Aparitia conflictelor în organizatii

1.      1. Cauze generatoare

Cauzele care genereaza starile conflictuale au la baza atât elemente de ordin

psiho-sociologic cât si elemente structurale ce caracterizeaza organizatiile. Sursa cea

mai frecventa de conflict o constituie interesele, sistemul de interes al indivizilor,

grupurilor, iar starile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al

grupului de a-si îndeplini sarcinile atribuite, nemultumirea fata de repartizarea

sarcinilor, interpretari si perceptii gresite, lipsa unei comunicari deschise, existenta unui

climat de neâncredere între oameni, relatii interpersonale dificile, teama de a lasa pe altii

sa se afirme, agresivitatea, intoleranta etc. – aceste cauze tinând mai mult de psihologia

grupului.

Deficientele în comunicare pot deveni surse ale conflictului, mai ales atunci când

nu sunt oferite informatii suficiente sau când informatiile sunt diseminate sub influenta

unor surse de zgomot, sau când sunt transmise pe canale inadecvate. Conflictele pot

aparea si în cazul în care atât emitatorul informatiilor, cât si receptorul sunt confruntati

cu diferite obstacole, psihologice sau organizationale.

Diferentele în pregatirea profesionala constituie o cauza a conflictului inerenta,

în orice grup sau organizatie. Competentele reprezinta potentialitati umane valorificate,

ca urmare a pregatirii, a experientei si a capacitatilor personale, de a dispune de

cunostintele si deprinderile necesare realizarii sarcinilor de munca. Dobândirea

competentelor necesita trecerea unei perioade de timp, în care pot fi acumulate stari

tensionale pe seama incapacitatii îndeplinirii unor sarcini si obligatii, iar sentimentul de

revolta apare ca urmare a comparatiei cu membrii grupului sau organizatiei.

Competitia este des utilizata ca o cale de obtinere a unei performante mai

ridicate, dar în cazul când nu este însotita de colborare, ea denegereaza usor în conflict.

Diferentele în perceperea realitatilor si în sistemul de valor 16116s181q i conduc

la conflicte pe seama unor divergente de opinii privind realitatea înconjuratoare.

Împartasirea unor valori diferite orienteaza conduitele, canalizeaza eforturile pentru a

atinge anumite scopuri, si încurajeaza stabilirea unor relatii interpersonale. Conflictul

este imitent pentru ca valorile sunt credinte durabile, modalitati de purtare specifice,

care introduc relatia de preferinta în raport cu un mod opus de purtare sau existenta.1[1]

Comportamentele dificile ale unor persoane sunt usor de recunoscut în

organizatii, ca urmare a reactiilor emotionale pe care le genereaza. Dupa parerea

expertilor, oamenii cu adevarat dificili sunt rari, în schimb oricine poate avea

comportament dificil la un moment dat, iar persoanele cu probleme comportamentale

(colericul, încapatânatul, bârfitorul etc) pot crea o atmosfera insuportabila la locul de

munca.

Echitatea la locul de munca este strâns legata de procesul motivational. Angajatii

sunt cei mai motivati sa contribuie la eficienta organizatiei atunci când ceea ce ofera

(timp, loialitate, cooperare) se afla in raport direct proportional cu ceea ce primesc in

schimb. Perceptia de echitate este însa influentata puternic si de ceea ce se crede ca

primesc ceilalti. Preceptele echitatii trebuie aplicate în special sistemelor de retribuire si

au ca principala finalitate evitarea speculatiilor si a tensiunilor nedorite.

2. 2. Conflictul interpersonal

Aceasta este este procesul prin care o persoana, un grup, sau un departament

frustreaza pe altul de la obtinerea scopului propus.

Este foarte importanta sesizarea unui astfel de conflict înca din faza sa incipienta

pentru ca el sa fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el

le poate folosi cu mult tact. În primul rând comportamentul unei persoane aflata într-un

astfel de conflict este antagonic, ea are o atitudine negativista, considerând partea opusa

nerezonabila. Semnele care atrag atentia asupra unui conflict interpersonal aflat în faza

incipienta pot fi: porecle care se atribuie între membrii unei organizatii, sabotajul de

orice fel, agresiunea (verbala si, sau fizica). Este foarte important ca un bun manager sa-

si cunoasca colectivul pentru a putea face un discernamânt clar între agresivitatea în

