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CONTROLE GERENCIAL EM LOGÍSTICA:
UM ESTUDO DE CASO
TATIANA CARNEIRO QUÍRICO
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE MESTRADO
ORIENTADOR: MARCOS GONÇALVES ÁVILA
Rio de Janeiro
2002
ii
CONTROLE GERENCIAL EM LOGÍSTICA: UM ESTUDO DE CASO
Tatiana Carneiro Quírico
Dissertação submetida ao Corpo Docente do Instituto COPPEAD de Administração, da
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários para a
obtenção do grau de Mestre em Ciências (M. Sc.).
Aprovada por:
_____________________________________________________
Prof. Marcos Gonçalves Ávila – COPPEAD/UFRJ (orientador)
_____________________________________________________
Prof. Kleber Fossati Figueiredo – COPPEAD/UFRJ
_____________________________________________________
Prof. Moacir Sancovschi – FACC/UFRJ
Rio de Janeiro, RJ – Brasil
setembro de 2002
iii
Quírico, Tatiana Carneiro.
Controle Gerencial em Logística: Um Estudo de Caso / Tatiana Carneiro Quírico – Rio de Janeiro, 2002.
ix, 155 f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – UniversidadeFederal do Rio de Janeiro - UFRJ, Instituto COPPEAD deAdministração, 2002.
Orientador: Marcos Gonçalves Ávila
1. Controle Gerencial. 2. Avaliação de desempenho. 3. Logística - Teses. I. Ávila, Marcos Gonçalves (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.
iv
Às minhas três filhotas, que
sofreram junto com a mãe durante
a correria do Mestrado.
v
AGRADECIMENTOS
À minha família, que sempre me incentivou nos estudos e certamente é a grande
responsável por eu ter chegado até aqui.
Ao meu marido Lu, um dos maiores incentivadores para que eu cursasse o
Mestrado.
Aos professores da Banca Examinadora, pelas contribuições enriquecedoras a
este trabalho.
Aos amigos da Biblioteca e da Secretaria, que tanto me deram suporte nas horas
de necessidade.
Aos professores do COPPEAD, que tornam este curso de Mestrado um dos
melhores do mundo.
Aos Srs. João Batista Borges, César Borges, Alípio Fonseca e Olívio Vargas, da
Xerox do Brasil, por autorizarem a realização do estudo de caso e contribuírem
significativamente para a pesquisa desenvolvida na empresa.
À minha grande amiga Emília, pela constante disposição em me ajudar quando
quer que eu precisasse.
vi
RESUMO
QUÍRICO, Tatiana Carneiro. Controle Gerencial em Logística: Um Estudo de Caso.
Orientador: Marcos Gonçalves Ávila. Rio de Janeiro: UFRJ / COPPEAD, 2002.
Dissertação (Mestrado em Administração).
Este trabalho se baseia no reconhecimento de que a área de Logística apresenta
diversas peculiaridades que a tornam uma atividade cujo gerenciamento possui
necessidades específicas. Desta forma, seu objetivo é apresentar uma proposta de
sistema de controle gerencial adequado à área.
Além do levantamento bibliográfico de autores que já abordaram o tema, cujas
idéias foram discutidas e analisadas, é ainda apresentado um estudo de caso em uma
empresa de gestão descentralizada e com uma estrutura logística complexa. É feita,
então, uma comparação entre os conceitos apresentados na literatura e os preceitos
utilizados pela empresa no seu sistema de controle gerencial, buscando pontos de
aderência e aspectos em que a adoção das soluções propostas na literatura poderia
influenciar positivamente o modelo implementado pela empresa.
O trabalho conclui que diversas propostas apresentadas na literatura poderiam
atender às necessidades verificadas no sistema utilizado pela empresa. Sua aplicação
prática, no entanto, não foi comprovada, constituindo a principal limitação deste
estudo.
vii
ABSTRACT
QUÍRICO, Tatiana Carneiro. Controle Gerencial em Logística: Um Estudo de Caso.
Orientador: Marcos Gonçalves Ávila. Rio de Janeiro: UFRJ / COPPEAD, 2002.
Dissertação (Mestrado em Administração).
This study recognizes that Logistics is an activity that presents many
singularities, and which management demands specific features. The objective of this
research, then, is to propose a management control system suitable to its needs.
Besides the survey of the literature related to the theme, in which many authors´
ideas were discussed and analised, this study presents a case study developed in a
decentralized firm, which presents a complex logistics structure. The characteristics of
the management control system adopted by the company are then compared to the
concepts suggested by the literature, raising points of adherence as well as limitations
of the system that could be resolved by the use of some of the proposals identified in
the literature survey.
The conclusion of the study is that many of the suggestions presented in the
literature could contribute to the needs identified in the system adopted by the firm
researched. The practical implementation of these points, however, was not verified,
and constitutes the main limitation of this study.
viii
SUMÁRIO1. O PROBLEMA
1.1 Introdução ....................................................................................... 1
1.2 Objetivos ......................................................................................... 3
1.3 Relevância do Estudo ..................................................................... 4
1.4 Delimitação do Estudo .................................................................... 5
1.5 Organização do Trabalho ............................................................... 6
2. REFERENCIAL TEÓRICO2.1 Controle Gerencial
2.1.1 Conceito de Controle Gerencial ........................................... 8
2.1.2 Sistema de Controle por Resultados ................................... 14
2.1.3 Balanced Scorecard ............................................................ 23
2.1.4 GECON – Sistema de Gestão Econômica............................. 26
2.2 Custos de Logística
2.2.1 Os Conceitos de Logística Integrada e Custo Total ............ 28
2.2.2 Trade-offs de Logística ........................................................ 36
2.2.3 Problemas da Contabilidade Tradicional Aplicada a Logística 42
2.2.4 O Custeio ABC em Logística ............................................... 46
2.3 Avaliação de Desempenho em Logística ........................................ 53
2.4 Modelo Proposto para Avaliação de Desempenho em Logística ..... 67
3. METODOLOGIA DA PESQUISA3.1 Metodologia ..................................................................................... 72
3.2 Escolha da Empresa ....................................................................... 72
3.3 Coleta dos Dados ............................................................................ 73
3.4 Limitações da Pesquisa .................................................................. 74
4. DESCRIÇÃO DO CASO – XEROX DO BRASIL LTDA.4.1 Histórico .......................................................................................... 75
4.2 Mercado, Produtos e Estratégia ..................................................... 78
4.2.1 Mercado Mundial ................................................................ 78
4.2.2 Posicionamento de Mercado ............................................... 80
4.2.3 Estratégia ............................................................................ 81
4.2.4 Produtos .............................................................................. 84
ix
4.2.5 Mercado e Concorrência no Brasil ...................................... 90
4.3 A Logística da Xerox do Brasil ........................................................ 92
4.3.1 Papel Estratégico da Logística ao Longo da História .......... 92
4.3.2 Estrutura e Atuação da Área de Logística ........................... 94
4.4 Sistema de Avaliação de Desempenho de Logística ...................... 102
5. ANÁLISE DO CASO5.1 Análise dos Trade-offs de Logística ............................................... 110
5.1.1 Trade-off entre Custos de Estoques e de Transportes ....... 110
5.1.2 Trade-off entre Nível de Serviço e Custos .......................... 111
5.1.3 Trade-off entre Logística, Produção, Marketing e Finanças .. 114
5.2 Análise do Sistema de Avaliação de Desempenho e Comparação
com o Modelo Proposto ................................................................ 116
6. CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS ............. 124
7. REFERÊNCIAS .......................................................................................... 129
8. ANEXOSANEXO I – QUESTIONÁRIOS ................................................................ 135
ANEXO II – PACOTE GERENCIAL DE DESEMPENHO EM LOGÍSTICA.. 140
ANEXO III – PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES .................... 154
1. O PROBLEMA
Este capítulo visa apresentar ao leitor o problema abordado neste trabalho,
assim como os objetivos que pretende alcançar o estudo desenvolvido.
1.1 Introdução
A função Logística tem se tornado em grande parte das empresas uma área
crucial para o sucesso. Afinal, a competição dos dias de hoje já não se baseia mais
em tecnologia, que é cada vez mais acessível e disseminada, nem em qualidade, que
na maioria das vezes é apenas um qualifier para entrada em mercados sempre mais
exigentes. Parece claro que a diferenciação das empresas, sob o julgamento dos
clientes, se dará cada vez mais com base no serviço prestado: serviço na forma de
disponibilidade de produtos, entregas mais rápidas e confiáveis, flexibilidade no
atendimento das exigências, entre outros atributos que procuram criar valor para os
clientes. E, para atingir o nível de serviço esperado, atendendo e superando as
expectativas de seus clientes, as empresas terão que buscar um desempenho
excelente das suas áreas de Logística.
Grandes empresas podem gastar milhões em suas operações logísticas,
reconhecendo o diferencial competitivo que uma boa atividade de distribuição pode
lhes dar perante o cliente. Um exemplo recente no Brasil é o da Ford, que implantou
uma unidade produtiva na Bahia, representando um investimento de US$ 1,9 bilhão.
Apesar de estar distante três mil quilômetros de 80% dos seus fornecedores e do seu
mercado consumidor principal – o Estado de São Paulo – a fábrica opera em regime
just in time, com um custo estimado que deve variar de US$ 50 a US$ 80 milhões por
ano, somando as operações de transferência de componentes para a fábrica e o
escoamento do produto final. (QUADROS, 2002)
Há até bem pouco tempo, no entanto, Logística não era nem mesmo
reconhecida como uma função separada, sendo normalmente gerenciada de forma
segregada pelas áreas de Produção, Marketing e Comercial. Hoje em dia, a exceção é
encontrar alguma grande empresa que não tenha em seu comitê executivo um
membro de Logística, demonstrando a relevância que esta atividade conquistou. A
importância estratégica desta área já é, portanto, bastante reconhecida. No entanto, a
evolução que se vislumbrou tanto nos estudos quanto nas práticas da área se
2
concentrou nas atividades operacionais – com o desenvolvimento de projetos como a
parceria entre empresas da mesma cadeia de suprimentos e o reconhecimento das
interações entre os diversos componentes da função logística. Para os seus
estudiosos, porém, fica claro que muito ainda precisa ser feito em relação aos
aspectos de gerenciamento desta atividade, principalmente no que se refere a custos
e controle gerencial. Um exemplo é a crítica que parte dos profissionais e
pesquisadores de Logística de que não existe um sistema de custeio eficiente o
bastante para mensurar os custos das atividades da área, um sistema que forneça
informações relevantes para as suas decisões. Para eles, o sistema de custeio
adotado pela contabilidade, com as alocações e rateios que envolve, não atende às
necessidades da tomada de decisões em Logística, que necessita de informações
como: qual o nível ótimo de estoques?; que canais de distribuição devem ser usados?;
quais os custos associados a fornecer maiores níveis de serviço ao cliente?
(LAMBERT; STOCK, 1987)
Em relação à área de controle gerencial, uma grande necessidade é a
formulação de um sistema de avaliação de desempenho que forneça aos gestores um
direcionamento para uma boa tomada de decisão. Lambert (1994, p. 279) aborda este
ponto, destacando que “uma das principais razões para melhorar a disponibilidade de
informações dos custos de Logística é controlar e monitorar o desempenho da área”.
Em função da inter-relação entre as diversas atividades de Logística, as avaliações de
desempenho individuais de cada área funcional podem não levar à tomada das
melhores decisões para a empresa. Se um gerente de transportes, por exemplo, for
avaliado unicamente em função dos custos de transporte, ele será induzido a buscar
modais mais baratos e mais lentos, ou a consolidação das cargas, o que poderá
causar impactos no nível de serviço e nos custos de estoques que mais que
compensam as economias obtidas. Conforme destacado por Bowersox e Closs (1996,
p. 10), “a prática gerencial que prevalece, reforçada pela contabilidade e pelo controle
financeiro, é de focalizar a atenção em atingir o menor custo possível para cada
função de logística, com pouca ou nenhuma atenção aos custos totais”. É preciso,
portanto, uma maior atenção dos profissionais das áreas contábil e de controle para as
necessidades específicas desta atividade, cujos custos podem responder nos dias de
hoje por de 15 a 50% da receita total de uma empresa. (LAMBERT; STOCK, op. cit.)
Admitindo que a profissão contábil tem muito a contribuir para a gestão da
função logística das empresas, este trabalho busca avançar em direção a uma maior
aproximação entre estas duas importantes áreas de estudo. Mantendo o foco na
3
questão do controle gerencial aplicado a Logística, o que se buscará com o presente
trabalho é responder às seguintes questões:
• que características deve ter um sistema de avaliação de desempenho adequado
às necessidades da área de Logística, ou seja:
- que seja capaz de levar os gerentes a tomarem decisões que, mesmo não
sendo as melhores para o seu departamento, sejam as melhores para a
empresa como um todo?;
- que mensure o impacto das decisões de outras áreas nos custos de
Logística?;
- que forneça aos gerentes indicadores facilmente identificáveis dos impactos
das suas decisões na rentabilidade da empresa?
• quais são as principais divergências entre o modelo teórico desenvolvido e a
prática utilizada nas empresas?
Dada a abrangência das questões levantadas por tais perguntas, o presente
trabalho apresentará um estudo da bibliografia sobre o assunto, resumindo o estado
da arte sobre o tópico. Além disso, será apresentado um estudo de caso feito em uma
empresa, destacando as divergências entre teoria e prática em relação aos sistemas
de avaliação de desempenho utilizados na área de Logística.
1.2 Objetivos
O objetivo principal deste trabalho é apresentar as características que deve
possuir um sistema de controle gerencial adequado às necessidades da área de
Logística. Para isto, alguns objetivos intermediários se colocam:
• efetuar um levantamento dos estudos feitos sobre este tópico, buscando
possíveis soluções já apresentadas por outros autores;
• realizar uma pesquisa em profundidade na área de Logística de uma grande
empresa, de forma a detectar algumas das principais limitações do sistema de
controle gerencial utilizado;
• verificar até que ponto o sistema de avaliação de desempenho estudado se
adequa aos sistemas sugeridos pelos autores, realizando uma análise crítica das
principais limitações e sugerindo melhorias.
4
1.3 Relevância do Estudo
O desafio enfrentado pelos profissionais de Logística nas empresas é
significativo, e fica bastante explícito pelo seguinte desabafo, extraído dos autos de
uma conferência da área: “Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas
nunca podemos ser pegos com algum estoque”. (NELLEMAN, 1975, p. 441) Esta frase
ilustra bem o papel de mediador de conflitos que a Logística precisa desempenhar nas
empresas. Por um lado, o setor de Marketing quer disponibilidade máxima de
produtos, entregas rápidas e confiáveis, o pleno atendimento das exigências dos
clientes. Por outro, o setor de Finanças pressiona pela diminuição dos investimentos
em estoques, por menores custos de transporte e maior eficiência das operações.
Para atingir estes objetivos, todos da maior importância para o sucesso da empresa, a
gestão logística precisa ser feita com base em informações confiáveis e que
efetivamente auxiliem a tomada de decisões corretas por parte dos gerentes. É neste
contexto que a contabilidade deve desempenhar seu papel, apresentando relatórios e
sistemas de controle que atendam às necessidades específicas da área, possibilitando
um melhor gerenciamento.
A dificuldade nesta tarefa é que, se para qualquer atividade a elaboração de um
bom sistema de avaliação de desempenho é complexa, para a atividade logística a
complexidade atinge um grau bem mais elevado. Por quê?
O processo de controle gerencial é o processo pelo qual os administradores
influenciam os membros da organização para implementar as estratégias da empresa
de maneira eficiente e eficaz. (ANTHONY; REECE; HERTENSTEIN, 1995)
Tecnicamente, este propósito pode ser definido como congruência de metas, que é o
mínimo conflito possível entre as metas individuais de cada funcionário e as metas da
organização. (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 1998) Esta congruência pode ser
atingida através da definição de medidas de desempenho para os departamentos da
empresa, de acordo com objetivos previamente traçados, e de um sistema de
avaliação de acordo com estas medidas. Um bom sistema de controle gerencial
determina medidas de desempenho para cada área de tal forma que levem à tomada
das melhores decisões para a empresa. Para Logística, no entanto, não basta
determinar medidas de desempenho para cada área, de forma segregada. O
desempenho de cada área, neste caso, é fortemente influenciado pelas decisões de
outras, até mesmo pelas decisões de outras áreas fora de Logística, havendo muitas
vezes interesses conflitantes entre elas. Desta forma, é preciso reconhecer estas
5
relações e refleti-las de alguma forma no sistema de avaliação de desempenho. Além
deste, outros fatores também ajudam a tornar complexa a elaboração de um sistema
de controle gerencial para Logística. Todos estes fatores, apresentados e discutidos
no decorrer deste trabalho, são resumidos a seguir:
• a atividade logística deve ser gerenciada de maneira integrada, e nunca de
forma segregada e funcional, pois isso leva a maiores custos totais;
• os custos da atividade logística são muito influenciados por decisões tomadas
fora da sua área, e essas interações precisam ser reconhecidas de forma que
haja uma correta responsabilização pelo desempenho;
• a atividade logística envolve um grande investimento em ativos (estoques,
armazéns, frota própria de transportes, etc.). As medidas de desempenho
precisam considerar as relações entre os resultados obtidos e estes
investimentos;
• é difícil relacionar diretamente as decisões tomadas por cada atividade de
logística aos objetivos estratégicos da empresa. O sistema de avaliação de
desempenho precisa mostrar aos gerentes quais são os key drivers – os
direcionadores chave – com os quais eles precisam se preocupar e como eles se
ligam ao objetivo global da empresa.
Juntando-se todas estas dificuldades à reconhecida falta de atenção dada pelos
profissionais de contabilidade e de controle às necessidades da área de Logística,
demonstra-se a premência de um estudo aprofundado a respeito de um sistema de
avaliação de desempenho que auxilie na gestão desta que, cada vez mais, é uma
função de maior importância dentro das melhores organizações do mundo.
1.4 Delimitação do Estudo
Conforme Bowersox e Closs (op. cit., p. 6), “o objetivo global da Logística é
atingir um nível estabelecido de serviço ao cliente ao menor custo total possível.”
Desta forma, medir o desempenho da atividade logística significa mensurar o nível de
serviço ao cliente e os custos associados a prestar este nível de serviço. A literatura
da área apresenta uma infinidade de medidas de desempenho para avaliar o nível de
serviço prestado: tempo de entrega, quantidade de pedidos entregues no tempo
determinado em relação ao total de pedidos, pedidos em atraso por falta de produtos,
6
entre uma série de outras. Já na outra vertente, a de custos, o problema é bem mais
complicado, em função do conceito de custo total de logística.
Este trabalho irá tratar tanto das medidas de desempenho financeiras como das
não-financeiras. No caso das medidas financeiras, às quais será dado maior foco,
serão abordadas medidas que abranjam o custo das atividades e os investimentos em
ativos. As medidas não-financeiras focalizarão na sua relação com a estratégia da
empresa e seus impactos nos custos.
Outro ponto importante a ser destacado quanto à delimitação do estudo deste
trabalho diz respeito à pesquisa de campo. Como o objetivo do trabalho não é
entender o estágio das empresas em relação à gestão da área de logística, mas sim
realizar um estudo aprofundado sobre o gerenciamento desta área, a análise será feita
em apenas uma empresa, como um estudo de caso em que se buscará ligar a teoria
apresentada à prática.
1.5 Organização do Trabalho
O presente trabalho está organizado em oito capítulos, subdivididos em seções
encadeadas que pretendem direcionar o leitor em uma seqüência lógica de
pensamento.
O primeiro capítulo, que se encerra nesta seção, fornece uma visão geral do
assunto a ser tratado, destacando qual o problema que deverá ser abordado e os
objetivos que o estudo pretende alcançar. Ainda neste capítulo são destacadas a
importância e a delimitação do trabalho.
O segundo capítulo apresenta uma revisão da literatura relacionada ao estudo,
buscando um arcabouço teórico com base no qual se desenvolverá um maior
entendimento sobre o assunto. Por meio da discussão e análise das idéias levantadas
por outros autores, pretende-se identificar tópicos que, juntos, formem um modelo
passível de solucionar a questão colocada.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia escolhida para o trabalho, e os
motivos que justificam esta escolha. Este capítulo discorre ainda sobre a forma de
coleta de dados, a escolha da empresa pesquisada e as limitações apresentadas pelo
trabalho.
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O quarto capítulo inicia-se com a descrição da empresa que será estudada. São
ainda apresentados neste capítulo todos os dados recolhidos na pesquisa de campo,
relevantes para a análise proposta.
No quinto capítulo, intitulado Análise do Caso, busca-se conjugar todas as
informações apresentadas nos capítulos anteriores, utilizando as teorias discutidas na
revisão bibliográfica como base para análise do sistema de avaliação de desempenho
levantado na empresa.
O sexto capítulo coloca as conclusões a que chegou o estudo, que pretendem
atender aos objetivos formulados no início do trabalho. São também sugeridos novos
trabalhos de pesquisa, que poderiam ajudar a esclarecer algumas das questões não
respondidas por este estudo, contribuindo para uma melhor compreensão do tema.
As duas últimas seções, finalmente, apresentam a bibliografia utilizada como
base para o trabalho e informações adicionais que podem contribuir ao seu
entendimento.
8
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo tem o objetivo de efetuar uma extensiva revisão da bibliografia
relacionada ao tema do trabalho, fornecendo subsídios para um entendimento
aprofundado do assunto. Sua apresentação foi separada de acordo com o tópico
principal abordado por cada autor, e está assim dividida:
• a seção 2.1 discorre sobre a bibliografia estudada a respeito do tema Controle
Gerencial, pois é esta a área de estudo que analisa as bases teóricas para a
elaboração de um sistema de avaliação de desempenho;
• a seção 2.2 apresenta uma visão geral da função logística das organizações,
destacando os pontos que a tornaram a atividade escolhida para este trabalho.
Também são discutidas as idéias de diversos autores para a questão dos custos
de Logística;
• a seção 2.3 aborda a literatura existente a respeito do objetivo final deste
trabalho: avaliação de desempenho em Logística. As propostas de diversos
autores são analisadas e discutidas, e seus pontos fortes e fracos são julgados;
• finalmente, a seção 2.4 resume os pontos discutidos nas seções anteriores,
levando à formação de um modelo teórico que, de acordo com o autor deste
trabalho, seria o mais adequado no atendimento das necessidades da função
logística.
2.1 Controle Gerencial
2.1.1 Conceito de Controle Gerencial
“Uma organização é um grupo de pessoas trabalhando em conjunto por um ou
mais propósitos. Esses propósitos são denominados objetivos”. (ANTHONY; REECE;
HERTENSTEIN, op. cit., p. 758) Esta afirmativa resume a grande razão da existência
do controle gerencial: as organizações são formadas por pessoas, e como tais estão
sujeitas às ações, opiniões e atitudes das pessoas que as compõem. Para administrar
uma organização, portanto, uma questão de suma importância que deve ser colocada
é: como fazer com que as pessoas que formam esta organização tomem decisões e
trabalhem da melhor maneira para o sucesso da empresa, alinhadas com suas
estratégias e objetivos? Isto pode não acontecer naturalmente, por diversos motivos:
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primeiro, porque cada pessoa tem as suas próprias necessidades e motivações, e o
trabalho em uma empresa é uma maneira de satisfazer a uma ou mais dessas
necessidades; segundo, porque os objetivos das pessoas, na busca do atendimento
dessas necessidades, nem sempre coincidem com os objetivos da organização – ou
seja, os objetivos colocados pela administração da empresa; finalmente, porque as
pessoas podem não compreender como devem agir na busca dos objetivos definidos
pela direção da empresa, e assim tomar ações não condizentes com o alcance das
suas metas. Obter das pessoas que formam uma organização atitudes e decisões
alinhadas com os objetivos desta organização é função da área de controle gerencial.
Sendo assim, “controle gerencial é o processo pelo qual os gerentes influenciam
outros membros da organização para implementar as estratégias desta organização”.
E, complementando, um sistema de controle gerencial abrange os aspectos formais
deste processo – isto é, suas etapas, as informações coletadas e utilizadas nestas
etapas e os princípios que governam este processo. (ANTHONY; GOVINDARAJAN,
op. cit. p. 5-6)
Horngren, Sundem e Stratton (1996, p. 334) comentam que “um sistema de
controle gerencial deve ser desenhado para melhorar a tomada de decisão dentro de
uma organização”. Eles destacam a coordenação como o foco principal deste sistema:
“Um sistema de controle gerencial é uma integração lógica das ferramentas
de contabilidade gerencial para reunir e reportar informações e para avaliar
o desempenho. Um sistema de controle gerencial bem desenhado fomenta
e coordena o processo de tomada de decisões, e motiva os indivíduos de
uma organização a agirem em conjunto. Um sistema de controle gerencial
coordena o planejamento de vendas e os custos dos níveis de atividade, o
orçamento, os processos de mensuração e avaliação de desempenho, e
motiva os empregados. Na verdade, a coordenação explícita das atividades,
ações e escolhas dos indivíduos é a marca de um sistema de controle
gerencial”.
Maciariello e Kirby (1994, p. 1) também destacam a coordenação como o
objetivo primordial de um sistema de controle gerencial: “O que é um sistema de
controle gerencial? É um conjunto de estruturas de comunicação inter-relacionadas
que facilitam o processamento de informações para o objetivo de suportar os gerentes
na coordenação das partes e o atingimento das metas de uma organização de forma
contínua”.
10
Atkinson et al. (1997, p. 690) julgam que o sistema de controle gerencial na
verdade é o mesmo que o sistema de contabilidade gerencial, e enumeram seus
objetivos:
1. Ajudar a organização a planejar para o futuro;
2. Monitorar os eventos no ambiente externo e seus efeitos no desenho e
funcionamento do sistema;
3. Mensurar e registrar os resultados das atividades dentro da organização,
assegurando que os tomadores de decisão estejam bem informados;
4. Avaliar o desempenho dos indivíduos e departamentos da organização.
Merchant (1998, p. 5), ao abordar o tema, coloca grande ênfase na questão do
controle e gerenciamento de pessoas:
“Controle gerencial envolve abordar a seguinte pergunta: os nossos
funcionários estão se comportando de forma apropriada? Esta pergunta
pode ser decomposta em diversas partes. Primeiro, os nossos funcionários
entendem o que esperamos deles? Segundo, eles se esforçam o suficiente
e tentam fazer o que é esperado deles? (...) Terceiro, eles são capazes de
realizar um bom trabalho? Finalmente, se a resposta para qualquer destas
perguntas for negativa, o que pode ser feito para solucionar os problemas de
controle gerencial? Todos os gerentes que precisam confiar em funcionários
para atingir os objetivos organizacionais precisam lidar com assuntos de
controle gerencial.”
Esta abordagem difere bastante daquelas dos demais autores, porque considera
como parte do sistema de controle gerencial o que ele denomina controle de ações, ou
seja, as formas de controle diretas sobre as ações dos funcionários – por exemplo,
controles de acesso a sistemas e locais, limites de aprovação de despesas,
segregação de funções, etc. O foco deste trabalho, no entanto, está mais relacionado
com a definição de controle gerencial dada pelos outros autores, cujos pontos
principais são a congruência de metas, a coordenação, os mecanismos de indução
para modelar o comportamento das pessoas que tomam decisões em uma
organização. As ferramentas de controle de ações, de acordo com este entendimento,
se encaixam mais em um sistema de controles internos do que em um sistema de
controle gerencial.
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Para os fins deste trabalho, portanto, um sistema de controle gerencial é o
conjunto de mecanismos formais que devem sinalizar aos funcionários de uma
empresa o que se espera deles, induzindo-os a tomar as decisões que a empresa
deseja, na busca dos seus objetivos. A maneira de atuação deste sistema utiliza com
freqüência ferramentas formais de recompensa e punição, de forma que atitudes e
resultados alinhados com as metas da empresa sejam recompensados com prêmios,
promoções, etc., ao passo que desempenhos não alinhados ou aquém das metas da
empresa sejam punidos ou, pelo menos, não recompensados. (ANTHONY; REECE;
HERTENSTEIN, op. cit.) Estas ferramentas são incentivos, e podem tomar a forma de
compensações monetárias ou não-monetárias, como aceitação, status, maior
autonomia, condições físicas, etc. (MACIARIELLO; KIRBY, op. cit.)
É vasta a literatura a respeito de sistemas de controle gerencial, pois não há
uma fórmula pronta que funcione para todas as empresas. Alguns requisitos básicos,
no entanto, são essenciais para que se desenhe um bom sistema de controle.
Algumas destas características foram resumidas por Merchant (1982) em um outro
trabalho, e são listadas a seguir:
• a orientação para o futuro;
• a abrangência de múltiplas dimensões, ou seja, a consideração de todos os
aspectos que são relevantes em uma atividade;
• a viabilidade econômica (relação custo-benefício); e
• o reconhecimento de que a avaliação de um bom controle é subjetiva, e portanto
sujeita a erros.
Merchant sugere que estas quatro características precisam permear o
desenvolvimento de qualquer modelo de controle gerencial, sendo portanto relevantes
para este trabalho: a orientação para o futuro relembra que o objetivo do sistema de
controle não é a punição ou a recompensa, mas sim orientar as ações, e portanto
deve ter seu foco no impacto das medidas de desempenho nas ações dos funcionários
e como estas ações afetam a rentabilidade da empresa; a questão da abrangência de
várias dimensões é importante pois um sistema de controle precisa considerar todos
os aspectos importantes de uma atividade, sob o risco de gerar atitudes contrárias ao
que se deseja; a questão do trade-off entre custo e alcance do controle é intuitiva, pois
é fácil perceber que um sistema de controle será desnecessário se o custo para
colocá-lo em prática for maior que as economias geradas pela sua aplicação;
12
finalmente, a questão da subjetividade nunca deve ser subestimada, pois inúmeros
fatores afetam a ação das pessoas, os quais nem sempre são previsíveis pela razão.
Atkinson et al. (op. cit.) destacam ainda outros dois aspectos importantes no
desenho de um bom sistema de controle gerencial: a incorporação do código de
conduta ética da empresa no desenho do sistema, para motivar o comportamento
esperado, e a participação e autonomia dada aos empregados no desenho e na
implementação de melhorias do sistema.
Na busca de direcionar o comportamento das pessoas, diferentes empresas
podem apresentar diferentes soluções; por isso, podem ser encontradas inúmeras
configurações para o desenho de um sistema de controle gerencial, sem que um
possa ser classificado como melhor ou pior do que os demais. Gomes e Salas (1997)
sugerem diversos fatores que afetam o tipo de controle gerencial escolhido por uma
empresa, sendo os principais: as características pessoais dos seus administradores
(se o estilo de gestão é mais ou menos agressivo, por exemplo), as características da
organização (sua dimensão, cultura, grau de descentralização, formalização da
atividade, etc.) e as características do contexto social e organizacional (grau de
dinamismo, concorrência, etc.). Desta forma, um sistema de controle pode ser mais ou
menos formalizado (será mais formalizado quanto mais explícito estiver seu desenho),
ser mais ou menos espontâneo e ter maior ou menor ênfase em instrumentos
financeiros.
Com base nas características da empresa, no perfil dos seus administradores e
no grau de competitividade do ambiente em que atua, quatro modelos básicos de
controle foram definidos por Gomes e Salas (op. cit.):
• controle familiar: os mecanismos de controle são informais, baseados na
liderança do gerente, na centralização das decisões, na delegação de autoridade
com base em amizade ou parentesco e em uma cultura de lealdade e confiança.
É característico de empresas com uma gestão centralizada, com pouca
delegação, o que reduz a necessidade do controle.
• controle burocrático: baseado em normas e regulamentos bastante rígidos, com
uma estrutura funcional de diversos níveis hierárquicos e pouco grau de
autonomia. Maior ênfase aos mecanismos formais e aos sistemas de controle
financeiro. Ocorre em ambientes pouco competitivos e em organizações de
grande porte e fortemente centralizadas.
13
• controle por resultados: baseado em sistemas de controle financeiro,
estabelecimento de objetivos e avaliação com base nos resultados
apresentados. Costuma existir em empresas muito competitivas, com alto grau
de descentralização, autonomia e responsabilidade.
• controle ad-hoc: baseado fundamentalmente na utilização de mecanismos não
formais, principalmente promovendo o autocontrole. Ocorre em ambientes muito
dinâmicos e de grande complexidade, sem características rotineiras e
dependendo de inovação.
Um outro fator de grande importância que também afeta a definição do tipo de
sistema utilizado é a estratégia da empresa, que deve estar completamente vinculada
ao sistema de controle escolhido. Conforme destacado pelos mesmos autores:
“Em uma empresa orientada estrategicamente para liderança de custos, o
sistema de controle deve ser desenhado atribuindo maior ênfase à
formalização, à definição de indicadores quantitativos, ao estabelecimento
de padrões e ao cálculo de variações orçamentárias. Ao contrário, em uma
empresa orientada estrategicamente para a diferenciação, o sistema de
controle deve ser mais flexível, com ênfase no estímulo ao autocontrole, à
utilização de indicadores qualitativos e menos formalizados, orientado a
longo prazo e fomentando a motivação, a criatividade e o aprendizado.”
(GOMES; SALAS, op.cit., p. 110)
O controle por resultados é o tipo de controle mais abordado pela literatura de
controle gerencial. Merchant (1998, p. 69) destaca que “os controles por resultado são
consistentes com, e até mesmo necessários para, a implementação de formas
descentralizadas de organização com centros de responsabilidade com grande
autonomia”. O autor destaca empresas como DuPont, Coca-Cola, Alcoa e Sunrise
Medical que adotaram formas de organização descentralizadas e, concomitantemente,
uma maior ênfase em controle por resultados. Este é, assim, o tipo de controle mais
utilizado por grandes e médias empresas atuando em mercados competitivos. Este
tipo de controle está fundamentado em resultados financeiros, com orçamentos e
cálculo de desvios e centros de responsabilidade, e será apresentado em detalhes em
um tópico a seguir.
De qualquer forma, a abordagem dos diferentes tipos de controle é importante
para destacar que não existe uma solução única ou melhor. Cada empresa precisa
buscar uma fórmula que atenda melhor às suas necessidades. Na verdade, o que
14
existe é uma solução mais adequada para o objetivo que se deseja e as
características da organização.
Um ponto importante a ser destacado é que tudo o que foi mencionado
anteriormente a respeito de sistemas de controle gerencial se inserem em uma
perspectiva denominada racional para avaliação dos sistemas de controle – racional,
porque focaliza em instrumentos formalizados cuja implantação permite alcançar por si
mesma a eficácia e a eficiência da organização. Além desta, existem outras duas
correntes de grande importância que não podem ser esquecidas ao se mencionar o
tópico – as perspectivas psicossocial e cultural. A primeira explica porque um conjunto
de indicadores de desempenho pode, apesar de estar em linha com os objetivos da
empresa, levar a comportamentos contrários aos que a empresa deseja – pois estes
indicadores têm impacto também na motivação dos funcionários, nas suas atitudes e
satisfação pessoal, e por isso seu comportamento nem sempre é previsível. A
perspectiva cultural, por outro lado, ajuda a explicar porque uma empresa pode ter
melhores controles reais do que outra que tenha o mesmo nível de controles formais.
O tipo de controle que explica esta diferença, o controle cultural, se fundamenta na
internalização e compromisso moral com as normas, que geram uma obrigação social
mais forte que um controle imposto externamente. (GOMES; SALAS, op. cit.) Alguns
autores separam estas perspectivas a partir da consideração de que o processo de
controle gerencial deve abordar tanto o sistema formal de controle quanto os
processos informais que influenciam o comportamento humano nas organizações.
Anthony e Govindarajan (op. cit.) destacam alguns destes processos informais: estilo
da administração, a cultura tanto externa quanto da própria organização, entre outros.
Neste trabalho o foco principal será a perspectiva racional, ou seja, os
mecanismos formais de controle, mas ressaltando que possíveis impactos destas
outras perspectivas devem ser considerados cuidadosamente na elaboração de
qualquer sistema de avaliação de desempenho.
