controle interne finalite de l audit interne etude de cas audit du cycle de financement des...

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REPUBLIQUE ALGÉRIENNE DÉMOCRATIQUE ET POPULAIRE MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE ECOLE SUPERIEURE DE COMMERCE (ESC) D’ALGER Mémoire élaboré pour l’obtention du diplôme de Post-Graduation Spécialisée (PGS) en Comptabilité et Audit Thème Contrôle interne : Finalité de l’Audit Interne Etude de cas : Audit du cycle de financement des opérations de Commerce extérieur par Crédit Documentaire «Credoc» ; (BNA) Elaboré par Encadré par Belimane Sarah Benziadi Djamel Promotion: 2009/2010

Author: madjidakn

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  • REPUBLIQUE ALGRIENNE DMOCRATIQUE ET POPULAIRE

    MINISTRE DE LENSEIGNEMENT SUPRIEUR ET DE LA RECHERCHE

    SCIENTIFIQUE

    ECOLE SUPERIEURE DE COMMERCE (ESC) DALGER

    Mmoire labor pour lobtention du diplme de

    Post-Graduation Spcialise (PGS) en Comptabilit et Audit

    Thme

    Contrle interne : Finalit de lAudit Interne

    Etude de cas : Audit du cycle de financement des oprations de

    Commerce extrieur par Crdit Documentaire Credoc ; (BNA)

    Elabor par Encadr par

    Belimane Sarah Benziadi Djamel

    Promotion: 2009/2010

  • REPUBLIQUE ALGRIENNE DMOCRATIQUE ET POPULAIRE

    MINISTRE DE LENSEIGNEMENT SUPRIEUR ET DE LA RECHERCHE

    SCIENTIFIQUE

    ECOLE SUPERIEURE DE COMMERCE (ESC) DALGER

    Mmoire labor pour lobtention du diplme de

    Post-Graduation Spcialise (PGS) en Comptabilit et Audit

    Thme

    Contrle interne : Finalit de lAudit Interne

    Etude de cas : Audit du cycle de financement des oprations Commerce

    extrieur par Crdit Documentaire Credoc ; (BNA)

    Elabor par Encadr par

    Belimane Sarah Benziadi Djamel

    Promotion: 2009/2010

  • Remerciements

  • Remerciements

    Je remercie dabord le bon Dieu qui ma donn le courage et la

    volont dlaborer ce travail.

    Cest avec un grand respect que je tiens remercier mon

    encadreur M. Benziadi Djamel, pour son aide, ses conseils, et son

    orientation tout au long de la prparation de ce travail.

    Tous mes vifs remerciements et ma profonde reconnaissance

    lensemble du personnel de la BNA, notamment le directeur

    M.Djebari, Melle Chikhi, Melle Haneche (Direction daudit interne):

    Mme Yahiaoui, Mlle Kessali, M.Adjaoud (DRE Bouzareah 194) ; ainsi

    que Mme Sahnoune ; Mme Hassine, Mme Charikhi ; Mme Chouadria,

    M.Hadibi, M. Benadla, Mlle Sehamdi ; Mme Zaidi, et Melle Toumi

    (Agence Principale 647) qui je tiens tmoigner ma sincre gratitude

    pour leur disponibilit qui nont pas cess de prodiguer durant toute la

    dure de mon stage.

    Enfin, mes remerciements sont adresss tous ceux qui sans avoir

    t impliqu directement dans le travail, ont toujours t dun grand

    support, et que par leur appui et encouragement ont rendu possible ce

    travail.

    Merci tous.

  • Ddicace

  • Ddicace

    ceux qui ont fait de moi ce que je suis aujourdhui, ceux qui je

    dois tout, ceux qui ont toujours t l pour moi, ceux qui ont t lart

    qui ma projet ce jour, je ddie ce modeste tmoignage de mon

    immense gratitude, reconnaissance et ma tendre affection. A mes trs

    chers parents.

    mes frres, ma sur et toute ma famille petits et grands et tous

    qui portent le nom Belimane et Kaouadji.

    A la mmoire de ma grand-mre "NANA", et mon oncle que dieu

    l'accueillent en son vaste paradis.

    A ma trs chre grand-mre (Maternelle) Mani.

    mes trs chre amies presque surs le Trinme Imene , Afaf,

    Moufida, Sarah, Djazia, Kenza, Mira, Amel qui mont toujours aides

    quand jen avais besoin et qui je souhaite toute la russite dans leur

    vie.

    tous amis (e) et camarades de lEcole Suprieure de Commerce,

    plus particulirement mes camarades du groupe PGS 2009/2010, qui

    mont soutenus durant cette formation.

    toutes les personnes qui ont connu Sarah de prs ou de loin.

  • Sommaire

    Remerciements

    Ddicaces

    Liste des abrviations

    Liste des tableaux

    Liste des schmas

    Liste des annexes

    Introduction gnrale

    Partie I : Thorique

    CHAPITRE I : LE CONTROLE INTERNE

    Introduction du chapitre..

    SECTION I : Gnralits sur le Contrle Interne.

    I. Dfinitions et cadre rfrentiel du contrle interne

    II. Les objectifs du contrle interne....

    III. Le champ dapplication du contrle interne

    VI. Limites du contrle interne.......

    SECTION II : Composantes du contrle interne.......

    I. Lenvironnement de contrle.......

    II. Evaluation des risques.....

    III. Activits de contrle............

    IV. Information et communication

    V. Pilotage

    VI. Lien entre les objectifs et les composantes du contrle interne..

    SECTION III : Les acteurs du contrle interne et les tapes de sa mise en uvre

    I. Les acteurs du contrle interne

    I.1. Les parties internes...

    I.2. Les parties externes..

    II. Le contrle interne dune activit .

    II.1. LES PRALABLES...

    II.2. LE CADRE DE CONTRLE

    II.3.HIRARCHIE ET COHRENCE DES DISPOSITIFS.

    Conclusion du chapitre........

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  • Sommaire

    CHAPITRE II : LAUDIT ET LE CONTROLE INTERNES BANCAIRES

    Introduction du chapitre..

    SECTION I : Gnralit sur Laudit Interne

    I - volution historique de laudit et naissance de la fonction audit interne

    II - Dfinition de l'audit interne

    III - Le code de dontologie..

    IV- Charte et normes daudit interne...

    V - Les fonctions voisines de laudit interne

    SECTION II : Les outils et la dmarche dune mission daudit interne

    I- Les outils de laudit interne.

    I -1 Les outils de description...

    I -2 Les outils dinterrogation..

    I -3 Les outils informatiques

    I -4 Outils mthodologiques

    I -5 Vrifications, Analyses, et rapprochements divers

    II- La conduite dune mission daudit interne.....

    II-1- Ordre de mission..

    II-2- Les trois phases fondamentales de la mission daudit interne.

    1) La phase de prparation..

    2) La phase de ralisation

    3) La phase de conclusion...

    SECTION III : La banque et les risques bancaires

    I- La banque

    I- 1. Lvolution de la banque et dveloppement du rseau bancaire algrien...

    I- 2. Notion de banque.

    I- 3. Lactivit bancaire...

    I- 4. Quelques Concepts bancaires..

    II-Les risques bancaires..

    III- Les implications de Balle II sur le contrle et audit internes bancaires...

    III- 1- Le risque daudit dans la banque..

    III- 2 -Bale II sur laudit et le contrle internes bancaires...

    Conclusion du chapitre...

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  • Sommaire

    Partie II : Pratique

    CHAPITRE III : LE CONTROLE INTERNE AU NIVEAU DE LA BNA

    Introduction du chapitre..

    SECTION I : Historique de la banque nationale dAlgrie

    I-Prsentation de la Banque Nationale dAlgrie ..

    II- Lagence bancaire...........

    II-1-Dfinition.

    II-2-Organisation de lagence..

    1- Service caisse...

    2- Service Crdit (engagement)....

    3- Service secrtariat engagement

    4- Service tlcompensation.

    5- Service Commerce extrieur (Comex).

    5.1.La remise documentaire

    5.2.Transfert/ rapatriement.

    5.3.Devise et change manuel..

    5.4.Domiciliation

    5.5.Le crdit documentaire (Credoc)..

    SECTION II : Dmarche pratique suivre pour la domiciliation et louverture

    dun Credoc au niveau de la BNA

    I- Domiciliation..

    I.1. LOUVERTURE DU DOSSIER DE DOMICILIATION

    I.2. LA GESTION DU DOSSIER DE DOMICILIATION

    I.3. LAPUREMMENT DE DOMICILIATION.

    II- Le crdit documentaire (Credoc)...

    II-1-Louverture du Credoc, au niveau de lagence...

    II-2- Louverture du Credoc, au niveau de la D.O.D.

    II-3- Rglement du Credoc.

    III- Autocontrle au niveau de lagence.

    SECTION III : Les niveaux de Contrle au sein de la Banque Nationale dAlgrie

    I- Gnralits..

    II- Le contrle de premier degr au niveau de la DRE

    II-1- La DRE : Direction du rseau dexploitation...

    1) Dfinition..

    2) Organisation..

    II-2-Contrle du premier degr des oprations de Comex : cas Credoc...

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  • Sommaire

    III- Le contrle du second degr : LAudit Interne...

    III-1- Dfinition...

    III-2- Missions.

    Conclusion du chapitre........

    CHAPITRE IV : Laudit du cycle de financement des oprations de commerce

    extrieur par crdit documentaire (CREDOC) ; Cas Agence principale Hamiz 647

    Introduction du chapitre..

    SECTION I : La phase de prparation...

    SECTION II : La phase de ralisation

    SECTION III : Phase de conclusion

    Conclusion du chapitre

    Conclusion gnrale..

    Bibliographie.

    Rsum.

    Mots cls.

    Annexes.

