conflicto poder y politica ii

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ADMINISTRACION DE CONFLICTOS PODER Y POLITICA

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Page 1: Conflicto Poder y Politica II

ADMINISTRACION DE CONFLICTOS

ADMINISTRACION DE CONFLICTOS

PODER Y POLITICAPODER Y POLITICA

Page 2: Conflicto Poder y Politica II

DE QUÉ HABLAREMOS?DE QUÉ HABLAREMOS?

Conflictos Organizacionales

Poder en las Organizaciones

Política Organizacional

Conflictos Organizacionales

Poder en las Organizaciones

Política Organizacional

Page 3: Conflicto Poder y Politica II

CONFLICTO ORGANIZACIONAL

CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Es el choque que ocurre cuandoun grupo tiene un comportamiento

dirigido hacia las metas quebloquea o estorba las del

otro grupo

Es el choque que ocurre cuandoun grupo tiene un comportamiento

dirigido hacia las metas quebloquea o estorba las del

otro grupo

Grupo A

Metas e interesespropios,

no idénticosgrupo B

Grupo B

Metas e interesespropios,

no idénticosgrupo A

Grupo B

Metas e interesespropios,

no idénticosgrupo A

Page 4: Conflicto Poder y Politica II

POR QUÉ UN POCO DE CONFLICTO ES BUENO PARA LA ORGANIZACIÓN?

POR QUÉ UN POCO DE CONFLICTO ES BUENO PARA LA ORGANIZACIÓN?

SUPERA INERCIAORGANIZACIONAL

Al tener visiones diferentes, perciben

los problemas de diferente manera

CONDUCE AL APRENDIZAJE Y

CAMBIO

Revelan nuevas formas de examinar unproblema o suposiciones falsas oerróneas que distorsionan la toma

de decisiones.

Revalúan puntos de vista

Page 5: Conflicto Poder y Politica II

POR QUÉ CUANDO EL CONFLICTO SE VUELVE CRÓNICO ES MALO PARA LA

ORGANIZACIÓN?

POR QUÉ CUANDO EL CONFLICTO SE VUELVE CRÓNICO ES MALO PARA LA

ORGANIZACIÓN?

Los gerentes dedican mucho tiempoa luchar y negociar.

Se estancan en el proceso detoma de decisiones, son lentas y

pesadas, el cambio tarda en llegar.

Provoca inercia organizacional “Todo cuerpo que no está sometido

a ninguna fuerza permanecerá en reposo”

La innovación se hace imposible

Page 6: Conflicto Poder y Politica II

CONCLUSIONESCONCLUSIONES

1.Las organizaciones deben

estar abiertas alconflicto

2.Reconocer el valor de losconflictos como ayuda ala identificación de los

problemas y contribucióna soluciones alternativas

que mejoran toma dedecisiones

3.Hay que explotar los

aspectos funcionales delconflicto y evitar los

disfuncionales, aprendera como controlarlos

Page 7: Conflicto Poder y Politica II

MODELO PONDYMODELO PONDYProporciona muchas pistas de cómo controlar y

administrar el conflicto en una organización.Tiene 5 Etapas:

No existe ningún conflicto.Sin embargo, el potencial

de que surja esta presente.

Surge porque:Diferenciación horizontal y

vertical conduce a lasdiferentes áreas

funcionales a tener diferenciasen metas y percepciones dela forma de llevarlas a cabo.

FUENTES DE CONFLICTO

1. Interdependencia2. Diferencia en metas y prioridades3. Factores Burocráticos4. Criterios incompatibles de desempeño5. Competencia por recursos

ETAPA 1CONFLICTO LATENTE

ETAPA 1CONFLICTO LATENTE

Page 8: Conflicto Poder y Politica II

FUENTES DE CONFLICTOFUENTES DE CONFLICTO

INTERDEPENDENCIA

Conflicto entre deseo de autonomía de cada

subunidad con el deseo de coordinación de

la organización. Valoración interés particular sobre el general

. Si la interdependencia de la tarea es elevada,

mayor probabilidad de conflicto.