2.1.2 Sistema de Controle por Resultados
“Se fosse pedido às pessoas que pensassem sobre mecanismos usados
para influenciar o comportamento nas organizações, (...) a maioria delas
provavelmente pensaria primeiro em pagamentos vinculados ao
desempenho. Este é o principal exemplo de um tipo de controle que pode
ser denominado controle por resultados, porque envolve recompensar
15
indivíduos (...) por gerar bons resultados, ou puni-los por resultados ruins.
(...) O controle por resultados cria meritocracias.” (MERCHANT, 1998, p. 69)
Um dos principais autores associados ao desenho de sistemas de controle por
resultados é Richard Anthony, cuja estrutura teórica é das mais utilizadas na área de
controle de gestão. Anthony apresenta seu modelo de sistema a partir da
consideração de que indivíduos e empresas podem ter objetivos diferentes. Segundo
ele, “o desenho de um sistema de controle gerencial deve buscar que as ações que
ele leva as pessoas a tomar de acordo com seus próprios interesses sejam também
ações no melhor interesse da organização”. (ANTHONY; GOVINDARAJAN, op. cit., p.
93) É a já citada congruência de objetivos. Esta congruência, por diversos motivos (já
mencionados no tópico anterior), não pode ser alcançada de maneira perfeita, portanto
o que o sistema de controle deve proporcionar é o mínimo conflito possível entre as
metas individuais e as da organização. Assim, Anthony e Govindarajan (op. cit., p. 94)
destacam o que um sistema de controle não pode causar:
“No mínimo, o sistema de controle gerencial não deve encorajar que os
indivíduos ajam contra os interesses da organização. Por exemplo, se o
sistema sinaliza que a ênfase deve ser apenas a redução de custos, e se o
gerente responde pela redução de custos, em detrimento de qualidade
adequada, ou reduzindo os custos que ele controla mas causando um
aumento de custos ainda maior em outras partes da organização, então o
gerente foi motivado, mas na direção errada.”
De acordo com o modelo proposto pelos autores, a maneira de se obter esta
congruência de objetivos é através do estabelecimento de metas para cada área ou
departamento, avaliar o desempenho desta área ou departamento de acordo com as
metas traçadas e tomar ações de reconhecimento ou punição. Buscando o
reconhecimento, as pessoas terão um incentivo para atingir as metas, agindo da
maneira que a empresa deseja.
Maciariello e Kirby (op. cit., p. 238) também abordam a questão congruência de
metas versus sistema de recompensas: “um sistema de recompensas eficaz irá levar
os gerentes a tomar as mesmas decisões que os acionistas, se confrontados com a
situação. Um sistema de recompensas eficaz, assim, requer o estabelecimento de
metas, medidas de desempenho e critérios de recompensa.”
Para Merchant (op. cit., p. 69) “o controle por resultados influencia as ações
porque ele causa nos funcionários a preocupação com as conseqüências com as
16
ações que eles tomam.” Estas conseqüências podem ser compensações monetárias
por um bom desempenho, mas também promoções, autonomia e reconhecimento.
As metas estabelecidas para cada área ou departamento são construídas a
partir de um padrão, que pode ser de três tipos: o desempenho de um período
passado, o desempenho de outras empresas ou o desempenho estabelecido por um
plano. O padrão determinado por meio de um período passado coloca como meta, por
exemplo, um crescimento de x% em relação ao resultado do período passado. A
adoção deste tipo de padrão normalmente não é aconselhável porque ignora as
alterações no ambiente e pressupõe que antigas falhas irão se repetir. O padrão de
comparação de desempenho com outras empresas é complicado de ser utilizado,
primeiro porque é mais difícil de ser obtido, principalmente em se tratando de
departamentos internos, cujo desempenho não é divulgado nas demonstrações
financeiras da empresa; segundo porque retrata características de empresas com
estruturas e estratégias diferentes. Assim, o padrão de comparação de desempenho
normalmente é definido com base em um plano feito pela própria empresa, retratando
suas características, as mudanças de rumo e a eficiência desejada para cada área.
(ANTHONY; REECE; HERTENSTEIN, op. cit.)
Relembrando que o processo de controle gerencial é o processo pelo qual os
gerentes influenciam outros membros da organização para implementar as estratégias
desta organização, e que o sistema de controle gerencial é a formalização das etapas
deste processo (ver pág. 9), Anthony e Govindarajan (op. cit., p. 305) enumeram cinco
fases que, na prática, ocorrem em seqüência em um processo de controle gerencial:
• Planejamento estratégico;
• Preparação do orçamento;
• Análise dos relatórios de desempenho financeiro;
• Avaliação do desempenho; e
• Reconhecimento.
A fase de planejamento estratégico é a tradução da estratégia da empresa em
termos de programas a serem empreendidos, no longo prazo. A fase de orçamento
transforma estes programas em planos financeiros de curto prazo, para cada área ou
departamento. A análise dos relatórios de desempenho financeiro compara os
resultados alcançados com os resultados estipulados no orçamento. A fase de
avaliação de desempenho analisa outras medidas de desempenho, que não apenas
17
as medidas financeiras. E, finalmente, a fase de reconhecimento é a etapa em que os
incentivos – muitas vezes o pagamento de compensações financeiras pelos resultados
alcançados – são realizados.
As áreas ou departamentos para os quais são definidos medidas de
desempenho e padrões são denominados centros de responsabilidade – centros que
recebem inputs e os transformam em outputs para outros centros de responsabilidade
ou para clientes externos, nos quais seus gerentes são responsabilizados pelo
desempenho alcançado. Para Anthony, os centros de responsabilidade podem ser
classificados em quatro tipos, dependendo do tipo de metas às quais estão
submetidos:
• centros de receita: quando o gerente é responsável pelos outputs do
departamento, mas não pelos inputs (custos). Pode ser também um centro de
despesa;
• centros de despesa: quando o gerente é responsável pelas despesas incorridas,
mas não pelos outputs gerados, ou por serem difíceis de serem medidos ou por
ser irrelevante (outputs padronizados);
• centros de lucro: quando o desempenho do centro de responsabilidade é medido
em termos da diferença entre as receitas que ganha e os custos em que incorre.
Até certo ponto, qualquer centro de despesa pode ser convertido em centro de
lucro, transformando-se em uma “empresa em miniatura”;
• centros de investimento: quando o gerente é responsável tanto pelo lucro como
pelo uso dos ativos. (ANTHONY; REECE; HERTENSTEIN, op. cit.)
Kaplan e Atkinson (1998), no entanto, têm uma opinião diferente a respeito da
classificação dos centros de responsabilidade. Para os autores, não são as metas que
determinam se uma unidade é um centro de custo, receita, lucro ou investimento – as
metas são conseqüência desta definição. Ou seja, um departamento não se torna um
centro de lucro simplesmente definindo-se para ele medidas de receita e de custo; o
que efetivamente determina o tipo de centro de responsabilidade apropriado a cada
unidade descentralizada é a dificuldade em medir seus outputs e a autoridade ou
responsabilidade dada ao seu gerente.
Ao contrário, portanto, do que é defendido por Anthony, para Kaplan e Atkinson
nem todo centro de custo pode se tornar um centro de lucro:
18
“Muitas definições de centros de lucro já foram propostas. Em um nível
puramente descritivo, poderia-se definir centro de lucro como qualquer
unidade organizacional para a qual alguma medida de lucro é determinada
periodicamente. Mas esta definição não consegue refletir uma das principais
razões do uso de centros de lucro: encorajar a tomada local de decisões e a
iniciativa. Simplesmente medir o lucro gerado por alguma unidade da
organização não a torna autônoma e independente.” (KAPLAN; ATKINSON,
op. cit., p. 449)
Com base, portanto, nestas premissas, os autores definem cinco tipos de
centros de responsabilidade:
• centros de custos-padrão: seriam, por exemplo, uma fábrica ou algum
departamento de serviços em que os outputs podem ser bem definidos e
medidos, assim como podem ser especificados os inputs necessários para
produzir cada unidade do output;
• centros de despesas discricionárias: unidades em que os outputs não são
mensuráveis financeiramente, ou em que não há forte relação entre os recursos
utilizados (inputs) e os recursos gerados (outputs). São, por exemplo, os
departamentos de despesas gerais e administrativas (contabilidade, recursos
humanos, etc.), de pesquisa e desenvolvimento, de marketing, etc;
• centros de receita: centros que obtêm produtos acabados de uma divisão de
produção e são responsáveis por vender e distribuir estes produtos. Se for
possível medir adequadamente os custos das vendas para cada produto ou
cliente (com a utilização do ABC – ver seção 2.2.4), não há motivo para avaliar
uma organização de vendas com base apenas na receita – o que pode gerar
queda na rentabilidade da empresa em função da oferta de descontos, gastos
com propaganda excessivos e vendas de produtos de margens baixas;
• centros de lucro: são unidades nas quais o gerente tem autoridade para tomar
decisões sobre fontes de suprimentos e escolha de mercados. Os centros de
lucro devem vender a maior parte dos seus outputs a clientes externos e devem
ter liberdade para escolher fontes de suprimento para suas matérias-primas,
produtos e serviços. (KAPLAN; ATKINSON, op. cit.)
Percebe-se com clareza que as visões de Anthony e Kaplan / Atkinson são
bastante divergentes. Para o primeiro, não importa o grau de autonomia que seja dada
19
a um centro de responsabilidade, se para ele forem definidas medidas de receita e de
custo ele se torna um centro de lucro. Para os outros autores, no entanto, as
características das operações de um departamento podem definir se ele pode se
tornar ou não um centro de lucro. Se, mesmo que a unidade não tenha autonomia nas
suas decisões nem outputs “vendáveis”, a empresa definir medidas de receita para
ela, a unidade se torna um “pseudo centro de lucro” – pseudo porque nada muda
efetivamente na sua maneira de atuação. Ou seja, o propósito de se transformar uma
unidade em um centro de lucro não atinge seu objetivo.
Ao ser dada autonomia para um departamento e avaliá-lo como um centro de
lucro, uma segunda questão de suma importância se coloca: qual o preço justo a ser
cobrado dos outros centros de responsabilidade pelos produtos vendidos ou serviços
prestados? Esta definição parece simples, mas apresenta implicações relevantes para
a gestão da empresa e para o desempenho esperado dos departamentos. Este preço
é denominado preço de transferência, e pode ser de dois tipos: baseado nos preços
de mercado ou baseado no custo.
A discussão sobre o preço de transferência mais adequado para cada situação é
extensamente explorada por Eccles (1983). Para ele, esta discussão se divide em
duas partes:
• decisão sobre fontes: se o departamento poderá optar ou não entre fornecedores
internos ou externos; e
• decisão sobre preços: qual o preço a ser cobrado no caso de fornecedores
internos.
As definições da empresa para estas duas variáveis vão depender basicamente
de duas dimensões da sua estratégia: o nível de integração vertical e o grau de
diversificação dos negócios. Por sua vez, estas duas dimensões estão associadas a
características organizacionais particulares: a natureza da estratégia empresarial e o
processo de planejamento estratégico; os meios primários de controle pela alta
direção; os critérios para medição, avaliação e recompensa do desempenho; a
definição de justiça na companhia; e a natureza dos processos gerenciais.
Assim, se a empresa optar por um sistema com base em preços de mercado e
livre escolha entre fornecedores internos ou externos, seu sistema de controle se
baseará totalmente nos resultados apresentados por cada unidade de negócios,
independente de situações como a ocorrência de excesso de capacidade em uma
20
unidade vendedora. “Nós não queremos fazer nada que dê ao gerente geral de uma
divisão uma desculpa para não cumprir seu plano”, destacou um gerente de uma
empresa com esta filosofia, pesquisada por Eccles (op. cit., p. 153). Por outro lado, se
a empresa optar por estabelecer fontes internas nas transações entre unidades, e
definir como preço de transferência alguma medida de custo, o sistema de controle se
baseará na estrutura organizacional – as medidas de desempenho mais importantes
serão as da empresa como um todo, e critérios subjetivos podem ser usados para
avaliar os gerentes das unidades de negócio.
Fica claro, portanto, que estas decisões devem se basear no tipo de organização
que a empresa deseja ter, assim como devem se relacionar com a sua estratégia.
Assim, ainda no mesmo artigo, o autor define três tipos de organizações, para as quais
as decisões de fontes e preços de transferência serão diferentes, pois a atuação
esperada dos seus departamentos também será diferente: organizações competitivas,
cooperativas e colaboradoras.
• organizações competitivas: empresas cujas unidades de negócio têm grande
autoridade sobre os recursos, são avaliadas como centros de lucro ou de
investimento e cujas relações se assemelham às de um mercado. Cada unidade
de negócios procura maximizar seus objetivos, mesmo às custas da outra, mas
estes custos são pequenos se comparados aos benefícios da competição. Os
preços de transferência geralmente são os preços de mercado, e as fontes
podem ser restritas internamente ou livres.
• organizações cooperativas: empresas cujas unidades de negócio não têm tanta
autonomia, pois a responsabilidade por muitas decisões cabe ao topo da
organização, especialmente em exceções à política empresarial ou a trade-offs
entre funções. Estas unidades são avaliadas com base em comparações com
orçamentos, mas pode haver outros critérios subjetivos dependendo da
avaliação da alta administração (como existe cooperação entre as unidades,
uma unidade pode ter tido seu desempenho prejudicado por atender a uma
solicitação de outra unidade). A avaliação das unidades também se baseia
fortemente no desempenho da empresa como um todo. Caso estas empresas
optem por utilizar centros de lucro, os preços de transferência utilizados
normalmente são o custo, real ou padrão, já determinado o uso de fontes
internas. A finalidade dos preços de transferência é acumular os custos totais
como se os produtos finais fossem fabricados inteiramente dentro de uma única
21
unidade de negócios. O uso de custos-padrão reduz o efeito que a
interdependência tem sobre as medidas de desempenho.
• organizações colaboradoras: empresas que combinam características de
organizações competitivas e cooperativas. É colocada ênfase nos sistemas de
avaliação por resultados quantitativos, o que dá às unidades de negócio
incentivo para competirem. No entanto, a interdependência estrutural, causada
pela obrigatoriedade do uso de fontes internas, e a interferência da
administração, que ajusta o sistema de avaliação incluindo critérios internos
como a eficiência de custos, o desempenho dos produtos como um todo e outras
avaliações mais subjetivas, atua como um incentivo para cada unidade de
negócios preocupar-se com o desempenho da outra, visto que afeta os
resultados da empresa como um todo. Os preços de transferência destas
organizações são preços de mercado, mas ao se definir o uso de fontes internas
estes preços tornam-se uma fonte de conflito através do qual a administração
pode coletar informações e obter controle. (ECCLES, op. cit.)
Desta forma, cada empresa buscará uma organização alinhada com suas
características e sua cultura, e com base nesta definição incentivará nos seus
departamentos um grau maior ou menor de autonomia. O sistema de controle
gerencial deve se adequar a estas características, utilizando os resultados
apresentados e considerações subjetivas para avaliar o desempenho das unidades e
de seus gerentes.
Para finalizar o tópico, é importante que sejam resumidos alguns pontos, que
são os pilares de um sistema de controle por resultados:
• o objetivo do sistema é a congruência de objetivos;
• esta congruência é obtida através do incentivo para que as pessoas tomem as
ações que a empresa deseja;
• estes incentivos são recompensas ou punições que ocorrem quando o
desempenho das pessoas, áreas ou departamentos correspondem ou não a um
padrão;
• este padrão é um plano que liga a estratégia da empresa a medidas financeiras
estabelecidas para cada departamento;
22
• estas medidas podem levar em consideração receitas, despesas e ativos,
dependendo da responsabilidade dos gerentes em relação a estes
componentes;
• cada departamento será configurado de acordo com o grau de responsabilidade
dado ao seu gerente, o qual deve estar ligado ao tipo de organização que a
empresa deseja ter.
Novamente é preciso destacar que todas estas considerações decorrem da
perspectiva racional de gestão administrativa, que minimiza a importância das
variáveis humanas e culturais no processo de controle. Este modelo, por exemplo,
assume que as pessoas aceitam passivamente a necessidade de controle como se
fossem compelidas por uma motivação racional. Esta e outras limitações são
resumidas por Gomes e Salas (op. cit.):
• a pouca confiabilidade dos modelos preditivos. Nem sempre há uma relação de
causa e efeito entre o comportamento das pessoas e os resultados obtidos.
Pode-se determinar o resultado que se espera, mas não se consegue definir o
comportamento esperado para alcançá-lo. Ou seja, é possível haver um bom
gerente em uma unidade ruim, ou ao contrário, um gerente com desempenho
ruim em uma unidade que, por outras razões (crescimento do mercado, p. ex.)
tenha um bom desempenho. Nestes casos, o modelo de avaliação de
desempenho com base nos resultados não consegue diferenciar com justiça os
funcionários que merecem reconhecimento e os que tiveram atuações abaixo do
esperado.
• o alcance de curto prazo das medidas utilizadas. As medidas de avaliação de
desempenho típicas focalizam em resultados operacionais de curto prazo,
ignorando efeitos no horizonte mais longo, que são difíceis de serem
mensurados.
• desvinculação das medidas com o contexto social e cultural. A utilização de um
sistema de controle baseado em medidas físicas ou financeiras pode provocar
efeitos contrários aos desejados: a redução da criatividade, a busca obsessiva
pelas medidas que são avaliadas em detrimento de outros aspectos às vezes
mais importantes, mas não medidos pelo sistema de controle, entre outros.
23
• utilização de medidas financeiras como esquema de punição e não como reforço
de comportamento positivo e correção de desvios, no caso de comportamento
desfavorável.
2.1.3 Balanced Scorecard
Os sistemas de controle gerencial tradicionais, descritos no tópico anterior, se
baseiam fortemente em medidas monetárias para a avaliação do desempenho das
unidades de negócio: custos, despesas, investimentos em ativos. A maioria dos
autores, porém, reconhece a importância de se utilizar também medidas não
monetárias na avaliação do desempenho. Nos pontos destacados por Merchant (1982)
a respeito de um bom sistema de controle, por exemplo (descritos anteriormente), a
importância de se ter medidas de múltiplas dimensões é reconhecida. Vários autores
já abordaram a questão, fornecendo subsídios para a escolha de um conjunto
adequado de medidas de desempenho. Maciariello e Kirby (op. cit., p. 78), por
exemplo, destacam que a importância da identificação de algumas variáveis chave no
desenho de um sistema de controle gerencial se origina da limitada habilidade no
processamento de informações dos gerentes: “uma vez identificadas as variáveis
chave de sucesso, o sistema de controle recebe foco”.
Horngren, Sundem e Stratton (op. cit., p. 341) destacam que os centros de
responsabilidade têm muitos objetivos, e que apenas alguns destes objetivos podem
ser expressos em termos financeiros. Um bom sistema de controle gerencial
desenvolve e reporta também medidas de desempenho não-financeiras. Boas
medidas de desempenho, para eles, devem:
1. Se relacionar com os objetivos da organização;
2. Equilibrar preocupações de longo e curto prazos;
3. Refletir o gerenciamento de atividades chave;
4. Ser afetadas pelas ações dos funcionários;
5. Ser facilmente entendidas pelos funcionários;
6. Ser utilizadas na avaliação e recompensa dos funcionários;
7. Ser razoavelmente objetivas e facilmente mensuráveis;
8. Ser usadas consistente e regularmente.
24
De acordo com os autores, para atingir estes objetivos não bastam as medidas
de desempenho financeiras. As medidas de desempenho não-financeiras podem
melhorar o controle operacional por parte dos gerentes, além de serem mais próximas
dos funcionários de menores níveis da organização e, portanto, mais fáceis de serem
entendidas.
Um dos estudos sobre o assunto que mais ganhou notoriedade foi sem dúvida o
modelo de Balanced Scorecard, apresentado em 1992 por Robert Kaplan e David
Norton. Balanced Scorecard significa algo como painel de indicadores equilibrados.
Segundo os autores, este modelo foi desenvolvido a partir do reconhecimento de que
as medidas tradicionais de desempenho eram adequadas à era industrial, mas não às
habilidades e competências necessárias para as empresas de hoje. A partir de um
projeto de um ano, por meio de pesquisas realizadas em 12 empresas líderes em
avaliação de desempenho, os autores perceberam que estas empresas se baseavam
em um conjunto equilibrado de medidas que davam aos gerentes uma visão rápida
mas abrangente do negócio. Estas medidas incluíam medidas financeiras, com o
resultado das ações já tomadas, complementadas por medidas operacionais, que
seriam as direcionadoras do desempenho financeiro futuro. Isto, além de forçar os
gerentes a focalizarem nos elementos aparentemente divergentes da estratégia
competitiva da empresa, também chama a atenção da direção da empresa para
considerar em conjunto todas as medidas operacionais importantes, deixando claro se
a melhoria em uma área foi obtida às custas de outra. (KAPLAN; NORTON, 1992)
As medidas de desempenho operacionais e financeiras foram classificadas pelos
autores em quatro perspectivas, suficientes para fornecer aos gerentes uma visão
completa do negócio e evitando sua multiplicação em uma quantidade enorme de
medidas, sem nenhuma ligação entre elas. Estas perspectivas são as seguintes:
• perspectiva do cliente: é a tradução da missão em termos de serviço ao cliente
em medidas específicas que refletem os fatores realmente importantes para os
clientes. São medidas relacionadas ao tempo (de entrega dos pedidos e de
introdução de novos produtos), à qualidade, ao nível de serviço e ao custo total
sob o ponto de vista do cliente. Algumas destas medidas podem ser: entregas no
prazo acordado, % de novos produtos em relação às vendas totais.
• perspectiva interna: é a tradução das medidas baseadas no cliente em medidas
internas para atingir estas expectativas. É o foco nas operações que permitem à
empresa satisfazer as necessidades dos clientes, isto é, suas competências-
25
chave. A empresa precisa definir em que processos e competências ela deve ser
superior, e especificar medidas para cada um deles. Estas medidas podem ser:
tempo de ciclo do pedido, eficiência operacional e produtividade, entre outras;
após esta definição a empresa precisa estabelecer os objetivos condizentes para
cada nível interno operacional.
• perspectiva de inovação e aprendizagem: são medidas que mensuram a
habilidade da empresa em inovar, melhorar e aprender, pois esta habilidade está
diretamente ligada à sua capacidade de crescer e conseqüentemente aumentar
seu valor. São medidas relacionadas ao lançamento de novos produtos e à
melhoria da eficiência operacional, entre outras. Um exemplo de medida seria o
tempo de lançamento de novos produtos.
• perspectiva financeira: são as medidas tradicionais, que indicam se a estratégia
da empresa, assim como sua implementação e execução, estão contribuindo
para a melhoria da rentabilidade. Alguns críticos do uso de medidas financeiras
argumentam que, se as medidas operacionais estiverem favoráveis, a
conseqüência natural será o sucesso financeiro. No entanto, esta ligação é
bastante tênue, pois não é incomum que uma empresa tenha um excelente
desempenho operacional sem que consiga refleti-lo em rentabilidade. Por isso,
as medidas financeiras não podem ser esquecidas. (KAPLAN; NORTON, op. cit.)
O conjunto de medidas do Balanced Scorecard forma um sistema que continua
sendo um sistema de controle por resultados – afinal, os departamentos recebem
metas e precisam buscar maneiras de atingi-las. No entanto, ao abrir o espectro das
medidas para as quais os gerentes precisam olhar, acrescentando medidas de
mercado, de processos e de inovação às tradicionais medidas de receitas, custos e
despesas, o Balanced Scorecard destaca que os resultados financeiros sempre devem
ser alcançados por meio de melhorias operacionais, e não por simples cortes de
custos ou por vendas malfeitas.
As inovações trazidas pelo modelo de Balanced Scorecard também são
reconhecidas por outros autores. Horngren, Sundem e Stratton (op. cit., p. 355), por
exemplo, destacam que “o Balanced Scorecard é um sistema de avaliação de
desempenho que atinge um equilíbrio entre medidas financeiras e operacionais, liga o
desempenho a recompensas, e reconhece explicitamente a diversidade de interesses
dos acionistas de uma empresa”. Destacam, ainda, que muitas empresas já estão
utilizando estes preceitos para focalizar a atenção dos gerentes nos itens que
26
realmente importam no desempenho. Anthony e Govindarajan (op. cit.) sugerem que
cada medida em um Balanced Scorecard abrange um aspecto da estratégia da
empresa. Assim, sua utilização reforça a congruência de metas, colocando foco na
organização, melhorando a comunicação, definindo os objetivos organizacionais e
fornecendo informações sobre como a empresa se encontra em relação à
implementação da sua estratégia.
2.1.4 GECON – Sistema de Gestão Econômica
Um sistema de controle que também pode ser considerado um sistema por
resultados mas que difere um pouco do modelo pregado por Anthony – e
especialmente dos princípios defendidos por Kaplan e Atkinson – pois se baseia
unicamente em centros de responsabilidade medidos por lucros, é o denominado
GECON – Sistema de Gestão Econômica. Este modelo se preocupa em espelhar em
termos econômico-financeiros as atividades operacionais da empresa – ou seja, os
departamentos são medidos em termos do resultado econômico que geram para a
empresa. Os objetivos do sistema são permitir uma maior delegação de autoridade
sem perda de controle, assim como estimular a criatividade dos gestores, que podem
administrar seus departamentos como se fossem empresas, buscando otimizar as
contribuições dadas pelas atividades sob sua responsabilidade.
O sistema GECON se baseia nos seguintes pressupostos:
• os centros de responsabilidade são medidos em termos de resultado econômico,
que é a variação do valor das suas riquezas em um período de tempo. Este
resultado é calculado a partir de diversas premissas: receita reconhecida pelo
regime de competência, custeio direto, valor presente, moeda constante, preços
de transferência, custos de oportunidade. O somatório dos resultados
econômicos de cada área vai formar o resultado da empresa;
• custos de reposição e de oportunidade: cada área deve ser capaz de gerar
produtos e serviços cujo valor econômico seja suficiente para repor, no mínimo,
os recursos consumidos em determinado período;
• preços de transferência: baseados preferencialmente em parâmetros de
mercado;
27
• custeio padrão: as áreas somente são debitadas/ creditadas por eventos sobre
os quais tenham responsabilidade; as eficiências/ ineficiências não são
transferíveis para outras áreas e nem repassadas aos produtos/ serviços;
• resultados financeiros separados de resultados operacionais: cada gestor é
responsabilizado não só pelo resultado das suas decisões operacionais, mas
também por suas decisões financeiras (prazos das operações de compras/
vendas e das estocagens/ imobilizações). (CATELLI; GUERREIRO, 1994)
A diferença entre o modelo de gestão proposto pelo GECON e o modelo
tradicional é principalmente o incentivo às ações do gestor, no sentido de que o
mesmo seja estimulado a proceder de modo a gerar o melhor resultado possível para
as atividades sob sua responsabilidade. Assim, espera-se que o gestor adquira e
mantenha uma postura empreendedora perante suas ações, significando que ele
próprio deve buscar os resultados de sua área. Em virtude disso, os gestores acabam
adquirindo um maior nível de delegação de autoridade em relação à controlabilidade
dos gastos em suas áreas. O controle por parte da administração, neste caso, é feito
por meio dos resultados reportados, uma vez que os resultados dos atos praticados
aparecerão sob a forma de lucro ou prejuízo.
Estes preceitos estão alinhados com a definição de Eccles (op. cit.) para
organizações competitivas (ver pág. 20), nas quais cada unidade de negócios procura
maximizar seus objetivos, mesmo às custas da outra, sendo, porém, estes custos
pequenos se comparados aos benefícios da competição.
28
2.2 Custos de Logística
2.2.1 Os Conceitos de Logística Integrada e Custo Total
Uma definição simples de Logística pode ser enunciada como: o processo de
apanhar e entregar o produto certo, no lugar certo, no tempo certo, ao custo certo e na
condição certa. Esta definição abrange a idéia geral da missão da função logística,
mas precisou ser ampliada para abordar todas as atividades compreendidas pela área
hoje, conforme definição adotada pelo Council of Logistics Management:
“Logistics is that part of the supply chain process that plans, implements, and
controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of
goods, services, and related information between the point of origin and the
point of consumption in order to meet customers´ requirements”. (COUNCIL
OF LOGISTICS MANAGEMENT, 2002)1
Esta definição apresenta duas características da função logística que precisam
ser reconhecidas para um melhor entendimento da sua atividade: (1) a contraposição
entre custo e nível de serviço; e (2) a abrangência de diversas atividades sob a
definição de “fluxo e estocagem”.
A primeira característica, a necessidade de contrapor custo e nível de serviço na
tomada de decisões, evidencia que a função logística não pode ser gerenciada
buscando-se apenas reduções nos custos, pois seu desempenho impacta diretamente
a satisfação do cliente externo da empresa. Da mesma forma, a função logística não
deve ser vista apenas como uma função de Marketing, pois seus custos podem chegar
a montantes expressivos e sua eficiência operacional é primordial para a rentabilidade
da empresa. Ou seja, a atividade logística precisa balancear as expectativas do
serviço com as despesas associadas, de maneira a atingir os objetivos do negócio.
(BOWERSOX; CLOSS, op. cit.)
A segunda característica apresenta como atividades de Logística o fluxo e
estocagem de produtos, serviços e as informações relacionadas. Para isto, a função
logística precisa empreender diversas atividades: compras, armazenagem, transporte,
processamento de pedidos e decisão sobre nível de estoques.
1 tradução do autor deste trabalho: “Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentosque planeja, implementa e controla o fluxo de ida e retorno e a estocagem de produtos,serviços e informações relacionadas, de forma eficiente e eficaz, entre o ponto de origem e oponto de consumo, a fim de atender aos requerimentos dos clientes.”
29
A figura a seguir, proposta por Lambert e Stock (1987), reúne estas duas
características, destacando não apenas a interação de Logística com Marketing, como
também a interação entre as diversas atividades internas desempenhadas pela
Logística:
Fig. 1 - Fonte: LAMBERT, D.M.; STOCK, J. Strategic Logistics Management, 2ª ed., p. 585, 1987
(traduzido).
Em relação à interação com Marketing, Logística é apresentada como um dos
componentes do marketing mix, formado pelos quatro p’s: preço, produto, promoção e
praça. No caso, o item praça do marketing mix é o nível de serviço prestado na função
de distribuição, ou seja, o output da função logística. O nível de serviço é a interface
de Logística com a criação de demanda.
Produto
Preço Promoção
Praça/níveis de serviço
ao cliente
Custos deestoques
Custos detransportes
Custos detamanho de lote
Custos dearmazenagem
Custos deprocessamento de
pedidos e informações
LOGÍSTICA
30
Internamente, para gerar um determinado nível de serviço, a função logística das
empresas precisa desenvolver uma série de atividades: transportes, estoques,
armazenagem, processamento de pedidos, processo de compras. Estas atividades
interagem entre si, de forma que decisões em uma delas afeta o desempenho de
outra(s).
Cada uma destas atividades tem seus custos associados, e é preciso entender o
que é cada um e o que os causa:
• Custo de Nível de Serviço: é o custo associado a alternativos níveis de serviço
ao cliente. Pode ser traduzido como o custo de vendas perdidas, que deve não
apenas incluir a margem de contribuição perdida pela não realização da venda,
mas também o valor presente de todas as vendas futuras perdidas quando um
cliente deixa de comprar da empresa. Como este custo é difícil, se não
impossível de ser mensurado, normalmente um determinado parâmetro de nível
de serviço é estabelecido, de acordo com as expectativas dos clientes, e o que
se busca é minimizar os outros componentes do custo de Logística. (LAMBERT;
STOCK, op. cit.) Bowersox e Closs (op. cit.) detalham como estabelecer um
determinado nível de serviço, definindo três variáveis a serem medidas:
disponibilidade (ter estoque para atender aos requerimentos dos clientes),
desempenho operacional (velocidade e consistência do recebimento do pedido
até o momento da entrega) e confiabilidade do serviço (qualidade geral da
operação). Os custos associados a diferentes níveis de serviço seriam aqueles
necessários para melhorar o desempenho destas três variáveis (p. ex., para se
ter maior disponibilidade de produtos é preciso aumentar o custo de estoques).
Christopher (1997), ao abordar o assunto, cita um estudo desenvolvido por
LaLonde e Zinszer em que são resumidas diversas interpretações das empresas
pesquisadas a respeito do que elas definem como nível de serviço. Este mesmo
estudo, com base na pesquisa realizada, dividiu as variáveis de medição de nível
de serviço em três categorias: elementos pré-transação (p. ex.: acessibilidade à
empresa, flexibilidade do sistema), elementos da transação (p. ex.:
disponibilidade de estoques, tempo do ciclo do pedido) e elementos pós-
transação (p. ex.: disponibilidade de peças, atendimento a reclamações dos
clientes). Seja qual for, no entanto, a maneira de medição do nível de serviço, é
importante que a empresa entenda esta variável como a interface de Logística
com Marketing, conforme demonstrado na figura de Lambert e Stock, pois se
31
Marketing se relaciona com obter e manter clientes, o nível de serviço prestado
por Logística é de suma importância para o atingimento destes objetivos;
• Transportes: são diversos os custos de transportes. O mais óbvio é a taxa paga
ao transportador para utilização do modal. Outros custos indiretos são a mão-de-
obra e materiais usados para carregar e descarregar o veículo de transporte, a
ocorrência de danos aos produtos, o seguro pago para proteger contra possíveis
perdas e os custos de manutenção dos estoques em trânsito. (ROSS, 1996) Os
custos de transporte são normalmente fáceis de serem determinados, mas é
preciso que a empresa identifique estes custos por categoria (transporte inbound
ou outbound – se a empresa recebe ou entrega –, por tipo de canal, por cliente,
por modal, por transportadora, por produto e por fornecedor). Somente assim é
capaz de calcular os custos incrementais de mudanças no sistema de
transportes. (LAMBERT; STOCK, op. cit.) ;
• Armazenagem: os custos de armazenagem são os custos diretamente
associados ao número de unidades de estocagem e à movimentação de
estoques nestas unidades. Os custos de armazenagem não se relacionam ao
volume de estoques, mas sim com a quantidade de pontos de estocagem
(LAMBERT; STOCK, op. cit.) Estes custos se relacionam ao manuseio de
materiais (receber, estocar, localizar e remeter produtos e materiais dentro do
armazém), à estocagem em si e à transferência de informações para as outras
funções logísticas. (ROSS, op. cit.) Bowersox e Closs (op. cit.) destacam que a
mão-de-obra direta e o capital investido nos equipamentos para manuseio de
materiais são significativos no total dos custos logísticos. Além disso, a gestão
da armazenagem como uma função estratégica dentro de uma empresa pode
ser feita buscando-se outros benefícios econômicos: consolidação, break-bulk e
cross-dock (recebimento e reagrupamento de estoques vindos de diversas
localidades para um determinado cliente – reduz o custo de transportes),
postergação do processamento (realização de atividades de produção no próprio
armazém, possibilitando a finalização do produto apenas quando a demanda é
conhecida) e ajuste de sazonalidade (ajuste do período da oferta com o período
da demanda). (BOWERSOX; CLOSS, op. cit.);
• Processamento de Pedidos: os custos desta atividade são os custos de
transmissão, entrada e processamento de pedidos, os custos de manuseio
associados e os custos de comunicação necessários (LAMBERT; STOCK, op.
