control interno muebleria

7/23/2019 Control Interno Muebleria

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Evaluacin de Control Interno en la Mueblera Madeform al 30 de junio del 2011

UNIVERSIDAD DEL AZUAY

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

ESCUELA DE CONTABILIDAD

Evaluacin de Control Interno en la Mueblera Madeform al 30 de Junio del 2011

Monografa previa a la obtencin del ttulo de I ngeniero en Contabil idad y Auditor ia

Autores:

DIEGO ARMANDO MOROCHO SEGARRA.

DAVID ESTEBAN ROMN LPEZ.

Director:

ING. FRANKLIN ORTIZ FIGUEROA

CUENCAECUADOR

2011


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DEDICATORIA

No hay secretos para el xito. ste se alcanza

preparndose, trabajando arduamente y aprendiendo

del fracaso.

Colin Powell

Principalmente a mis padres que han sido mi fuerza

y apoyo al ser las nicas personas en las que

realmente puedo confiar incondicionalmente y se

que nunca me van a fallar.

A mis hermanos que me brindan da a da su cario,

alegra y apoyo.

Y a todos mis amigos y conocidos que creyeron en

m, y a los que no para demostrarles que con trabajo,esfuerzo y dedicacin se puede lograr todo lo que

uno se lo propone.

David Romn L.

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DEDICATORIA

Se tiene que creer en uno mismo, en sus

habilidades, si puede concebir y creer en algo, puede

lograrlo.

Hugo Landolfi

Para mis padres Vicente y Cumand, que con suapoyo han sabido guiarme en el camino del bien y

del saber.

A mis hermanos que han sido la fuerza para seguir

adelante cada da y brindarles el ejemplo que ellos se

merecen.

A mi abuela Lilia que cada da me brinda sus

consejos y su cario para seguir adelante.

Diego Morocho S.

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AGRADECIMIENTO

A la Universidad del Azuay y a todos nuestros profesores por los conocimientos

brindados para poder alcanzar esta etapa de nuestras vidas y as convertirnos en

profesionales que puedan aportar al desarrollo de la sociedad y del pas.

Al Ing. Franklin Ortiz F, Director de nuestra Monografa, por brindarnos su tiempo, su

colaboracin y apoyo incondicional en la realizacin de este trabajo.

A la Mueblera MADEFORM y especialmente a los Sres. Teodoro Cedillo y Damin

Cedillo, quienes nos brindaron toda su colaboracin as como su tiempo para la

ejecucin de este proyecto.

Y a todas las personas que de una u otra forma han hecho posible concluir con xito esta

etapa de nuestras vidas.

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NDICE DE CONTENIDOS

PAGINAS PRELIMINARESDEDICATORIA II

DEDICATORIA IIIAGRADECIMIENTO IVNDICE DE CONTENIDOS VRESUMEN VIIABSTRACT VIII

INTRODUCCIN 1CAPITULO I:LA INSTITUCIN 2

1.1 ANTECEDENTES DE LA INSTITUCIN 21.2 MISIN, VISIN, VALORES DE LA EMPRESA 31.3 OBJETIVOS INSTITUCIONALES 31.4 ORGANIGRAMA 51.5 PROCESOS FUNDAMENTALES (CADENA DEVALOR) 81.6 ESTRUCTURA ECONMICA Y FINANCIERA 10

CAPITULO II: FUNDAMENTOS DEL CONTROLINTERNO 12

2.1 ANTECEDENTES DEL COSO II 122.2 CONTROL INTERNO Y SUS CARACTERSTICAS 132.3 MTODOS DE EVALUACIN DEL CONTROLINTERNO 142.4 COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO 15

2.4.1 AMBIENTE DE CONTROL 152.4.2 ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS 172.4.3 IDENTIFICACIN DE EVENTOS 182.4.4 EVALUACIN DE RIESGOS 182.4.5 RESPUESTA AL RIESGO 192.4.6 ACTIVIDADES DE CONTROL 202.4.7 INFORMACIN Y COMUNICACIN 212.4.8 SUPERVISIN Y MONITOREO 23

CAPITULO III: EVALUACIN DEL CONTROLINTERNO APLICADO A LA EMPRESA DE MUEBLESMADEFORM 25

3.1 APLICACIN DEL CUESTIONARIO DE CONTROLINTERNO

25

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3.2 ANLISIS DE RESULTADOS, DETERMINANDONIVELES DE CONFIANZA Y RIESGO

35

3.3 INTERPRETACIN DE RESULTADOS A TRAVS DEGRFICOS 36

3.4 ELABORACIN DE HOJAS DE HALLAZGOS 383.5 ELABORACIN DEL INFORME FINAL DE LAEVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO,INCLUIDO LAS CONCLUSIONES YRECOMENDACIONES 51

CAPITULO IV: CONCLUSIONES DEL TRABAJOREALIZADO 664.1 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 66

4.2 BIBLIOGRAFA 67ANEXOS 68

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Resumen

El presente trabajo monogrfico que es la Evaluacin del Sistema de Control Interno de

la Empresa MADEFORM est compuesto por cuatro captulos.

El primer captulo aborda temas generales de la empresa la cual nos va a permitir tener

una mayor perspectiva de la misma y de cmo se encuentra actualmente.

En el segundo captulo se desarrolla una base terica sobre el Modelo de COSO II:

Control Interno y sus caractersticas, Mtodos de Evaluacin y Componentes.

En el tercer y cuarto captulo se desarrollara la aplicacin prctica sobre la Evaluacin

de Control Interno de la empresa y las respectivas recomendaciones sobre el trabajo

desarrollado.

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VIII


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1

INTRODUCCIN

El Sistema de Control Interno es un conjunto de planes, polticas, procedimientos,

mtodos y otras medidas cuyo fin es el cumplimiento de los objetivos institucionales de

la empresa con el fin de:

o Cumplir las actividades institucionales con agilidad, honestidad y correctamente

desde los puntos de vista legal y tcnico

o La obtencin de informacin financiera correcta y segura

o Salvaguardar los activos

o Eficiencia y eficacia de las operaciones

El control interno debe incorporarse a todo tipo de actividades, se aplica al campo

financiero, administrativo, operativo y tcnico de cualquier especializacin.

Se ha realizado la evaluacin de control interno en la Mueblera MADEFORM,

basndonos en el informe de modelo COSO II, en la cual identificaremos los aspectos

positivos y negativos de los diferentes componentes de los mismos.

En el primer captulo nos referimos al conocimiento general de la Mueblera

MADEFORM, as como su origen, sus valores institucionales, su estructura tanto

administrativa y funcional.

En el segundo captulo abarca la parte conceptual sobre los fundamentos del Sistema de

Control Interno en este caso aplicando el Mtodo COSO II y todos sus componentes.

En el tercer captulo se refiere a la aplicacin del mtodo que hemos elegido para

nuestra investigacin, a travs de la aplicacin de cuestionarios, interpretacin de

resultados y la elaboracin del informe final.

Como cuarto y ltimo captulo se da a conocer las conclusiones y recomendaciones del

trabajo realizado lo cual permitir obtener una retroalimentacin de la empresa.


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CAPITULO I

LA EMPRESA

Introduccin

En el presente captulo se detalla la resea histrica de MADEFORM as como su

misin, visin, valores de la empresa, objetivos institucionales, Organigrama, Procesos

fundamentales y su Estructura econmica analizando los principales ratios financieros.

1.1Antecedentes de la Empresa

Madeform surge como un pequeo taller ubicado en el Centro Histrico de Cuenca en el

ao de 1987 con el nombre de MADERAMEN y bajo la administracin de dos socios

El Sr. Teodoro Cedillo y el Sr. Carlos Arias. El objetivo principal del emprendimiento

fue fabricar productos de madera pequeos con la meta de analizar el mercado.

En el ao de 1989 la empresa opta por ampliar sus instalaciones, trasladndose a una

ubicacin en las afueras de la ciudad de Cuenca, donde se construy una nave con la

visin de incrementar la produccin de muebles.

En el ao de 1990, las acciones de la empresa son vendidas a un nico accionista,

Teodoro Cedillo Feijoo, con lo cual surge la denominacin de MADEFORM:

RUC:0300410693001

Razn Social: Cedillo Feijoo Teodoro Eduardo

Nombre Comercial:MADEFORM

Desde entonces, la empresa se ha expandido, vendiendo sus productos y ampliando su

mercado en las principales ciudades del Ecuador. Su planta actualmente cuenta con

instalaciones de 5000 m2, con tecnologa de punta, mano de obra calificada y adems

dispone de 3 puntos de venta ubicados en las ciudades de Cuenca, Guayaquil y Manta.


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1.2Misin, Visin y Valores de la Empresa

Misin.

Nuestra misin es producir muebles de madera con diseos que se ajusten a las

tendencias del mercado, ofreciendo productos enfocados a las necesidades de nuestros

clientes y garantizando la excelente calidad de los mismos.1

Visin.

Nuestra visin es lograr consolidarnos como una de las empresas ms importantes en

la produccin y comercializacin de muebles en el pas, siendo distinguidos por nuestracalidad y generando un compromiso de integridad hacia nuestros clientes, trabajadores,

y nuestra sociedad.2

Valores.

Los principales valores de la empresa son los siguientes:

- Compromiso con un excelente servicio al cliente, ofreciendo muebles decalidad.

- Respeto hacia nuestros trabajadores.

- Responsabilidad con el medio ambiente y nuestra sociedad.

- Comunicacin honesta y abierta.

- Integridad en nuestras acciones.

1.3Objetivos Institucionales

Crear muebles de alta calidad para las diferentes clases de ambiente, muebles de hogar

y de oficina, con una gran variedad de diseos.