DIFERENCIA EN LAS METAS Y PRIORIDADES

Cada subunidad busca metas diferentes queson incompatibles e inconsistentes con el

resto de la organización

Las metas de una subunidad frustran lacapacidad de otra para lograr las suyas

Page 9: Conflicto Poder y Politica II

FUENTES DE CONFLICTOFUENTES DE CONFLICTO

FACTORES

BUROCRATICOS Relaciones de tareas: formas en que se

desarrollan.

FUNCION DE LINEAParticipa directamente en la

producción de los resultados

de la organización

FUNCION DE PERSONALAconsejan y apoyan la función

de línea e incluyen funciones

contables, compras, personal.

CONFLICTOFunción de línea usa supuesto estatus superior

para justificar y anteponer sus interesessobre las demás funciones

CONFLICTOFunción de línea usa supuesto estatus superior

para justificar y anteponer sus interesessobre las demás funciones

Page 10: Conflicto Poder y Politica II

FUENTES DE CONFLICTOFUENTES DE CONFLICTO

CRITERIOS INCOMPATIBLES DE

DESEMPEÑO

Surge por la manera como la organización

monitorea, evalúa y premia las diferentes áreas.

Ej. Ventas vs. producción La manera como se diseña la estructura para

coordinar subunidades es potencial de conflicto.

Ej. Fusiones entre empresas

Solución: Rediseñar sistema de recompensas

COMPETENCIA PORLOS RECURSOS

ESCASOS

Cuando son escasos hay que tomardecisiones sobre su asignación y las

subunidades compiten por su participación.

Se promueven intereses e importanciafuncional a expensas de las otras.

Page 11: Conflicto Poder y Politica II

MODELO PONDYMODELO PONDY

• Inicia cuando una subunidad o grupo de

partes interesadas percibe que sus metas

se están frustrando por las acciones de

otro grupo.

• Cada subunidad comienza a definir por

qué surge un conflicto y analizar los

sucesos de su surgimiento.

• Conflicto se incrementa conforme las

partes interesadas comienzan a luchar

por la causa del problema

• Respuesta emocional hacia la otrasubunidad.

• Hay polarización del conflicto

• Cooperación y efectividad organizacional se ven disminuidas.

• Si el problema no se maneja a tiempocrecerá y será más difícil de

manejar.

ETAPA 2CONFLICTO PERCIBIDO

ETAPA 2CONFLICTO PERCIBIDO

ETAPA 3CONFLICTO SENTIDO

ETAPA 3CONFLICTO SENTIDO

Page 12: Conflicto Poder y Politica II

MODELO PONDYMODELO PONDY

• Una subunidad de venga de la otra,

intentando hacer fracasar sus metas.

• Agresión entre personas y grupos.

• Agresión Pasiva: frustrar las metas de la

oposición no haciendo nada, efectividad

organizacional disminuye.

• Coordinación e integración en la

organización se desintegra.

• Hay fracaso en la comunicación y

se generan fuertes secuelas

• Se da de 2 maneras:

• Con espíritu combativo: venganza,sino se resolvió a tiempo o en absoluto.

• Cooperación : ayuda mutua, buenarelaciones futuras, si se resuelve antes

de la etapa de conflicto manifiesto.

ETAPA 4CONFLICTO MANIFIESTO

ETAPA 4CONFLICTO MANIFIESTO

ETAPA 5SECUELAS DEL CONFLICTO

ETAPA 5SECUELAS DEL CONFLICTO

Page 13: Conflicto Poder y Politica II

CÓMO SE RESUELVEN LOS CONFLICTOS?

o

CÓMO SE RESUELVEN LOS CONFLICTOS?

o

QUÉ ESTRATEGIAS SE PUEDEN

APLICAR PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS?

QUÉ ESTRATEGIAS SE PUEDEN

APLICAR PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS?

