contabilidad gerencial

Contabilidad Gerencial

INTRODUCCIÓN:

El sistema contable constituye una herramienta para suministrar a la gerencia información necesaria para el desarrollo de las operaciones diarias, sirviendo de insumo para la planeación a largo plazo.

El tratamiento de la información más relevante para las decisiones empresariales específicas y la interpretación sistemática de dicha información se denomina contabilidad gerencial, cuyos resultados son entregados a los altos ejecutivos de la empresa, con la finalidad de proporcionarles datos que les sirvan de insumo para una correcta y acertada toma de decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones en el ámbito de su responsabilidad.

La asignatura contabilidad gerencial se encuentra relacionada con el perfil del graduado de la carrera de ingeniería de sistemas, al dotar a los estudiante de capacidades que lo habilitan para la toma de decisiones como: análisis, diseño, programación y administración de los sistemas de información empresarial; análisis de diseño de sistemas empresariales, productivo, financieros, comerciales y contables.

El plan de estudios de ingeniería de sistemas contempla dos grandes ejes de formación la administración y la informática. Esta asignatura se encuentra ubicada en la administración y pretende brindar los conocimientos generales de la contabilidad de una empresa, ubicada está dentro de la disciplina económica financiera, donde las asignaturas son concebidas para formar al estudiante en relación con los sistemas económicos, contables y financieros básicos, que servirán más adelante en el diseño de cualquier sistema.

La asignatura contabilidad gerencial articula la información relacionada con los estados financieros y costos, lo que permitirá a los gerentes una adecuada toma de decisiones y brinda las pautas para el análisis de los estados financieros de una empresa. A su vez está relacionada con asignaturas como finanzas I y mercadotecnia.

OBJETIVOS GENERALES Y PARTICULARES DE LA ASIGNATURA:

OBJETIVOS GENERALES:

1. Vincular las asignaturas de la disciplina económica financiera contenidas en el plan de estudios con la profesión y el marco general de referencia del sistema financiero y económico del país.

2. Desarrollar actividades relacionadas con la elaboración presupuestaria y la planificación de utilidades de la empresa.

3. Discriminar la información que permita desarrollar sistemas de información aplicando sus conocimientos contables e informáticos.

Contabilidad Gerencial - Recopilación de información Mba. Dora Gómez Jaime Página 1


4. Evaluar el desempeño de los centros de costos a través del rendimiento sobre la inversión, la razón de utilidades, el ingreso residual, la variación de la utilidad bruta y el cálculo de los precios de transferencia, utilizando como herramienta de análisis el estado de resultados.



UNIDAD I: ANÁLISIS DE LA RELACIÓN COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD.

1. Dominar la clasificación de costos en relación con el volumen de producción.2. Comprender el fundamento del modelo Costo-Volumen-Utilidad.3. Determinar el punto de equilibrio en empresas que producen uno o varios

productos.4. Determinar el margen de contribución por unidad.5. Calcular las ventas necesarias para obtener una utilidad objetivo aplicando el

modelo C-V-U.6. Analizar los diferentes efectos sobre las utilidades al modificar las variables del

modelo C-V-U.

CONTENIDO:

1.1 Introducción.1.2 Naturaleza del modelo.

1.2.1 Clasificación de costos en relación al volumen de producción.1.2.2 Suposiciones básicas en el uso de datos de C-V-U en la planeación de utilidades y el control de costos.

1.3 Análisis del Punto de Equilibrio (P.E).1.3.1 Construcción de la gráfica.1.3.2 Limitaciones relacionadas con las gráficas del punto de equilibrio.

1.4 La planeación de utilidades y la relación C-V-U.1.4.1 Gráfica Volumen-Utilidad.1.4.2 Ajuste por el impuesto sobre la renta.

1.5 Análisis de cambios de las variables del modelo C-V-U. 1.5.1 Cambios en los costos variables unitarios.1.5.2 Cambios en el precio de venta.1.5.3 Cambios en los costos fijos.1.5.4 cambios en el volumen de producción

1.6 El efecto del riesgo y la incertidumbre de los planes de utilidad.1.7 Efecto de las mezclas de ventas

1.1. Introducción.

Una herramienta de planeación fundamental para los gerentes es el análisis costo – volumen – utilidad, la cual examina el comportamiento de los ingresos totales, costos totales y la utilidad de operación según ocurren cambios en el grado de producción, precio de venta, costos variables unitarios o costos fijos.



1.2. Naturaleza del modelo.

1.2.1 Clasificación de costos en relación al volumen de producción.

Los costos varían de acuerdo a los cambios en el volumen de producción y pueden clasificarse como variables, fijos y mixtos. Los patrones de comportamiento de estos costos se aplican únicamente dentro del cargo relevante de una empresa.Rango Relevante: Es aquel intervalo de actividad dentro del cual los costos fijos totales y los costos variables unitarios permanecen constantes.

Costos Variables: Son aquellos en los que el costo total, cambia en proporción directa a los cambios en el volumen, o producción dentro del rango relevante, en tanto que el costo unitario permanece constante.

Ejemplo:

En su proceso de planeación y control de los costos variables, la gerencia inferiría lo siguiente: Si todos los otros factores se mantuvieran constantes como precio de venta por unidad y costos fijos totales de cada expansión deseada de la actividad productiva por unidad ocasionaría un cambio incremental en los costos variables totales igual o un monto constante por unidad.

En la medida en que el precio de venta por unidad exceda el costo variable por unidad, debe expandirse la actividad productiva.

Costos Fijos: Son aquellos en los que el costo fijo total permanece constante dentro de un rango relevante de producción, mientras que el costo fijo unitario varía con la producción. Más allá del rango relevante de producción, variaran los costos fijos.


Costo variable unitario

Costo variableTotal

Producción

49

Costo en $

7Producción

7

Costo en $

2


Ejemplo:

Costos fijo total de una bodega es de $ 20,000 anuales si la producción está entre 5 y 14.99 unidades.

Producción < 5 puede arrendarse una bodega más pequeños por $ 15,000.

Costos fijos unitario = _______1_______ Costo fijo total

En su proceso de planeación y control de los costos fijos, la gerencia inferirá lo siguiente: si todos los otros factores permanecieran constantes, tales como el precio de venta por unidad y el costo variable por unidad, la actividad productiva debería hasta donde fuera posible, lo cual reduciría el costo fijo unitario a su cifra más baja. Este es básicamente el concepto de total utilización de la capacidad productiva, la que estudiaremos en las unidades sobre los costos estándar.

Resumiendo:

1.- Los costos totales variables cambian en proporción a las variaciones en el volumen.

2.- Los costos variables por unidad permanece constantes ante los cambios en el volumen.

3.- Los costos fijos totales permanecen constantes ante los cambios en el volumen.

4.- Los costos fijos por unidad aumentan si el volumen disminuye, disminuye si el volumen aumenta.


1510

Producción

15,000

Cotos Fijos UnitariosCotos Fijos Total

Producción

4,000

Costo en $

15

2,000

Costos en $

5

2,000 = 4 5


Costos Mixtos: Tienen ambas características fijas y variables.

Existen 2 tipos: semivariable y escalonados.

Costos Semivariables: La parte fija de un costo semivariable, usualmente representa un cargo mínimo al hacer determinado artículo o servicio disponible y la parte variable es el costo cargado por usar realmente el servicio.

Ejemplo – Servicio de Enitel Costo Fijo – Abono a pago por servicios Costos variables – depende las llamadas realizadas

Costo Escalonado:La parte fija de los costos escalonados cambia rápidamente. A diferentes niveles de actividad, puesto que estos costos se adquieren en partes indivisibles.

Ejemplo:Pago de supervisiones.

COSTOS VARIABLES

COSTOS FIJOS COSTOS MIXTOSCOSTOS

SEMIVARIABLESCOSTOS

ESCALONADOSMDMOD(tasa unitaria)

Electricidad para maquinaria

Depreciación (método de unidades Producción

Mantenimiento del edificio

Depreciación (excepto el método de unidades de producción)

Impuesto sobre la Planta

Seguro de arriendo de planta

Arriendo de equipos y equipos

Servicios generales

Servicios de teléfono

Salario de supervisor

Inspección

Todos los métodos pretenden estimar la siguiente relación.

Y ∶=a+bx

Y = costos mixtos que van a separarX = Nivel de actividad (unidades, horas)a = Porción de costos Fijos.b = tasa variable por unidad.



1.2.2 Suposiciones básicas en el uso de datos de C-V-U en la planeación de utilidades y el control de costos

El análisis del costo – volumen – utilidad se basa en varias suposiciones.