    111

    111

    112

    115

    117

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    130

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  • Liste des tableaux :

    Tableau n Intitul page

    Tableau n01 Comparaison entre laudit interne et laudit externe. 47

    Tableau n02 Comparaison entre laudit interne et linspection. 47

    Tableau n03 Comparaison entre laudit interne et le contrle de

    gestion.

    48

    Tableau n04 Les incoterms. 91

    Tableau n05 Codification de la domiciliation. 93

    Tableau n06 QPC 120

    Tableau n07 Les points forts et les points faibles. 122

    Tableau n08 Fiche de sparation des taches 123

    Tableau n09 Identification des zones risques 125

    Tableau n10 Le programme de travail 132

    Tableau n11 QCI : Domiciliation 137

    Tableau n12 QCI : Ouverture de Credoc 140

    Tableau n13 FRAP 144

    Tableau n14 Synthse des principales recommandations 150

    Tableau n15 Plan daction 154

  • Liste des schmas :

    schma n Intitul page

    schma n01 Organigramme de la BNA 83/84

    schma n02 Organigramme Agence 85

    schma n03 Schma de lopration de crdit documentaire 101

    schma n04 Organigramme DRE 109

    schma n05 Organigramme Direction dAudit Interne 113

    schma n06 Organigramme de lAP hamiz 647 119

  • Liste des annexes :

    Annexe n Intitul

    Annexe n01 Organigramme de la BNA

    Annexe n02 Lorganigramme de lagence

    Annexe n03 Demande de la domiciliation

    Annexe n04 Attestation Taxe de domiciliation bancaire

    Annexe n05 Engagement

    Annexe n06 la fiche de contrle CA1112

    Annexe n07 Formule 04 (CA 1067)

    Annexe n08 Demande Credoc Semar 205 bis

    Annexe n09 Chemise Credoc limport chemise :ET7

    Annexe n10 Lettre douverture par V8

    Annexe n11 Swift

    Annexe n12 Organigramme DRE Bouzarah

    Annexe n13 Rglement 02-03 de la banque dAlgrie

    Annexe n14 Organigramme de la Direction de lAudit Interne

    Annexe n15 Lorganigramme de lagence AP hamiz 647

    Annexe n16 Questionnaire de prise de connaissance de lentit audite : QPC

    Annexe n17 Fiche de sparation des taches

    Annexe n18 Programme de travail

    Annexe n19 Questionnaire de contrle interne : Domiciliation

    Annexe n20 Questionnaire de contrle interne : Ouverture du Credoc

    Annexe n21 FRAP

    Annexe n22 Apurement de domiciliation

    Annexe n23 Diagramme : Ouverture du dossier domiciliation import

    Annexe n24 points de surveillance fondamentaux I ; II ; IV

    Annexe n25 Schma de lopration de crdit documentaire

    Annexe n26 Nouveau modle de demande douverture de Credoc

    Annexe n27 Modle de domiciliation propos

    Annexe n28 Modle de leve de rserve propos.

    Annexe n29 BALE II sur le contrle bancaire (14principes)

    Annexe n30 Diagramme de circulation dune mission daudit

    Annexe n31

    DECLARATION DOUVERTURE DES DOSSIERS DE DOMICILIATION I ; II ; III

    Annexe n 32 Dmarche Ifaci

  • Liste des abrviations :

    Abrviations

    COSO Committee Of Sponsoring Organizations of treadway commission

    CRBF Comit de la Rglementation Bancaire et Financire

    IIA LInstitute of Internal Auditors

    IFACI LInstitut Franais de l'Audit et du Contrle Internes

    COCO Criteria on Control Committee

    OECCA le Conseil de lOrdre des Experts Comptables agre

    CNCC la compagnie nationale des commissaires aux comptes

    LSF Loi de Scurit Financire

    AMF lAutorit des Marchs Financiers

    SOX Sarbane Oxley

    lIASB Iternational accountant standards Board

    lIFAC international Federation of Accountants

    Turnbull Institute of chartered accountants

    CIA Certified Internal Auditor

    DPAI Diplme Professionnel de lAudit Interne

    QCI Questionnaire de Contrle Interne

    FRAP la feuille de rvlation et danalyse de problme

    BAO Billet Ordre

    BAD La banque algrienne de dveloppement

    CNEP La caisse nationale dpargne et de prvoyance

    BEA Banque extrieure dAlgrie

    BNCI banque nationale du commerce et de lindustrie de France

    CIC crdit industriel et commercial de France

    AIB Algerian International Bank

    CAD Capital Adequacy Directive

    COMEX Commerce extrieur

    CREDOC Crdit documentaire

    PREG Provision retenue de garantie

    TL Transfert libre

    Remdoc Remise documentaire

    B.A Banque dAlgrie

    BNA Banque Nationale dAlgrie

    BL Bill of Lading

    ATDB Attestation taxe de domiciliation bancaire

    RUU Rgles et Usances Uniformes

  • Introduction

  • INTRODUCTION GENERALE A

    Le dbut des annes quatre-vingt (1980) a t marqu essentiellement par des mutations

    stratgiques au niveau des systmes bancaires de par tout le monde, caractrises

    principalement par la drglementation, la dsintermdiation, le dcloisonnement des

    marchs, le dsencadrement des crdits.

    De mme la privatisation de certains tablissement de crdit et leur introduction en bourse

    ont chang compltement le statut de lactionnariat qui va prendre de nouvelles couleurs,

    pour devenir plus exigeant en matire de rmunration et de rentabilit des fonds propres

    moyen et long terme. Paradoxalement, ces volutions qui ont secou le paysage bancaire vont

    tre accompagnes par une explosion des risques qui ont pes lourdement sur les

    tablissements de crdit, et ont hypothqu lavenir de leur rentabilit.

    Devant la diversit de ces risques et face lopacit de lindustrie bancaire et aux

    dysfonctionnements mis en vidence par la dernire crise financire, le contrle interne reste

    la pierre angulaire de la gouvernance bancaire. Il semble logique que l'autorit de tutelle ait

    impos aux tablissements de crdit la mise en place d'un systme de contrle interne, ce qui

    est spcifique au secteur bancaire.

    Cette obligation apparat pour la premire fois dans le rglement 90-08 du comit de la

    rglementation bancaire et financire en date du 25 juillet 1990 (1)

    . Ce texte accorde au

    systme de contrle interne trois grandes missions. Premirement, ce dernier est charg de

    vrifier que les oprations, procdures et l'organisation sont conformes avec les textes et lois

    en vigueur. Deuximement, il doit galement vrifier le respect des limites de risques. Enfin,

    il s'assure de la qualit de l'information comptable et financire. Ce texte n'impose pas une

    organisation prcise du contrle interne mais se contente d'en fixer les principes gnraux.

    Par la suite, pour faire face l'apparition des risques multiples et de plus en plus

    complexes, la Commission bancaire a dcid de publier un nouveau rglement relatif au

    contrle interne. Le texte 97-02, du comit de la rglementation bancaire et financire (2)

    ,

    renforce les contraintes des tablissements de crdit en matire de contrle interne et impose

    une plus grande rigueur de la gestion des risques. De plus, il prcise les rles respectifs de

    l'organe excutif et de l'organe dlibrant. Il incite ouvertement l'organe dlibrant la

    cration d'un comit d'audit charg d'effectuer un contrle efficace.

    La responsabilit de la mise en place d'une structure de contrle interne approprie et

    efficace incombe aux gestionnaires d'un organisme. Le responsable de tout organisme public

    doit veiller ce qu'une structure de contrle interne approprie soit cre, examine et adapte

    pour garder son efficacit. Il est crucial que tous les gestionnaires fassent preuve d'un tat

    d'esprit constructif et adoptent une attitude de soutien. Tous les gestionnaires doivent tre

    personnellement et professionnellement intgres. Ils doivent maintenir un niveau de

    comptence leur permettant de comprendre l'importance d'laborer, de mettre en uvre et de

    maintenir des contrles internes efficaces.

    1Mmoire prsent par : Franck DARDENNE, Le Contrle Interne des les tablissements de crdits, D ES S BANQUES &

    F INANCES , Un iver s i t R n e D es ca r tes , F a cult d e D r o it ,Pa r is V , O ct/No v 2 0 0 7 ; p10. 2 Ibid, p10.

  • INTRODUCTION GENERALE B

    Un systme de contrle interne efficace est une composante essentielle de la gestion dun

    tablissement et constitue le fondement dun fonctionnement sr et prudent dune

    organisation bancaire. Pour la Banque des Rglements Internationaux qui en a fix les

    principes cls en 1998, un systme de contrle interne efficace est une composante

    essentielle de la gestion dun tablissement et constitue le fondement dun fonctionnement sr

    et prudent dune organisation bancaire (1). Il ne sagit pas simplement dune procdure ou

    dune politique applique un moment donn, mais plutt dun systme qui doit fonctionner

    en continu tous les niveaux de la banque sous la responsabilit du conseil dadministration

    et de la direction gnrale. Les objectifs sont notamment dtablir une culture de contrle des

    risques dans toutes les activits, de se doter des instruments appropris de reconnaissance et

    dvaluation des risques et dtablir une organisation interne garantissant une sparation entre

    activits de contrle et tches oprationnelles.

    Pour en faire, les gestionnaires mettent en place une fonction d'audit indpendante jouant

    un rle essentiel dans la structure de contrle interne. Ils devraient fixer des objectifs la

    fonction d'audit et ne restreindre en aucune manire la capacit des auditeurs de les raliser.

    Pour assurer son indpendance, le chef de cette section d'audit devrait dpendre directement

    du gestionnaire qui dirige l'organisme.

    LInstitut Franais de l'Audit et du Contrle Internes lIFACI dfinit la fonction daudit

    interne comme : une activit indpendante et objective qui donne une organisation une

    assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les

    amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute (2)

    .