32
cit.) O tempo de processamento de pedidos (do recebimento do pedido até a
entrega do produto ao cliente) e a variabilidade deste tempo estão diretamente
associados ao nível de serviço prestado. Para redução deste tempo, é essencial
a implementação de ferramentas de tecnologia da informação, eliminando
redundâncias no fluxo do pedido, como papéis e procedimentos desnecessários,
informações incorretas, checagens e rechecagens. (ROSS, op. cit.);
• Tamanho de Lote: os custos relacionados a tamanho de lote são os custos de
produção ou de compra que se alteram em decorrência de alteração no sistema
logístico (p. ex., custos de preparação da produção, custos de manuseio e de
expedição de materiais, aproveitamento de descontos por volume). (LAMBERT;
STOCK, op. cit.) Um dos indicadores de desempenho mais comuns para avaliar
uma área de compras é o preço obtido na compra dos produtos, que
normalmente é menor quanto maior a quantidade adquirida. No entanto, é
preciso destacar também outros itens importantes no seu desempenho: a
eficácia no suporte às outras operações (p. ex., se não há falta de produtos por
atrasos na entrega), o investimento em estoques necessário, a qualidade dos
produtos ou materiais comprados, a confiabilidade e flexibilidade dos
fornecedores escolhidos e a coordenação com as outras áreas (ROSS, op. cit.);
• Estoques: os custos relacionados ao nível de estoques são difíceis de serem
calculados, e a maior parte deles não são registrados pela contabilidade
financeira das empresas. Estes custos incluem: (1) os custos de capital,
relacionados ao custo de oportunidade do capital investido em estoques; (2) os
custos de serviço de estoques, como seguros; (3) os custos do espaço de
estocagem; e (4) os custos do risco dos estoques, que incluem os riscos de
obsolescência, dano e perda. (LAMBERT; STOCK, op. cit.) As empresas com
funções de distribuição mais avançadas já percebem que a manutenção de altos
estoques não apenas é desnecessária como na realidade prejudicial à sua
saúde financeira. Estoques imobilizam capital, requerem gastos pesados para
seu manuseio e registro, estão sujeitos a danos e obsolescência e servem para
mascarar práticas e gerenciamentos operacionais ruins. (ROSS, op. cit.)
Historicamente, cada atividade de Logística e seus custos têm sido gerenciados
por departamentos separados, fragmentados e descoordenados, cada um com seu
gerente responsável, seu próprio orçamento e um conjunto de prioridades e medidas
de desempenho. Além disso, na maioria das vezes estes departamentos são centros
33
de despesas, avaliados de acordo com os custos incorridos em comparação com um
padrão. No entanto, em função da natureza interativa entre as atividades logísticas,
esta abordagem tradicional leva a uma subotimização do desempenho total.
(EMMELHAINZ; EMMELHAINZ, 1990) Conforme destacado por Lambert e Stock (op.
cit.), sem uma abordagem integradora as forças atuantes sobre cada uma das
atividades logísticas tendem a acarretar um maior nível de estoques, principalmente
porque:
• o setor de compras normalmente é recompensado por atingir menores custos
unitários de matérias-primas e suprimentos, ou seja, busca comprar em maior
volume para obter descontos;
• o setor de produção normalmente é recompensado por atingir menores custos
de produção unitários, por isso busca otimizar a produção por meio de mais
unidades produzidas em cada corrida de produção;
• o setor de vendas deseja presença de mercado, posicionando maiores estoques
de produtos acabados o mais perto possível dos clientes;
• o setor de transportes normalmente é avaliado pelos custos de transporte,
criando incentivos para o uso de modais mais lentos, o que gera a necessidade
de maiores estoques;
• os clientes e intermediários procuram reduzir estoques por meio de compras
mais freqüentes, forçando um maior estoque no produtor.
Considerando que, apesar de não serem registrados, os custos de manutenção
de estoques poderem ser os mais altos da empresa, em função dos altos custos de
oportunidade e dos riscos associados ao investimento neste ativo, as economias
obtidas nas outras atividades podem não ser compensadas, gerando um maior custo
total. Por outro lado, não basta apenas buscar uma redução pura e simples no nível de
estoques, pois isto pode na verdade aumentar o custo total de Logística, impactando o
nível de serviço ao cliente – gerando vendas perdidas – e os custos de transporte.
Desta forma, fica claro que, em vez de tentar minimizar os custos dos
componentes individuais de Logística, a empresa deve selecionar o nível de gastos de
cada componente que leve ao maior lucro. A chave para isso é a análise de custo total
no gerenciamento da função logística. A empresa deve procurar o menor custo total de
Logística, e não o menor custo de cada atividade, pois isto pode levar a maiores
custos totais. Invariavelmente, as reduções em um custo levam a aumentos nos
34
custos de outros componentes. Por isso, um efetivo gerenciamento e a obtenção de
economias de custos só podem ser alcançados através da administração da função
logística como um sistema integrado.
Além dos benefícios já explorados em termos de economias de custos, eficiência
e produtividade, a gestão da função logística como um sistema integrado pode
também elevar o nível de serviço prestado ao cliente. Isto porque este gerenciamento
integrado fornece às empresas a capacidade de responder aos requerimentos dos
clientes de maneira mais rápida e eficaz. Esta proposta foi apoiada por uma pesquisa
desenvolvida por Ellinger, Daugherty e Gustin (1997), que levantou evidências de que,
em oito medidas de serviço ao cliente mensuradas, o desempenho de empresas com
uma gestão integrada de Logística (definida de acordo com a opinião das próprias
empresas quanto ao seu nível de integração) foi significativamente superior ao
desempenho de empresas que não consideravam ter uma gestão integrada de
Logística. Isto sustenta a proposta de que a integração inter e intra-departamental
fornece a coordenação e as informações necessárias para a prestação de um melhor
serviço aos clientes, trazendo mais um incentivo para a busca constante por uma
Logística integrada.
Um outro aspecto importante a ser destacado a respeito da gestão de Logística
de forma integrada é a estrutura organizacional adequada para esta integração. A
importância de uma estrutura organizacional que ajude, e não seja mais um
empecilho, para uma gestão integrada de Logística, foi colocada como um dos 10
princípios de excelência logística em um estudo conduzido em conjunto pela empresa
de consultoria Ernst & Whinney (atualmente Ernst & Young), o Council of Logistics
Management e o National Association of Accountants (1987). Este estudo considera
que, conforme destacado anteriormente, ter um menor custo logístico envolve
administrar constantes trade-offs (p. ex., maiores gastos com transporte para menores
custos de estoques e armazenagem), e, portanto, as melhores decisões nas duas
áreas serão mais fáceis de serem tomadas se ambas forem subordinadas a uma única
diretoria, independente das Diretorias de Marketing, Produção e Finanças. Ou seja,
deve haver um único executivo-chefe para o gerenciamento de todas as atividades
logísticas, e este executivo deve ser suficientemente independente das outras funções
da empresa, para sofrer um menor nível de influência na sua tomada de decisão.
Dada uma organização com um único controle para todas as funções de
Logística, uma questão adicional que se coloca é: qual o melhor mix de centralização
35
e descentralização das decisões? O mesmo estudo sugere que esta segregação deve
ser feita no nível das diferentes atividades, e não no nível mais amplo da função.
Dentro da função de transportes, por exemplo, a escolha de um transportador para
uma determinada remessa é uma decisão melhor feita no campo, ao passo que decidir
assuntos de abrangência nacional, que requeiram análise dos impactos em outras
funções, é uma decisão tomada de forma mais eficaz pelo pessoal da matriz.
Tendo em vista todo o exposto, podem ser destacados alguns pontos que
deixam clara a importância do gerenciamento de Logística como uma função integrada
e da consideração do custo total nas decisões da área:
• o gerenciamento de Logística em funções descoordenadas e segregadas acaba
por gerar pressões para um maior nível de estoques. O custo de estoques, no
entanto, pode ser maior que as economias geradas em outras atividades, como
transportes e compras. Assim, o gerenciamento de Logística deve sempre
buscar o menor custo total das atividades;
• o gerenciamento integrado gera não apenas redução no custo total, mas
também aumento do nível de serviço prestado aos clientes, conforme destacado
em uma pesquisa;
• para um gerenciamento integrado e buscando um menor custo total, é
importante que a função logística tenha uma administração única, a fim de
minimizar os interesses conflitantes entre as áreas. Além disso, deve haver
adequada estruturação quanto aos graus de centralização / descentralização das
decisões.
Tudo o que foi mencionado a respeito de Logística integrada e análise de custo
total são idéias bastante exploradas pelos estudiosos da área, mas são
reconhecidamente conceitos bastante difíceis de serem implementados na prática. A
busca pela integração interna enfrenta pelo menos quatro obstáculos significativos,
resumidos por Bowersox (1991):
• as práticas tradicionais de administração e as estruturas organizacionais
relacionadas se baseiam em desempenho funcional. Dada uma orientação
funcional, é difícil no dia-a-dia gerenciar os recursos em termos de um processo
global.
• os estoques de uma empresa muitas vezes são gerenciados por grupos
separados, e são vistos como essenciais para o desempenho de seus encargos
36
– os estoques de matérias-primas pelo pessoal de produção e os estoques de
produtos acabados pelo pessoal comercial.
• o típico desenho dos sistemas de informações e dos sistemas financeiros é feito
para facilitar o controle funcional. O resultado é uma séria deficiência em se
obter uma contabilidade por transação ou atividade, que são essenciais para o
processo de gerenciamento integrado.
• as organizações normalmente são estruturadas de maneira burocrática e
hierarquizada, com pouco incentivo para a flexibilidade, o comprometimento e a
tomada de decisões por parte dos funcionários. Uma significativa mudança
cultural é necessária para o gerenciamento dos processos.
2.2.2 Trade-offs de Logística
Dados os conceitos de Logística integrada e custo total, é preciso discutir os dois
tipos de trade-offs que impactam a função logística: o primeiro ocorre entre a atividade
Logística e as atividades de Marketing, Finanças e Produção, pois cada uma destas
atividades tem suas próprias prioridades, e pressionam a Logística em diferentes
direções; o segundo ocorre entre as funções internas de Logística, que, se não forem
administradas de forma coordenada e integrada, acabam resultando em um maior
custo total, justamente em decorrência dos trade-offs entre elas, conforme já discutido.
Os trade-offs entre Logística e Marketing, Finanças e Produção surgiram,
historicamente, a partir da integração de duas atividades que, no passado, eram
gerenciadas separadamente: a administração de materiais e a distribuição física de
produtos. A administração de materiais integrava Compras e Produção, e sua
prioridade era a redução de perdas e de duplicação de esforços. A distribuição física
de produtos unia o gerenciamento do estoque de produtos acabados à atividade de
Marketing, buscando o conjunto certo de produtos no local certo e no momento certo,
para gerar um maior nível de serviço aos clientes. A única ligação entre estas duas
operações era a necessidade de transportes. A Fig. 2 apresenta esta noção de forma
gráfica:
37
Fig. 2 - Fonte: BOWERSOX, D.J. Improving The Logistics /Marketing /Sales Interface, Proceedings of The
Annual Conference of The Council of Logistics Management, vol. 1, p. 246, 1991 (traduzido).
O aumento da competição e o início da percepção de Logística como uma
atividade potencialmente estratégica forçou as empresas a integrar o foco tradicional
de gerenciamento de materiais e distribuição física em um único processo, adotado
pelas empresas líderes e reconhecido nos dias de hoje. Esta integração, demonstrada
pela Fig. 3, colocou sob um único comando todas as atividades relacionadas a
comprar, estocar, movimentar e gerenciar toda e qualquer forma de estoque de
produtos.
Fig. 3 - Fonte: ERNST & WHINNEY. Corporate Profitability & Logistics: Innovative Guidelines forExecutives, a joint study by Council of Logistics Management & National Association of Accountants, p.46, 1987 (traduzido).
AS RAÍZES DE LOGÍSTICAUMA PERSPECTIVA FUNCIONAL
Ligação do Processode Transporte
Marketing / VendasGerenciamento da
Distribuição
ProduçãoAdministração de
Materiais
Administração de Materiais Gerenciamento da Distribuição
• Matérias-primas• Sub-componentes• Peças fabricadas• Materiais embalagem
Estoque deprodutos
emprocesso
Estoquede
produtosacabados
Estoque nocampo
Empresa
Cliente
Clienteou
usuário
Negócio de Logística
38
Uma estrutura como esta, no entanto, que coloca sob o comando de Logística
tanto as atividades de compras de materiais como de distribuição física de produtos
acabados, acabou gerando pressões em sentidos contrários, causadas pelos
interesses conflitantes das atividades de Marketing, Finanças e Produção. Estes trade-
offs são claramente ilustrados pela Fig. 4, que apresenta a direção da pressão que
cada uma destas atividades exerce sobre a função logística:
Fig. 4 - Fonte: ERNST & WHINNEY. Corporate Profitability & Logistics: Innovative Guidelines for
Executives, a joint study by Council of Logistics Management & National Association of Accountants, p.
44, 1987 (traduzido).
Cada uma das setas representa os interesses próprios destas atividades e sua
relação com o papel desempenhado pela atividade logística. Estas relações são as
seguintes:
• Vendas e Marketing: busca maior disponibilidade de produtos e uma introdução
rápida de novos produtos e serviços, gerando maiores receitas. Isto causa uma
pressão por maior nível de serviço, maiores interrupções na produção e por
maior investimento em estoques.
Interesses Funcionais & seus Impactos: Administração de Conflitos
Interesses FuncionaisInteresses Funcionais Interfaces com LogísticaInterfaces com Logística Impactos no NegócioImpactos no Negócio
MAIS RECEITAS POR:
• Maior disponibilidade de produtos
• Rápida introdução de produtos e serviços
PRODUÇÃO EFICAZEM CUSTOS POR:
• Alta e consistente utilização da capacidade
• Menos set-ups, maiores corridas de produção
FORTES CONTROLES PARA:
• Nível de estoques• Despesas• Investimentos
Vendas & MarketingVendas & Marketing
ProduçãoProdução
Finanças &Finanças &Administração de CustosAdministração de Custos
MAIOR
MENOR
MAIS
MENOS
MAIOR
MENOR
SERVIÇO AOCLIENTE
RESTRIÇÕES ÀPRODUÇÃO
INVESTIMENTOEM ATIVOS
39
• Produção: busca uma alta e consistente utilização da capacidade produtiva, com
maiores corridas de produção, para gerar menores custos de fabricação. A
pressão em Logística se dá na direção de um menor nível de serviço prestado,
menores interrupções na produção e por maior investimento em estoques.
• Finanças: busca reduzir os níveis de estoques, de despesas e de investimentos,
para obter menores custos. Gera pressão por um menor investimento em
estoques.
Internamente, os trade-offs entre as funções de Logística já foram de certa forma
abordados no tópico que discorreu a respeito dos conceitos de custo total e Logística
integrada. Estes trade-offs significam que as reduções em um custo invariavelmente
resultarão em aumentos em um ou mais outros custos. Conforme ilustrado por
Lambert e Stock (op. cit., p. 584):
“Por exemplo, agregar todo o estoque de produtos acabados em menos
centros de distribuição pode minimizar os custos de armazenagem e
aumentar o turnover de inventário, mas causará maiores custos de
transportes. Da mesma forma, economias resultantes de preços de compra
menores em função de grandes pedidos podem ser totalmente
compensados por maiores custos de estoques.”
O trade-off mais destacado nos livros, e talvez o que mais cause impacto no
custo total, ocorre entre os custos de transportes e os custos de estoques e
armazenagem. Isto porque um mesmo nível de serviço pode ser obtido por duas
maneiras: ou através de um maior nível de estoques e de mais centros de distribuição,
gerando maior disponibilidade e rapidez no atendimento aos clientes – em função da
proximidade dos locais de armazenagem – ou através de um transporte mais rápido, e
conseqüentemente mais caro, que reponha os produtos e os entregue rapidamente
aos clientes.
A escolha entre estes dois modelos deve ser tal que os custos de estoques,
armazenagem e transportes sejam os menores possíveis. Este cálculo deve ser feito
para cada caso específico, e dependerá basicamente da magnitude dos custos de
transportes em relação aos custos de estoques e do nível de serviço a ser oferecido.
Um estudo desenvolvido por Das e Tyagi (1997) concluiu que, de uma forma geral,
quanto maiores forem os custos de transporte em relação aos custos de estoques,
maior deve ser a descentralização, e quanto maior o nível de serviço exigido maior
deve ser a centralização.
40
A magnitude da relação entre os custos de transportes, estoques e
armazenagem vai depender de duas características dos produtos: densidade de valor
(valor monetário / m3) e densidade da embalagem (caixas / m3). Produtos com baixa
densidade de valor e baixa densidade de embalagem apresentam maiores custos de
transporte e armazenagem; produtos com alta densidade de valor possuem altos
custos de estoques; e produtos com alta densidade de embalagem apresentam
maiores custos de manuseio. Estas diferenças são ilustradas pela Fig. 5. São estes
fatores que irão influenciar mais fortemente as decisões de centralização e
descentralização de pontos de estocagem.
Fig. 5 - Fonte: AMSTEL, R.P.; D’HERT, G. Performance Indicators in Distribution, The International
Journal of Logistics Management, vol. 7, no. 1, p. 78, 1996 (traduzido).
Os trade-offs entre estoques e transportes, porém, não são os únicos das
funções internas de Logística. Conforme apresentado pela Fig. 1, que iniciou a
discussão do tópico de custo total e Logística integrada, existem trade-offs entre todas
as atividades de Logística, ilustrados pelas setas ligando cada uma delas. Estes trade-
offs precisam ser entendidos de forma que seja possível uma gestão de Logística de
forma integrada. Um artigo de Emmelhainz e Emmelhainz (op. cit.) procurou resumir
estas ligações, além de apresentar os fatores que direcionam os custos da cada uma
destas atividades – os cost drivers. Neste artigo, os autores destacam que alguns
Segmentação de Produtos de Acordo com Critérios de CustoSegmentação de Produtos de Acordo com Critérios de Custo
Taxa de JurosTaxa de Juros
Transporte e EstocagemTransporte e Estocagem ManuseioManuseio
Densidade de embalagem (caixas / mDensidade de embalagem (caixas / m33))
Dens
idad
e de v
alor (
$ / m
Dens
idad
e de v
alor (
$ / m
33 ))
41
custos afetam outros no mesmo sentido (ou seja, quanto maior um, maior o outro); no
entanto, há diversos casos em que o impacto é no sentido contrário, isto é, quanto
maior um custo, menor o outro. Suas considerações, complementadas por
informações adicionais, estão resumidas no seguinte quadro:
Fig. 6 - Adaptado de: EMMELHAINZ, M.A.; EMMELHAINZ, L.W. An Introduction to Logistics Costs:
Concepts and Issues, Proceedings of The Annual Conference of The Council of Logistics Management,
vol. 1, p.237-242, 1990.
O que este quadro apresenta é o seguinte: na primeira coluna estão listados os
custos das atividades logísticas; na segunda, quais os fatores que afetam estes
custos; na terceira, os outros custos que são afetados pelas decisões de cada
atividade; e, na última, a direção do impacto: ++ significa que, quanto maior o custo da
Tipos de Custos
Como Impactam...
Custos de • valor monetário dos • Nível de serviço + +Estoques estoques • Custos de Compras + -
• nível médio de estoques • Custos de Armazenagem + +• custos de capital • Custos de Transportes + -• custos de estocagem
Custos de • tipo de armazém • Custos de Estoques + +Armazenagem • número de armazéns • Custos de Transportes + -
• nível de entradas e • Nível de serviço + +saídas
• serviços exigidosCustos de • volume e distância • Custos de Estoques + -Transportes da remessa • Custos de Compras + +
• características dos • Nível de serviço + +produtos
Custos de • custo de compra • Custos de Estoques + -Compras dos estoques • Custos de Transportes + +
• nº de pedidos colocados • Programação da + -• quantidade pedida Produção
(descontos por volume)Custos de • grau de informatização • Nível de serviço + +Processamento do sistema de pedidos • Custos de Estoques + -de Pedidos • Custos de Transportes + -
Direcionadores de Custos
Decisões Impactam...Trade-offs
42
coluna 1, maior o custo da coluna 3; +- significa que, quanto maior o custo da coluna
1, menor o custo da coluna 3.
Para ilustrar a utilidade do quadro, pode-se apresentar a leitura sobre o custo de
estoques. Conforme destacado no quadro, este custo é afetado pelas seguintes
variáveis: valor monetário dos estoques, o nível médio de estoques mantidos, os
custos de capital da empresa e os custos de estocagem (coluna 2). As decisões a
respeito do custo de estoques irão afetar também outros custos: os de compras,
armazenagem, transportes e o nível de serviço (coluna 3). Esse impacto ocorre da
seguinte forma: um maior nível médio de estoques significa maior disponibilidade dos
produtos e, portanto, um maior nível de serviço; quanto maior o nível de estoques,
maiores serão os custos de armazenagem – pois haverá a necessidade de um maior
número de armazéns; quanto maior o nível de estoques, menores os custos de
compras – que poderão ser feitas com menos freqüência, possibilitando descontos por
volume e menores custos operacionais; e, finalmente, quanto maior o nível de
estoques, menor o custo de transportes – pois será necessária uma menor freqüência
de transporte inbound, possibilitando a consolidação de cargas (coluna 4).
Uma gestão integrada da função logística precisa reconhecer e entender em
detalhes estes impactos, pois cada decisão deverá ser tomada com base em como o
custo total irá variar em função desta decisão. Esta variação do custo total será
formada por todas as variações de custos de cada uma das atividades afetadas, que
algumas vezes podem variar no mesmo sentido e outras vezes em sentidos opostos.
2.2.3 Problemas da Contabilidade Tradicional Aplicada a Logística
Entre os autores que abordam a questão do gerenciamento integrado de
Logística, alguns argumentam que a não implementação deste conceito na prática,
pelas empresas, se deve principalmente à falta de informações de custos adequadas.
Lambert (1994, p. 260), por exemplo, sugere:
"A falta de informações de custos adequadas impediu a implementação
plena do gerenciamento integrado de logística em muitas empresas. Os
contadores não acompanharam os desenvolvimentos de Logística e, na
verdade, têm mostrado relativamente pouco interesse na área.”
Para este e outros autores, os sistemas de informação contábil como são hoje
não atendem às necessidades específicas da área de Logística. Lambert, Stock e
43
Martin são alguns que explicitam o que consideram os principais problemas da
contabilidade de custos ao ser aplicada a esta área:
• o uso do custeio total: o custeio total, aqui citado, significa a alocação de todos
os custos de produção aos produtos, com base em algum critério, muitas vezes
arbitrário. É exigido para fins de reporte financeiro; (LAMBERT; STOCK, op. cit.)
• os custos contábeis são agrupados por contas dependendo da sua natureza, e
não da função desempenhada: os custos de armazenagem e transportes, por
exemplo, podem estar pulverizados em diferentes contas, sob os títulos de
salários, custos indiretos, despesas de vendas e administrativas; (LAMBERT;
STOCK, op. cit.)
• existe desconhecimento total dos verdadeiros custos de prestação de serviços
para os diferentes tipos de clientes /canais /segmentos de mercado; (MARTIN,
1997)
• as companhias entendem os custos por produto, mas não os custos por cliente,
que deveriam ser priorizados pois o produto não gera lucro, mas sim o cliente.
(MARTIN, op. cit.)
Outros pontos foram levantados pelos autores, mas todos eles dizem respeito
aos princípios de contabilidade financeira, que, hoje, já é reconhecido como um
sistema que apresenta inúmeras distorções se for utilizado para a tomada de decisões
– e não apenas na área de Logística. Conforme Jiambalvo (2002, p. 1):
“A contabilidade financeira enfatiza os conceitos e procedimentos contábeis
que se relacionam à preparação de relatórios para os usuários externos da
informação contábil. Em contrapartida, a contabilidade gerencial enfatiza os
conceitos e os procedimentos contábeis que são relevantes à preparação de
relatórios para os usuários internos da informação contábil.”
A Contabilidade Financeira, assim, tem o objetivo de preparar relatórios aos
usuários externos da informação contábil – investidores, credores, governo, etc. – e
por isso precisa se prender a alguns rígidos princípios para permitir a comparabilidade
entre informações de diversas empresas. Conforme destacam Anthony, Reece e
Hertenstein (op. cit., p. 12):
“Quando leitores familiares com contabilidade vêem em um relatório contábil
o item “Estoques contabilizados a custo PEPS ou mercado, $1.435.655”,
eles entendem que isto se refere a uma certa categoria de propriedade, e
44
que o montante desta propriedade foi avaliada de acordo com certas regras
estabelecidas. Eles podem confiar neste entendimento mesmo não tendo
contato pessoal com o contador que reportou a informação.”
As informações contábeis que devem ser utilizadas para fins de tomada de
decisões internas são as informações de Contabilidade Gerencial, cujas regras são
definidas pela própria empresa, podendo ser configuradas de acordo com a
informação que se deseja obter e o objetivo desta informação – seja planejamento,
controle ou coordenação. A utilização do custeio total, por exemplo, não é obrigatória
nos relatórios de contabilidade gerencial. (ANTHONY; REECE; HERTENSTEIN, op.
cit.)
Para a mensuração dos custos das operações e dos clientes, por exemplo, que
constituem uma das críticas mais freqüentes à contabilidade de custos tradicional
aplicada à função logística, já existe um método de custeio gerencial, denominado
ABC – Activity Based Costing – que aborda a questão. Este sistema de custeio é
apresentado em detalhes na próxima seção deste trabalho.
Quanto à questão do agrupamento das contas por natureza, Lambert (op. cit., p.
281) destaca: “não se trata de criar dados novos, mas sim de arrumar os dados
existentes no sistema contábil de forma a atender aos objetivos da função logística”.
Hoje em dia o custo de se criar um sistema de informações que tenha um grau de
detalhamento tal que permita o agrupamento tanto por natureza de contas como por
função é muito menor que no passado, e provavelmente é compensado pelos
benefícios de se ter melhores informações para a tomada de decisão.
Um ponto que é preciso ressaltar, no entanto, é que nenhuma das críticas
apresentadas abordou a questão da medição dos trade-offs – de como as mudanças
em um custo afetam outros custos. Considerando que as decisões de Logística devem
ser tomadas a partir do impacto no custo total das mudanças no sistema logístico, e
adicionando-se a isso o fato de que o custo total irá variar de acordo com os trade-offs
entre os custos das diversas atividades que formam a função logística, as informações
de custos relevantes para a tomada de decisão devem mensurar o impacto destes
trade-offs, e, portanto, devem mensurar os custos associados a cada componente e
como as mudanças em cada custo afetam os custos totais. Ou seja, é preciso
determinar os custos relacionados às diferentes áreas funcionais e sua interação. Este
deve ser o objetivo primordial de um sistema de informações adequado às
necessidades da área de Logística. Um sistema de custos que forneça informações
45
mais adequadas às necessidades de Logística ajuda nesta questão, mas não é
suficiente para a mensuração das interações entre as suas atividades e seus custos.
Esta questão foi abordada por Pohlen e La Londe (1994), que além das
deficiências já citadas do uso da contabilidade tradicional para as decisões de
Logística, ressaltaram que mais algumas adaptações precisam ser feitas para suportar
um gerenciamento integrado desta função. Segundo eles, “a avaliação de possíveis
trade-offs dentro de Logística requer a identificação, mensuração e comparação de
diversos fatores.” (POHLEN; LA LONDE, op. cit., p. 3) Eles citam estes fatores,
identificados por Tyndal:
• identificar os cost drivers, ou os determinantes estruturais dos custos das
atividades logísticas da empresa, e seu comportamento;
• mensurar estes cost drivers em detalhe suficiente para entender as relações de
causa e efeito das atividades (em vez de classificações contábeis);
• mensurar a interação entre os cost drivers (p. ex., determinar se eles se
reforçam ou se agem de forma contrária entre si);
• identificar os níveis de serviço importantes para os clientes e medir seu valor;
• reconhecer os corretos trade-offs entre os critérios de Logística e de serviço;
• avaliar estes trade-offs, em conjunto e de forma incremental, para buscar
redução de custos sem subestimar a diferenciação necessária na função de
distribuição.
Esta abordagem parte da identificação e do entendimento dos fatores que
direcionam os custos de cada atividade de Logística. Novamente, estas informações
não são possíveis de serem obtidas pelo sistema de custeio por absorção, o custeio
tradicional na maioria das empresas, mas sim por meio do custeio ABC – que será
abordado no próximo tópico.
46
2.2.4 O Custeio ABC em Logística
O Custeio ABC – Activity Based Costing – surgiu em oposição ao chamado
custeio tradicional – o método de custeio por absorção, o mais usado pelas empresas
por ser o mais simples, ao mesmo tempo em que atende às exigências da
contabilidade financeira. O custeio por absorção se caracteriza por ser um sistema de
custeio total – ou seja, aloca aos produtos todos os custos incorridos pela empresa na
sua atividade de produção, mesmo aqueles custos difíceis de serem identificados com
um ou outro produto, como o custo de depreciação da fábrica, por exemplo. O método
utilizado para alocar estes custos, chamados custos indiretos, aos produtos,
normalmente se baseia em alguma medida de volume de produção, como horas de
mão-de-obra, horas de máquina ou custo de mão-de-obra, ou em medidas que
avaliam a capacidade de suportar custos, como receita de vendas. (JIAMBALVO, op.
cit.) Este sistema de custeio, apesar de ser duramente criticado pelas mais diferentes
áreas de negócio, atende às necessidades da contabilidade financeira, pois relaciona
adequadamente as receitas incorridas em um período com os custos necessários para
obtê-las (os custos de produção) – atendendo aos princípios contábeis. (IUDÍCIBUS et
al., 2000) O problema surge – e é de onde vêm todas as críticas – quando este
sistema de custeio de produtos é utilizado para o gerenciamento das operações e para
a tomada de decisões. Ou seja, para fins de contabilidade gerencial, a sugestão é de
que o sistema de custeio por absorção fornece informações distorcidas, principalmente
se for considerado que atualmente os custos indiretos representam uma grande
parcela dos custos das empresas.
O custeio por absorção não é adequado para fins gerenciais principalmente em
função de um ponto: suas bases de alocação dos custos indiretos aos produtos
utilizam unicamente medidas de volume, o que distorce fortemente as informações dos
custos de cada linha de produtos. Conforme destacado por Shank e Govindarajan
(1997, p. 225):
“A questão geral é que os produtos com maior volume terão os custos
superestimados em relação aos produtos com volume baixo na medida em
que o CIF (custos indiretos de fabricação) é direcionado, no longo prazo, por
atividades que não são proporcionais ao volume de produção. Grande parte
dos CIF em fábricas modernas de multiprodutos é causada muito mais pela
complexidade da linha de produtos e pelo manuseio especial de itens
especiais de baixo volume do que pelo volume da produção como tal.
47
Nestas circunstâncias, os produtos de grande volume ficam com o preço
muito elevado ou mostram margens aparentes baixas. Ao contrário, os
produtos com baixo volume têm os preços muito baixos ou mostram
margens aparentes muito altas. Os produtos de grande volume estão
subsidiando os produtos de baixo volume, mas o sistema contábil esconde
este subsídio.”
O ABC também é um método de custeio total, pois também aloca aos produtos
todos os custos de produção. No entanto, o método de alocação proposto difere
bastante do método do custeio por absorção, pois propõe um número de bases de
alocação muito maior e não utiliza apenas medidas baseadas em volume. De uma
forma geral, o que o ABC propõe é o seguinte: quem causa os custos não são os
produtos diretamente, mas sim as atividades necessárias para produzi-los. Por isso,
os custos devem ser primeiro alocados às atividades que os causam, para depois
serem alocados aos produtos, que consomem as atividades. (JIAMBALVO, op. cit.)
Um exemplo bastante mencionado de ABC em Logística é o caso dos custos de
armazenagem. Estes custos não são causados diretamente pelos produtos, mas sim
pelas atividades: recebimento de produtos; identificação do local destes produtos no
armazém e atualização dos registros de estoques; estocagem; retirada dos produtos
do armazém e atualização dos registros de estoques; embalagem, etiquetagem e
colocação dos produtos para transporte; e carregamento dos veículos. Assim, os
custos da atividade de recebimento de produtos – formados por mão-de-obra do
armazém, utilização das empilhadeiras e dos pallets – devem ser alocados aos
produtos de acordo com o peso movimentado, havendo uma taxa extra para produtos
movimentados em pequenas quantidades, pois são estes os fatores que causam os
custos de recebimento de produtos. (ROTH; SIMS, 1991) Se o volume de produção for
usado para alocar estes custos aos produtos, e os produtos de menor volume forem
na verdade os de maior peso, é fácil perceber a distorção causada pelo sistema de
alocação tradicional.
A precisão das informações de custeio de produtos proporcionada pela utilização
do ABC, em oposição aos métodos de custeio tradicionais, é evidenciada pela
discussão de Shank e Govindarajan (op. cit., p. 228):
“Há muito pouca dúvida de que as abordagens baseadas em volumes para
se calcular o custo do produto representam uma grave falha da maioria dos
sistemas de contabilidade gerencial de hoje. As abordagens que atribuem
48
grandes porções do custo total (despesas gerais) usando as regras de
alocação com base na mão-de-obra direta ou na hora-máquina são
imprecisas e estrategicamente inúteis em ambientes com linha de produtos
complexa. Há também pouca dúvida de que a abordagem ABC seja
substancialmente mais precisa em atribuir o custo real total aos produtos
que estão causando o custo.”
A Fig. 7 apresenta uma visualização gráfica do método de alocação do custeio
ABC. Observa-se que os custos são alocados às atividades com base em resource
drivers, e os custos de cada atividade são alocados aos produtos com base em activity
drivers. Estes drivers são os cost drivers – direcionadores de custos – que procuram
captar as relações de causa e efeito entre os custos e as atividades e entre as
atividades e os produtos.
FIGURA 1PROCESSO DE ALOCAÇÃO EM DOIS ESTÁGIOS
Serviços de Manuseio de CATEGORIAS DEInfra-estrutura Materiais RECURSOS
PRIMEIRO Direcionadores deESTÁGIO Recursos
Centro de atividade 1 Centro de atividade 2
CENTROS DEATIVIDADE
SEGUNDO Direcionadores deESTÁGIO Atividade
PRODUTOS
CENTROS DE CUSTO
Setup Supervisão
Fig. 7 - Fonte: POHLEN, T.L.; LA LONDE, B.J. Implementing Activity-Based Costing (ABC) in Logistics,Journal of Business Logistics, p.7, 1994 (traduzido).
Para a tomada de decisão em Logística, existe uma forte necessidade de se
conhecer informações detalhadas de como diferentes produtos, clientes e canais de
distribuição afetam os custos de fornecer os serviços de Logística. Estas informações
serão mais complexas quanto maior for a diversidade de produtos comercializados, de
49
requerimentos de clientes e de canais de distribuição utilizados. (POHLEN; LA
LONDE, op. cit.) O custeio ABC pode fornecer esta visibilidade, por meio do
entendimento de como e porquê as atividades da função logística são
desempenhadas. Com isso, além do conhecimento de quais produtos, clientes e
canais de distribuição trazem os maiores lucros para a empresa e quais deveriam ser
descontinuados, a empresa também obtém um maior entendimento de como as
atividades são desempenhadas, podendo buscar melhorias que resultem em menores
custos (a utilização do ABC para gerenciamento das atividades é denominado ABM –
Activity Based Management). (JIAMBALVO, op. cit.) Além disso, ao conhecer o que
causa os custos das atividades, os cost drivers, o ABC fornece informações não
financeiras importantes para a avaliação de desempenho (destacando os trade-offs
entre as funções de Logística, por exemplo, conforme ressaltado pelos próprios
autores Pohlen e La Londe– ver pág. 45 deste trabalho).
As opiniões sobre a aplicabilidade do ABC à função logística são controversas.
Pohlen e La Londe (op. cit., p. 10), por exemplo, acreditam que o ABC pode ser uma
ferramenta bastante útil para o gerenciamento dos custos das atividades logísticas.
Segundo eles:
“O ABC parece ser adequado para o custeio e a avaliação de desempenho
dos processos de Logística. Muitos custos logísticos ficam ocultos entre os
custos indiretos, e os gerentes de Logística não têm uma boa visibilidade ou
controle sobre seus custos. O ABC decompõe mais claramente a ligação
crítica que existe entre a rentabilidade da empresa e os custos e o
desempenho de Logística.”
