierung als Balken mit einem Pfeil verbunden.

Soll z. B. heißen, Prozess B kann erst dann beginnen, wenn Prozess A abgeschlossen ist.

Ein solcher Prozessübergang wird zumeist mit einem Milestone oder Gateway versehen.

Ein Gateway signalisiert, dass der abhängige Prozess erst dann beginnen darf, wenn der vorige Prozess durch Abnahme durch den Projekt-verantwortlichen erfolgt ist.

Mit den Weiterentwicklungen des Gantt-Charts um diese Aspekte wird es zur (vereinfachten Form) eines PERT-Charts. PERT bedeutet „Program Evaluation and Review Technique“.

Abhängigkeiten sichtbar machen …

Abhängigkeiten sichtbar machen …

Pro

zess

ach

se (

Haupt-

und

Teilp

roze

sse)

Zeitachse

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Der kritische Pfad

Mithilfe des PERT-Charts lässt sich auch der „kritische Pfad“ eines Projektes verdeutlichen:

Dabei handelt es sich um die Teilprozesse, die die besonders kritischen eines Projektes kennzeichnen.

Hebt man diese durch eine farbliche Markierung hervor, ergeben sie quasi den „kürzesten (bzw. schnellsten) Weg“ durchs Projekt.

Eine erfahrene Projektmanagerin bzw. eine erfahrener Projektmanager wird sich in ihren bzw. seinen Bemühungen, das Projekt zum Erfolg zu führen, auf diesen kritischen Pfad konzentrieren und alles tun, damit diese Teilprozesse reibungsfrei durchlaufen.

Mithilfe des PERT-Charts lässt sich auch der „kritische Pfad“ eines Projektes verdeutlichen:

Dabei handelt es sich um die Teilprozesse, die die besonders kritischen eines Projektes kennzeichnen.

Hebt man diese durch eine farbliche Markierung hervor, ergeben sie quasi den „kürzesten (bzw. schnellsten) Weg“ durchs Projekt.

Eine erfahrene Projektmanagerin bzw. eine erfahrener Projektmanager wird sich in ihren bzw. seinen Bemühungen, das Projekt zum Erfolg zu führen, auf diesen kritischen Pfad konzentrieren und alles tun, damit diese Teilprozesse reibungsfrei durchlaufen.

Jedes Projekt hat einen kritischen Pfad

Jedes Projekt hat einen kritischen Pfad

Kritische Wegstücke bzw. Pfade eines Projektes mitMarker hervorgehoben

Pro

zess

ach

se (

Haupt-

und

Teilp

roze

sse)

Zeitachse

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Cotta-SchulePM & C – 2012/13

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In 6 Schritten zur Kapazitätsplanung - Eine Möglichkeit …

Man erstellt zunächst eine (chronologische) Liste mit allen Aufgaben und Aktivitäten, die ein Teammitglied im Projekt zu erledigen hat.

Aufgaben auflistenAufgaben auflisten

Oft hat man in Projekten eine Vielzahl gleicher Arbeiten, z. B. Einbinden von Bildern oder Bearbeiten von Videos. Hier lässt sich ein Mengengerüst erstellen.

Mengengerüst abschätzen

Mengengerüst abschätzen

Jeder Aufgabe wird ein Stundenwert zugewiesen. Falls die Aufgabe mehrmals gemacht wird, wird Sie mit dem Mengenangabe multipliziert.

Stunden abschätzen

Stunden abschätzen

Hat man für alle Aufgaben Stundenwerte geschätzt, werden Sie zu einer Gesamtkapazität für ein Teammitglied aufsummiert.

Stunden summieren

Stunden summieren

Nun kann die Kapazität über die Dauer des Projektes z. B. wochenweise monatsweise oder viertelsjahresweise verteilt werden.

Kapazität verteilenKapazität verteilen

Muss man mehrere Projekte über einen längeren Zeitraum managen, können die Kapazitäten über mehrere Monate oder Jahre für jedes Projekt und jedes Teammitglied verteilt werden. So entsteht ein Jahresplan.