Entregar a los clientes no slo un mueble, sino un concepto de satisfaccin total de sus

necesidades y expectativas, por medio de un producto duradero y econmico.

1Informacin Archivos de la Empresa; Pagina web www.madeform.com.ec2Informacin Archivos de la Empresa; Pagina web www.madeform.com.ec.


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Entregar una buena relacin precio calidad, debido a la implementacin de procesos de

mejoramiento continuo, herramientas modernas de gestin y herramientas modernas de

informacin.3

3Archivos de la Empresa; Pagina web www.madeform.com.ec


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1.4

Organigrama

Grafico N 1

Fuente Empresa Madefor


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La empresa MADEFORM est conformada de la siguiente forma:

Gerente General

La empresa est dirigida por el Sr. Teodoro Cedillo, quien es el propietario de la

mueblera, el acta como representante legal de la empresa por lo tanto es el

responsable por los resultados de las operaciones y el desempeo organizacional y

junto al Gerente Administrativo, Gerente de Ventas y Jefe de Produccin, planean

dirigen y controlan todas las actividades de la empresa.

Talento Humano

Se encarga de planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin

como control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal,

a la vez que el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los

objetivos individuales relacionados directamente o indirectamente con el trabajo.

Gerente Administrativo

Realiza distintas actividades y funciones dentro de la empresa como el mejoramiento

y control en el proceso administrativo as como la supervisin del Personal, Bodegas,

Inventarios y el manejo de la parte econmica de la empresa.

Bajo su responsabilidad se encuentra el departamento de Contabilidad:

La contadora se encarga de registrar todas las operaciones financieras que

posteriormente permitirn elaborar los estados financieros para que por medio de

ellos proporcionen informacin a los niveles administrativos para la toma de

decisiones.


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Gerente de Ventas

Se encarga de la distribucin y promocin de los productos as como planeamiento

de metas, verificacin de resultados y control de las cuentas por cobrar, as como

tambin es el encargado de evaluar el desempeo de los diferentes puntos de venta.

Bajo su responsabilidad se encuentra los vendedores de los diferentes puntos de

venta:

Son los responsables directos de tratar con los clientes, son quienes se encargan la

presentacin del producto, as como realizan los cobros y el resguardo de los valores

por las mercaderas vendidas.

Jefe de Produccin

Es el encargado del manejo y supervisin del rea productiva y es el responsable del

cumplimiento de los objetivos planteados por el gerente y equipo gerencial.

As mismo es el encargado de monitorear la eficiencia y eficacia en el proceso de

produccin, verificando que los productos se realicen de la manera adecuada y en los

tiempos esperados con el menor nmero de desperdicios.

Bajo su responsabilidad se encuentra:

Preparacin de la Forma del Mueble

En esta fase se reciben las 2 principales materias primas de bodega que son Madera,

Tableros de MDF y realizan cortes de los materiales dependiendo del tipo de mueble

a realizar.

Maquinas

En esta etapa se le da forma a todos las piezas de preparacin: Todo lo que esredondeados, agujeros, ranuras, etc.


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8

Montaje Inicial

En este proceso se realiza el lijado de todas las piezas para luego proceder hacer el

montaje de la estructura de lo que es el mueble, se unen las piezas con tarugos, cola,

clavos, grapas, dependiendo la pieza que se est realizando, luego que esta

ensamblada la pieza se realiza otro lijado.

Lacado

Se aplica el tinte que le dar color a la pieza, luego se aplica el sellador que permitir

que no se salga el color de la pieza y no entre la polilla para finalmente aplicar la laca

que es lo que dar el brillo a la pieza.

Montaje Final y Tapizado

En esta etapa se colocan los detalles de la pieza como son gavetas, jaladeras, vidrios,

tiraderas de cajones, dicroicos, focos, y se hacen las respectivas pruebas de calidad y

de las piezas que lo requieran se hace el tapizado requerido

Empaque

Se arman cajas de cartn y se le cubre al mueble con una capa de plstico. 4

1.5Procesos Fundamentales (Cadena de Valor)

Es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una

organizacin empresarial generando valor al cliente final, cada empresa realiza una

serie de actividades para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar a su

producto o servicio.

4Archivos de la Empresa


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Actividades de Valor:

Logstica Interna:MADEFORM por medio de su gerente se encarga de realizar los

pedidos y compras de materiales a sus proveedores, analizando las exigencias de

bodega y de produccin para cada mes, adquiriendo as materia prima de alta calidad

y a bajos costos que permita obtener una mayor rentabilidad y confianza de sus

clientes. Adems se busca sustituir los materiales tradicionales como maderas, lino,

etc. por materiales modernos como tableros mdf, aglomerados y partes metlicas.

Operaciones: Madeform se encarga de todo el proceso de produccin desde su

preparacin, maquinas, montaje inicial, lacado, montaje final, tapizado y empaque.

Logstica Externa:una vez concluida con la produccin de su producto se encarga

de la respectiva distribucin a sus diferentes puntos de ventas para su respectiva

comercializacin y entrega al cliente.

Mercadotecnia y Ventas:Madeform da a conocer sus lneas de productos mediante

los puntos estratgicos en donde se encuentran localizados sus puntos de venta,

tambin se maneja una publicidad radial en donde se da a conocer los productos.

Servicios:Madeform se encarga tambin de la distribucin y de la instalacin de los

productos, as como la garanta en caso de algn desperfecto. 5

CADENA DE VALOR

.Requerimientos .Produccin .Distribucin .Puntos Estratgicos .Entrega de Materiales

. .Comercializacin .Publicidad

.Garanta

Grafico N 2Fuente: Elaborado por los Autores

5Archivos de la Empresa


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1.6Estructura Econmica y Financiera

A continuacin se presenta un resumen de la informacin financiera de

MADEFORM con cierre al 31 de Diciembre del 2010, los cuales permiten conocer el

estado actual de la empresa por medio de la obtencin de los ratios financieros.

RESUMEN DE ACTIVOS

ACTIVOS 952.268,53

CORRIENTE 385.176,95

DISPONIBLE 60.682,41

EXIGIBLE 190.764,96

REALIZABLE 133.729,58

ACTIVO FIJO 480.397,40

INVERSIONES 80.035,00

DIFERIDO 6.677,18

Grafico N 3

Fuente: Departamento de Contabilidad

RESUMEN DE PASIVOS MAS PATRIMONIO

Grafico N 4


PASIVO 434.919,93

CORRIENTE 271.171,94

DIFERIDO 116.869,23

PASIVO NO CORRIENTE A L/P 46.878,76

CAPITAL Y PATRIMONIO 517.348,60


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RESUMEN DE INGRESOS Y EGRESOS

Grafico N 5


RESUMEN DE LOS RATIOS FINANCIEROS

Grafico N 6


VENTAS 1.233.361,10

EGRESOS 374.433,31COSTOS 810.534,03

UTILIDAD O PRDIDA DEL

EJERCICIO

48.393,76

CAPITAL DE TRABAJO 114.005,01

LIQUIDEZ CORRIENTE 1,420415955

PRUEBA ACIDA 0,927261759

ROTACIN DE CARTERA 12,36264001

ROTACIN DE ACTIVO FIJO 3,23144985

ROTACIN DE VENTAS 1,630130463

PERIODO MEDIO DE

COBRANZA

29,52443811

ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO 0,456719839

ENDEUDAMIENTO

PATRIMONIAL

0,840670933

ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO

FIJO

1,076958338

APALANCAMIENTO 1,840670933


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CAPITULO II

FUNDAMENTOS DEL CONTROL INTERNO

2.1 Antecedentes el COSO II

Para definir el modelo de control interno COSO II tenemos que partir de las

primeras definiciones del control interno; la comisin de normas de control interno

de la Organizacin Internacional de Instituciones Fiscalizadoras Superiores

(INTOSAI) defini el control interno como el plan de organizacin y el conjunto de

planes, mtodos, procedimientos y otros medidas de una institucin, orientadas a

proporcionar una garanta razonable de que se cumplen los objetivos de promover

operaciones metdicas, econmicas, eficientes y eficaces as como productos yservicios de la calidad esperada.

Finalmente en 1992 diversas agrupaciones profesionales de alto renombre mundial

unieron esfuerzos con el fin de establecer un marco conceptual de control interno

definiendo al COSO como Unproceso ejecutado por el concejo de directores como

la administracin y otro personal de una entidad, diseado para proporcionar

seguridad razonable con miras a la consecucin de objetivos institucionales

agrupados en 3 categoras:

1. La efectividad y eficiencia de las operaciones.

2. La confiabilidad de la informacin financiera.

3. El cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables a la organizacin.6

A partir de este Modelo de COSO I se han ido desarrollando algunas modificaciones,

en septiembre de 2004 el marco de control denominado COSO II, establece nuevos

conceptos que no entran en contradiccin con los conceptos establecidos en COSO I.

El nuevo marco amplia la visin del riesgo aeventos negativos o positivos, o sea, a

amenazas u oportunidades; a la localizacin de un nivel detolerancia al riesgo.7

6Control Interno Anlisis de Informe COSO I y II Segunda edicin Rodrigo Estupian Gaitn7Seminario de riesgos Corporativos Sistema de Control Interno COSO-ERM Ing. Franklin Ortiz
http://www.monografias.com/trabajos13/gaita/gaita.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tole/tole.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tole/tole.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/gaita/gaita.shtml


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Grafico N 7

Fuente: Elaborado por los Autores

2.2 Control Interno y sus Caractersticas

El control Interno de un negocio es su sistema de organizacin, lo procedimientos

que tiene implantados y el personal con el que cuenta, estructurados en un todo para

lograr 3 objetivos fundamentales:

1. Promover la efectividad y eficiencia de las operaciones complementndolas

con las labores de los individuos sin duplicarlas y haciendo expeditos (Libre

de Obstculos) los trmites y el servicio.