1. Los cambios en el nivel de los ingresos y los costos solo se producen debido a variaciones en la cantidad de unidades producidas y vendidas. La cantidad de unidades de producción es el único causante de los ingresos y los costos.

2. Los costos totales se dividen en un elemento fijo y una variable, en relación con el grado de producción.

3. Cuando se presenta en forma gráfica el comportamiento de los ingresos totales y los costos totales es lineal, en relación con las unidades de producción dentro del rango relevante y del período.

4. El precio de venta unitario, los costos variables unitarios y los costos fijos son conocidos y constantes.

5. El análisis puede abarcar un solo producto o suponer que la mezcla de ventas, cuando se venden múltiples productos, permanecerá constante al variar la cantidad de unidades totales vendidas.

6. Todos los ingresos y costos se suman y comparan, sin tomar en cuenta el valor del dinero en el tiempo.

Margen de contribución o contribución marginal: Es la diferencia entre el Precio de Venta y el Costo Variable Unitario.

Contribución Marginal: Ingresos Totales – Costos Variables totales.

Contribución Marginal = Precio de Venta - Costo Variable Unitario

Se le llama "margen de contribución" porque muestra como "contribuyen" los precios de los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad, que es la finalidad que persigue toda empresa.



1.3. Análisis del Punto de Equilibrio (P.E).1.3.1 Construcción de la gráfica.1.3.2 Limitaciones relacionadas con las gráficas del punto de equilibrio

Punto de Equilibrio:

El punto de equilibrio es la cantidad de producción con la que los ingresos totales igualan a los costos totales; es decir con lo que la utilidad de operación es cero. Indica el grado de ventas que se debe conseguir para evitar una pérdida.

Método de la Ecuación:

Ingresos – Costos Variables – Costos Fijos = Utilidad de Operación

Condición: Punto de equilibrio la Utilidad de Operación = 0.

PVU ( x )−CVU ( x )−CFT ∶=0

Puntode equilibrio (unidades ) X ∶= CFTPVU−CVU

Puntode equilibrio (dinero ) X ∶=PVU (x)

Margende contribucionunitariaMCU=PVU−CVU

Donde:PVU: precio de venta unitarioCVU: costo variable unitarioCFT: costo fijo totalX: cantidad (unidades)

Método de Contribución Marginal:

Punto de equilibrio en unidades

Puntode equilibrio (unidades ) X ∶= CFTPVU−CVU

Para calcular los ingresos del punto de equilibrio mediante el porcentaje de contribución marginal.

Puntode equilibrio (unidades ) X ∶= CFTMCU



PVU (x)∶=CFT (PVU )MCU

PVU (x)∶= CFTMCUPVU

Porcentaje de contribución marginal (%CM) = MCU/PVU

PVU (x)∶= CFT%CM

Método Gráfico

El punto de equilibrio es la cantidad de unidades vendidas en las que se cruzan las líneas de ingresos totales y costos totales.

1.4 La planeación de utilidades y la relación C-V-U.1.4.1 Gráfica Volumen-Utilidad.1.4.2 Ajuste por el impuesto sobre la renta.

Meta de Utilidad de Operación

U0 ≠ 0

X ∶= CFT+U (0)PVU−CVU

Para calcular los ingresos directamente:

Ingresos($ )=CFT+U (0)%CM


Ingresos totales

Perdida dad

Utilidad

Unidades


%CM=MCUPVU

Gráfica Volumen Utilidad

La gráfica volumen utilidad muestra la repercusión sobre la utilidad de operación de los cambios del grado de producción.

Meta de Utilidad e Impuesto sobre la Renta

Utilidad Neta=Utilidad deoperacion – Impuesto sobre la renta(Utilidad d operación)

Utilidad Neta=Utilidad deoperacion – (Utilidad deoperacion∗IR)

Utilidad Neta=Utilidad deoperacion(1−IR )

Utilidad de operacion=Utilidad neta(1−%IR)

PVU ( x )−CVU ( x )−CFT ∶=Utilidad neta(1−%IR)

PVU ( x )−CVU ( x )∶=Utilidad neta(1−%IR)

+CFT


Punto de equilibrio

Ingresos totales

Unidades Perdida

Utilidad Utilidad Utilidad


X ∶=

Utilidad neta(1−%IR )

+CFT

PVU−CVU

X ∶=

Utilidad neta(1−%IR)

+CFT

MCU

1.5 Análisis de cambios de las variables del modelo C-V-U. 1.5.1 Cambios en los costos variables unitarios.1.5.2 Cambios en el precio de venta.1.5.3 Cambios en los costos fijos.1.5.4 Cambios en el volumen de producción

a. Al disminuir el costo variable aumenta el margen de contribución en cambio si aumentan los costos variables unitarios el margen de contribución disminuye, originando iguales consecuencias en las utilidades.

b. Una disminución en el precio trae una disminución en las utilidades y viceversa.

c. Cuando se incrementan los costos fijos; se incrementa el número de unidades a vender para alcanzar el punto de equilibrio y viceversa.

d. Cualquier incremento de volumen arriba del punto de equilibrio actual representa un aumento de las utilidades, y si disminuye las utilidades.

1.6 El efecto del riesgo y la incertidumbre de los planes de utilidad.

Análisis de sensibilidad e incertidumbre

El análisis de sensibilidad es una técnica gerencial de q” que sucede si “para examinar la variación de un resultado, si no se consiguen los pronósticos originales o si cambia una suposición fundamental.Un aspecto del análisis de sensibilidad es el margen de seguridad que es el importe de los ingresos presupuestados por encima Mezcla de Ventas.

1.7 Efecto de las mezclas de ventas

La mezcla de ventas es la combinación relativa de cantidades de productos (servicios) que constituyen las ventas totales de unidades. Si la mezcla cambia las ventas globales de unidades seleccionadas como meta aún deben lograrse. Sin embargo, el efecto en la utilidad de operación depende de la manera en que cambien las proporciones originales de productos con contribuciones más bajas o más altas.

Para calcular el punto de equilibrio:



a. Se estima el promedio ponderado de contribución marginal unitaria para los productos en la mezcla de ventas presupuestada

PPCU = ∑ MCU∗Numerode unidades vendidastotalde unidades vendidasde lamezcla

.

PPCU: promedio de contribución unitaria

b. Se calcula el punto de equilibrio de la mezcla

Punto de equilibrio de la mezcla = Costos fijosPPCU



GUIA DE ESTUDIO Nº 1

Presentación.

En la presente guía de estudio abordaremos los temas: 1.3. Análisis del Punto de Equilibrio (P.E), 1.4. La planeación de utilidades y la relación C-V-U. 1.5. Análisis de cambios de las variables del modelo C-V-U y 1.7 Efecto de las mezclas de ventas correspondiente a la Primera Unidad de la Asignatura Contabilidad Gerencial, la que constituye parte del Plan de Estudio de la Carrera Ingeniería en Sistemas, de la Universidad Nacional de Ingeniería. Con la presente guía de estudio se resolverán ejercicios y problemas calculando el punto de equilibrio de una empresa en determinadas condiciones de producción y se analizará la forma en que se afecta el PE con los cambios en los costos de producción.

Propósitos de la clase

Al finalizar el estudio de la presente temática los estudiantes presentaran:

Los ejercicios y problemas resueltos del libro de Contabilidad de Costos “XII Edición” del Charles Horngreen, pág. 84-96y del Polimeni Fabozi pág. 639-644.

Un análisis escrito de los cambios observados en el PE “pto de equilibrio” debido a cambios en los costos de producción.

Organización

Los estudiantes conformaran equipos de 4 personas, para realizar los ejercicios y problemas de Punto de equilibrio y planeación de las utilidades.