1

limbaj dintre doua persoane care se simpatizeaza si doua persoane care care nu pot sa

lucreze impreuna

Acest conflict interpersonal poate avea mai multe cauze, mentionând câteva dintre ele:

- Identificarea si disocierea de grup. Nu toate grupurile din interiorul unei

organizatii sunt compacte, ele pot fi formate dupa principii care nu întotdeauna sunt

obiective. Bineânteles ca în grupurile în care relatiile nu sunt bine legate va exista mereu

câte un “profitor” care se va identifica cu grupul în cazul în care se va înregistra un

succes, iar în cazul în care grupul esueaza într-un proiect persoana în cauza se va

disocia, gasindu-si mereu o scuza. De aici se poate isca foarte usor un conflict, pentru ca

nimenui nu-i place sa fie certat pentru greselile altuia si nici sa-i fie furate laudele bine

meritate.

- Interdependenta. Când o persoana, un grup, sau un departament are o putere

decizionala asupra unei altei parti similare, poate aparea un conflict interpersonal

doarece fiecare parte are o putere de a decide asupra celeilalte.

- Diferentele de putere, statut si cultura. Atunci când puterea decizionala este

unidirectionala în sensul ca numai una din parti are putere asupra celeilalte, conflictul

poate aparea daca partea cu puterea este injusta si nu ia decizii corecte. Deci putem

spune ca X are o putere diferita fata de Y, iar acesta din urma va fi mereu nemultumit de

acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o problema numai atunci când este

invers proportional cu puterea unei persoane. Daca acelasi detinator al puterii, X, este pe

scara sociala mai jos decât Y si cu toate acesta la nivelul organizational al companiei are

o putere mai mare, atunci se pot naste conflicte. În ultimul rând trebuie amintit ca exista

nenumarate culturi interioare companiilor, fiecare organizatie dezvoltâtnd o anumita

politica, si de obicei este bine ca aceste culturi sa nu se intersecteze.

- Ambiguitatea. O organizatie economica trebuie sa aiba, pentru o buna

functionare, o structura interna clara. Atât timp cât acest lucru nu este îndeplinit,

managerului companiei îi este foarte greu sa aprecieze sau sa critice persoana

responsabila de un succes sau de un esec. Aceasta incorectitudine în decizii poate fi un

factor important al declansarii unui conflict, pentu ca nimanui nu îi place sa fie criticat

pentru o vina care nu îi apartine, dupa cum nu exista persoane care sa se bucure de

faptul ca altcineva primeste laude pentru munca sa. Este important deci ca fiecare

companie sa aiba o organigrama cât mai clara si explicita pentru a putea înlatura acest

factor de risc în declansarea conflictelor.

- Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice, materiale dintr-o

intreprindere este de cele mai multe ori un factor declansator de conflicte, sau poate de

asemenea fi un puternic accelerator al unui astfel de conflict.

2. 3. Aparitia conflictului

Dupa cum am prezentat anterior, exista mai multe cauze care pot duce la aparitia

unui conflict comunicational interpersonal, prin urmare exista mai multe feluri de

desfasurare a unui astfel de conflict. Cu toate acestea, specialistii în domeniu au cu totii

în comun punctul de vedere ca putem studia doua tipuri de conflicte interpersonale:

conflictul pe orizontala – care presupune un conflict între doua persoane cu acelasi grad

de putere, raspundere, pregatire, etc si conflictul pe verticala, între doua persone care

difera din toate punctele de vedere anterior mentionate.

În cele ce urmeza descriem principalii pasi de dezvoltare al unui conflict

interpersonal:

- orice conflict interpersonal debuteza printr-o diferenta de opinii între doua sau

mai multe parti într-o anumita problema. Odata cu trecerea timpului aceasta diferenta

de opinii se accentueaza si se ajunge ca partile implicate în acest conflict sa fie mai

interesate de victoria într-un astfel de conflict decât sa se concentreze asupra rezolvarii

situatiei conflictuale.

- odata cu dezvoltarea conflictului, partile beligerante încep sa-si ascunda

recproc informatii importante si sa lanseze false informatii, zvonuri unii despre altii.

- odata cu aceasta etapa încep sa se formeze grupuri de opinie în jurul uneia sau

alteia dintre parti, constatându-se astfel o coeziune interioara a grupului si o antipatie,

ura fata de grupul advers. Bineînteles ca pot exista si angajati care pot sa nu ia partea

niciunuia dintre grupuri si atunci acestia sunt considerati outsideri si treptat ei sunt

exclusi, paradoxal, de catre ambele grupuri, cu toate ca nu sustin pe nimeni.