2. El control interno debe garantizar la obtencin de informacin financieracorrecta y segura, ya que la informacin es un elemento fundamental en la


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marcha del negocio pues a base de sta se toman las decisiones y formulan

los programas de accin futuros en las actividades del mismo.

3. El cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables a la organizacin, se

refiere a que todas las actividades se hagan de acuerdo a los mrgenes legales

que rigen a todas las instituciones en general.8

Caractersticas del Control Interno

El sistema de control Interno forma parte de los sistemas contables, financieros, de

planeacin, de informacin y operaciones de la respectiva empresa.

Corresponde a la mxima autoridad del organismo o entidad, la responsabilidad,

mantener y perfeccionar el sistema de control interno, el cual debe ser adecuado a la

naturaleza y misin de la organizacin.

En cada rea de la organizacin, el funcionario encargado de dirigirla es responsable

por el control interno ante su jefe inmediato de acuerdo con los niveles de autoridad

establecidos en cada empresa.9

2.3 Mtodos de Evaluacin del Control Interno

Mtodo Descriptivo: Consiste en la explicacin, por escrito, de las rutinas

establecidas para la ejecucin de las distintas operaciones o aspectos

especficos del control interno. Es decir, es la formulacin de memorndum

donde se transcribe en forma fluida los distintos pasos de un aspectooperativo.

Mtodo de Cuestionarios: En este procedimiento se elabora previamente una

relacin de preguntas sobre los aspectos bsicos de la operacin a investigar y

a continuacin se procede a obtener las respuestas a tales preguntas.

8Elementos de Auditoria Vctor Manuel Mendivil Escalante9Gerencia de Procesos para la Organizacin y el Control Interno de Empresas Braulio Meja Garca


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15

Generalmente estas preguntas se formulan de tal manera que una respuesta

negativa advierte debilidades en el control interno.

Mtodo Grafico: este mtodo tiene como base la esquematizacin de las

operaciones mediante empleo de dibujos (fechas, cuadros, figuras

geomtricas varias) en donde se representan departamentos, formas, archivos,

etc., y por medio de ello se indican y explican los flujos de las

operaciones.10

Para la prctica resulta ms conveniente el empleo mixto de estos tres mtodos.

2.4 Componentes del Control Interno

Ambiente de Control Interno

Establecimiento de Objetivos

Identificacin de Eventos

Evaluacin de Riesgos

Respuesta al Riesgo

Actividades de Control

Informacin y Comunicacin

Supervisin y Monitoreo

2.4.1 Ambiente de Control

El ambiente de control tiene una influencia profunda en la manera de cmo se

estructuran las actividades del negocio, influye en la conciencia de cmo opera lagente. Las empresas efectivamente controladas se esfuerzan por tener gente

competente, inculcan actitudes de integridad y conciencia de control a todo lo ancho

de la empresa, establecen las polticas y los procedimientos apropiados, incluyen a

menudo un cdigo de conducta escrito, el cual fomenta la participacin de los

valores y el trabajo en equipo, a fin de conseguir los objetivos de la empresa.

10Elementos de Auditoria, Vctor Manuel Mandivil Escalante


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16

No es suficiente que el cdigo de tica y los valores institucionales sean creados o

desarrollados por ciertos funcionarios de la empresa, sino, es indispensable que sean

conocidos y practicados por todos los integrantes de la empresa, as como tambin de

sus usuarios externos, llmense estos, proveedores y/o clientes.

Los elementos del ambiente de control son:

Integridad y Valores ticos

Competencia

Comit de Auditoria

Filosofa de la Administracin y Estilo de Operacin

Estructura Organizacional

Polticas y Prcticas de Recursos Humanos

Grafico N: 8

Fuente: Autores


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2.4.2 Establecimiento de Objetivos

Asegurar que la alta direccin ha establecido un proceso para fijar los objetivos de la

empresa, que stos apoyan y estn alineados con la misin definida.

Es a partir de los objetivos que se facilita la gestin de los riesgos empresariales

mediante la identificacin de los eventos externos e internos, la evaluacin de los

riesgos, la respuesta a los riesgos y el diseo de actividades de control.

Los objetivos se clasifican en cuatro categoras:

Estratgico: relacionados con las metas de alto nivel as mismo estn

alineados y dan apoyo a la misin del negocio.

Operacional:relacionados con la efectividad y eficiencia de las operaciones

de la entidad o empresa o corporacin lo cual incluye su rendimiento y

rentabilidad.

Cumplimiento: relacionado con el apego de la organizacin a las leyes y

regulaciones.

Grafico N: 9

Fuente: Autores


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2.4.3 Identificacin de Eventos

La gerencia identifica los eventos potenciales que, de ocurrir, podran afectar a la

organizacin, y determina si representan oportunidades o si podran afectar

negativamente su capacidad para implementar la estrategia y lograr los objetivos con

xito. Los eventos que tienen un impacto negativo representan riesgos que requieren

evaluacin y respuesta. Los eventos que tienen un impacto positivo representan

oportunidades, que la gerencia debera aprovechar para reorientar la estrategia y el

proceso de diseo de los objetivos.

Grafico N: 10

Fuente: Autores

2.4.4 Evaluacin de Riesgos

La evaluacin de riesgos permite a la organizacin considerar la amplitud con que

los eventos potenciales podran impactar en el logro de sus objetivos. La gerencia

evala estos acontecimientos desde un doble ngulo: probabilidad (posibilidad de

que un evento positivo o negativo ocurra) e impacto (efecto debido a su ocurrencia);

estos deberan examinarse de forma individual o por categora en la organizacin.


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Grafico N: 11

Fuente: Autores

2.4.5 Respuesta al Riesgo

Una vez que la gerencia ha evaluado los riesgos importantes, debera determinar

cmo hacerles frente, ya sea evitando, reduciendo, compartiendo y/o aceptando el

riesgo. Al considerar su respuesta la gerencia evala su efecto y la probabilidad de

impacto del riesgo, as como los costos y beneficios involucrados, seleccionando

aquella que ubique el riesgo residual dentro de las tolerancias al riesgo establecidas

por la organizacin.

Las categoras de respuesta al riesgo son:

Evitarlo: Se toman acciones de modo de discontinuar las actividades que

generan riesgo

Reducirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto, la probabilidad

de ocurrencia del riesgo o ambos.

Compartirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto o la

probabilidad de ocurrencia al transferir o compartir una porcin del riesgo.


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Aceptarlo: No se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de

ocurrencia del riesgo.

Grafico N: 12

Fuente: Autores

2.4.6 Actividades de Control

Estn constituidas por polticas y procedimientos que aseguran que se llevan a cabo

las respuestas de la gerencia ante los riesgos. Las actividades de control se

desarrollan a travs de toda la organizacin, en todos los niveles y funciones, e

incluyen una gran variedad de actividades.

Actividades de control comprenden:

Existencia de polticas y procedimientos apropiados.

Identificacin de las actividades de control para que sean usadas

apropiadamente (aprobacin, autorizacin, verificacin, conciliacin,

inspeccin, revisin de indicadores de rendimiento, salvaguarda de recurso,

segregacin de funciones, supervisin y entrenamiento adecuado).

En la Ley Orgnica de la Contralora General del Estado y su Reglamento, seestipulan claramente los tiempos del control y son:


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Control Previo: los servidores de la institucin analizaran las actividades

institucionales propuestas, antes de su autorizacin o ejecucin, respecto a su

legalidad, veracidad, conveniencia, oportunidad, pertenencia y conformidad con los

planes y presupuestos institucionales.

Control Continuo: los servidores de la institucin, en forma continua inspeccionaran

y constataran la oportunidad, calidad y cantidad de obras, bienes y servicios que se

recibieren o prestaren de conformidad con la ley como los trminos contractuales y

autorizaciones respectivas.

Control Posterior: La unidad de auditora interna ser responsable del control

posterior interno ante las respectivas autoridades y se aplicara a las actividades

institucionales con posterioridad a su ejecucin.

Grafico N: 13Fuente: Autores

2.4.7 Informacin y Comunicacin

Comprende los sistemas de informacin y comunicacin existentes en la institucin,

las cuales deben permitir la generacin, captura, el procesamiento y la transmisin de

informacin relevante sobre las actividades institucionales.


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Es necesario identificar, recoger y comunicar la informacin relevante de un modo y

en un plazo tal que permitan a cada uno asumir sus responsabilidades.

Los sistemas de informacin generan informacin que posibilita la direccin y el

control.

La informacin puede tomar datos o condiciones internas o externas de la

organizacin que sirven para tomar decisiones.

La comunicacin debe ser eficaz:

Debe circular multidireccionalmente.

Debe ser clara para los empleados con respecto a sus responsabilidades en

materia de control y en cuanto a su papel dentro de la organizacin.

Debe disponer de mecanismos de comunicacin de los empleados con la

Direccin.

Debe prever mecanismos de comunicacin con terceros y otros de inters de

la organizacin.

Identificar, recopilar y comunicar informacin pertinente.

Informacin y responsabilidad.

Contenido y flujo de informacin.

Calidad de la informacin.

El sistema de informacin.

Flexibilidad al cambio.

Compromiso de la autoridad superior.

Comunicacin, valores organizaciones y estrategias. Canales de comunicacin.


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Grafico N: 14

Fuente: Autores

2.4.8 Supervisin y Monitoreo

Es necesario realizar una supervisin de los sistemas de control interno, evaluando

la calidad de su rendimiento, en forma continuada o peridica.

Las deficiencias en el sistema de control interno debern ser puestas en conocimiento

de la gerencia y los asuntos de importancia ser comunicados al primer nivel

directivo.