Desarrollo

Resuelvan todos los ejercicios y problemas detallados de la forma siguiente:

Polimeni

Página 639, Ejercicio 15-1 hasta el Ejercicio 15-8. Página 640, Problema 15-1 y problema 15-2 Página 641, problema 15-3, problema 15-4.problema 15-5 Página 642, problema 15-6 y 15 -7. Página 644 problema 15-9 Página 645 problema 15-10



Horngreen

Página 85, Ejercicio 3-16 hasta el 3-20. Página 86, Ejercicio 3-21 hasta el 3-25 Página 87, Ejercicio 3-26 hasta el 3-29 Página 89, problema 3-33 y 3-34 Página 90, Problema 3-35 hasta el 3-37. Página 91, problema 3-38 hasta el 3-40. Página 92, problema 3-41 y 3-42. Página 93, problema 3-44 hasta el 3-46



II. unidadCOSTOS E INGRESOS RELEVANTES EN LA TOMA DE DECISIONES A CORTO

PLAZOObjetivos:

1. Dominar la clasificación de los costos en relación con la planeación, el control y la toma de decisiones.

2. Discriminar los formatos de presentación de la información que sustentan la toma de decisiones.

3. Aplicar los procesos de toma de decisiones.

Contenido

2.1 Toma de decisiones gerenciales.2.2 El concepto de datos relevantes.2.3 Formatos alternativos de informes.2.4 Problemas comunes en la toma de decisiones.2.4.1 Hacer o Comprar.2.4 Problemas comunes en la toma de decisiones.2.4.2 Decisiones de aceptar una orden especial.2.4.3 Ubicación de la planta.2.4.4 Determinar el nivel óptimo de inventario.2.4.5 Optimización de la mezcla de producción.2.4.6 Seleccionar materias primas.2.4.7 Venta o procesamiento adicional.2.4.8. Eliminar una línea de productos

2.1 Toma de decisiones gerenciales.

La toma de decisiones, bien sea a corto o largo plazo, puede definirse en los términos más simples como: “El proceso de selección entre uno o más avisos alternativos de acción”.

La toma de decisiones gerenciales es un complejo proceso de solución de problemas, este consiste en una serie definitiva de etapas sucesivas, pero antes de estudiarlas debemos comprender algunos conceptos adicionales y combinaciones de información de costos.



El costo solo tiene significado en términos de objetivos y problemas específicos.

ANÁLISIS ESPECIALES DE COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Costos Diferenciales:

Pueden ser útiles para determinar el efecto sobre las utilidades de volúmenes de ventas cambiantes, de cambios en la mezcla de productos, al tomar decisiones sobre precios; el decidir si se fabrican o compran equipos, plazas o materiales y al comparar métodos de producción.

Los costos diferenciales: son aquellos que cambian de un nivel de actividad a otro o puede referirse al efecto combinado de estos cambios individuales en el costo, es decir, la diferencia en el costo total de un volumen a otro.

Son costos incrementales: si se estudia el aumento de una actividad y costos evitables: si se estudia la disminución de una actividad.

En un análisis de costo diferencial generalmente son costos variables, semivariables y semifijos, pero también pueden encontrarse involucrados costos fijos en ciertos cambios de actividad, cambios de un tiempo a otro, o de un método de operación a otro.

Costos Identificables:

Pueden ser identificados en forma directa con una orden de trabajo o un producto, un centro de costos, un departamento o una división operativa de una empresa.

La información sobre costos identificables es importante en decisiones tales como ampliar o disminuir la línea de productos, la fijación de precios a productos o modificar el esfuerzo de comercialización del producto.

Costos de Reposición:

Es el costo en que se incurrirá en una operación de mercado bien sea ahora o en el futuro, por tanto se derivan de un mercado contemporáneo o de algún mercado futuro anticipado.

El costo de reposición proyectado dos o más años hacia el futuro, puede ser importante para ciertos fines de la administración, en particular del presupuesto de capital (planeación de mejorías de la planta y el equipo, adiciones, reposiciones, retiros).



Costo de Oportunidad:

Representa un beneficio medible (por ejemplo la ventaja de obtener mayor utilidades o menores costos) que se produce con motivo de alguna acción no realizada o que puede sacrificarse como el resultado del rechazo de usos alternativos de materiales, mano de obra, o instalaciones.Costo Atribuido:

Es el importe asignado para el uso de cualquier servicio productivo que no haya sido sujeto de una operación independiente entre el proveedor y el usuario para establecer un pasivo u ocasionar desembolso de efectivo. (No puede medirse con precisión).

Costo Incurrido: (Hundido)

Es la cantidad invertida en un activo tangible productivo. un derecho intangible o algún contrato de servicios prolongados que solo puede recuperarse mediante el uso del activo a lo largo de toda su vida útil o el uso del servicio durante el tiempo contratado. El costo incurrido es costo invertido o costo registrado.

Costos Desembolsados:

Son los elementos del costo que han requerido o requerirán desembolsos de efectivo en el período en estudio. (Ejemplo son impuestos, seguros, sueldos de supervisión, la mayor parte de costos variables, semivariables y semifijos).

Proceso de Toma de Decisiones:

Las seis etapas del proceso de toma de decisiones son:

a. Detección e identificación del problema.

b. Búsqueda de un modelo existente aplicable a un problema o el desarrollo de un nuevo modelo.

c. Definición general de alternativas a la luz de un problema y modelo escogido.

d. Determinación de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el problema y análisis de aquellos datos relativos a las alternativas.

e. Selección e implementación de una solución óptima que sea consistente con las metas de la gerencia.



f. Evaluación después de la decisión mediante retroalimentación que suministre la gerencia un medio para determinar la efectividad del curso de acción escogido en la solución del problema.

El Papel del Contador Gerencial:

El contador gerencial es responsable de suministrar la información necesaria en cada una de las etapas del proceso de toma de decisión.

Debe diseñar y poner en funcionamiento un sistema de información y control, que sea capaz de detectar e identificar problemas. Debe determinar si un modelo existente como uno de hacer / comprar o uno de orden especial es apropiado. Es el encargado de hacer una lista de todas las alternativas viables, preparar un informe donde las primeras cuatro etapas anteriores se reúnan y se resuma para la gerencia. Debe seleccionar un formato de manera que el informe comunique a la gerencia al nivel en la cual esta pueda comprender los datos cualitativos y cuantitativos relevantes para cada una de las alternativas del modelo escogido para resolver el problema.

Por último debe proveer un proceso de evaluación posterior a la decisión; son necesarias aquí 3 elementos:

Conjunto de estándares para poder comparar el desempeño real.

Datos sobre desempeño real deben estar disponibles sobre una base periódica para hacer comparación con los estándares.

Revisión o terminación si los beneficios proyectados de hacerlo así superan sus costos proyectados.

2.2 El concepto de datos relevantes (costos diferenciales).

Los datos relevantes son las entradas de información provistas por los contadores gerenciales para cada una de las etapas del proceso de solución de problemas.

Los datos relevantes son costos e ingresos relevantes. Son aquellos costos e ingresos aún por incurrir (es decir, costos e ingresos futuros) que difieren entre dos o más opciones son relevantes en la toma de decisiones:

Deben tener los siguientes atributos:

1. El costo o ingreso debe ser aquel que se incurrirá o ganará respectivamente en el futuro.



2. El costo o ingreso debe ser aquel que diferirá cuando se comparan las alternativas.

2.3 Formatos Alternativos de Informes:

La función del reporte es reunir y resumir toda la información acumulada en las cuatro etapas precedentes.

Existen tres modelos comúnmente utilizadas para este informe.

1. Formato de costo total: los costos e ingresos relevantes se presentan para cada alternativa.

2. Formato de costo diferencial: Los costos e ingresos relevantes se presentan para cada opción.

3. Formato de costo de oportunidad: Los costos e ingresos relevantes más los costos de oportunidad se presentan para un curso único de acción.

Ejemplo: Uso de los formatos alternativos de informes

Una compañía trabaja a su capacidad máxima, fabricó un total de 100,000 mesas durante 1991 con los siguientes costos unitarios:

MD $20.00MOD 15.00CIF variables 25.00CIF fijos 30.00Costo total de fabricación $90.00

La demanda de los clientes fue inesperadamente baja y la compañía solo vendió 50000 mesas al precio regular de venta de $125 por unidad y 20000 mesas a un PVU de $80 con poca o ninguna probabilidad de venta de las 30000 restantes el próximo año y al no estar dispuesta a llevarlas al inventario, la compañía estudia las siguientes alternativas:

1. Desechar las mesas con un PVU $20 y costo de colocación de $15 por unidad.

2. Remodelar las mesas con precio de venta de $40 por unidad y un costo de fabricación de $6 x unidad para MD, $7 x unidad para MOD y $9 x unidad para CIF variables.

Formato de Costo Total

Alternativa de Desechar Alternativa de RemodelarPVU $20.00 PVU $40.00



Costo de colocación 5.00 MD 6.00Costos hundidos 90.00* (95.00) MOD 7.00Pérdida ($75.00) CIF variables 9.00

C. hundidos 90.00 (112.00) Pérdida ($72.00)

*Costo de fabricación de las sillasCostos unidades MD 20, MOD 15, CIF variables 25, CIF fijos 30.En un modelo de costo total, el costo irrelevante debe aparecer en un análisis de todas y cada una de las alternativas.