Page 14: Conflicto Poder y Politica II

ESTRATEGIASESTRATEGIASEl método depende de la

fuente del problema. Dos estrategias usadas:

. Actuar a Nivel de Estructura

. Actuar a Nivel de Actitudes y de

los Individuos

Fuentes de Conflictos: Interdependencia de tareas y diferencias enlas metas.

Solución: Alterar nivel de diferenciación e integración en las relacionesde tareas

Usar: Funciones de vinculación, fuerza de tarea y mecanismos de integración.

Asegurar que el diseño de la jerarquía esta en línea con sus necesidadessegún la etapa por la que atraviesa.

Allanar estructuras y descentralizar toma de decisiones

Fuentes de Conflictos: Interdependencia de tareas y diferencias enlas metas.

Solución: Alterar nivel de diferenciación e integración en las relacionesde tareas

Usar: Funciones de vinculación, fuerza de tarea y mecanismos de integración.

Asegurar que el diseño de la jerarquía esta en línea con sus necesidadessegún la etapa por la que atraviesa.

Allanar estructuras y descentralizar toma de decisiones

A NIVEL DE ESTRUCTURA:A NIVEL DE ESTRUCTURA:

Page 15: Conflicto Poder y Politica II

MECANISMOS DE INTEGRACIÓNMECANISMOS DE INTEGRACIÓN

Papeles de VinculaciónFuerza o Equipo Operante

Papel o Departamento de Integración

I & D

Producción Marketing

Fuerzade

TareaI & D Producción

Marketing Ingeniería

Ventas

DivisiónSoftware

Informático

División deAplicaciones

Función oDepto.

Integración

DivisiónHardware

informático

Page 16: Conflicto Poder y Politica II

AREAS DE MANUFACTURA Y MARKETING DONDE EXISTE UN CONFLICTO POTENCIAL

DE METAS

AREAS DE MANUFACTURA Y MARKETING DONDE EXISTE UN CONFLICTO POTENCIAL

DE METAS

MARKETING vs MANUFACTURA

Meta en ConflictoLa meta operativa es la satisfacción del cliente

La meta operativa es la eficiencia de la producción

Área en conflicto

1. Amplitud de la línea de producción

2. Introducción de un nuevo producto

3. Programación de productos

4. Distribución física

5. Calidad

Comentario Típico

“Nuestros clientes demandan variedad”

“Los nuevos productos son nuestra razón de ser”

“Se necesita una respuesta más rápida. Los tiempos de entrega al cliente son demasiado largos”

“ Por qué nunca tenemos la mercancía correcta en inventario?

“ Por qué no podemos tener una calidad razonable a un costo bajo?

Comentario Típico

“La línea de productos es demasiado amplia: todo lo que conseguimos son corridas más cortas y poco económicas”

“Los cambios innecesarios y del diseño son prohibitivamente costosos”

“Necesitamos compromisos realistas que no cambien según las circunstancias”

“ No podemos pagar el costo de mantener inventarios tan grandes”

“Por qué debemos ofrecer opciones que son tan costosas y de poca utilidad para el cliente?

Page 17: Conflicto Poder y Politica II

ESTRATEGIASESTRATEGIAS

Establecer un sistema de procedimientos que permita a las partes en conflictotransmitir sus quejas y oír los puntos de vista de otros grupos.

Estructurar la actitud: proceso diseñado para influir en las actitudes de laparte opositora y animar a una relación gana- gana.

Buscar un tercero, arbitro, interno o externo para dirimir conflictos.

Intercambiando y rotando personal entre subunidades para animar a los grupos aaprender los puntos de vista de los demás.

Si la actitud no cambia porque se han desarrollado durante mucho tiempo, hayque cambiar a las personas: transfiriéndolas, promoviéndolas o despidiéndolas.

Establecer un sistema de procedimientos que permita a las partes en conflictotransmitir sus quejas y oír los puntos de vista de otros grupos.

Estructurar la actitud: proceso diseñado para influir en las actitudes de laparte opositora y animar a una relación gana- gana.

Buscar un tercero, arbitro, interno o externo para dirimir conflictos.