- în ultima faza a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt

promovati printr-o conventie tacita la functia de lider de opinie si de grup, opinia lor

fiind identficata cu cea a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri negative

referitoare la adversari, iar în paralel se desfasoara o intensa campanie de promovare a

autoimaginii ca fiind în totalitate pozitiva.

- se ajunge astfel ca intreaga organizatie sa fie cuprinsa de respectivul conflict,

care astfel impiedica desfasurarea activitatilor în mod normal, iar cele doua grupuri nu

mai au contact decât în situatii de stricta necesitate si în cadru formal.

Astfel conflictul în aceasta faza poate ameninta însasi existenta companiei, iar

rezolvarea situatiei se poate face numai prin masuri drastice (cum ar fi concedierea

persoanelor cele mai recalcitrante), dar succesul operattunii nu este garantat, pentru ca

problema care a pornit razboiul a fost trecuta pe un plan secudar si au aparut altele mult

mai noi.

2. 4. Tipologia conflictelor

O prima tipologie a conflictelor este oferita de natura partilor aflate în conflict.

Se mai poate vorbi si de conflicte de structura, generate si care se desfasoara în structure

de roluri, de putere ierarhica a unei organizatii.

Alta distinctie importanta se face între conflictele rationale si cele irationale,

acestea din urma fiind conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a

unui grup, fiind vorba de obicei de conflicte neconstientizate.

Conflictele rationale sunt constientizate, au un scop si o baza clara pentru partile

angajate în conflict si tin de domeniul intereselor rationale ale grupului. Deosebirea

dintre aceste doua tipuri de conflicte poate fi înteleasa recurgând la analogia psihicului

uman si organizatie, cum face R. Nevitt Sanford2[2], care presupune ca o organizatie

poate fi analizata din perspective a trei component sistematice, care denumesc trei

paliere distinct ale oricarei organizatii:

- irational (nivelul impulsurilor)

- institutional (nivelul constiintei)

- rational (egoul).

Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte, cele irationale

fiind generate de trasaturi particulare, de interes particulare ale indivizilor sau

grupurilor; cele de la nivel institutional sunt generate de situatia organizationala creata

de structura organizatorica; conflictele rationale – generate de motive ce tin de rational,

de scopuri sociale stabilite rational. Atunci când exista un conflict între niveluri, se

poate vorbi, fie de imaturitate (conflict între nivelul irational si cel institutional), fie de

vicii de fond, lipsa de integrare si coeziune a organiatiei (conflict între nivelul

institutional si cel rational). Conform aceluiasi autor, exista, însa situatii anormale, în

care indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea success, situatii în care atitudinile

2

si actiunile de tip deviant sunt atât de raspândite, încât situatie se modifica complet,

patologicul devenind normal si viceversa; exemple relevante în acest sens ar fi Hitler si

Stalin, si societatile create de ei.

Deoarece conflictele prezinta o varietate extraordinara, clasificarea lor se

dovedeste a fi foarte dificila; însasi criteriile dupa care diferite autori încearca

clasificarea conflictelor sunt foarte variate, în functie de partile implicate în conflict, de

locul aparitiei, modul de desfasurare, consecintele acestora, etc.

Dupa Hellriegel, Slocum Jr. si Woodman (1992)3[3] esenta conflictului consta

într-o incompatibilitate sau într-o neântelegere între personae, grupuri sau idei, si se

rezuma la câteva forme de baza:

conflictul de scop – în care dorintele, afirmatiile sau consecintele asteptate ale unei

personae sau ale unui grup apar a fi incompatibile

conflictul cognitiv – în care ideile, gândurile sau opiniile sunt percepute ca fiind

incompatibile

conflictul afectiv – în care sentimentele, emotiile sau atitudinile sunt imcompatibile,

adica oamenii sunt efectiv suparati unii pe altii

conflictul de procedura – în care procedurile alese pentru atingerea anumitor obiective

într-o situatie concreta sunt diferite (Negocierele patronat – sindicat sau sindicat –

management contin conflicte procedural chiar înainte de a începe negocierile efective).