Formato de Costo Diferencial

Alternativa de Desechar Alternativa de RemodelarPVU $20.00 PVU $40.00Costos de colocación 5.00 MD $6.00Utilidad $15.00 MOD 7.00

CIFv 9.00 22.00Utilidad $18.00

Formato de Costo de Oportunidad

Alternativa de Desechar Cálculo del costo de oportunidad de remodelar PVU $20.00Costo de colocación $5.00 Ingreso relevante $40.00Costo de oportunidad18.00 (23.00) Costo relevante (22.00) Desventaja de desechar $(3) Ingreso relevante $18.00

Alternativa de Remodelar Cálculo del costo de oportunidad de desechar PVU $40.00MD $6.00 Ingreso relevante $20.00MOD 7.00 costo relevante ($5.00)CIF v 9.00 Ingreso relevante $15.00C. oport. 15.00 37.00 Ingreso relevante ($15)Ventaja de remodelar $3.00

2.4 Problemas comunes en la toma de decisiones.

2.4.1 Decisiones de aceptar una orden especial.2.4.2 Hacer o Comprar2.4.3 Ubicación de la planta.2.4.4 Determinar el nivel óptimo de inventario.2.4.5 Optimización de la mezcla de producción.2.4.6 Seleccionar materias primas.2.4.7 Venta o procesamiento adicional.


(MD+MOD+CIF


2.4.8. Eliminar una línea de productos

2.4.1. Decisiones de aceptar una orden especial

Los productos vendidos a las cadenas por lo general se modifican ligeramente y se venden a precios más bajos que aquellos que llevan el nombre del fabricante.

Los costos diferenciales de una orden especial por lo general se componen solo de costos variables, aunque no siempre son relevantes para la decisión.Ej. Comisión por ventas son costos variables, pero usualmente no se pagan en una orden especial y por consiguiente serían irrelevantes para la decisión de la orden especial.Para una orden especial, los costos fijos por lo general no se tienen en cuenta, puesto que, aunque son costos futuros se incurrirán bien sea que se acepte o no la orden especial. Los costos fijos se consideran relevantes y se incluyen en un análisis de solución de problemas solo cuando se espera que aumenten o disminuyan en el futuro debido a la decisión específica de aceptar el negocio adicional.

Generalmente una orden especial podría aceptarse sí:

1. El ingreso incremental excede el costo incremental de la orden especial.

2. Las instalaciones para utilizar en la orden especial están ociosas y no tienen otro uso alternativo más rentable.

3. La orden especial no altera el mercado de la producción regular de la firma.

Ejemplo:

a. Snowshoe Inc. Fabricante de equipo para esquiar, se le solicitó que venda exactamente 2000 pares de esquíes para una tienda de descuento de artículos deportivos localizada en marine a $100 el par. Snowshoe no pondría su nombre en esta orden especial y el distribuidor, por tanto vendería los esquíes por debajo de su precio minorista normal. La capacidad total para Snowshoe es de 25,000 pares al año. El pronóstico de ventas de la compañía para este año, excluyendo la orden especial es de 20000 pares a un precio de venta de $143.75 por unidad. El estado de los ingresos presupuestado de Snowshoe.

Base por unidad Base total en $Ingreso por concepto de ventas (20000 pares) $143.75 $2875000.00Costo de los artículos vendidosMateriales Directos $37.50 $750000.00Mano de Obra Directa 31.10 622000.00CIF (40% variables) 34.45 689000.00Costo total de los artículos vendidos 103.05 2061000.00



Utilidad Bruta 40.70 $814000.00Gtos. Administrativos y de Ventas 27.50 550000.00Utilidad Neta 13.20 $264000.00

La única porción variable de los gastos administrativos y de venta es una comisión del 12% sobre las ventas que “no sería pagada en la orden especial”. ¿Debería Snowshoe aceptar la orden especial a $100 el par aún cuando el costo promedio de producir y vender un par de esquís es de $130.55 ($103.05+27.50).

1. Solución: Análisis del costo diferencial de la orden especial (base por unidad).

Ingreso incremental $100.00Costos incrementales:Materiales Directos $37.50MOD 31.10CIF (40% x $34.45) 13.78Total de costos incrementales (82.38)Utilidad incremental $17.62

Snowshoe incrementa su utilidad global en $35240.00 (2000 u. x $17.62) si acepta la orden.

Como alternativa, la solución con base en el valor total en dólares:Análisis del costo diferencial de la orden especial (base total en dólares).

Ingreso incremental (2000x$100.00) $200000.00Costos incrementalesMD (2000 x $37.50) $75000.00MOD (2000 X 31.10) 62000.00CIF Variables (2000x40%x$34.45) 27560.00Total de costos incrementales 164760.00Utilidad incremental $35240.00

En esta solución de la orden especial se ignoró un problema bastante común: una carencia de suficiente capacidad productiva. Mientras la capacidad total es igual a 25000 pares de esquís, las ventas pronosticadas fueron iguales a sólo 20000 pares de esquís de manera que la orden especial de 2000 esquís fácilmente podría ajustarse, siempre y cuando sus ingresos relevantes excedan sus costos relevantes.

b. Supóngase ahora que Snowshoe opera a un nivel de capacidad productiva de 24000 esquís (con una capacidad ociosa igual a 1000 esquís). Existen ahora 2 posibles alternativas para tener en cuenta en una decisión de aceptar o rechazar la orden especial para 2000 esquís, con base en el supuesto de que el cliente de la orden especial “no aceptará menos de 2000 esquís”. La primera alternativa posible exige una reducción de ventas regulares a clientes de 24000 a 23000 esquís así que la orden especial de 2000 pares de esquís podría fabricarse sin tener que exceder la capacidad



plena. La segunda alternativa seria expandir la capacidad de la planta en forma temporal para producir los siguientes 1000 pares para esquís (mientras los primeros 1000 vienen de la capacidad ociosa.

1. Solución: Análisis del costo de oportunidad de la orden especial (base total en dólares).

Ingreso incremental (2000 x $100.00) $200000.00Costos incrementalesMD (2000x$37.50) $75000.00MOD (2000x$31.10) 62200.00CIF variables (2000x40%x34.95) 27560.00Costo de oportunidad 61370.00Total de costos incrementales (226130.00)Utilidad incremental $(26130.00)

Cálculo del costo de oportunidad de no vender los 1000 esquís a clientes regulares.

Ingreso relevante (1000x143.75) $143750.00Costo relevante (1000x$82.38) (82380.00)

61370.00

MD $37.50MOD 31.10CIF variable (40%34.75) 13.78

$82.38

1. Reducir las ventas regulares a clientes en 1000 esquís, no es una solución viable para Snowshoe porque estaría en peor situación $26130.00 el elemento responsable de este resultado es el ingreso sacrificado (costo de oportunidad) de $61370.00 proveniente de la incapacidad para vender a precio regular los 1000 pares fuera de los 24000 actualmente vendidos a clientes regulares.

2. Segunda opción (expansión temporal en la capacidad productiva) desde un nivel de capacidad total corriente igual a 25000 pares a un nivel de capacidad productiva ampliada igual a 26000, posiblemente adquiriendo en le asignaron a corto plazo instalaciones sin uso de otra compañía.



Análisis del costo diferencial de la orden especial (base total en $).

Ingreso incremental (2000x$100) $200000.00Costos incrementalesMD (2000x$37.50) $75000.00MOD(2000x$31.10) 62200.00CIF variables (2000x40%x$34.45) 27560.00CIF fijos (1000x60%x$34.45) 20670.00Total de costos incrementales 185430.00Utilidad incremental $14570.00

Esta alternativa expandir temporalmente la capacidad de planta en 1000 pares de esquís es viable por Snowshoe, porque estaría en mejores condiciones es $14570.00

2.4.2 Decisión de Hacer o Comprar

Cuando existe equipo, espacio y/o mano de obra, la gerencia tiene la posibilidad de escoger entre producir partes internamente o comprarlas a un proveedor externo. Esta elección se conoce como la “Decisión de hacer o comprar”. Frecuentemente, los componentes manufacturados pueden producir a costos incrementales más bajos que los cargados por los proveedores externos.

Con el fin de evaluar en forma apropiada una decisión de hacer o comprar, tanto los estándares de cantidad como de calidad del componente deben ser iguales para ambas alternativas.

Para determinar los costos relevantes al comprar, debe considerarse el costo total de elaborar el producto en la misma condición y en el mismo sitio como si se fabricara internamente y no solo el precio de compra.