    Ainsi, laudit interne se place comme un outil stratgique du management des

    organisations quelles soient petites ou grandes, publiques ou prives. Cest un concept

    composite et complexe. Il est entour de beaucoup de confusion, parce quon entend souvent

    par laudit le contrle financier, alors que celui-ci peut stendre plusieurs domaines et

    spcialits plus larges que ceux du contrle financier tel que laudit de fonctionnement, laudit

    stratgique, laudit organisationnel, etc

    Donc, cest le rle des responsables de se doter des moyens permettant den dtecter les

    carts et les erreurs et den apprcier les projections dans lavenir. Si dans les pays dvelopps

    lutilisation des techniques daudit interne bancaire a pu raliser des progrs apprciables,

    pour le cas des pays en voie de dveloppement est beaucoup plus loin et ncessite encore plus

    defforts dployer dans le domaine.

    Objectif de la recherche

    Lobjectif de notre travail est dtudier la relation entre laudit interne et le contrle interne

    dans le secteur bancaire, Pour ce faire nous prendrons le soin de traiter la problmatique

    suivante :

    1 Franck DARDENNE ; op-cit ; p11. 2 www.ifaci.com; le 15/09/2011.. DDfinition approuve le 21 mars 2000 par le Conseil d'Administration de l'IFACI. Traduction de la dfinition internationale approuve par l'IIA le 29 juin 1999.

  • INTRODUCTION GENERALE C

    La problmatique

    Quel est le rle de laudit interne dans lamlioration du dispositif de contrle interne, dans

    le secteur bancaire ?

    Sous cette problmatique, nous tirons les sous-questions suivantes :

    Les sous-questions

    1. Comment dfinissent les diffrents rfrentiels le contrle interne ? Quels sont ses

    objectifs fondamentaux et les conditions ncessaires leur ralisation ?

    2. Quels sont les acteurs du contrle interne ? et comment procde une entit la mise en

    place dun dispositif de contrle interne li une activit donne ?

    3. De quoi est compose la boite outil de lauditeur interne pour laccomplissement de sa

    mission ?

    4. Lauditeur interne a- t-il une dmarche unique prcise suivre, afin de pouvoir apprcier

    le systme de contrle interne ?

    5. Est-ce que la BNA, met en place un systme de suivi du dispositif de contrle interne ?

    Pour mener bien notre travail, nous essayerons de rpondre ces questions travers les

    hypothses suivantes :

    Les hypothses

    1. Le contrle interne est une activit qui vise raliser les objectifs dune entit. Ces

    objectifs correspondent aux objectifs gnraux que dsire atteindre chaque entit:

    augmenter le chiffre daffaire et diminuer les charges et donc augmenter le bnfice.

    La ralisation de ces objectifs ncessite lexistence des moyens et ressources.

    2. A- Les acteurs du contrle interne sont : personnel, conseil dadministration, les auditeurs

    internes.

    B- Le processus de mise en place dun systme de contrle interne dune activit donne,

    consiste lexistence des moyens, des procdures et dun systme dinformationetc.

    3. Lauditeur interne dispose de plusieurs outils pour accomplir sa mission : le questionnaire

    du contrle interne, les entretiens, les interviews, les observations.etc.

    4. Oui, lauditeur interne a une seule dmarche suivre lors de sa mission.

    5. Oui, le contrle interne au niveau de la BNA est suivi par la supervision de contrle

    interne (SCI) qui a t cre rcemment.

    Le plan de la recherche

    Afin de cerner lobjet et le primtre de notre travail, nous avons adopt la dmarche

    suivante :

    Une premire partie thorique contenant deux chapitres :

    Le premier chapitre sera consacr la prsentation du contrle interne, il est subdivis en

    trois sections qui traiteront : dabord, Gnralits sur le contrle interne, ensuite, composantes

    du contrle interne et enfin, les acteurs du contrle interne et les tapes de sa mise en uvre.

  • INTRODUCTION GENERALE D

    Le second exposera laudit et le contrle internes bancaires. Il sera rparti en trois sections:

    Dabord, la premire section traitera, Gnralit sur laudit interne, la deuxime traitera les

    outils et la conduite dune mission daudit interne et la dernire section exposera la banque et

    les risques bancaires.

    La deuxime partie consacre au volet pratique, contient galement deux chapitres :

    Dans, le troisime chapitre intitul de : Contrle Interne Bancaire au niveau de la

    BNA ; nous commencerons la premire section par la prsentation de lhistorique de la

    banque nationale dAlgrie BNA. Ensuite, dans la deuxime section nous allons essayer de

    prsenter la dmarche pratique pour louverture de domiciliation et du Credoc. Et enfin, nous

    passerons la troisime section qui sera consacre pour les niveaux de contrle au sein de la

    BNA.

    Le dernier chapitre prsentera le cas pratique de cette tude ; portant sur : Laudit du

    cycle de financement des oprations de commerce extrieur par crdit documentaire

    (CREDOC) ; au sein de la Banque Nationale dAlgrie (BNA) : Cas Agence principale

    Hamiz 647. Ce chapitre est scind en trois sections reprsentant les trois phases

    fondamentales dune mission daudit interne: Phase de prparation, phase de ralisation et

    enfin phase de conclusion.

    Mthodologie de la recherche

    Concernant la mthodologie de notre travail il nous est apparu judicieux dutiliser les deux

    mthodes suivantes :

    Dabord, dans la premire partie thorique, nous avons adopt la mthode descriptive,

    base sur des recherches de consultation douvrages divers.

    Dans la deuxime partie pratique, nous avons adopt la mthode analytique

    (Echantillonnage), partir de donnes et dinformations obtenues lors du stage effectu au

    niveau de la banque.

  • Partie I : Thorique

  • Chapitre I : Le Contrle

    Interne

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 3

    Une organisation sapprcie selon trois niveaux : les actions, le contrle et, enfin, laudit.

    Cette distinction entre ces trois niveaux est fondamentale pour apprcier limportance du

    contrle interne.

    Le concept de contrle interne est gnralement assimil dans lentreprise lautorit, la

    sanction, la contrainte. Or, dans le dbut des annes 90 aux Etats-Unis sest dveloppe lide

    du contrle interne comme tant la matrise des activits de lentreprise. Sa principale

    caractristique vient du fait quil couvre lensemble de lorganisation et des fonctions dans

    lentreprise. Le contrle interne apparat dautant plus ncessaire que lunivers dans lequel

    voluent les banques sest largement complexifi depuis la fin de lencadrement du crdit

    avec le renforcement de la concurrence, louverture des frontires, le dveloppement des

    technologies, la spcialisation des produits.

    Le contrle interne qui tait autrefois dfini comme lensemble des procdures ayant pour

    objectif dviter la fraude, dsigne aujourdhui lensemble des procdures qui sauvegarde le

    patrimoine de lentreprise et favorise lefficience de la politique de lentreprise. Nous pouvons

    dire que le contrle interne est un systme dorganisation et de gestion qui sert raliser les

    objectifs de la direction avant dtre un ensemble des procdures qui aident le commissaire

    aux comptes lors de ses vrifications.

    Nous avons scind ce chapitre en trois sections : la premire traitera gnralits sur le

    contrle interne. La deuxime les composantes du contrle interne et enfin, la troisime

    section sera consacre pour les acteurs du contrle interne ainsi que les tapes de la mise en

    uvre du contrle interne dune activit.

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 4

    Section I : Gnralits sur le Contrle Interne

    I. Dfinitions et cadre rfrentiel du contrle interne :

    I.1.Dfinitions du contrle Interne

    Les dfinitions du contrle interne sont multiples et apportent la confusion parmi les

    dcideurs, les organes lgislatifs, les autorits de tutelle et le public.

    1) La dfinition du contrle interne de B. Fain et V. Faure 1948

    Une des plus anciennes est celle de B. Fain et V. Faure : "Le contrle interne consiste en

    une organisation rationnelle de la comptabilit et du service comptable visant prvenir, tout

    au moins dcouvrir sans retard, les erreurs et les fraudes". Elle date de 1948. (1)

    2) la dfinition du contrle interne de Colins et Valin (1993)

    Le contrle interne est mis en place par la Direction dune entreprise pour assurer la

    lgitimit de ses activits, la protection des ses actifs, la fiabilit de ses informations et

    lutilisation efficace de ses moyens humains et matriels. Il comprend un plan dorganisation

    et un ensemble cohrent de moyens, de mthodes et de procdures permettant la matrise du

    fonctionnement et de lvolution de lentreprise par rapport son environnement (2)

    Nous, retenons de ce qui prcde que ces dfinitions ne prennent pas en compte la notion

    de gestion des risques qui a t prise en compte dans COSO 2. Mais surtout elles ne font pas

    distinction entre le contrle interne dune socit en gnral et le contrle interne relatif

    llaboration et au traitement de linformation comptable et financire.

