control gerencial

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CONTROL GERENCIAL INTRODUCCIÓN El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posterior de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores GERENCIA Y PLANIFICACIÓN EN SALUD Página 1

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CONTROL GERENCIAL

INTRODUCCIÓN

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva

limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se

concibe como la verificación a posterior de los resultados conseguidos en el

seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el

proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en

términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo

a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando

a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo

mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace

énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto

institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento

individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control

elegidos en la dinámica de gestión.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir

desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un

contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves

para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un

proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso

informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y

grupales.

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NUEVO CHIMBOTE 2014

CONTROL GERENCIAL

DISEÑO INSTRUCCIONAL

I. PARTE INFORMATIVA:

1.1 Facultad : Ciencias

1.2 Escuela Académico Profesional : Enfermería

1.3 Semestre Académico : 2 014

1.4 Ciclo de Estudios : VIII

1.5 Lugar : Escuela de Enfermería

1.6 Docentes Responsables : Esperanza Melgarejo Valverde

(Coordinadora)

1.7 Asignatura : Gerencia y Planificación en Salud

1.8 Tema : Control Gerencial

1.9 Duración : 90 minutos

1.10 Integrantes :

Lara Manrique Danitza

De La Cruz García Raúl

II. OBJETIVOS:

1.1.Objetivo General:

Al término del desarrollo del tema “Control Gerencial” los alumnos del

VIII ciclo, de la E.A.P de enfermería del curso Gerencia y Planificación

en salud del VIII ciclo estarán en condiciones de:

Conocer y aplicar el control gerencial en el proceso gerencial en

salud

1.2.Objetivos Específicos

Identificarán la importancia de un buen control gerencial

Comprenderán el sistema de control en el proceso de gerencia en salud

Identificar los instrumentos utilizados en el control gerencial

Valorar los aspectos éticos del control gerencial en el proceso gerencial

en salud

GERENCIA Y PLANIFICACIÓN EN SALUD Página 2

CONTROL GERENCIAL

III. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

FECHA HORA ACTIVIDADMEDIOS Y

MATERIALESMETODOLOGÍA TIEMPO RESPONSABLE

18/11/14

3.00-3:05Introducción al tema y presentación de objetivos

Palabra hablada Expositiva 5 min. Equipo

responsable

3.06–3.15

Formación de grupos de acuerdo a la cantidad de asistentes presentes.

Palabra habladaActivo-participativo

3 min. Alumnos

3.15– 3.45

Explicar a los grupos la metodología del trabajo. Todos los grupos elaboraran y expondrán el resumen del tema.

Se dará un lapso de 15 minutos, para que los grupos socialicen y debatan el tema.

Un representante de cada grupo, sustentará su trabajo en equipo.

El equipo responsable reforzará el tema expuesto.

Papelotes

Plumones

Activo participativo

Expositivo

30 min.

Equipo responsable

Alumnos del auditorio

Los alumnos responsables del tema realizaran la plenaria del tema asignado a todos los participantes.

diapositivas

Activo participativo

Expositivo

60 min. Alumnos del

auditorio

8.40 Evaluación de tema mediante

la resolución de un crucigrama.

Hojas lapiceros

Activo - participativo

10 min

Equipo responsable

Alumnos del auditorio

GERENCIA Y PLANIFICACIÓN EN SALUD Página 3

CONTROL GERENCIAL

IV. METODOLOGÍA:

Se hará uso del método activo participativo para el desarrollo del tema.

V. ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS

DINÁMICA DE GRUPO:

Se formarán grupos de 5 alumnos cada uno diferenciando por un nombre que

cada grupo elegirá como distintivo, luego con cartulinas ya preparadas por

cada estudiante desarrollar el tema con palabras claves.

PLENARIA:

Se elegirá un representante de cada grupo; los cuales realizaran una plenaria.

Al finalizar la plenaria, el grupo responsable realizara las conclusiones del

tema.

VI. MEDIOS Y MATERIALES:

Papelógrafos

Cartulina

Plumones

Hojas impresas del tema

VII. EVALUACIÓN:

Se utilizará el sistema de preguntas al azar mediante un representante de

cada grupo quien leerá la pregunta estando en la capacidad de responder.

VIII. DESARROLLO DEL CONTENIDO:

GERENCIA Y PLANIFICACIÓN EN SALUD Página 1

CONTROL GERENCIAL

CONTROL GERENCIAL

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CONTROL GERENCIAL

1. DEFINICIÓN:

El control es la función por medio de la cual se evalúa el rendimiento y evalúa

el desempeño general frente a un plan estratégico.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de

regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron

planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa".