Dos posibilidades adicionales deben incluirse en el análisis:

1. Los clientes pueden objetar los componentes que se hacen externamente y esto generaría una pérdida en las ventas.

2. Si la firma produce componentes solo cuando hay capacidad no utilizada, corre el riesgo real de destruir las relaciones actuales con los proveedores.

Ejemplo: Pralt industries está considerando hacer sus propios moldes de motores, que adquiere correctamente a $20.50 por unidad. Este precio de compra no incluye los costos de pedido, recepción e inspección, los cuales Pralt estima sean de $2 por unidad. Pralt cree que puede fabricar las 6500 unidades requeridas a un costo más bajo del que paga actualmente al proveedor externo. Los costos relevantes tanto para producir como para comprar con respecto a las alternativas son los siguientes:

Análisis del costo diferencial para 6500 moldes de motor:



Costo total de hacer Costo total de comprarMD (6500x$6.25) $40625.00MOD (6500x$10) 65000.00CIF variables (6500x$5) 32500.00Precio de compra (6500x$20.50) $133250.00Costo de pedido (6500x$2) 13000.00 Total de costos relevantes $138125.00 $146250.00Ventaja de la alternativa de hacer 8125.00 $146250.00

Solución:

Suponga que las instalaciones de Pralt permanecen ociosas si no fabrican los moldes de motor.

Pralt incrementaría su ingreso total $8125.00 por año haciendo el componente en vez de comprarlo.

Pero si se supone que Pralt podría utilizar su capacidad ociosa para manufacturar una nueva línea de producto en lugar de producir los moldes de motor, el ingreso relevante de la nueva línea de producto debe considerarse un costo de oportunidad de la decisión de hacer.

Suponga que los datos de costos e ingresos estimados para bastidores es como sigue: (Nueva línea de producto)

Análisis del costo diferencial para 4800 bastidores (base total en dólares):

Ingreso incremental (4800x$31.25) $150000.00Costos incrementalesMD (4800x$10.00) $48000.00MOD (4800x$12.25) 58800.00CIF variables (4800x$5) 24000.00Total de costos incrementales 130800.00Ingreso incremental $19200.00

Pralt se beneficiaría en $11075.00 si elige comprar los 6500 moldes de motor y hacer la nueva línea de producto. (Bastidores en vez de fabricar los moldes de motor.

Análisis del costo de oportunidad de hacer o comprar:

AlternativasHacer Comprar

Costo total de comprar los moldes $146250.00Costo incremental de fabricar los moldes $138125.00



Costo de oportunidad de fabricar bastidores 19200.00Total de costos relevantes $157325.00 $146250.00Ventaja de la alternativa de comprar(19200 - $8185) 11075.00

$157325.00 $157325.00Jennings, Inc. Debe descontinuar la línea de producto, solo si el costo de oportunidad de usar el espacio y los recursos excede de alguna u otra manera el ingreso decremental $39000.

2.4.3. Ubicación de Planta

Un tipo de decisión no frecuente pero significativa es la de seleccionar la ubicación de la planta. Aunque muchas veces factores independientes del costo son decisivos para escoger las ubicaciones de plantas, lo común es que un estudio de este tipo revele diferencias sorprendentes entre los costos de predios alternativos.

Existen dos factores geográficos importantes a considerar:

1. La proximidad del lugar a las fuentes de materias primas o a los clientes.

2. Diferencia entre los costos atribuibles de agua y luz, clima, tasas salariales, costos de construcción, impuestos, etc.).

La naturaleza del producto y los tipos de actividades que se llevan a cabo afectan la selección del lugar. Si se requieren materias primas de gran tamaño y volumen y el producto terminado es relativamente pequeño puede ser imprescindible la proximidad a la fuente de materias primas. Si la mano de obra representa una proporción particularmente importante del costo total del producto, las tasas salariales prevalentes pueden ser decisivas para la selección de un sitio.

Debe establecerse la importancia de las características de la comunidad tales como: la calidad de la fuerza laboral, escuelas, costo de vida, clima, facilidades de transporte los cuales reducen el número de ubicaciones potenciales.

Al iniciar un estudio de ubicación de planta, es necesario establecer el probable nivel normal de actividad de planta. A este nivel deben sumarse la fuente, la cantidad y el tamaño promedio de pedido de cada uno de las principales materias primas. También deben prepararse datos que muestren la cantidad de cada tipo de producto terminado por fabricar, la probable variación del tamaño de los pedidos y la disposición de los clientes.

Es necesario estimar las horas o días anuales de trabajo de cada clasificación ocupacional al nivel anticipado de operaciones. Luego se multiplica el total de horas de cada clasificación por el sueldo adecuado por hora y día. Deben hacerse provisiones para las prestaciones sociales.



Aunque el transporte y la mano de obra generalmente son dos elementos de costos principales en una decisión acerca de la ubicación de una planta también pueden ser significativos otros costos como energía eléctrica, calefacción, viajes, impuestos y alquiler o amortización.

2.4.4 . Determinar el nivel óptimo de inventario

Una preocupación fundamental de la administración consiste en minimizar su inversión en inventario. Esto se logra generalmente estableciendo un sistema de control de inventario basado en una existencia mínima o un margen de seguridad para cada artículo, más una cantidad que varía según los pronósticos de ventas y la producción.

Son tres los factores que afectan primordialmente el tamaño de los inventarios:

1. La cantidad de existencias básicas desechas para evitar el agotamiento de piezas.

2. El tamaño de los pedidos de compra colocados.

3. El tamaño de los lotes de fabricación procesados.

En lo que se refiere a los inventarios la toma de decisiones se basa en:

Cuándo comprar. Qué cantidad comprar.

De tal manera que suma de los costos correspondientes a los inventarios sea mínima.

Si por un lado es conveniente tener grandes volúmenes de inventarios, para no correr el riesgo de que se agoten, por otro lado esta política conduce a un aumento excesivo de los costos relativos al capital invertido en los inventarios y de los costos de almacenamiento. También se podría pensar en un número mayor de pedidores menores para mantener siempre los almacenes con las materias primas requeridas, pero con un nivel de inventario más reducido ya que los pedidos serían más frecuentes pero más pequeños. El resultado de esta última política sería la disminución de los costos de mantener el inventario y el aumento de los costos de preparación para los pedidos.

Por lo tanto, existe un número óptimo de pedidos y consecuentemente un tamaño óptimo, que conducirá a una minimización de la suma de los costos.



Es de señalar que las cantidades pedidas no tienen que ser iguales es decir, Q1Q2Q3… Qn y que los períodos de agotamiento pueden no ser iguales, es decir, T1T2… Tn.

El modelo más elemental requiere las siguientes suposiciones:

a) La rapidez con que se agota la materia prima es conocida es decir, se conoce el grado de la línea “L”.

b) Los pedidos sería siempre de una misma cantidad Q. Por lo tanto el tiempo durante el cual se agota la materia prima, será siempre el mismo.

c) El nuevo pedido de materias primas llegara exactamente cuando el inventario de esta se agote. Por lo tanto, se supondrá que nunca habrá faltante de materia prima.

d) El costo de preparación de los pedidos será considerado constante, en otras palabras, el costo total de un período dado será proporcional al número de pedidos realizados.

e) Los costos de almacenamiento y el costo de capital invertido en los inventarios, serán proporcionales al nivel de estos.la suma del costo de almacenamiento y el costo de capital será llamado Costo de mantenimiento. ( costo de mantener)

Con base en estas suposiciones podemos ahora diseñar nuestro primer modelo para estudiar el problema de la optimización de inventario.


L

T

Q

y

Q


Q: Tamaño lote.Q0: Cantidad óptima del pedidoD: Demanda anual o tasa anual de la demandaCm: Costo de mantener costo de inventario por unidad por añoCp: Costo de preparación de pedidoCTI: Costo total incremental.

yx=QT

y=QT

x

Copiar fórmulas:

En los casos que se muestran, el inventario medio anual, es el mismo. Sin embargo, los costos de preparación de un período dado serán mayores en el caso II.


xT=1 año

Tiempo

Inventario

Tiempo

Inventario


Puesto que los costos de mantener es directamente proporcional al nivel de de este

Cm=¿

Cm∗Q

2

.