El monitoreo consiste en un proceso de seguimiento continuo para valorar la calidad

de gestin institucional y del sistema de control interno. El proceso completo debe

ser monitoreado y deben efectuarse las modificaciones necesarias.

El componente supervisin y monitoreo se integra de los siguientes factores:

Supervisin Permanente: Son los directivos de lineo o funcin de apoyo

quienes llevan a cabo las actividades de supervisin.


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Supervisin Interna: Evaluar la calidad de su diseo y comprobar la forma en

que se aplican sus elementos a cargo de la administracin.

Supervisin externa: Son evaluaciones externas y peridicas. Ejemplo:

auditorias de los estados e informes financieros, sin descartar las evaluaciones

dirigidas a las operaciones, los sistemas y los procesos.11

Grafico N: 15

Fuente: Autores

11Control Interno Informe COSO, Samuel Alberto Mantilla; Seminario de Riesgos CorporativosSistema de Control Interno COSO ERM Ing. Franklin Ortiz Figueroa


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CAPITULO III

EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO APLICADO A LA EMPRESA

DE MUEBLES MADEFORM

Introduccin

En el presente captulo se procedi hacer la evaluacin de control interno a la

Mueblera MADEFORM, utilizando el modelo COSO II, para ello se aplic un

cuestionario de control interno para cada uno de sus componentes con el fin de

obtener resultados e interpretarlos, para poder desarrollar el informe final de la

evaluacin del sistema de control interno con sus respectivos conclusiones y

recomendaciones.

3.1 Aplicacin del Cuestionario del Control Interno

Para la aplicacin del cuestionario de control interno se seleccion a tres

funcionarios de diferentes puntos especficos que laboran en la empresa, que en este

caso son:

Sr. Damin Cedillo

Ing. Lorena Pesantez

Sr. Jos Juela

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

AMBIENTE DE CONTROL

N Integridad y Valores ticos Total Si Total No Prevalece1 Posee la empresa un cdigo de

tica? 0 6 NO2 La gerencia predica con el ejemplo

e indica claramente lo que est bieny lo que est mal en cuanto alcomportamiento organizacional? 4 2 SI


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3 La Direccin propicia una culturaorganizacional con nfasis en laintegridad y el comportamientotico? 6 0 SI

4 Los ejecutivos de la empresa tratan

a los empleados con dignidad yrespeto evitando casos de abuso? 6 0 SI5 Las relaciones entre empleados se

basan en la honestidad y elcompaerismo? 6 0 SIFilosofa y estilo de la altadireccin Total Si Total No Prevalece

6 La direccin desempeada se reflejaen la forma de cmo se obtienen losresultados? 6 0 SI

7

La gerencia es prudente al momentode enfrentarse a un riesgo? 6 0 SI8 La gerencia presenta oportunamente

la informacin financiera y degestin? 4 2 SI

Estructura Organizativa Total Si Total No Prevalece9 Existe una estructura orgnica y

funcional definida? 4 2 SI10 Existen manuales de procesos? 4 2 SI11 Existe un buen nivel de

comunicacin en la empresa? 6 0 SIAutoridad Asignada yResponsabilidad Asumida Total Si Total No

Prevalece

12 Se identifica con claridad losniveles de autoridad yresponsabilidad? 6 0 SI

13 Existen un manual de actividadesde acuerdo al puesto quedesempea? 6 0 SI

14 La empresa cuenta con uninstructivo detallado para cadaactividad? 2 4 NO

15 La empresa cuenta con un nmeroadecuado de personal para realizartodas sus actividades? 4 2 SI

Gestin del Talento Humano Total Si Total No Prevalece16 Existe una seccin de Gestin de

Humano? 4 2 SI17 Existen polticas y procedimientos

para la contratacin del personal? 4 2 SI18 Se realizan capacitaciones

continuas al personal? 2 4 NO


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19 Se aplican mtodos de motivacinal personal? 2 4 NO

20 Cuentan con un periodo adecuadode capacitacin al nuevo personal? 2 4 NO

21 Existen mtodos de evaluacin de

desempeo del talento humano? 2 4 NO22 Existen polticas para la aplicacin

de sanciones disciplinarias? 6 0 SI

Responsabilidad y Transparencia Total Si Total No Prevalece23 Existen polticas de responsabilidad

en todos los niveles de la empresa yse verifica su cumplimiento? 6 0 SI

24 Existen Informes comparativosentre lo ejecutado y o planificado? 4 2 SI

25

Se revisan peridicamente losinformes financieros y de gestin? 6 0 SI26

La mueblera cuenta con un sistemade tiempos para la produccin de losmuebles? 4 2 SI

27 Existen estndares establecidos decalidad? 4 2 SI

SUBTOTAL 116 46

ESTABLECIMIENTO DEOBJETIVOSObjetivos Estratgicos Total Si Total No Prevalece

28 La Empresa cuenta con misin,visin, objetivos y las maneras paraconseguirlo? 6 0 SI

29 La empresa posee indicadores quepermitan medir y cuantificar losobjetivos, metas y actividades

planificadas? 0 6 NO

30 La empresa cuenta con un PlanOperativo Anual (POA)? 0 6

31 Cuenta la empresa con presupuesto? 6 0 SI32 Se busca constantemente opciones

de nuevos proveedores? 6 0 SIObjetivos Especficos Total Si Total No Prevalece

33 Se ha fijado metas de cumplimentoen los diferentes niveles yactividades de la empresa? 4 2 SI


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34 El personal en todos los nivelesparticipa en la planificacin de losobjetivos de la empresa? 6 0 SI

35 Existe comunicacin eficaz yoportuna para comunicar losobjetivos a todo el personal? 4 2 SI

36 Se cumple con los estndares deCalidad establecidos? 6 0 SIRelacin Entre Objetivos yComponentes del Control Interno Total Si Total No

Prevalece

37 Existe compromiso del personalpara la consecucin de los objetivos? 6 0 SI

38 Existe conocimiento por parte detodos los miembros de la empresaacerca de todos los componentes delControl Interno? 2 4 NOConsecucin de Objetivos Total Si Total No Prevalece

39 Existe la informacin oportuna paraanalizar los resultados? 4 2 SI

40 Se cuenta con la supervisinadecuada para medir el grado deconsecucin de objetivos? 4 2 SI

41 Existen mecanismos que supervisenla calidad de los productos? 6 0 SI

42 Existen Informes de cumplimientode los diferentes niveles de laempresa? 4 2 SISUBTOTAL 64 26

IDENTIFICACIN DEEVENTOS

Factores Internos y Externos Total Si Total No Prevalece43 Existen mecanismos para identificar

eventos de Riesgos Internos y

Externos? 4 2 SI44 Las personas que laboran en la

empresa colaboran con laidentificacin de eventos de riesgo? 6 0 SI

45 Las sucursales de la empresaapoyan con la identificacin deeventos de riesgo? 6 0 SI

46 Los proveedores dan a conocer a laempresa los diferentes eventos quese puedan presentar? 4 2 SIIdentificacin de Eventos Total Si Total No Prevalece


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47 Existe confiabilidad en lametodologa utilizada para laidentificacin de eventos? 4 2 SI

48 La Empresa cuenta con unInventario de Eventos de Riesgo? 2 4 NO

49 Son revisados frecuentemente yanalizados los eventos que podranser identificados como riesgos? 4 2 SICategora de Eventos Total Si Total No Prevalece

50 Existe una categorizacin deeventos ya sea por tipo de evento,fecha o incidencia? 0 6 NO

51 Participan los miembros de laempresa en la categorizacin de los

eventos? 0 6 NO52 Existe comunicacin al personalsobre la categorizacin de eventos? 0 6 NOSUBTOTAL 30 30

EVALUACIN DE RIESGOSEstimacin de Probabilidad eImpacto Total Si Total No Prevalece

53 Se evalan peridicamente losriesgos para conocer la forma de

cmo estos impactan en laconsecucin de los objetivos de laempresa? 2 4 NO

54 Se evalan los eventos de formacualitativa y cuantitativamente? 2 4 NOEvaluacin de Riesgos Total Si Total No Prevalece

55 Existe idoneidad de la metodologay recursos utilizados para establecery evaluar los riesgos? 4 2 SI

56 Se han implementado tcnicas deevaluacin de riesgos que puedenevitar el incumplimiento de losobjetivos tales como el

benchmarking? 0 6 NO57 La documentacin recopilada por

los estudios para la identificacin deriesgos es de calidad? 4 2 SI

58 Existe informacin provista por elestablecimiento de objetivos eidentificacin de eventos para

evaluar de riesgos? 4 2 SI


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59 Existe transparencia de losresultados sobre la evaluacin deriesgos? 4 2 SI

60 La informacin obtenida se manejacon discrecionalidad dentro de laempresa? 4 2 SIRiesgos Originados por losCambios Total Si Total No Prevalece

61 Existen mecanismos para identificary reaccionar ante cambios que se

puedan dar en la empresa? 4 2 SI62 La Informacin que se maneja

interna y externamente ayuda aconocer hechos que puedan generarcambios significativos dentro de la

empresa? 4 2 SI63 Se monitorea los nuevos riesgos

empresariales que puedan afectar laconsecucin de objetivos originados

por cambios como: expansin de laempresa, situaciones econmicas,

polticas, sociales, etc.? 4 2 SISUBTOTAL 36 30

RESPUESTA A LOS RIESGOSCategora de Respuestas Total Si Total No Prevalece

64 Se analizan alternativas pararespuesta a los riesgos? 4 2 SI

65 Existe evidencia suficiente querespalde el anlisis de evidenciaalternativas? 4 2 SI

66 La empresa ha establecido respuestaa los riesgos identificados talescomo: evitar, reducir, compartir,aceptar? 4 2 SI

67 Existe participacin de cada uno delos departamentos de la empresa paratomar alternativas de accin? 2 4 NODecisin de respuestas Total Si Total No Prevalece