Os autores ressaltam que a função logística apresenta algumas das mesmas
características que tornaram a produção uma boa candidata ao ABC: diversidade de
consumo de recursos e consumo destes recursos não relacionado às bases de
alocação tradicionais, vinculadas ao volume. No entanto, a aplicação do ABC a
Logística apresenta alguns desafios que não foram enfrentados pela sua
implementação no ambiente de produção: seu output é difícil de ser definido; a relação
entre consumo da atividade e requerimentos de serviço é menos previsível; e os
custos comuns, ou seja, os custos incorridos para todos os produtos, representam
uma grande parcela dos custos totais, e são difíceis de serem relacionados às
atividades resultantes. (POHLEN; LA LONDE, op. cit.)
50
Um ponto de vista diferente é defendido por Lambert (op. cit.). Para ele, o
sistema de custeio ABC é simplesmente uma outra forma de alocação e, portanto,
continua sendo um método arbitrário. Ele sugere que o sistema de custeio ideal para a
atividade logística é um sistema híbrido, que “combine a estrutura de custos detalhada
fornecida por um sistema baseado em atividades com os componentes de custos de
marketing e distribuição reconhecidos em uma abordagem de contribuição para medir
os lucros dos objetos avaliados”. (LAMBERT, op. cit., p. 294) Este sistema híbrido
informaria em seus relatórios apenas os custos que seriam eliminados se as receitas
do objeto fossem abandonadas. Ou seja, o autor defende uma abordagem de custos
diferenciais – os custos que se modificam dependendo da alternativa de decisão. Esta
abordagem é citada também por diversos outros autores (como Martin, em Logística e
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, 1997). No entanto, uma questão
importante que se coloca é: é possível criar um sistema de custeio que, no dia-a-dia,
forneça as informações de custos diferenciais para qualquer tomada de decisão que
se deseje?
Este ponto é abordado por Cooper e Kaplan (1997) no artigo intitulado Activity-
Based Systems: Measuring the Costs of Resource Usage. Utilizando-se deste mesmo
questionamento feito por críticos do ABC – de que a abordagem de custos diferenciais
dispensa o uso do ABC – eles explicam porque um “sistema de custeio diferencial”
não é viável na prática. Eles comparam a abordagem de custos diferenciais ao ensino
das leis de movimento de Newton, em cursos introdutórios de Física. Os princípios
destas leis são ilustrados em problemas que calculam a interação entre dois ou três
objetos. Nos cursos mais avançados, porém, existe uma outra disciplina denominada
termodinâmica estatística, que calcula este mesmo comportamento para um grande
número de partículas. É claro que as leis introdutórias de Newton continuam se
aplicando a problemas com um número maior de objetos, mas seria impossível efetuar
os mesmos cálculos para um número grande de partículas – daí surge a necessidade
do estudo da termodinâmica estatística.
De acordo com a analogia proposta pelos autores, a análise incremental ou
abordagem de custos diferenciais seria correspondente aos problemas introdutórios de
Física, sendo ilustrada por exemplos simples com dois ou três produtos e estruturas
de custos indiretos bastante simples; o modelo ABC, neste caso, faria o mesmo papel
da termodinâmica estatística no estudo de custos:
51
“Os gerentes não conseguem aplicar os cálculos de custos relevantes da
contabilidade de custos introdutória a todas as possíveis decisões de mix de
produtos e clientes. O modelo de custeio baseado em atividades, como o
modelo de física termodinâmica, fornece uma visão agregadora das leis
econômicas de movimento de uma organização complexa, com milhares de
produtos, clientes e instalações. (...) Um modelo de custeio baseado em
atividades serve para direcionar a atenção dos gerentes para os pontos em
que uma análise detalhada pode gerar os melhores resultados. O modelo
ABC reduz a dimensionalidade das decisões para apenas algumas poucas
alternativas que precisam ser examinadas mais detalhadamente.”
(COOPER; KAPLAN, op. cit., p. 50)
De acordo com esta visão, um sistema de custeio adequado às necessidades de
Logística deve facilitar a obtenção das informações de custos diferenciais. Estas
informações devem ser obtidas a partir do julgamento profissional, baseado em
informações de custos precisas.
Alguns outros artigos também ilustram o uso do ABC em Logística, ressaltando a
obtenção de melhores informações gerenciais. Além do artigo de Roth e Sims (op.
cit.), citado na introdução desta seção, podem-se destacar os exemplos de Lewis
(1991) e Chudik (1993), que também apresentam argumentos que destacam como o
custeio ABC pode fornecer melhores informações para a área de Logística.
Um outro benefício da utilização do ABC em Logística, também citada por alguns
artigos, é que este sistema de custeio possibilita o conhecimento dos custos de se
prestar diferentes níveis de serviço. Como cada nível de serviço supõe diferenças
entre as atividades desempenhadas – maior rapidez e freqüência nas entregas,
menores lotes, maior disponibilidade de produtos, etc. – e o que causa os custos em
cada uma destas atividades é conhecido, é possível verificar quanto custa a mais
prestar um serviço de maior qualidade para algum tipo de cliente específico. A análise
de rentabilidade de clientes, proporcionada pelo ABC, apresenta diversas vantagens
para a gestão de Logística:
• possibilita a segmentação de clientes, para a oferta de diferentes serviços
dependendo das exigências de cada segmento. Desta forma, é possível cobrar
pelo nível de serviço proporcionado, atendendo melhor aos clientes mais
rentáveis e oferecendo descontos aos clientes com poucas exigências.
52
• possibilita o conhecimento dos clientes não rentáveis, favorecendo a tomada de
ações para que sua rentabilidade aumente ou para que estes clientes comprem
de outras empresas;
• facilita a identificação das características dos clientes mais rentáveis,
possibilitando que a empresa ofereça serviços mais atraentes para estes
clientes, buscando retirá-los da concorrência;
• fornece informações para a negociação com fornecedores, pois torna visível
quais as atividades que mais consomem custos, favorecendo a negociação de
descontos quando estas atividades não são exigidas. (FIGUEIREDO, 2000)
O sistema de custeio ABC parece trazer importantes benefícios para o
gerenciamento da função logística, mas sua adoção não representa consenso.
Algumas desvantagens, como seu custo (bastante alto, se comparado ao sistema de
custeio tradicional) e sua arbitrariedade, por continuar sendo um sistema de
alocações, que sempre será arbitrário, se destacam. Mesmo assim, conforme
ressaltam Cooper e Kaplan (1988), os criadores do sistema ABC, é melhor ter um
custo basicamente correto, com variações de 5 a 10% da demanda que um produto ou
cliente apresenta em relação aos recursos da empresa, do que ter um custo
precisamente errado (muitas vezes em mais de 200%) ao utilizar técnicas de alocação
equivocadas.
53
2.3 Avaliação de Desempenho em Logística
Conforme abordado no tópico de Controle Gerencial, a avaliação de
desempenho é importante para o sucesso de uma empresa por dois motivos: primeiro,
porque direciona os esforços dos seus funcionários no sentido desejado; segundo,
porque permite à empresa saber como está desempenhando suas tarefas e identificar
a necessidade de ações corretivas. Esta importância não é diferente para a função
logística, que como uma área de relevância crescente dentro das empresas, precisa
ter seu próprio conjunto de medidas de desempenho para que atue da forma desejada
pela empresa.
Três fatores principais contribuem para a necessidade de um maior controle na
função logística: primeiro, o fato de que a atividade de distribuição se tornou de
importância vital para o atingimento do nível de serviço esperado pelo cliente;
segundo, a parcela cada vez maior que os custos de distribuição representam dos
custos totais das empresas; finalmente, o fato de que o uso de indicadores de
desempenho na produção já é bastante disseminado, mas a utilização de medidas
específicas para a função de distribuição ainda não é comum. (AMSTEL; D’HERT,
1996)
Antes da discussão sobre o tópico, é preciso considerar que não existe uma
definição de desempenho aceita universalmente na literatura sobre organizações; por
isso, não é surpresa verificar que uma extensa variedade de dimensões possa ser
incorporada ao conceito de “desempenho em Logística”. Uma amostra disso fica
evidente ao se pensar em respostas para a pergunta “o que é o desempenho em
Logística?” A variedade de respostas que podem ser obtidas são ilustradas a seguir:
54
Fig. 8 - Fonte: CHOW, G.; HEAVER, T.D.; HENRIKSSON, L.E. Logistics Performance: Definition and
Measurement, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 24, no. 1, p. 23,
1994 (traduzido).
Esta diversidade de respostas ajuda a entender porque não há consenso entre
os autores que abordaram o assunto de avaliação de desempenho em Logística sobre
os tipos de medidas que precisam ser utilizadas. Para Mentzer e Konrad (1991), por
exemplo, a avaliação do desempenho de Logística deve ser feita sob as perspectivas
da eficiência e da eficácia em realizar uma determinada tarefa. As medidas de eficácia
medem até que ponto as metas foram atingidas; e as medidas de eficiência medem
como os recursos para atingir estas metas foram utilizados. Nenhuma das duas
dimensões sozinhas é suficiente para avaliar o desempenho: não adianta ter gasto de
forma eficiente os recursos se a meta não tiver sido atingida; da mesma forma, as
metas atingidas de forma ineficiente podem acabar corroendo a rentabilidade da
empresa.
Caplice e Sheffi (1994) apresentam uma classificação parecida, mas que
decompõe a perspectiva de eficiência em duas: medidas de utilização, que é a
eficiência no uso dos inputs em relação a um padrão, e medidas de produtividade, que
são a eficiência na relação entre inputs e outputs obtidos. A medida de eficácia
continua sendo o grau de atingimento das metas, medido através da relação entre
outputs reais e outputs padrão. Estas três perspectivas, utilização, produtividade e
O Que é Desempenho em Logística?
Eficiência de custosCrescimento de
vendas
Segurança no emprego e condições de trabalho
Satisfação de clientes
Disponibilidade de produtos
Rentabilidade
Responsabilidade social
Entrega no tempo prometido
Manter promessas
Poucas perdas e danos
Preços "justos"
Flexibilidade
55
eficácia, procuram abranger todo o processo de transformação das atividades de
negócio, que convertem inputs em outputs por meio da aplicação de trabalho. O
objetivo geral seria maximizar o output ao mesmo tempo em que se busca minimizar o
input consumido. Alguns exemplos de medidas de desempenho de cada uma das
dimensões propostas pelos autores se encontram no quadro da Fig. 9.
Dimensão Forma de Medição Exemplos
Utilização Input Real / Input Padrão custos de distribuição / receitahoras de equiptos usadas / horas disponíveiscusto dos prod. vend. / estoque médio
Produtividade Output Real / Input Real volume transportado / custo totalreceitas - custos / ativos
Eficácia Output Real / Output Padrão remessas no tempo correto / total de remessastransações sem erro / total de transações
Fig. 9 - Adaptado de: CAPLICE, C.; SHEFFI, Y. A Review and Evaluation of Logistics Metrics, TheInternational Journal of Logistics Management, vol. 5, no. 2, p. 18, 1994.
Uma outra segmentação das medidas de desempenho utilizadas em Logística
pode ser feita a partir do nível em que os processos são avaliados. Amstel e D’hert
(op. cit.) propuseram uma categorização hierárquica destas medidas em quatro níveis,
denominados A, B, C e D. O nível A é o nível estratégico mais alto, em que é medido
basicamente o desempenho externo da empresa, ou seja, seu nível de serviço. No
nível B, o desempenho é avaliado no nível das funções, como marketing, vendas e
distribuição. As medidas de desempenho deste nível são as medidas de desempenho
interno da função de distribuição como um todo. No nível C, as medidas de
desempenho avaliam as decisões táticas, nos níveis das sub-funções de Logística,
como controle de estoques, armazenagem e transportes. Finalmente, no nível D as
medidas de desempenho avaliam as decisões operacionais, ou seja, as decisões de
cada atividade. No caso da sub-função de armazenagem, por exemplo, existem as
atividades de recebimento de materiais, estocagem e envio de materiais. Exemplos de
medidas classificadas em cada nível hierárquico se encontram na Fig. 10.
56
Nível Exemplos de Indicadores
A lead time real / lead time desejado% de pedidos completos
B custos de distribuição / custos de logística% de custos de cada atividade de distribuição
C disponibilidade de estoques (qtde e local correto)número de danos e reclamações
D disponibilidade de estoques por produtoturnover de estoques por produto
Fig. 10 - Adaptado de: AMSTEL, R.P.; D’HERT, G. Performance Indicators in Distribution, TheInternational Journal of Logistics Management, vol. 7, no. 1, p. 73-82, 1996.
Um ponto importante deste modelo de avaliação de desempenho é que os
objetivos dos diferentes níveis de uma empresa precisam ser consistentes e
relacionados uns com os outros. Ou seja, os indicadores de desempenho devem ser
coerentes nos diferentes níveis hierárquicos. Além disso, estes indicadores precisam
estar estreitamente vinculados com a estratégia da função logística, que por sua vez
precisa estar vinculada à estratégia corporativa. É essa ligação que vai determinar as
melhores decisões a serem tomadas em cada nível. Um exemplo que ilustra bem esse
fato foi apresentado pelo estudo desenvolvido pela Ernst & Whinney, o Council of
Logistics Management e o National Association of Accountants (op. cit., p. 33):
“Quando, às três da tarde, o gerente de um armazém se depara com
pedidos não atendidos programados para serem enviados hoje, que
resposta é melhor? Para a estratégia de um fornecedor de menor custo
absoluto, a resposta seria enviar amanhã. Um fornecedor de serviços
premium deveria trabalhar horas-extras. É através desta operacionalização
básica dos objetivos estratégicos que a excelência em Logística é obtida e
sustentada.”
O que se pode destacar em relação a todos estes conceitos é que nenhum dos
autores aborda a questão dos trade-offs entre as atividades logísticas – o setor de
transportes, por exemplo, deve ser medido pela eficiência entre custos e volume
transportado, mas com base apenas nesta medida o nível de estoques acabaria sendo
impactado; além disso, não é abordada a questão de como calcular os custos de cada
uma das atividades de distribuição – que, conforme destacado anteriormente, são
difíceis de serem obtidos por meio do sistema de custeio tradicional. No entanto,
alguns pontos importantes podem ser ressaltados: a importância de avaliar tanto a
57
eficiência das operações quanto sua eficácia – se o nível de serviço estabelecido foi
atingido, por exemplo – e a necessidade de coerência entre as medidas dos diversos
níveis hierárquicos, que, por sua vez, precisam ser coerentes com a estratégia
definida pela empresa.
Um modelo de avaliação de desempenho de Logística que incorpora duas
metodologias desenvolvidas pelos profissionais de controle gerencial foi proposto por
Liberatore e Miller (1998). Estes autores juntaram o custeio ABC e o Balanced
Scorecard em um modelo de avaliação de canais de distribuição, mas que pode ser
expandido para outras decisões de Logística. O primeiro passo deste modelo é
desenvolver uma estrutura de missão, objetivos e estratégias para a empresa – ou
seja, definir a missão geral da empresa, os objetivos que ela precisa alcançar para
viabilizar esta missão, e as estratégias que serão seguidas para atingir estes objetivos.
A partir desta estrutura, os indicadores do Balanced Scorecard medem o grau de
sucesso que a empresa está alcançando na busca das suas estratégias, seus
objetivos e sua missão. Ele age como um termômetro do desempenho da empresa
rumo aos objetivos que estabeleceu. O ABC entra neste modelo como um viabilizador
para os cálculos dos indicadores financeiros do Balanced Scorecard, fornecendo
informações de custos e lucros. A estrutura deste modelo pode ser melhor entendida
de forma gráfica, conforme a Fig. 11:
58
Fig. 11 - Fonte: LIBERATORE, M.J.; MILLER, T. A Framework for Integrating Activity-Based Costing and
the Balanced Scorecard Into the Logistics Strategy Development And Monitoring Process, Journal of
Business Logistics, vol. 19, no. 2, p. 137, 1998 (traduzido).
Para ligar os indicadores de desempenho à missão, aos objetivos e às
estratégias da empresa, os autores ainda apresentam uma técnica quantitativa
chamada Analytical Hierarchy Process (AHP), que calcula o peso ou importância
relativa de cada indicador no atingimento dos objetivos e da missão da empresa. O
cálculo dos pesos é feito a partir do julgamento dos gerentes da área, que precisam
avaliar, para cada par de medidas, qual delas mais afeta o objetivo x. Com esta
resposta para todas as medidas e todos os objetivos, os resultados são ponderados,
resultando em um “índice” de desempenho para a missão geral da empresa, formado
por a% do indicador x, b% do indicador y, e assim por diante. Este índice permite
avaliar se a empresa está evoluindo em direção ao atingimento dos seus objetivos e
da sua missão. (LIBERATORE; MILLER, op. cit.)
A integração proposta entre as duas ferramentas, ABC e Balanced Scorecard, é
um tópico que vale ser mais explorado. A maneira de atuação e de integração destas
A RELAÇÃO DO ABC E DO BALANCED SCORECARD COM AS ESTRATÉGIAS DECANAL E OS OBJETIVOS E MISSÃO GERAL DA EMPRESA
Missão
Objetivos
Estratégias deCanal
Medidas deDesempenho
SistemaABC
Balanced Scorecard
GuiamMonitoram
Monitoram aEficácia
InputAnalítico
Ajuda aformular
Influenciam o Desempenho
Fornece informações para medidas mais precisas
59
duas teorias foi explicada pelo seu próprio autor, Robert Kaplan, que fornece alguns
argumentos em defesa da sua utilização conjunta:
“O ABC tem a ver com custos; ele fornece um modelo preciso de
determinação de custos, mostrando que fatores influenciam cada custo. Já o
Balanced Scorecard é uma forma de compreender os fatores que
influenciam a receita da empresa. Ele responde a perguntas como estas: o
que é preciso fazer para criar valor para os clientes? O que os leva a
comprar de nós?
Na verdade, acredito que os dois sistemas são complementares. O
Balanced Scorecard nos diz onde devemos concorrer, que clientes devemos
conquistar, o que é preciso fazer para criar valor para os possíveis clientes.
O ABC mostra como estamos ganhando dinheiro com esses clientes, até
que ponto nossos mercados são mesmo atraentes. Por isso, as duas
ferramentas são igualmente necessárias.
Imaginemos um curso de iniciação à economia, em que se estuda a curva
da demanda e a curva da oferta. Ambas são necessárias para determinar o
ponto ideal de produção e preço. Vejo o ABC como a curva da oferta: ele
nos revela o custo de fornecer determinado volume de produtos e serviços.
O Balanced Scorecard é como a curva da demanda: nos mostra o que cria a
demanda, porém é muito mais complexo e abrangente que uma curva da
demanda tradicional, porque as quantidades estão sendo encomendadas
não apenas em função do preço – que constitui o modelo mais simples dos
economistas – mas também em função da qualidade do produto, da
inovação, da funcionalidade e da natureza do relacionamento empresa-
cliente. O Balanced Scorecard é uma tentativa de construir uma curva da
demanda multidimensional.
Quando analisamos tudo por esse prisma compreendemos que as
empresas precisam das duas coisas: uma boa representação do que criou
uma demanda para seus produtos e serviços e uma boa representação do
que gera os custos necessários para atender a essa demanda. Portanto,
utilizadas em conjunto, e de maneira integrada, essas ferramentas nos
mostram como maximizar os lucros e criar valor econômico a longo prazo
para a empresa.” (NETO, 1999, p.10)
60
No caso de Logística, a integração entre estas duas ferramentas parece trazer
benefícios ainda mais claros, tendo em vista a contraposição entre nível de serviço e
custos, destacada no decorrer deste trabalho. Além disso, a mensuração de custos é
mais complicada do que em outras atividades, por isso a utilização do Custeio ABC é
destacada.
Lambert (op. cit.), ao abordar o tema, defende a utilização de orçamentos
flexíveis (orçamentos ajustados para o nível real de atividade), custos-padrão, análise
de variações e medidas de produtividade para a avaliação de desempenho em
Logística, ou seja, os modelos tradicionalmente apresentados nos sistemas de
controle gerencial. O próprio autor, no entanto, destaca que uma das maiores
dificuldades para a implementação deste modelo em Logística são as medidas de
output, que são muito mais diversificadas do que os outputs de produção, por
exemplo, e as numerosas medidas de atividade, necessárias para a classificação dos
custos em fixos e variáveis (essencial para a utilização de um orçamento flexível). No
entanto, Lambert (op. cit.) acredita que o uso deste modelo tradicional pode atender
perfeitamente às necessidades de Logística, e que sua implementação só não é
amplamente difundida porque nenhum esforço efetivo foi feito neste sentido.
O autor, para ilustrar o sistema proposto, apresenta um exemplo da utilização de
orçamentos flexíveis e custos-padrão na função de armazenagem. Apenas para esta
função, foram apuradas quatro diferentes medidas de atividade. Para cada uma destas
medidas e para cada atividade de armazenagem foram calculados custos-padrão de
mão-de-obra. De acordo com o autor, estes custos-padrão poderiam ser comparados
mês a mês com os custos reais ocorridos, possibilitando o controle dos custos de cada
atividade de Logística.
Dois pontos são importantes de se destacar neste sistema. Primeiro, é preciso
avaliar se seria viável elaborar unidades de medida de atividade para todas as funções
de Logística – visto que apenas na função de armazenagem foram apresentadas
quatro medidas diferentes. Em segundo lugar, o autor defende que a abordagem de
orçamentos flexíveis fornece importantes indicadores para avaliação da eficiência dos
custos de Logística – mas é preciso destacar que, como no caso dos outros autores
apresentados no início desta seção, a questão dos trade-offs também não é abordada.
Um ponto que é preciso ressaltar sobre os artigos mencionados que abordaram
a avaliação de desempenho em Logística é que a maioria deles não fornece nenhuma
indicação de como as medidas de desempenho devem ser escolhidas e como devem
61
atuar. As propostas abordaram os tipos de medidas e sistemas disponíveis, mas não
procuraram esclarecer quais medidas são melhores que outras e porquê, ou como
implementá-las de maneira que, juntas, formem um sistema de avaliação de
desempenho coeso e coordenado. Conforme Caplice e Sheffi (1995, p.61):
“Keegan, Eiler e Jones observam que, para a maioria das empresas, “o
problema é que existem medidas de desempenho demais – medidas demais
obsoletas e medidas demais inconsistentes.” Enquanto as medidas de
desempenho se acumulam facilmente, é raro que sejam removidas. Isto
resulta em sistemas de avaliação de desempenho baseados no que
Keegan, et al., descrevem como “os fantasmas da administração passada””.
Os próprios autores Caplice e Sheffi (1994, p.15) buscaram fornecer subsídios
que ajudassem na escolha das medidas de desempenho. Acabaram propondo oito
critérios que procuram analisar as vantagens e desvantagens de cada medida de
desempenho implementada:
“1) Validade
Uma medida é válida quando reflete a atividade que é desempenhada e
controla os fatores que estão fora da influência do gerente.
2) Robustez
Uma medida é robusta quando é aceita amplamente, interpretada de forma
similar por diferentes usuários e pode ser usada para comparações com
outros períodos de tempo, outras localidades e outras empresas.
3) Utilidade
Uma medida é útil quando pode ser facilmente entendida pelo usuário e
sugere uma tomada de decisão ou direção a ser seguida.
4) Integração
Uma medida é integradora quando incorpora todos os principais
componentes e aspectos do processo mensurado, e facilita a coordenação
entre funções, divisões ou empresas de uma cadeia de suprimentos.
5) Economia
Uma medida é econômica se o benefício de utilizá-la compensa o custo de
buscar, processar e reportá-la.
62
6) Compatibilidade
Uma medida é compatível com o sistema de informações existente se
nenhum trabalho adicional significativo é exigido para utilizá-la.
7) Nível de Detalhe
Uma medida tem o nível de detalhe correto se obtém e reporta os dados em
um nível de composição tal que seja útil para o tomador de decisão.
8) Influência no Comportamento
Uma medida que tem uma boa influência no comportamento desencoraja
ações contraproducentes pelas pessoas ou organizações que são medidas.”
O ideal seria que os indicadores de desempenho atendessem a todos os oito
critérios determinados, mas os autores destacam que isso não é possível. Isto porque
existem trade-offs entre alguns dos critérios, que tornam a tarefa de desenvolver um
sistema de avaliação de desempenho adequado uma tarefa bastante complexa. Veja-
se, por exemplo, o caso da atividade de Logística. Se o objetivo final desta área é
prestar o nível de serviço desejado pelos clientes ao menor custo possível, porque não
fazer com que todas as áreas sejam avaliadas por medidas que reflitam estes dois
objetivos: por exemplo, entregas no tempo correto e custo total de Logística? Neste
caso, não ocorreriam os problemas citados a respeito da gestão integrada de
Logística, que ocorrem quando cada função de Logística busca minimizar seus custos,
resultando em um maior custo total.
No entanto, suponha que um gerente de transportes seja avaliado em função do
custo total de todas as atividades de Logística. Com base em que critérios ele tomará
suas decisões no dia-a-dia? Ele não tem informações de quanto e como suas
decisões afetam esta meta final – e provavelmente irá tentar reduzir ao máximo os
custos de transportes, por achar que assim estará reduzindo o custo total, o que
poderá causar os impactos, já conhecidos, em outras atividades.
Medir cada gerente em função do objetivo final da atividade de Logística não é
adequado, porque, ao passo em que esta medida é bastante integradora – abrange
todos os aspectos do processo mensurado, promovendo a coordenação – ela não é
nem um pouco útil, pois não fornece ao usuário uma direção a ser seguida, um guia
para a sua tomada de decisão. O trade-off entre os critérios de utilidade e integração é
um dos pontos que os autores destacam como importantes para consideração na
montagem de um sistema de avaliação. Um outro trade-off importante ocorre entre as
63
medidas robustas e as medidas válidas: pois quanto mais uma medida atender às
especificações de um processo (mais válida), menor será sua comparabilidade com
benchmarks de outras empresas ou outras localidades da mesma empresa (menor
robustez).
Existem ainda trade-offs que os autores chamam de secundários, porque são
menos restritivos. Eles ocorrem entre medidas úteis e válidas (quanto mais capturarem
os detalhes, mais complexas serão e mais difíceis de serem entendidas); robustas e
úteis; e integradoras e válidas. Os trade-offs principais estão representados na Fig. 12
pelas setas pretas, enquanto os trade-offs secundários estão representados pelas
setas cinzas:
Fig. 12 - Fonte: CAPLICE, C.; SHEFFI, Y. A Review and Evaluation of Logistics Metrics, The International
Journal of Logistics Management, vol. 5, no. 2, p. 17, 1994 (traduzido).
Kaplan e Atkinson (op. cit.), indiretamente, também abordaram a questão de
medidas integradoras e medidas úteis. Destacando especificamente as relações entre
um departamento de produção e uma organização de vendas, os autores mencionam
que a eficiência da produção pode ser afetada pela quantidade e freqüência dos
outputs demandados pela área de vendas, e que esta relação é difícil de ser capturada
por meio de preços de transferência. Para eles, uma solução possível seria incluir nas
medidas de desempenho da área de vendas um componente relacionado à eficiência
da produção, o que geraria um forte incentivo para a coordenação entre as duas
áreas. Ou seja, neste caso a questão do trade-off entre utilidade e integração seria
solucionada incluindo-se entre as medidas de desempenho de uma unidade um
indicador totalmente não-útil, mas que forçaria a integração com outras áreas.
Esquema dos Trade-offs Entre os Critérios
Integradora Robusta
Útil Válida
promove coordenação
fornece um guia para a ação
permite comparações
captura aspectos específicos
64
Além de critérios para a avaliação das medidas de desempenho individuais, os
autores Caplice e Sheffi (1995, p.63), em artigo posterior, desenvolveram critérios para
o julgamento dos sistemas de avaliação de desempenho. Segundo estes autores, um
bom sistema de avaliação de desempenho deve ter as seguintes características:
“1) Abrangência
Deve capturar o impacto das decisões em todos seus aspectos relevantes –
satisfação de clientes, eficiência dos processos internos e resultados
financeiros.
2) Relação de Causa e Efeito
Deve buscar as causas do desempenho, não apenas os resultados finais.
Se reflete basicamente no uso de medidas não financeiras.
3) Integração Vertical
Deve traduzir a estratégia global da empresa para todos os tomadores de
decisão, e ligar as medidas de cada nível ao sistema de recompensas
apropriado. Níveis diferentes da empresa devem utilizar diferentes medidas
de desempenho, mas medidas relacionadas, visto que os tipos de decisões
tomadas em cada nível são diferentes.
4) Integração Horizontal
Deve abranger todas as atividades, funções e departamentos do processo.
5) Comparabilidade Interna
Deve possibilitar a identificação dos trade-offs entre as diferentes dimensões
de desempenho. Por exemplo, de que maneira um aumento no percentual
de entregas no tempo correto afeta o retorno sobre investimentos?
6) Utilidade
Deve ser facilmente entendido pelo tomador de decisão e fornecer um guia
para a ação que deve ser tomada.”
A ponderação entre os critérios de avaliação das medidas de desempenho e dos
sistemas de controle fornece subsídios para o desenho de um sistema que reflita
adequadamente as inter-relações entre as diversas atividades de Logística. Ao se
equilibrar medidas adequadas sob determinados critérios a outras, que atendem a
outros critérios, é possível formar um conjunto balanceado de medidores que ajudam a
65
considerar os trade-offs entre as atividades na tomada de decisões de cada área. Este
mesmo sistema também poderia ser utilizado para a consideração dos trade-offs entre
a área de Logística e outras áreas da empresa, como Marketing e Finanças; é preciso
verificar, no entanto, se estas relações podem ser facilmente identificadas e
consideradas no sistema de avaliação de desempenho.
A dificuldade de se capturar nas áreas de decisão o impacto que suas ações
causam no desempenho de Logística gera um problema significativo nos sistemas de
avaliação de Logística. Isto porque estas decisões podem, muitas vezes, ser as que
mais afetam os custos da área. Conforme levantado no estudo desenvolvido pela
Ernst & Whinney, o Council of Logistics Management e o National Association of
Accountants (op. cit.), o foco estreito nas medidas de desempenho de Logística ignora
os fatores que mais influenciam os seus custos, que na verdade se relacionam
diretamente com a natureza da estratégia geral do negócio. O que se percebe pelo
trabalho é que, ao se analisar os cost drivers de Logística, destaca-se que muitos
destes direcionadores estão fora do seu controle, e são na verdade relacionados às
decisões de outras áreas da empresa. Assim, estas decisões impactam o custo de
Logística e deveriam também ser consideradas em um sistema de avaliação de
desempenho. O quadro reproduzido a seguir procura explicitar o impacto que decisões
de outras áreas causam nos custos de Logística:
Fig. 13 - Fonte: ERNST & WHINNEY. Corporate Profitability & Logistics: Innovative Guidelines for
Executives, a joint study by Council of Logistics Management & National Association of Accountants, p.
107, 1987 (traduzido).
Controláveis por Logística
Controláveis por Outros
• Custos de Mão-de-obra
Escalas de pagamento X
Benefícios Indiretos X
Nível de Atividade X
Produtividade X
• Custos de Transporte
Características dos Produtos X
Requerimentos do Serviço ao Cliente X
Porte do cliente X
Localidade do Cliente XTaxas de Frete X
• Custos de Armazenagem
Características dos Produtos X
Precisão do Planejamento X
Requerimentos do Serviço ao Cliente XSazonalidade X
Taxas de Armazenagem X
66
Segundo este estudo, os fatores controláveis por Logística determinam apenas
20% dos seus custos. Ou seja, a organização de Logística típica controla poucas
variáveis na sua equação geral de custo.
Uma idéia possível para solucionar este problema foi adotada pela Xerox
Corporation, que transformou sua atividade de Logística em um centro de lucros – os
serviços prestados passaram a ser cobrados de acordo com preços de transferência
negociados a partir dos níveis de serviço exigidos pelos clientes internos. Desta forma,
as divisões da empresa que demandavam serviços da área de Logística foram
incentivadas a definir suas verdadeiras necessidades de serviço, pois passaram a
reconhecer os custos envolvidos nestas exigências. (ERNST & WHINNEY, op. cit.)
A transformação da atividade de Logística em um centro de lucros passa pela
discussão desenvolvida nas págs. 17-19, sobre a aplicabilidade de se transformar
qualquer centro eminentemente de despesa em um centro de lucro, apenas
calculando-se para este centro uma medida de receita. Além disso, esta solução
depende da possibilidade de se calcular o quanto decisões diferentes de outras áreas
afetam os custos de Logística – ponto necessário para a determinação de preços de
transferência. E, com isso, retorna-se à questão crucial dos sistemas de avaliação de
desempenho em Logística – a mensuração dos trade-offs.
67
2.4 Modelo Proposto para Avaliação de Desempenho em Logística
Apresentada e discutida a bibliografia relacionada ao tema, faz-se necessária
uma estruturação dos tópicos abordados, buscando a elaboração de um frame que
ajude na organização do conhecimento obtido. Revendo todos os conceitos
analisados, pode-se dividir a abordagem do assunto nos seguintes pontos de decisão:
1) definição do tipo de sistema de controle adequado às características da
empresa;
2) definição do tipo de centro de responsabilidade adequado à área de Logística;
3) determinação das medidas de desempenho de cada área e de Logística como
um todo, levando em consideração:
• as diferentes perspectivas de desempenho;
• os diferentes níveis de decisão;
• os trade-offs entre as áreas de Logística e entre Logística e outros
departamentos;
• o equilíbrio entre o conjunto das medidas, sem que seu número seja
excessivo.
4) determinação da forma de medição de custos, que será uma das medidas de
desempenho do sistema de avaliação.
A primeira questão que se coloca, a definição do tipo de sistema de controle que
a empresa deseja, se relaciona muito mais com as características da empresa e dos
seus administradores do que propriamente com a área de Logística. Esta discussão foi
apresentada na pág. 12, com base nas quatro definições de controle propostas por
Gomes e Salas: familiar, burocrático, ad-hoc ou por resultados. Conforme a discussão,
para uma empresa de grande porte, com alto grau de descentralização e delegação de
autoridade, parece ser mais adequado um sistema de controle por resultados, em que
metas são determinadas e cada gerente é responsabilizado pelo alcance daquelas
definidas para seu departamento. Um sistema de controle por resultados facilita o
entendimento de como os objetivos de cada área se alinham com os objetivos da
empresa, incentivando ações condizentes com os resultados esperados. No caso de
Logística, isto significa que cada uma das suas funções, assim como a área de
Logística como um todo, deveriam ter bem definidas as suas metas e as formas de
medição destas metas. Além disso, estas metas devem fazer parte de um plano global
68
da empresa, e estarem alinhadas com as metas de outras áreas e com a estratégia
definida.
No caso da segunda questão colocada, a discussão é bastante mais complexa.
Na definição do tipo de centro de responsabilidade que deve caracterizar a área de
Logística e seus departamentos, existem três opções possíveis: como centro de custo,
como centro de lucro ou como centro de investimento. Segundo Anthony (ver pág. 17),
qualquer uma das três opções é viável – para transformar uma área de Logística em
um centro de lucro, por exemplo, bastaria definir-se para ela um preço a ser cobrado
pelos serviços prestados ao restante da empresa. Isto também resolveria, segundo o
exemplo da Ernst & Whinney apresentado no capítulo de Referencial Teórico (ver pág.
66), a questão dos trade-offs de Logística e outras áreas da empresa, cujas decisões
afetam significativamente o seu desempenho. No entanto, de acordo com a opinião de
Kaplan e Atkinson (ver pág. 17), é o tipo de atividade desempenhado pela unidade e o
grau de autonomia de seu gerente que determinam as medidas de desempenho com
as quais esta deve ser avaliada. De acordo com os argumentos destes autores,
portanto, a área de Logística seria definida como um centro de custos, pois só poderia
ser tratada como um centro de lucro se fosse independente da empresa – ou seja, se
pudesse prestar serviços a clientes externos, e se houvesse a opção para as outras
áreas da empresa entre utilizar os serviços internamente e contratar terceiros para
serviços como transportes e armazenagem.