El número de pedidos por año puede ser calculando como sigue:

N=DQ demandaanualtamañodel lote

Y por lo tanto, si Cp es el costo de preparación de cada pedido, el costo anual de preparación será:

C p=C p∗N=C p∗D

Q

La representación gráfica del costo anual de preparación según la cantidad del pedido Q es:

Finalmente el costo total Anual Incremental es:


Q

CP


CTI=CmQ2+C p

DQ

dCTIdQ

=Cm

2−C p

DQ02

Para maximizar

Cm

2−C p

DQ02=0

Qo=√ 2Cp DCm

2.4.5. Optimizar la Mezcla de Productos

La economía se encarga en gran parte de los usos opcionales de los recursos limitados. En un negocio, estos recursos incluyen capital de trabajo, el espacio de almacén o de fábrica, la mano de obra disponible, la capacidad de las máquinas y las materias primas. A veces el número de las combinaciones es tan grande que la


Costo de mantener

Costo de preparación


maximización de las utilidades puede lograrse solo mediante el uso de las utilidades puede lograrse solo mediante el uso de las matemáticas, particularmente de la programación lineal.

El modelo de la programación lineal basa su aplicación principalmente como modelo de asignación a corto plazo.

Todos estos modelos a corto plazo suponen que se cuenta con un grupo determinado de recursos que producen un nivel específico de costos fijos.

El objetivo es seleccionar que tipos y cantidades de productos o servicios se deben producir o vender contando con un grupo de comportamientos de ingresos y de costos y un grupo de recursos.

Pasos en la Solución de un Problema de Programación Lineal:

a) Determinación del objetivo:

Por ejemplo: Maximizar utilidad o minimizar los costos de producción.

La función objetivo de un programa lineal expresa el objetivo y la meta a maximizar o minimizar.

b) Determinación de las relaciones básicas:

Estas relaciones incluyen las limitantes expresadas mediante el uso de funciones lineales. Una limitante es una desigualdad o una igualdad matemática que se tiene que satisfacer mediante las variables en el modelo de programación lineal.

c) Cálculo de una solución óptima:

Cuando solo existen dos variables en la función objetivo y un número mínimo de limitante se puede usar el método gráfico o el método de solución por tanteo.

2.4.6. Decisión de Vender o Procesar Adicionalmente.

Los productos conjuntos son el resultado de un proceso de producción único que genera dos o más productos principales.

Ejemplo:

Compañía Textilera puede vender hilo o tejerlo para hacer telas.

Una empacadora de carne puede vender carne de cerdo curarlo o ahumarla.

Una refinería puede vender petróleo combustible y kerosene o vender en gasolina.



Características de los productos conjuntos.

Tienen una relación física que requieren un proceso común simultáneo.

La manufactura de productos conjuntos siempre tiene un punto de separación en el cual surgen productos separados que se venden como tales o se someterán a proceso adicional.

Ninguno de los productos conjuntos es significativamente mayor en valor que los demás productos conjuntos.

Si existen mercados externos para productos semielaborados, el fabricante debe decidir cuales productos son más rentables para vender en el punto de separación y cuales procesar adicionalmente al punto de separación y antes de la venta.

El punto de separación es aquel punto donde los productos identificables emergen del proceso conjunto.

Los costos incurridos antes del punto de separación (es decir, costos conjuntos) son irrelevantes en la determinación adicional de procesar o no los productos.

Los costos conjuntos son costos hundidos, no son costos futuros ni costos que diferirán si se deciden vender uno o más de los productos conjuntos en el punto de separación o después de un procesamiento adicional.

Los costos conjuntos deben considerarse para determinar si emprender o no un proceso conjunto.

La siguiente regla de decisión es consistente con lo desarrollado anteriormente:

Si el ingreso adicional ganado por el procesamiento adicional es mayor que el costo adicional, el producto debe procesarse adicionalmente.

Si el costo adicional del proceso adicional es mayor que el ingreso adicional ganado, el producto debe venderse en el punto de separación.

2.4.7. Decisión de Eliminar un producto

Cuantitativamente, una línea de productos debe eliminarse si al hacerlo, la reducción (ahorros) en los costos excede los ingresos perdidos.

Los factores cualitativos incluyen el impacto de descontinuar la línea de producto sobre las restantes de la compañía y la habilidad de la gerencia para usar los recursos liberados de una forma alternativa.



UNIDAD III: EL PRESUPUESTO: HERRAMIENTA DE PLANEACIÓN Y CONTROL.

1. Conocer los tipos y características del proceso de planeación2. Identificar los componentes del presupuesto maestro.3. Aplicar la metodología para la elaboración del presupuesto maestro.

Contenido:

3.1 Planeación, tipos de planeación su importancia y tipos de presupuestos.3.2 Definición y componentes del presupuesto maestro3.3 Preparación del presupuesto de operación.

3.3.1 Presupuesto de ventas. 3.3.2 Presupuesto de compras3.3.3 Presupuesto de costo de los bienes vendidos. 3.3.4 Presupuesto de gastos de operación.

Naturaleza del presupuesto:

El presupuesto es una expresión cuantitativa de los objetivos gerenciales y un medio para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para que sea efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad.

Debe existir

1) Un diagrama de cuentas.2) Un organigrama completo que indique las responsabilidades de cada ejecutivo que

justifique el presupuesto.3) Un buen sistema de costos estándares.

Los costos estándares son los costos por unidad que se espera lograr en determinado proceso de producción.

Los costos presupuestados son los costos totales que se esperar incurrir.

Los presupuestos pueden cubrir diferentes períodos, dependiendo del tipo de presupuesto.



Presupuesto operativo: cubren normalmente el período de un año o menos (corto plazo).

Presupuestos para los cambios de plantas o productos (2 a 10 años, largo plazo). Los aspectos procedimentales de la presupuestación como: qué va a presupuestarse, cuándo y por quién; es responsabilidad del director de presupuesto, cuya aprobación se somete al comité de presupuesto.

Debe prepararse un manual de presupuesto que proporcione los datos respectivos para cada segmento del presupuesto maestro donde se asigne la responsabilidad de su preparación y se describan las formas, las políticas y los procedimientos presupuestales afines de la presupuestación.

Presupuesto Maestro:

Programa Anexo

Presupuesto de operaciónVentas 1aProducción 1bCompra de materiales directos 1cConsumo de materiales directos 1dMano de obra directa 1eCostos indirectos de fabricación 1fCostos de los artículos vendidos 1hGastos de venta 1iGastos administrativos 1jEstado de Ingreso Presupuestado 1Presupuestos de cajaPronóstico de entradas de caja 2aPronóstico de salidas de caja 2bPresupuesto de caja 2cEstado de los flujos de caja presupuestado 2Presupuesto del Balance GeneralPresupuesto del Inventario final 1gBalance General Presupuestado 3



Componentes del Presupuesto Maestro

Contabilidad Gerencial - Recopilación de información Mba. Dora Gómez Jaime Página 36Balance general presupuestado.

Anexo 3

Estado de flujos de caja presupuestados.

Anexo 2

Estado de Ingresos presupuestados.

Anexo 1

Presupuesto de caja Programa 2c.

Gastos de ventaGastos administrativos

Programa 1i, 1j

Inv. Final de artículos terminados

Programa 1g

Costos de manufactura y costo

de los artículos vendidos

Programa 1h

Costos indirectos de fabricación

Programa 1f

Mano de Obra Directa

Programa 1e

Materiales directosPrograma 1c y 1d

Inv. Final de Materiales directos

Programa 1g

Presupuesto de producción Programa 1b

Presupuesto de ventasPrograma 1a


Sistema Convencional de Presupuesto Maestro

Un sistema convencional de presupuesto maestro es esencialmente un sistema de presupuesto incremental. Se basa en gran parte en el presupuesto maestro del período anterior. Los resultados reales que se lograron en el período anterior más las expectativas del próximo período determinan si se incrementará o disminuirá cada ítem en el presupuesto maestro.

En un presupuesto maestro por el sistema convencional, se hace énfasis en el costo de entradas específicas a medida que la gerencia presupuesta el costo de operar los centros individuales de responsabilidad.

Los ítems ya incluidos en el presupuesto maestro no requieren justificación de sus necesidades actuales. Los que van a incluirse por primera vez requieren documentación de soporte y aprobación de la alta gerencia.

Presupuesto Base Cero (PBC)

En un sistema de presupuesto base cero (PBC) el gerente de un centro de responsabilidad debe justificar cada actividad planeada y su costo total estimado como si fuera la primera vez que va a realizarse.

El PBC comienza con:

1) Una enumeración de las diferentes actividades o programas llamado paquetes de decisión de un centro de responsabilidad.

2) A cada paquete se le asigna una clasificación según la importancia la clasificación (metas y objetivos de la organización).