Jahresplan erstellen

Jahresplan erstellen

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Kapazitätsplanung im Detail

Es hilft nichts - wer die Kapazität für ein bestimmtes Produkt ermitteln will, muss Stunden zählen...

Dazu werden alle Teilprozesse - mitunter sogar Aufgaben und Aktivitäten - aufgelistet und mit einem Zeitwert in Stunden belegt.

Ggf. kann auch ein Mengengerüst für die Kapazitätsbestimmung herangezogen werden: Im nebenstehenden Beispiel werden pro Titel 70 Module (Bildschirme) entwickelt. Pro Modul fallen im Teilprozess „Mediendesign für Module“ 0,5 Stunden an, also werden für den gesamten Teilprozess 35 Stunden gebraucht.

Schließlich werden die Zeiten für alle Teil-prozesse aufsummiert und in einem letzten Schritt quartalsweise in den Kapazitäts-überblick übertragen (vgl. nächste Folie)...

...so wird aus der Detailbetrachtung der Gesamtüberblick - oder anders gesagt: Mühsam ernährt sich das Eichhörnchen.

Es hilft nichts - wer die Kapazität für ein bestimmtes Produkt ermitteln will, muss Stunden zählen...

Dazu werden alle Teilprozesse - mitunter sogar Aufgaben und Aktivitäten - aufgelistet und mit einem Zeitwert in Stunden belegt.

Ggf. kann auch ein Mengengerüst für die Kapazitätsbestimmung herangezogen werden: Im nebenstehenden Beispiel werden pro Titel 70 Module (Bildschirme) entwickelt. Pro Modul fallen im Teilprozess „Mediendesign für Module“ 0,5 Stunden an, also werden für den gesamten Teilprozess 35 Stunden gebraucht.

Schließlich werden die Zeiten für alle Teil-prozesse aufsummiert und in einem letzten Schritt quartalsweise in den Kapazitäts-überblick übertragen (vgl. nächste Folie)...

...so wird aus der Detailbetrachtung der Gesamtüberblick - oder anders gesagt: Mühsam ernährt sich das Eichhörnchen.

Vom einzelnen Produkt…Vom einzelnen Produkt…

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Mengengerüst errechnen

Nettostunden pro Aufgabe abschätzen

Gesamtstunden summieren

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Kapazitätsplanung verteilt auf längere Zeiträume

Cotta-SchulePM & C – 2012/13

Um einen Überblick über den Kapazitätsbedarf eines Projektes zu bekommen, empfiehlt sich eine Darstellung über einen Zeitraum von 2 - maximal aber 3 - Jahren.

Dabei werden links die Projekte mit ihren Titeln bzw. Produkten dargestellt und nach rechts die dafür benötigte Kapazität pro Jahresquartal.

Die Quartale können pro Projekt und Jahr in Form einer Spaltensumme dargestellt Die Kapazitäten pro Titel können als Zeilensumme aufsummiert werden.

Ganz rechts lässt sich die Gesamtkapazität für das jeweilige Projekt pro Jahr aufsummieren.

Um eine Aussage zum Gesamtbedarf der benötigten Kapazität treffen zu können, muss die Kapazität am Ende der Tabelle über alle Projekte bzw. Titel und Jahre aufsummiert werden.

Für einen schnellen Überblick empfiehlt es sich, die Kapazitäten in einem Säulendiagramm darzu-stellen. Eine rote Linie für die maximale Kapazitätsauslastung pro Quartal (ca. 350 Netto-stunden pro Mitarbeiter) hilft dabei, auf einen Blick Zeiten mit einer Überbelastung zu erkennen.

Um einen Überblick über den Kapazitätsbedarf eines Projektes zu bekommen, empfiehlt sich eine Darstellung über einen Zeitraum von 2 - maximal aber 3 - Jahren.