68 Existen mecanismos para la tomade decisiones? 4 2 SI

69 Existe a evidencia suficiente querespalde la toma de decisiones? 6 0 SI

70 Se comunica a las diferentes reas

las decisiones adoptadas? 6 0 SISUBTOTAL 30 12


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ACTIVIDADES DE CONTROLIntegracin con las Decisionessobre Riesgos Total Si Total No

Prevalece

71

Existe calidad de informacin ycomunicacin sobre las decisionesadoptadas por los directivos sobre elestudio de los riesgos? 4 2 SI

72 Existe una matriz que relacione losriesgos seleccionados con loscontroles establecidos? 2 4 NO

73 Existe un cronograma deimplementacin de las decisionesadoptadas? 2 4 NO

Principales Actividades de Control Total Si Total No Prevalece74 Existe participacin de la gerencia ydel personal en la aplicacin de loscontroles del riesgo? 4 2 SI

75 Existe separacin de funciones yrotacin de labores? 4 2 NO

76 Existen procedimientos deautorizacin y aprobacin detransacciones y operaciones? 4 2 SI

77 La gerencia emite polticas de

control y procedimientos deactividades de control, en las ares derecursos humanos, produccin yventas? 4 2 SI

78 Las actividades de control, incluyenlos controles preventivos, detectivosy correctivos? 4 2 SI

79El gerente y dems niveles de laempresa implantan actividades decontrol en funcin de los riesgos y

objetivos tales como: revisin,supervisin, gestin de funciones,procesamiento de la informacin,controles fsicos y segregacin defunciones? 4 2 SIControles sobre los Sistemas deInformacin Total Si Total No

Prevalece

80 La empresa cuenta con equipostecnolgicos para el manejo de lainformacin? 6 0 SI

81 Existe confidencialidad en elmanejo de la informacin? 6 0 SI


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82 Existe un mantenimiento de losequipos informativos a fin desalvaguardas la informacin? 6 0 SI

83 Se realizan frecuentementerespaldos de la informacin? 6 0 SISUBTOTAL 56 22

INFORMACIN YCOMUNICACIN

Cultura de Informacin en todoslos Niveles Total Si Total No

Prevalece

84 Existen polticas en la empresarelacionadas a la informacin ycomunicacin? 4 2 SI

85 Existe difusin de la informacin entodos los niveles de la empresa? 6 0 SI86 La direccin ha dispuesto a todo el

personal la responsabilidad decompartir la informacin con finesde gestin y control? 6 0 SI

87 Los informes deben renenatributos tales como cantidadsuficiente para la toma de decisiones,informacin disponible en tiempo

oportuno y datos actualizados? 6 0 SI88 Se comunica al personal de la

empresa sobre los resultadosobtenidos y sobre el cumplimientode objetivos? 6 0 SI

89 La empresa cuenta con una pginaweb, en la que se da a conocer sus

productos y servicios? 6 0 SIHerramientas para la Supervisin Total Si Total No Prevalece

90 Se entregan peridicamente

informes sobre el desarrollo de lasactividades? 6 0 SI

91 Se realizan inspeccionesespontneas dentro de la empresa? 6 0 SI

92 Se suministra informacin a laspersonas adecuadas permitindolescumplir son su responsabilidad deforma eficaz y eficiente? 4 2 SI

Sistemas Estratgicos e Integrados Total Si Total No Prevalece


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93 Los sistemas de informacinintegran la totalidad de operaciones,

permitiendo que en tiempo real, elgerente, directores y demsservidores accedan a la informacin

financiera y operativa para controlarlas actividades empresariales? 6 0 SI

94 Existen polticas que permitanintegrar la informacin? 4 2 SI

95 Los sistemas de informacin songiles y flexibles para integrar a todoel personal de la empresa? 6 0 SIConfiabilidad de la Informacin Total Si Total No Prevalece

96 El manejo de la informacin ms

relevante se encuentra a cargo de losresponsables de cada rea? 4 2 SI97 Se investiga la fuente de la

informacin? 6 0 SI98 La informacin es oportuna y

confiable? 6 0 SI99 La informacin es confidencial con

personas ajenas a la empresa? 6 0 SI100 El flujo de informacin en tiempo

real es coherente con el ritmo de

trabajo? 6 0 SIComunicacin Interna Total Si Total No Prevalece

101 Se comunica oportunamente alpersonal respecto de sus obligacionesy responsabilidades? 6 0 SI

102 Se denuncia y sanciona actosindebidos? 6 0 SI

103 Las autoridades toman en cuenta laspropuestas del personal respecto deformas de mejor la productividad y

calidad? 6 0 SI104 Se ha establecido un nivel de

comunicacin sobre las normasticas empresariales? 4 2 SI

105 Los servidores de la empresaconocen como sus actividades serelacin con las de los dems? 6 0 SIComunicacin Externa Total Si Total No Prevalece

106 Existe buena comunicacin con losclientes y Proveedores? 6 0 SI


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107 La administracin toma en cuentarequerimientos de clientes,

proveedores, organismos reguladoresy otros? 6 0 SI

108 Se actualiza constantemente lapgina web? 6 0 SI

109 Se comunica a terceros sobre elgrado de tica de la empresa? 4 2 SI

110 Es presentada oportunamente lainformacin a autoridadesreguladoras? 6 0 SISUBTOTAL 150 12

SUPERVISIN Y MONITOREO

Supervisin Permanente Total Si Total No Prevalece111 Se compara los registros delsistema contable con los activos fijosde la empresa? 4 2 SI

112 Existe auditora Interna? 2 4 SI113 Las deficiencias en el sistema de

control interno, son puestas enconocimiento del gerente por laauditora interna conrecomendaciones para su correccin? 4 2 SI

114 La empresa realiza autoevaluacindel control interno? 6 0 SI

115 Se evala y supervisa en formacontinua la calidad y rendimiento del

personal de la empresa? 6 0 SI116 Se supervisa la puntualidad y el

correcto desarrollo de lasactividades? 6 0 SISupervisin Interna Total Si Total No Prevalece

117 Existen planes de accin correctiva? 4 2 SI118 La auditora interna accede a la

informacin sin restricciones? 4 2 SI119 Se ha tomado en cuenta resultados

de auditora anteriores? 4 2 SI120 Se verifica el cumplimiento de los

objetivos establecidos para cadaperiodo? 6 0 SISupervisin Externa Total Si Total No Prevalece

121 Las autoridades prestan atencin ainformes de auditores internos,externos y de SRI? 4 2 SI


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122 Existe coordinacin entre auditoresinternos y externos? 4 2 SI

123 El gerente dispone delcumplimiento inmediato yobligatorio de las recomendaciones

de los informes de la auditoria? 4 2 SISUBTOTAL 62 20TOTAL 540 198

3.2 Anlisis de Resultados Determinando Niveles de Confianza y Riesgo

Una vez que los cuestionarios han sido contestados por las diferentes personas que

laboran en la empresa, se procedi a la tabulacin de los mismos, realizando lasumatoria de preguntas con cuyo resultado se dividi para tres ya que ese es el

nmero de personas a las que se aplic el cuestionario y este ser el resultado final

en donde por medio de ellas obtendremos las siguientes ponderaciones que estn

agrupados por componentes para su respectivo anlisis.

ORDEN COMPONENTES

PONDERACINTOTAL

CALIFICACINTOTAL

CALIFICACINPROMEDIO

% NIVEL DECONFIANZA

% NIVELDE

RIESGO1 Ambiente de Control 54 122 40,667 75,31% 24,69%

2 Establecimientos de Objetivos 30 64 21,333 71,11% 28,89%

3 Identificacin de Eventos 20 30 10,000 50,00% 50,00%

4 Evaluacin de Riesgos 22 36 12,000 54,55% 45,45%

5 Respuesta al Riesgo 14 30 10,000 71,43% 28,57%

6 Actividades de Control 26 52 17,333 66,67% 33,33%

7 Informacin y Comunicacin 52 144 48,000 92,31% 7,69%

8 Supervisin y Monitoreo 26 58 19,333 74,36% 25,64%

TOTALES 244 536 178,667 73,22% 26,78%

En el cuadro anterior se indica los niveles de confianza y los niveles de riesgo, elnivel de confianza nos muestra el grado acertado de actividades que son

desarrolladas adecuadamente por la empresa, el cual oscila entre 50% y el 92,31%;

el nivel de riesgo nos muestra el grado en el que la empresa no est cumpliendo o no

cuenta con el adecuado manejo de las actividades.


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La escala de evaluacin de los niveles de confianza, se manejan bajo los siguientesrangos:

NIVEL DE CONFIANZA BAJA MODERADA ALTAPORCENTAJE 15% a 50% 51% a 75% 76% a 95%

3.3 Interpretacin de Resultados a Travs de Grficos

A partir de los resultados obtenidos en la Evaluacin de Control Interno en la

Mueblera MADEFORM, se obtuvo un nivel de confianza total del 73,22% la cual se

encuentra en un nivel de confianza moderado, esto quiere decir en un rango entre

51% al 75%.