3) Se hace un análisis y luego se decide asignar a presupuesto.

Este proceso se repite en cada período presupuestal.

Planeación del Programa y Sistema Presupuestado (PPSP)

La planeación del Programa y Sistema Presupuestario se centra en el resultado (programas o actividades) de la organización. La fuerza del PPSP está en la asignación de los recursos (efectivo) limitados de la organización a aquellas actividades o programas que prometen el mayor rendimiento.



Para constituir un PPSP:

1) La gerencia debe planear estratégicamente las metas y los objetivos a corto/largo plazo de la organización.

2) Deben identificarse todos los programas o actividades alternativos para lograr las metas y objetivos de la organización.

3) Los costos y beneficios cuantitativos y cualitativos de cada actividad o programa deben pronosticarse.

4) Se elabora un presupuesto que indique cuáles programas o actividades se ha seleccionado.

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO:

El punto de partida de un presupuesto es la formulación de metas a largo plazo por parte de la gerencia (Planeación Estratégica). El presupuesto se emplea para dirigir los recursos disponibles con el fin de cumplir las metas a largo plazo fijada por la gerencia.

Inicia con el pronóstico de ventas; termina con la elaboración del estado de ingreso presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado.

Hay dos extremos en el desarrollo del presupuesto maestro:

1) Enfoque de la alta gerencia (lo realizan Jefes).2) Enfoque de la base de la organización (a partir de las bases).

1. Presupuesto de Ventas:

La base sobre la cual descansan el presupuesto de ventas y las demás partes del presupuesto es el pronóstico de ventas.

El pronóstico de ventas suministra los datos para elaborar presupuestos de producción, compra, gastos de venta y administrativos. El pronóstico de ventas comienza con la preparación de las estimaciones de ventas realizadas por cada uno de los vendedores, los gerentes las revisan y ajustan con base a su experiencia o información adicional.

Usualmente en los datos se considera: pronósticos económicos generales, ventas y utilidades de la industria, condiciones del inventario y condiciones competitivas.

2. Presupuesto de Producción:

Las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente relacionadas con las del presupuesto de ventas y los niveles de inventario deseado. Básicamente el presupuesto de producción es el presupuesto de ventas ajustado por los cambios en el inventario.



Presupuesto de producción (Unidades)

Presupuesto de ventas (Unidades) Inventario final deseado (unidades) Inventario inicial (unidades)

Información Necesaria:

Presupuesto de ventasInventario final de unidadesInventario inicial de unidades.

2.1. Presupuesto de Compras de Materiales Directos:

El presupuesto de compras de materiales directos es uno de los primeros presupuestos de costos que debe prepararse, puesto que las cantidades por comprar y los programas de entrega deben establecerse rápidamente para que los materiales directos están disponibles cuando se necesitan.


Presupuesto de producción (unidades) Inventario final – unidades Inventario inicial – unidades Precio de compra por unidad.

Compra de materiales directos requeridos (unidades)

Compra de materiales directos requeridos (unidades) =

Presupuesto de producción (unidades) Materiales directos requeridos para producir una unidad+ Inventario final deseado (unidades)– Inventario inicial (unidades)

Compra de materiales directos =

Compra de materiales directos requeridos (unidades) Precio de compra por unidad.

2.2. Presupuesto de Consumo de Materiales Directos:

Al mismo tiempo que se prepara el presupuesto de compras y se piden los materiales directos requeridos, es necesario preparar el presupuesto de consumo de materiales directos para propósitos del presupuesto.


Presupuesto de materiales directos de producción (unidades)



Precio de compra Unidades.

Presupuesto de consumo de Materiales Directos =

Materiales directos requeridos (unidades) Costo de materiales directos

2.3. Presupuesto de Mano de Obra Directa:

El presupuesto de mano de obra directa debe estar coordinado con los de producción, de compras y con las demás partes del presupuesto maestro.


Presupuesto de Producción (unidades) Hora de mano de obra directa (unidades) Tasa por Hora de Mano de Obra Directa

Presupuesto de mano de obra directa =

Unidades de producción requeridas Horas de mano de obra directa por unidad Tarifa por hora de mano de obra directa

2.4. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación:


Presupuesto de Horas de MOD Costos fijos Costos variables.

Presupuesto de CIF =

(CIF fijos totales Total de horas presupuestadas de MOD) Tasa de costos variables por hora de MOD

2.5. Presupuesto de Inventarios Finales:

Las cantidades del inventario presupuestado al final del mes se necesitan para el Inventario de materiales directos y de artículos terminados en el presupuesto del costo de los artículos vendidos y el Balance General Presupuestado.

Costo del Inventario final presupuestado =

Inventario final (unidades) Costo estándar por unidad.



2.6. Presupuesto del Costo de los Artículos Vendidos:

Las partes que lo conforman pueden tomarse de presupuestos individuales previamente descritos y ajustados por los cambios en inventario.


Presupuesto de Consumo de Materiales Directos Presupuesto de MOD Presupuesto de CIF Inventario Inicial de Artículos Terminados Inventario Final de Artículos Terminados,

Presupuesto del Costo de Artículos Vendidos =

Presupuesto de Consumo de Materiales Directos+ Presupuesto de MOD+ Presupuesto de CIF+ Inventario Inicial Artículos Terminados– Inventario Final de Artículos Terminados

2.7. Presupuesto de Gastos de Venta:

Los gastos de venta están formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras variables. Los principales gastos fijos son salarios y depreciación, los principales gastos variables como comisiones y publicidad, se basan en las cifras por concepto de ventas y por tanto varían directamente con las ventas.


Ventas en dólares Gastos fijos Gastos variables.

Presupuesto de Gastos de venta = Gastos fijos totales+ (Ventas en dólares Tasa de gastos variables )



2.8. Presupuesto de Gastos Administrativos:

Los gastos administrativos se deben clasificar de tal manera que a los individuos de la organización encargados de su incurrimiento y control de gastos específicos se les cargue la responsabilidad. Algunas veces se pueden asignar a compra e investigación; pero en este caso todas las partidas se consideran gastos fijos no asignables.


Gastos fijos

Presupuesto de Gastos administrativos =

Gastos fijos totales

3. Estado de Ingreso Presupuestado:

El resultado final de todos los presupuestos operativos como ventas, costos de artículos vendidos, gastos de ventas y administrativos se resumen en el estado de ingresos presupuestados.

Presupuesto de Caja

Se reconoce como una herramienta general básica y la cuidadosa planeación del efectivo se considera un elemento de rutina en una gerencia eficiente.

Por lo general los presupuestos de cajas ayudan a evitar cambios arriesgados en la situación de efectivo que puedan poner en peligro la posición de crédito de la compañía o posiblemente violar las provisiones de un contrato de valores.


Saldo en caja inicial Entradas presupuestadas de caja para el período Salidas presupuestadas de caja para el período.

Saldo final en caja = Saldo inicial en caja+ Entradas presupuestadas de caja para el período– Salidas presupuestadas de caja para el período



3.1. Estados Presupuestados de los Flujos de Caja:

Un estado de los flujos de caja presenta el cambio durante el período en caja y en los equivalentes de caja (inversiones a corto plazo de alta liquidez).

Las entradas de caja y los pagos en efectivo se clasifican en un estado de flujos de caja según las actividades operacionales, de inversión y financieras.

Actividades Operacionales: Usualmente involucran la producción y el despacho de artículos y el suministro de servicios.

Artículos de Inversión: Incluyen la concesión y cobro de préstamos, la adquisición y traspaso de deudas o de instrumentos de valor líquido y bienes, planta y equipos; y otros activos productivos, es decir, activos que la empresa posee o utiliza en la producción de artículos o servicios.

Actividades Financieras: Incluyen la obtención de recursos por parte de los propietarios y el suministro a estos de un rendimiento sobre su inversión y un rendimiento de ella, toma de dinero en préstamos y reembolso de las cantidades tomadas en préstamo o de lo contrario la determinación de la obligación, obtención y pago de recursos adquiridos de los acreedores con base en el crédito a largo plazo.

Aspectos de Comportamiento de la Presupuestación:

En el proceso presupuestario tradicional prevalece el presupuesto autoritario y totalitario. Aquí cada una de las partes del presupuesto maestro son especificadas por la alta gerencia con la expectativa de que los gerentes de nivel medio y bajo sean responsables de lograr exactamente lo que ha impuesto la alta gerencia. Se relaciona en base a Teoría X de Douglas McGregor, esta supone:

1) A los trabajadores no les gusta el trabajo y lo evitaran cada vez que puedan.