Según Otoniel (2000), el control es función administrativas consiste

básicamente en la confrontación o comparación entre objetivos o planes

fijados con los que realmente se han logrado o jecutado, con fines de

retroalimentación. En otras palabras, el objetivo del control consiste en

determinar las desviaciones, deficiencias, errores en el cumplimiento

de los objetivos para rectificarlos oportunamente y evitar que vuelvan a

ocurrir.

Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo

se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a

los principios administrativos. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los

errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición".

Consiste en comprobar si todo ocurre de acuerdo al Programa adoptado,

a las órdenes dadas. Según Kotz :” el control tiene como objetivo

señalar la falta y los errores del personal a fin de evitar su repetición”.

El control desde el punto de vista administrativo: Una función

administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que

permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad,

elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los

resultados que se esperan.

GERENCIA Y PLANIFICACIÓN EN SALUD Página 3

Podemos definir el control como la función que permite la supervisión y

comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados

originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a

cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límitesde

la estructura organizacional.

CONTROL GERENCIAL

2. ELEMENTOS

Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los

objetivos que se establecen en la planeación.

 Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los

resultados.

Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es

descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la

planeación.

Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y

corregir los errores.

3. REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL

Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de

planeación, organización o dirección.

Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar

errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación,

organización o dirección.

4. IMPORTANCIA DEL CONTROL.

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque

hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se

corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de

cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo

el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del

GERENCIA Y PLANIFICACIÓN EN SALUD Página 4

CONTROL GERENCIAL

público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o

enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a

los gerentes pararesponder a las amenazas o las oportunidades de todo

ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los

productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de

los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas

mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el

desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los

clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino

también productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de

obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la

administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de

igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy

costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el

principal objetivo de  una organización debería ser “agregar valor” a su

producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán,

prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor

agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida

lograda aplicando procedimientos de control.

Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia

contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la

necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados

trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última

de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control.

Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el

avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación

en el trabajo.

GERENCIA Y PLANIFICACIÓN EN SALUD Página 5

CONTROL GERENCIAL

5. BASES DEL CONTROL.

El control se basa en la consecución de las siguientes actividades:

Planear y organizar. Los objetivos son

los programas que desea lograr la

empresa, los que facilitarán alcanzar la

meta de esta. Lo que hace necesaria la

planificación y organización para fijar

qué debe hacerse y cómo.

Hacer. El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la

consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una

información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o

sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información

debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.

Evaluar. El evaluar que no es más que la interpretación y comparación

de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar

decisiones acerca de qué medidas deben ser necesarias tomar.

Mejorar. La mejora es la puesta en práctica de las medidas que

resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

6. TIPOS:

Preventivo: consiste en la tarea de impedir que surjan desviaciones

que interfieran en el logro de los objetivos tanto en la calidad como en

cantidad.

Significa que los recursos humanos deben satisfacer los requisitos de

los puestos requeridos por la estructura de la organización, si el personal

es capaz, física o intelectualmente de realizar las tareas que se le

asignan.

GERENCIA Y PLANIFICACIÓN EN SALUD Página 6

CONTROL GERENCIAL

Simultaneo: supervisa la marcha real de las operaciones, para asegurar

que se cumplan los objetivos.

De retroalimentación de control: se basa en el hecho, de que los

resultados obtenidos determinan las acciones futuras, por lo tanto presta

especial atención a las medidas correctivas en base a los resultados, los

que utiliza para corregir acciones futuras.

Como actividad continua: el control debe ser visto como una actividad

ininterrumpida, ya que los resultados pueden determinar la solución de

un problema.

7. ÁREAS DEL CONTROL

El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa.

Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma

de control o monitoreo. Las principales áreas de control en la empresa son:

7.1. Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción

es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera

prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se

prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de

producción son los siguientes:

7.2. Control de producción: El objetivo fundamental de este control es

programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr

un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo,

tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción,

cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas.

a) Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de

calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de

rechazos, inspecciones, entre otros).

b) Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción,

ya sea de materia prima o de mano de obra.

GERENCIA Y PLANIFICACIÓN EN SALUD Página 7

CONTROL GERENCIAL

c) Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria;

para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando

los estudios de tiempos y movimientos.

d)  Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas,

productos, tanto sub-ensamblados como terminados, entre otros.

e)  Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y

abastecimientos, entre otros.

f) Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos

tolerables y deseables.

g) Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas

paradas, costos, entre otros.