BAJO MODERADO ALTO

15% a 50% 51% a 75% 71% a 95%

1 Ambiente de Control 75,31% X

2 Establecimientos de Objetivos 71,11% X

3 Identificacin de Eventos 50,00% X

4 Evaluacin de Riesgos 54,55% X

5 Respuesta al Riesgo 71,43% X

6 Actividades de Control 66,67% X

7 Informacin y Comunicacin 92,31% X8 Supervisin y Monitoreo 74,36% X

ORDEN

CALIFICACIN% NIVEL DE

CONFIANZACOMPONENTES

75,31%71,11%50,00%54,55%

71,43%66,67%92,31%

74,36%

0,00%

50,00%

100,00%

1

% Nivel de Confianza de los Componentes

Ambiente de Control Establecim iento de Obje tivos Identificacin de Eventos

Evaluacin de Riesgos Respuesta al Riesgo Actividades de Control

Informacin y Comunicacin Supervisin y Monitoreo

NIVEL DE CONFIANZA

75,31%71,11%

50,00% 54,55%

71,43%66,67%

92,31%

74,36%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

1 2 3 4 5 6 7 8

NIVEL DE CONFIANZA


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Anlisis por Componente:

Ambiente de Control:Posee un nivel de confianza del 75,31% Moderado y un

nivel de riesgo del 24,69%, a pesar de que en esta empresa no cuenta con un cdigo

de tica y una estructura organizativa en el cual se detalle cmo se deben a realizar

las actividades para cada empleado.

Establecimiento de Objetivos:Con un nivel de confianza del 71,11% Moderado

y un nivel de riesgo del 28,89% a pesar de que la empresa cuenta con sus respectivos

objetivos esta no posee indicadores que no permita medirlos y cuantificarlos as

como tambin cuentan con presupuesto pero no con un plan operativo anual (POA),

en el cual indiquen que porcin del presupuesto es destinada a cada actividad.

Identificacin de Eventos:Cuenta con un nivel de confianza del 50% Bajo y un

nivel de riesgo del 50%, se conocen los riesgos que podran afectar a la empresa

debido al apoyo del mismo personal, de las sucursales y de los proveedores pero no

existe una adecuada confiabilidad en los mtodos de identificacin de eventos as

como un inventario de eventos de riesgos en el cual se los pueda categorizar por el

tipo de evento, fecha o su incidencia.

Evaluacin de Riesgos:Cuenta con un nivel de confianza del 54,55% Moderado y

un nivel de riesgo del 45,45%, la documentacin recopilada es confiable y de calidad

y es manejada con discrecionalidad, pero no cuenta con tcnicas y evaluaciones

peridicas que se puedan identificar los eventos de riesgo en forma cuantitativa y

cualitativamente.

Respuesta al Riesgo:Cuenta con un nivel de confianza del 71,43% Moderada y

un nivel de riesgo del 28,57%, si se analizan las alternativas de respuesta al riesgo

por lo que se responde con forma adecuada a los mismos, pero no existe una

adecuada participacin de todos los departamentos en la toma de decisiones, por lo

que es necesario una mayor comunicacin entre los mismos.

Actividades de Control:Posee un nivel de confianza del 66,67% Moderada y unnivel de riesgo del 33,33%, Se define las decisiones adoptadas frente a los riesgos,


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esta informacin es de calidad y existe una participacin por parte de la gerencia y el

personal en la aplicacin de actividades de control de riesgo, sin embargo no existe

una adecuada matriz en donde se relacione los riesgos seleccionados con los

controles establecidos, as como tambin no cuentan con un cronograma de

implementacin de decisiones adoptadas, una rotacin del personal y separacin de

funciones.

Informacin y Comunicacin:Es el componente con el mayor nivel de confianza

que es del 92,31% Alta y un nivel de riesgo del 7,69%, lo que significa que casi

todas las decisiones y polticas adoptadas han sido difundas a todos los niveles de la

empresa adems de existir el compromiso de los empleados para informar de

cualquier evento que pueda suscitar y as evite el cumplimiento de los objetivos.

Supervisin y Monitoreo:Con un nivel de confianza del 74,36% Moderado yun

nivel de riesgo del 25,64%, Se evala de forma continua la calidad y rendimiento de

las actividades desarrolladas por el personal de la empresa esta es realizada por los

responsables de cada departamento, a pesar de no tener un departamento de auditora

interna.

3.4 Elaboracin de la Hoja de Hallazgos

A partir de la aplicacin de los cuestionarios en la Mueblera MADEFORM se

procedi al desarrollo de las hojas de hallazgos con los aspectos ms significativos.

Condicin: La realidad encontrada.

Criterio: La norma, la ley, el reglamento, lo que debe ser.Causa: Que origin la diferencia encontrada.

Efecto: Qu efectos puede ocasionar la diferencia encontrada.

Conclusin: Resultado del proceso

Recomendacin: Medias a ser aplicadas


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MUEBLERA MADEFORM

HOJA DE HALLAZGOS PT Nro. 001TTULO FALTA DE CDIGO DE TICA

CONDICIN La empresa MADEFORM carece de un Cdigo de tica.

CRITERIO

Segn las Normas Generales de Control Interno N 2.3 Valores deIntegridad y tica "Los responsables del control interno deberndeterminar y fomentar los valores de integridad y tica de aplicacindeseable para beneficiar el desarrollo de los procesos y actividadesinstitucionales, as como establecer mecanismos que promuevan laadhesin del personal a esos valores".

CAUSA Desconocimiento por parte de la gerencia

EFECTOEl personal no cuenta con directrices de comportamiento que limitensu accionar dentro de la empresa.

CONCLUSIN

El cdigo de tica refleja la moral y establece lo que es bueno, malo,permitido o deseado respecto a una accin o una decisin, por lo tantola gerencia debera trabajar en la creacin e implantacin del cdigo detica como el mismo que debe ser difundido y concientizado a todo el

personal.

RECOMENDACIONES:Gerente General:Diseara el cdigo de tica junto con los jefes de cada departamento,difundir y verificara el cumplimiento de lo estipulado.

FECHA: 29/12/2011

REALIZADO POR: Diego MorochoREVISADO POR: Ing. Franklin Ortiz F.


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MUEBLERA MADEFORM

HOJA DE HALLAZGOS PT Nro. 002TTULO FALTA DE UN INSTRUCTIVO PARA CADA TAREA

CONDICIN

La empresa MADEFORM no posee una estructura organizativa quepermita distribuir las actividades de los diferentes trabajadores, estoocasiona que los diferentes empleados no conozcan todas lasactividades que deben realizar dentro de la misma, ocasionando que lasmismas actividades puedan ser realizadas por otros trabajadores.

CRITERIO

Segn las Normas Generales de Control Interno N 2.5 EstructuraOrganizativa "El jerarca debe crear una estructura organizativa queapoye efectivamente el logro de los objetivos organizacionales, y porende, la realizacin de los procesos, las labores y la aplicacin de loscontroles pertinentes."

CAUSA Falta de organizacin por parte de la gerencia.

EFECTODuplicacin de labores ocasionando desperdicio de tiempo y deesfuerzos.

CONCLUSIN

Una estructura organizativa que apoyara el logro de los objetivosinstitucionales, lo cual implica definir las actividades, procesos otransacciones, especificar las labores que deben completarse dentro dela organizacin, distribuirlas entre los diferentes puestos, y asignarles aestos ltimos no slo la responsabilidad por su cumplimiento, sinotambin la autoridad necesaria para ejecutarlas a cabalidad

RECOMENDACIONES:Gerente General:Desarrollara e implementara una estructura organizativa en la quedetallen las actividades que tiene que desarrollar cada empleado permitiendo que se

puedan alcanzar de forma ms eficiente el logro de los objetivos.

FECHA: 29/12/2011REALIZADO POR: David Romn

REVISADO POR: Ing. Franklin Ortiz F.


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MUEBLERA MADEFORM

HOJA DE HALLAZGOS PT Nro. 003TTULO GESTIN DE TALENTO HUMANO

CONDICIN

La empresa MADEFORM no cuenta con un periodo adecuado decapacitacin al nuevo personal, as como tambin no se realizancapacitaciones continuas, ni se aplican mtodos motivacionales.

CRITERIO

Segn las Normas Generales de Control Interno N 2.4Administracin Eficaz del Potencial Humano "El control internodebe incluir las polticas y los procedimientos necesarios para aseguraruna apropiada planificacin y administracin del potencial humano dela institucin, de manera que se asegure desde el reclutamiento y hastael mantenimiento al servicio de la institucin, de funcionarios querenan competencias (habilidades, actitudes y conocimientos) idneas

para el desempeo de cada puesto"

CAUSA

Falta de Recursos.Requerimiento constante del personal en las reas de trabajo. Asumirque el personal ya se encuentra capacitado.Consideran como gasto y no como inversin la capacitacin y lamotivacin.

EFECTO

El rendimiento permanecer constante en lugar de mejorar, puedenocasionar que el personal no se sientan a gusto con las actividades quedesarrollan por falta de motivacin, por lo que podran existir msdescuidos o perdidas en los puestos de trabajos.

CONCLUSIN

Es importante que el departamento de talento humano desarrolle un

proceso de administracin de recursos humanos en el que se garanticeuna capacitacin constante as como una adecuada motivacin,permitiendo as que el personal desarrolle mejor sus funciones.

RECOMENDACIONES:

Departamento de Talento Humano: Promocionara actividades de capacitacin yformacin que permitirn al personal aumentar y perfeccionar sus conocimientos ydestrezas. As mismo este departamento deber realizar evaluaciones del desempeo deltalento humano consiguiendo as un eficiente uso de recursos y un mayor grado decumplimiento de losobjetivos.

FECHA: 29/12/2011REALIZADO POR: Diego Morocho



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MUEBLERA MADEFORM

HOJA DE HALLAZGOS PT Nro. 004TTULO FALTA DE INDICADORES DE MEDICIN DE OBJETIVOS

CONDICINLa empresa no posee indicadores que permitan medir y cuantificar losobjetivos, metas y actividades plantificadas.