Luthans (1985)4[4] considera ca în organizatiile clasice exista patru tipuri

fundamentale si predominante de conflicte structurale:

conflictul ierarhic – în care sunt implicate diferite nivele ale organizatiei (ex.: decanul

unei facultati poate fi în conflict cu sefii de catedra, dar în acelasi timp si cu rectorul

universitatii)

34

conflictul functional – apare de obicei între diferitele departamente, servicii sau directii

functionale ale organizatiei

conflictul între conducere si subordonati – apare atunci, când conducerea nu dispune de

o strategie motivationala adevarata în stimularea oamenilor, sau când nu dispune de o

autoritate informala

conflictul între formal si informal – apare atunci când normele informale pentru

obtinerea performantei întro organizatie nu sunt compatibile cu normele formale.

Brown (1982)5[5] mentioneaza trei tipuri de conflicte:

conflictul normal – apare între diferite servicii sau sectii si sectorul productive

conflictul latent – apare între seful autoritar si subordonatii lui

conflictul escaladat – apare între management si sindicat, în cazul unui conflict de

munca declansat, în care nici una din parti nu vrea sa cedeze.

Kolb si Bartunek (1979)6[6] amintesc tot trei tipuri de conflicte:

conflictul functional – între diverse servicii functionale, care prin natura activitatii lor au

interese diferite, cu toate ca sunt obligati sa lucreze împreuna, datorita intereselor lor

comune

conflictul de prestigiu sau de putere – apare cel mai frecvent în orice organizatie, între

diferite personae, departamente, grupuri si servicii. Acest gen de conflict poate avea

forma si intensitate variata.

conflictul socio-cultural – între diferitele personae angajate în cadrul organizatiei, dar

care apartin unor etnii sau rase diferite, pot proven din locuri diferite, având o baza, o

traditie sau o pregatire cultural variata.

56

Arnold si Feldman (1986)7[7] diferentieaza patru tipuri de conflicte între roluri:

conflict intra-emitator – dintre unul si acelasi emitator de roluri pleaca asteptari sau

cerinte conflictogene

conflict inter-emitator – diferitele asteptari ce pleaca de la diferitele emitatori de roluri

nu sunt compatibile

conflict inter-roluri – satisfacerea concomitenta a diferitelor roluri, apartenenta la

sisteme sociale diferite au ca efect conflictele.

conflict roluri-persoana – emiterea de roluri este incompatibila cu valorile, motivele,

atitudinile celui care le executa.

Alaturi de conflictul de rol, mai detin consecinte negative asupra conduitei,

ambiguitatea si suprasolicitarea rolurilor. Prima se refera la semnificatiile multiple ale

pretentiilor de conduit, si apare în momentul carentei de informatii, în abordarea de

probleme neclare si în reguli de organizate cu întelesuri multiple. Suprasolicitarea de

roluri însemana ca asteptarile sunt compatibile cu sistemul propriu de valori, dar

cantitativ sunt prea numeroase.

Organizatiile pun în practica un sistem de reguli care permit stabilirea

prioritatilor între nevoile tehnologice, economice, comerciale si umane. În acest context

Burke (1972)8[8] distinge conflictul de putere de alte tipuri de conflicte, deoarece exista

permanente divergente pentru a influenta stabilirea prioritatilor unei organizatii,

elemente ce corespund propriilor interes. Astfel, Bruke distinge zece mari categorii de

conflicte de putere:

- dezacordul asupra teritoriilor de putere

- disonantele în interpretarea valorilor sau culturii organizationale

78

- divergente asupra obiectivelor puterii

- opozitia la puterea legitima

- frustratie la putere

- reactii la schimbarile provocate de exercitarea puterii

- conflictele provocate de configuratia sarcinilor

- conflicte asupra mijloacelor

- conflicte asupra finalitatilor strategice

- conflictul de putere personala.

Aceste zece categorii pot fi grupate, în functie de realitatea pe care o acopera si

de natura elementelor care le caracterizeaza, în doua mari clase: conflicte concrete

(compuse din actiuni reale) si conflicte de intentie (resortul lor principal fiind

distorsiunea si iluzia ca mijloc de transmitere).

2. 5. Stiluri de rezolvare a conflictelor

Studiile arata ca oamenii au tendinta de a aborda conflictele întrun anumit fel. De

aceea, confruntându-se cu o situatie conflictuala, unii oameni vor sa câstige totul cu

orice pret, unii vor sa gaseasca o solutie optima, unii vor sa se retraga, altii vor sa fie

îndatoritori, iar altii vor sa „împarta diferentele”.