Intercambiando y rotando personal entre subunidades para animar a los grupos aaprender los puntos de vista de los demás.

Si la actitud no cambia porque se han desarrollado durante mucho tiempo, hayque cambiar a las personas: transfiriéndolas, promoviéndolas o despidiéndolas.

A NIVEL DE LAS ACTITUDES YLOS INDIVIDUOS:

A NIVEL DE LAS ACTITUDES YLOS INDIVIDUOS:

Page 18: Conflicto Poder y Politica II

ESTRATEGIASESTRATEGIAS

DIRECTOR GENERAL FUERTE:

Administra el conflicto y abre el debate,permitiendo a cada grupo

expresarse.

Crea consenso para llegar a unasolución y una decisión participativa.

Motiva para la cooperación y parael logro de metas

DIRECTOR GENERAL FUERTE:

Administra el conflicto y abre el debate,permitiendo a cada grupo

expresarse.

Crea consenso para llegar a unasolución y una decisión participativa.

Motiva para la cooperación y parael logro de metas

A NIVEL DE LAS ACTITUDES YLOS INDIVIDUOS:

A NIVEL DE LAS ACTITUDES YLOS INDIVIDUOS:

DIRECTOR GENERAL DEBIL:

Permite aumento del conflicto

Genera un vacío a nivel superior, permitiendo a los más fuertes

competir por el control.

Sino logra el consenso y la rivalidadaumenta, el conflicto se vuelve

destructivo.

DIRECTOR GENERAL DEBIL:

Permite aumento del conflicto

Genera un vacío a nivel superior, permitiendo a los más fuertes

competir por el control.

Sino logra el consenso y la rivalidadaumenta, el conflicto se vuelve

destructivo.

Page 19: Conflicto Poder y Politica II

PARA ENTENDER CÓMO YPOR QUÉ EL CONFLICTO

ORGANIZACIONAL SE RESUELVA A FAVOR DE DIFERENTES

SUBUNIDADES Y PARTES INTERESADAS, HAY QUE EXAMINAR

EL PODER.

PARA ENTENDER CÓMO YPOR QUÉ EL CONFLICTO

ORGANIZACIONAL SE RESUELVA A FAVOR DE DIFERENTES

SUBUNIDADES Y PARTES INTERESADAS, HAY QUE EXAMINAR

EL PODER.

QUÉ ES EL PODER Y CUÁL ES SU

FUNCIÓN EN EL CONFLICTO?

QUÉ ES EL PODER Y CUÁL ES SU

FUNCIÓN EN EL CONFLICTO?

Page 20: Conflicto Poder y Politica II

PODER ORGANIZACIONAL

PODER ORGANIZACIONAL

Capacidad de una persona o grupopara superar la resistencia de otrosa resolver un conflicto y lograr un

objetivo o resultado deseado.

Capacidad de una persona o grupopara superar la resistencia de otrosa resolver un conflicto y lograr un

objetivo o resultado deseado.

Capacidad de A para que B hagaalgo que B, de otra manera, no

habría hecho.

Capacidad de A para que B hagaalgo que B, de otra manera, no

habría hecho.

Poder = Coacción.Con poder se provocan resultados

que se desean por encima de la oposición de otros actores

La posesión de poder influye en laclase de decisiones que resuelvenel conflicto: decisiones sobre los

recursos o asignación de responsabilidades

La posesión de poder influye en laclase de decisiones que resuelvenel conflicto: decisiones sobre los

recursos o asignación de responsabilidades

. De dónde obtienen el poder las personas?

. Qué le da a la persona o grupo el poder parainfluir, moldear o controlar el comportamiento de otros?

Page 21: Conflicto Poder y Politica II

FUENTES DE PODER ORGANIZACIONAL

FUENTES DE PODER ORGANIZACIONAL

AUTORIDAD

Poder que es legitimado por los fundamentos legales

y culturales en los que se basa una organización.

Ejemplo: Autoridad del gerente dada por los estatutos

para uso de recursos y creación de valor.