Um ponto que é preciso destacar nesta discussão é que, para a implantação de
Logística como um centro de lucro, seria necessário o cálculo dos trade-offs entre as
atividades – para a determinação de preços de transferência. Nos argumentos
levantados pelos autores, no entanto, este ponto não é abordado.
Assumindo que a área de Logística e seus departamentos sejam tratados como
centros de custo, é preciso definir as medidas com base nas quais seus desempenhos
serão avaliados; para isso, são importantes algumas considerações, já abordadas no
capítulo de Referencial Teórico e aqui resumidas:
• Na determinação do conjunto de medidas de desempenho que formarão o
sistema de avaliação de cada área, é importante que sejam escolhidas medidas
que abranjam as diferentes perspectivas de desempenho, quais sejam: de
clientes (nível de serviço), financeira (custos), interna (eficiência operacional) e
de inovação (visão de futuro). Estas dimensões de desempenho foram
apresentadas e discutidas no capítulo de Referencial Teórico, no tópico
69
Balanced Scorecard (pág. 23). As dimensões de clientes e financeira são
importantes porque o desempenho de Logística está fortemente associado a
duas variáveis: custos e nível de serviço prestado. As outras duas dimensões,
interna e de inovação, são importantes de serem avaliadas porque serão
determinantes para o desempenho futuro da área.
• As medidas de avaliação escolhidas devem ser adequadas aos níveis de
decisão dos departamentos (uma proposta de segmentação destes níveis foi
feita por Amstel e D´hert, ver pág. 55), mas devem ser coerentes entre si e
alinhadas com a estratégia da empresa e da área de Logística como um todo.
Não seria condizente, por exemplo, que a área de Compras fosse avaliada pelo
nível de estoques enquanto a área de Transportes fosse avaliada unicamente
pelos custos de frete – as duas áreas trabalhariam com objetivos contrários. Ou
que a área de Logística como um todo fosse avaliada pelo nível de serviço, mas
os seus departamentos fossem avaliados apenas por medidas de custos. É
preciso haver um alinhamento entre todo o conjunto de medidas, de forma que
todas transmitam a mesma mensagem aos tomadores de decisão.
• As medidas de desempenho escolhidas devem reconhecer os trade-offs
inerentes à atividade de Logística, ou seja, os impactos que suas áreas internas
causam entre si e os impactos gerados entre Logística e outros departamentos.
A mensuração destes impactos pode ser uma forte dificuldade nesta tentativa,
mas o reconhecimento de que estes impactos existem pode ajudar a fomentar
uma discussão entre as áreas, levantando informações relevantes para a
administração da empresa, e criando bases para que estes impactos possam ser
avaliados. Se, por exemplo, a área de Transportes passar a ser avaliada pelos
custos de frete e por x% do nível de estoques e y% do índice de faltas de
produtos, o mínimo que vai acontecer é o gerente da área de Transportes
reclamar da definição dos percentuais x e y, buscando subsídios para justificar
porque estes percentuais são elevados demais para as responsabilidades que a
área tem nestes indicadores. Neste caso, importantes informações vão surgir
para auxiliar na mensuração destes trade-offs. Esta estratégia está alinhada com
a definição de organizações colaboradoras abordada por Eccles (ver pág. 20),
em que as unidades são dependentes estruturalmente, mas onde as medidas de
desempenho estabelecidas criam incentivo para a competição e a cobrança
entre elas. Neste caso, é criada uma fonte de conflito, útil para a obtenção de
controle por parte da organização. Kaplan e Atkinson também abordaram esta
70
solução, citando especificamente o exemplo das áreas de Vendas e Produção
(ver pág. 63).
• Finalmente, é importante destacar que as medidas de avaliação escolhidas para
os departamentos devem ser em número tal que ajudem os tomadores de
decisão a entender a direção que a empresa deseja para cada área, e que não
formem um emaranhado de índices incompatíveis entre si e que mais nublam o
horizonte do que apresentam um caminho a ser seguido. Na escolha destas
medidas, Caplice e Sheffi sugerem uma série de critérios (ver pág. 61), que
auxiliam na determinação de qual medida é melhor que outra e porquê. A partir
destes critérios, é possível a definição de um conjunto de medidas que se
complementam e formam um sistema equilibrado de avaliação de desempenho.
O conjunto de medidas escolhido para a avaliação de Logística como um todo e
de cada uma das suas unidades pode apresentar inúmeras configurações, mas
qualquer uma delas certamente terá uma medida em comum: custo. Conforme
amplamente discutido na seção 2.2, a eficiência de custos de Logística é de crucial
importância para a rentabilidade e o sucesso das empresas, que cada vez mais
precisam elevar o serviço prestado aos clientes para serem competitivas, e que com
isso vêm seus custos de distribuição crescendo em paralelo. Já foi destacado, no
entanto, que a contabilidade tradicional adotada na maioria das empresas não está
preparada para fornecer aos seus gestores informações precisas dos custos de
Logística, muito menos dos custos de cada uma das suas atividades. Portanto, para
viabilizar um sistema de avaliação de desempenho que utilize medidas de custos entre
seus indicadores, é preciso que um novo método de custeio seja implementado,
adequado às necessidades da área de Logística. Com base em toda a discussão
levantada na seção 2.2.4 e na avaliação de alguns autores que trataram
especificamente do tópico de avaliação de desempenho em Logística (ver Liberatore e
Miller na pág. 57), acredita-se que este método de custeio seja o ABC – Activity-Based
Costing. Há subsídios para se crer que, por meio do ABC, seja possível avaliar os
custos de cada função de Logística: transportes, compras, processamento de pedidos,
armazenagem, gestão de estoques. Além disso, acredita-se que o ABC pode ser uma
importante ferramenta na avaliação dos trade-offs existentes entre as unidades de
Logística e entre Logística e outras funções da empresa, como Marketing, Finanças e
Produção. Quando, por exemplo, o gerente de transportes reclamar do percentual x
utilizado para avaliar o impacto de suas decisões no nível de estoques, seria possível
mensurar o quanto a utilização de modais mais baratos e, portanto, mais lentos, gera
71
de necessidade de aumento no volume de compras e, portanto, de maior custo de
estoques. Este ponto foi abordado por Pohlen e La Londe (ver pág. 45), que citaram a
identificação e mensuração dos cost drivers das atividades de Logística como
essenciais para avaliar os trade-offs entre as funções logísticas e entre Logística e
outras áreas da empresa.
O modelo de avaliação de desempenho sugerido, portanto, é um modelo que
avalia a função Logística como um centro de custos, mas também incluindo metas não
financeiras. No lado das medidas de desempenho não financeiras, o sistema de
avaliação deve buscar abranger as dimensões definidas pelo Balanced Scorecard,
criando um conjunto de indicadores balanceados e que, em conjunto, atendam a todos
os critérios definidos para um bom sistema de avaliação. No lado das medidas de
desempenho financeiras, o que é medido é o custo das atividades e sua interação,
através do custeio ABC.
Desta forma, este capítulo se encerra com a formulação de um modelo. A partir
da pesquisa bibliográfica, foram encontrados subsídios para sugestão de algumas
características que, de acordo com este autor, comporiam um sistema de avaliação de
desempenho adequado às necessidades da área Logística. Nos dois capítulos
seguintes o que se buscará verificar é o quão aderente este modelo é da prática
utilizada na empresa pesquisada, e se as falhas encontradas no sistema de avaliação
pesquisado poderiam ser sanadas por meio das características do modelo proposto.
72
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo visa apresentar a metodologia utilizada na elaboração da pesquisa,
incluindo a opção pelo tipo de pesquisa e de levantamento de dados e os argumentos
que sustentam a escolha da empresa estudada.
3.1 Metodologia
Dentre os objetivos deste trabalho, definidos no primeiro capítulo, mencionou-se
a necessidade de comparar os modelos teóricos de sistemas de avaliação de
desempenho sugeridos pela bibliografia existente com um sistema efetivamente
utilizado pela área de Logística de uma empresa. Uma pesquisa de campo, portanto,
se fez necessária, além do levantamento bibliográfico apresentado no capítulo dois.
Para a caracterização desta pesquisa, tomou-se como base a taxionomia
apresentada por Vergara (1998), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto
aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa é de natureza exploratória, por se tratar de uma
sondagem, um levantamento de informações, que não comporta a formulação de
hipóteses.
Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica, documental e estudo de caso. A
pesquisa bibliográfica foi apresentada no capítulo dois, e pretendeu fornecer
instrumental analítico como base para o estudo de caso. A investigação documental se
baseou em relatórios e documentos obtidos na empresa, como uma segunda fonte de
informações para a descrição do caso. Finalmente, a pesquisa se trata de um estudo
de caso, por buscar um levantamento detalhado de uma unidade pesquisada.
3.2 Escolha da Empresa
A empresa estudada, Xerox do Brasil Ltda., é a subsidiária brasileira da
multinacional Xerox Corporation S.A., que atua em mais de 150 países no segmento
de equipamentos de tecnologia para o processamento de documentos. (XEROX
CORPORATION, 2002) Sendo a segunda maior empresa do grupo fora dos Estados
Unidos (atrás apenas da Fuji Xerox, no Japão) em termos de receita, (Costa, 2001)
73
tem impacto significativo nos resultados consolidados do grupo, que tem capital aberto
com ações cotadas na Bolsa de Nova York.
De modo resumido, podem-se destacar os seguintes fatores como os
preponderantes na escolha dessa empresa:
- por ter sua sede localizada no Rio de Janeiro, o que tornou o trabalho de pesquisa
viável em termos financeiros;
- pela complexa estrutura logística que apresenta, com a movimentação e
recondicionamento de equipamentos, peças e suprimentos, fontes no exterior,
fábricas no Brasil e clientes em todo o território nacional;
- por se tratar de uma empresa de grande porte, com gerenciamento
descentralizado, em que os sistemas de avaliação de desempenho são
imprescindíveis para sua gestão;
- pelo fato de o autor deste trabalho ter sido funcionário da referida empresa, o que
tornou muito mais ágil o processo de coleta de dados.
3.3 Coleta dos Dados
Na pesquisa bibliográfica, foram coletados dados de livros, periódicos e teses
que tivessem relação com o tema do trabalho. Estes dados foram apresentados e
discutidos no capítulo de Referencial Teórico, estruturados de acordo com o assunto
principal de que tratassem: Controle Gerencial, Custos de Logística ou Avaliação de
Desempenho em Logística.
A pesquisa documental se baseou em relatórios fornecidos pela empresa,
ilustrando com valores as informações qualitativas coletadas.
Finalmente, o estudo de caso foi feito com base em entrevistas por pauta com os
principais executivos de Logística da empresa. Os pontos principais que deveriam ser
abordados nas entrevistas, que serviram como guia para a conversa, foram elencados
em um questionário, que se encontra no Anexo A. Este método de coleta foi escolhido
por possibilitar uma maior profundidade no levantamento das informações, enquanto
pôde direcionar a conversa de acordo com os pontos de interesse do trabalho.
Foram feitas no total quatro entrevistas. A primeira com o Diretor de Logística
(antes da fusão com a Diretoria de Manufatura), uma com cada um dos gerentes das
duas áreas de Logística (Estratégias e Planejamento de Materiais e Operações de
74
ISC) e a última com uma funcionária técnica da Controladoria de Logística,
subordinada à Diretoria de Finanças. As entrevistas duraram em média duas horas.
3.4 Limitações da Pesquisa
Devido à metodologia adotada, a principal limitação desta pesquisa está em não
se poder aplicar as conclusões nela contidas a outras realidades que não aquela
objeto de análise. Dessa forma, não se pode considerá-la como sendo um exemplo
típico da realidade.
Além disso, a pesquisa não é conclusiva com relação à aplicabilidade do modelo
proposto. O que se buscou verificar foi a adequação do modelo às limitações
identificadas no sistema de avaliação de desempenho utilizado pela empresa; no
entanto, o modelo pode apresentar empecilhos para sua aplicação prática, não
avaliados por este trabalho, mas sim apenas supostos.
75
4. DESCRIÇÃO DO CASO – XEROX DO BRASIL LTDA.
Este capítulo tem o objetivo de apresentar os dados colhidos sobre a empresa
pesquisada – um breve relato da sua história, sua estratégia de atuação e como a
área de Logística se inseriu nesta estratégia, as características e responsabilidades da
área de Logística hoje e o sistema de avaliação de desempenho utilizado pela área
atualmente.
4.1 Histórico
A Xerox do Brasil Ltda. foi fundada em 1965 como parte da expansão mundial da
empresa sediada nos Estados Unidos. A americana Xerox Corporation havia surgido
quase sessenta anos antes com o nome de Haloid, empresa de comércio de papéis
fotográficos, passando em 1961 a adotar seu novo nome, em função dos produtos
chave da empresa terem se tornado os equipamentos de xerografia – as
fotocopiadoras. No Brasil a Xerox foi fundada por Henrique Sérgio Gregori, com o
nome de Xerox do Brasil Reproduções Gráficas Ltda., e funcionava na suíte 301 do
Hotel Glória, no Rio de Janeiro, onde ocupava três quartos. Num, ficava a sala do Dr.
Gregori; noutro, a Contabilidade; e no terceiro, o Departamento de Pessoal. Não
possuía mais que dez empregados. Ainda naquele ano, suas duas primeiras filiais
foram inauguradas: a do Rio de Janeiro e a de São Paulo.
Com um produto de sucesso protegido por patente, a empresa teve um
crescimento vertiginoso. Rapidamente foi expandindo sua atividade comercial em todo
o Brasil, consolidando sua presença nacional – em quatro anos já eram dez filiais no
país. Suas atividades, nessa época, eram apenas de importação e revenda de
equipamentos. No entanto, em 1972 a empresa iniciou suas atividades industriais no
Brasil, inaugurando a fábrica XNOR, Xerox do Nordeste, para a fabricação de
suprimentos (toner e outros) para as máquinas. Em 1973 inaugurou a fábrica de
Resende, que começou a montar os produtos que seriam vendidos no Brasil.
Finalmente, em 1988 entrou em operação a terceira instalação industrial da empresa,
a XAM, Xerox do Amazonas, com uma linha de montagem dos componentes
importados. Tendo uma base industrial, a Xerox do Brasil começou também a ser
exportadora de seus produtos, não só de equipamentos, mas também de suprimentos,
para outras afiliadas no exterior.
76
Nos anos 70 a patente do processo de xerografia expirou, iniciando a fase de
entrada da concorrência no mercado brasileiro. A estratégia para o combate à
concorrência foi a expansão nacional, numa operação batizada de Operação Rondon,
que resultou na inauguração de vinte e duas novas filiais em 1970 e dez em 1971.
Além disso, a empresa se posicionou – e foi reconhecida – como fornecedora de
produtos e serviços de alta qualidade, permitindo até mesmo que seus preços fossem
superiores aos de produtos similares. Com base nestas estratégias, mesmo com a
entrada da concorrência a empresa conseguiu manter sua parcela de mercado, que
permanecia em mais de 85%. Nos Estados Unidos, no entanto, o impacto foi bem
maior, onde a matriz amargou uma queda expressiva de market-share após a quebra
da patente.
Em termos de produtos, no início a inovação era pouca. A primeira copiadora
comercializada no mundo, a X-914, continuava sendo o carro-chefe da companhia até
meados dos anos 70. Até 1988, a Xerox lançava um novo produto a cada dois anos –
motivo de coquetéis e demonstrações com a presença de personagens ilustres. No
entanto, com o aperfeiçoamento tecnológico e a abertura do mercado nacional este
quadro foi se alterando, e novos produtos foram sendo introduzidos com maior
rapidez. Nos anos 90, a adoção da denominação The Document Company, e a
colocação junto ao mercado da postura de uma empresa de tecnologia, inovação, que
proporcionava aos clientes soluções para o processamento de documentos, exigiu da
empresa a rapidez no lançamento de novos produtos, que eram introduzidos
simultaneamente aqui e nos Estados Unidos. Esta mudança fica clara quando se
verifica que, em 1992, houve o lançamento de dez novos produtos no mercado
nacional; em 1995, foram mais de vinte. Além disso, a empresa introduzia novas
tecnologias ano após ano: copiadoras coloridas, impressoras de engenharia,
equipamentos multifuncionais, copiadoras de grandes volumes e digitais. Em 1995, a
empresa entrou no ramo da microinformática, o denominado mercado SOHO – Small
Office, Home Office –, que até então não era atendido, com o lançamento de
impressoras a jato de tinta, copiadoras de pequeno porte e multifuncionais para
escritórios pequenos. Tudo dentro do direcionamento de se tornar a empresa líder no
mercado de processamento de documentos. Em 1996 seu faturamento já batia na
casa de US$ 1,6 bilhão, com uma expectativa de chegar ao ano 2000 com um
faturamento de US$ 2,0 bilhões. Nesta época seu número de funcionários chegava a
6.000.
77
O posicionamento como líder em todos os mercados relacionados a
processamento de documentos precisou ser revisto a partir do final dos anos 90,
quando uma crise mundial abalou a empresa. A Xerox Corporation fechou o ano de
2000 com um prejuízo de US$ 384 milhões, para um faturamento global de US$ 18,6
bilhões. Suas ações, de um pico de 64 dólares em maio de 1999 caíram para 9
dólares em 30 de abril de 2001. O novo presidente da empresa, Richard Thoman,
trazido da IBM com a missão de reinventar a Xerox, ficou apenas 13 meses no cargo,
sendo destituído pelo Conselho de Administração em maio de 2000 por não conseguir
a recuperação esperada.
A crise teve reflexos na subsidiária brasileira, com cortes de custos e medidas de
enxugamento. Em 1999, a desvalorização cambial colheu a empresa com um índice
de nacionalização de máquinas de apenas 20% – pois apesar de montar grande parte
dos equipamentos no Brasil, a imensa maioria dos componentes ainda era importada
de outras afiliadas no exterior. A Xerox do Brasil, para reduzir seus gastos, demitiu
praticamente um terço dos seus 6.000 funcionários, em um processo de
reestruturação de filiais. (Costa, op. cit.) Em todo o mundo, o número de funcionários
foi reduzido de 96.000 em set/2000 para 72.400 em dez/2002. (XEROX
CORPORATION, 2003) A crise também causou mudanças no modelo de negócios
adotado no Brasil, que passou a vender suas máquinas, em vez de alugá-las pelo
sistema de leasing – cujos prazos podiam chegar a até 60 meses. (Costa, op. cit.) A
empresa também reviu seu posicionamento estratégico frente ao mercado, pois não
poderia mais competir em todos os mercados relacionados ao processamento de
documentos, mas sim naqueles para os quais possuía as competências chave para
tornar o negócio rentável. Foi a partir desta premissa que a empresa, seguindo o
direcionamento da matriz, decidiu sair do mercado SOHO, em 2001. Além disso,
dentro dos programas de cortes de gastos, foi terceirizada sua operação de
manufatura, com a venda da fábrica de Resende ocorrida em 2001, e a redução da
quantidade de novos lançamentos. Hoje a Xerox do Brasil, redimensionada –
faturamento de US$ 976,1 milhão em 2001 e 3.600 funcionários no final do mesmo
ano (Exame Melhores e Maiores, 2002) – se prepara para, após enxugadas suas
contas, retomar o crescimento – com rentabilidade.
78
4.2 Mercado, Produtos e Estratégia
4.2.1 Mercado Mundial
Mundialmente, operando em mais de 130 países, a missão estratégica da Xerox
é ser a líder no mercado de documentos, provendo soluções que aumentem a
produtividade dos negócios de seus clientes. Mas o que é exatamente um mercado de
processamento de documentos? Acreditando que o documento é uma ferramenta para
a produtividade, através do gerenciamento e compartilhamento de informações, a
Xerox se coloca como parceira das empresas nesta tarefa de cada vez maior
importância para o sucesso empresarial, oferecendo produtos que auxiliem no fluxo
interno de documentos, seja eletronicamente ou em papel. O fato de cada vez mais os
documentos estarem sendo criados e armazenados em maneira eletrônica poderia ser
encarado como uma ameaça ao negócio da empresa, que ainda tem grande
dependência dos produtos de impressão e cópias; adicionalmente, a Internet está
aumentando o volume de informações que podem ser acessadas na forma digital. Na
verdade, o que poderia parecer a redução drástica no volume de cópias e impressões
se transformou num mercado crescente a taxas cada vez mais expressivas – pois
enquanto a porcentagem de documentos impressos e copiados declina, o seu volume
continua crescendo significativamente, pois o acesso à informação nunca foi tão
amplo.
Para atuar e ser a líder no mercado de documentos, e não apenas no mercado
de cópias, a empresa precisa oferecer a mais ampla variedade de produtos, serviços e
soluções na indústria. É o que tem sido buscado desde o início dos anos 90, com a
adoção da assinatura corporativa The Document Company, com a qual a companhia
procura reinventar a si mesma de uma empresa fornecedora de copiadoras analógicas
em preto-e-branco para uma empresa de soluções para documentos digitais e
coloridos. Com esta nova definição de mercado, seu objetivo é estar presente em
todas as fases e maneiras diferentes de processamento de documentos, possibilitando
que seus clientes:
- transformem facilmente as formas de documento de eletrônica para papel e vice-
versa;
- escaneiem, arquivem, recuperem, visualizem, revisem e distribuam documentos
eletronicamente em qualquer lugar do mundo;
79
- imprimam ou publiquem documentos sob demanda e nos locais desejados,
incluindo as locações dos clientes de seus clientes;
- integrem as diferentes formas de produção de documentos em uma rede de
sistemas de fácil manuseio, através da utilização de tecnologia.
Para atingir sua meta global de atender a todo o fluxo de processamento de
documentos, a Xerox oferece a seus três mercados alvo – ambientes de produção de
alto volume, escritórios comerciais, que variam de companhias de pequeno porte a
grandes corporações conectadas em rede, e clientes de terceirização – a mais ampla
gama de produtos, soluções e serviços relacionados a documentos. A Xerox
Corporation é líder, ou está entre as líderes, em cada um dos seus principais
segmentos de negócio. Em cada um destes segmentos, no entanto, a empresa
encontra uma acirrada competição, que abrange desde empresas multinacionais de
grande porte a pequenas empresas atuantes em nichos de mercado. Os principais
competidores mundiais da empresa são Hewlett Packard, Canon, Ricoh, IKON e, em
algumas áreas de negócio, Pitney Bowes, Océ, Nexpress, Konica-Minolta e Lexmark.
O sucesso da empresa frente a seus concorrentes, segundo a visão dos seus
administradores, depende da habilidade em entender as necessidades de seus
clientes e em fornecer soluções e serviços de gerenciamento de documentos
inovadores. Suas vantagens competitivas residem em tecnologia inovadora,
conhecimento do mercado de documentos, venda global de equipamentos e serviços,
a reputação da marca, normalmente relacionada a qualidade na mente dos
consumidores, a amplitude de produtos e serviços oferecidos e o valor adicionado
fornecido por suas soluções. Nos últimos anos, porém, o mercado de documentos vem
sendo alvo de uma guerra de preços por parte dos concorrentes, e a diferenciação
proporcionada pela qualidade e a inovação da Xerox tem sido abalada. A empresa
vem sofrendo uma agressiva pressão sobre seus preços, tradicionalmente maiores
que os da concorrência, o que a tem obrigado a contínuas reduções de custos e
despesas, podendo comprometer a manutenção e a expansão de sua parcela de
mercado de forma rentável.
80
4.2.2 Posicionamento de Mercado
No final da década de 80 a Xerox começou a perceber que novas necessidades
e problemas exigiam novas soluções. Nesse cenário, a informação passou a ser vista
como um dos mais valiosos ativos que uma empresa poderia ter, desde que pudesse
ser eficientemente transmitida e utilizada para gerar ações que trouxessem algum
benefício. Como a maioria dessas informações circulavam através de documentos e
percebendo a necessidade que seus clientes tinham de poder fabricar tais
documentos de forma mais atraente, dinâmica, clara, objetiva, flexível, econômica,
enfim, de uma forma mais competitiva, a Xerox entendeu que seu papel deveria ir
muito além da produção de máquinas e equipamentos. A empresa viu uma grande
oportunidade de se tornar uma provedora de soluções que tornassem a comunicação
mais fácil através da geração de documentos mais eficientes e inteligentes.
Baseada nisso, a companhia procurou formular uma idéia que expressasse
integralmente esse ingresso no conceito de documento. Então, em 1991 ela adotou
uma nova assinatura: Xerox - The Document Company. A empresa buscava um novo
posicionamento frente a seus clientes, que afirmasse seu compromisso de oferecer
um novo conceito de soluções integradas para o processamento de documentos,
através de moderna tecnologia e o suporte necessário para que essa tecnologia
pudesse ser usufruída ao máximo. Esse novo conceito de soluções abrangia uma
vasta gama de serviços, desde a criação propriamente dita dos documentos, como
também seu arquivamento, reprodução, acabamento, distribuição, transmissão e
recuperação.
O novo posicionamento também foi motivado pelo desejo da Xerox em
desassociar seu nome ao de uma empresa que fabricava apenas fotocopiadoras. A
forte concorrência japonesa, que causou grande impacto nos resultados da operação
americana em meados dos anos 80, fez com que a Xerox percebesse a necessidade
de se diversificar. Além disso, os executivos da empresa acreditavam que tal
associação prejudicava a Xerox, porque muitos clientes não conseguiam vê-la como
uma empresa que oferecia um serviço muito mais amplo. Esse problema de
“superposicionamento” era visto como um grande obstáculo no que se referia à
obtenção de novos clientes. A questão foi levada tão a sério dentro da empresa, que
no Brasil usar o termo “xerox” para se referir a uma fotocópia de um documento
passou a ser um pecado grave. E assim, durante toda a década de 90, a Xerox
trabalhou muito para fortalecer sua nova imagem frente a seus clientes e assistiu (e
81
também participou ativamente) ao rápido desenvolvimento tecnológico e ao crescente
aumento da competição em seu mercado.
O surgimento da Internet como uma realidade presente no cotidiano das
empresas, a sofisticação dos sistemas de informação, o barateamento desses
sistemas, tanto no que diz respeito a software quanto a hardware, e o aparecimento do
conceito de conectividade vêm fazendo com que os documentos, no meio corporativo,
estejam se tornando cada vez mais complexos e digitais. Essas mudanças no
ambiente também aumentaram o nível de conhecimento do usuário da informação,
que cada vez demanda serviços mais complexos, especializados e eficientes.
Nesse novo cenário, a Xerox enfrenta a necessidade de uma segunda
reestruturação, a fim de se manter na vanguarda da indústria e garantir a liderança na
maioria dos mercados em que compete. A estratégia da corporação, em âmbito
mundial, é tornar-se uma empresa totalmente digital, mantendo o foco no
desenvolvimento de soluções para documentos, e figurar como um dos grandes
players no mercado de Internet/ Intranet. Para isso, a companhia vem desenvolvendo
equipamentos que conjugam a capacidade de trabalhar conectados a redes e em
conjunto com outros equipamentos, e ainda com poder para trabalhar documentos em
cor. Em outras palavras, o que a empresa deseja é mudar novamente seu
posicionamento, só que dessa vez de uma maneira menos formal, de The Document
Company para The Digital Document Company. A idéia é comercializar cada vez mais
equipamentos digitais multifuncionais (fax, scanner, copiadora e impressora) que
trabalhem conectados às redes dos escritórios, permitindo mais flexibilidade e
agilidade para lidar com documentos.
4.2.3 Estratégia
Para atingir seu objetivo de ser a líder no mercado global de documentos, e
crescer num ambiente cada vez mais competitivo, a Xerox Corporation e todas as
suas subsidiárias seguem seis valores de guia para suas operações:
Temos sucesso através de clientes satisfeitos.
Valorizamos e damos poderes a nossos funcionários.
Fornecemos qualidade e excelência em tudo que fazemos.
Fornecemos retorno superior a nossos acionistas.
82
Usamos tecnologia para oferecer liderança de mercado.
Somos responsáveis como entidade corporativa. (XEROX DO BRASIL, 2003)
Apesar destes valores ressaltarem diversos grupos para os quais a empresa
trabalha (clientes, comunidade, etc.), sua estratégia tem sempre o objetivo de
equilibrar as necessidades de três grupos de interesse principais. Estes grupos são
retratados naquilo que é chamado gráfico de equilíbrio de forças, conforme ilustrado
abaixo:
FUNCIONÁRIOS
CLIENTESACIONISTAS
Fig. 14 - Fonte: Relatórios internos da Xerox do Brasil
Através do alinhamento das necessidades destes três grupos a empresa cria as
suas diretrizes, buscando a maximização das vantagens obtidas por cada força. É
claro, no entanto, que os diferenciais competitivos obtidos pela empresa frente a seus
concorrentes dependem em maior grau do valor que o cliente percebe nos produtos e
serviços oferecidos. Estes diferenciais, que fazem com que muitos clientes escolham
os produtos Xerox, são resumidos nos seguintes pontos:
• satisfação de clientes – a empresa se coloca como prioridade o atendimento às
necessidades do cliente, levando em consideração que clientes satisfeitos
provavelmente irão recomprar seus produtos e que o custo de vender um novo
produto a um cliente satisfeito é muito menor do que efetuar uma venda a um novo
cliente. A empresa realiza anualmente pesquisas com seus clientes, mede os
resultados, analisa as causas de insatisfação, e toma ações para corrigir quaisquer
problemas identificados.
• qualidade – a empresa foi uma das pioneiras na implementação de programas de
gerenciamento de qualidade, e é a única companhia a ter ganho os três mais
prestigiados prêmios da área: o Malcolm Baldrige National Quality Award nos
Estados Unidos em 1989, o European Quality Award em 1992 e o Deming Prize,
no Japão, em 1980. O programa Liderança Através de Qualidade permitiu à
empresa aumentar sua produtividade, acelerar a introdução de novos produtos,
83
melhorar a satisfação de clientes e aumentar seu market-share. Além disso, seus
produtos são constantemente reconhecidos entre os melhores por organizações
independentes.
• pesquisa e desenvolvimento – sendo a tecnologia inovadora um diferencial
competitivo da empresa, a Xerox investe fortemente em P&D, focalizando na
melhoria de qualidade, funcionalidade e produtividade dos equipamentos ou
estabelecendo novos padrões de competição, com invenções que redefinem o
conceito de documento. Os gastos com P&D em 2002 foram direcionados
basicamente para aplicações para os mercados de alto volume e cor, que são
vistos pela empresa como os segmentos de maior potencial de crescimento futuro.
Em média, a empresa investe 6% do total de suas receitas em P&D, o que resulta
em uma enorme quantidade de novas invenções – em 2002, foram registradas 700
novas patentes pela Xerox nos Estados Unidos, tendo sido a 19ª empresa a ter
registrado mais patentes no ano. Um outro dado interessante que reflete esta
prioridade dada à pesquisa é o fato de a empresa possuir, em dezembro de 2002,
o registro de aproximadamente 7.700 patentes. Muitas destas patentes, é claro,
acabam não se tornando comercializáveis, mas é com base nestas pesquisas que
a Xerox pode lançar produtos com diferenciais competitivos importantes – como
por exemplo a Docucolor iGen3, uma impressora digital lançada em outubro de
2002 que utiliza uma tecnologia de imagem patenteada, que produz impressões de
qualidade fotográfica, idênticas às produzidas por gráficas.
• força de vendas – os produtos da Xerox são vendidos principalmente através de
uma força de vendas mundial de aproximadamente 10.000 empregados e uma
rede de agentes independentes, dealers, canais de revenda e integradores. A
empresa está expandindo a utilização de canais de distribuição indiretos,
buscando redução de custos, para os produtos de menor valor, e utilizando a força
de vendas para atender a clientes com requerimentos de tecnologias, soluções e
serviços mais avançados. A força de vendas é organizada de acordo com
indústrias (bancos, governo, etc.) e está focada em fornecer aos consumidores
soluções em documentos aplicáveis a seu ramo de negócios. Os vendedores são
treinados para fornecer serviços de consultoria, a fim de definir e desenhar a
solução adequada para o cliente, a integração dos sistemas para implementar a
solução dentro da infra-estrutura do cliente e, em muitos casos, o gerenciamento
da solução.
84
• serviço – em dezembro de 2002, a Xerox possuía 17.000 técnicos e uma rede de
agentes independentes, no mundo todo, para atender a chamados técnicos dos
seus produtos – uma força de trabalho treinada continuamente. Nas principais
áreas metropolitanas ao redor do mundo, a Xerox atende a chamados técnicos 24
horas por dia, 7 dias por semana. Recentemente, dentro do esforço para redução
de custos, a empresa tem investido em tecnologia de atendimento remoto, para os
produtos de menor valor.
4.2.4 Produtos
As atividades da Xerox abrangem desenvolver, fabricar, colocar no mercado,
financiar e oferecer serviços para uma série de produtos de processamento de
documentos desenhados para tornar as organizações em todo o mundo mais
produtivas. A empresa compete nos mercados preto-e-branco e cor, oferecendo
produtos de impressão e publicação, equipamentos digitais multifuncionais (que são
impressora, copiadora, scanner e fax), copiadoras digitais, impressoras a laser e de
jato de cera, faxes, softwares de gerenciamento de documentos, além dos
suprimentos para todos estes produtos, como toner, papel e tinta. A empresa também
fornece soluções e softwares que permitem o acesso a documentos por profissionais
fora de seu escritório, ou que ajudam as empresas a facilmente imprimir livros ou
documentos personalizados para seus clientes. Finalmente, a empresa fornece um
vasto conjunto de serviços de gerenciamento de documentos, como a operação de
centros de produção na localidade do cliente, o desenvolvimento de bibliotecas virtuais
de documentos e a análise de como os clientes podem criar e compartilhar
documentos no escritório de maneira eficiente.
De uma forma concisa, são as seguintes as divisões de produtos oferecidos pela
empresa:
• copiadoras de escritório
• copiadoras coloridas
• copiadoras multifuncionais digitais (preto-e-branco e coloridas)
• publicadoras
• impressoras eletrônicas de alto volume
• impressoras de grandes formatos (de engenharia e plotters)
85
• impressoras laser de baixo volume, faxes e multifuncionais de pequeno porte
• serviços de terceirização (em que a Xerox assume todo o processo de cópias e
impressão do cliente)
• papel e suprimentos
• softwares
A participação de cada segmento de produtos na composição da receita da
empresa tem se alterado significativamente, em função da profunda transformação
que vem ocorrendo no mercado de documentos nos últimos anos. Esta transformação
inclui uma transição gradativa dos antigos dispositivos analógicos para a nova
tecnologia digital, a transição de documentos em preto-e-branco para documentos
coloridos, o gerenciamento de documentos via Internet, a utilização de dados variáveis
na customização de documentos, a crescente confiança na terceirização dos serviços
relacionados ao documento e o aumento da utilização de dispositivos portáteis para
permitir a mobilidade dos profissionais. Cada vez mais os documentos são criados e
armazenados em forma eletrônica, e a Internet está aumentando o volume de
informações que podem ser acessadas por meio eletrônico. Internamente, estas
transformações do mercado se fazem sentir na composição das receitas da empresa.
Atualmente, o faturamento de produtos analógicos representa 15 a 20% do total,
enquanto há apenas três anos este percentual chegava a 47%; da venda de
equipamentos novos, 95% da receita já é representada por equipamentos digitais.
(XEROX CORPORATION, 2003) Além disso, tem ocorrido também um forte
deslocamento de receitas de configurações standalone para sistemas conectados em
rede, de produtos preto-e-branco para produtos de cor, e de simples vendas por
leasing para serviços e soluções que aumentam a produtividade dos clientes. A
empresa se encontra na vanguarda das transformações da indústria de documentos,
pois sempre investiu fortemente em novas tecnologias, se colocando na liderança
destas mudanças enquanto a maioria dos competidores teve uma atuação mais
cautelosa.
No gerenciamento dessa ampla e diversificada gama de produtos, a Xerox
Corporation é segmentada em três divisões: Production, Office e Developing Markets
Operations (DMO).
