conversando con los stakeholders, cómo formular proyectos desde la demanda
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9no Congreso de Gerencia de Proyectos PMI Capítulo Venezuela
Compartiendo la Profesión del Presente y del Futuro
18 y 19 de julio 2015
Conversando con los Stakeholders: Cómo Formular Proyectos desde la
Demanda
Econ. Alejandro Acosta García
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“No podemos ir a una comunidad/mercado/organización a ofrecerles papagayos para que solucionen sus problemas”…que no conocemos
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Nos vemos tentados a SUPONER en vez de
PREGUNTAR
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¡SORPRENDENTEMENTE! Seguimos formulando proyectos
desde la OFERTA
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Los proyectos formulados desde la OFERTA: -No cumplen con los requerimientos de los stakeholders, principalmente con los de los clientes/beneficiarios
-Producen bienes y servicios que NO son adquiridos por los clientes/beneficiarios
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Los proyectos formulados desde la OFERTA: -Si los productos son adquiridos, NO son utilizados (sostenibilidad del proyecto)
-El proyecto NO cumple con su objetivo transformador, al no satisfacer la necesidad original
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Los proyectos formulados desde la OFERTA por lo general: -Necesitan ser reformulados en el camino -Seguramente experimentan retraso en el cronograma, sobre costo y alta exposición al riesgo -Usan ineficientemente los recursos escasos
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Algunos DATOS
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64%
36%
Proyectos que cumplieron con sus objetivos
Proyectos que no cumplieron con sus objetivos
Proyectos Realizados y Reportados según el PMI año 2014
Fuente: Business Analysis for Practitioner. A Practice Guide. PMI, 2015.
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Fuente: Business Analysis for Practitioner. A Practice Guide. PMI, 2015.
47% de los proyectos que fracasaron en 2014, lo hicieron por una deficiente gestión de los requerimientos
Por cada 1.000 millones de dólares invertidos en proyectos y programas en
2014, se desperdiciaron 51 millones de dólares
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Entre 2014 y 2015 he estado involucrado en 6 proyectos: 1 Fue exitoso (17%) 3 Lograron sus objetivos a medias (50%) 2 Fracasaron (33%)
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Los peligros de SUPONER
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A
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La Ilusión de Müller – Lyer
A
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Dos sistemas de PENSAMIENTO
Pensamiento AUTOMÁTICO
Pensamiento DELIBERATIVO
Fuente: Pensar rápido, pensar despacio. Daniel Kahneman, 2011.
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Experiencia
Educación
Contexto social
Grupo familiar
Cultura
Religión
Leyes y Normas
Fuente: Pensar rápido, pensar despacio. Daniel Kahneman, 2011.
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Algunos errores que cometemos al SUPONER
extraídos de la vida real
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Complejidad
Problema: Recolección desordenada de desechos sólidos en determinado municipio de la ciudad de Caracas
Respuesta Automática: Crear microempresas con los recolectores y segregadores que trabajan en el municipio
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Complejidad
Problema: Recolección desordenada de desechos sólidos en determinado municipio de la ciudad de Caracas
Respuesta Alternativa 1: Concientizar a los grandes generadores de residuos para crear programas de separación de residuos en origen
Respuesta Alternativa 2: Fomentar la creación de empresas de reciclaje
Respuesta Alternativa 3: Establecer alianzas con las empresas compradoras de residuos
Respuesta Alternativa 4: Todas las anteriores
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Fuente: World Development Report 2015, Banco Mundial.
Sesgo por los Modelos Mentales
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Sesgo de Confirmación
Vs.
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La Falacia de los Costos Hundidos
Fuente: World Development Report 2015, Banco Mundial.
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Al SUPONER diseñamos proyectos y soluciones que atienden a NUESTRA
PERCEPCIÓN sobre las necesidades de otros, pero, NO a las necesidades de otros
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¿Por qué SUPONEN las organizaciones?
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Falta de Recursos para la Gestión de los Requerimientos
49% 51%
Fuente: Informe Pulso de la Profesión, PMI, 2014.
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Capacidad para el Reconocimiento y Desarrollo de Habilidades
24% 76%
Fuente: Informe Pulso de la Profesión, PMI, 2014.
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Desempeño en las Prácticas de la Gestión de Requerimientos
Fuente: Informe Pulso de la Profesión, PMI, 2014.
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Valoración de la Gestión de Requerimientos
Fuente: Informe Pulso de la Profesión, PMI, 2014.
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Conversando con los STAKEHOLDERS: cómo levantar los
REQUERIMIENTOS del proyecto
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1.-Planifiquemos la “CONVERSACIÓN”
Fuente: Business Analysis for Practitioner. A Practice Guide. PMI, 2015.
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-Definamos cuál es la información que necesitamos
- Determinemos con cuáles stakeholders vamos a “conversar”
- Escojamos la metodología para “conversar” - Establezcamos un plan de acción para las “conversaciones”
Fuente: Business Analysis for Practitioner. A Practice Guide. PMI, 2015.
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Fuente: Business Analysis for Practitioner. A Practice Guide. PMI, 2015.
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2.-Preparemos la “CONVERSACIÓN”
Fuente: Business Analysis for Practitioner. A Practice Guide. PMI, 2015.
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-Determinemos los objetivos de cada “conversación”
- Determinemos a los participantes de cada “conversación”
- Determinemos las preguntas clave que utilizaremos en la “conversación”
Fuente: Business Analysis for Practitioner. A Practice Guide. PMI, 2015.
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Fuente: Business Analysis for Practitioner. A Practice Guide. PMI, 2015.
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3.-Realicemos la “CONVERSACIÓN”
Fuente: Business Analysis for Practitioner. A Practice Guide. PMI, 2015.
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-Introduzcamos la “conversación”
- Hagamos las preguntas clave de la “conversación”
- Cerremos la “conversación”
-Consolidemos y contrastemos la información obtenida con los participantes
Fuente: Business Analysis for Practitioner. A Practice Guide. PMI, 2015.
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4.-Documentemos la “CONVERSACIÓN” 5.- Completemos los datos de la “CONVERSACIÓN” 6.- Analicemos los REQUERIMIENTOS
Fuente: Business Analysis for Practitioner. A Practice Guide. PMI, 2015.
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Tengamos en cuenta que los stakeholders son víctimas de los
mismos sesgos cognitivos que nos afectan a nosotros
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¡CONVERSEMOS/PREGUNTEMOS
MÁS! supongamos menos
¡FORMULEMOS PROYECTOS DESDE LA
DEMANDA!
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Referencias Bibliográficas
Banco Mundial. (2015). World Development Report. Mind, Society and Behavior. Kahneman, D. (2011). Pensar rápido, pensar despacio. Debolsillo, España. PMI. (2015). Business Analysis for Practitioner. A Practice Guide. PMI. (2014). Informe Pulso de la Profesión: Gestión de requisitos, una competencia esencial para el éxito de proyectos y programas.
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Economista Alejandro Acosta García Especialista en Gerencia de Proyectos
Candidato a Máster en Economía Aplicada www.deproyectoenproyecto.blogspot.com
@aleco44 [email protected]