8. SISTEMAS DEL CONTROL

8.1.EVALUACIÓN:

Es el proceso de establecer en qué medida se logran los objetivos

establecidos. En consecuencia, antes de llevar a cabo la evaluación y el

control es necesario definir objetivos, políticas, procedimientos y normas

de rendimiento

La evaluación implica la existencia de un sistema establecido que registre

periódicamente los resultados de las distintas actividades y operaciones de la

organización.

La evaluación permite conocer la cantidad de determinado trabajo, realizado en

una unidad de tiempo, el consumo de material, la cantidad de problemas

resueltos con determinados recursos, etc. Esta es una consecuencia final del

control y como tal constituye un aspecto de mucha complejidad, que requiere

del establecimiento previo de objetivos claros, de normas y de un cuidadoso

informe de todas las actividades desarrolladas durante la ejecución del

programa.

GERENCIA Y PLANIFICACIÓN EN SALUD Página 8

CONTROL GERENCIAL

Todo proceso de evaluación debe responder a las siguientes preguntas:

1. ¿En qué medidas se están alcanzando los objetivos?

2. ¿Los resultados obtenidos justifican la inversión de los recursos

empleados?

3. ¿Se están empleando las mejores técnicas en las distintas actividades?

4. ¿Están bien distribuidos los recursos en razón de los distintos objetivos?

5. ¿Está debidamente normalizado el uso de recursos?

6.1. Evaluación de la estructura. Muchas enfermeras consideran que la

evaluación sólo incluye la eficacia en la asistencia al paciente, pero

también es indispensable analizar con cuidado otros factores que

influyen en la calidad de tal asistencia, si bien de manera menos directa.

La tarea de control debe incluir la revisión, la evaluación y, en caso

necesario, el cambio, en todos los medios de que se valen todas las

administradoras para llevar a cabo sus funciones. Algunos aspectos de

la organización deben revisarse cada año, según se indica abajo.

GERENCIA Y PLANIFICACIÓN EN SALUD Página 9

CONTROL GERENCIAL

- Auto evaluación. Toda enfermera profesional debe ser capaz de

autocriticarse objetivamente y con honradez, y mientras no pueda

hacerlo no tiene el derecho de criticar a los demás. Las enfermeras

trabajan continuamente con el público y por ello deben crear buenas

relaciones humanas

6.2.Evaluación del personal de enfermería. La evaluación es

responsabilidad de la enfermera y debe llevarse a cabo de manera

continua. A fin de lograr que la asistencia que se brinde a cada paciente

sea adecuada, es necesario el análisis del rendimiento del personal de

enfermería y la adopción de medidas tendientes a ayudar a cada

miembro del equipo a mejorar la calidad de la asistencia que brinda al

paciente. El lograr que el equipo trabaje unido es una responsabilidad de

importancia similar a la de que cada trabajador se haga cargo de un

paciente en particular.

6.3.Evaluación del personal de enfermería como grupo. Existen formatos

de evaluación para los análisis periódicos: sin embargo, la evaluación

del equipo y su trabajo como tal se efectuará de manera cotidiana. No es

necesario un formato específico para este tipo de evaluación, pero sí se

requiere que usted tenga en claro qué tipo de acciones de grupo espera

encontrar. Todo grupo está formado por individuos; sin embargo, cuando

existe fuerte espíritu de trabajo de equipo los individuos dejan de actuar

independientemente y trabajan como una unidad. He aquí algunos

ejemplos de preguntas que pueden ayudarle a precisar la eficacia del

grupo como unidad:

1. ¿Trabajan los miembros del grupo armónicamente?

2. ¿Está la asistencia de enfermería coordinada para satisfacer las

necesidades del paciente?

3. ¿Está satisfecho el grupo cuando concluye su trabajo?

4. ¿Toman parte en la planeación de la asistencia del paciente?

¿Participan todos en las actividades de grupo?

5. ¿Manifiestan conciencia de grupo por el empleo de las

palabras nosotros y nuestro?

GERENCIA Y PLANIFICACIÓN EN SALUD Página 10

CONTROL GERENCIAL

6.4.Evaluación individual. Uno de los objetivos que tienen las evaluaciones

de desempeño es el de ayudar a cada persona en el mejoramiento de

sus métodos de trabajo. Sin embargo, para algunas administradoras

resulta difícil diferenciar entre el papel de líder o guía, en el sentido

amplio de la palabra, y el de juez, que es necesario para la función de

evaluación.