    I.2. Cadre rfrentiel du contrle interne

    1) Les rfrentiels franais

    a) Selon le OECCA le Conseil de lOrdre des Experts Comptables agre 1977

    La dfinition du contrle interne donne en 1977 par lOECCA: le contrle interne est

    lensemble des scurits contribuant la matrise de lentreprise. Il a pour but dun ct

    dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de linformation, de lautre

    lapplication des instructions de la direction et de favoriser lamlioration des performances. Il

    se manifeste par lorganisation, les mthodes et les procdures de chacune des activits de

    lentreprise, pour maintenir la prennit de celle-ci . (3)

    1www.wikipdia.com, le 22/06/2011, mis jour le 12/03/2012. 2Thse de Doctorat prsent par : SYLVIE TACCOLA-LAPIERRE, Dispositif prudentiel BALE II, Autovaluation et contrle interne, Universit du sud, Toulon-var, Ecole doctorale n509, Facult des Sciences de gestion,27 Nov 2008, P175. 3 Robert Rebelle, le contrle interne : mettre hors risques lentreprise, Edition Hartman, 1999, p97

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 5

    b) Le CNCC la compagnie nationale des commissaires aux comptes 1984

    Selon la dfinition retenue par la CNCC : Le contrle interne est constitu par lensemble

    des mesures de contrle comptables et autres que la direction dfinit, applique et surveille

    sous sa responsabilit, afin dassurer : (1)

    La protection du patrimoine ;

    La rgularit et la sincrit des enregistrements comptables et des comptes annuels qui

    en rsultent ;

    La conduite ordonne et efficace des oprations de lentreprise ;

    La conformit des dcisions avec la politique de la direction .

    c)Le comit de la rglementation bancaire CRB 1990

    Le rglement 90-08 du 25 juillet 1990 du Comit de la Rglementation Bancaire et

    Financire (CRBF), impose aux tablissements de crdit de se doter dun systme de contrle

    interne et en dfinit les objectifs suivants :

    Vrifier que les oprations ralises par ltablissement ainsi que lorganisation et les

    procdures internes sont conformes aux dispositions lgislatives et rglementaires en

    vigueur, aux normes et usages professionnels et dontologiques et aux orientations de

    lorgane excutif ;

    Vrifier que les limites fixes en matire de risques, notamment de contrepartie, de

    change, de taux dintrt ainsi que dautres risques de march, sont strictement

    respectes ;

    Veiller la qualit de linformation comptable et financire, en particulier aux conditions

    denregistrement, de conservation et disponibilit de cette information.(2)

    d) Le rglement n 97-02 du Comit de la Rglementation Bancaire et Financire

    (CRBF)

    Le rglement n97-02 du 1/10/1997 est ensuite venu complter ces lments du dispositif

    de contrle interne des tablissements de crdit. Il oblige les entreprises assujetties : Mettre

    en uvre les moyens ncessaires pour sassurer du respect des diligences lies lapplication

    de ce rglement ;

    Sassurer que les systmes mis en place, au sein de ces entreprises, sont cohrents entre

    eux afin de permettre un mesure, une surveillance et une matrise des risques encourus au

    niveau consolids ;

    Vrifier ladoption, au sein de ces entreprises, de procdures adquates pour la production

    des informations et renseignements utiles aux fins de lexercice de la surveillance sur une

    base consolide.

    1Robert Rabelle, op-cit, p97. 2Lionel Collins et Grard Valin, Audit et contrle interne, aspects financiers, oprationnels et stratgiques, 4e dition, Dalloz1992, p 36

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 6

    Il faut noter que lensemble des dispositions du rglement n 97-02 modifi sont

    compltes et mise jour rgulirement par des arrts ministriels. (1)

    e)La Loi de Scurit Financire LSF2003

    En France, la loi n2003-706 du 1er aot 2003 dite Loi de Scurit Financire impose au

    prsident du conseil d'administration ou du conseil de surveillance de rendre compte, dans un

    rapport joint au rapport de gestion annuel, des conditions de prparation et d'organisation des

    travaux du conseil, ainsi que des procdures de contrle interne mises en place par la

    socit.(2)

    f) Le cadre de rfrence de lAMF (lAutorit des Marchs Financiers) 2007

    Sur la base de ces textes constituant le socle des dispositions relatives au contrle interne,

    (AMF) a publi, en 2006, un cadre de rfrence du contrle interne.

    L'AMF recommande l'utilisation de ce cadre de rfrence ainsi que son guide

    dapplication. Elle dfinit le contrle interne comme : un dispositif de la socit, dfini et

    mis en uvre sous sa responsabilit, qui vise assurer : la conformit aux lois et rglements

    en vigueur, lapplication des instructions et des orientations fixes par la direction gnrale ou

    le directoire, le bon fonctionnement des processus internes de la socit, notamment ceux

    concourant la sauvegarde des actifs, la fiabilit des informations financires ; le contrle

    interne ne peut fournir une garantie absolue que les objectifs de la socit seront atteints (3)

    g) Les recommandations Ble II

    Les textes directement lis la problmatique du contrle interne, les accords de Ble et

    notamment Ble II viennent apporter un clairage complmentaire.

    Ds 1998, le Comit de Ble a dfini les nouvelles dimensions du contrle interne: Le

    processus de contrle interne, qui visait traditionnellement rduire la fraude, les

    dtournements de fonds et les erreurs, a pris une dimension plus vaste et recouvre lensemble

    des risques encourus par les organisations bancaires .(4)

    Le Comit de Ble a propos en 2004 un nouvel ensemble de recommandations, dites

    Ble II , au terme duquel a notamment t dfinie une mesure plus pertinente du risque de

    crdit, avec, en particulier, la prise en compte de la qualit de lemprunteur.(5)

    2)-Les references Anglo-Saxons

    a) Le COSO Committee Of Sponsoring Organizations of treadway commission , 1992

    La dfinition du contrle interne qui aujourd'hui fait rfrence est celle du COSO.

    1Ineum Consulting, Etude des mtiers du contrle dans la banque, p6. 2Ibid, p7. 3stphanieThiry-Dubuisson, Laudit , dition la dcouverte, paris 2009, p 53 4SYLVIE TACCOLA-LAPIERRE, op-cit, P192. 5Ineum Consulting, op-cit, p8.

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 7

    Le COSO est lun des rfrentiels les plus rputs en matire de contrle bancaire. Il

    dfinit le contrle interne comme un processus mis en uvre par le conseil dadministration,

    les dirigeants et le personnel dune organisation destin fournir une assurance raisonnable

    quant la ralisation des objectifs suivants : la ralisation et loptimisation des oprations, la

    fiabilit des informations financires, la conformit aux lois et aux rglementations en

    vigueur. (1)

    b) La loi SOX , ou Sarbane Oxley Act, instaur ds 2002

    Cette loi prcise dans son article 404en particulier, lexigence que la Direction Gnrale

    engage sa responsabilit sur la mise en place dune structure de contrle interne comptable et

    financier et quelle value annuellement lefficacit au regard dun modle de contrle interne

    reconnu.

    Notons quil sagit dune rponse des scandales financiers qui ont agit des entreprises

    amricaines ; lesquelles devaient alors chercher se prmunir et surtout anticiper ce type de

    situation. Pour mettre en uvre larticle 404, le COSO a t fortement prconis.

    Au-del de leur caractre rglementaire (et obligatoire en France pour le 97-02 et les textes

    de Ble II), ces rfrentiels et textes, publis tant par les pays anglo-saxons que la France,

    constituent ainsi une sorte de recueil des bonnes pratiques en matire de contrle interne.(2)

    C) Pour lIAASB de lIFAC :(Dfinition proche de celle du COSO)

    Le contrle interne est un processus conu et mis en uvre par les personnes charges de

    la gouvernance, de la gestion, ainsi que par tous les membres du personnel, destin fournir

    une assurance raisonnable de laccomplissement des objectifs de lentit en ce qui concerne la

    fiabilit des informations financires, la ralisation et loptimisation des oprations et la

    conformit aux lois et rglementations en vigueur.(3)

    d) Le COCO (Criteria on Control Committee) 1995 : Le contrle interne est constitu

    des lments dune organisation (y compris les ressources, les systmes, les processus, la

    culture, la structure, et les tches) qui collectivement aident les gens raliser les objectifs de

    lorganisation .qui font partie des trois catgories suivantes :

    efficacit et efficience du fonctionnement ;

    fiabilit de linformation interne et externe ;

    conformit aux lois, aux rglements et aux politiques internes. (4)

    e) Turnbull (Institute of chartered accountants) 1999 aux royaumes unis

    Le Turnbull dfinit le contrle interne comme : Un systme de contrle interne englobe les

    politiques, processus, tches, comportements et autres aspects dune entreprise qui, combins:

    1Dov Ogien , Comptabilit et audit bancaires 2e dition / DUNOD, Paris , 2008, p375. 2Ineum Consulting, op-cit, p8 3Robert OBERT - Marie-Pierre MAIRESSE, Comptabilit et audit Manuel et applications 2e dition, DUNOD 2009, p508. 4Jacques Renard ; Thorie et pratique de laudit interne, ditions eyrolles ; 2010, p138.

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 8

    facilitent lefficacit et lefficience des oprations en aidant la socit rpondre de

    manire approprie aux risques commerciaux, oprationnels, financiers, de conformit

    et tout autre risque, afin datteindre ses objectifs ; ceci inclut la protection des actifs

    contre un usage inappropri, la perte et la fraude, et lassurance que le passif est

    identifi et gr ;

    aident assurer la qualit du reporting externe et interne ce qui ncessite de conserver

    les enregistrements appropris et de maintenir des processus qui gnrent un flux

    dinformations pertinentes et fiables en provenance de lintrieur et de lextrieur de

    lorganisation ;

    aident assurer la conformit aux lois et rglements ainsi quaux politiques internes

    relatives la conduite des affaires.

    3) Autres dfinitions du Contrle interne

    a) Le contrle interne est un :

    Dispositif permanent cest--dire que le contrle interne nest pas vu comme une

    fonction.

    Dispositif compos daspects formels et daspects informels cest--dire que le

    contrle interne ne se rsume pas laspect formel du contrle (rgles crites,

    procdures), mais il comprend aussi le contrle informel ou le contrle social.(1)

    b) Le contrle interne est un :

    Un processus intgr

    Le contrle interne nest pas un vnement isol ou une circonstance unique, mais un

    ensemble dactions qui touchent toutes les activits dune organisation.

    Mis en uvre, excut et suivi par les responsables et les autres membres du personnel

    Le contrle interne nexiste pas sans les personnes qui le font fonctionner. Il nat des

    personnes qui composent lorganisation, au travers de ce quelles font et de ce quelles disent.