2) Los empleados tienen que ser forzados para que cumplan con los planes de la alta gerencia, si la organización pretende lograr sus metas y objetivos.

3) Los empleados están motivados, principalmente por las recompensas económicas.

Proceso Presupuestario Democrático o Participativo:



Aquí los gerentes de nivel medio y bajo planean bien sea en términos generales o específicos, lo que ellos consideran expectativas reales de lo que debe ser su desempeño. En este punto la alta gerencia no debe interferir en el proceso presupuestario, excepto cuando se requiera realizar ajustes menores para coordinar mejor las diversas actividades de la organización (mercado, producción, investigación y desarrollo, finanzas, etc.).

Este presupuesto se explica con base en la hipótesis alternativa de Douglas McGregor, Teoría Y: supone:

1) A los empleados les gusta trabajar.

2) Los empleados estarán motivados para lograr las metas y los objetivos de la organización si se comprometen por si mismos a realizarlos.

3) El compromiso está en función de satisfacer las necesidades personales de mayor capacidad de los empleados como autorrealización, autovaloración, y respeto de los demás de acuerdo con el postulado de Maslow.



Clase PRACTICA 3.

Ejercicio 9-1 ESTADO DE INGRESOS PRESUPUESTADO

Rhodes Corporation espera que sus ventas para el año corriente sean de $795000.00. en los años anteriores el procentaje de utilidad bruta sobre las ventas ha sido de un 45%.se espera que los gastos operacionales sean de $260000.00, de los cuales un 40% son administrativos y un 60% de venta.Suponiendo una tasa impsitiva del 50%,prepare el estado de ingresos presupuestados para Rhodes Corporation para 19X!.

Estado de ingresos presupuestado

ventas $ 795,000.00

costo de ventas 437,250.00

utilidad bruta $ 357,750.00

gastos operativos $260,000.00

gastos administrativos 104,000.00

gastos de venta 156,000.00

utilidad de operación $ 97,750.00

Impuesto 48875.00

Utilidad Neta $ 48,875.00

Ejercicio 9-2 PRESUPUESTO DE VENTAS

Griffin Manufacturing Company tiene cuatro territorios de ventas en este estado. Se espera que cada representante vend en este trimestre la siguiente cantidad en unidades.

Territorio 1 2 3 4Enero 750 790 910 820Febrero 640 670 870 785Marzo 810 805 895 805

Con base en unprecio promedio de venta de $33.00, prepare un pronostico de ventas en unidades y en dolares para el primer trimestre para Griffin Manufacturing Company en 19X2.



Presupuesto de VentasPVU = 33Territorio 1 2 3 4 Total Unidades Ventas $Enero 750 790 910 820 3270 $107,910.00Febrero 640 670 870 785 2965 $97,845.00Marzo 810 805 895 805 3315 $109,395.00

Ejercicio 9 -3. PRESUPUESTO DE PRODUCCION

En el primer trsimestre de 19X3 DE 19X3 Griffin Manufacturing Company proyecta sus ventas en unidades, como sigue:Enero……………………………..3270Febrero …………………………2965Marzo…………………………….3315Ademas, desea disponer de las siguientes unidades de inventario de articulos terminados:1 de enero ……………………….297531 de enero …………………270528 de febrero ………………265031 de marzo ………………..3000

Prepare un presupuesto de produccion para el primer trimestre de 19X3.

Presupuesto de Producción (unidades)Detalle enero febrero marzoVentas ( unidades) 3,270 2965 3315Inventario Final de Productos Terminados (IFPT) 2,705 2,650 3000Total de unidades requeridas 5,975 5,615 6,315Inventario Inicial de Productos Terminados (IIPT) 2,975 2,705 2,650Unidades de productos terminados a producir 3,000 2,910 3,665

EJERCICIO 9-4 PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES DIRECTOS

Union Company pretende producir las siguientes unidades durante el tercer trimestre de 19X4.Julio ……………………………3685Agosto…………………..…....4450Septiembre………………….4175

Se requieren dos unidades dematerial directo por cada unidad de producto terminado. Se espera que el inventario final de materiales directos sea del 70% de las necesidades de produccion del mes siguiente, expresados en unidades de materiales directos.Prepare un presupuesto de compra de materiales directos para Union Company, suponiendo un precio de compra de $6.25.Aproxime los calculos al dólar mas cercano. Se espera que la produccion para el mes de octubre sea de 4000 unidades.



Detalle julio agosto septiembre octubreUnidades a producir 3685 4450 4175 4000Material directo requerido por unidad 2 2 2 2Total de MD 7370 8900 8350 8000Inventario Final de Materiales Directos (IFMD) 6,230 5,845 5,600 0Total de unidades requeridas 13,600 14,745 13,950 8,000Inventario Inicial de Materiales Directos (IIMD) 6,230 5,845 5,600Compras requeridas ( Unidades) 8,515 8,105 2,400Costo unitario $6.25 $6.25 $6.25Costo Total de Compras $ (2005) $53,218.75 $50,656.25 $15,000.00



IV UNIDAD: MEDICION DEL DESEMPEÑO1. Explicar los principales controles de los sistemas de contabilidad por niveles

responsabilidad.2. Definir los costos controlables.3. Determinar las alternativas y los puntos de indiferencia en la toma de decisiones del

centro de costos.4. Definir y preparar un estado de ingresos controlables para la evaluación del

desempeño en el centro de utilidades. 5. Definir y calcular el rendimiento sobre la inversión, la rotación de inversión y la

razón de utilidades.6. Definir y calcular el ingreso residual.7. Definir y calcular una variación del volumen del precio de venta y de costo para

firmas de productos únicos y múltiples.8. Explicar el papel del análisis de la variación de la utilidad bruta en el proceso de

control gerencial.9. Definir la fijación de precios de transferencia y explicar los cuatro criterios para

evaluar diferentes métodos de fijación de precios de transferencia.10.Calcular los precios de transferencia utilizando los métodos de costo, de costo plus,

de precios negociados y de precios de mercado.

Contenido

IV.1. Contabilidad por niveles de responsabilidad. IV.2. Costos controlables.IV.3. Evaluación del desempeño por centros de responsabilidadIV.4. Análisis de la utilidad bruta. IV.5. Fijación de precios de transferencia

4.1. Contabilidad por niveles de responsabilidad.

La responsabilidad más importante de los contadores gerenciales es asegurar la contabilidad de los recursos.

Una organización comercial es una combinación de personas y recursos reunidos para lograr un objetivo económico. La planeación de la organización consiste esencialmente en determinar cómo se coordinaran estos elementos para lograr para lograr los objetivos específicos de la compañía.

La definición convencional “la planeación de la organización es el proceso de agrupar en forma lógica las actividades, de delinear la autoridad y la responsabilidad y de



establecer relaciones de trabajo que permitirán tanto a la compañía como al empleado lograr sus objetivos mutuos.

Agrupación de actividades:En las organizaciones debe decidirse como y en que grado se agruparan las actividades, y entre los principales enfoques estan: Funcional, de producto y geográfico.su selección depende de la naturaleza de las actividades y de cuales pueden ser mas centralizadas.El enfoque funcional,la compañía se organiza según las funciones principales como producción, mercadeo, personal y finanzas.por lo general el control esta centralizado a nivel de vicepresidente.la desventaja es que las decisiones claves deben de tomarse en la cima,lo que se convierte en un proceso que demanda mucho tiempo.

En lo enfoque de producto, las responsabilidades funciones se combinan según los productos ( o grupo de productos) y estas se fijan de acuerdo con esto.la principal ventaja radica en la coordinación mas efectiva de las actividades relacionadas con los productos.

En el enfoque geográfico llamado enfoque regional , las responsabilidades se agrupan según las areas geográficas. Las obligaciones gerenciales comprenderán todas las funciones y todos los productos en una región geográfica particular.los beneficios es lamejor coordinación de las operaciones en determinada área geográfica.

Informes por niveles de responsabilidad.

Al presentar los informes para la contabilidad por niveles de responsabilidad, se utilizan usualmente dos métodos:1. comenzando desde arriba y luego descendiendo es decir presidente hasta el supervisor del departamento.2, comienza desde abajo y luego asciende es decir inicia con el supervisor y termina con el presidente.

4.2. Costos controlables Los costos controlables son aquellos que pueden estar directamente influenciados por los gerentes de unidad en determinado periodo. Puede afirmarse que todos los costos son controlables a determinado nivel y en algún momento.


contabilidad gerencial

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