La creciente necesidad de evaluar la calidad de la ayuda asistencial que

presta el personal de enfermería en todos los niveles, y de modo

particular en el profesional, hace necesaria la elaboración de guías o

normas que faciliten la realización correcta y precisa de tal tarea. A fin de

ser objetiva, cualquier guía debe tener como base normas de

desempeño establecidas de modo previo.

Sea cual fuere el formato que utilice, la administradora debe tener un

registro de observaciones escritas en las que se demuestre el

desempeño del trabajador en los diversos aspectos que se intentan

evaluar. Algunas observaciones se emplearán de manera inmediata, por

ejemplo, en el caso en que una persona lleve a cabo sus tareas con gran

destreza, lo cual debe alabársele en el momento preciso en que ocurra,

o cuando es necesario mejoramiento en el desempeño, circunstancias

en la que deben tomarse medidas correctivas o hacerle sugerencias al

empleado, a la brevedad posible. No obstante lo anterior, todos los

apuntes de observaciones deben archivarse en un expediente para

consultarlos siempre que resulte necesario, de modo que un supervisor

pueda establecer si un trabajador en particular mantiene el mismo nivel

de desempeño, o lo ha corregido o mejorado.

8.2.SUPERVISIÓN

Seguimiento y monitoreo como sistema de control:

GERENCIA Y PLANIFICACIÓN EN SALUD Página 11

CONTROL GERENCIAL

El control debe ser visto como una actividad ininterrumpida; ya que sus

resultados pueden determinar la solución de un problema y en el proceso de

dar solución a los problemas encontrados, entran en juegos nuevos, elementos

o nuevas fuerzas; y en ese instante se tiene ya entre manos otros problemas

que hay que resolver, hecho que evidencia su continuidad.

Dentro del seguimiento y monitoreo como sistema de control se debe:

Establecer la diferencia entre lo que se debería haber hecho y lo que

se hizo o estaba haciendo.

Las funciones administrativas de toda la organización, es decir, los

procedimientos de revisión, la elaboración de presupuestos, la conservación de

los planes organizativos y de estructuración del grupo, etc., deben ser

evaluadas y cambiadas cuando se requiera.

Se analizará la eficacia alcanzada en el logro de los objetivos del departamento

y, finalmente, se evaluará el rendimiento de cada empleado con base en el que

se esperaba de él, comparación.

Esta última que debe realizarse a lo largo de todo el proceso.

Luego es la corrección de aquellas acciones con las que no se logran

los resultados esperados, o cambio de métodos a fin de lograrlos.

La intención de las medidas que nos ocupan es la de ayudar a los empleados a

desempeñar su trabajo de manera más satisfactoria; en ocasiones, ello

significará que la administradora debe encontrar la forma de que los

trabajadores efectúen sus tareas conforme a procedimientos y normas ya

existentes y, en otras, los resultados de la evaluación indicarán la necesidad de

cambio en la organización o en los hábitos laborales.

Por lo tanto el seguimiento y monitoreo como sistema de control constituye una

base tangible para la reestructuración de planes a fin de lograr una

organización más satisfactoria y la puesta en práctica de planes y objetivos.

GERENCIA Y PLANIFICACIÓN EN SALUD Página 12

CONTROL GERENCIAL

Estos objetivos de la tarea de control indican su importancia y la razón por la

que no se la puede separar de las otras funciones de administración.

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la

organización:

a) La organización es la expresión de los planes y a la vez un medio de

control. Por eso, cuando el control “rompe” los canales de la

organización sistemáticamente,  distorsiona y trastorna ésta.

b) Además, los mismos controles pierden eficacia: muchas veces el dato

escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que

debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión

general del mismo.

c) Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la

de la función controladora, para aplicar el que sea más útil. Para

determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente

clasificación de los medios de control.

La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como

fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible

la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los

equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que

en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de

bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de

necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y

que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y

retroalimentar constantemente.

Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer

características especiales individuales en la persona que cumple esta misión.

Objetivos de la supervisión:

GERENCIA Y PLANIFICACIÓN EN SALUD Página 13

CONTROL GERENCIAL

1. Mejorar la productividad de los empleados

2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos

3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral

5. Monitorear las actitudes de los subordinados

6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

Papel del supervisor:

No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo

ajeno. Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido

común y previsión que casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del

supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de

los programas y objetivos del departamento.

El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran

dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria

adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la práctica

informal del trabajo.

Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o

generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades

extremadamente amplias que, en su función real, son simplemente facetas

diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas

facetas son seguir los principios de la supervisión y aplicar

los métodos o técnicas de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a que se

logren los objetivos de la organización.

Características del supervisor:

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología de la

función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada,

los costos esperados, los procesos necesarios, etc.

Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran

importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las políticas,

reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus

GERENCIA Y PLANIFICACIÓN EN SALUD Página 14

CONTROL GERENCIAL

relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción,

calidad, etc.

Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a

su personal para poder obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual

que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y

precisas.

Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor

forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la

empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se

realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los

procesos del trabajo.

Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal, dirigiéndolo

con la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración

de sus trabajos.

Funciones del supervisor:

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro 4

grandes funciones:

Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la

prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo,

de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma

de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto,

mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el éxito de

cualquier supervisor.

Dirigir: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de

decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas

relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, específicas,

concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus

colaboradores.

Desarrollar: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar

constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo,

estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de

GERENCIA Y PLANIFICACIÓN EN SALUD Página 15

CONTROL GERENCIAL

adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles

de eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará

la satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.

Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada

uno de ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego el

supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar

implica controlar.

El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en qué grado los

planes se están obteniendo por él o por la dirección de la empresa.

9. INSTRUMENTOS:

Dentro de los instrumentos de control tenemos:

9.1.Auditorias

La Auditoría puede definirse como «un proceso sistemático para obtener y

evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre

actividades económicas y otros acontecimientos relacionados.

a. Auditorías externas: Es un proceso de verificación que implica la

evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la

organización. Se revisan los informes financieros con el objetivo de

verificar si están completos y exactos. La auditoría es realizada por

personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por

contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la

empresa, al preparar sus estados financieros, se ha ajustado a los

principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado

debidamente.

La auditoría externa se efectúa cuando el período de operaciones de la

organización ha concluido y los estados financieros están terminados.

b. Auditorías internas: Son realizadas por miembros de la organización.

Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la

organización están debidamente protegidos y de que los registros

GERENCIA Y PLANIFICACIÓN EN SALUD Página 16

CONTROL GERENCIAL

financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para

preparar los estados financieros. Además sirve a los directivos para

evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el

desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias

también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la

empresa.

9.2.Registros e informes:

Los registros e informes relativos a actividades administrativas de cualquier tipo

deben contener hechos, no opiniones. Con frecuencia, la observación

cuidadosa es el mejor método para reunir tales hechos, aunque suelen ocurrir

variaciones en la interpretación de lo que se observa o escucha.

Existen muchos formatos de registros e informes, quizá más de los que debiera

haber. Sin embargo, es imposible que cualquier organización funcione de

manera eficaz si no se elaboran registros. Algunos de los más importantes

incluyen:

La historia clínica del paciente

Políticas y procedimientos, en los que se mencione la última fecha

en que fueron revisados.

Descripciones de las tareas y normas de desempeño de cada

puesto.

Expedientes para cada empleado, que incluyan las fechas de

solicitud, referencias, informes de evaluación del desempeño y

otros datos que son pertinentes.

Informes estadísticos, con las listas diarias de asistencia y las de

jornales devengados, registros de administración de fármacos e

informes de incidentes diversos.

Registros de las actividades de diversos departamentos en los que

se mencionen, por ejemplo, el número y los tipos de análisis de

laboratorio efectuados, de intervenciones quirúrgicas, etc.

Algunos registros se guardarán durante un periodo corto, pero la mayor

parte debe archivarse durante meses o incluso años.

GERENCIA Y PLANIFICACIÓN EN SALUD Página 17

CONTROL GERENCIAL

Los aspectos que deben observarse es el desempeño de un trabajador dado

debe compararse con el que se esperaría de cualquier otro empleado de la

misma categoría o especialidad. De tal modo, no puede ni debe esperarse que

una pasante de enfermera se desempeñe al mismo nivel que una enfermera

titulada, ni tampoco debe evaluársela con los mismos criterios que se aplican a

una ayudante de enfermera. Además, no puede esperarse que una enfermera

sin experiencia muestre la misma destreza que otra que sí la tiene.

Cada institución debe establecer sus propios criterios para valorar el

desempeño individual y general. Cabe señalar que la mayor parte de las

evaluaciones de rendimiento tiene como base normas de estructura y

procedimiento, no de resultados.