    Destin traiter les risques

    Quelle que soit la mission de lorganisation, sa ralisation entranera pour lorganisation

    dtre confronte toutes sortes de risques. Si le contrle interne peut aider traiter ces

    risques, lassurance quant la ralisation de la mission et des objectifs gnraux ne pourra

    tre que raisonnable.

    Destin fournir une assurance raisonnable

    Le contrle interne, aussi bien conu et appliqu soit-il, ne peut offrir la direction une

    assurance absolue quant la ralisation des objectifs gnraux.

    1Grgory Heem, Convention et contrle interne bancaire, dans Conventions et Sciences de Gestion, sous la direction de M. Amblard et P. Gensse, De Boeck, version 1 - 12 Oct 2009, p5.

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 9

    La notion dassurance raisonnable correspond un degr de confiance satisfaisant pour un

    niveau de cots, de bnfices et de risques donn.

    Ralisation des objectifs

    Le contrle interne est conu en vue de la ralisation dune srie dobjectifs gnraux

    distincts mais interdpendants. Ces objectifs gnraux sont raliss par le biais de nombreux

    sous-objectifs, fonctions, processus et activits spcifiques.(1)

    Nous retenons de ce qui prcde que :

    -Le contrle interne est un dispositif mis en place par la direction dune entit, afin

    datteindre ses objectifs et minimiser ses risques ;

    -Cest un processus intgr et qui fonctionne en continu.

    La multiplicit des dfinitions de la notion de contrle interne est due la varit des

    proccupations des diffrents intervenants : cela dpend du mtier, du secteur d'activit, des

    crises rencontres,...Il est certain que la vision du commissaire aux comptes est assez

    diffrente de celle de l'auditeur interne, du dirigeant ou du consultant en stratgie.

    II. Les objectifs du contrle interne

    Le contrle interne, contribue garantir raisonnablement que l'organisme remplit les

    conditions suivantes :(2)

    o Respecter les lois, rglementations et instructions de la direction ;

    o Encourager les oprations ordonnes, conomiques, efficientes et efficaces et

    atteindre les rsultats projets ;

    o Prserver les ressources de la fraude, du gaspillage, des abus et de la mauvaise

    gestion ;

    o Fournir des produits et des services de qualit correspondant la mission de

    l'organisme ;

    o Elaborer et conserver des informations financires et de gestion fiables ainsi qu'en

    faire tat fidlement par des rapports priodiques.

    Aussi, nous pouvons ainsi classer les objectifs du contrle interne, partir des dfinitions

    donnes dans le cadre de rfrence de lAMF, par le CNCC, lIAASB et le COSO en quatre

    catgories :

    1. Sauvegarde des actifs

    Ces actifs peuvent disparatre la suite de vols, fraudes, improductivit, erreurs, ou rsulter

    dune mauvaise dcision de gestion ou dune faiblesse de contrle interne. Les processus y

    1Fr.VANSTAPEL,Premier Prsident de la Cour des comptes de Belgique intosai ; Lignes directrices sur les normes de contrle interne promouvoir dans le secteur public-Comit des normes de contrle interne, pp7-11.

    2Organisation internationale des Institutions suprieures de contrle des finances publiques INTOSAI. Introduction au contrle interne l'intention des gestionnaires des organismes publics, p1.

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 10

    affrents devraient faire lobjet dune attention toute particulire.(1)

    2. Respect des instructions de la direction / Conformit aux lois et rglements

    Respect des instructions de la direction

    Il est relativement facile dmettre une instruction ; cette facilit et la ncessit de la faire

    continuellement dans une entreprise tous les niveaux de responsabilit posent un

    important problme de contrle.

    Les instructions sont communiques sous diverses formes automatises, crites ou

    verbales ; elles peuvent revtir un caractre permanent, temporaire ou ponctuel, et sont

    souvent filtres plusieurs fois avant darriver la personne pour laquelle elles doivent avoir

    une signification immdiate. (2)

    Conformit aux lois et rglementations

    Lentreprise est soumise une varit de lois et rglements qui couvrent plusieurs

    domaines, notamment la fiscalit, le droit du travail, le droit des socits, le droit commercial,

    la scurit, lenvironnement, etc.

    3. efficacit et efficience des oprations

    Les oprations effectues par lorganisation doivent tre ordonnes, thiques,

    conomiques, efficientes et efficaces. Elles doivent tre cohrentes par rapport sa mission.

    Lefficacit concerne la capacit dune organisation atteindre le but quelle sest fix ;

    Lefficience est la qualit de lorganisation, ou de chacune de ses parties, qui permet

    dtre efficace au moindre cout.

    Un bon systme de contrle interne se caractrise par lexistence de :(3)

    Manuels de procdures ou notes de services ;

    Organigrammes et descriptions de postes ;

    Rapports priodiques dinformation de gestion couvrant lensemble des activits.

    4. Fiabilit des informations

    Limage de lentreprise se reflte dans les informations quelle donne lextrieur et qui

    concernent ses activits et ses performances. Il est ncessaire que tout soit en place pour que

    la machine fabriquer des informations fonctionne sans erreur et sans omission.

    Et plus prcisment, ces contrles internes doivent permettre la chane desinformations

    dtre :(4)

    fiables et vrifiables ;

    exhaustives ;

    1Robert OBERT - Marie-Pierre MAIRESSE, op-cit, p512. 2Lionel Collins et Grard Valin ,op-cit, pp 42-43. 3Ibid, pp 43-44. 4Jacques Renard ; Thorie et pratique de laudit interne, op-cit ; p145.

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 11

    pertinentes;

    disponibles.

    Une entreprise ne peut tre gre, dirige ou maitrise si elle ne possde pas un systme

    dinformation comportant les caractristiques suivantes :(1)

    -Enregistrements des oprations la source, dans les dlais les plus brefs ;

    -Autorisation des oprations et vrification de linformation sur ces oprations la source ;

    -Regroupement des informations par catgories homognes chaque tape de traitement

    ou convention ;

    -Diffusion de linformation aux personnes censes entreprendre une action ou contrler sa

    validit dans les dlais minima ;

    -Respect des normes comptables gnralement admises et des rgles internes de

    lentreprise pour la prsentation de linformation comptable.

    III. Le champ dapplication du contrle interne

    Ce que le contrle interne ne recouvre pas est prcis par les CDR AMF, COSO et COCO.

    Pour le COCO, le champ de contrle interne inclut certains aspects particuliers de la

    gestion que le COSO exclut. Ainsi, si le COCO considre que le contrle interne ne vise pas

    prescrire les objectifs tablir et que les dcisions relatives au fait dagir et la faon dagir

    sont des aspects de la gestion qui ne font pas partie du contrle, il estime que le contrle

    interne peut contribuer assurer que les personnes charges du suivi et de la prise de dcision

    disposent dinformations appropries et fiables et permet de suivre les rsultats des actions ou

    des dcisions de ne pas agir et de faire un rapport leur gard.

    Enfin pour le CDR AMF, le contrle interne ne recouvre pas toutes les initiatives prises par

    les organes dirigeants ou le management, par exemple la dfinition de la stratgie de la

    socit, la dtermination des objectifs, les dcisions de gestion, le traitement des risques ou le

    suivi des performances. (2)

    VI. Limites du contrle interne

    Le contrle interne ne peut, lui seul, garantir la ralisation des objectifs gnraux dfinis

    plus haut.

    La probabilit datteindre les objectifs fixs ne relve pas de la seule volont de la socit.

    Il existe en effet des limites inhrentes tout systme de contrle interne. Ces limites rsultent

    de nombreux facteurs, notamment des incertitudes du monde extrieur, de lexercice de la

    facult de jugement ou de dysfonctionnements pouvant survenir en raison dune dfaillance

    humaine ou dune simple erreur.(3)

    1Lionel Collins et Grard Valin ,op-cit, pp 41-42. 2Prface de Louis Vaurs, op-cit, p61. 3RESULTATS DES TRAVAUX DU GROUPE DE PLACE ETABLI SOUS LEGIDE DE LAMF ; Le dispositif de Contrle Interne : Cadre de rfrence Pour information : Un guide de mise en uvre du cadre de rfrence sur le contrle interne adapt aux valeurs moyennes et petites (VaMPs),p 17.

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 12

    Les limites qui entravent la ralisation efficace du contrle interne peuvent tre :

    1) Le facteur humain

    Dans la mesure o le contrle interne repose sur le facteur humain, il est susceptible de

    ptir derreurs de conception, de jugement ou dinterprtation, de malentendus, de ngligence,

    de la fatigue ou de la distraction, voire de manuvres telles que collusion, abus ou

    transgression. (1)

    La mise en place dun systme de contrle interne peut tre interprte comme une remise

    en cause de la direction dans le personnel. Sans ignorer lexistence de cas particuliers, il faut

    observer :(2)

    que le personnel doit tre clairement inform des objectifs rels du contrle interne ;

    que le contrle interne joue en faveur du personnel, car il interdit quil soit suspect ;

    que les ventuels obstacles soulevs par le personnel relvent plus de la rsistance au

    changement en gnral.

    2) Les contraintes financires

    Une autre limite tient au fait que la conception dun systme de contrle interne doit tenir

    compte de contraintes financires. Les bnfices tirs des contrles doivent, par consquent,

    tre valus par rapport leur cot. (3)

    Il est souvent reproch au contrle interne daugmenter les charges de lentreprise par

    lembauche du personnel nouveau et la ralisation dinvestissements supplmentaires. Il faut

    cependant observer :(4)

    que le contrle interne est un lment de scurit dans lentreprise, dont le cot peut

    sanalyser comme celui de lassurance ;

    que le contrle interne est avant tout une meilleure rpartition des tches avant leur

    multiplication ;

    que le contrle interne doit tre la mesure du risque quil doit couvrir. On doit ainsi

    souligner que si le risque encouru est faible, la mise en place dune procdure dont le

    cot serait suprieur au risque encouru deviendrait une faiblesse dans loptique du

    rapport cot/efficacit.