Dabei werden links die Projekte mit ihren Titeln bzw. Produkten dargestellt und nach rechts die dafür benötigte Kapazität pro Jahresquartal.

Die Quartale können pro Projekt und Jahr in Form einer Spaltensumme dargestellt Die Kapazitäten pro Titel können als Zeilensumme aufsummiert werden.

Ganz rechts lässt sich die Gesamtkapazität für das jeweilige Projekt pro Jahr aufsummieren.

Um eine Aussage zum Gesamtbedarf der benötigten Kapazität treffen zu können, muss die Kapazität am Ende der Tabelle über alle Projekte bzw. Titel und Jahre aufsummiert werden.

Für einen schnellen Überblick empfiehlt es sich, die Kapazitäten in einem Säulendiagramm darzu-stellen. Eine rote Linie für die maximale Kapazitätsauslastung pro Quartal (ca. 350 Netto-stunden pro Mitarbeiter) hilft dabei, auf einen Blick Zeiten mit einer Überbelastung zu erkennen.

… zum ganzen Projekt… zum ganzen Projekt

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Die persönliche Kapazitätsplanung

Cotta-SchulePM & C – 2012/13

Die persönliche Auslastung (workload) über das Jahr hinweg lässt sich mit überschaubarem Aufwand mithilfe einer Exceltabelle erfassen.

Wie bei einem Gantt-Chart trägt man zunächst links in eine Spalte alle Projekte, Titel und Tätigkeiten (also die Prozesse) untereinander ein.

Nach rechts wird das Jahr in 12 Monate und jeder Monat in 4 Wochen unterteilt. Da manche Monate auch 5 Wochen haben, spielt hier keine Rolle, es geht ja nicht um's Detail, sondern den Überblick.

Nun versieht man jeden Prozess mit einem Zeitbalken und trägt für jede Woche die durchschnittliche Zeit – in Nettostunden - ein, die man für diesen Prozess arbeitet.

Die Wochenauslastung lässt sich als Summe über alle Projekte unten in der Tabelle darstellen.

Auf einen Blick lässt sich die Jahres-auslastung erkennen, indem unterhalb der Tabelle aus den Werten für die Summen ein Säulendiagramm erstellt wird. Eine von Hand gezogene 100%-Linie (für Nettowochenstunden!!) verdeutlicht eine evtl. bevorstehende Spitzen- oder Überbelastung.

Die persönliche Auslastung (workload) über das Jahr hinweg lässt sich mit überschaubarem Aufwand mithilfe einer Exceltabelle erfassen.

Wie bei einem Gantt-Chart trägt man zunächst links in eine Spalte alle Projekte, Titel und Tätigkeiten (also die Prozesse) untereinander ein.

Nach rechts wird das Jahr in 12 Monate und jeder Monat in 4 Wochen unterteilt. Da manche Monate auch 5 Wochen haben, spielt hier keine Rolle, es geht ja nicht um's Detail, sondern den Überblick.

Nun versieht man jeden Prozess mit einem Zeitbalken und trägt für jede Woche die durchschnittliche Zeit – in Nettostunden - ein, die man für diesen Prozess arbeitet.

Die Wochenauslastung lässt sich als Summe über alle Projekte unten in der Tabelle darstellen.

Auf einen Blick lässt sich die Jahres-auslastung erkennen, indem unterhalb der Tabelle aus den Werten für die Summen ein Säulendiagramm erstellt wird. Eine von Hand gezogene 100%-Linie (für Nettowochenstunden!!) verdeutlicht eine evtl. bevorstehende Spitzen- oder Überbelastung.