Los aspectos generales en los que deben practicarse la observación y la

evaluación incluyen actitudes, habilidades, conocimientos y relaciones

personales. En cualquier guía o formato de evaluación que la administración

escoja, deben incluirse ejemplos de conducta aceptable que ilustren las

características personales y las responsabilidades de la enfermera. Por

ejemplo, puede evaluarse el desempeño de una enfermera titulada en lo

relativo a la asistencia al paciente con base en que ella:

1. Evaluar de manera adecuada y precisa las necesidades asistenciales

2. Seleccionar de modo apropiado los objetivos de su asistencia

al paciente.

3. Planear adecuadamente las medidas necesarias para lograr

cada objetivo.

4. Hacer que el paciente y su familia participen en la planeación de los

cuidados asistenciales.

5. Llevar a la práctica las técnicas de su profesión con destreza,

adaptándolas en cada caso a las necesidades individuales del paciente.

Al elaborar guías o escalas para la evaluación o calificación de los resúmenes

de desempeño, se tendrá cuidado en que la redacción de los mismos sea

concisa y comprensible.

Los formatos extensos y detallados no dan por resultado, en la mayor parte de

los casos, un informe preciso del desempeño de un empleado o de la

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CONTROL GERENCIAL

necesidad de mejoramiento, especialmente si la persona que evalúa dispone

de poco tiempo y no reflexiona lo suficiente acerca de cada aspecto.

9.3.Estudios de tiempo y movimiento

La idea básica del estudio de tiempo y movimiento es el análisis y el estudio de

trabajo. De lo que se trata es de estudiar cómo se hace una tarea o cómo se

desempeña una función. Se debe observar, registrar, medir, evaluar y decidir

que método es finalmente, el mejor sistema de trabajo. Esta actividad implica la

técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea

determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método

prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y

los retrasos inevitables.

10.VALORES ÉTICOS:

Dentro del control en gerencia también necesita tener en cuenta la aplicación

de lo siguiente:

10.1. Integridad y Ética: Un clima ético vigoroso dentro de la

organización y en todos sus niveles, es esencial para el bienestar de la

organización, sus componentes y el público en general. La transmisión

de valores se hace: 

Con el ejemplo.

Estableciendo normas escritas.

Estableciendo respuestas eficientes y contundentes.

10.2. Competencia profesional 

Compromiso de la organización con el trabajo bien hecho, de

forma eficaz y  eficiente.

10.3. Responsabilidad de la Administración 

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CONTROL GERENCIAL

La Administración pasiva y sin capacidad de cuestionar las

decisiones y políticas de la Dirección es un riesgo de control

interno muy significativo.

10.4. Acompañada de:

Nivel de supervisión adecuado.

Conocimiento claro e in dudable de los objetivos de la entidad.

IX. CONCLUSIONES:

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CONTROL GERENCIAL

En conclusión podemos definir el control como la función que

permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos

contra los resultados esperados originalmente, asegurando

además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo

con los planes de la organización y dentro de los límitesde la

estructura organizacional.

La supervisión nos ayuda con el propósito que realice su trabajo

con mayor eficacia y mayor satisfacción.

La evaluación permite conocer la cantidad de determinado trabajo,

realizado en una unidad de tiempo, el consumo de material, la

cantidad de problemas resueltos con determinados recursos,

el seguimiento y monitoreo como sistema de control constituye una

base tangible para la reestructuración de planes a fin de lograr una

organización más satisfactoria y la puesta en práctica de planes y

objetivos.

X. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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CONTROL GERENCIAL

HÉCTOR SANÍN ANGEL: CONTROL DE GESTIÓN Y EVALUACIÓN

DE RESULTADOS EN LA GERENCIA PÚBLICA. RECUPERADO EL

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http://www.cepal.org/publicaciones/xml/4/6964/manual3.pdf

TABLERO DE CONTROL GERENCIAL RECUPERADO EL 19-11-14

DE:

http://www.uvico.mx/elearning/cursos/CEN_DAR_TCG/recursos/

actividades/manual.pdf

CONTROL RECUPERADO EL 19-11-14 DE:

http://catedradireccionycontrol.blogspot.com/

EL CONTROL COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA VIRGILIO RAMÓN

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http://datateca.unad.edu.co/contenidos/100500/unidad_dos/Control/

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CONTROL RECUPERADO EL 19-11-14 DE:

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/

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METODO DE CONTROL DE PROCESO: KAORU ISHIKAWA

RECUPERADO EL 19-11-14 DE:

http://www.unalmed.edu.co/josemaya/Ing_prod/Control%20de

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