    3) Les changements organisationnels et lattitude du management

    Les changements organisationnels et lattitude du management peuvent avoir un impact

    rel sur lefficacit du contrle interne et sur le personnel qui le met en uvre. Cest pourquoi

    il est ncessaire que la direction vrifie et actualise continuellement les contrles,

    1Fr. VANSTAPEL, op-cit, p14. 2Robert OBERT - Marie-Pierre MAIRESSE, op-cit, p522. 3Fr. VANSTAPEL, op-cit, p14. 4Robert OBERT - Marie-Pierre MAIRESSE, op-cit, p522.

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 13

    communique les changements au personnel et montre lexemple en se conformant elle-mme

    ces contrles.(1)

    De manire plus gnrale on constate que l'atteinte des objectifs de l'entreprise ne

    dpendant pas uniquement des facteurs internes. Si le march s'effondre o si un concurrent

    bnfice d'une innovation majeure l'entreprise peut avoir des processus efficaces et

    performants mais elle sera en situation de risque vital.(2)

    Il existe dautres limites inhrentes au contrle (erreurs de jugement survenant dans la

    prise de dcision, dfaillances attribuables des erreurs humaines, collusion permettant de

    faire chec aux activits de contrle, contrle outrepass par la direction). (3)

    Nous retenons de ce qui prcde quun systme de contrle interne, aussi bien conu ne

    peut fournir la direction une assurance absolue quant la ralisation des objectifs dune

    organisation ou sa prennit, et ce cause des limites et des risques lis toute activit.

    SECTION II : Composantes du contrle interne

    Les grandes orientations en matire de contrle interne sont dtermines en fonction des

    objectifs de la socit. Ces objectifs doivent tre dclins au niveau des diffrentes units de

    lentit et clairement communiques aux collaborateurs afin que ces derniers comprennent et

    adhrent la politique de lorganisation en matire de risques et de contrle.

    Le dispositif de contrle interne comprend cinq composantes troitement lies. Bien que

    ces composantes soient applicables toutes les socits, leur mise en uvre peut tre faite de

    faon diffrente selon la taille et le secteur dactivit des socits.(4)

    Le contrle interne est dautant plus pertinent quil est fond sur des rgles de conduite et

    dintgrit portes par les organes de gouvernance et communiques tous les collaborateurs.

    Il ne saurait en effet se rduire un dispositif purement formel en marge duquel pourraient

    survenir des manquements graves lthique des affaires.

    Le dispositif de contrle interne, qui est adapt aux caractristiques de chaque socit, doit

    prvoir:

    lenvironnement de contrle (une organisation) ;

    lvaluation des risques ;

    la diffusion en interne dinformations pertinentes ;

    des activits de contrle ;

    une surveillance du contrle interne (Pilotage).

    1 Pricewaterhouse, IFACI. La pratique du Contrle Interne. Paris, dition d'organisation, 2004.pp14 -27. 2 www.wikpedia.com; le 03/03/2011. 3Prface de Louis Vaurs, op-cit, pp 59-60. 4 www. amf-france.org ; le 19/09/2011.

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 14

    I.Lenvironnement de contrle

    Lenvironnement de contrle reflte la culture dune organisation puisquil dtermine le

    niveau de sensibilisation de son personnel au besoin de contrle. Il constitue le fondement de

    toutes les autres composantes du contrle interne, en fournissant une discipline et une

    structure. (1)

    Les facteurs constitutifs de lenvironnement de contrle

    Les facteurs ayant un impact sur lenvironnement de contrle comprennent notamment : (2)

    1) Lintgrit tant personnelle que professionnelle et les valeurs thiques des responsables

    et du personnel

    Lintgrit tant personnelle que professionnelle et les valeurs thiques des responsables et

    du personnel dterminent leurs priorits et leurs jugements de valeur, qui se traduisent par un

    code de conduite. Ces qualits doivent se concrtiser par une attitude dadhsion lgard du

    contrle interne, en tout temps et dans lensemble de lorganisation.

    Toute personne active dans lorganisation tant les responsables que le personnel doit

    prouver son intgrit personnelle et professionnelle, et de son respect lthique; tous doivent

    en permanence observer les codes de conduite en vigueur. (3)

    2) Lengagement un niveau de comptence

    Les objectifs du contrle interne sont trs ambitieux, ils seraient donc difficiles de les

    raliser sans accroitre les comptences du personnel.

    Lengagement un niveau de comptence se dfinit, notamment, au regard du niveau de

    connaissance et daptitudes ncessaires pour garantir la fois que les tches sont accomplies

    de manire ordonne, thique, conomique, efficiente et efficace, et que les responsabilits

    individuelles lies au contrle interne sont bien comprises.(4)

    La formation apportera alors aux salaris les connaissances qui leur manquent. La gestion

    du personnel consiste recruter, former, rmunrer les salaris, et enfin leur assurer une

    bonne supervision avec une apprciation priodique et une possibilit de promotion. Les

    normes et les procdures de recrutement, de formation, de supervision, de rmunration,

    dvaluation et de promotion du personnel doivent tre formaliss et appliqus. (5)

    1Guide dvelopp par lICAEW (lInstitut des Experts Comptables dAngleterre et du Pays de Galle), le dispositif de contrle interne, publi en 1999, www.amf-france.org, mis jour janvier 2007. 2Prface de Louis Vaurs, op-cit, p63. 3Fr. VANSTAPEL , op-cit, p20. 4Ibid, p21. 5Robert Rabelle ,op-cit, p150.

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 15

    3) Le style de management

    La philosophie et le style de management ont une incidence sur la conduite des affaires de

    lentreprise et sur le niveau de risques accept. Le style de management (cest--dire la

    philosophie des responsables et leur manire doprer) reflte les lments suivants:

    lattitude permanente dadhsion au contrle interne, lindpendance, la comptence et la

    volont de montrer lexemple;

    un code de conduite dfini par les responsables ainsi quune assistance et des valuations

    de performance qui tiennent compte des objectifs du contrle interne et, en particulier, de

    celui qui a pour finalit la ralisation doprations thiques.

    Si la haute direction croit limportance du contrle interne, les membres de lorganisation

    y seront sensibiliss et ragiront en respectant consciencieusement les contrles tablis.

    Si, au contraire, le personnel de lorganisation a le sentiment que le contrle nest pas une

    proccupation majeure de la haute direction et est soutenu de manire formelle plutt que

    relle, il est pratiquement certain que les objectifs de contrle de lorganisation ne seront pas

    effectivement atteints.

    4) Structure de lorganisation

    Au regard du contrle interne, crer une structure, cest dterminer les principaux

    domaines de responsabilit, et mettre en uvre une organisation hirarchique qui assure une

    bonne communication entre ses lments. La communication ne doit pas tre sens unique :

    la direction gnrale doit non seulement apporter aux subordonns linformation ncessaire

    lexcution de travaux, mais encore faciliter la remonte de linformation. On engage aussi

    une adquation entre les objectifs et la structure. (1)

    Quelle que soit la structure retenue, les activits dune entreprise doivent tre organises de

    faon faciliter la mise en uvre des stratgies destines assurer la ralisation dobjectifs

    prcis. (2)

    La structure de lorganisation dune entit prvoit les lments suivants:

    dlimitation de pouvoirs et domaines de responsabilit;

    dlgations de pouvoirs et obligation de rendre compte;

    canaux dinformation appropris.

    La structure organisationnelle peut inclure un service daudit interne qui doit tre

    indpendant du management et faire rapport directement au plus haut niveau dautorit de

    lorganisation.(3)

    1Robert Rabelle ,op-cit, p149. 2 Pricewaterhouse, IFACI, op-cit, p42. 3Fr. VANSTAPEL, op-cit, p23.

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 16

    5) Politiques et pratiques en matire de ressources humaines

    La politique de gestion des ressources humaines traduit les exigences de lentreprise en

    matire dintgrit, dthique et de comptence. Cette politique englobe le recrutement, la

    gestion des carrires, la formation, les valuations individuelles, les conseils aux employs,

    les promotions, la rmunration et les actions correctives.

    Des systmes de rmunration comptitifs, prvoyant lattribution de primes, permettent de

    motiver et daccrotre les performances. Enfin, les mesures disciplinaires permettent de faire

    comprendre que tout manquement aux rgles de comportement tablies dans lentit ne sera

    pas tolr. Les tudes et la formation doivent prparer le personnel de lentreprise sadapter

    aux volutions de lenvironnement.(1)

    II. Evaluation des risques

    1) Dfinition des objectifs

    La fixation des objectifs constitue une condition pralable lvaluation des risques. Ces

    objectifs doivent tre clairs et comprhensibles par les membres de lorganisation. Une

    communication de ces objectifs est par consquent ncessaire.

    Le management doit se fixer des objectifs avant didentifier les risques susceptibles davoir

    un impact sur leur ralisation et prendre les mesures ncessaires.

    Ltablissement des objectifs reprsente donc une tape cl de la conduite des affaires.

    Bien que ntant pas un lment du contrle interne, cette phase constitue une condition

    pralable permettant dassurer le contrle interne. En se fixant des objectifs gnraux, une

    entreprise est en mesure didentifier des facteurs cls de russite, cest--dire des vnements

    qui doivent se produire ou des conditions qui doivent exister pour que les objectifs puissent

    tre atteints. (2)

    2) Lvaluation des risques

    En raison de lvolution permanente de lenvironnement ainsi que du contexte

    rglementaire, les socits doivent mettre en place des mthodes pour recenser, analyser et

    grer les risques dorigine interne ou externe auxquels elles peuvent tre confrontes et qui

    rduiraient la probabilit datteinte des objectifs.(3)

    2-1-La notion de risque

    Dans le lexique des mots de laudit, lIFACI dfinit le risque comme tant un ensemble

    dalas susceptibles davoir des consquences ngatives sur une entit et dont le contrle

    interne et laudit ont notamment pour mission dassurer autant que faire se peut la matrise (4)

    1Prface de Louis Vaurs, op-cit, p65. 2Ibid ; p69. 3RESULTATS DES TRAVAUX DU GROUPE DE PLACE ETABLI SOUS LEGIDE DE LAMF ; op-cit, pp14-15. 4Jacques Renard ; Thorie et pratique de laudit interne, op-cit; p155.