Leben im Balkendiagramm…

Leben im Balkendiagramm…

Jahressummen errechnen

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DB II

—PersonalkostenWerbekostenLagerkosten

DB III

DB I

—Vertriebsprovisio

nAuslieferungskost

enLizenzkosten

DB II

Nettoreinerlös

—Entwicklungskost

enProduktionskoste

n

DB I

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DB-Rechnung – erst mal im Überblick …Externe Kosten am Markt Lizenzerlös

e

Externe Kosten

Externe Kosten

Interne Kosten

Bruttoerlös

—Mehrwertsteu

er

Nettoerlös

Ladenpreis

Stückzahl

Bruttoerlös

Nettoerlös

—Handelsrabatt

Nettobetriebserlös

Nettoverlagserlös

+Lizenzerlös

Nettoreinerlös

DB 0 100%

DB ?

DB I 60%

Bei der Deckungsbeitragskalkulation wird die Frage beantwortet, wie viele Titel verkauft werden müssen, um die Kosten abzudecken. Dabei werden die bei der Entwicklung anfallenden Kosten in unterschiedliche „Kostengruppen“ aufgeteilt, so dass i. d. R. von einem Deckungsbeitrag (DB) 0, I, II und III gesprochen wird.

DB II 35%

DB III

20%

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Bei der Deckungsbeitragskalkulation wird die Frage untersucht, wie viele Produkte verkauft werden müssen, um die Kosten abzudecken. Dabei werden die bei der Entwicklung anfallenden Kosten in unterschiedliche Kostengruppen aufgeteilt, die Schritt für Schritt vom Bruttoerlös (siehe unten) abgezogen werden.

Wichtige Stationen der Rechnung werden als Deckungsbeitrag (DB) 0, I, II und III bezeichnet. Das gemeinsame Ziel von Projektmanagement und Controlling ist es, die einzelnen DB-Werte bzw. Kostengruppen, mithilfe geeigneter Stellschrauben so zu optimieren, dass ein möglichst hoher bzw. positiver Deckungsbeitrag erwirtschaftet werden kann.

Die DB-Rechnung beginnt mit der Kalkulation des Bruttoerlöses:

Bruttopreis Absatz = Bruttoerlös

Im nächsten Schritt wird die Mehrwertsteuer abgezogen:

Bruttoerlös - MwSt = Nettoerlös

Zieht man nun den Handelsrabatt ab, gelangt man zum

Nettoerlös - Handelsrabatt = Nettobetriebserlös

Rechnet man noch Lizenz- und sonstige Erlöse hinzu: Nettobetriebserlös + Erlöse = Nettoreinerlös = DB0 = 100%

Lesen Sie auch das Kommentarfeld zu dieser Folie.

Bei der Deckungsbeitragskalkulation wird die Frage untersucht, wie viele Produkte verkauft werden müssen, um die Kosten abzudecken. Dabei werden die bei der Entwicklung anfallenden Kosten in unterschiedliche Kostengruppen aufgeteilt, die Schritt für Schritt vom Bruttoerlös (siehe unten) abgezogen werden.

Wichtige Stationen der Rechnung werden als Deckungsbeitrag (DB) 0, I, II und III bezeichnet. Das gemeinsame Ziel von Projektmanagement und Controlling ist es, die einzelnen DB-Werte bzw. Kostengruppen, mithilfe geeigneter Stellschrauben so zu optimieren, dass ein möglichst hoher bzw. positiver Deckungsbeitrag erwirtschaftet werden kann.

Die DB-Rechnung beginnt mit der Kalkulation des Bruttoerlöses:

Bruttopreis Absatz = Bruttoerlös

Im nächsten Schritt wird die Mehrwertsteuer abgezogen:

Bruttoerlös - MwSt = Nettoerlös

Zieht man nun den Handelsrabatt ab, gelangt man zum

Nettoerlös - Handelsrabatt = Nettobetriebserlös

Rechnet man noch Lizenz- und sonstige Erlöse hinzu: Nettobetriebserlös + Erlöse = Nettoreinerlös = DB0 = 100%

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Kostengruppen vom Bruttoerlös bis zum DB0 …