Aceste cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezinta de fapt o intentie de

a rezolva un conflict între parti. Însa comportamentul partilor aflate în conflict poate fi

diferit de intentiile lor din cauza unor greseli si cuprinde declaratiile, actiunile si

reactiile lor, comportamentul conflictual fiind un proces dinamic de interactiune.

Evitarea - presupune comportament neasertiv si necooperant. Oamenii folosesc

acest stil pentru a se mentine departe de conflicte, a ignora neîntelegerile sau a ramâne

natural. Atunci când conflicte nerezolvate afecteaza realizarea scopurilor, stilul de

evitare va duce la rezultate negative pentru firma. În anumite circumstante însa, acest

stil poate fi dezirabil, atunci când: problema este minora si numai de o importanta

trecatoare si ca atare nu se justifica timpul si energia cheltuita pentru aparitia unui

conflict; informatia pusa la dispozitia individului este insuficienta pentru a se preocupa

de conflict în perioada respectiva; puterea individului este prea mica în comparatie cu al

celuilalt, asa încât exista sanse mici de a realiza o schimbare; alti indivizi pot sa rezolve

mai degraba conflictul.

Fortarea - presupune comportament asertiv si necooperant si reflecta o abordare

câstig-pierdere a conflictului interpersonal. Cei care folosesc acest stil încearca sa-si

atinga propriile scopuri fara sa se gândeasca la altii. Deseori, fortarea presupune putere

coercitiva. Bineînteles atitudinea „eu împotriva ta” nu duce prea departe în afaceri, în

special când partile au nevoie de o relatie pe termen lung. Cu toate acestea, exista

situatii în care fortarea poate fi necesara, atunci când: cazurile de urgenta cer o actiune

rapida; trebuie acceptate mai multe actiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea

organizationala si supravietuirea; persoana trebuie sa actioneze pentru a se proteja pe

sine însasi si pentru a-i opri pe ceilalti sa profite de pe urma sa.

Acomodarea - stilul de acomodare reprezinta un comportament de cooperare,

dar neasertiv. Ea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în

directia încurajarii cooperarii cu ceilalti, a acceptarii dorintelor celorlalti. În general,

acomodarea este privita bine de ceilalti, dar uneori poate fi considerata ca o slabiciune

sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficienta pe termen scurt, atunci când:

indivizii sunt într-o potentiala situatie exploziva de conflict emotional care trebuie

evitata cu calm; pastrarea armoniei si evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe

temen scurt; conflictele sunt cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor si nu

pot fi rezolvate asa de usor.

Colaborarea - reprezinta un comportament asertiv si puternic de cooperare. Ea

reflecta o abordare câstig-câstig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când partile

implicate în conflict urmaresc fiecare sa satisfaca deplin nevoile tuturor partilor si cauta

un rezultat benefic pentru toti. Oamenii apropiati acestui stil tind sa aiba urmatoarele

caracteristici: considera conflictul normal, folositor si chiar ducând la o solutie mult mai

creativa daca este gestionat corespunzator; au încredere în ceilalti; considera ca un

conflict rezolvat în favoarea tuturor duce la acceptarea unanima a solutiei.

Colaborarea este utila, în special în situatiile când: se impune un grad mare de

interdependenta, de aceea se justifica cheltuirea de timp si energie pentru rezolvarea

diferendelor dintre indivizi; indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi sa

interactioneze între ei; sansele de succese sunt reciproce, în special pe termen lung,

pentru rezolvarea disputei printr-un proces câstig-câstig; exista suficient suport

organizational pentru acceptarea timpului si a energiei necesare în rezolvarea disputei

prin colaborare.

Compromisul - este comportamentul aflat la un nivel intermediar între

cooperare si asertivitate. Se bazeaza pe „a oferi si a primi” si presupune o serie de

concesii. Compromisul este adesea folosit si general acceptat ca o metoda de rezolvare a

conflictului. Aici nu exista un învingator sau un perdant clar, mai degraba se

demonstreaza o dorinta de a rationaliza obiectul conflictului si a accepta solutia care

ofera o satisfacere incompleta a nevoilor partilor. Prin urmare, caracteristica distinctiva

a compromisului este aceea ca fiecare parte intentioneaza sa renunte la ceva. Comparat

cu colaborarea, compromisul tinde sa nu maximizeze satisfactia agregata, ci mai

degraba atinge o satisfacere moderata, partiala pentru fiecare în parte. Stilul este utilizat

atunci când: întelegerea duce la îmbunatatirea situatiei dintre parti sau macar împiedica

înrautatirea care ar putea aparea din cauza neântelegerilor; nu este posibil sa se ajunga la

un acord de tipul câstig-câstig; scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaza

acordul cu propunerile.