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 17

    Lvaluation des risques est le processus qui consiste identifier et analyser les risques

    pertinents susceptibles daffecter la ralisation des objectifs de lorganisation, et dterminer

    la rponse y apporter.

    Elle implique les lments suivants:

    (a) Identification des risques

    o lie aux objectifs de lorganisation;

    o exhaustive;

    o qui prend en compte les risques dus des facteurs externes et internes, la fois au

    niveau de lorganisation et celui des activits;

    Le processus didentification et danalyse du risque est un lment cl dun systme de

    contrle interne efficace. Le management doit, tous les niveaux, identifier minutieusement

    les risques et prendre les mesures adquates afin de les limiter. Les performances dune

    entreprise peuvent tre menaces par des facteurs internes ou externes. Il est essentiel que tous

    les risques soient identifis.

    Lidentification des risques doit constituer un processus continu et itratif et est souvent

    intgre au processus de planification. Il est souvent utile de partir dune feuille blanche

    plutt que de se borner examiner lvolution des risques par rapport la prcdente tude. (1)

    Pour limiter les risques, il vaut mieux que cette procdure didentification soit distincte de

    celle consistant valuer leur probabilit de survenance.(2)

    (b) Analyse des risques (valuation)

    Il est ncessaire de procder une analyse des risques une fois que ceux-ci ont t

    identifis, la fois au niveau de lentreprise et de chaque activit. Les risques identifis

    doivent tre valus en fonction essentiellement de deux critres :(3)

    leur probabilit doccurrence ; et

    leur impact.

    Mesure de la probabilit du risque

    Pour les risques o on dispose de frquence doccurrence, il est ais de calculer une

    probabilit et de dfinir des seuils, mais il faut aussi pouvoir dterminer une probabilit pour

    les risques qui ne se sont jamais encore raliss.

    Mesure de limpact du risque

    Limpact du risque affectait latteinte des objectifs de lentreprise ou de lentit dans

    laquelle celui-ci se matrialisait. De ce fait, il est toujours prfrable de situer lanalyse de

    1Fr. VANSTAPEL, op-cit, p25. 2Prface de Louis Vaurs, op-cit, pp70-71. 3Ibid, p73.

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 18

    limpact sur lensemble des processus de lentreprise plutt que de se limiter limpact local

    au niveau dune chane de production ou dune activit oprationnelle. (1)

    La mthodologie de lanalyse des risques peut varier, surtout parce que de nombreux

    risques sont difficiles quantifier (par exemple, risques portant sur la rputation de

    lorganisation), tandis que dautres se prtent facilement une analyse chiffre

    (particulirement les risques financiers).

    Lvaluation des risques reste difficile : on peut les dcrire au mieux comme tant forts,

    moyens ou faibles . Elle joue un rle crucial dans la slection des activits de contrle

    appropries entreprendre. Mais on peroit bien que le pralable idal est lexistence dune

    cartographie.

    2-2-La cartographie des risques

    Vritable inventaire des risques de lorganisation, la cartographie permet datteindre trois

    objectifs :(2)

    inventorier, valuer et classer les risques de lorganisation ;

    informer les responsables afin que chacun soit en mesure dy adapter le management de

    ses activits ;

    permettre la direction gnrale, et avec lassistance du risk manager, dlaborer une

    politique de risque qui va simposer tous :

    - aux responsables oprationnels dans la mise en place de leur systme de contrle

    interne ;

    - aux auditeurs internes pour laborer leur plan daudit, cest--dire fixer les priorits.

    Il est ncessaire de prendre en considration la fois les risques inhrents et rsiduels pour

    dterminer le degr daversion au risque.

    Le risque inhrent est celui auquel une organisation est confronte en labsence de

    toute action du management susceptible dinfluencer sa probabilit de survenance ou

    son impact.

    Le risque rsiduel est celui qui reste aprs que le management ait pris des mesures

    pour rpondre au risque. (3)

    3) GESTION DES RISQUES

    Une fois limportance et la probabilit de survenance du risque values, le management

    doit tudier la faon dont il doit tre gr. Pour cela, il doit faire appel son jugement, en se

    basant sur certaines hypothses concernant les risques et sur une analyse raisonnable des cots

    quil serait ncessaire dengager pour les rduire.(4)

    1Jacques Walter et Philippe Noirot ; Contrle interne; Des chiffres porteurs de sens, Afnor ditions,2010 ; p55. 2Jacques Renard ; Thorie et pratique de laudit interne, op-cit ; p157. 3Fr. VANSTAPEL, op-cit, pp28,29. 4ibid, op-cit, p30.

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 19

    Les mesures de rponse au risque peuvent tre subdivises en quatre catgories :

    a. lacceptation

    On ne fait rien, cest--dire que lon accepte de courir le risque. Choix opportun sil

    correspond la stratgie et aux limites de tolrance dfinies par celle-ci. Mais choix

    catastrophique sil nest que le rsultat du hasard ou du manque dinformation.

    b. le partage (transfert)

    La meilleure rponse certains risques peut consister les transfrer. Ce transfert peut

    revtir la forme dune assurance conventionnelle, ce qui revient rmunrer un tiers pour

    quil assume le risque autrement, ou par le biais de clauses contractuelles.

    c. Lvitement

    On fait disparatre le risque en cessant lactivit qui le fait natre.

    d. la rduction

    On prend les mesures ncessaires pour rduire la probabilit ou limpact. Cest--dire que

    lon amliore le contrle interne. Faire intervenir les auditeurs internes, cest choisir cette

    solution. On peut observer que le partage est de mme nature. Il peut dailleurs rsulter dune

    recommandation de laudit interne.(1)

    Le traitement na pas ncessairement pour objectif dliminer totalement le risque, mais

    plutt de le matriser. Les procdures mises en place par une organisation en vue de grer le

    risque sont appeles activits de contrle interne.

    III. Activits de contrle

    Les activits de contrle sont prsentes partout dans lorganisation, tout niveau et dans

    toute fonction quil sagisse de contrles orients vers la prvention ou la dtection, de

    contrles manuels ou informatiques ou encore de contrles hirarchiques. (2)

    Pour tre efficaces, les activits de contrle doivent : (3)

    tre appropries;

    fonctionner de manire cohrente, conformment aux plans, tout au long de la

    priode;

    respecter un quilibre entre cot et bnfices;

    tre exhaustives, raisonnables et directement lies aux objectifs du contrle.

    Elles englobent toute une srie dactivits orientes vers la dtection et la prvention, aussi

    diverses que:

    1. Procdures dautorisation et dapprobation

    Lautorisation constitue le principal moyen de garantir que seuls ont lieu des transactions

    1Jacques Renard ; Thorie et pratique de laudit interne, op-cit ; pp160-161. 2Robert OBERT - Marie-Pierre MAIRESSE, op-cit, p520. 3 Coopers, Lybrand. La nouvelle pratique du Contrle Interne. Paris, dition d'organisation, 2002, pp 63-66.

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 20

    et des vnements valides, conformes aux intentions de la direction. Les procdures

    dautorisation, qui doivent tre documentes et clairement communiques aux responsables et

    aux agents, doivent prvoir les conditions et les termes respecter pour que lautorisation soit

    accorde.

    2. Sparation des tches (autorisation, traitement, enregistrement, analyse)

    En vue de rduire les risques derreurs, de gaspillage ou dactes illgaux ainsi que le risque

    de ne pas dtecter ces problmes, aucun individu ou quipe ne doit pouvoir contrler toutes

    les tapes cls dune transaction ou dun vnement. Il faut au contraire veiller ce que les

    fonctions et les responsabilits soient systmatiquement rparties entre plusieurs personnes

    afin de garantir lefficacit des contrles et lexistence dun quilibre des pouvoirs. Parmi ces

    fonctions cls, on peut retenir lautorisation et lenregistrement des transactions, leur

    traitement, ainsi que lanalyse ou le contrle des mmes transactions.

    Ne pas disposer suffisamment de personnel peut empcher un organisme de petite taille de

    mettre pleinement en uvre cette technique. Dans ces cas, la direction doit tre consciente des

    risques et les compenser par la mise en place dautres contrles. La rotation des agents peut

    contribuer garantir quaucune personne ne traite tous les aspects importants des transactions

    et des vnements pendant une priode inconsidrment longue. En outre, et en vue de rduire

    les risques, linstauration dune rotation temporaire des tches peut tre ralise en

    encourageant ou mme en exigeant de prendre des congs annuels.

    3. Contrle de laccs aux ressources et aux documents

    Laccs aux ressources et aux documents doit tre limit aux personnes habilites, qui ont

    rpondre de leur garde ou de leur utilisation. La restriction de laccs aux ressources

    quelques personnes rduit le risque dutilisation non autorise voire de perte pour

    ladministration et contribue mettre en uvre les lignes directrices de la direction.

    4. Vrifications

    Les transactions et les vnements importants doivent tre vrifis avant et aprs leur

    traitement. Par exemple, lorsque des biens sont livrs, le nombre fourni doit tre compar au

    nombre command. Par la suite, le nombre de biens facturs est compar au nombre

    effectivement reu. Le stock peut aussi tre contrl au moyen de sondages.