Kostengruppen vom Bruttoerlös bis zum DB0 …

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Der Nettoreinerlös wird als DB0 bezeichnet und stellt die 100%-Marke der DB-Kalkulation dar. Die Gesamtkosten eines Projektes dürfen maximal diesen Betrag oder 100% davon überdecken. Allerdings wäre man in einem solchen Fall noch weit entfernt von einem Gewinn.Bis zum DB0 werden im Grunde genommen und vereinfacht ausgedrückt Marktkosten, wie MwSt und Handelsrabatte, abgezogen, die nicht ursächlich mit der Produktentwicklung zusammenhängen und auf die man keinen oder nur begrenzten Einfluss hat.

Zieht man nun vom Nettoreinerlös bzw. DB0 die externen Entwicklungs- und Herstellkosten ab, dann erhält man den

DB0 - externe Entwicklungs- und Herstellkosten = DBI

In der nächsten Kostengruppe, werden Provisionen, Gebühren oder auch Zinsen abgezogen:

DBI – Provisionen, Gebühren, Zinsen = DBII

Erst bei der Berechnung des DBIII werden die internen Kosten und Werbekosten abgezogen:

DBII – Personalkosten, Werbekosten = DBIII

Der Nettoreinerlös wird als DB0 bezeichnet und stellt die 100%-Marke der DB-Kalkulation dar. Die Gesamtkosten eines Projektes dürfen maximal diesen Betrag oder 100% davon überdecken. Allerdings wäre man in einem solchen Fall noch weit entfernt von einem Gewinn.Bis zum DB0 werden im Grunde genommen und vereinfacht ausgedrückt Marktkosten, wie MwSt und Handelsrabatte, abgezogen, die nicht ursächlich mit der Produktentwicklung zusammenhängen und auf die man keinen oder nur begrenzten Einfluss hat.

Zieht man nun vom Nettoreinerlös bzw. DB0 die externen Entwicklungs- und Herstellkosten ab, dann erhält man den

DB0 - externe Entwicklungs- und Herstellkosten = DBI

In der nächsten Kostengruppe, werden Provisionen, Gebühren oder auch Zinsen abgezogen:

DBI – Provisionen, Gebühren, Zinsen = DBII

Erst bei der Berechnung des DBIII werden die internen Kosten und Werbekosten abgezogen:

DBII – Personalkosten, Werbekosten = DBIII

Kostengruppen vom DB0 bis zum DBIII …Kostengruppen vom DB0 bis zum DBIII …

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Über den DB-III hinaus :: Prozentualwert und Barwert

Im gezeigten Beispiel entwickelt sich der DB-Wert über diese Stufen: DB0 = 100%, DBI = 46%, DBII = 31%, DBIII = 4%

Obwohl der DBIII damit im positiven Bereich bleibt, stellt das Ergebnis nicht zufrieden. Ein an sich positiver DB-Wert genügt den Anforderungen an die Rentabilität eines Projektes noch nicht. Denn es kommen auch nach dem DBIII noch Kosten hinzu, so z. B. Struktur- oder Betriebskosten wie Miete, Reinigung, Arbeitsplatzausstattung mit Möbeln, Büroinfrastruktur, EDV-Ausstattung, Strom, Wasser, Müllabfuhr und vieles mehr. Weitere Kosten, wie z. B. Investitions-kosten, Geldbesorgungs- bzw. Kapitalkosten oder auch Steuern schmälern das Ergebnis weiter. Je nach Branche und Produkt sollte der DBIII in einem Korridor von 25% bis 55% liegen.

Der DBIII-Wert wird häufig als Prozentualwert angegeben. Allerdings können 40% vom Ausgangswert, also vom DB0, einerseits 10.000 Euro oder andererseits 50 Mio Euro als Realwert sein. Abgesehen vom prozentualen DBIII-Wert ist also immer auch der Barwert bei der Rentabilitätsbetrachtung heranzuziehen.