CRITERIO

Segn las Normas Generales de Control Interno N 2.7 Coordinacinde Acciones Organizacionales "El control interno debe contemplarlos mecanismos y disposiciones requeridos a efecto de que los diversosfuncionarios y unidades participantes en la ejecucin de los procesos,actividades y transacciones de la institucin, desarrollen sus accionesde manera coordinada y coherente, con miras a la implantacinefectiva de la estrategia organizacional para el logro de los objetivos."

CAUSA Desconocimiento por parte de la gerencia.

EFECTONo se puede tener un conocimiento de que tanto incide elcumplimiento o no de cada objetivo de un determinado periodo.

CONCLUSIN

Los indicadores nos permiten conocer el grado de incidencia en elcumplimiento de los objetivos as como una mejor visin sobre el nivelque estos han sido alcanzados.

RECOMENDACIONES:Gerente General: Desarrollara e implementara un modelo en el que se indique cada unode los objetivos de manera cuantificable para poder verificar su cumplimiento.

FECHA: 29/12/2011

REALIZADO POR: David RomnREVISADO POR: Ing. Franklin Ortiz F.


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MUEBLERA MADEFORM

HOJA DE HALLAZGOS PT Nro. 005TTULO FALTA DE UN PLAN OPERATIVO ANUAL

CONDICINLa empresa no ha desarrollado un plan operativo anual para este

periodo.

CRITERIO

Segn las Normas Generales de Control Interno N 2.7Coordinacinde Acciones Organizacionales "El control interno debe contemplarlos mecanismos y disposiciones requeridos a efecto de que los diversosfuncionarios y unidades participantes en la ejecucin de los procesos,actividades y transacciones de la institucin, desarrollen sus accionesde manera coordinada y coherente, con miras a la implantacinefectiva de la estrategia organizacional para el logro de los objetivos."

CAUSA Falta de planificacin por parte de los departamentos de la empresa

EFECTOLa empresa no conoce detalladamente que actividades seguir durantetodo el ao para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar.

CONCLUSIN

El plan operativo anual es un documento en el que se enumeran, porparte de los responsables de una empresa los objetivos a conseguirdurante el presente ejercicio, sirve tambin para concretar, adems delos objetivos a conseguir cada ao, la manera de alcanzarlos que debeseguir cada departamento.

RECOMENDACIONES:Gerente General, Gerente Administrativo, Gerente de Ventas, Jefe de Produccin yTalento Humano: Realizara una coordinacin entre todos los jefes de los diferentes

departamentos para as elaborar un plan operativo anual, el cual le dar como resultadouna mejor consecucin de los objetivos planificados.




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HOJA DE HALLAZGOS PT Nro. 006

TTULO

DESCONOCIMIENTO DE LOS COMPONENTES DEL CONTROL

INTERNO

CONDICINNo es de conocimiento de todas las personas que laboran en la empresael control interno que se realiza as como sus componentes.

CRITERIO

Segn las Normas Generales de Control Interno N 2.8Participacindel Personal en el Control Interno "El jerarca, con el apoyo de lostitulares subordinados, deber instaurar las medidas de control

propicias a fin de que los miembros del personal reconozcan y aceptenla responsabilidad que les compete por el adecuado funcionamiento delcontrol interno. De acuerdo con esa responsabilidad, los funcionariosdebern participar activamente en la aplicacin y el mejoramiento delas medidas ya implantadas, as como en el diseo de controles an

ms efectivos para las reas de la organizacin donde desempean suslabores."

CAUSAFalta de difusin por parte de la gerencia y desinters por parte del

personal

EFECTO

Debido a que el control interno abarca a todos los departamentos de laempresa un desconocimiento provoca que existan diferentesirregularidades en las diferentes actividades que se desarrollan en laempresa.

CONCLUSIN

El control interno comprende el plan de la organizacin y todos losmtodos coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa con

el fin de salvaguardar sus activos y verificar la confiabilidad de losdatos contables por eso es importante que en todos los niveles de laempresa haya un conocimiento del control interno.

RECOMENDACIONES:Gerente General: Capacitara e informara a todos los departamentos sobre el controlinterno que se realiza as como sus componentes.




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MUEBLERA MADEFORM

HOJA DE HALLAZGOS PT Nro. 007TTULO FALTA DE INVENTARIO DE EVENTOS DE RIESGO

CONDICINLa empresa no cuenta con un inventario de eventos de riesgos que

podran afectar el cumplimiento de los objetivos.

CRITERIO

Segn las Normas Generales de Control Interno N 3.1 Identificaciny Evaluacin de Riesgos La administracin deber identificar yevaluar los riesgos derivados de los factores ambientales que afectan ala institucin, as como emprender las medidas pertinentes para questa sea capaz de afrontar exitosamente tales riesgos."N 3.4 Divulgacin de Planes "Los planes debern ser divulgadosoportunamente entre el personal respectivo para procurar unconocimiento y una aceptacin generales, as como el compromisorequerido para su cumplimiento."

CAUSAFalta de organizacin por parte de la empresa para el desarrollo de unmtodo de clasificacin de riesgos

EFECTO

No tener un conocimiento adecuado sobre los riesgos que aquejan a laempresa as como su tipo, impacto y la manera de cmo mitigar susefectos.

CONCLUSIN

Al contar con un inventario y una categorizacin de eventos de riesgosayudara a la empresa tomar las adecuadas medidas para hacer frente alos posibles riesgos que han sido identificados.

RECOMENDACIONES:Gerente General, Talento Humano, Gerente Administrativo, Gerente de Ventas y

Jefe de Produccin: Realizara una junta general en la que todos presenten informacinconcerniente a los eventos de riesgo que se puedan presentar para as poder realizar elinventario con su respectiva categorizacin.




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MUEBLERA MADEFORM


TTULO

EVALUACIN PERIDICA DE RIESGOS DE FORMA

CUALITATIVA Y CUANTITATIVAMENTE

CONDICIN

La empresa no evala los riesgos existen de una manera peridica paraconocer la forma de cmo estas impactan en la consecucin de losobjetivos de la empresa.

CRITERIO

Segn las Normas Generales de Control Interno N3.1 Identificaciny Evaluacin de Riesgos La administracin deber identificar yevaluar los riesgos derivados de los factores ambientales que afectan ala institucin, as como emprender las medidas pertinentes para questa sea capaz de afrontar exitosamente tales riesgos."N 3.3Indicadores de Desempeo Mensurables" Los planes de lainstitucin debern establecer los mecanismos, criterios e indicadoresque la administracin usar para dar seguimiento al avance en elcumplimiento de esos planes y la medida en que han contribuido asatisfacer las metas, los objetivos y la misin institucionales."

CAUSAFalta de disponibilidad de tiempo para hacer un anlisis ms detalladode cada riesgo que haya sido identificado.

EFECTO

Puede cambiar el estado de los riesgos que se presentaronanteriormente y ya no estara bajo nuestro control el mtodo dereaccionar ante ello. Adems al no estar correctamente cuantificadosno sabemos el grado real de incidencia que estos tienen.

CONCLUSIN

Al evaluar los riesgos peridicamente nos va a permitir conocer como

estos se encuentran actualmente y como ha sido el tratamiento de losmismos, y cul es la manera en la que se les va seguir manejando.

RECOMENDACIONES:Gerente General: Evaluara peridicamente los riesgos que han sido identificados ascomo los nuevos riesgos que se podran identificar, con la colaboracin de todos los jefesde cada departamento.Gerente Administrativo, Gerente de Ventas, Jefe de Produccin y Talento Humano:Proporcionara toda la informacin que han recolectado de cada uno de sus subordinadossobre los posibles riesgos que se puedan presentar, as como algn cambio en los yaexistentes.

FECHA: 29/12/2011REALIZADO POR: David RomnREVISADO POR: Ing. Franklin Ortiz F.


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TTULO

PARTICIPACIN DE LOS DEPARTAMENTOS EN LAS

ALTERNATIVAS DE ACCINCONDICIN

Los departamentos no participan activamente en la toma dealternativas para hacer frente a los riesgos que se presentan.

CRITERIO

Segn las Normas Generales de Control Interno N 2.8Participacindel Personal en el Control Interno"El jerarca, con el apoyo de lostitulares subordinados, deber instaurar las medidas de control

propicias a fin de que los miembros del personal reconozcan y aceptenla responsabilidad que les compete por el adecuado funcionamiento delcontrol interno. De acuerdo con esa responsabilidad, los funcionariosdebern participar activamente en la aplicacin y el mejoramiento delas medidas ya implantadas, as como en el diseo de controles an

ms efectivos para las reas de la organizacin donde desempean suslabores."

CAUSAFalta de comunicacin entre el gerente general y los jefes de cadadepartamento

EFECTO

Falta de conocimiento por parte del personal de las alternativas que sedeben seguir para mitigar los riesgos, as como tambin no se llega aencontrar las mejores soluciones en respuesta a los riegos.La gerencia no cuenta con la informacin suficiente que le permita

hacer un anlisis sobre los riesgos identificados para as tomar lasmejores medidas de accin junto con los dems departamentos.

CONCLUSIN

La adecuada comunicacin y participacin de los diferentesdepartamentos en las diferentes acciones que toma la empresaapoyaran a que cada uno aporte sus conocimientos y mediante unanlisis escoger la mejor alternativa.

RECOMENDACIONES:Gerente General:Fomentara la comunicacin entre departamentos y en todo el personal.

Gerente Administrativo, Jefe de Produccin, Gerente de Ventas y Talento Humano: Realizara juntas con el gerente general para que analicen las mejores alternativas parahacer frente a los riesgos.

FECHA: 29/12/2011

REALIZADO POR: Diego MorochoREVISADO POR: Ing. Franklin Ortiz F.