Descentralización – Centralización

El otorgamiento de poderes es la descentralización

deliberada de autoridad para animar a los subordinados

a asumir responsabilidades en las actividades

organizacionales – Empoderamiento.

CONTROL SOBRELOS RECURSOS

Si toman decisiones que benefician laorganización, aumenta el poder.

Si se toman decisiones de control y de asignación de recursos, poder aumenta.Financieros, I&D, Marketing, entre otros.

Page 22: Conflicto Poder y Politica II

FUENTES DE PODER ORGANIZACIONAL

FUENTES DE PODER ORGANIZACIONAL

CONTROL SOBRELA INFORMACIÓN

El acceso a la información estratégica y el control

del flujo de información a, desde y entre las subunidades

es fuente considerable de poder en la toma de

decisiones y en el proceso de cambio

Información crítica: quién la tiene se lleva la mejor

parte.

INSUSTITUIBLE Si nadie más puede desempeñar las tareas que

una persona o subunidad desempeña, se haceinsustituible, poder alto.

CENTRALIDAD

El poder lo tiene quien esta en el centro del procesode manejo de la información y toma de decisiones.

Determinar subunidad esencial. Coca-cola Marketing

Page 23: Conflicto Poder y Politica II

FUENTES DE PODER ORGANIZACIONAL

FUENTES DE PODER ORGANIZACIONAL

CONTROL SOBRE LAINCERTIDUMBRE

La subunidad que pueda controlar las fuentes

principales de incertidumbre o las contingencias

a las que se enfrenta la organización, tienen

un poder significativo.

Ej. I&D en biotecnología.

PODER NO MOLESTO:CONTROL SOBRE LAS

PREMISAS DE LA TOMADE DECISIONES

Poder de la coalición dominante para controlarel proceso de toma de decisiones, de tal forma, que

éstas tomadas en una situación de conflicto, favorezcan sus intereses.

El poder que fluye de la capacidad de controlar laspremisas detrás de la toma de decisiones, es el

PODER NO MOLESTO, los demás no saben que lacoalición está moldeando su percepción o

interpretación en una situación.

Poder de la coalición dominante para controlarel proceso de toma de decisiones, de tal forma, que

éstas tomadas en una situación de conflicto, favorezcan sus intereses.

El poder que fluye de la capacidad de controlar laspremisas detrás de la toma de decisiones, es el

PODER NO MOLESTO, los demás no saben que lacoalición está moldeando su percepción o

interpretación en una situación.

Page 24: Conflicto Poder y Politica II

PODER INDIVIDUAL COMPARADO CON PODER ORGANIZACIONAL

PODER INDIVIDUAL COMPARADO CON PODER ORGANIZACIONAL

PODER LEGITIMO

Es la autoridad que le confiere la organización al puesto formal que un directivo detenta

PODER DE RECOMPENSA

Radica en la capacidad de otorgar premios (una promoción, un aumento salarial o felicitaciones)

PODER COERCITIVO

Autoridad de castigar o recomendar un castigo (memorando, sanción por días no remunerados)

PODER

EXPERTO

Deriva de una capacidad o conocimiento superiores de una persona en cuanto a las tareas que se están desarrollando.

PODER REFERENTE

Se deriva de las características personales: la gente desea ser como el director o identificarse con él debido al respeto y a la admiración.

Page 25: Conflicto Poder y Politica II

TIPOLOGIA DE ETZIONITIPOLOGIA DE ETZIONI

Tipos de Organizaciones Tipo de Poder

ControlUtilizado

Ingreso y permanencia

de los participantes a

través de

Compromiso personal de

los participantes

COERCITIVAS Coercitivo Premios y castigos

Coacción, imposición,

fuerza, amenaza, miedo

Alienativo (Es una respuesta

altamente negativa, de rechazo a lo ordenado. Se obedece porque no

se ven alternativas)

NORMATIVAS Normativo Moral y éticoConvicción, fe,

creencia, ideología

Moral y motivación

UTILITARISTA RemunerativoIncentivos

económicosInterés, ventaja

percibidaCalculador

Page 26: Conflicto Poder y Politica II

COMPARACION ENTRE PODER Y AUTORIDAD

COMPARACION ENTRE PODER Y AUTORIDAD

La AUTORIDAD también es una fuerza para lograr la obtención de los resultados deseados, pero sólo está determinada por la jerarquía formal y las relaciones de subordinación.