Im gezeigten Beispiel entwickelt sich der DB-Wert über diese Stufen: DB0 = 100%, DBI = 46%, DBII = 31%, DBIII = 4%

Obwohl der DBIII damit im positiven Bereich bleibt, stellt das Ergebnis nicht zufrieden. Ein an sich positiver DB-Wert genügt den Anforderungen an die Rentabilität eines Projektes noch nicht. Denn es kommen auch nach dem DBIII noch Kosten hinzu, so z. B. Struktur- oder Betriebskosten wie Miete, Reinigung, Arbeitsplatzausstattung mit Möbeln, Büroinfrastruktur, EDV-Ausstattung, Strom, Wasser, Müllabfuhr und vieles mehr. Weitere Kosten, wie z. B. Investitions-kosten, Geldbesorgungs- bzw. Kapitalkosten oder auch Steuern schmälern das Ergebnis weiter. Je nach Branche und Produkt sollte der DBIII in einem Korridor von 25% bis 55% liegen.

Der DBIII-Wert wird häufig als Prozentualwert angegeben. Allerdings können 40% vom Ausgangswert, also vom DB0, einerseits 10.000 Euro oder andererseits 50 Mio Euro als Realwert sein. Abgesehen vom prozentualen DBIII-Wert ist also immer auch der Barwert bei der Rentabilitätsbetrachtung heranzuziehen.

Bis zum DB-VII und weiter :: Auf den Realwert kommt es an …Bis zum DB-VII und weiter :: Auf den Realwert kommt es an …

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Stellschrauben der DB-RechnungMit welchen „Stellschrauben“ lassen sich die Ergebnisse der DB-Rechnung verbessern?

Interessanterweise befinden sich wirkungs-volle Stellschrauben schon im DB0-Bereich:

Bei Software findet man häufig das Angebot unterschiedlicher Lizenzformen. Während die Einzellizenz (EL) günstig im Verkaufs-preis ist, kann die Netz- oder Firmenlizenz (FL) um ein Vielfaches teurer sein. Im Beispiel wird der Absatz der FL weit mehr den DBIII beeinflussen als der Absatz der EL.

Gelingt es, die Software als Bestandteil eines Printwerkes zu verkaufen, so fallen nur 7% MwSt an.

Das Verhältnis zwischen Direkt- und Handelsvertrieb reguliert das DBIII-Ergebnis entscheidend. Je mehr im günstigen Direktvertrieb angeboten werden kann, desto besser wird das DBIII-Ergebnis.

Mit welchen „Stellschrauben“ lassen sich die Ergebnisse der DB-Rechnung verbessern?

Interessanterweise befinden sich wirkungs-volle Stellschrauben schon im DB0-Bereich:

Bei Software findet man häufig das Angebot unterschiedlicher Lizenzformen. Während die Einzellizenz (EL) günstig im Verkaufs-preis ist, kann die Netz- oder Firmenlizenz (FL) um ein Vielfaches teurer sein. Im Beispiel wird der Absatz der FL weit mehr den DBIII beeinflussen als der Absatz der EL.

Gelingt es, die Software als Bestandteil eines Printwerkes zu verkaufen, so fallen nur 7% MwSt an.

Das Verhältnis zwischen Direkt- und Handelsvertrieb reguliert das DBIII-Ergebnis entscheidend. Je mehr im günstigen Direktvertrieb angeboten werden kann, desto besser wird das DBIII-Ergebnis.

An der Rendite drehen … An der Rendite drehen …

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Stellschrauben der DB-RechnungAuch im DBI-Bereich lässt sich viel Positives für den DBIII erwirtschaften:

Die externen Entwicklungskosten sind ein wesentlicher Faktor bei der Entwicklung von Software. Häufig werden die Angebote von Entwicklerfirmen im Rahmen eines Pitches (Ausschreibung) am Markt eingeholt. Nicht selten kommt es vor, dass Angebote zu ein und derselben Software um den Faktor 3 bis 10 variieren.