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TTULO

FALTA DE UNA MATRIZ Y UN CRONOGRAMA DE

IMPLEMENTACIN DE CONTROLES DE RIESGOS

CONDICIN

La empresa no cuenta con una matriz en la que relaciona los riesgosque se presentan con los controles que se han establecido as mismono cuentan con un cronograma de implementacin de las decisionesque se han tomado para mitigarlos.

CRITERIO

Segn las Normas Generales de Control Interno N 4.1 Practicas yMedidas de Control "La administracin debe disear y adoptar lasmedidas y las prcticas de control interno que mejor se adapten a los

procesos organizacionales, a los recursos disponibles, a las estrategiasdefinidas para el enfrentamiento de los riesgos relevantes y a lascaractersticas, en general, de la institucin y sus funcionarios, y que

coadyuven de mejor manera al logro de los objetivos y misininstitucionales."

CAUSAFalta de planificacin por parte del gerente y de los jefes de cadadepartamento para elaborar la matriz.

EFECTO

No se tiene correctamente definido los controles a utilizar en un riesgoque se ha determinado as como el desconocimiento de cuando adoptardicha decisin.

CONCLUSIN

Una matriz ayudara a la empresa a definir de una manera msordenada que tipo de procedimientos se debe llevar a cabo con cadariesgo que se pudiera presentar reaccionando as de madera oportuna

evitando as un desperdicio de tiempo y de esfuerzos.RECOMENDACIONES:Gerente General: Diseara e implementara la matriz y el cronograma de controles deriesgo para luego socializar a todo el personal a fin de contar con una herramienta deutilidad para la empresa.




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HOJA DE HALLAZGOS PT Nro. 011TTULO SEPARACIN DE FUNCIONES Y ROTACIN DE LABORES

CONDICIN

En la empresa no se encuentran separadas las funciones que pueden serincompatibles, como tambin no se da una rotacin del personal endiferentes labores.

CRITERIO

Segn las Normas Generales de Control Interno N 4.18Rotacin deLabores Deber contemplarse la conveniencia de rotarsistemticamente las labores entre quienes realizan tareas o funcionesafines, siempre y cuando la naturaleza de tales labores permita efectuartal medida

CAUSAFalta de capacitacin de los empleados para realizar diversasactividades ya que han sido contratados para laborar en un puesto fijo.

EFECTOFraudes ya que al haber una solo persona que maneje ms de un puestopuede prestarse para adulterar la informacin.Falta de predisposicin para realizar el trabajo ya que este es montono.

CONCLUSIN

La rotacin de labores tiene que establecerse, en forma sistemtica entrequienes ejercen tareas o funciones afines en distintas reas de laempresa. Permitiendo as obtener parmetros de eficiencia mediante lacomparacin del desempeo de empleados distintos en la mismaactividad

RECOMENDACIONES:Talento Humano: Rotara al personal peridicamente y evaluara la eficiencia en cada unode los puestos asignados.




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MUEBLERA MADEFORM

HOJA DE HALLAZGOS PT Nro. 012TTULO FALTA DE UN DEPARTAMENTO DE AUDITORIA INTERNA

CONDICINLa empresa no cuenta con un rea de auditora que le permita verificar yevaluar el desarrollo de las labores dentro de la empresa.

CRITERIO

Segn las normas generales de control interno N 2.11Unidad deAuditora Interna "Con las salvedades que procedan, cada Lainstitucin debe contar con una unidad de auditora internaadecuadamente organizada, que disponga de la independencia, el apoyosuperior y los recursos necesarios para que pueda brindar una asesoraoportuna y profesional en el mbito de su competencia y, de este modo,agregar valor a la gestin institucional y una garanta razonable de quela actuacin del jerarca y dems funcionarios se realiza con apego a lalegalidad y sanas prcticas. El jerarca y los titulares subordinados, porsu parte, debern fortalecer la auditora interna y procurar laimplementacin de las medidas necesarias para solventar las situacionessealadas por ella, de conformidad con la normativa jurdica, tcnica yde otra naturaleza que resulte aplicable.

CAUSAFalta de conocimiento de la necesidad de contar con un auditor internoy los beneficios que este podra brindar

EFECTO

No hay adecuado control de las actividades de la empresa, supervisin ymonitoreo de las diferentes actividades que le permitan ms fcilalcanzar los objetivos.Falta de apoyo de la gerencia para la toma de decisiones.

CONCLUSINAl contratar un auditor con los conocimientos necesarios considerandoel costo beneficio se obtendra mayores logros, que no solo seraeconmico sino en la gestin en general del desarrollo de la empresa.

RECOMENDACIONES:Gerente General:Diseara un rea de auditora interna con personal capacitado.




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3.5 Elaboracin del Informe Final de la Evaluacin del Sistema de Control, que

Incluye las Conclusiones y Recomendaciones.

A continuacin presentamos el informe dirigido al Gerente de la Mueblera

MADEFORM el Sr. Teodoro Eduardo Cedillo Feijoo, el cual constara de una

explicacin general del trabajo realizado, el mtodo utilizado, anlisis de resultados

de los cuestionarios aplicados con las respectivas recomendaciones y conclusiones.

El informe consta de:

Carta de Informe

Informe de Evaluacin

Cronograma de Cumplimiento

Conclusiones del Control Interno


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CARTA DE INFORME

Asunto: Carta de Control Interno

Cuenca 30 de Diciembre del 2011

Seor

Teodoro Eduardo Cedillo Feijoo

Gerente General de la Mueblera MADEFORM

Presente

De nuestras consideraciones:

Por medio de la presente queremos informarle a usted, el trabajo que hemos

realizado respecto a la Evaluacin de Control Interno al 30 de Junio del 2011, con el

objeto de establecer un nivel de confianza y riesgo al cual est sometida las

actividades de la empresa, para lo cual aplicamos Normas Internacionales de

Auditoria y Normas Generales de Control Interno.

Para la Evaluacin del Sistema de Control Interno se aplic el mtodo COSO II; que

est orientado a proporcionar garantas razonables para la obtencin y cumplimiento

de objetivos de una manera eficiente, efectiva y econmica, este es un mtodo que

est compuesto por ocho componentes a ser evaluados.

Luego de haber aplicado el mtodo, este nos permiti obtener informacin sobre la

gestin de la empresa la cual revel ciertas condiciones reportables, que pueden

afectar el correcto desarrollo de las actividades de la empresa MADEFORM.

Como parte final del trabajo realizado se procedi a la emisin de las respectivas

recomendaciones y conclusiones con su respectivo cronograma de implantacin.

Atentamente

David Esteban Romn Lpez Diego Armando Morocho Segarra


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Resultados de la Evaluacin de los Componentes del Sistema de Control Interno

en la Mueblera MADEFORM al 30 de Junio del 2011

AMBIENTE DE CONTROL

FALTA DE CDIGO DE TICA

La empresa MADEFORM carece de un cdigo de tica, el cual refleja la moral y

establece lo que es bueno, malo, permitido o deseado respecto a una accin o una

decisin, ocasionando que el personal no cuente con las respectivas directrices que

limiten su accionar dentro de la empresa.

Segn las Normas Generales de Control Interno N 2.3 Valores de Integridad y

tica "Los responsables del control interno debern determinar y fomentar los

valores de integridad y tica de aplicacin deseable para beneficiar el desarrollo de

los procesos y actividades institucionales, as como establecer mecanismos que

promuevan la adhesin del personal a esos valores"12.

Recomendacin N 1

Gerente General:

Diseara el cdigo de tica junto con los jefes de cada departamento, difundir y

verificara el cumplimiento de lo estipulado.

FALTA DE UN INSTRUCTIVO PARA CADA TAREA

La mala organizacin por parte de la gerencia no ha permitido que la empresa

MADEFORM posea una estructura organizativa que permita distribuir las

actividades de los diferentes trabajadores, ocasionando que los diferentes empleados

12Normas Generales de Control Interno.


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no conozcan todas las actividades que deben realizar dando como consecuencia

desperdicios de tiempo y esfuerzo.

Segn las Normas Generales de Control Interno N 2.5 Estructura Organizativa

"El gerente debe crear una estructura organizativa que apoye efectivamente el logro

de los objetivos organizacionales, y por ende, la realizacin de los procesos, las

labores y la aplicacin de los controles pertinentes."13

Recomendacin N 2

Gerente General:

Desarrollar e implementara una estructura organizativa en la que detallen las

actividades que tiene que desarrollar cada empleado permitiendo que se puedan

alcanzar de forma ms eficiente el logro de los objetivos.

GESTIN DE TALENTO HUMANO

La empresa MADEFORM no cuenta con un periodo adecuado de capacitacin del

nuevo personal, as como tambin no se realiza capacitaciones continuas, ni se

aplican mtodos motivacionales, esto debido a la falta de recursos, requerimiento

constante del personal en las reas de trabajo; esto provocara que el rendimiento de

la empresa no vaya evolucionando si no que este permanezca constante.

Segn las Normas Generales de Control Interno N 2.4 Administracin Eficaz del

Potencial Humano"El control interno debe incluir las polticas y los procedimientosnecesarios para asegurar una apropiada planificacin y administracin del potencial

humano de la institucin, de manera que se asegure desde el reclutamiento y hasta el

mantenimiento al servicio de la institucin, de funcionarios que renan competencias

(habilidades, actitudes y conocimientos) idneas para el desempeo de cada

puesto."14

13Normas Generales de Control Interno.14Normas Generales de Control Interno.


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Recomendacin N 3

Departamento de Talento Humano:

Promocionara actividades de capacitacin y formacin que permitan al personal

aumentar y perfeccionar sus conocimientos y destrezas. As mismo este

departamento deber realizar evaluaciones del desempeo

control interno muebleria

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