2. 6. Managementul conflictului

Daca un conflict este distructiv, partile si managerii trebuie sa-l reduca si invers,

daca nivelul e prea scazut, este necesara intensificarea situatiei conflictuale. Aceasta se

genereaza prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare si stimulare,

care îi permit managerului sa controleze nivelul de conflict.

Asadar, putem concluziona ca managementul conflictului este un proces de

recunoastere a rolului exact al unui conflict între indivizii si grupurile unei organizatii si

de folosire a tehnicilor de decizie si stimulare, astfel încât sa creasca eficienta

organizatiei.9[9]

Managerul are o multitudine de variante de strategii de mediere a situatiilor

conflictuale, optiunile variând de la impunerea unei solutii de rezolvare a conflictului

pâna la încurajarea partilor în litigiu sa rezolve conflictul pe cont propriu. O abordare

cunoscuta a clasificarii si întelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi

gradul de control detinut de catre arbitri care mediaza conflictul pe parcursul acestui

proces (procedurile si activitatile implicate în ajungerea la o solutie de rezolvare) si

gradul de control detinut de arbitru cu privire la obtinerea rezultatului (rezolvarea reala a

conflictului) deciziei finale,

considerate ca fiind doua dimensiuni principale. Folosind aceste doua axe, pot fi

identificate urmatoarele strategii de intrventie:

Strategia de control prin mediere: Managerul intervine în conflict prin

influentarea procesului de obtinere a deciziei finale (si anume, faciliteaza interactiunea,

ajuta la comunicare, explica unei parti punctul de vedere al celeilalte parti, clarifica

problemele, expune reguli de abordare a conflictului, mentine ordinea pe parcursul

desfasurarii discutiilor), dar nu încearca sa dicteze sau sa impuna o decizie finala (desi

el sau ea ar putea sa propuna solutii); decizia finala este stabilita de catre partile aflate în

litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scazut asupra

rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere).

Strategia de control partial: Managerul intervine în solutionarea conflictului prin

influentarea rezultatului deciziei finale (si anume, îsi asuma întregul control asupra

deciziei finale, decide, impune decizia finala partilor în litigiu), dar nu încearca sa

9

influenteze procesul; partile în litigiu detin controlul în legatura cu ce informatii sunt

prezentate si modul în care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra

rezultatului, dar un control scazut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul,

adjudecarea, interventii adverse).

Strategia controlului scazut: Managerul nu intervine în mod activ în rezolvarea

conflictului; ori îndeamna partile sa-si rezolve conflictul pe cont propriu, ori ramâne

doar în afara conflictului; un control scazut, atât asupra procesului, cât si al rezultatului

(de exemplu, încurajarea sau îndrumarea partilor sa negocieze sau sa-si rezolve

conflictul ele însele, oferind un stimulent).

Strategia controlului deplin: Managerul intervine în conflict prin influentarea

procesului si a rezultatului (si anume, decide ce informatii urmeaza sa fie prezentate si

modul în care acestea trebuie sa fie prezentate si adopta, de asemenea, decizia finala); le

adreseaza partilor în litigiu întrebari specifice în legatura cu conflictul, pentru a obtine

informatii, si impune o decizie finala; managerul detine controlul deplin asupra deciziei

finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat atât asupra procesului, cât si al

rezultatului.

Strategia controlului limitat: Managerul intervine în conflict prin împartirea

controlului asupra procesului si rezultatului cu partile în litigiu (si anume, managerul si

partile în litigiu convin împreuna asupra procesului de stabilire a deciziei finale si se

straduiesc sa ajunga la un consens în ceea ce priveste decizia de rezolvare); lucreaza cu

partile în litigiu pentru a-i ajuta sa ajunga la o solutie prin facilitarea interactiunii, prin

ajutorul acordat în procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; în plus, îsi

asuma un rol activ în evaluarea optiunilor, recomandarea solutiilor, convingerea partilor

în litigiu sa le accepte si în îndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra

procesului managerial si asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor în

cadrul grupului, un arbitraj moderat).

Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 25-28