No segmento de Production estão incluídos os equipamentos de impressão de
alto volume, assim como equipamentos coloridos para o mercado de publicação e de
86
artes gráficas. A Xerox é o único fabricante a oferecer uma família completa de
equipamentos de publicação, que vão de velocidades de 65 a 180 páginas por minuto
(ppm). Neste segmento, a empresa também oferece soluções e serviços que permitem
escanear, visualizar, gerenciar e produzir documentos, assim como uma grande
variedade de dispositivos pré e pós-impressão. As receitas deste segmento
representaram 35% do total de receita da Xerox Corporation dos anos 2001 e 2002. A
expectativa é que este mercado cresça a taxas de 2% ao ano, atingindo em 2006 o
volume mundial de US$ 39 bilhões.
As metas da empresa no segmento denominado Production são o aumento da
cobertura de mercado e a introdução de soluções inovadoras que mantenham a
posição de liderança conquistada, assim como expandam sua presença nas
crescentes oportunidades do mercado de cor – que, segundo projeções do
International Data Corporation (IDC) e da InfoSource, deve crescer mundialmente a
taxas de 30% ao ano até 2006. A empresa, que praticamente criou o mercado de
publicação por demanda em 1990, com a família de publicadoras denominada
Docutech, investe na pesquisa por tecnologias para continuar à frente das cada vez
maiores demandas dos clientes deste mercado – velocidade de set-up, precisão,
customização. Hoje, a tecnologia dos produtos da Xerox permite a personalização e
impressão por demanda, que eliminam por completo a necessidade de estoques e de
custos de armazenagem.
Como a diferenciação neste segmento é conquistada por meio da inovação, a
empresa precisa estar atenta às necessidades dos clientes e oferecer produtos que
atendam a estas necessidades. De acordo com esta visão, o lançamento de novos
produtos é imprescindível para manter a posição de liderança mantida
tradicionalmente pela Xerox. Em 2002, diversos novos produtos foram lançados neste
segmento de mercado:
• Docucolor iGen3 – impressora colorida de alto volume, lançada com a expectativa
de que expanda o mercado de impressão por demanda em cor, já que sua
velocidade, qualidade de imagem, possibilidade de personalização e vantagens de
custo permitem que o equipamento capture uma parcela do mercado gráfico de
cor. Sendo o resultado de um investimento em pesquisa nos últimos anos de
aproximadamente US$ 1 bilhão, este equipamento possui uma velocidade de
impressão de 100 ppm, e deve contribuir significativamente com a receita da
empresa em 2004 e 2005.
87
• Docucolor 6060 – lançada para completar a família de produtos denominada
Docucolor 2000, bem sucedida no mercado, oferecendo recursos mais avançados,
além de maior produtividade.
• DocuColor 1632 e DocuColor 2240 – impressoras / copiadoras coloridas de médio
volume (16 e 22 ppm de impressão em cor e 32 e 40 ppm de impressão em preto-
e-branco, respectivamente). Seu principal atrativo é a velocidade e qualidade de
impressão ao baixo custo, especialmente em cor.
• Xerox 1010 – publicadora digital que atinge a velocidade de 101 páginas por
minuto.
O segmento denominado Office abrange clientes comerciais, de atuação
nacional e multinacional ou de pequeno e médio portes, assim como clientes dos
setores de governo e educação. Os equipamentos e serviços oferecidos no mercado
Office abrangem equipamentos multifuncionais digitais com velocidade até 90 ppm;
impressoras coloridas a laser e a jato de cera; impressoras monocromáticas a laser;
copiadoras digitais e analógicas; e faxes. As receitas deste segmento representaram
42% do total da receita da Xerox Corporation em 2002 (41% em 2001). Ao contrário do
segmento Production, o segmento Office atende a um mercado já bastante maduro,
em que não há expectativa de crescimento acelerado nos próximos anos, mas sim
uma migração para novas tecnologias. Estima-se que o volume mundial deste
mercado seja de aproximadamente US$ 52 bilhões.
As metas da empresa neste segmento são melhorar a competitividade da
estrutura de custos dos produtos oferecidos e aumentar a cobertura de mercado
através da expansão dos canais de vendas indiretos. De acordo com a visão da
empresa, o crescimento deste mercado está centrado em três áreas chave: cor,
equipamentos digitais multifuncionais e soluções. A Xerox acredita que o mercado
cada vez mais estará voltado para impressões e cópias coloridas, e espera liderar esta
transição tornando a impressão a cor tão fácil, rápida e economicamente viável quanto
a impressão tradicional em preto-e-branco. Além disso, a empresa também está à
frente da transição do mercado de equipamentos de função única para equipamentos
multifuncionais, tornando econômica esta mudança. No ramo das soluções, a empresa
oferece mais valor aos clientes com serviços como a análise do fluxo de documentos
do negócio e a identificação do mix mais eficiente e produtivo de equipamentos e
softwares, que ajudam a reduzir os custos associados a documentos incorridos pelo
88
cliente. Outra solução oferecida pela empresa é o acesso a documentos, por
profissionais fora de seus escritórios, sem a utilização de fios (wireless).
Para atingir o objetivo de redução da estrutura de custos dos equipamentos
deste segmento, que sofrem uma agressiva pressão por preços por parte dos
concorrentes, a empresa terceirizou a fabricação destes produtos para a Flextronics,
uma empresa mundial de manufatura. Além disso, a empresa está redirecionando
suas vendas, tradicionalmente feitas por vendedores da própria Xerox, para canais
indiretos, mais baratos e de maior eficiência.
Na busca pela inovação, vários produtos foram lançados neste segmento de
mercado:
• Família Document Centre 500 – equipamentos digitais multifuncionais –
impressora, copiadora, scanner e fax – com velocidades de 35, 45 e 55 ppm. Esta
família de produtos oferece mais recursos e produtividade a grupos de trabalho de
médio porte, a preços significativamente menores que os produtos de função única
normalmente oferecidos.
• WorkCentre Pro 421, 423 e 428 – equipamentos multifuncionais de baixo volume,
que visam atender ao mercado de clientes que buscam baixo custo, especialmente
na Europa e nos países em desenvolvimento.
• Phaser 8200, 6200 e 7300 – impressoras coloridas a jato de cera (8200) e laser
(6200 e 7300), que estão entre as mais rápidas da categoria. Estes produtos foram
desenhados para acelerar a migração para cor, oferecendo vantagens de custo e
de qualidade de impressão, tornando prática e econômica a substituição das
tradicionais impressoras preto-e-branco.
Finalmente, o segmento denominado DMO – Developing Markets Operations – é
uma divisão geográfica, e não de produtos. Abrange as operações da Xerox que
comercializam os produtos, suprimentos e serviços da empresa na América Latina,
Oriente Médio, Índia, Eurásia, Rússia e África. Mais de 120 países estão incluídos no
segmento DMO, sendo o maior deles o Brasil, que representa aproximadamente 40%
do total das suas receitas (2002). As operações da DMO são gerenciadas como um
segmento em separado em função da natureza única e da volatilidade política e
econômica que caracterizam estes mercados.
As metas deste segmento são a melhoria da liquidez e a redução do risco do
negócio, assim como a geração de rentabilidade. Além de uma agressiva redução de
89
custos, este retorno à rentabilidade abrange focalizar os esforços da empresa para a
venda a clientes com maiores margens, eliminando a prática de contratos a preços
reduzidos. Outra prioridade é a diminuição do endividamento das empresas que
compõem este segmento, por meio da geração de caixa operacional.
Um outro mercado atendido pela empresa, que abrange tanto equipamentos de
Production quanto de Office é o mercado de terceirização – Outsourcing – em que a
Xerox assume todo o trabalho de processamento de documentos dos clientes. O
mercado de Outsourcing deve crescer no mundo aproximadamente 15% anualmente,
com base no crescente foco dos clientes em suas competências principais e a
conseqüente terceirização de processos fora de seus negócios chave. No mundo
inteiro, mais de 12.000 funcionários da Xerox já trabalham em escritórios de clientes,
operando centros de impressão e cópias – os chamados Document Centres.
Além destes segmentos principais, a empresa ainda apresenta resultados no
mercado Small Office, Home Office (SOHO) e no segmento denominado Others. O
mercado SOHO, que abrange impressoras pessoais a jato de tinta, deixou de ser
atendido pela empresa em junho de 2001, dentro do esforço para focalizar nos
negócios chave definidos pela empresa. No entanto, a Xerox ainda oferece
suprimentos para estes produtos, cuja receita deve declinar continuamente à medida
em que estes equipamentos forem sendo substituídos.
O segmento denominado Others abrange principalmente a venda de papel, para
uso nos produtos oferecidos pela empresa. O mercado de papel é altamente
competitivo, e as receitas são afetadas significativamente pelos preços de mercado.
A composição das receitas da empresa dentro destes segmentos se encontra
abaixo:
em US$ milhões
Fig. 15 - Fonte: Relatório Anual Xerox Corporation, 2002 (www.xerox.com)
90
4.2.5 Mercado e Concorrência no Brasil
A Xerox do Brasil, conforme já mencionado no tópico referente ao histórico da
empresa, foi fundada em 1965 no Rio de Janeiro, como uma forma de expandir
internacionalmente as operações da corporação que estava revolucionando os
escritórios com um produto totalmente inovador. A operação brasileira surgiu depois
da criação das subsidiárias no Canadá, em 1953, na Europa, em 1956, e no Japão,
em 1962.
Durante muito tempo a empresa foi única no país, e vários fatores contribuíram
para que, por vários anos, poucos concorrentes ousassem se aventurar no mercado
brasileiro. Até a década de 70, o produto principal da Xerox, a copiadora, era protegida
por patente mundial, e portanto a empresa era monopolista neste mercado. Em
seguida vieram outros fatores, como o ambiente inflacionário e o controle exercido
pelo governo sobre os preços, o que muitas vezes impossibilitava o repasse da
inflação para os clientes. Neste intervalo de tempo em que a empresa atuou sozinha
no mercado de documentos nacional houve a possibilidade de uma rápida expansão
pelo território brasileiro, através da abertura de filiais em todos os estados. Este fato é
responsável hoje pela enorme dificuldade para que novos competidores penetrem no
mercado buscando atuação nacional como a Xerox – pois a presença que a empresa
possui no mercado brasileiro é bastante difícil de ser copiada no ambiente atual.
A entrada de novos competidores no país começou a ocorrer fortemente nos
anos 90, quando houve a abertura de mercado às importações e, posteriormente, a
estabilização econômica e da moeda. A empresa, no entanto, não sofreu uma redução
drástica no seu market-share como ocorreu com a operação americana após a
entrada dos competidores japoneses. Apesar da perda de uma parte de seu mercado,
em função da migração dos clientes que buscavam menor preço para competidores
que os atendiam, principalmente no eixo Rio – São Paulo, a Xerox do Brasil continua
sendo líder absoluta no mercado de copiadoras em preto-e-branco, que ainda compõe
a maior parte do seu resultado, e vem se expandindo em novos ambientes. Os
mercados em que atua e seus principais concorrentes são os seguintes:
• copiadoras analógicas e digitais em preto-e-branco – a Xerox possui cerca de 75%
do mercado, e seus principais concorrentes são Sharp, Gestetner, Canon, Kodak.
• copiadoras coloridas – a empresa possui boa presença no mercado, mas o
ambiente é bastante competitivo em função dos produtos da Canon, que atuou
basicamente no segmento de copistas para conquistar mercado.
91
• impressoras eletrônicas de alto volume – a Xerox praticamente domina o mercado,
com mais ou menos 98% de market-share. O único concorrente neste segmento é
a IBM.
• duplicadoras – o produto da Xerox é um substituto às gráficas para impressões em
pequena tiragem, e não tem concorrência de produto.
• plotters coloridas e de engenharia – é um mercado bastante difícil para a empresa,
que possui diversos concorrentes de pequeno porte que competem por preço.
• terceirização – a Xerox oferece serviços de terceirização de processamento de
documentos para grande parte dos grandes clientes brasileiros; também neste
segmento é a única a oferecer o produto.
O mercado de copiadoras em preto-e-branco vem sofrendo recentemente uma
revolução em função da estratégia da empresa, a nível mundial, de transição para a
tecnologia digital. O fato de ser a líder no mercado de copiadoras analógicas, e de ser
a empresa que vem inovando com a introdução destes produtos no mercado a coloca
em uma posição competitiva de destaque em relação a seus concorrentes. A
população instalada de equipamentos digitais ainda é menor que a de produtos
analógicos (32% em 2002), mas a receita gerada pela venda de produtos digitais já
representa a maior parcela das receitas da empresa (72% do total), pois a transição já
começou fortemente nos grandes clientes. Neste processo, a Xerox possui enormes
diferenciais de mercado:
- a força da marca, que a coloca como top-of-mind absoluta no mercado de cópias;
- a força de vendas, presente em todos os estados brasileiros, e treinada para
agregar valor ao produto adquirido pelos clientes;
- a cobertura de serviços, com técnicos efetivamente capacitados e disponíveis em
todo o país;
- a tecnologia, pois os produtos desenvolvidos pela Xerox americana chegam ao
país rapidamente, sendo sempre inovadores e de alta qualidade.
Todos estes diferenciais permitem à empresa atuar no mercado de copiadoras
com um premium de preço face à concorrência, pois muitos clientes preferem não se
arriscar a sacrificar o nível de serviço em benefício de pagar um pouco menos. Além
disso, a empresa oferece a possibilidade de financiamento a seus clientes – por meio
92
de parceiros – que tanto podem adquirir à vista o produto desejado como podem
alugá-lo ou realizar um leasing.
Em função do domínio da empresa no mercado de copiadoras, uma situação
bastante singular ocorre no Brasil: a popularização do nome da empresa, Xerox, que
chegou ao ponto de ser confundido com o produto oferecido, as cópias. No país xerox
virou sinônimo de cópia e surgiram neologismos como a palavra “xerocar” – tirar
cópias. Este fato de início pode parecer excelente para a empresa, mas pode ser uma
vantagem ou uma desvantagem dependendo do ponto de vista em que é analisado:
da mesma forma que tal situação reflete a presença absoluta da empresa no mercado
de copiadoras, também a associa com um único produto, além de provocar a perda da
imagem institucional. O posicionamento como The Document Company demonstra
que a Xerox não quer ser conhecida como a empresa de cópias, mas sim como a
empresa de documentos. Por isso esta estratégia parece ser bastante adequada para
o mercado brasileiro, dando à empresa a oportunidade de tornar conhecida toda a
ampla gama de produtos que tem a oferecer a seus clientes.
4.3 A Logística da Xerox do Brasil
4.3.1 Papel Estratégico da Logística ao Longo da História
Ao se pensar que a estratégia de crescimento da Xerox do Brasil foi a expansão
nacional, com a instalação de dezenas de filiais em todo o território nacional, é fácil
perceber o papel primordial que a área de Logística teve no seu crescimento. Desde a
importação dos equipamentos, peças e suprimentos, até a distribuição em todo o
Brasil, a área de Logística sempre foi considerada um elo chave no desempenho da
companhia. Quando a empresa passou a lançar dez, vinte produtos novos por ano,
atendendo às demandas do mercado, imagine-se o desafio por que passou esta área,
que tinha a tarefa de trazer os produtos – ou seus componentes, quando o produto era
montado no Brasil – disponibilizar peças e suprimentos e atender a entregas em todo
o país. Além disso, um outro fator de dificuldade era a remoção de equipamentos –
como a empresa comercializava seus produtos sob a forma de leasings de até 60
meses, era constante o cancelamento de contratos para substituição dos
equipamentos por outros mais modernos. Neste aspecto, a tarefa de Logística era
retirar os equipamentos do cliente e levá-los à fábrica de Resende, aonde eram
recondicionados para serem recolocados no mercado. Ou seja, além de todo um
93
volume de novas instalações, havia ainda o transporte e armazenagem dos
equipamentos retirados.
A Logística de peças sempre foi também um ponto chave no desempenho da
empresa. Ao comercializar equipamentos de alto volume, como impressoras de
cheques, contas e extratos, e duplicadoras para o mercado gráfico, a empresa não
podia permitir que um cliente fosse prejudicado por ter seu equipamento parado por
problemas técnicos. Além disso, seu diferencial competitivo sempre foi qualidade, e
não preço – qualidade dos equipamentos e no atendimento aos clientes. Desta forma,
a área técnica sempre teve papel preponderante na estratégia competitiva da
empresa. E tão importante quanto técnicos treinados e rapidez no atendimento, é ter a
disponibilidade das peças que precisam ser trocadas nos equipamentos.
Considerando que a maior parte dos equipamentos eram importados, e que eram
lançadas dezenas de novos produtos por ano, é fácil perceber a dificuldade desta
tarefa. Esta sempre foi uma das prioridades da área de Logística, e objeto de diversos
estudos – como a definição dos kits técnicos com as peças mais utilizadas – para
melhoria da produtividade.
A entrada no mercado SOHO apresentou um desafio talvez ainda maior: a
empresa precisava adequar seus processos logísticos a um tipo de negociação
completamente novo, caracterizado pela entrega de altos volumes a distribuidores e
revendedores, alta disponibilidade de equipamentos e uma distribuição de suprimentos
que chegasse até a pequenos estabelecimentos. Tudo isto ao menor custo possível,
visto que os preços dos produtos Xerox, pela falta de tradição da marca neste novo
mercado, eram posicionados sempre abaixo dos produtos da HP, a maior concorrente.
Foram quase cinco anos buscando tornar rentável esta linha de produtos. No entanto,
como parte da reestruturação mundial por que passou a companhia, em 2001 a
empresa se retirou deste mercado, focalizando nos produtos e clientes chave, que
trazem lucratividade aos seus negócios.
Hoje, com um foco muito maior em redução de custos, e não na busca de
market-share, a área de Logística se depara com um novo desafio: rever todos seus
processos e reduzir seus gastos. O volume de lançamento de novos produtos caiu de
forma significativa, e a empresa está buscando novas formas de financiar seus
clientes, extinguindo portanto os contratos diretos de leasing e, conseqüentemente, o
alto volume de remoção de equipamentos. Assim, os desafios do passado se foram, e
novos se apresentam. A venda da fábrica de Resende já foi um reflexo desta mudança
94
de foco – a empresa precisou terceirizar grande parte das suas atividades industriais
para poder se reestruturar financeiramente, não só no Brasil como também no resto do
mundo. Além disso, sem esquecer do nível de serviço prestado aos clientes, a maior
preocupação da área é a redução no nível de estoques, que chegou a patamares
elevados em função do ritmo de novos lançamentos e do crescimento acelerado por
que passou a empresa.
4.3.2 Estrutura e Atuação da Área de Logística
Até 2001, a área de Logística tinha uma estrutura separada, liderada por um
Diretor Executivo. Naquele ano, no entanto, a Diretoria Executiva de Logística foi
unificada com a Diretoria Executiva de Manufatura, e passou a ser denominada
Diretoria Executiva de Suporte Operacional e Manufatura, sendo composta pelos
seguintes departamentos:
Fig. 16 - Fonte: Relatórios internos da Xerox do Brasil
Sob a responsabilidade desta Diretoria, além das atividades relacionadas a
Logística, se encontram também a função de Manufatura e o atendimento técnico à
base instalada de equipamentos. Após a reestruturação, Logística passou a ser
formada basicamente por duas áreas: Estratégias e Planejamento de Materiais e
Operações de Integrated Supply Chain. A seguir serão apresentadas as
responsabilidades e a forma de atuação destas duas áreas.
SUPORTE OPERACIONAL E MANUFATURA
Diretoria Executiva
CENTRO DE SUPORTEAO CLIENTE
OPERAÇÕES DE SERVIÇOSA CLIENTES
CENTRO DE SUPORTETÉCNICO
ESTRATÉGIAS E PLANEJAM.DE MATERIAIS
OPERAÇÕES INDUSTRIAISRESENDE
OPERAÇÕES INDUSTRIAISXNOR
OPERAÇÕES INDUSTRIAISMANAUS SUPPLIES
OPERAÇÕES INDUSTRIAISMANAUS EQUIPAMENTOS
OPERAÇÕES INDUSTRIAISSÃO PAULO
OPERAÇÕES DE ISC
95
Operações de Integrated Supply Chain
Fig. 17 - Fonte: Relatórios internos da Xerox do Brasil
A área de Operações de ISC é responsável pela armazenagem dos produtos e
pelas entregas aos clientes (transporte outbound). Diferente da área de Estratégias e
Planejamento de Materiais, tem um foco bastante operacional, buscando basicamente
a redução dos custos de armazenagem e transportes, por meio da consolidação de
cargas, da negociação com transportadoras e da implantação de sistemas eficientes
de armazenagem. Seus pontos chave de responsabilidade são armazenar os produtos
de forma eficiente e econômica e entregar o equipamento, suprimento ou peça sem
avarias, ao menor custo possível e no menor tempo possível.
O nome Operações de ISC gera um contraste entre as atividades
desempenhadas pela área e o conceito teórico do termo integrated supply-chain –
cadeia de suprimentos integrada. A idéia associada a este termo é a de que as
empresas devem desenvolver relações integradas com fornecedores e clientes de
forma a atingir ganhos de eficiência operacional – ou seja, é a formação de uma rede
operando de forma coordenada, como uma espécie de empresa expandida, buscando
vantagem competitiva sustentável para todas as firmas que a compõem. (COX,
SANDERSON, WATSON, 2001) A Xerox do Brasil não participa de uma cadeia de
suprimentos integrada, e nem a área denominada Operações de ISC atua ou tem
responsabilidades relacionadas a uma cadeia de suprimentos (da forma como o termo
é conceituado), respondendo apenas pelas atividades de transportes e armazenagem
da própria Xerox do Brasil. Talvez a idéia da empresa ao adotar este nome para a
área tenha sido ressaltar a atividade de integração entre a Xerox e seus clientes –
armazenar os produtos e entregá-los aos compradores – o que, porém, se distancia do
conceito do termo na literatura.
ARMAZENAGEM TRANSPORTES
OPERAÇÕES DE ISC
96
A atividade de armazenagem consiste basicamente da recepção dos produtos
nos centros de distribuição, sua colocação em estoque e a localização dos mesmos
para retirada. Estes processos contam com o suporte de softwares para alocação
otimizada dos produtos nos centros de distribuição, possibilitando a otimização do
espaço e uma localização rápida no momento do envio ao cliente. No caso de peças e
suprimentos, o software apresenta ainda capacidade de leitura ótica para identificação
do produto; para equipamentos, o controle é feito por série (cada equipamento tem um
número de série associado). Na chegada de qualquer produto, o funcionário da
recepção coloca os dados da nota fiscal no sistema; o próprio sistema verifica a
existência de uma ordem de compra para o produto, e indica a localização do mesmo
no centro de distribuição. O processo inverso ocorre na retirada de produtos do
estoque. Um dos problemas que podem acontecer na recepção dos produtos é a
existência de divergências entre a ordem de compra e o produto recebido,
especialmente no caso de peças importadas. Mesmo sendo verificada esta
divergência, ou na quantidade dos produtos ou até mesmo no tipo de peça, o produto
é recebido e fica pendente de regularização posterior. Isto pode acarretar problemas
de indisponibilidade de estoques, sem que haja responsabilidade da área de Logística
– e sem haver uma responsabilização adequada da subsidiária fornecedora, que gera
este tipo de problemas.
Com relação a transportes, a gerência é responsável por toda a consolidação
dos produtos a serem movimentados e a contratação das transportadoras para cada
remessa. Este trabalho é feito por uma Central de Tráfego existente sob a Gerência de
Transportes. Sua responsabilidade se inicia com a informação sobre o conjunto de
produtos a serem transportados, sua origem e destino e o prazo para esta
movimentação. Com base nestes dados, a Central de Tráfego organiza grupos de
produtos, de acordo com suas cubagens (volumes), buscando otimizar um conjunto de
bens para cada caminhão. Feito este agrupamento, a área entra em contato com as
transportadoras selecionadas para prestar serviço à empresa. Estas transportadoras já
têm contratos pré-assinados com a Xerox, inclusive com a definição de um preço por
quilometragem. Para cada carga consolidada, é feito contato com as transportadoras
selecionadas, e a primeira que aceita o serviço é contratada.
As transportadoras selecionadas são segregadas em três grupos: A, B e C. As
transportadoras do grupo C são aquelas que não apresentam nenhum diferencial de
qualidade. As transportadoras do grupo B trabalham com caminhões-baú, e seus
veículos são rastreados. Finalmente, as transportadoras do grupo A, além de
97
trabalharem com caminhões-baú e terem veículos rastreados, contam com
estabilizadores de carga e equipamentos para içamento – para o caso de produtos
sensíveis ou para condições físicas específicas das localidades do cliente. Assim,
além das variáveis já citadas – origem, destino, volume dos produtos, prazo – a
Central de Tráfego precisa ainda considerar a necessidade de transporte especial para
alguns produtos ou clientes. A classificação das transportadoras dentro destes grupos
é constantemente revisada, dependendo da experiência da empresa com cada uma
delas.
Um ponto importante a ser ressaltado é que, apesar de não ser medida de
desempenho da gerência de Operações de ISC, o trajeto interno do transporte
inbound (do fornecedor até a estocagem) também é operacionalizado pela Central de
Tráfego. Na verdade, não haveria sentido em criar uma nova área apenas para
realizar o transporte interno dos produtos. Como a questão que mais afeta o custo do
transporte inbound é a escolha do modal de transporte do fornecedor ao Brasil – como
será discutido a seguir – as decisões da Central de Tráfego não são relevantes no
desempenho da área de Estratégias e Planejamento de Materiais, que é avaliada
pelos custos do transporte inbound.
Com relação a custos, as ações da área de Operações de ISC podem ter grande
impacto nos gastos totais de Logística, visto que o transporte outbound é responsável
pela maior parcela dos custos de transportes da empresa (conforme gráfico a seguir).
No caso do tempo de entrega, existe um padrão pré-determinado para atendimento,
dependendo da localização do cliente. Para equipamentos, este tempo é, em média,
de dois dias úteis, mas pode ocorrer de a área comercial negociar com algum cliente
estratégico um prazo de entrega menor. Em se tratando de peças, dependendo do
equipamento e do contrato com o cliente, este tempo de entrega pode ser reduzido a
algumas horas. Nestes casos, os próprios técnicos mantêm em seus kits as peças
destes equipamentos.
98
T R A N S F .2 %
In f r u t íf e r a1 %R e t o r n o s
1 6 %
In b o u n d1 2 %
O U T B O U N D6 7 %
S e g u r o s2 %
Custos de TransporteParticipação por Evento - Set YTD
Fig. 18 - Fonte: Relatórios internos da Xerox do Brasil
Estratégias e Planejamento de Materiais
Fig. 19 - Fonte: Relatórios internos da Xerox do Brasil
A área de Estratégias e Planejamento de Materiais tem duas responsabilidades
principais: definir a estratégia de Logística da empresa, possibilitando o equilíbrio entre
nível de serviço, nível de estoques e custos, e planejar e efetuar as compras de
equipamentos, peças e suprimentos. Por ser responsável tanto pelas atividades de
compras quanto pelo transporte inbound e pelo nível de serviço, tem autonomia para
tomar decisões como ter determinado produto em estoque ou comprar o produto sob
demanda e utilizar um modal de transporte mais rápido, ou até mesmo comprar o
ESTRATÉGIAS DE LOGÍSTICA SUPPLY & DEMANDEQUIPAMENTOS
ESTRATÉGIAS E PLANEJAM.DE MATERIAIS
SUPPLY & DEMANDSUPPLIES
SUPPLY & DEMANDPEÇAS
99
produto sob demanda e elevar o tempo de entrega ao cliente. Para produtos de maior
giro e baixo valor agregado, é preciso ter sempre um estoque disponível, pois a
utilização do frete aéreo inviabilizaria o custo dos produtos. Se, ao contrário, o produto
tem alto valor agregado e suas vendas são feitas quase por encomenda, pode
compensar efetuar o pedido do equipamento apenas quando a venda já tiver sido
efetuada, e utilizar o modal aéreo para transporte do produto. Esta é uma opção feita
pela própria área, com base em estudos de custos. Existem ainda casos em que a
compra é feita por encomenda e o transporte por via marítima é mantido, elevando o
tempo de entrega ao cliente (que pode chegar a alguns meses) – é o caso de
equipamentos bastante específicos, em que, de uma forma geral, e de acordo com a
visão da empresa, o cliente está disposto a esperar para ter o produto. Cada novo
produto que é lançado tem sua estratégia logística definida, e seu processo de compra
é desenhado.
Os equipamentos comercializados pela Xerox do Brasil podem ter duas origens:
serem montados em uma das instalações industriais no Brasil ou serem adquiridos
prontos de uma das afiliadas da empresa no exterior (normalmente Estados Unidos).
Mesmo no caso da fabricação nacional, o processo se resume à montagem de
módulos dos equipamentos, que também são adquiridos das afiliadas no exterior.
O processo de compra dos equipamentos se inicia com o planejamento das
necessidades dos produtos para os seis meses seguintes, feito pela área de Supply &
Demand de equipamentos. Com base nesta projeção de demanda, é feita a colocação
do pedido à afiliada fornecedora – que, no entanto, deve receber a ordem com pelo
menos 45 dias (em média) de antecedência da data requerida, para que possa
processá-la e disponibilizar o produto. Na data prevista o produto é embarcado para o
Brasil, pelo modal de transporte definido no desenho do seu processo de compras,
feito no lançamento do produto – geralmente por via marítima. Ao chegar ao país, o
produto fica retido na alfândega para a realização do desembaraço. Em seguida, é
transportado para seu local de armazenagem – se forem componentes de um
equipamento montado no Brasil, são transportados para a fábrica onde é realizada a
montagem, se forem produtos prontos são levados para o centro de distribuição de
Resende. Este transporte, conforme já discutido, é operacionalizado pela Central de
Tráfego, área sob a gerência de Operações de ISC. Finalmente os produtos são
estocados e disponibilizados para a área comercial. O total de tempo decorrido neste
processo, desde o processamento do pedido até a estocagem do produto no Brasil, é
100
denominado pela empresa tempo de set back, e pode ser resumido pelo desenho a
seguir:
Fig. 20 – Esquematização do tempo de set back
Dois fatores tornam o processo de compras uma etapa chave no gerenciamento
da atividade logística no Brasil. Primeiro, o fato de que, após a colocação do pedido,
este não poderá ser modificado se decorrido o prazo definido pela afiliada
fornecedora, que é de em média 45 dias antes da data prevista para disponibilização
do produto. O segundo ponto a se destacar é que o tempo de set back é bastante
longo – em média 60 dias, podendo chegar a seis meses para produtos que venham
da China. Assim, a colocação do pedido deve ser feita com uma antecedência de
aproximadamente três meses para a data prevista para venda.
É evidenciada, neste caso, a importância de uma boa programação de compras,
que quanto mais precisa menos problemas de falta de produtos, modificação de
pedidos e excesso de estoques irá causar. Esta programação se baseia nas
informações do planejamento de vendas elaborado pela área de Marketing e nas
vendas históricas do produto. No caso de compra de suprimentos, é feita uma
projeção do parque instalado de equipamentos com base no planejamento de vendas.
Para a compra de peças, também são utilizadas como base as estatísticas da área
técnica, relativas a quebras de produtos e peças mais requisitadas. Além disso, é
preciso conhecer o parque instalado dos equipamentos em todo o Brasil, de forma que
as peças estejam o mais próximo possível do local aonde serão necessárias.
O planejamento de vendas é efetuado pela área de Marketing trimestralmente, e
é o ponto de partida para o processo de plano que a empresa executa em todo o
mundo, cujo produto final é uma previsão de resultados para o período que se deseja.
Sendo a base para a programação de compras, quanto mais preciso for o
planejamento de vendas mais acuradas serão as previsões de demandas dos
produtos e menos problemas de falta ou excesso de estoques serão gerados. O
objetivo principal do planejamento de vendas, no entanto, é o estabelecimento de
metas para a área comercial e a definição de uma previsão de resultados para
PLANEJAMENTO PROCESSAMENTO DESEMBARAÇOE COLOCAÇÃO DO PEDIDO TRANSPORTE ALFANDEGÁRIO TRANSPORTE ESTOCAGEM
DO PEDIDO (FORNECEDOR)
TEMPO DE SET BACK
101
avaliação da empresa pela matriz. Sendo assim, sofre forte influência da pressão por
resultados, pois será a principal determinante do lucro planejado. Muitas vezes,
portanto, a área de Estratégias e Planejamento de Materiais precisa ajustar o
planejamento de vendas para níveis históricos, o que pode acabar gerando
divergências entre vendas planejadas e vendas reais, causando impacto no processo
de compras.
No caso de peças, além das variáveis já destacadas no processo de compras,
um outro fator pode causar impacto no desempenho da área de Logística: a falta de
estoque no fornecedor. Foi o caso, por exemplo, da copiadora X.5416, que foi
descontinuada há vários anos nos Estados Unidos, mas, em função do sucesso feito
no Brasil, continuou a ser vendida por muito tempo depois. O fornecedor já não fabrica
mais peças para este produto, e portanto não dispõe de estoque para venda. Assim,
para atender à demanda de peças para o enorme parque instalado no Brasil, a Xerox
do Brasil é obrigada a efetuar um processo de canibalização, isto é, desmontar as
máquinas ainda em estoque e utilizar as peças para conserto dos equipamentos
instalados em clientes.
Além das já citadas responsabilidades sobre a atividade de compras, a estrutura
de centros de distribuição também é definida pela área de Estratégias e Planejamento
de Materiais, dentro de uma estratégia determinada de gerenciamento do nível de
serviço e de custos. Esta estrutura é fortemente concentrada no eixo Rio - São Paulo,
pois, apesar de a empresa atender a clientes em todo o Brasil, a maioria dos
equipamentos vendidos se concentram na região Sudeste, pólo econômico do país e
onde se encontra a maior parte das empresas. No caso de peças, porém, a rapidez no
atendimento é fator crítico, o que demanda uma estrutura de distribuição mais
ampliada, com estoques próximos dos clientes. Por isso há centros de distribuição de
peças espalhados em todo o país. A figura a seguir apresenta a estrutura atual de
pontos de distribuição da empresa, e ilustra o que foi mencionado – que, para a
demanda de equipamentos, a concentração de centros de distribuição na região
Sudeste é suficiente para atender à maior parte das vendas:
102
REC
RIO DE JANEIRORESENDE
SÃO PAULOBELENZINHO
POAPOA
Florianópolis
CWB
CGR
UDIBH
BSB
VIX
SSA
GYN
CGBP.Velho
BEL FOR
3%3%
1%1%
5%5%
2%2%
5%5%
7%7%
2%2%
5%5%
19%19%
5%5%
4%4%
32%32%
1%1%
2%2%
1%1%
1%1%
%%1%1%
%%
1500 Km1500 Km raio de Resende cobreraio de Resende cobreaproximadamente:aproximadamente:
85% da Atividade de instalação de 85% da Atividade de instalação de eqptoseqptos88 % da Atividade de remoção de 88 % da Atividade de remoção de eqptoseqptos88% da Atividade de peças88% da Atividade de peças
4 CDAs - Peças para suportar os Técnicos( XBRA Operated)
Centros Nacionais de distribuição
6 CDAs - Peças para suportar os Técnicos(Third Party Operated)
Fig. 21 - Fonte: Relatórios internos da Xerox do Brasil
4.4 Sistema de Avaliação de Desempenho de Logística
Podem-se destacar dois sistemas de avaliação de desempenho das gerências
de Logística: o primeiro, configurado em um pacote mensal de reporte, é utilizado
internamente para avaliar em detalhes as variáveis que refletem o desempenho das
duas áreas de Logística; o segundo, oficial e utilizado para pagamento de bônus, é
denominado PPR – Programa de Participação nos Lucros – e é aplicado anualmente
para toda a empresa.
O objetivo do pacote mensal de reporte é possibilitar um acompanhamento
imediato das variáveis mais importantes que refletem o desempenho em Logística. É
utilizado internamente pela Diretoria e pelas Gerências para avaliação do desempenho
da área, possibilitando que medidas corretivas sejam adotadas caso o resultado
alcançado não esteja de acordo com os objetivos estratégicos definidos. As medidas
avaliadas neste pacote de reporte são um suporte para a gestão, ajudando as áreas a
atingir o desempenho definido no sistema oficial de avaliação da empresa, segundo o
qual há o pagamento de bônus para resultados de acordo com e acima do esperado.