Existen tres propiedades que caracterizan la autoridad:

1. La autoridad se confiere a posiciones gerenciales

La gente tiene autoridad debido a los puestos que detentan

2. La autoridad es aceptada por los subordinados

Los subordinados cumplen debido a que creen que los detentadores del puesto tienen un derecho legítimo para ejercer la autoridad

3. La autoridad fluye de manera descendente en la jerarquía vertical

La autoridad existe con base en la cadena general de mando, en la cima jerarquía de autoridad más formal.

El PODER ORGANIZACIONAL se puede ejercer hacia arriba, hacia abajo y de manera horizontal en las organizaciones. La AUTORIDAD formal se ejerce hacia debajo de la jerarquía es la misma que el poder legítimo.

Page 27: Conflicto Poder y Politica II

USO DEL PODER: POLITICA ORGANIZACIONAL

USO DEL PODER: POLITICA ORGANIZACIONAL

A RAÍZ DE LOS BENEFICIOS QUE PUEDEN OBTENER LOS GERENTES

QUE USAN EL PODER PARA PROVOCAR EL CAMBIO QUE

RESUELVA CONFLICTOS A SU FAVOR, NO SORPRENDE QUE ESTOS

ADQUIERAN TANTO PODER COMO PUEDAN USARLO PARA CONSEGUIR

LO QUE DESEAN

A RAÍZ DE LOS BENEFICIOS QUE PUEDEN OBTENER LOS GERENTES

QUE USAN EL PODER PARA PROVOCAR EL CAMBIO QUE

RESUELVA CONFLICTOS A SU FAVOR, NO SORPRENDE QUE ESTOS

ADQUIERAN TANTO PODER COMO PUEDAN USARLO PARA CONSEGUIR

LO QUE DESEAN

Page 28: Conflicto Poder y Politica II

POLITICA ORGANIZACIONALPOLITICA ORGANIZACIONAL

POLITICA ORGANIZACIONAL:

Jeffrey Pfeffer:

“Actividades que se llevan a cabo en las organizaciones para

adquirir, desarrollar y usar elpoder y otros recursos, para

obtener los resultados que unindividuo desea en una situación en la que hay

incertidumbre o desacuerdo”.

GERENTEAPOLITICOS

No participan en política,

obtienen asignacionestediosas o responsabilidad

en proyectos de pocaenvergadura y nohay promociones

en sus carreras

GERENTEAPOLITICOS

No participan en política,

obtienen asignacionestediosas o responsabilidad

en proyectos de pocaenvergadura y nohay promociones

en sus carreras

GERENTESPOLÍTICOS

Consiguen proyectosvisibles e importantes, que

le permiten desarrollar su base de poder y

promocionarse

GERENTESPOLÍTICOS

Consiguen proyectosvisibles e importantes, que

le permiten desarrollar su base de poder y

promocionarse

Page 29: Conflicto Poder y Politica II

TACTICAS PARA PARTICIPAR EN LA POLITICA

TACTICAS PARA PARTICIPAR EN LA POLITICA

AUMENTAR LA INDISPENSABILIDAD

• Táctica de volver indispensable para la organización

• Posibilidad de no ser sustituido o de aumentar sucentralidad

AUMENTAR LA INDISPENSABILIDAD

• Táctica de volver indispensable para la organización

• Posibilidad de no ser sustituido o de aumentar sucentralidad

AUMENTAR LA CENTRALIDAD

• Haciéndose más esencial para la organización

• Aceptar responsabilidades que le pongan en contacto conmuchas funciones y con gerentes, elevan reputación.