    5. Rconciliations

    Les enregistrements sont compars rgulirement aux documents appropris: par exemple,

    les pices comptables relatives aux comptes en banque sont compares aux relevs bancaires

    correspondants.

    6. Analyses de performance oprationnelle

    La performance oprationnelle est analyse rgulirement sur la base dun ensemble de

    normes permettant de mesurer lefficacit et lefficience. Sil ressort du suivi des

    performances que les ralisations relles ne rencontrent pas les normes ou objectifs fixs, les

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 21

    processus et activits tablis pour atteindre les objectifs doivent tre revus pour dterminer

    quelles amliorations sont ncessaires.

    7. Analyses des oprations, des processus et des activits

    Les oprations, les processus et les activits doivent tre priodiquement analyss pour

    sassurer quils sont en accord avec les rglementations, politiques, procdures et autres

    exigences actuelles. Ce type danalyse des oprations ralises effectivement par une

    organisation est distinguer clairement du suivi du contrle interne.

    8. Supervision (affectation, analyse et approbation, lignes directrices et formation)

    La ralisation des objectifs du contrle interne suppose galement que les superviseurs

    soient qualifis. Pour confier un travail un agent, le vrifier et lapprouver, il est ncessaire

    de:

    communiquer clairement chaque membre du personnel les fonctions, les

    responsabilits et les obligations de rendre compte qui lui sont assigns;

    vrifier systmatiquement, au degr qui convient, le travail de chaque membre du

    personnel;

    approuver le travail des moments cls pour sassurer quil se droule comme prvu.

    Le fait pour un superviseur de dlguer une partie de ses missions ne lexonre pas de ses

    responsabilits et devoirs. Les superviseurs donnent aussi leurs agents les directives et la

    formation ncessaires pour rduire au minimum les erreurs.

    Cette liste nest pas exhaustive, mais numre les activits de contrle les plus courantes

    orientes vers la prvention et la dtection les plus courantes.

    Les activits de contrle numrotes : (1)

    de (1) (3) sont orientes vers la prvention,

    de (4) (6), elles sont davantage orientes vers la dtection,

    tandis que celles vises aux points (7) et (8) visent les deux la fois.

    Les actions correctives constituent un complment indispensable aux activits de contrle.

    En outre, il doit tre clair que les activits de contrle ne constituent quun lment du

    contrle interne et quelles forment un tout avec les quatre autres composantes.

    IV. Information et communication

    Linformation et la communication sont essentielles la ralisation de lensemble des

    objectifs du contrle interne. Les systmes dinformation et de communication permettent au

    personnel de recueillir et changer les informations ncessaires la conduite, la gestion et

    au contrle des oprations.(2)

    1 Fr. VANSTAPEL, op-cit, pp31-35. 2Guide dvelopp par lICAEW ,op-cit.

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 22

    1. Information

    La premire des conditions lobtention dune information susceptible dtre juge fiable

    et pertinente rside dans lenregistrement rapide et le classement convenable des transactions

    et des vnements.

    Linformation pertinente doit tre identifie, recueillie et communique sous une forme et

    dans des dlais qui permettent au personnel de procder aux activits de contrle interne dont

    il a la charge et dassumer ses autres responsabilits (transmettre la bonne information au bon

    moment aux bonnes personnes).

    Toute organisation doit disposer de documents crits reprenant les composantes du

    processus de contrle interne, notamment ses objectifs et ses activits de contrle. La

    documentation du systme de contrle interne doit comprendre lidentification de la structure

    et des politiques dune organisation et de ses catgories doprations, ainsi que ses objectifs et

    procdures de contrle.

    Ces derniers doivent en effet tre enregistrs sans dlai lors de leur survenance afin que

    linformation conserve sa pertinence et sa valeur pour la direction dans le cadre des ses

    activits de contrle des oprations et de prise de dcision. Ce principe implique aussi la mise

    jour rapide de toute documentation pour quelle garde sa pertinence.

    Un autre facteur indispensable pour que la direction soit assure de disposer dinformations

    fiables rside dans le classement correct des informations relatives aux transactions et

    vnements.

    Les systmes dinformation produisent des rapports contenant des informations

    oprationnelles, financires et non financires, ainsi que des informations lies au respect des

    obligations lgales et rglementaires. Toutes sont utiles la gestion et au contrle de

    lactivit.(1)

    La qualit des informations se mesure par les rponses aux questions suivantes.(2)

    Les bonnes questions

    Contenu : toutes les informations ncessaires y sont-elles ?

    Dlai : linformation peut-elle tre obtenue en temps voulu ?

    Mise jour : est-ce la dernire information en date disponible ?

    Exactitude : linformation est-elle correcte ?

    Accessibilit : les parties intresses peuvent-elles obtenir cette information aisment ?

    1Fr. VANSTAPEL, op-cit, pp41-42. 2Prface de Louis Vaurs , op-cit, p80.

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 23

    2. Communication

    Une communication efficace doit circuler de manire ascendante, transversale et

    descendante dans lorganisation, dans toutes ses composantes et dans lensemble de sa

    structure.

    A la base de la communication se trouve linformation. Cest pourquoi la communication

    doit rpondre aux attentes de groupes et dindividus en leur permettant de sacquitter

    efficacement de leurs responsabilits.

    La socit devrait disposer de processus assurant la communication dinformations

    pertinentes, fiables et diffuses en temps opportun aux acteurs concerns de la socit afin de

    leur permettre dexercer leurs responsabilits. (1)

    Lun des canaux de communication essentiels est celui qui relie la direction son

    personnel. La direction doit tre tenue au courant de la performance, de lvolution, des

    risques et du fonctionnement du contrle interne, ainsi que de tous les autres vnements et

    problmes pertinents.

    La direction doit assurer lexistence de moyens de communication adquats avec les

    interlocuteurs externes et recueillir des informations de ces interlocuteurs, tant donn que la

    communication externe peut fournir une information susceptible davoir un impact sur la

    ralisation, par lorganisation, de ses objectifs.

    En se basant sur les donnes provenant de la communication la fois interne et externe, le

    management doit prendre les actions ncessaires et entreprendre temps des oprations de

    suivi.(2)

    V. Le pilotage du systme de contrle interne

    Lvaluation dun systme de contrle interne constitue un processus en soi. Ceci implique

    de comprendre chaque activit de lorganisation et chaque lment de contrle interne

    valus. Ce processus suppose lanalyse de la structure du systme de contrle interne et des

    rsultats des tests effectus, mene dans le cadre de critres dfinis, afin de pouvoir

    dterminer si le systme permet dobtenir une assurance raisonnable de ralisation des

    objectifs fixs.

    Les valuations du contrle interne varient en tendue et en frquence, en fonction de

    limportance relative des risques couverts par les contrles, dune part, et des contrles visant

    les rduire, dautre part.

    Ce processus prend souvent la forme dune auto-valuation : les personnes responsables

    dune unit ou dune fonction particulire dterminent elles mmes lefficacit des contrles

    sy appliquant.

    1Prface de Louis Vaurs , op-cit ,pp 81, 82. 2Fr. VANSTAPEL ,op-cit, pp43-44.

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 24

    Les auditeurs internes valuent rgulirement le contrle interne. De mme, le

    management peut se servir des travaux effectus par les auditeurs externes dans le cadre de

    leur propre valuation de lefficacit du contrle interne. (1)

    Aujourdhui, avec la nouvelle rglementation bancaire, le contrle interne est assur la fois par les quipes oprationnelles et par des quipes spcialises.

    En outre le CRBF 97-02 prcise : La ncessit de disposer dagents ralisant les

    contrles, permanent ou priodique de la conformit des oprations ralises .

    Plusieurs articles du rglement 97-02 modifi ont structur lorganisation du dispositif de

    contrle interne des tablissements bancaires. Parmi les principaux :

    Mise en place dun dispositif de contrle permanent et priodique (article 6) : Le contrle

    permanent de la conformit est assur par : certains agents, au niveau des services centraux et

    locaux, exclusivement ddis cette fonction et dautres agents exerant des activits

    oprationnelles.

    Le contrle priodique de la conformit est assur au moyen denqutes (missions

    daudit), par des agents au niveau central (et le cas chant diffrents de ceux assurant le

    contrle permanent) . (2)

    1) Pilotage permanent

    Le pilotage ou le suivi permanent du contrle interne sinscrit dans le cadre des activits dexploitation courantes et rcurrentes dune organisation et comprend des contrles rguliers effectus par la direction et le personnel dencadrement, ainsi que dautres actions effectues par le personnel dans le cadre mme des tches quil a accomplir.

    Les activits de pilotage permanent portent sur chacune des composantes du contrle

    interne et tend empcher que les systmes de contrle interne fonctionnent de manire

    contraire aux rgles, lthique ou aux critres dconomie, defficience et defficacit.(3)

    La surveillance permanente est mise en uvre par le management sous le pilotage de la

    direction gnrale ou du directoire, cette surveillance prend notamment en compte lanalyse

    des principaux incidents constats, le rsultat des contrles raliss ainsi que des travaux

    effectus par laudit interne, lorsquil existe. Cette surveillance sappuie notamment sur les

    remarques formules par les commissaires aux comptes et par les ventuelles instances

    rglementaires de supervision.

    Le pilotage permanent est plus efficace que les valuations ponctuelles et les actions

    correctives sont potentiellement moins coteuses.

    La direction gnrale ou le directoire apprcient les conditions dans lesquelles ils

    informent le conseil dadministration ou de surveillance des principaux rsultats des

    surveillances et examens ainsi exercs.(1)

    1 Fr. VANSTAPEL ,op-cit, p44. 2Ineum Consulting, op-cit, p10. 3Fr. VANSTAPEL, op-cit, pp46-48.

  • Chapitre I : Le Contrle Interne 25

    2) valuations ponctuelles

    Les valuations ponctuelles variero