103
O pacote de reporte está dividido em quatro relatórios: Equipment Reporting,
Non-equipment Reporting, Supply-Chain Costs Reporting e Monthly Flash Reporting,
cada um com um objetivo e um nível de detalhe específicos. Estes relatórios são
preparados pela área de Estratégias de Logística, com base em informações obtidas
nos sistemas financeiro e de inventário da empresa. O Equipment Reporting é o
relatório que detalha o estoque de equipamentos. O Non-Equipment Reporting detalha
o estoque de não-equipamentos: suprimentos, papel e peças. O Supply-Chain Costs
Reporting apresenta uma consolidação dos custos de Logística, custos que na
Demonstração de Resultados tradicional da empresa são distribuídos por várias
rubricas. Finalmente, o Monthly Flash Reporting fornece uma visão geral e resumida
dos outros relatórios. Os formatos destes relatórios se encontram no Anexo II. A seguir
se enumeram as variáveis avaliadas:
Equipment Reporting
• Estoques:
o em unidades e em valor;
o por produto e consolidado por divisão de negócios;
o dividido em instaláveis e não-instaláveis – instaláveis sendo os
equipamentos prontos para serem instalados no cliente, não-instaláveis
sendo equipamentos em trânsito, demandando recondicionamento,
canibalizados ou para serem eliminados.
• Provisão de estoques para ajuste a valor de mercado, quando for o caso;
• Comparação do valor de estoques com o plano (higher/ lower);
• Custo médio dos equipamentos instaláveis e não-instaláveis;
• SCV (Standard Carrying Value) – valor pelo qual os equipamentos retornam para o
estoque da empresa quando os contratos de leasing são cancelados pelos
clientes. Deve ser um preço de venda médio estimado, menos uma margem de
lucro e os custos de recondicionamento;
• DOS (Days of Supply) – número de dias em que os estoques instalável e em
trânsito se consomem caso seja mantido o histórico de vendas dos últimos 12
meses. É feita comparação mensal com o plano e com o ano anterior;
• DOR (Days of Removal) – controla o volume de equipamentos não-instaláveis em
relação à taxa média mensal de remoções. Calculado pela divisão do estoque final
104
em unidades de equipamentos não-instaláveis pela média de remoções mensais
dos últimos três meses, multiplicado pelo número de dias do mês;
• Comparação mensal do valor de estoques, DOS e percentual de estoques em
relação à receita com o plano e com o ano anterior;
• JIT (just-in-time) to Allocation – percentual de equipamentos separados no centro
de distribuição dentro de uma meta de tempo. Por exemplo, se a meta de tempo
entre a entrada do pedido e a separação na armazenagem for de 1 dia, e se 8/10
dos equipamentos são separados em 1 dia a partir da chegada do pedido, o índice
JIT to Allocation seria de 80%. É feita comparação mensal com o plano e com o
ano anterior, total e por divisão de negócios;
• JIT to Dispatch – percentual de equipamentos despachados pelo centro de
distribuição dentro de uma meta de tempo. Por exemplo, se a meta de tempo entre
a entrada do pedido e o despacho do produto for de 3 dias, e se 7/10 dos
equipamentos são despachados em 3 dias a partir da chegada do pedido, o índice
JIT to Dispatch seria de 70%. É feita comparação mensal com o plano e com o ano
anterior, total e por divisão de negócios;
• JIT to Delivery – percentual de equipamentos entregues aos clientes dentro de
uma meta de tempo. Por exemplo, se a meta de tempo entre a entrada do pedido e
a entrega do produto for de 7 dias, e se 7/10 dos equipamentos são entregues em
7 dias a partir da chegada do pedido, o índice JIT to Delivery seria de 70%. É feita
comparação mensal com o plano e com o ano anterior, total e por divisão de
negócios;
• OTI (Order to Install) Total – tempo decorrido, em dias, desde o pedido do cliente
até a completa instalação do equipamento. É feita comparação mensal com o
plano e com o ano anterior, total e por divisão de negócios.
Non-equipment Reporting
• Valor mensal dos estoques, em comparação com o plano e com o ano anterior;
• Estoques como percentual da receita, mensalmente, em comparação com o plano
e com o ano anterior;
• DOS (Days of Supply) – número de dias em que os estoques se consomem caso
seja mantido o histórico de consumo dos últimos 12 meses. É dividido em DOS
105
total, DOS de papel, DOS de suprimentos e DOS de peças. É feita comparação
mensal com o plano e com o ano anterior;
• % Broken calls (falta de peças) – uma broken call ocorre quando um técnico deixa
a localidade do cliente sem completar o serviço, e precisa voltar posteriormente.
No caso deste índice, é medido o percentual de chamadas de manutenção não
planejadas que não foram completadas por falta de peças.
• % Broken calls vs. Total calls – neste índice, é medido o percentual de todas as
chamadas de serviço que não foram completadas por falta de peças.
• % Fill rate – percentual do pedido de suprimentos atendido pelo estoque
disponível.
Supply-chain Costs Reporting
• Mão-de-obra – despesas de salários e benefícios da equipe de logística e
distribuição, planejamento de compras, importação, pessoal de armazenagem, e
despesas alocadas de outras áreas de suporte;
• Transporte da manufatura – despesas de frete do local de origem do produto até o
centro de distribuição nacional;
• Transporte local – despesas de frete entre o centro de distribuição nacional e as
filiais, das filiais aos clientes, entre filiais, dos clientes para o centro de
recondicionamento;
• Taxas e Impostos de Importação – incluem todas as despesas de taxas e impostos
sobre as importações;
• Outras despesas de transporte /importação – seguro pago sobre as remessas,
taxas de licença, taxas pagas a consultorias para interpretações dos regulamentos
de importação, licenças, quotas, etc;
• Armazenagem – todas as despesas de armazenagem exceto despesas com
pessoal;
• Sistemas – despesas com desenvolvimento e suporte de sistemas de importação,
transporte, planejamento, controle de armazenagem;
• Constituição / estorno de provisões – provisões sobre estoques constituídas ou
revertidas;
106
• Custos de Estoques – custo de oportunidade de investir recursos em estoques em
vez de obter retorno de um investimento alternativo. É definida uma taxa
percentual aplicada sobre o valor médio mensal de estoques.
• Total Supply-Chain costs – somatório de todos os itens definidos anteriormente.
Todas as despesas são comparadas com o plano e com o ano anterior. O total de
custos de supply-chain é também calculado como percentual da receita,
mensalmente, e comparado com o plano e com o ano anterior.
Monthly Flash Reporting
• Valor de estoques, aberto em equipamentos e não-equipamentos, por mês;
• Supply-chain costs, segregados em com taxas e impostos e sem taxas e impostos,
por mês;
• Nível de serviço, por mês, medido por:
o % Broken Calls falta de peças;
o % Broken Calls vs. Total Calls;
o % Fill Rate;
o OTI Total;
o JIT to Allocation;
o JIT to Dispatch;
o JIT to Delivery.
Pela análise das variáveis mensuradas nestes relatórios, percebe-se uma
preocupação em considerar na avaliação de desempenho tanto medidas de nível de
serviço quanto medidas de custos. No caso de nível de serviço, é avaliado
principalmente o tempo decorrido desde o pedido até a entrega e instalação do
equipamento – o que, indiretamente, mensura também a disponibilidade dos produtos.
Como este tempo é dividido em metas de alocação no estoque, despacho e entrega, é
possível avaliar os gaps entre estas atividades, e assim verificar as responsabilidades
por possíveis problemas. Se, por exemplo, o índice JIT to Dispatch é alto (indicando
que um grande percentual de equipamentos é despachado no tempo meta) e o índice
JIT to Delivery é baixo (indicando que um percentual menor de equipamentos é
entregue no tempo meta), é possível verificar que o transporte outbound está
demorando um tempo maior que o estipulado. No caso de suprimentos e peças,
107
existem ainda os índices Fill Rate – percentual do pedido de suprimentos atendido
pelo estoque disponível, um índice de disponibilidade – e, especificamente para peças,
o índice Broken Calls – que avalia o nível de serviço do pós-venda, ou seja, os
chamados técnicos que não puderam ser concluídos por indisponibilidade de peças.
Quanto a custos, além da informação sobre valor de estoques, o principal índice
medido é denominado DOS – Days of Supply – que indica a relação entre montante de
estoques e histórico de vendas. Além disso, há uma preocupação em segregar da
Demonstração de Resultados da empresa as despesas relacionadas à atividade
logística, estruturando uma análise detalhada dos seus custos – denominados Supply-
Chain Costs.
Além do sistema de avaliação de desempenho estruturado para uso interno das
áreas de Logística, existe ainda o sistema oficial, em que a empresa avalia os
resultados obtidos por todas as suas áreas e diretorias. Assim, a avaliação de
desempenho das duas gerências de Logística se insere no programa denominado
PPR, Programa de Participação nos Lucros, lançado no segundo semestre de 2001. É
um sistema de controle por resultados, que vincula o pagamento de bônus aos
funcionários ao alcance de metas. Primeiro, das metas corporativas, ou seja, do
resultado da empresa – medido em termos de lucros, receita, valor em caixa.
Segundo, das metas da diretoria à qual o departamento está subordinado. Finalmente,
das metas de cada área. Desta forma, ninguém recebe participação nos lucros se a
empresa não atingir o resultado definido. No caso de o resultado ser atingido, é
preciso verificar se as metas da própria diretoria foram atingidas. Finalmente, se estas
tiverem sido alcançadas, cada área deve ter atingido suas próprias metas para que
seus funcionários possam receber a premiação.
Dois pontos podem ser destacados em relação ao Programa PPR: primeiro, o
fato de que cria uma interdependência entre as áreas, pois os resultados de outros
departamentos afetam as metas da Diretoria; segundo, a utilização de poucos
indicadores, simples de serem entendidos por toda a empresa e que se propõem a
mensurar com a maior abrangência possível o desempenho de cada área. Esta foi
uma mudança significativa em relação aos sistemas oficiais de avaliação de
desempenho anteriores, que utilizavam uma extensa quantidade de indicadores,
tentando mensurar todos os aspectos do desempenho.
108
No caso de Logística, portanto, foram definidos indicadores para a Diretoria
como um todo e indicadores para cada gerência. O quadro seguinte resume estes
índices:
MEMO: - satisfação de clientes com serviços: medida por pesquisa;
- backlog de equipamentos: equipamentos vendidos que não puderam ser entregues por
estarem em falta no estoque;
- broken calls: chamados técnicos que não puderam ser atendidos por falta de peças;
- tempo de set back: tempo decorrido desde o pedido até a estocagem;
Fig. 22 – Quadro-resumo dos indicadores de desempenho
Com base neste quadro pode-se verificar o que foi mencionado anteriormente:
primeiro, que o desempenho das áreas passou a ser medido por poucos indicadores,
que buscaram abranger várias dimensões de desempenho (financeiro e de clientes,
por exemplo); em segundo lugar, percebe-se claramente a interdependência entre as
áreas: o gerente da área de Operações de ISC depende do atingimento da meta de
nível de inventário para receber sua participação nos lucros, assim como o gerente da
área de Estratégias e Planejamento de Materiais é indiretamente medido pelas
despesas com frete outbound, que não estão sob sua gerência.
Nas metas da Diretoria, estão incluídos os três pilares da gestão da atividade
logística: nível de serviço, custo de estoques e custo de transportes. O nível de serviço
avaliado, no entanto, considera apenas a variável de consistência no prazo de
entrega. Isto porque a pesquisa que avalia a satisfação de clientes, feita anualmente
para todo o parque instalado de equipamentos, inclui apenas a seguinte questão
relacionada ao desempenho em Logística: cumprimento do prazo acordado para
entrega do equipamento. Ou seja, o nível de serviço avaliado por esta pesquisa
DIRETORIA DE SUPORTE OPERACIONAL E MANUFATURA
Nível de InventárioBacklog de Equiptos Projeto de consolidação de cargas
Broken calls Despesas transporte outboundTempo de Set Back
Despesas transporte inbound
Nível de Inventário Despesas com Frete Satisfação de clientes com serviços
ESTRATÉGIAS E PLAN. MATERIAIS OPERAÇÕES DE ISC
109
mensura unicamente o desempenho do transporte outbound, não levando em
consideração outras variáveis como disponibilidade e o próprio prazo de entrega do
produto (a pesquisa completa se encontra no Anexo III).
Nas metas de cada gerência, a preocupação em avaliar tanto variáveis de nível
de serviço quanto de custos permanece. No caso da gerência de Estratégias e
Planejamento de Materiais, o nível de serviço é avaliado pelas medidas de backlog de
equipamentos e broken calls – que mensuram a disponibilidade de equipamentos e
peças. Com relação a custos, são medidos o nível de estoques e os custos de
transporte inbound. A variável tempo de set back, finalmente, é uma medida mais
relacionada a eficiência operacional (conforme será discutido na seção de análise do
caso). No caso da gerência de Operações de ISC, a preocupação é com custos de
transporte. No entanto, como a pesquisa de satisfação de clientes avalia
especificamente o desempenho do transporte outbound, indiretamente a área também
é avaliada por nível de serviço.
110
5. ANÁLISE DO CASO
O objetivo deste capítulo é analisar os dados colhidos na empresa, descritos no
capítulo anterior, à luz das teorias estudadas e, principalmente, do modelo de
avaliação de desempenho sugerido na seção 2.4.
5.1 Análise dos Trade-offs de Logística
Um dos pontos mais ressaltados na revisão bibliográfica sobre o gerenciamento
da função logística é a questão dos trade-offs inerentes à sua atividade. De acordo
com o que foi exposto, a gestão das atividades logísticas em uma empresa precisa ser
feita de maneira integrada, pois invariavelmente reduções de custos em uma de suas
atividades levam a aumentos de custos em outras. Da mesma forma, destacou-se a
interdependência do desempenho de Logística em relação a decisões tomadas por
outras áreas da empresa, como Marketing e Produção. Na apresentação do estudo de
caso sobre a Xerox do Brasil estas questões puderam ser percebidas, assim como a
forma como a empresa as tratou. Nesta seção estes pontos serão esmiuçados e
confrontados com as teorias discutidas. Basicamente, serão abordados três trade-offs:
primeiro, o trade-off entre custos de estoques e custos de transportes; segundo, o
trade-off entre nível de serviço e custos de estoques e transportes; finalmente, os
trade-offs entre as responsabilidades da área de Logística e os interesses das áreas
de Produção, Marketing e Finanças. Na seção 5.2, então, será analisado como o
sistema de avaliação adotado pela empresa lida com estes trade-offs.
5.1.1 Trade-off entre Custos de Estoques e Custos de Transportes
Conforme ressaltado no capítulo de referencial bibliográfico deste trabalho, um
dos trade-offs mais importantes na atividade logística das empresas é o trade-off entre
custo de estoques e custo de transportes. Isto porque um mesmo nível de serviço –
definido, neste caso, como disponibilidade de produtos – pode ser obtido por meio de
um maior nível de estoques ou por um transporte mais rápido, e conseqüentemente
mais caro, que reponha os produtos com maior velocidade. A gestão destes custos
deve ser feita de forma integrada, de modo que, estabelecido um dado nível de
111
serviço, o mix de custos de estoques e de transportes seja o menor possível (ver pág.
39).
De uma forma geral, as decisões que afetam os custos de estoques e os custos
de transportes são feitas separadamente, não havendo uma preocupação comum de
redução dos custos totais. Um departamento que seja responsável apenas pelos
custos de transportes, por exemplo, sempre buscará uma maior consolidação de
cargas, aumentando o volume transportado a cada viagem e, assim, reduzindo a
quantidade de viagens, de forma a baratear o gasto total com transportes. No entanto,
se os estoques são repostos com menor freqüência, é preciso que o seu volume seja
maior, para que a disponibilidade de produtos se mantenha a mesma. E nem sempre a
economia em transportes compensa o aumento de custos pela manutenção de
maiores estoques.
No caso da Xerox do Brasil este conflito de interesses é solucionado pela
unificação das decisões e das responsabilidades sobre estes dois custos, integradas
na gerência de Estratégias e Planejamento de Materiais. Apesar de o transporte
outbound não estar sob administração da área, este transporte pouco afeta o tempo
total de entrega do produto ao cliente, no caso de o produto não estar disponível – em
função do elevado tempo de set back. Isto é, a rapidez na entrega ao cliente causará
pouco impacto no nível de serviço, se não houver o produto em estoque – pois o
tempo decorrido entre o pedido do material e a chegada em estoque é bastante
superior ao tempo do transporte do centro de distribuição até o cliente (o transporte
outbound leva em média dois dias, enquanto o tempo total até a chegada em estoque
pode levar meses, dependendo da origem do produto). Assim, a área de Estratégias e
Planejamento de Materiais tem autonomia para decidir ter maiores estoques ou para
repor estes estoques com maior freqüência – por meio de um transporte inbound mais
veloz, principalmente trocando o modal marítimo por modal aéreo – e, como seu
desempenho é medido tanto pelos custos de estoques quanto pelos custos de
transportes, seu interesse é pela redução dos custos totais.
5.1.2 Trade-off entre Nível de Serviço e Custos
No início deste trabalho, destacou-se a importância de um bom desempenho em
Logística para consolidação e fortalecimento da posição competitiva das empresas,
tendo em vista que a competição se dá cada vez menos com base em diferencial de
qualidade dos produtos e muito mais em diferencial de qualidade dos serviços
112
associados ao produto – o nível de serviço prestado. Este nível de serviço pode ser
definido com base em inúmeras variáveis, e cada autor propõe uma abordagem
diferente (ver pág. 30). Pode-se, porém, resumir estas diferentes abordagens em três
pontos principais: ter prontamente determinado produto em estoque – disponibilidade
–, entregar o produto rapidamente e dentro do prazo acordado – consistência e
velocidade na entrega – e fornecer ao cliente um suporte pós-venda adequado –
atendimento a reclamações. Estas variáveis, portanto, representam um ponto-chave
no desempenho das empresas.
A atuação da empresa em relação a estes três pontos dependerá basicamente
da sua eficiência na gestão da atividade logística, e, é claro, esta eficiência tem um
custo associado. As teorias que abordam a questão nível de serviço versus custos
associados (ver pág. 30) indicam que, como é impossível mensurar com alguma
precisão o custo de vendas perdidas pela prestação de um nível de serviço
inadequado, as empresas precisam entender as expectativas dos clientes e definir um
determinado nível de serviço alinhado com estas necessidades. Mantido este nível de
serviço, os custos devem ser minimizados.
No caso da Xerox do Brasil, pode-se definir nível de serviço com base em três
variáveis principais: disponibilidade de produtos (equipamentos e suprimentos),
rapidez e consistência na entrega e atendimento de chamados técnicos, que no caso
de Logística se reflete basicamente na disponibilidade de peças. Os custos associados
a estas variáveis são basicamente os custos de estoques e os custos de transportes.
Considerando que a empresa atende a clientes com necessidades bastante
diferentes entre si – desde escritórios que possuem apenas uma copiadora até bancos
que imprimem milhares de contas e extratos por mês –, e que clientes com
necessidades diferentes exigem níveis de serviço específicos para estas necessidades
(conforme destacado por Figueiredo, ver pág. 51), é de grande importância para a
empresa que o estabelecimento de padrões para os níveis de serviço considerem as
peculiaridades de cada segmento de clientes. Esta segmentação no nível de serviço,
no entanto, não é feita formalmente pela empresa. Com relação a prazo de entrega,
existe um tempo-padrão para todas as vendas, dependente apenas da região de
destino do produto. Este tempo é, em média, de dois dias úteis. Podem ocorrer
exceções, mas seriam casos tratados à parte, e não uma exigência específica de um
segmento de clientes com uma necessidade peculiar. Com relação à disponibilidade
de equipamentos, suprimentos e peças, a questão é tratada de forma intuitiva – é claro
113
que a disponibilidade deve ser máxima para uma peça essencial ao funcionamento de
uma impressora de alto volume, usada em bancos, prestadoras de serviços de luz,
gás, etc. Por outro lado, a disponibilidade não é um fator tão crítico para uma
impressora de engenharia, em que a qualidade do produto é critério primordial para a
escolha do fornecedor. Estas diferenças intuitivas entre as expectativas dos diferentes
clientes não são, porém, tratadas de maneira metódica pela empresa. O sistema de
avaliação de desempenho oficial leva em consideração uma meta global de backlog
de produtos e de broken calls, não há uma meta específica para diferentes segmentos
de produtos. Mesmo nos sistemas de acompanhamento internos das gerências de
Logística, esta segmentação é feita apenas no nível de divisão de produtos. Ou seja: a
empresa não conhece as expectativas específicas de cada tipo de cliente a que
atende, e não avalia o seu desempenho em relação a estas expectativas.
No passado, quando a empresa crescia a taxas elevadas e tinha uma
significativa folga financeira, a qualidade dos serviços prestados era diferencial
competitivo primordial, e, portanto, a prioridade da área de Logística era oferecer um
nível de serviço máximo – novamente, independente das expectativas dos clientes.
Assim, a empresa apresentava um nível elevado de estoques, consistente com a
estratégia de oferecer uma disponibilidade máxima de produtos. Com a crise
financeira e a alteração do foco de crescimento de receita para redução de custos, a
área de Logística precisou rever esta estratégia. A prioridade passou a ser uma melhor
gestão das variáveis nível de serviço versus investimento em estoques, e o
direcionamento global da matriz passou a ser uma concentração de esforços para
redução dos níveis de estoques. Isto pode ser facilmente percebido na análise da
evolução do volume de estoques da Xerox Corporation em relação à receita –
percentual que passou de 13,6% em 1998 para 7,7% em 2002.
Fig. 23 - Fonte: Relatório Anual Xerox Corporation, 2002 (www.xerox.com)
É preciso ressaltar que esta redução no nível de estoques não passou por uma
revisão do nível de serviço prestado em relação ao nível de serviço esperado pelo
114
cliente. Foi apenas uma alteração significativa na variável principal a ser focalizada –
antes, nível de serviço, agora, custos de estoques. Hoje, a disponibilidade de produtos
depende fundamentalmente da acuracidade da programação de compras, que por sua
vez depende da acuracidade do planejamento de vendas. Com a redução do estoque
de segurança mantido pela empresa, um planejamento adequado se tornou muito
mais relevante no atendimento da disponibilidade de produtos desejada.
O desafio da área de Estratégias de Logística é exatamente inverter esta
equação – o objetivo é que o nível de serviço seja a primeira variável a ser definida, e
o volume de estoques seja uma conseqüência desta definição. No lançamento de
produtos, a área precisa cada vez mais trabalhar em conjunto com a área de
Marketing, para ter uma clara definição do tempo de vida do produto, qual a estimativa
de penetração no mercado, qual o volume esperado de vendas para os anos
seguintes e qual a estrutura logística mais adequada às características do produto. Só
assim é possível montar uma estrutura logística adequada às necessidades do
público-alvo de cada produto. Talvez esta tenha sido a razão da baixa rentabilidade
obtida pela empresa no mercado SOHO. Por se tratarem de produtos cujos clientes
tinham necessidades completamente diferentes do mercado tradicional atendido pela
companhia – sendo a disponibilidade de produtos e suprimentos o fator mais crítico –
poderia ter sido verificado que a estrutura logística utilizada pela empresa não poderia
atender adequadamente a estes clientes.
5.1.3 Trade-off entre Logística, Produção, Marketing e Finanças
Na gestão de uma empresa, sempre é preciso lidar com interesses conflitantes –
seja entre subsidiárias, entre filiais ou entre áreas – de forma que as decisões
tomadas por seus agentes beneficiem a empresa como um todo. Conforme discutido
na parte teórica deste trabalho, este gerenciamento de interesses deve ser feito por
meio de um sistema de controle gerencial que induza as decisões no sentido dos
resultados ótimos para a empresa.
Ainda de acordo com o que foi apresentado, verifica-se que, se para todas as
funções da empresa este gerenciamento é uma atividade complicada, para a gestão
da função logística esta tarefa se torna ainda mais complexa – conseqüência dos
trade-offs inerentes a esta atividade. Mais do que os trade-offs internos a Logística,
que podem ser contornados com mais facilidade por uma gestão centralizada da
atividade (ver pág. 34), o maior conflito a ser abordado pelo sistema de controle
115
gerencial é o conflito dos objetivos de Logística em relação aos interesses divergentes
das áreas de Marketing, Produção e Finanças. Conforme destacado anteriormente
(ver pág. 36), os objetivos destas áreas levam a interesses que pressionam a área de
Logística em sentidos opostos. A área de Marketing, com o objetivo de vender mais,
deseja a oferta de uma ampla variedade de produtos, o melhor nível de serviço que
puder ser prestado, o que inclui disponibilidade máxima de produtos, entrega rápida e
atendimento pós-venda exemplar. Para Logística, isto significa maiores estoques e
maiores custos de transportes. A área de Produção, com o objetivo de reduzir os
custos dos produtos, deseja uma programação inflexível, que permita a execução de
corridas de produção longas e ininterruptas, além de pouca variedade de produtos.
Para Logística, além de maiores estoques, isto significa também pouca flexibilidade na
programação de compras. Finalmente, para a área de Finanças o objetivo primordial é
aumentar os lucros, o que significa reduzir custos – de estoques e transportes,
inclusive.
Tais interações foram discutidas na parte teórica deste trabalho, aonde foi
destacado o estudo desenvolvido pela Ernst & Whinney, na pág. 38, que sugere um
modelo gráfico para representar a ocorrência destes interesses conflitantes. No caso
da Xerox do Brasil, em que estes interesses conflitantes podem afetar de forma
significativa o desempenho da área de Logística, pode ser elaborada uma figura
semelhante à apresentada no trabalho, ilustrando graficamente os trade-offs entre as
áreas de Logística e outras áreas da empresa:
F
ÁREAS MEDIDAS DE INTERESSES IMPACTOS
ig. 24 – Modelo gráfico dos trade-offs entre Logística e outras áreas na Xerox do Brasil
DESEMPENHO
- maior disponibilidade de produtos- rápida introdução de produtos e serviços- entregas rápidas e confiáveis- planejamento agressivo de vendas- alta e consistente utilização da capacidade- menos set-ups, maiores corridas de produção- pouca flexibilidade na programação da produção
- maiores receitas- menores custos de produção- menores custos de estoques- menores custos de transportes- flexibilidade nas compras- bom planejamento de vendas- maior disponibilidade de produtos
- consolidação de cargas
NÍVEL DE SERVIÇO
RESTRIÇÕES À PRODUÇÃO
CUSTO DE ESTOQUES
CUSTO DE TRANSPORTES
MAIOR
MENOR
MAIOR
MENOR
MAIOR
MENOR
MAIORES
MENORES
OPERAÇÕES DE ISC
RECEITA
CUSTO DOS PRODUTOS
LUCRO
CUSTO DE ESTOQUESNÍVEL DE SERVIÇO
CUSTO DE TRANSPORTES
COMERCIAL & MARKETING
PRODUÇÃO
FINANÇAS
ESTRATÉGIA & PLANEJ. MATERIAIS
116
Nesta figura podem-se destacar os dois principais fatores externos que afetam o
desempenho da área de Logística da empresa: o planejamento de vendas e a
flexibilidade da programação de produção. Ambos os fatores exigem que a área
mantenha maiores estoques para atender aos pedidos, ou que reduza o nível de
serviço diminuindo a disponibilidade dos produtos. É importante que estas interações
sejam consideradas e que as decisões tomadas pelas três áreas – Produção,
Marketing e Estratégias e Planejamento de Materiais – sejam as melhores para a
empresa como um todo.
5.2 Análise do Sistema de Avaliação de Desempenho e Comparação com oModelo Proposto
Após a pesquisa de referencial bibliográfico feita neste trabalho, e o estudo das
sugestões levantadas por cada autor, foram apresentadas na seção 2.4 algumas
características que ajudariam a criar um sistema de avaliação de desempenho
adequado às necessidades da área de Logística. Estas características são:
• utilização de um sistema de controle por resultados (principalmente em se tratando
de uma grande empresa de estrutura descentralizada);
• avaliação da área de Logística como um centro de custos;
• definição de medidas de desempenho considerando as diferentes perspectivas de
desempenho, os diversos níveis de decisão e os trade-offs existentes em Logística;
• definição de um número limitado de medidas de desempenho, buscando o
equilíbrio entre elas;
• utilização do custeio ABC para medição dos custos de Logística e dos trade-offs
entre as atividades.
Quanto a estas características, os seguintes pontos podem ser levantados em
relação ao sistema de avaliação de desempenho utilizado na Xerox do Brasil:
I. Controle por resultados – a empresa utiliza um sistema de controle por resultados,
pois vincula a distribuição de recompensas (no caso, o pagamento de participações
sobre o lucro) ao atingimento de metas pré-estabelecidas. Por se tratar de uma
empresa de grande porte, de administração descentralizada, a adoção deste modelo
de controle gerencial está alinhada com a proposta de Gomes e Salas, apresentada
na pág. 13. O pacote de reporte mensal adotado internamente pelas áreas de
117
Logística serve como suporte para acompanhar as variáveis determinantes do
desempenho, e também para avaliação da performance dos gerentes (com
recompensas para bons resultados como promoções, etc.).
II. Logística como centro de custos – a área de Logística é avaliada como um centro de
custos, o que se alinha com a sugestão de Kaplan e Atkinson, na discussão
apresentada nas págs. 17-19. Como não tem autonomia para vender seus serviços a
clientes externos, nem outputs que possam ser considerados “vendáveis”, segundo
estes autores a área de Logística da empresa estudada deveria ser avaliada como
um centro de custos. Estes custos são evidenciados pelo pacote de reporte mensal
como supply-chain costs.
III. Escolha das medidas de desempenho considerando diferentes perspectivas – de
acordo com o modelo de Balanced Scorecard, para uma boa gestão de uma
empresa existem quatro dimensões de desempenho que devem ser acompanhadas:
dimensão de clientes, financeira, interna e de inovação. Estas perspectivas
diferentes de se olhar o negócio procuram abranger uma visão mais ampla do
desempenho, não focalizando apenas em resultados financeiros, como ocorre com
os sistemas de avaliação tradicionais. Na Xerox do Brasil a preocupação em
escolher medidas que abordassem estas diferentes perspectivas pode ser percebida
na análise dos sistemas de avaliação de desempenho adotados pela empresa. O
quadro a seguir classifica as medidas avaliadas de acordo com as quatro dimensões
de desempenho ressaltadas no modelo de Balanced Scorecard:
Fig. 25 – As medidas de desempenho de Logística de acordo com o Balanced Scorecard
PERSPECTIVASDE CLIENTES (nível de serviço)
Disponibilidade Prazo entrega Consist. Entrega Pós-venda
OTI Total (eqptos)
Supply-chain costs JIT to allocation
Fill rate (suprim.) Nível de inventário JIT to dispatch
DOS
Custo de Transportes
Nível de inventário
Custo Transp. InboundNível de
inventário
Tempo de set-back
N/A N/A Custo Transp. Outbound
Consolidação de cargas
Broken calls
Pesquisa de satisfação de
clientes
Backlog de eqptos N/A N/A Broken calls
PPR OPERAÇÕES DE ISC
OTI Total (eqptos) JIT to deliveryRELATÓRIO INTERNO
PPR DIRETORIA
PPR ESTRATÉGIAS E PLANEJAMENTO DE
MATERIAIS
FINANCEIRA INTERNA DE INOVAÇÃO
118
As áreas assinaladas são aquelas em que não há nenhuma medida de desempenho
associada. Por exemplo, a Diretoria só é avaliada pela perspectiva de clientes com
relação à consistência na entrega, pois na pesquisa de satisfação de clientes apenas
esta questão é tratada. Poderia-se sugerir, portanto, que fossem incluídas nesta
pesquisa questões relacionadas à disponibilidade dos produtos, ao prazo de entrega
e ao serviço do pós-venda. Outro ponto diz respeito à perspectiva de inovação, que
não é mensurada por nenhum sistema de avaliação. Esta visão ajuda a organizar a
escolha das medidas e verificar possíveis lacunas no sistema de avaliação de
desempenho adotado.
IV. Escolha das medidas de desempenho considerando seu equilíbrio – apesar de
abrangerem as diversas dimensões do desempenho, os indicadores escolhidos pela
empresa são poucos e de fácil interpretação por parte dos seus usuários. É preciso
verificar, no entanto, se formam um sistema de avaliação de desempenho
coordenado, que forneça um direcionamento claro para a tomada de decisões de
acordo com os interesses da empresa. Alguns critérios para análise dos sistemas de
avaliação de desempenho e de suas medidas foram propostos por Caplice e Sheffi, e
discutidos na parte teórica deste trabalho (ver págs. 61-64). Estes critérios podem
ser usados como base para análise dos sistemas de avaliação de desempenho
adotados pela Xerox do Brasil, conforme será discutido a seguir:
Abrangência: de acordo com este critério, um bom sistema de avaliação de
desempenho deve capturar o impacto das decisões em todos seus aspectos
relevantes (satisfação de clientes, resultados financeiros, etc.). Isto se alinha com a
discussão das diferentes perspectivas do Balanced Scorecard, apresentada no
tópico anterior. Em resumo, os sistemas de avaliação de desempenho adotados pela
Xerox do Brasil têm a preocupação de abranger todos os aspectos relevantes do
desempenho. Foram, porém, identificados algumas dimensões do desempenho não
abordadas.
Relação de causa e efeito: um bom sistema de avaliação de desempenho deve
buscar as causas do desempenho, não apenas os resultados finais. O uso de
medidas não-financeiras atende em parte a este critério, pois estas medidas avaliam
as causas do resultado financeiro futuro – por exemplo, satisfação de clientes. Na
adoção de medidas como broken calls e backlog para avaliação do desempenho das
gerências de Logística, esta preocupação permanece – pois estes índices
demonstram o que seriam as causas da satisfação de clientes.
119
Integração vertical: de acordo com este critério, níveis diferentes da empresa devem
utilizar diferentes medidas de desempenho, mas medidas relacionadas entre si e
relacionadas à estratégia global da empresa. Na Xerox do Brasil se percebe uma
clara vinculação entre as medidas de desempenho analisadas, pois o desempenho
nas variáveis mensuradas pelas gerências de Logística são fundamentais para um
bom desempenho nas variáveis mensuradas pela diretoria. Todas as medidas estão
inter-relacionadas e apresentam um claro direcionamento da estratégia da empresa.
Integração horizontal: o sistema de avaliação de desempenho deve abranger todas
as atividades, funções e departamentos do processo. No caso da Xerox do Brasil,
todos os processos referentes à área de Logística estão abrangidas pelos sistemas
de avaliação; há, porém, um impacto de decisões de outras áreas no desempenho
de Logística, o que não é abordado. Este ponto, porém, será discutido no próximo
tópico.
Comparabilidade interna: o sistema de avaliação de desempenho deve possibilitar a
identificação dos trade-offs entre as diferentes dimensões do desempenho, por
exemplo, como um aumento no percentual de entregas no tempo correto afeta os
custos de transportes e as receitas da empresa? Este é um ponto bastante complexo
de ser atendido, pois depende de questões subjetivas e de cálculos específicos. No
entanto, por meio de um sistema de avaliação por resultados é possível apontar
estes trade-offs, pois o estabelecimento de metas para cada indicador deve
apresentar um equilíbrio entre medidas – por exemplo, pode ser impossível oferecer
um nível de disponibilidade de 90% com um custo de estoques de $XX. O
estabelecimento das metas deve indicar se é melhor diminuir a disponibilidade ou
aumentar os custos de estoques.