Die Wahl der Verpackungsart leistet einen weiteren wichtigen Beitrag zur Erhöhung des DBIII. Eine aufwändige Verpackung, wie man sie z. B. im Spielesektor finden kann, kommt schnell auf 2 Euro bis 3 Euro pro Stück.

Lässt sich - im Hinblick auf die Zielgruppe und den Vertriebsweg - als Verpackung eine einfache CD- oder DVD-Jewelbox wählen, so können absatzabhängige, also variable Kosten gespart werden. Kostete eine solche Jewelbox noch vor wenigen Jahren mit allen Drum und Dran noch bis zu 3 Euro, bekommt man sie heutzutage schon für 50 Cent pro Stück.

Auch im DBI-Bereich lässt sich viel Positives für den DBIII erwirtschaften:

Die externen Entwicklungskosten sind ein wesentlicher Faktor bei der Entwicklung von Software. Häufig werden die Angebote von Entwicklerfirmen im Rahmen eines Pitches (Ausschreibung) am Markt eingeholt. Nicht selten kommt es vor, dass Angebote zu ein und derselben Software um den Faktor 3 bis 10 variieren.

Die Wahl der Verpackungsart leistet einen weiteren wichtigen Beitrag zur Erhöhung des DBIII. Eine aufwändige Verpackung, wie man sie z. B. im Spielesektor finden kann, kommt schnell auf 2 Euro bis 3 Euro pro Stück.

Lässt sich - im Hinblick auf die Zielgruppe und den Vertriebsweg - als Verpackung eine einfache CD- oder DVD-Jewelbox wählen, so können absatzabhängige, also variable Kosten gespart werden. Kostete eine solche Jewelbox noch vor wenigen Jahren mit allen Drum und Dran noch bis zu 3 Euro, bekommt man sie heutzutage schon für 50 Cent pro Stück.

An der Rendite drehen …An der Rendite drehen …

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Stellschrauben der DB-RechnungÜberraschendes allerdings wartet im DBIII-Bereich selbst:

Personalkosten ein wichtiger Kostenpunkt, dessen Optimierung einen deutlichen positiven Effekt auf die Steigerung des DBIII haben kann.

Allerdings: Diese Stellschraube zeigt doch einen geringeren Effekt als zumeist vermutet.

Als Beispiel: Eine Verdopplung des Absatzes der NL auf 900 Stück bewirkt eine Erhöhung des DBIII von ca. 31% auf 46%. Im Realwert bedeutet das allerdings beinahe eine Verdopplung des Gewinns von vorher knapp 43.000 Euro auf nun knapp 90.000Euro. Würde man die Kapazität von im Beispiel 355 Stunden dagegen auf 700 Stunden verdoppeln, vermindert sich der Realwert lediglich um ca. 15.000 Euro.

Es ist also – in diesem Beispiel - wesentlich effektiver, sich auf die Absatzerhöhung der Firmenlizenz zu konzentrieren als auf die Verringerung der Personalkapazitäten.

Überraschendes allerdings wartet im DBIII-Bereich selbst:

Personalkosten ein wichtiger Kostenpunkt, dessen Optimierung einen deutlichen positiven Effekt auf die Steigerung des DBIII haben kann.

Allerdings: Diese Stellschraube zeigt doch einen geringeren Effekt als zumeist vermutet.

Als Beispiel: Eine Verdopplung des Absatzes der NL auf 900 Stück bewirkt eine Erhöhung des DBIII von ca. 31% auf 46%. Im Realwert bedeutet das allerdings beinahe eine Verdopplung des Gewinns von vorher knapp 43.000 Euro auf nun knapp 90.000Euro. Würde man die Kapazität von im Beispiel 355 Stunden dagegen auf 700 Stunden verdoppeln, vermindert sich der Realwert lediglich um ca. 15.000 Euro.