. Elevan capacidad de obtener información y de disminuirincertidumbre

. Cultivan redes personales y de información para incrementarsuministro de escasos recursos

AUMENTAR LA CENTRALIDAD

• Haciéndose más esencial para la organización

• Aceptar responsabilidades que le pongan en contacto conmuchas funciones y con gerentes, elevan reputación.

. Elevan capacidad de obtener información y de disminuirincertidumbre

. Cultivan redes personales y de información para incrementarsuministro de escasos recursos

Page 30: Conflicto Poder y Politica II

TACTICAS PARA PARTICIPAR EN LA POLITICA

TACTICAS PARA PARTICIPAR EN LA POLITICA

ASOCIARSE CON GERENTES PODEROSOS

Detectar las que tienen poder. Los indicadores incluyenla reputación personal y la capacidad de:

1. Influir en los resultados de toma de decisiones2. Controlar recursos significativos

3. Mostrar símbolos de prestigio, estatus4. Aprovechar vínculos comunes: creen que los

valores que comparten son evidencia de fiabilidad overacidad.

ASOCIARSE CON GERENTES PODEROSOS

Detectar las que tienen poder. Los indicadores incluyenla reputación personal y la capacidad de:

1. Influir en los resultados de toma de decisiones2. Controlar recursos significativos

3. Mostrar símbolos de prestigio, estatus4. Aprovechar vínculos comunes: creen que los

valores que comparten son evidencia de fiabilidad overacidad.

FORMAR Y MANEJAR COALICIONES

• . De diferentes intereses, partes interesadas, individuos ysubunidades alrededor de una cuestión común.

. Crear alianzas al interior y exterior de la organización

FORMAR Y MANEJAR COALICIONES

• . De diferentes intereses, partes interesadas, individuos ysubunidades alrededor de una cuestión común.

. Crear alianzas al interior y exterior de la organización

Page 31: Conflicto Poder y Politica II

TACTICAS PARA PARTICIPAR EN LA POLITICA

TACTICAS PARA PARTICIPAR EN LA POLITICA

AUMENTAR LA POSIBILIDAD DE NO SER SUSTITUIDO

• Desarrollar habilidades especializadas que le permitensolucionar problemas de otros gerentes

• Controlar contingencias cruciales

• . Capacidad de proponer soluciones que incrementen suestatus y prestigio

AUMENTAR LA POSIBILIDAD DE NO SER SUSTITUIDO

• Desarrollar habilidades especializadas que le permitensolucionar problemas de otros gerentes

• Controlar contingencias cruciales

• . Capacidad de proponer soluciones que incrementen suestatus y prestigio

INFLUIR EN LA TOMA DE DECISIONES

• Dos tácticas para controlar el proceso de toma de decisionesy que el uso del poder parezca político:

CONTROLAR LA AGENDA: No incluir en la agenda aquellosasuntos que no apoyen o al contrario, que apoyen posiciones.

INCORPORAR A UN EXPERTO EXTERNO: Punto de vistaobjetivo usado para apoyar la posición de la coalición en el poder

INFLUIR EN LA TOMA DE DECISIONES

• Dos tácticas para controlar el proceso de toma de decisionesy que el uso del poder parezca político:

CONTROLAR LA AGENDA: No incluir en la agenda aquellosasuntos que no apoyen o al contrario, que apoyen posiciones.

INCORPORAR A UN EXPERTO EXTERNO: Punto de vistaobjetivo usado para apoyar la posición de la coalición en el poder

Page 32: Conflicto Poder y Politica II

PODER Y TACTICAS POLITICAS EN LAS ORGANIZACIONES

PODER Y TACTICAS POLITICAS EN LAS ORGANIZACIONES

TACTICAS PARA EL INCREMENTO DE LA BASE

DE PODER

TACTICAS POLITICAS PARA EL USO DEL

PODER

TACTICAS PARA MEJORAR LA

COLABORACION

1. Ingresar en áreas de alta incertidumbre

2. Crear dependencias

3. Suministrar recursos escasos

4. Cubrir las contingencias estratégicas

5. Realizar una solicitud directa

1. Construir coaliciones y expandir las redes

2. Asignar gente leal en puestos claves

3. Controlar las premisas de decisión

4. Realizar la legitimidad y pericia profesional

5. Crear metas superordenadas

1. Crear dispositivos de integración

2. Utilizar la confrontación y la negociación

3. Programar una consulta intergrupal

4. Rotar a los miembros

Page 33: Conflicto Poder y Politica II

LOS COSTOS Y LOS BENEFICIOS DE LA POLITICA

LOS COSTOS Y LOS BENEFICIOS DE LA POLITICA

La política organizacional es una parte integral de la toma de decisiones enuna organización.