Utilidade: as medidas adotadas pelo sistema de avaliação de desempenho devem
ser facilmente entendidas pelo tomador de decisão e fornecer um direcionamento
para a ação que deve ser tomada. Se, por exemplo, a área de Estratégias e
Planejamento de Materiais fosse medida por nível de serviço, avaliada por pesquisa,
não haveria um direcionamento claro sobre a ação a ser tomada. No entanto, como a
área é avaliada por índices como backlog de equipamentos, fill rate e broken calls,
fica explícito o direcionamento que a empresa deseja para aumentar o nível de
serviço aos clientes. O sistema de avaliação de desempenho adotado pela Xerox do
Brasil, portanto, demonstra esta preocupação.
120
Com relação aos indicadores de desempenho mensurados, uma discussão
interessante se refere aos trade-offs dos critérios para avaliação destes indicadores,
também propostos por Caplice e Sheffi. De acordo com os autores, as medidas de
avaliação de desempenho precisam ser úteis, ou seja, fornecer um guia para a ação,
e integradoras, ou seja, promover a coordenação. No entanto, quanto mais uma
medida é útil, menos ela é integradora. O ideal, segundo os autores, é que o sistema
de avaliação de desempenho abranja simultaneamente medidas úteis e integradoras.
O sistema de avaliação de desempenho adotado pela empresa, no entanto, privilegia
as medidas úteis, que fornecem um direcionamento claro para a tomada de
decisões. A integração entre as diferentes funções dos processos é obtida por meio
da “hierarquia” de medidas utilizada pelo PPR – em que o pagamento de bônus é
vinculado ao atingimento de metas pela diretoria, sobre algumas das quais as áreas
não têm a menor gerência. Por exemplo, pouco pode ser feito pelo gerente da área
de Operações de ISC para reduzir o nível de inventário – além de cobrar decisões do
gerente da outra área. Esta foi a maneira encontrada pela empresa para gerar
atenção e cobrança sobre as decisões de outras áreas, compartilhando
responsabilidades. Esta proposta se alinha com a sugestão de Kaplan e Atkinson
(ver pág. 63), que discutiram o assunto a partir de problemas de interação gerados
entre as áreas de Vendas e Produção – a solução proposta pelos autores seria
incluir nas medidas de desempenho da área de vendas componentes relacionados à
eficiência da produção. Foi exatamente a solução encontrada pela Xerox. Além
disso, esta é ainda uma maneira para transformar a área em uma organização
colaboradora, dentro das definições de Eccles (pág. 20), ou seja, com características
cooperativas (não há competição, mas sim interdependência) e competitivas (existe
cobrança em relação ao desempenho de outras unidades).
V. Escolha das medidas de desempenho considerando os trade-offs entre as atividades
– o tópico 5.1 descreveu os principais trade-offs que afetam a gestão da função
logística das empresas. A questão que se coloca, agora, é como a empresa lida com
estes pontos no seu sistema de avaliação de desempenho. No caso do trade-off
entre custo de estoques e custo de transportes, já foi discutida a solução adotada
pela empresa – centralizar as decisões em um único departamento. Já os trade-offs
entre nível de serviço e custos de estoques e transportes são gerenciados pela
empresa por meio de um sistema de avaliação de desempenho que cria
interdependência de resultados entre as áreas, gerando uma co-responsabilidade
pelo atingimento das metas. Desta forma, todas as áreas têm interesse em atingir as
121
metas de backlog, broken calls e consistência no prazo de entrega, da mesma forma
que todas as áreas buscam reduções no nível de inventário e nos custos de
transportes.
A questão se complica com relação aos trade-offs entre Logística e as outras áreas
da empresa que afetam o seu desempenho, como Marketing e Produção. O quadro
apresentado na pág. 115 ressalta que os principais fatores externos que afetam o
desempenho da área de Logística são: o planejamento de vendas e a flexibilidade da
programação de produção. Estes pontos são tão relevantes que alguns dos
indicadores que avaliam o desempenho da área de Logística são diretamente
relacionados a estas questões:
• O nível de estoques e o backlog de equipamentos são função direta de um bom
planejamento de vendas, pois esta é a principal base para a programação de
compras. Quanto mais precisas forem as previsões de vendas, mais o nível de
estoques se aproximará do que a empresa deseja – ou seja, mais será função das
próprias decisões da área de Logística. Por outro lado, o longo tempo exigido pela
área de Produção para disponibilização dos produtos também afeta o nível de
estoques, pois cria uma dependência ainda maior de uma boa programação de
compras e obriga a área a manter maiores estoques de segurança;
• A gerência sobre o nível de broken calls também é bastante afetada por outras
áreas. Apesar de ser responsável pela compra de peças, a área não tem gerência
sobre a falta de estoque no fornecedor, como ocorrido no caso relatado da
copiadora modelo X.5416. Se o equipamento foi mantido no mercado, apesar de ter
sido descontinuado na matriz, esta decisão foi tomada pela área de Marketing, não
por Logística. Ou seja, a disponibilidade de peças depende de uma boa definição
do ciclo de vida dos produtos, além das questões relacionadas ao planejamento de
vendas já ressaltadas no ponto anterior;
• A utilização do tempo de set back como medida de desempenho é outro caso em
que a área é fortemente afetada por decisões externas. O processo de compras
tem pouca flexibilidade, e se a programação de compras se revelar super-
dimensionada, por exemplo, a decisão que cumpre a Logística é: é melhor comprar
um produto que não é necessário, e elevar o nível de estoques, ou alterar o pedido
e elevar o tempo de set back, correndo o risco de haver falta do produto em
estoque?
122
O sistema de avaliação de desempenho adotado pela empresa simplesmente não
lida com estes trade-offs. Ou seja, a área de Marketing tem os seus próprios
indicadores, e em nada seu desempenho é afetado se a programação de compras
de Logística se revelar inadequada em função de um planejamento de vendas ruim.
Da mesma forma, a área de Produção não tem seu desempenho avaliado pelos
impactos que o engessamento no processo de compras gera no nível de estoques.
Isso não seria relevante se as economias nos custos de produção fossem muito
superiores aos custos de maiores estoques causados como conseqüência. No
entanto, isto pode não ser verdade, e a empresa estar incorrendo em maiores custos
totais.
No modelo de avaliação de desempenho sugerido neste trabalho (ver pág. 67), foi
levantado que a mensuração destes trade-offs e sua consideração no sistema de
avaliação de desempenho é essencial para a indução das melhores decisões para a
empresa como um todo, e não para cada área individualmente. Na apresentação
deste modelo também foi discutida a possibilidade de o custeio ABC, além de uma
importante ferramenta para cálculo dos custos de Logística, poder ser utilizado para
mensuração dos trade-offs inerentes à interação entre a área de Logística e outras
áreas como Marketing e Produção.
Acredita-se que o ABC pode ser uma boa solução para tratar esta questão. No
processo de levantamento de atividades e de cost drivers, necessário ao custeio
ABC, poderiam ser identificados os principais fatores que impactam os custos e o
nível de serviço de Logística. Neste levantamento, a precisão do planejamento de
vendas certamente seria indicada como um fator direcionador dos custos de
estoques e como fator impactante no nível de serviço (backlog). O estudo feito para o
ABC, por exemplo, poderia verificar que cada erro de planejamento de 10% para
cima (previsão de vendas maior que o real) causa um impacto de $x no aumento do
nível de estoques, e cada erro de 10% para baixo (previsão de vendas menor que o
real) causa um impacto de y equipamentos na quantidade de backlog. A avaliação da
área de Marketing, portanto, passaria a ter como medidas também o custo de
estoques e a quantidade de backlog, que seriam calculados conforme destacado
acima. Na avaliação do desempenho da área de Logística, o custo de estoques e a
quantidade de backlog seria reduzida pela parcela causada por Marketing.
Com relação à flexibilidade do processo de compras, o mecanismo poderia ser o
mesmo. Quando um pedido é colocado, ele não pode ser alterado após um
123
determinado prazo porque isto afeta os custos das fábricas, que dependem de um
bom planejamento de produção para operar de forma eficiente. Se, no entanto, fosse
criado um sistema em que as mudanças nos pedidos fossem “cobradas”, ou seja, em
que fosse calculado (por meio do ABC) o quanto uma alteração nos pedidos
colocados afeta o custo de produção, este custo adicional seria cobrado da afiliada
que efetuou a mudança, e seria reduzido da avaliação da fábrica. Desta forma, a
área de Supply & Demand da Xerox do Brasil poderia optar entre pagar para alterar o
pedido colocado ou manter o pedido e aumentar seu nível de estoques ou o backlog
de equipamentos e peças.
Segundo esta proposta, o ABC não seria utilizado para alocar custos aos produtos,
com base no consumo de atividades. O foco seria exatamente alocar os custos a
cada atividade – e como cada atividade tem um responsável, este responsável seria
medido também por estes custos. Esta idéia é uma extensão da proposta feita por
Pohlen e La Londe para medição dos trade-offs inerentes às atividades da área de
Logística (ver pág. 45), em que os autores destacam a importância da identificação e
mensuração dos cost drivers de cada atividade para o gerenciamento integrado da
função logística. Esta, no entanto, não é uma solução simples de ser implementada,
não só por ser o ABC um sistema de custeio complexo, mas também por serem os
custos de Logística difíceis de serem relacionados a atividades. É, no entanto, uma
tentativa para medir todo o impacto de determinadas decisões, e direcionar o
comportamento para que o tomador de decisões atue da maneira que é melhor para
a empresa como um todo, e não apenas para sua própria área.
124
6. CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
Este trabalho foi iniciado apresentando uma explicação de porquê a área de
Logística foi escolhida para um estudo específico a respeito de controle gerencial.
Foram destacadas algumas de suas características que a tornariam mais interessante
que outras funções de uma empresa para um estudo deste tipo, dentre as quais a que
mais se destaca é a forte necessidade de um gerenciamento integrado – dentro da
própria área de Logística como também entre esta atividade e outras áreas da
empresa, como Marketing, Produção e Finanças.
Principalmente em razão da necessidade de gerenciamento integrado, a área de
Logística demandaria um sistema de controle gerencial – ou seja, processos formais
de controle para direcionar o comportamento dos funcionários de uma empresa – com
características próprias, que propiciassem a coordenação necessária a esta
integração.
Assim, os objetivos deste trabalho foram delineados de forma que o esboço de
um sistema que atendesse a estas características pudesse ser desenhado. Os
objetivos definidos, desta forma, foram os seguintes:
• efetuar um levantamento dos estudos feitos sobre o tópico de controle
gerencial em Logística, buscando possíveis soluções já apresentadas por
outros autores;
• realizar uma pesquisa em profundidade na área de Logística de uma
grande empresa, de forma a detectar algumas das principais limitações do
sistema de controle gerencial utilizado;
• verificar até que ponto o sistema de avaliação de desempenho estudado
se adequa aos sistemas sugeridos pelos autores, realizando uma análise
crítica das principais limitações e sugerindo melhorias.
Com relação ao primeiro objetivo, foram analisados artigos, livros e dissertações
que apresentassem relação com o tema do trabalho. Estes estudos foram divididos em
três tópicos principais: Controle Gerencial, Custos de Logística e Avaliação de
Desempenho em Logística. O tópico de Controle Gerencial procurou definir sistemas
de controle gerencial e quais seriam seus mecanismos principais de atuação. Foram
discutidas as características que, de acordo com a opinião de diversos autores, um
125
bom sistema de controle deveria apresentar. Foi ainda abordada a questão de que não
existe um sistema de controle único ou melhor, que sirva para toda empresa, mas sim
soluções diferentes adequadas às características de cada empresa. O sistema de
controle por resultados, por ser o tipo de sistema sugerido para empresas de gestão
descentralizada e atuantes em mercados competitivos, mereceu um destaque à parte,
com a discussão sobre a questão de centros de responsabilidade e preços de
transferência. Tratando especificamente das metas colocadas para os centros de
responsabilidade, foram abordados os estudos sobre Balanced Scorecard e GECON –
Sistema de Gestão Econômica.
No tópico sobre Custos de Logística, foram apresentados os conceitos de
logística integrada e custo total, essenciais para o entendimento de porquê a área de
Logística merece um tratamento diferenciado quanto à questão de sistemas de
controle gerencial. Também foram discutidas as razões pelas quais os sistemas de
custeio tradicionais não atendem às necessidades dos gestores da atividade logística,
e apresentadas as opiniões de diversos autores sobre a utilização do custeio ABC –
Activity-Based Costing na gestão de Logística.
Finalmente, no tópico que tratou de Avaliação de Desempenho em Logística as
propostas de diversos autores sobre o sistema de controle gerencial mais adequado à
área foram apresentadas e discutidas.
No decorrer do estudo de referencial bibliográfico, algumas considerações
puderam ser feitas:
• apesar da apresentação de diversas críticas aos sistemas de controle por
resultados, este sistema é destacado como o mais adequado para a
gestão de empresas descentralizadas;
• a definição de centros de responsabilidade e das metas estabelecidas para
cada centro determina a forma de atuação da empresa. Se a empresa
deseja que o departamento tenha uma atuação independente, buscando
seus objetivos individuais, precisa permitir autonomia na tomada de
decisões e colocar metas relacionadas ao output final: lucro. Se deseja que
haja coordenação entre as áreas, é preciso que as metas colocadas
propiciem a tomada de decisões em conjunto;
• as metas colocadas para cada centro de responsabilidade devem levar em
consideração não apenas medidas financeiras, mas também medidas
126
operacionais, em uma tentativa de refletir o resultado futuro de decisões
tomadas hoje. O Balanced Scorecard se destaca como o modelo mais
ajustado a estes propósitos;
• na abordagem de custos de Logística, muitos foram os autores que
criticaram o sistema de custeio tradicional adotado pela contabilidade
financeira das empresas, e o destaque principal foi a relevância da
medição dos trade-offs de Logística para apuração precisa dos seus
custos e para elaboração de um modelo de avaliação de desempenho. No
entanto, poucos foram os autores que fizeram propostas que atendessem
a estas necessidades;
• o ABC – Activity-Based Costing, foi destacado por alguns dos autores
como o sistema de custeio mais adequado ao atendimento dos
requerimentos da função logística. Verificou-se que seus princípios básicos
– principalmente a identificação dos direcionadores de custo de cada
atividade – seriam adequados não apenas para uma correta avaliação dos
custos de Logística, mas também para a mensuração dos trade-offs entre
as atividades internas e externas a esta área. Assim, este sistema de
custeio ajudaria a criar um sistema de avaliação de desempenho que
considerasse estes trade-offs, auxiliando na gestão integrada da função
logística;
• finalmente, na montagem de um sistema de controle gerencial, é
destacada a importância de escolher adequadamente as medidas de
desempenho, de forma a criar um conjunto pequeno mas abrangente de
indicadores. Alguns critérios para esta escolha foram colocados.
Após a análise e consideração de todos os estudos abordados, foram resumidas
algumas características, que, de acordo com a opinião do autor deste trabalho,
atenderiam aos objetivos de um sistema de controle gerencial adequado à área de
Logística. O modelo de avaliação de desempenho sugerido é um modelo de controle
por resultados que avalia a função Logística como um centro de custos. No entanto,
este modelo também se destacaria pela inclusão de medidas de avaliação não
financeiras, abrangendo as dimensões definidas pelo Balanced Scorecard. Estas
medidas deveriam ser escolhidas buscando-se um conjunto de indicadores
balanceados. No lado das medidas de desempenho financeiras, a avaliação
ressaltaria o custo das atividades e sua interação, através do custeio ABC.
127
Para atender aos segundo e terceiro objetivos propostos por este trabalho, foi
realizado um estudo de caso, onde se procurou identificar as características do
sistema de avaliação de desempenho utilizado pela área de Logística e sua aderência
às teorias discutidas no capítulo de Referencial Teórico. A empresa escolhida foi a
Xerox do Brasil, e o estudo desenvolvido ressaltou claramente a questão dos trade-
offs, principalmente entre as decisões tomadas por Logística e as decisões de outras
áreas, especificamente Marketing e Produção. Além disso, o sistema de avaliação de
desempenho adotado pela empresa abrangeu diversos aspectos tratados no decorrer
da parte teórica deste trabalho.
De uma forma geral, verificou-se que o sistema de avaliação adotado pela
empresa atenderia a diversas das propostas sugeridas pelos autores:
• a adoção de um modelo de controle por resultados, permitindo uma gestão
descentralizada dos seus departamentos;
• a avaliação de Logística como um centro de custos, adequada à sua forma
de atuação, voltada apenas para atividades internas à empresa;
• a inclusão de indicadores não financeiros na avaliação do desempenho da
área, alinhados com as perspectivas sugeridas pelo modelo de Balanced
Scorecard;
• a escolha de um conjunto conciso de indicadores de desempenho,
ressaltando a colaboração e co-responsabilidade entre as áreas.
No entanto, verificou-se que o objetivo principal de um sistema de controle
gerencial adequado às necessidades de Logística – proporcionar uma gestão
integrada – não foi tratado pelo modelo de avaliação de desempenho adotado pela
empresa. Ao não considerar as interações entre as decisões tomadas pelas áreas de
Marketing e Produção no desempenho da área de Logística, o sistema não auxilia na
coordenação entre suas atuações, podendo gerar, portanto, maiores custos totais para
a empresa. A área de Marketing, sendo avaliada apenas por critérios relacionados a
receita, não teria nenhum incentivo para efetuar um planejamento de vendas mais
preciso, que se mostrou essencial para o processo de compras da área de Logística.
Por outro lado, a área de Produção, cujas medidas de desempenho apenas
consideram aspectos relacionados à eficiência de custos, não permite uma maior
flexibilidade na colocação de pedidos, mesmo que os impactos gerados por esta falta
de flexibilidade mais que compensem as economias de custos obtidas na produção.
128
Foi desenvolvida, então, uma análise superficial de como a adoção do ABC
poderia ajudar na mensuração destas interações. Sugeriu-se que, no levantamento
dos direcionadores de custo de cada atividade, estas interações poderiam ser
reconhecidas e mensuradas, permitindo assim sua consideração nas metas de cada
área em um novo sistema de avaliação de desempenho. Este modelo atenderia à
necessidade de uma gestão integrada, reconhecendo e considerando as interações
entre as áreas e propiciando uma coordenação maior entre suas decisões.
Não se pode concluir, no entanto, que o tema esteja encerrado. Principalmente
em relação a este último tópico, a utilização do custeio ABC em Logística, faz-se
necessário um estudo para avaliar a possibilidade de implantação prática deste
modelo. O custeio ABC é bastante complexo e sua utilização como base para
montagem de um bem sucedido sistema de avaliação de desempenho depende de
uma adequada vinculação entre custos de Logística e atividades específicas. Muitos
estudos sugerem esta vinculação no caso de custos de armazenagem e de custos por
clientes. Seria necessário um estudo para verificar esta possibilidade no caso de
custos de estoques e de custos de falta de produtos, vinculando-os com as atividades
de Marketing e Produção. Esta é, portanto, uma sugestão para futuras pesquisas,
podendo contribuir para uma maior discussão sobre o tema de Controle Gerencial em
Logística, pois ainda há muito a ser explorado.
129
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135
8. ANEXOS
ANEXO I – QUESTIONÁRIOS
136
QUESTIONÁRIO - TESE ANÁLISE DA ÁREA DE LOGÍSTICA DA XEROX DO BRASIL DEPARTAMENTO: OPERAÇÕES DE ISC Atividades desenvolvidas: Transportes, Armazenagem e CDR Transportes Quais são as responsabilidades da área? Quais são os fatores críticos que mais afetam estas atividades (tanto em custo como em qualidade)? p. ex.: consolidação de cargas, nº de transportadoras, tipo de produtos Que decisões de outras áreas podem afetar o desempenho desta atividade? p. ex.: decisões de freqüência de entrega, estipulada por mktg. Quais as decisões tomadas por esta área que afetam o desempenho de outras atividades? p. ex.: backlog, causado por modais de transporte mais lentos Quais são os principais “metrics” para avaliar o desempenho desta área? Com que freqüência estes metrics são avaliados?
137
QUESTIONÁRIO - TESE ANÁLISE DA ÁREA DE LOGÍSTICA DA XEROX DO BRASIL DEPARTAMENTO: OPERAÇÕES DE ISC Atividades desenvolvidas: Transportes, Armazenagem e CDR Armazenagem Quais são as responsabilidades da área? Quais são os fatores críticos que mais afetam estas atividades (tanto em custo como em qualidade)? p. ex.: nível de estoques, retorno de equiptos, qtde de pontos de armazenagem Que decisões de outras áreas podem afetar o desempenho desta atividade? p ex.: freqüência de entregas, tipo de produtos Quais as decisões tomadas por esta área que afetam o desempenho de outras atividades? p. ex.: diminuição de pontos de armazenagem – aumento no custo de transportes
Quais são os principais “metrics” para avaliar o desempenho desta área? Com que freqüência estes metrics são avaliados?
138
QUESTIONÁRIO - TESE ANÁLISE DA ÁREA DE LOGÍSTICA DA XEROX DO BRASIL DEPARTAMENTO: ESTRATÉGIAS E PLANEJAMENTO DE MATERIAIS Atividades desenvolvidas: Estratégias de Logística, Planejamento e Compras, Nível de Estoques Planejamento e Compras Quais são as responsabilidades da área? Quais são os fatores críticos que mais afetam estas atividades (tanto em custo como em qualidade)? p. ex.: qtde comprada, acuracidade no planejamento Que decisões de outras áreas podem afetar o desempenho desta atividade? p. ex.: precisão do planejamento de mktg, lançamentos de produtos, decisão sobre nível de estoques Quais as decisões tomadas por esta área que afetam o desempenho de outras atividades? p. ex.: freqüência e consolidação de transportes, nível de estoques Quais são os principais “metrics” para avaliar o desempenho desta área? Com que freqüência estes metrics são avaliados?
139
QUESTIONÁRIO - TESE ANÁLISE DA ÁREA DE LOGÍSTICA DA XEROX DO BRASIL DEPARTAMENTO: ESTRATÉGIAS E PLANEJAMENTO DE MATERIAIS Atividades desenvolvidas: Estratégias de Logística, Planejamento e Compras, Nível de Estoques Estratégias de Logística Quais são as responsabilidades da área? Quais são os fatores críticos que mais afetam estas atividades (tanto em custo como em qualidade)? p. ex.: informações de custos precisas Que decisões de outras áreas podem afetar o desempenho desta atividade? Quais as decisões tomadas por esta área que afetam o desempenho de outras atividades? p. ex.: alteração na qtde de pontos de armazenagem Quais são os principais “metrics” para avaliar o desempenho desta área? Com que freqüência estes metrics são avaliados?
140
ANEXO II – PACOTE GERENCIAL DE DESEMPENHO EM LOGÍSTICA
141
EQUIPMENT REPORTING
142
EQUIPMENT REPORTINGMÊS:
ESTOQUESEstoque em Unidades Estoque em $ 000
PRODUTOInstalá
veisEm
Trânsito Refurb ScrapCanibalizadas
Estoque Total
Instalá veis
Não-insta láveis
Provi sões
Estoque Total
H/L Plano
Custo Médio (Inst.)
Custo Médio (N
Inst)
Produto 1Produto 2Produto 3Produto 4Produto 5DIVISÃO 1
DOS DOR SCV
143
ESTOQUE DE PERFORMANCE 2001EQUIPAMENTOS POR MÊS: 12
DIVISÃO
MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 17,0 17,0 17,0 16,0 16,0 16,0 16,0 17,0 16,0 15,0 15,0 11,0 2001 Real 19,0 19,0 19,0 20,0 23,0 20,0 23,0 23,0 21,0 26,0 27,0 19,4 2000 Real 19,9 20,6 20,0 20,3 23,9 22,9 25,6 24,9 19,8 20,4 19,4 14,4 MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano2001 Real 83 313 258 151 197 104 90 98 119 123 88 742000 Real 141 165 159 128 144 134 123 149 121 92 81 81MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 253,7 253,7 253,7 253,7 253,7 253,7 253,7 253,7 253,7 253,7 253,7 253,7 2001 Real 293,0 293,0 293,0 293,0 293,0 293,0 293,0 293,0 293,0 293,0 293,0 293,0 2000 Real 215,5 215,5 215,5 215,5 215,5 215,5 215,5 215,5 215,5 215,5 215,5 215,5 MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 6,7 6,7 6,7 6,3 6,3 6,3 6,3 6,7 6,3 5,9 5,9 4,3 2001 Real 6,5 6,5 6,5 6,8 7,8 6,8 7,8 7,8 7,2 8,9 9,2 6,6 2000 Real 9,2 9,6 9,3 9,4 11,1 10,6 11,9 11,6 9,2 9,5 9,0 6,7
Estoque em Unidades Estoque em $ 000
Instalá veis
Não-instalá
veis TotalInstalá
veis
Não-instalá
veis TotalH/(L) Plano DOS DOR
Produto 1 0 0 0 0,0 0,0 0,0 0,0Produto 2 0 0 0 0,0 0,0 0,0 0,0Produto 3 0 0 0 0,0 0,0 0,0 0,0Produto 4 0 0 0 0,0 0,0 0,0 0,0Produto 5 0 0 0 0,0 0,0 0,0 0,0DIVISÃO 1 0 0 0 0,0 0,0 0,0 0,0 0 0
$ Milhões
DOS
Receita ($M)
% Receita
$ Milhões
10121416182022242628
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Days of Supply
60
110
160
210
260
310
360
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
% Receita
456789
10111213
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2001 Plano 2001 Real 2000 Real
144
ESTOQUE DE PERFORMANCE 2001EQUIPAMENTOS MÊS: 12
NÍVEL DE SERVIÇO
MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 76,0 76,0 76,0 76,0 76,0 76,0 76,0 76,0 76,0 76,0 76,0 76,0 2001 Real 75,8 70,6 75,1 74,0 77,2 79,6 81,7 78,9 64,0 2000 RealMESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 76,0 76,0 76,0 76,0 76,0 76,0 76,0 76,0 76,0 76,0 76,0 76,0 2001 Real 75,5 71 73,2 73,5 75,2 78,4 80,5 82,6 63,22000 RealMESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 2001 Real 75,9 71,1 73,1 72,1 74,5 77,9 79,8 85,0 62,3 2000 RealMESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 11,0 11,0 11,0 11,0 11,0 11,0 11,0 11,0 11,0 11,0 11,0 11,0 2001 Real 11,0 10,1 9,5 10,3 11,6 12,3 12,2 11,0 8,5 2000 Real
JIT Allocation
JIT Dispatch
JIT Delivery
OTI Total
JIT Allocation
6065707580859095
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
JIT Dispatch
6065707580859095
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
JIT Delivery
6065707580859095
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
OTI Total
8
9
10
11
12
13
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2001 Plano 2001 Real 2000 Real
145
ESTOQUE DE PERFORMANCE 2001EQUIPAMENTOS MÊS: 12
NÍVEL DE SERVIÇO 2
JIT ALLOCATION JIT DISPATCH JIT DELIVERY TOTAL OTIReal Meta Real Meta Real Meta
Dias % Dias Dias % Dias Dias % Dias Real MetaDIVISÃO 1 4 79,2% 5 5 76,7% 7 6 75,8% 7 13 11DIVISÃO 2 3 81,1% 3 5 79,5% 5 4 78,4% 5 10 9TOTAL 5 64,0% 5 5 64,4% 7 6 62,3% 7 8 11
COMENTÁRIOS AÇÕES
146
NON-EQUIPMENTREPORTING
147
ESTOQUE DE PERFORMANCE 2001NÃO-EQUIPAMENTOS MÊS: 12
(Financeiro)
MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 7,8 8,0 8,1 8,1 8,3 8,5 8,4 8,2 8,2 8,0 7,5 6,7 2001 Real 8,1 8,2 7,3 7,3 7,3 7,1 7,5 7,5 7,0 7,5 7,8 7,3 2000 Real 8,6 7,9 8,2 8,3 8,4 7,7 8,2 8,2 8,3 8,7 8,5 7,4 MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 93,0 93,0 93,0 93,0 93,0 93,0 93,0 93,0 93,0 93,0 93,0 93,0 2001 Real 93,0 93,0 93,0 93,0 93,0 93,0 67,0 67,0 70,0 70,0 70,0 70,0 2000 Real 82,0 82,0 82,0 82,0 82,0 82,0 82,0 82,0 82,0 82,0 82,0 82,0 MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 8,4 8,6 8,7 8,7 8,9 9,1 9,0 8,8 8,8 8,6 8,1 7,2 2001 Real 8,7 8,8 7,8 7,8 7,8 7,6 11,2 11,2 10,0 10,7 11,1 10,4 2000 Real 10,5 9,6 10,0 10,1 10,2 9,4 10,0 10,0 10,1 10,6 10,4 9,0
% Receita
$ Milhões
Receita Anual ($M)
$ Milhões
6
7
7
8
8
9
9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
% Receita
5
6
7
8
9
10
11
12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
COMENTÁRIOS AÇÕES
2001 Plano 2001 Real 2000 Real
148
ESTOQUE DE PERFORMANCE 2001N-EQUIPTOS MÊS: 12
DAYS OF SUPPLY
MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 8,2 8,4 8,6 8,6 8,6 8,8 8,8 8,6 8,7 8,5 7,9 7,0 2001 Real 8,3 8,5 7,8 7,7 7,8 7,7 8,0 8,2 7,6 8,2 8,0 7,5 MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 128 132 133 134 133 135 132 128 128 123 112 982001 Real 128 132 119 118 117 114 119 118 107 114 109 992000 Real 114 103 110 113 117 110 120 126 131 137 134 121MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 4,7 4,6 4,8 4,8 4,9 4,9 4,9 4,9 4,9 4,8 4,4 4,0 2001 Real 5,1 5,2 5,0 4,7 4,7 4,8 5,2 5,4 5,4 5,7 5,3 5,1 MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 175 175 179 181 182 182 184 185 182 177 164 148 2001 Real 180 186 175 159 156 154 162 162 158 163 149 140 2000 Real 167 157 179 158 173 175 171 189 199 208 202 192
MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 2,1 2,1 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,1 1,9 2001 Real 2,1 2,0 1,6 1,8 1,8 1,6 1,8 1,7 1,4 1,7 1,8 1,6 MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 136 135 138 137 134 132 126 124 121 118 112 1002001 Real 141 130 102 122 120 108 118 116 94 117 120 1032000 Real 88 81 91 135 125 95 116 120 131 130 123 97MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 1,4 1,7 1,6 1,6 1,6 1,8 1,7 1,5 1,6 1,6 1,3 1,0 2001 Real 1,2 1,4 1,2 1,2 1,3 1,3 1,1 1,1 0,8 0,8 0,9 0,8 MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 66 78 74 73 73 80 74 66 70 67 54 42 2001 Real 53 65 55 58 60 60 53 50 35 34 38 33 2000 Real 69 56 44 51 50 47 65 63 58 64 61 51
Estoque Suprimentos
$ Milhões
DOS
Estoque Papel $
Milhões
DOS
Estoque Total $
Milhões
DOS
Estoque Peças
$ Milhões
DOS
DOS Não-Equipamentos
55
75
95
115
135
155
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
DOS Peças
80
100
120
140
160
180
200
220
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2001 Plano 2001 Real 2000 Real
DOS Suprimentos
55
75
95
115
135
155
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
DOS Papel
30
40
50
60
70
80
90
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
149
NÃO-EQUIPAMENTOS PERFORMANCE 2001NÍVEL DE MÊS: 12SERVIÇO
MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 8,5 8,5 8,5 8,0 8,0 8,0 7,5 7,5 7,5 7,0 7,0 7,0 2001 Real 6,5 6,3 5,8 7,4 7,2 9,7 8,5 11,6 13,4 11,6 10,3 8,6 2000 Real 12,1 9,5 10,8 12,3 9,8 8,0 6,7 7,6 7,3 5,6 7,7 7,5 MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 3,0 3,0 3,0 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,0 2,0 2,0 2001 Real 2,2 2,2 2,0 2,5 2,5 3,3 2,9 4,0 4,8 4,2 3,8 3,3 2000 Real 3,7 2,8 3,2 4,0 3,0 2,4 2,2 2,4 2,3 1,8 2,6 2,4 MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 97,3 97,3 97,3 97,5 97,5 97,5 97,8 97,8 97,8 98,0 98,0 98,0 2001 Real 97,2 97,3 97,2 96,6 97,0 96,1 96,9 97,3 97,5 97,6 98,0 98,2 2000 Real 96,9 97,0 97,3 96,9 97,0 97,4 97,3 97,0 96,7 98,0 97,6 97,4 MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12# broken calls 162 123 155 223 200 299 276 333 358 386 292 207 # calls falta peças 2.511 1.949 2.662 3.010 2.794 3.069 3.235 2.881 2.662 3.331 2.837 2.421 # calls 7.410 5.697 7.838 8.769 7.881 8.944 9.490 8.280 7.431 9.150 7.597 6.320
MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 # demanda não satisf. 405 322 432 596 480 693 583 476 398 484 347 274 # demanda total 14.493 11.812 15.255 17.770 15.834 17.942 18.868 17.513 16.150 20.461 17.264 14.887
% Broken Calls (falta
peças)
% Broken Calls vs.
Total Calls
% Fill Rate
Fill Rate
Broken Calls
% Broken Calls(falta peças)
56789
1011121314
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
% Broken Callsvs. Total Calls
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
% Fill Rate
94
95
96
97
98
99
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2001 Plano 2001 Real 2000 Real
COMENTÁRIOS AÇÕES
150
SUPPLY-CHAINCOSTS REPORTING
151
SUPPLY CHAIN PERFORMANCE 2001COSTS MÊS: 12
MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,62001 Real 0,5 0,5 0,5 0,7 0,7 0,5 0,5 0,6 0,6 0,5 0,4 0,82000 Real 0,5 0,6 0,7 0,6 0,6 0,4 0,6 0,5 0,7 0,7 0,5 0,5MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 4,2 4,8 5,1 5,0 5,8 5,4 5,3 5,7 6,0 6,2 7,1 5,52001 Real 4,5 4,5 4,1 4,9 4,9 4,9 6,9 4,3 4,6 5,0 5,5 6,72000 Real 3,6 3,3 5,4 4,4 3,9 3,3 4,1 4,1 4,7 5,1 5,4 4,6
Melhor (Pior)($ Milhões) Até Data Plano Ano AntI. Custos de Logística/ DistribuiçãoMão-de-obra (Salário/ Benefícios) 0,34 0,04 0,04 Transporte da manufatura 0,78 (0,06) (0,18) Transporte local 0,61 (0,05) (0,10) Taxas e Impostos de Importação 1,49 0,32 0,02 Outras Despesas de Transporte / Importação 0,45 0,03 (0,05) Armazenagem 0,08 0,04 0,07 Sistemas - - - Outros 0,88 (0,02) 0,08
II. Constituição/ Estorno Provisões 1,19 (0,19) (0,10)
III. Custos de Estoques 1,01 0,10 0,18
IV. Total Supply Chain Costs 6,840 0,201 (0,034)
MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122001 Plano 13,9 12,3 11,6 11,8 10,2 11,0 11,0 10,3 9,8 9,4 8,1 10,6 2001 Real 11,3 11,8 13,1 13,3 13,8 9,6 7,9 14,1 13,3 10,6 6,9 11,5 2000 Real 13,7 17,1 12,1 14,6 14,6 13,3 14,1 14,1 14,5 13,4 9,1 11,0
Supply Chain Costs ($ Milhões)
Receita ($Milhões)
% Receita (Ano até
Data)
$ Milhões (mês atual)
0,0
0,5
1,0
1,5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
% Receita (Ano até a Data)
02468
1012141618
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2001 Plano 2001 Real 2000 Real
152
MONTHLY FLASHREPORTING
153
Monthly Flash ReportMÊS:
jan/01 fev/01 mar/01 abr/01 mai/01 jun/01 jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01
ESTOQUE ($M)EquipamentosNão EquipamentosTotal
SUPPLY CHAIN COSTS ($M)Com Taxas e ImpostosSem Taxas e Impostos
NÍVEL DE SERVIÇO (%)Broken Calls falta peçasBroken Calls vs. Total CallsFill Rate(Dias)OTI TotalJIT to AllocationJIT to DispatchJIT to Delivery
RECEITA ($M)
154
ANEXO III – PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES
155