Es ist also – in diesem Beispiel - wesentlich effektiver, sich auf die Absatzerhöhung der Firmenlizenz zu konzentrieren als auf die Verringerung der Personalkapazitäten.

An der Rendite drehen …An der Rendite drehen …

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Bru

ttoerl

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Absatz in Stück

Kosten

Erlöse

Deckungspunkt(Break-Even-Point)

Mindestabsatz

Mindestumsatz

Verlustb

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Gewinnbere

ich

auflagenunabhängige

Fixkosten

auflagenabhängige

Die Break-Even-Analyse Ab wann Geld verdient wird …

Ab wann Geld verdient wird …

... da Produktionen meist vorfinanziert werden müssen, stellt sich die Frage, ab welchem Absatz man vom Verlust- in den Gewinnbereich kommt.

Vereinfacht trägt man dazu die Kosten eines Produktes sowie dessen Bruttoerlös (Umsatz) gegen den Absatz des Produktes auf.Die beiden "Kurven" schneiden sich in einem Punkt, dem Deckungspunkt oder Break-Even-Point. Dieser Punkt entspricht der Absatz-menge, bei der Kosten und Erlöse einer Produktion gleich hoch sind.

Dieser Punkt stellt demnach den Mindest-absatz bzw. Mindestumsatz dar, ab dem die Erlöse die (bisherigen) Kosten abdecken.Solange der Absatz kleiner ist, als der Mindestabsatz, verbleibt die Produktion im Verlustbereich bzw. Verlustzone.

Wird der Absatz größer ist, als der Mindest-absatz, erreicht die Produktion den Gewinn-bereich bzw. die Gewinnzone.

Die Gesamtkosten setzen sich aus auflagen-unabhängigen und auflagen-abhängigen Kosten zusammen. Daher beginnt die Kostenkurve nicht am Nullpunkt.

Bitte auch das Kommentarfeld zu dieser Folie lesen.

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Bestandteile eines typischen Businessplanes

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Generelle Verwaltungsdaten eines Projektes, wie z. B. der Name des Projektes, die aus-führende Abteilung, der zuständige Projektmanagers, sowie Projektbeginn und Projektende.

Projekt-informationProjekt-information

Eine Zusammenfassung, um den Entscheidungsträgern alle relevanten Aspekte des Projektes zu vermitteln. Sie ist von nicht zu unterschätzender Bedeutung.

Management-SummaryManagement-Summary

Analyse aller relevanten Marktdaten: Darstellung des Gesamtmarkes, eigener Marktanteil, Konkurrenten, Kundenstruktur und Zielgruppen sowie Erfolgsaussichten des Projektes.

Ausgangs-situationAusgangs-situation

Ausblick auf die Entwicklung des Marktes: Prognose des künftigen Marktvolumens und der wichtigsten Trends, die von innen und von außen auf den betrachteten Markt einwirken.

Markt und TrendsMarkt und Trends

Das konkrete und vor allem messbare Ziel des Projektes wird hier umrissen (vgl. SMART). ZieldefinitionZieldefinition

Beschreibung des Produktes bzw. der Dienstleistung in all seinen Ausprägungen, Alleinstellungsmerkmale und mögliche Schwachstellen im Hinblick auf Konkurrenzprodukte.

KonzeptKonzept

Haupt- und Teilprozesse, Terminplanung, Meilensteine, Aufgabenplanung, Ressourcen- bzw. Kapazitätsplanung, Definition der Verantwortlichkeiten.Projekt-planungProjekt-planung

Deckungsbeitragskalkulation und ggf. besondere Stellschrauben. Projektierter Absatz, Preis des Produktes, angesteuerter Marktanteil, Vertriebskanäle, evtl. Projektorganisation.

Projekt-controllingProjekt-controlling

Faktoren, die den Erfolg des Projektes gefährden könnten; sowohl solche, die von innen aus dem Projekt herauswirken, als auch solche, die auf das Projekt von außen einwirken.

Risiken-abschätzungRisiken-abschätzung

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