Cuando se observen cambios en estrategias o estructura, se debe conocer lafunción que juega la política en esas decisiones.

Para manejar la política y obtener beneficios la organización debe establecer unEQUILIBRIO DE PODER, donde se consideren soluciones y puntos de vista

alternativos de todas las partes, incluyendo discrepancias.

Importante que el poder cambie con el tiempo, hacia la parte que pueda manejar mejor la incertidumbre y las contingencias.

Así mismo, dar poder a los que promuevan el cambio, mejoren la efectividadorganizacional y hagan asignación de recursos donde generen más valor.

El poder debe fluir hacia aquellos que puedan ser de más ayuda a laorganización. Cuando el equilibrio de poder entre las partes no obliga

a la asignación de recursos a donde puedan crear mayo valor, laefectividad organizacional se ve perjudicada.

La política organizacional es una parte integral de la toma de decisiones enuna organización.

Cuando se observen cambios en estrategias o estructura, se debe conocer lafunción que juega la política en esas decisiones.

Para manejar la política y obtener beneficios la organización debe establecer unEQUILIBRIO DE PODER, donde se consideren soluciones y puntos de vista

alternativos de todas las partes, incluyendo discrepancias.

Importante que el poder cambie con el tiempo, hacia la parte que pueda manejar mejor la incertidumbre y las contingencias.

Así mismo, dar poder a los que promuevan el cambio, mejoren la efectividadorganizacional y hagan asignación de recursos donde generen más valor.

El poder debe fluir hacia aquellos que puedan ser de más ayuda a laorganización. Cuando el equilibrio de poder entre las partes no obliga

a la asignación de recursos a donde puedan crear mayo valor, laefectividad organizacional se ve perjudicada.

Page 34: Conflicto Poder y Politica II

TACTICAS PARA MEJORAR LA COLABORACION

TACTICAS PARA MEJORAR LA COLABORACION

ESTRATEGIA GANAR - GANAR ESTRATEGIA GANAR - PERDER

1. Definir el conflicto como un problema mutuo

2. Perseguir resultados conjuntos

3. Encontrar acuerdos que satisfagan a ambos grupos

4. Ser abierto, honesto y preciso cuando se expresen las necesidades, metas y propuestas del grupo

5. Evitar amenazas (a fin de reducir la actitud defensiva de la otra parte)

6. Comunicar una posición de flexibilidad

1. Definir el problema como situación ganar-perder

2. Perseguir los resultados beneficiosos para el propio grupo

3. Forzar la claudicación del otro grupo

4. Ser deshonesto, impreciso y erróneo al comunicar las necesidades, metas y propuestas del grupo

5. Usar amenazas (para forzar la claudicación)

6. Comunicar un compromiso fuerte (rigidez) con respecto a la propia posición.

Page 35: Conflicto Poder y Politica II

BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA

JONES, Gareth R. Teoría Organizacional. Diseño y Cambio en las Organizaciones. Ed. Pearson, Prentice Hall. 5ª. edición, 2008.

DAFT, Richard. Teoría y Diseño Organizacional. Ed. Cengage. Learning. 9ª. Edición, 2007.

JONES, Gareth R. Teoría Organizacional. Diseño y Cambio en las Organizaciones. Ed. Pearson, Prentice Hall. 5ª. edición, 2008.

DAFT, Richard. Teoría y Diseño Organizacional. Ed. Cengage. Learning. 9ª. Edición, 2007.